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13/03/06 1© Fabien Blanchot – CREPA/DRM – Cahier de recherche 2006.3 - mars 2006
 
CREPA - DRMQU’EST-CE QU’UN MANAGER D’ALLIANCES ?Fabien Blanchot, Université Paris-Dauphine
fabien.blanchot@dauphine.fr  
CAHIER DE RECHERCHE N° 2006.3Mars 2006Résumé
Alors que les alliances inter-firmes se multiplient et qu’elles représentent une part croissantedes recettes des entreprises, la mission, les rôles et le profil des managers d’alliance(s) sontencore mal connus. Cette recherche fait le point sur les connaissances disponibles ens’appuyant sur la littérature de recherche, des entretiens avec des responsables d’alliances etles informations communiquées par les entreprises ou la profession. Il ressort que le manager d’alliance(s) n’est pas un manager comme les autres, compte tenu de sa position d’interface.C’est un bâtisseur et un pilote confronté à des challenges spécifiques et qui doit se départir des approches traditionnelles en situation hiérarchique. Les compétences relationnelles(savoir-être) apparaissent centrales dans ce métier, ce qui est cohérent avec l’exigence deconstruction d’un capital social et de catalyse pour qu’il y puisse y avoir création de valeur collective.Mots-clés : manager d’alliances, missions, rôles, profil, métier, filiales communes, joint-ventures.
UNIVERSITE PARIS-DAUPHINEPlace du Maréchal de Lattre de Tassigny – 75775 Paris Cedex 16 – France
 
13/03/06 2© Fabien Blanchot – CREPA/DRM – Cahier de recherche 2006.3 - mars 2006
 
Qu’est-ce qu’un manager d’alliance(s) ?
1
 
Par Fabien Blanchot, université Paris-DauphineLes alliances inter-firmes contribueraient à plus de 20% des recettes des plus grandesentreprises mondiales
2
. Par exemple, le pharmacien Merck reconnaît que 38% de son chiffred’affaires est le fruit d’alliances et pense que sa survie passe par des partenariats réussis
3
. EnFrance, l’enquête sur les relations interentreprises conduite en 2003 fait ressortir que les trois-quarts des entreprises de vingt personnes et plus de l’industrie manufacturière entretiennent aumoins une relation de coopération avec d’autres firmes
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. Les alliances concernent donc la plupart des entreprises et peuvent constituer un levier stratégique majeur. Ce sont desrelations qui se caractérisent par au moins trois particularités
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. Premièrement, elles sontétablies entre des organisations qui sont et demeurent juridiquement indépendantes. Les co-contractants peuvent avoir tout type de profil: organisations publiques ou privées,multinationales ou PME, entreprises concurrentes, situées à des stades différents d’une mêmefilière ou appartenant à des champs concurrentiels différents... Deuxièmement, elles sontconçues conjointement par les partenaires. Comme le précise Gazier (1993, p. 97), «
il y acoopération et coopération. L’intérêt bien compris des participants à une entreprise lesamène à collaborer et à poursuivre ensemble un objectif défini par certains d’entre eux : maisc’est autre chose que d’établir ensemble la nature même des activités et les modalités de lacollaboration, ce qui est véritablement coopération
». Troisièmement, elles se traduisent par des engagements explicites réciproques dont l’exécution s’inscrit dans la durée. Cesengagements peuvent porter sur des contributions diverses qui dépendent de l’objet del’accord. Dans certains cas, les partenaires décident de réaliser leur opération conjointe dansle cadre d’une filiale commune (joint-venture ou JV dans la langage anglo-saxon).Quels sont les missions et rôles de ceux qui doivent concevoir et gérer ces relations et quel estleur profil ? Ce sont les principales questions auxquelles on souhaite ici apporter des élémentsde réponse. À cet effet, on a puisé dans trois types de ressources. Tout d’abord, on emprunte àla littérature de recherche sur les alliances. Ensuite, on utilise les informations que l’on acollectées lors d’entretiens et d’échanges avec des responsables d’alliances, notamment dansle cadre de réunions organisées par des associations de professionnels
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. Enfin, on exploite lesinformations disponibles dans la presse, sur des sites d’entreprises ou de cabinets de conseilconcernant le métier de responsable d’alliances (déclarations de responsables d’alliances,communiqués de presse d’entreprises concernant la nomination d’un responsable d’alliances, points de vue de consultants…).
1
Une version plus courte et remaniée de ce texte est à paraître dans Barabel M. et Meier O. (2006), Manageor,éditions Dunod, Gestion Sup.
 
2
Gary L. (2004), « A Growing Reliance on Alliance », Harvard Management Update, avril;www.idc.com;www.vantagepartners.com 
3
Le Monde du 6-7 novembre 2005
4
Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie - SESSI
5
Voir Blanchot, 1999a pour des précisions.
6
En France, on en a identifié deux principales : l’ASAP (Association of Strategic Alliance Professionnals)France qui est une « extension » de l’association américaine éponyme et l’ADALEC qui se définit commel’Association Nationale des Directeurs de Partenariat. L’auteur est membre du comité exécutif de la première etest intervenu pour la seconde, notamment dans le cadre de la remise du prix de la meilleure entreprise partenariale.
 
13/03/06 3© Fabien Blanchot – CREPA/DRM – Cahier de recherche 2006.3 - mars 2006
 Ce qui se dégage des données disponibles, avant toute autre chose, c’est la diversité desvocables utilisés pour faire référence aux acteurs de la profession. On trouve, en français, lestermes de manager d’alliance(s), de responsable d’alliance(s), de directeur d’alliances, dedirecteur des partenariats, d’ « allianceur »
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… et, en anglais, des termes aussi divers que :alliance professional, alliance manager, strategic alliance manager, alliance acount manager,strategic alliance executive, Vice-President Alliance, VP corporate alliances, VP Channelsand partners, Responsible for leading partnerships, VP of Partner Business Management,Global Director for Strategic Alliances, VP of industry Partner Strategy Worlwide, AllianceDirector… Cette diversité reflète en fait à la fois la jeunesse de la profession et la variété desstatuts qu’elle recouvre. On utilisera ici arbitrairement les termes de manager d’alliance(s), deresponsable d’alliance(s), ou d’allianceur pour faire référence aux acteurs de la professiondans son ensemble.
1. Missions et rôles des managers d’alliances
Pour caractériser ces missions et rôles, on peut procéder de différentes manières.Premièrement, il est possible de partir d’observations de la réalité (consistant à suivre en permanence le travail de responsables d’alliance, en étant à côté d’eux) et d’en induire, par généralisation, les missions et rôles types des responsables d’alliances. Deuxièmement, il est possible d’interroger les responsables d’alliance pour en savoir plus sur les caractéristiques deleur métier. On récolte alors un ensemble de perceptions sur ce que sont ou devraient être(souhaits) les missions et rôles des allianceurs. Il s’agit donc d’une approximation du métier réel des allianceurs. Troisièmement, il est possible de consulter les définitions de posterédigées par les entreprises, les cabinets de conseil ou des associations professionnelles. Onobtient dans ce cas un aperçu de ce qui est attendu des organisations (ce qui peut ne pascorrespondre aux désirs des allianceurs). Quatrièmement, enfin, il est possible de partir desconnaissances acquises sur les enjeux et facteurs clés de succès (FCS) des alliances et d’endéduire les missions et rôles requis des responsables d’alliances. En principe, les résultatsobtenus devraient coïncider avec les attentes formulées par les organisations (à travers leursdéfinitions de poste).À notre connaissance, il n’existe pas, à ce jour, de recherche visant à rendre compte de laréalité du métier d’allianceur en observant au quotidien ses activités. Il ne semble pas non plus exister d’études de grande envergure sur les perceptions des allianceurs concernant lesmissions et rôles de leur profession. Pour pouvoir se construire une représentation du métier,on procède en conséquence en deux temps. D’abord, on définit ce que devraient faire lesmanagers d’alliances, compte tenu des connaissances acquises sur les conditions de réussitedes alliances. Ensuite, on évalue et affine ce cadre de référence, à partir des informations donton dispose en provenance de la profession et des entreprises.
 Missions et rôles théoriquement requis
Ici, on considère que la mission fait référence aux finalités de la profession ou du métier demanager d’alliances et que le rôle renvoie aux activités qui doivent être réalisées dans le cadrede la ou des missions définies.Pour le moins, les responsables d’alliance devraient avoir pour 
mission
de contribuer à laréussite de l’alliance ou des alliances dont ils ont tout ou partie de la responsabilité. Cetteréussite peut se mesurer sur quatre dimensions génériques (Blanchot, 2006) : la qualité de la
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terme né, à la connaissance de l’auteur, lors de réunions ASAP France (Association of Strategic AllianceProfessionals)
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