© Fabien Blanchot – CREPA/DRM – Cahier de recherche 2006.1 - janvier 2006
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? Beaucoup affirment que les échecs des alliances sont nombreux. Selon les études, ilsseraient de l’ordre de 50% (Barringer et Harrison, 2000 ; Bearing Point, 2004
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). Quel que soit ledegré de pertinence de ce nombre, les études de cas montrent bien qu’il existe de réels échecsmais aussi de belles réussites dans les alliances. Après avoir discuté du sens que l’on peut donner à ces concepts d’échec et de réussite ou succès et dressé un panorama des « macro-facteurs »explicatifs de la performance des alliances (section 1), on traitera successivement du rôle ducontexte (section 2), du profil des parties prenantes (section 3) et des attributs de l’alliance(section 4) dans la dynamique des alliances.
1. Le système d’appréciation des alliances: panorama des indicateurs et des facteursd’influence
L’évaluation d’un mode organisationnel, quel qu’il soit, ne va pas sans poser problème. Ainsi,March et Sutton (1997) identifient au moins trois limites à l’étude de la performanceorganisationnelle :
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Instabilité de l’avantage en termes de performance : quand une pratique managériale estréputée améliorer la performance, elle finit par être imitée, de sorte qu’elle n’a plus d’effetdiscriminant entre les firmes en concurrence. Toutefois, certains avantages potentiellementdistinctifs en termes de performance sont difficilement imitables, même s’ils sont connus(Barney, 1991). Mais la plupart des recherches testent l’impact des politiques retenues par lesentreprises plutôt que les pratiques effectivement mises en œuvre de sorte qu’il existe un biaisimportant en matière de mesure et de fiabilité des résultats relatifs aux facteurs de performance.
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Complexité des phénomènes de causalité : beaucoup de recherches observent variablessupposées indépendantes (facteurs explicatifs de la performance) et variable supposéedépendante (performance) en même temps, de sorte qu’il n’est pas possible d’être sûr, en casde corrélation, du sens de la relation causale. Par ailleurs, les relations causales peuvent êtremutuelles : la performance passée peut avoir des effets sur la performance future parcequ’elle peut affecter les variables explicatives de la performance future. Ainsi, il peut exister des phénomènes d’auto-renforcement
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en cas de mauvaise ou bonne performance ou, aucontraire, des effets compensatoires. Par exemple, l’échec peut favoriser les efforts derecherche, la réduction du slack organisationnel et la baisse des ambitions, chacun de ceseffets favorisant le succès futur. Par ailleurs, l’effet en retour de la performance passée peutdifférer à court terme et à long terme. Par exemple, une faible performance peut conduire àmoins d’expérimentation, plus de contrôle et plus de procédures formelles, ce qui accroîtl’efficience à court terme mais peut réduire la capacité d’adaptation et les résultats sur le longterme (moins d’expérimentation et de prise de risque, donc moins d’innovation…). Enfin,l’utilisation de la performance passée comme variable de contrôle permet de pallier certainsdes problèmes évoqués, mais ne permet pas de rendre compte des mécanismes à l’œuvre.
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En référence, bien sûr, à la première lettre des 3 obstacles mentionnés : individualisme, incertitude,incompréhension.
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Lettre Stratégie n° 17, mars 2004
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Ces phénomènes d’auto-renforcement peuvent être asymétriques : des recherches ont constaté qu’une bonne performance renforce la confiance qu’ont les leaders en eux-même et peut favoriser la performance future, alorsqu’une mauvaise performance est souvent attribuée par les leaders à des causes extérieures plutôt qu’à une remise encause personnelle, de sorte que la motivation facteur de performance ne se dégrade pas forcément.© Fabien Blanchot – CREPA/DRM – Cahier de recherche 2006.1 - janvier 2006
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Biais dans la mesure des variables explicatives : beaucoup de variables explicatives ne sont pas observées directement ou ne sont pas observées au cours du temps. Souvent, on demandeà des répondants d’évaluer des facteurs a priori explicatifs d’une performance qu’ilsconnaissent déjà, ce qui crée un « biais rétrospectif »: leurs perceptions sont influencées par l’information dont ils disposent sur la performance du phénomène étudié. Par exemple, leur perception de la qualité d’une relation (dans le cadre d’une alliance) peut davantage refléter l’effet de leur connaissance des résultats économiques du projet porté par l’alliancequ’expliquer ces résultats.Pour autant, ces limites ne suppriment pas tout intérêt ou utilité à la connaissance des résultatsdisponibles sur les facteurs explicatifs de la performance. Tout d’abord, beaucoup de chercheurssont conscients de ces limites et adoptent des démarches qui tentent de les contenir. Par exemple,les recherches les plus récentes ne se contentent pas de tester la relation entre une variabledépendante et un ensemble de variables indépendantes mais cherchent à rendre compte des principaux processus qui influencent le devenir de l’alliance. Dans ces travaux, la performancedes alliances prend à la fois le statut de variable expliquée et de variable explicative et elle n’est pas étudiée à un instant unique mais en dynamique, au même titre que les autres variables prisesen compte
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. Ensuite, les connaissances disponibles peuvent aider les praticiens à mieuxcomprendre certains des problèmes auxquels ils sont confrontés et à imaginer des solutionsnouvelles pour les résoudre. En particulier, les indicateurs imaginés par les chercheurs pour mesurer la performance des alliances peuvent inspirer les praticiens dans la construction de leur tableau de bord pour piloter l’alliance. Enfin, les travaux disponibles peuvent aider les décideursà légitimer leurs choix et, ce faisant, faciliter leur adoption et mise en oeuvre.
1.1. De la notion de performance…
Si l’on admet que la cause est entendue, il n’en reste pas moins à préciser l’objet de notreattention. Dans le langage courant, la notion de performance fait généralement référence à unrésultat (mesuré sur une échelle de proportion, d’intervalle, ordinale ou nominale
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) ou àl’évaluation (subjective ou objective) d’un résultat, ce dernier étant sensé être la conséquence oul’effet de quelque chose. Ce résultat est en principe un événement passé. Toutefois, il peut aussis’agir d’un événement futur attendu, de sorte que la performance peut faire référence à un résultat passé ou attendu (futur).En ce qui concerne les alliances, les indicateurs de performance utilisés et possibles sontnombreux
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mais nous conjecturons qu’on peut les regrouper en seulement quatre catégories(indicateurs de performance des partenaires, indicateurs de la performance de l’objet del’alliance, indicateurs de la performance de la relation et indicateurs composites), si l’on s’entient à leur objet. Premièrement, la mesure ou l’évaluation peut concerner les effets (passés, présents ou futurs) de l’alliance sur les partenaires. Il s’agit alors mesurer ou estimer lesconséquences (réelles ou potentielles) de l’alliance
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sur, par exemple, la valeur boursière des partenaires, leurs résultats comptables, leur part de marché, leur production d’innovations
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Par ailleurs, pour réduire les problèmes de biais et de validité des données, les chercheurs recourent à latriangulation (recours à plusieurs sources de données et méthodes).
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Voir, notamment, Evrard et al. (1993, chapitre 8) pour une définition de ces échelles de mesure.
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Voir, notamment, Blanchot et Mayrhofer (1997)
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de son annonce, dans certaines recherches.
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