LUNES, 26 ENERO 2009
LA CONTRA
Jeffrey Pfeffer, investigador en talento y motivación en la empresa; colabora con HSM
Vivo en California porque allí aún cuenta más lo que eres capaz de hacer que lo que eres. Soy
profesor de Stanford e Iese y he escrito doce libros sobre talento. Mi mujer y yo somos todo
lo que necesitamos. Es bueno fichar a los mejores, pero es mejor saber formar a los mejores
“Antes de despedir, dé una
oportunidad a la solidaridad”
M
iles de despidos: ¿son
todos necesarios?
Hay muchos perdedo-
res entre quienes aho-
ra aprovechan para
despedir, y así, sin dar-
se cuenta, van privando a la empresa de ta-
lento y capital humano con la mirada fija só-
lo en los resultados a corto. Al final, sólo les
quedará despedirse a sí mismos...
Olvidan que los empleos de hoy tam-
bién son los beneficios de mañana.
Un caso: Southwest Airlines es la única com-
pañía aérea que no despidió a nadie tras el
11-S, pese a que la industria aérea estaba de-
vastada, ni ahora. Y es muy rentable.
¿Y si caen un 40 por ciento los pedidos?
Antes de despedir, dé una oportunidad a la
solidaridad: es la mejor herramienta de ges-
tión de crisis. Explique la situación a su
equipo sin miedo y haga y pida sacrificios a
la plantilla a cambio de salvar empleos.
¿Qué sacrificios?
Sean creativos, responsables y solidarios: re-
nuncien a horas extras, bonos y beneficios
–¡también los jefes, y que se note!– y contrai-
gan todos un compromiso colectivo de exce-
lencia comprobable con plazos, fechas y re-
sultados para recuperar la confianza en su
capacidad y enfrentarse a la competencia.
The Caviar Collection
¿Se imagina cómo sería envolver
su piel en caviar?
Una colección de productos que nos invita a
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le obsequiaremos con un regalo por la compra de productos La Prairie.
Talento sin partido
En España –dice Krug-
man– no nos queda otra
que recortarnos los suel-
dos, empezando por em-
presarios, accionistas y
directivos. Es menos da-
ñino –dice Pfeffer– que
recortar empleos. Y ha-
brá que recortar tam-
bién –convenimos– el
dividendo partidista: el
despilfarro de designar
para responsabilidades
JORDI ROVIRALTA de Estado no a los mejo-
¿Y si no hay bastante solidaridad? res sino a los que más te
... Si la única alternativa a los despidos es el
hundimiento inmediato, despida de una so- conviene, que suelen ser
la vez. Dígaselo a los afectados con tiempo, grises y de tu partido.
sinceridad y honestidad y proceda con edu-
cación y compasión: es lo más inteligente. Eso es lo mejor de Ba-
Pero no lo más habitual. rack Obama (“Nombro
Es lo menos malo: las historias de guardias
de seguridad acompañándote a la puerta co- también a republicanos,
mo si fueras un delincuente tras haber traba- porque algunos saben
jado honesta y duramente durante años de-
jan las empresas devastadas y crean comple- más que los demócra-
jo de culpa y cinismo en quien se queda. tas”) y lo que distinguió
¿No hay nada nuevo que nos salve?
La gente me pide la novedad milagrosa que al mejor Nicolas Sarko-
sin esfuerzo nos saque del atolladero, pero zy: su capacidad de po-
no hay nuevas ideas sino viejas verdades
mil veces repetidas, y nunca cumplidas. ner a trabajar para to-
Recordémoslas, pues... dos a los más prepara-
El éxito no es una gran ocurrencia sino mi-
les de detalles bien realizados día a día. Co- dos, incluidos quienes
mo en medicina, donde miles de personas
sólo con lavarse las manos detienen una te-
sirvieron antaño a otros
rrible epidemia, la empresa decide su desti- partidos y gobiernos.
no en multitud de pequeñas decisiones acer-
tadas cada día gracias a un clima que se con-
sigue tras años de trabajo bien hecho.
¿Por qué unas lo consiguen y otras no?
Porque hay demasiadas presiones para que
todos actuemos a corto plazo, y ese éxito de
BARCELONA
Passeig de Gràcia, 39 // Passeig
de Gràcia, 55 (Boulevard Rosa) //
Muntaner, 242 // Francesc Pérez
Cabrero, 6 // Santaló, 60 // Plaça
Bonanova, 7 // Major de Sarrià, 93 //
Francesc Macià, 5 // Muntaner, 448
VÍCTOR-M. AMELA IMA SANCHÍS LLUÍS AMIGUET
los mil detalles sólo se logra al largo.
Por ejemplo.
Las presiones del día a día roban el tiempo
para análisis e iniciativas importantes que
culminan con los años. Y, en cambio, los in-
centivos, bonos y comisiones a corto plazo
promueven el ¡cojo el dinero y corro!
¿No son incentivos legítimos?
Si a usted, gestor, le premian por haber me-
jorado beneficios trimestrales, pero para lo-
grarlos ha despedido a sus mejores talentos,
recortado en formación y ahorrado en tec-
nología, ¡le están premiando por haber des-
truido los beneficios de mañana! ¿No ha si-
do toda la crisis subprime una consecuencia
directa de ese modo de pensar?
Directísima.
Era una nueva idea milagrosa: cobre la comi-
sión por dejar dinero a quien no puede devol-
verlo, y por mucho que la envolvieran en
ecuaciones incomprensibles, escondía la
verdad de toda la vida: creaban un agujero.
Que ahora nos engulle a todos.
¡Nada de miedo!: paraliza el raciocinio.
Aprovechemos para corregir también que
los espasmódicos mercados de valores on li-
ne incentiven el tan relativo valor de los re-
sultados trimestrales. Esa lógica perversa
hace que el gran fichaje gestor maquille las
cuentas a corto plazo, aguante un tiempo y
se largue con una superindemnización...
Cientos de veces nuestros sueldos.
... a otra empresa, donde volverá a hacer lo
mismo. ¡Y a eso le llaman una carrera! No es
extraño que nuestros tests detecten un cre-
ciente cinismo en los profesionales que su-
fren a ese tipo de gestores estrella.
¿Se fía usted de los números?
Los números de una empresa a veces ocul-
tan más de lo que dicen: no miden factores
decisivos a largo plazo como la formación,
el compromiso colectivo o el talento laten-
te: ¿cómo se mide en las cuentas de la em-
presa la implicación y la capacidad de for-
marse de los empleados? Si usted, gestor,
gasta dinero en formar y motivar a su equi-
po e implicarlo, ese gasto pesa en la cuenta
de resultados, y en cambio no aparece el be-
neficio que generará. Y para cuando se no-
te, tal vez usted ya no esté en esa empresa.
El talento no se puede cuantificar.
Las cifras miden el fichaje de supuestos ta-
lentos –más fácil y menos rentable–, pero
no la capacidad de crearlo en su empresa.
Ahora, en recesión, manda el miedo.
El gestor incapaz trata de provocar miedo
para mandar con él: miedo al despido, a de-
cir lo que piensas, a que te posterguen... Así
destruye el compromiso, la ilusión colecti-
va y el talento que crean valor.
¿Cómo hacerlo bien?
Dé poder a sus empleados, confíe en ellos y
dígaselo: son sus mejores socios. Crezcan
juntos. Su equipo son personas capaces de
tomar decisiones y no robots: no las roboti-
ce. El empleado más productivo y feliz es el
que goza de mayor poder de decisión sobre
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su propio trabajo.
LLUÍS AMIGUET
SANT CUGAT DEL
VALLÈS
Santiago Rusiñol, 7
GIRONA
Nou, 27