Juan Sobejano (juansobejano@gmail.

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La empresa abierta
Anlisis de impacto en los modelos de negocio

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Juan Sobejano
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ndice
-Introduccin -La Empresa Abierta -Lmites Imprecisos -Gestin Flexible -Informacin Multidireccional -Utilizacin de TICs -Open Source -Innovacin Abierta -Crowdsourcing -Coopeticin -Conclusiones Pgina 3 Pgina 7 Pgina 10 Pgina 17 Pgina 22 Pgina 29 Pgina 33 Pgina 37 Pgina 41 Pgina 43 Pgina 46

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Introduccin
De un tiempo a esta parte viene trabajndose cada vez ms en torno al concepto de empresa abierta. Los estudios de Julen Iturbe y su grupo de Consultora Artesana, han ido construyendo una slida teora en torno al tema. Incluso han publicado un magnfico informe, bajo el paraguas de la Escuela de Organizacin Industrial (EOI), en el que analizan algunos ejemplos de empresas abiertas. Hay, por tanto, suficiente literatura sobre el tema como para tratar de sentar las bases de qu es o debera ser la empresa abierta. No hay, sin embargo, mucha literatura especfica sobre el impacto directo que tienen los modelos de empresa abierta, y ms concretamente los elementos que los definen, sobre el modelo de negocio. No se ha profundizado sobre qu elementos hemos de gestionar, cmo hemos de cambiar y qu recursos hemos de utilizar para implementar esos elementos de empresa abierta que hemos indicado. As, este trabajo no va a ser un estudio sobre la empresa abierta, ni va a tratar de sistematizar sus caractersticas. En primer lugar porque eso creo que es imposible. Desde mi punto de vista, por propia definicin, la empresa abierta es inasible, imposible de dogmatizar. Podemos descubrir una serie de atributos ms o menos repetidos en todas las empresas adjetivadas como abiertas pero no podemos plasmar una definicin inequvoca de la misma, puesto que en su naturaleza est la inestabilidad, el cambio como elemento implcito en la gestin, y entiendo por cambio incluso el de su propia esencia. Desde mi punto de vista toda empresa
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abierta est dispuesta a redefinir su modelo de negocio en cualquier momento, tiene capacidad de redisear su estructura para asir cualquier oportunidad que el mercado le pueda ofrecer. Tampoco creo que existan dos empresas abiertas iguales, con el mismo perfil y foto fija, del mismo modo que hay muchos modelos de empresas tradicionales. Adems creo que el factor tiempo es fundamental y la empresa abierta es, en ese sentido, un modelo en constante evolucin, como he dicho, posiblemente acentuado por la aparicin de las nuevas tecnologas de la comunicacin y la informacin, que incrementa las posibilidades de gestin de conocimiento y, por tanto, de recursos de transformacin. Pero dicho esto, creo que ahora es necesaria una cierta decostruccin de la empresa abierta. Parece imposible hacer un anlisis global del modelo de empresa abierta en su relacin con los modelos de negocio. No se puede ni con la empresa abierta ni con la empresa tradicional puesto que hay tantas formas de manifestacin de ambos tipos de empresas como empresas. En realidad cada tipo de empresa no es sino un modelo de negocio, por lo que analizar el modelo ideal de empresa abierta no sera inocente, sino la eleccin de un modelo concreto que no contemplara las dems posibilidades. Parece por ello ms lgico analizar el impacto que tiene cada uno de esos elementos que definen la empresa abierta y que luego se van implementando segn las necesidades, naturaleza, enfoque y posibilidades de las organizaciones. En efecto, cada empresa tiene una forma de materializarse pudiendo incluso mezclar elementos de ambos tipos de empresa. He preferido por ello analizar factores, caractersticas, elementos individuales de este tipo
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de empresas y ver cmo puede afectar a un modelo de negocio. Para ello me he centrado en algunas caractersticas que definen a la empresa abierta y en tipos de producto, gestin o servicio que sin ser exclusivos de la empresa abierta s se suelen relacionar de forma habitual. No ha pretendido hacer un estudio sistemtico ni en profundidad, sino un ejercicio de reflexin para tener algo ms de conocimiento sobre el impacto que este tipo de elementos tiene sobre el modelo de empresa, sea ste el que sea. Se busca saber cmo afecta a su gestin interna, cmo a su propuesta de valor, a sus segmentos o a sus recursos monetarios.

Para ello se ha utilizado el canvas de anlisis de modelos de negocio de Alex Osterwalder por su capacidad para visualizar este tipo de anlisis. Con esta herramienta conseguimos un anlisis sencillo, visual, modular e

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integrado de los cambios y el impacto que se genera con la introduccin de estos elementos. Como se ver a lo largo del trabajo hay una serie de anlisis centrados en elementos estratgicos que suponen o pueden suponer un cambio directo de modelo de negocio y cuya introduccin tiene un efecto directo en nuestra propuesta de valor. Tambin hay sin embargo anlisis, como es el caso de la Coopeticin o el Crowdsourcing, que son ms bien ejemplos concretos de utilizacin de estrategias de empresa abierta o de alguno de sus componentes definitorios, y que por tanto no suponen un cambio en el modelo de negocio, sino un reflejo del cambio ya producido.

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La empresa abierta
Hay un primer anlisis que s se puede hacer de manera global. Parece ser que cuando hablamos de la empresa abierta hablamos fundamentalmente de una manera de gestionar, un enfoque en nuestras estrategias de movilizar recursos y relacionarlos para tener una repercusin determinada en el mercado. Es cierto que el concepto de empresa abierta es un concepto muy amplio en cuanto a puntos de impacto en la empresa, pero fundamentalmente estamos hablando de una manera de gestionar y una manera de entender esa gestin. As, hemos de ser conscientes de que, como veremos despus, algunos elementos y premisas que en la llamada empresa tradicional creemos obvio, como la escasez, en este tipo de modelos abiertos no lo son tanto. La introduccin de estos nuevos enfoques, conceptos y capacidades entran en contacto con la empresa a travs de su estructura de gestin, que es la que, como hemos dicho, moviliza recursos y adems lo hace con un enfoque determinado y partiendo de unas premisas a veces muy diferentes a las tradicionales. Esto no quiere decir que en ocasiones, como tambin veremos, los impactos de elementos de la empresa abierta no afecten directamente a otras secciones como los segmentos a los que nos dirigimos o los canales de comunicacin e informacin, pero suele ser complementario al impacto a la estructura de gestin. Desde este punto de vista se puede decir que hay una zona de influencia que podramos llamar primaria.

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Esta zona, como se ve, comprendera la parte de gestin: partners clave, actividades clave de nuestra organizacin y recursos clave que utilizamos. Evidentemente esto no quiere decir, como ya hemos dicho, que no haya impacto en otros elementos como los costes, los segmentos o la propuesta de valor, pero s que habitualmente el canal de impacto en estas zonas de influencia es por las reas de gestin. No estamos hablando aqu del descubrimiento de nuevos mercados o segmentos, sino de empresas que deciden enfocar sus estructuras y
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modelos de gestin al modelo de empresa abierta. Desde mi punto de vista es independiente esa aparicin de nuevos mercados o segmentos de la gestin como empresa abierta. No digo que no pueda haber cierta relacin (en ocasiones puede que determinados segmentos sean mejor gestionados desde un enfoque de empresa abierta), pero s que no es necesaria ni indispensable. En efecto, es posible que la introduccin de enfoques de gestin abierta facilite el descubrimiento de nuevas propuestas de valor o incluso segmentos de clientes hasta entonces ocultos, pero ello no es en absoluto una regla que se haya de cumplir, sino una posibilidad que puede ser fortalecida por este modelo de gestin. A pesar, por tanto, de ese impacto directo en las parte de gestin interna, hay sin duda una segunda zona de influencia que en absoluto es menos importante. Tengamos en cuenta que estamos hablando de un sistema, de un grupo de elementos que se engranan en una estructura en la que todos esos elementos se influyen. La variacin de uno de ellos afecta en mayor o menor medida a los dems, por lo que la importancia de asumir un modelo de empresa abierta no est simplemente en la variacin del propio modelo de gestin, aunque sea fundamental, sino tambin en cmo afecta a los dems elementos del modelo de negocio. Por ello la empresa abierta no es slo un modelo de gestin, sino ante todo una forma de entender la relacin de la organizacin con su entorno, desde partners hasta clientes, y la forma en que interacta con l. Vamos por tanto a reflexionar sobre algunas caractersticas de la empresa abierta y ver esos cambios que se producen en todo el sistema al modificar alguna de sus partes.

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Lmites imprecisos
Uno de los primeros atributos con los que se suele definir la empresa abierta es con el de la imprecisin de sus lmites. Frente a la empresa tradicional, firmemente defensora de sus estructuras, secretos y modelos de gestin y con un concepto de exclusividad firmemente asentado en su ADN interno, la empresa abierta puede ser ms laxa en estos temas. La utilizacin de recursos externos y ajenos a las estructuras de la propia empresa hace que el concepto de lmite y exclusividad pierda algo de validez y que esto lleve a que incluso la permeabilidad y la imprecisin de los lmites de la empresa sean un elemento estratgico. Hay por tanto una asimilacin del entorno, tanto empresarial como estructural o incluso social, que influye de un modo ms o menos voluntario en las empresas abiertas. Es cierto que estos lmites difusos afectan tanto a su parte de gestin interna como al modo de relacionarse con los clientes. En este ltimo caso hay sobre todo una integracin de los mismos en acciones concretas que se suelen concentrar en la creacin de producto, integracin que no necesariamente se hace de manera orgnica pero que puede tener un verdadero impacto en la propuesta de valor. En este caso los clientes forman parte tambin de la gestin interna de las empresas al entrar en sus estructuras y en sus procesos de creacin de valor. El impacto en la gestin es por tanto fundamental para comprender los cambios que se generan.

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En cierto modo la participacin de los clientes no supone sino redefinirlos como partners, puesto que esta es su funcin en la estructura de la empresa, cumpliendo as un doble cometido de clientes y colaboradores internos en la gestin.

En este sentido hemos de ser conscientes que la asimilacin de partners externos en procesos que hasta ahora se suponan bsicos y, por lo tanto, de gestin interna, afecta directamente a nuestra estructura de costes. En efecto, sacar parte de nuestra estructura fuera de los circuitos internos de
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la empresa suele implicar una reduccin de costes al no tener que asumir ciertos gastos de soporte, mantenimiento o sociales que asumen directamente los partners. No suele ser sta, sin embargo, la razn fundamental para apostar por una estructura de gestin de empresa abierta. Por el contrario, este tipo de ventajas de costos suelen ser el resultado de una apuesta por la integracin dentro de la empresa del conocimiento externo. La empresa abierta no es slo un modelo de gestin econmico, sino tambin un modelo de gestin del conocimiento. Dice Lisa Gansky en su libro La Malla que las empresas han de ser conscientes de que tienen en la informacin y el conocimiento sus principales materias primas, y en este sentido la empresa abierta es un modelo excelente para gestionar ese conocimiento. La empresa abierta, y en concreto su caracterstica de indefinicin conceptual y prctica de lmites, supone que nuestras actividades y recursos clave pueden sufrir cambios, puesto que algunas de las funciones que antes eran clave en la empresa son ahora gestionadas por esos partners que, de todos modos, entran a formar parte de la estructura de gestin, lo que hace que debamos dedicar tiempo a gestionar relaciones y recursos que sin ser nuestros son claves para la creacin de nuestra oferta de valor. Luego profundizaremos algo ms en casos ms concretos de este tipo de externalizacin e integracin ms o menos formal de los colaboradores externos o partners con el anlisis de estrategias como el crowdsourcing o la coopeticin. Lo que parece de momento obvio es que el impacto de difuminar los lmites de la empresa est en una mejor gestin de costes,

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como hemos dicho, y un cambio en las reas de actividades y recursos clave.

La introduccin de nuevos enfoques de pensamiento y conocimiento con los partners que participan en nuestra gestin representa un autntico reto para nuestra organizacin. Por eso hemos de ser conscientes de que esos lmites difusos de los que hablamos, esa participacin de partners externos, y por consiguiente de todo el conocimiento que traen a la empresa, no slo tiene repercusin en los costes, sino que tambin lo
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tiene en la gestin de la informacin y el conocimiento. La existencia de lmites difusos implica concentrarse en la gestin de las actividades clave y de los recursos clave, como ya hemos dicho. La primera se ve alterada porque parte de esas actividades clave que antes eran asumidas directamente por las empresas ahora se externaliza, de modo que dejan de tener sentido en la gestin interna, al menos como antes lo tena. No es lgico que en un entorno que facilita el trabajo en red y la integracin de conocimiento externo, sigamos gestionando actividades en las que no somos excelentes. Los recursos clave, por su parte, cambian dando especial importancia a la gestin de la relacin con los partners y a nuestra capacidad de manejar adecuadamente toda la informacin que circula por la organizacin, como veremos despus. Esto no quiere decir que no existan recursos exclusivos de la empresa que convenga seguir gestionado. El objetivo de la organizacin ha de ser concentrarse en aquellos recursos que la hacen diferente y suponen para ella un sello de excelencia y exclusividad. Al igual que con las actividades clave, la concentracin en uno o dos recursos, adems de en la gestin de los partners, permitir a las empresas optimizar recursos y desarrollar estrategias de gestin, e incluso innovacin, que busquen la excelencia. Como hemos comentado, dentro de esta caracterstica de lmites difusos e integracin de partners externos podramos incluir a los clientes como agentes que participan, de manera formal o informal, en este proceso. En su caso afectara directamente al tipo de relacin que se entabla con los clientes y a los canales utilizados para comunicarse con ellos. Como hemos comentado es posible estudiar directamente a los clientes que participen
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en nuestra gestin como partners, pero el anlisis puede obviar elementos fundamentales como la propia naturaleza de los clientes y cmo afecta sta a su relacin con el resto de la organizacin y partnes.

La participacin de los clientes como partners tiene un impacto directo en nuestra relacin con ellos y en los canales por los que nos comunicamos. En ambos casos se ha de gestionar un nuevo enfoque en la relacin de modo que los beneficios que se perciben son distintos y la naturaleza de
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esa relacin tambin ha de ser redefinida. No es lo mismo buscar la venta que buscar la colaboracin para la creacin de producto. En todo caso estos impactos directos en el canal y en la relacin con nuestros clientes debern tener repercusin en la configuracin de nuestros recursos clave, que se centrarn en la gestin de estos canales y en la gestin de esta relacin, es decir, en la relacin con y gestin de nuestros clientes en ese proceso de participacin en nuestros procesos internos. Al final, con este proceso de integracin de actores externos conseguimos potenciar nuestra propuesta de valor gracias a la participacin de nuevos elementos de valor y a la potenciacin de generar e integrar dentro del proceso de la empresa nuevas ideas, algunas de ellas provenientes de los propios clientes.

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Gestin flexible
Cuando hablamos de flexibilidad en la gestin no slo nos estamos refiriendo a la capacidad de adaptarnos a los cambios del mercado, que tambin, hacemos sobre todo referencia a la posibilidad de desarrollar dentro de la propia empresa distintas lneas de gestin que nos permita adaptarnos a los distintos tipos de clientes que tenemos. Esto viene en parte propiciado por lo dicho en el punto anterior, puesto que esos lmites imprecisos de la empresa de los que hablbamos nos dan la opcin de integrar en nuestros procesos de gestin a otros actores con nuevas y mejores capacidades y que nos aporten una mayor capacidad de respuesta ante las necesidades de nuestros segmentos. Este tipo de gestin se basa en una estrategia en red, en la que cada nodo supone un partner de modo que podemos adecuar el tamao, direccin y enfoque de nuestras redes a los proyectos, gestiones y segmentos a los que nos dirigimos. De este modo la multiplicidad de segmentos objetivo viene determinada por nuestra capacidad de gestionar este tipo de redes y materializar un valor segmentado. Nuestro valor como empresa estar en la posibilidad de ser capaces de gestionar de manera excelente una parte de la cadena de valor, diferencindonos del resto y aportando un valor concreto al modelo. A partir de aqu hemos de ser capaces de trasladar al mercado un valor concreto y tangible que los distintos segmentos puedan apreciar y que nosotros seamos capaces de gestionar y transmitir.
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Este tipo de respuestas a las necesidades de segmentos concretos tiene bastante que ver con un modelo de larga cola, aunque no es necesariamente lo mismo.

La implementacin de la capacidad de gestionar diversos segmentos dentro de una misma estructura matriz de negocio tiene sentido si somos capaces de responder a necesidades segmentadas, de dar sentido a propuestas de valor personalizadas de modo que en esa misma estructura tengamos la capacidad de disear procesos de gestin casi
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individualizados en los que los clientes aprecien un valor claro y perceptible.

Hay una clara dificultad en gestionar la comunicacin de esta propuesta mltiple, por lo que las empresas suelen utilizar la multimarca para el acceso a distintos segmentos con distintas propuestas de valor. Esto no tiene que estar reido con un tipo de gestin abierto que facilite la participacin de distintos partners y un modelo ms flexible de gestin en

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el que incluso se utilicen distintos recursos y actividades clave dependiendo del segmento al que va dirigido el producto o servicio.

Pero evidentemente no tiene sentido potenciar este tipo de gestin segmentada si no somos capaces de salvar la variable precio como factor fundamental de compra. Nuestra capacidad de crear valor personalizado es fundamental para conseguir aumentar las fuentes de ingresos y hacer de stas centren su inters ms en el valor percibido que en el precio pagado. A partir de ah nuestra capacidad de aumentar precios mediante
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una gestin personalizada de cada segmento resultar fundamental para mejorar nuestra cuenta de resultados. Sin embargo tambin es posible que la propuesta de valor que nos permita crear este modelo de gestin se centre en nuestra capacidad de mejorar costes y por tanto ofrecer un precio ms competitivo. Si es as, esa mejora de costes ha de ser estructural, es decir, no resultado de una accin de promocin, de modo que nazca directamente de esa gestin implementada y que sea fruto de ella. Sea como fuere este tipo de acceso a distintos segmentos permite multiplicar las fuentes de ingresos diversificando riesgos y aumentando nuestra capacidad de respuesta a cambios en la demanda.

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Informacin multidireccional
Esta es una de las caractersticas fundamentales de una empresa abierta a mi entender y de gran importancia para obtener los resultados esperados. Contra lo que es normal en la empresa tradicional, en la que la informacin se gestiona desde la escasez y la posesin (la informacin es valiosa en cuanto que se posee), en la empresa abierta la informacin se alimenta y fomenta para que sea abundante de modo que su gestin no se basa en su posesin, sino en su uso (la informacin es til en cuanto que se usa). Este modelo implica, por supuesto, una mayor apertura y choca frontalmente con el modelo de empresa piramidal. La informacin circula por los departamentos con cierta libertad de modo que su uso y alimentacin incrementa el valor de la organizacin pues aumenta las capacidades y opciones de gestin al disponer de ms informacin sobre la que fundamentar nuestras decisiones. El modelo de informacin libre supone que sta fluye no slo de manera vertical descendente en forma de orden, como es lo habitual en modelos piramidales, sino multidireccionalmente y entre todos los miembros de la organizacin. En un modelo abierto hemos de tener en cuenta que es posible que en la gestin y alimentacin de esa informacin tambin participen partners externos, que de este modo entran a formar parte y a enriquecer nuestros canales de comunicacin.

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Lo que va a generar esta estrategia es en primer lugar un flujo de informacin incremental que cuando sea interpretada y adecuadamente gestionada generar conocimiento que nos permitir mejorar nuestra gestin y nuestra respuesta a los mercados. Este conocimiento integrado y compartido favorece la implicacin y mayor integracin de los trabajadores y partners en la empresa y organizacin, mejorando su identificacin con nuestro proyecto, lo que permite a su vez una ms alta

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capacidad y voluntad de acceso a los recursos de la propia empresa para la generacin de valor. Lo que parece claro es que si nos quedamos en la integracin interna dentro de esta difusin de la informacin no sacaremos todo el partido a este recurso, aun siendo as un recurso fundamental. La empresa abierta da un paso ms e integra a los clientes en este proceso de creacin, comparticin y gestin de la informacin de la empresa.

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La integracin de los clientes en nuestras estrategias de informacin es lgica desde el momento en que, independientemente de su participacin ms o menos estructurada y orgnica, esos clientes y otros que no lo son gestionan informacin a travs de canales externos y con fuentes que en ocasiones no son las ms adecuadas. En este entorno no es descabellado integrar a esos clientes en nuestras estructuras internas para que participen y generen conocimiento dinamizando vas de informacin alternativas y adems dispongan de las fuentes adecuadas para transmitir informacin real de nuestra organizacin. Desde esta integracin tratamos de mejorar nuestra influencia, que no control, en la informacin que se difunde a entornos externos a la empresa y que forman parte de nuestra reputacin online. La participacin de los clientes en nuestras dinmicas de informacin le permite disponer de una informacin ms veraz en cuanto que aumentan sus fuentes, siendo una de ellas la propia empresa. No se pretende, sin embargo, sesgar esa informacin, sino facilitar el acceso a nuestras fuentes y canales. Hemos, por tanto de trabajar adecuadamente sobre nuestro producto y nuestra propuesta de valor, aunque como veremos a continuacin, la participacin de los clientes en la creacin de un conocimiento adecuado mejora e integra a los mismos en nuestra capacidad de creacin de valor. Con este tipo de integraciones, por tanto, que permite la participacin de los clientes en determinadas dinmicas de creacin y comparticin de la informacin, el valor del proceso y de nuestra capacidad de crear y gestionar conocimiento aumenta. As el crculo de generacin y gestin del conocimiento ya no se circunscribe a los departamentos de gestin
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backoffice, sino que pone en movimiento a toda la organizacin y a los elementos externos de la empresa: partners y clientes, que enriquecen la visin y mejoran nuestra capacidad de conocimiento.

La dinamizacin de toda la organizacin, y de todos sus componentes, en torno a la capacidad de generacin de conocimiento supone que los elementos que forman parte del crculo de la comunicacin adquieren nuevas perspectivas. As, la informacin deja de ser una herramienta interna y se convierte tambin en un elemento de relacin. Resulta
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fundamental que esa informacin pueda salir al exterior de la empresa para enriquecer nuestro mensaje y nuestra imagen en aquellos canales y entornos donde el cliente participe. El cliente se va a convertir as en un perfecto agente de marketing. Pero al mismo tiempo, como venimos diciendo, el conocimiento se va a ver enriquecido por el aumento de fuentes, visiones y enfoques que van a aportar los clientes, consiguiendo as una visin 360 del producto o servicio y de nuestra marca. La integracin de los clientes en la empresa y el proyecto tambin se ve redefinida pues ya no estamos hablando de una integracin interna, sino tambin de una externa que no es sino una potente forma de fidelizar. La participacin, por ejemplo, de los clientes en la creacin de productos o servicios los hace identificarse con ellos aumentando su sentido de pertenencia y su voluntad de difusin de los mismos. Por ltimo el acceso no se limita slo a los partners o trabajadores, sino que se crean espacios en los que el cliente tiene un acceso que antes no tena, unos procesos a los que llega y antes no llegaba, en los que participa y en los que antes no participaba. Pero evidentemente todos estos cambios tienen una serie de consecuencias no slo en la propuesta de valor, sino tambin en la cuenta de resultados de manera directa, pues se mejoran, gracias a la informacin obtenida, la gestin de costos y las fuentes de ingresos. Tanto partners como clientes nos dan la informacin que necesitamos para disear nuevas fuentes de ingresos bien a travs de nuevas segmentaciones, de creacin de nuevos productos o de conocer si son o no sensibles al precio. Por su parte los partners y la gestin de los mismos
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y de su informacin nos van a permitir disear nuevas estructuras de costes, tal vez introduciendo al partner en el proceso de creacin o gestin o variando su posicin si ya participa.

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Utilizacin de TICs
La asuncin e integracin en el entorno en el que se vive es fundamental para las empresas con un modelo abierto de gestin. En este sentido es normal que se utilicen herramientas como las Tecnologas de Informacin y Comunicacin, que estn favoreciendo una mejor gestin de esa abundancia de informacin y conocimiento de la que estamos hablando. Evidentemente el uso de este tipo de tecnologa puede tener un resultado directo en nuestro modelo de negocio si hacemos de l la base de nuestra propuesta de valor. Tambin es obvio que la comunicacin de la que hablbamos en el anterior punto es mejor gestionada con el uso de este tipo de herramientas, tanto a nivel interno como externo. Vamos sin embargo a enfocar el anlisis a las relaciones que se establecen con los clientes y cmo se ven afectadas con el uso de este tipo de tecnologa. El uso de TICs incide en la gestin de nuestras actividades clave y nuestros recursos clave. Dependiendo del grado de importancia que tenga ese uso para nuestro modelo de negocio y del nivel de integracin en nuestras estructuras de gestin, esa importancia de las TICs ser mayor o menor. Lo que parece claro es que de un modo u otro, o bien en cuanto que afecta a nuestras capacidades de gestin o bien directamente a nuestro modelo de gestin, tanto nuestras actividades clave como nuestros recursos van a sufrir un cambio de capacidad o de naturaleza.

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El uso de las TICs afecta directamente al tipo de relacin que podemos tener con nuestro cliente y al canal utilizado. De este modo el tipo de relacin se puede ver enriquecido o directamente variar en base a la utilizacin de determinadas tecnologas que nos permitan, por ejemplo, disear comunidades de clientes, mejorar nuestra gestin one to one o desarrollar una fidelizacin ms efectiva. Del mismo modo este tipo de tecnologas aumenta directamente los posibles canales a utilizar en

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nuestra relacin con nuestros segmentos, incrementando las opciones de contacto y de flujo de informacin y conocimiento. Adems se incrementan los canales de comercializacin y distribucin al tener acceso a canales online y otros a los que sin las TICs sera imposible acceder. Se incrementa as todo el rango del segmento de canales mejorando nuestra capacidad de comunicacin y de distribucin pudiendo incluso centrar nuestra ventaja competitiva en este apartado si lo vemos conveniente.

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Disponemos, por tanto, de un mayor poder de captar y gestionar informacin directamente del mercado, mejorando nuestra capacidad de respuesta y de creacin de valor en base a ese mayor conocimiento que poseemos. El uso, por tanto, de este tipo de tecnologas puede resultar fundamental para mejorar nuestro modelo de negocio y propuesta de valor a travs de una gestin excelente de nuestras vas de relacin y comunicacin con el mercado, de modo que seamos capaces de conseguir un conocimiento diferencial de nuestros segmentos y trabajar a partir de esa base.

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Open Source
El tema del uso del open source es interesante. Supone la utilizacin de un tipo de software en el que el cdigo es pblico de modo que puede desarrollarse libremente. Por lo general suele funcionar un desarrollo por agregacin en el que las mejoras se acumulan mediante comunidades o grupos ms o menos informales que buscan el bien comn a partir del beneficio propio. Para las empresas suele ser una solucin interesante por varios motivos. En primer lugar por el precio, puesto que de acceso libre. En segundo lugar porque es adaptable a las necesidades particulares de cada empresa lo que le da un mayor valor concreto. Y en tercer lugar por su escalabilidad y capacidad evolutiva al tener un grupo de personas detrs que constantemente va tratando de mejorarlo. Desde el punto de vista de la empresa puede parecer que uno de los factores fundamentales por los que deba decantarse por este tipo de modelos de software sea el coste. Ya que supone un factor fundamental de decisin a la hora de elegir este tipo de herramientas. No hay que olvidar sin embargo que no puede ser lgico que una empresa centre en el coste el factor de decisin de un elemento que es hoy en da estratgico, por lo que los otros dos motivos mencionados son indispensables para que la decisin sea en favor de herramientas Open Source.

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Sin embargo vamos a partir nuestro anlisis desde este factor de coste para ver cmo se implementa dentro de la empresa.

Es cierto, por tanto, que el uso de este tipo de software afecta a nuestra estructura de costes puesto que abarata en mucho los que tienen que ver con nuestras herramientas tecnolgicas, hoy fundamentales para la existencia de nuestras empresas. La utilizacin de tecnologa Open Source va a permitir ahorros en licencias y actualizaciones, pero al mismo tiempo

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generar los beneficios mencionados de adaptabilidad, segmentacin y escalabilidad, como hemos dicho. Lo que parece claro es que la utilizacin de software Open Source no va a afectar slo a nuestros costes, sino que tambin provocar cambios en nuestra gestin interna al aadir nuevos partners a nuestra estructura (aunque puede que de manera informal y no estructurada) y nuestras actividades y recursos clave se vern afectados por la necesidad de gestionar la entrada e integracin de software.

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As, las comunidades de desarrolladores informticos van a suponer una potencial fuente de soluciones informticas del mismo modo que nos dar la capacidad de seleccionar a los que consideremos ms aptos para el desarrollo de aplicaciones concretas. De un modo u otro los efectos coste y nuevos partnes sern evidentes, al igual que requerir de nosotros nuevas capacidades de gestin para integrar este tipo de recursos en nuestra empresa modificando nuestras actividades y recursos clave. Una excelente gestin de este tipo de herramientas nos va a dar una ventaja competitiva que puede ser fundamental si sabemos integrarla dentro de otros procesos ya mencionados como la difusin de la informacin o la integracin de los clientes en nuestras estrategias de gestin. La relevancia del Open Source est en la facilidad con la que podemos acceder a necesidades muy concretas de gestin consiguiendo unas mejores adaptaciones de software. Por eso tiene un impacto ms o menos directo en todo nuestro modelo de gestin.

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Innovacin abierta
La innovacin abierta (Open Innovation) es un modelo de innovacin conceptualizado por Henry W. Chesbrough que postula la ventaja de utilizar toda la informacin que circula no slo por la organizacin sino tambin fuera de ella para mejorar nuestra capacidad y estrategia de innovacin. Tambin defiende la necesidad de no cerrar nuestra informacin interna dentro de los lmites de nuestra empresa, sino que favorece la comparticin de dicha informacin para favorecer la aparicin de movimientos de innovacin incluso fuera de nuestra propia empresa. De un modo u otro se trata de abrir de par en par los canales de informacin y conocimiento para que stos fluyan en todas direcciones, siempre con el objetivo de la innovacin en mente.

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Adems postula la participacin de agentes externos de la organizacin en las estrategias de innovacin de modo que se beneficien de los procesos iniciados o saquen a partir de ellos iniciativas que les conduzcan a nuevas oportunidades de innovacin, a veces enfocadas a los mismos mercados o en ocasiones enfocados a otros nuevos. Dicho esto podemos afirmar que la innovacin abierta tiene un impacto directo en tres focos: gestin interna, clientes y costes.

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Parece claro que la gestin interna de las empresas sufre variaciones en torno a la eleccin de este tipo de innovacin. No se gestiona del mismo modo la existencia de partners externos o no, la captacin de informacin y conocimiento externo, la difusin del propio, el procesamiento de la informacin, la integracin de partners en nuestras estructuras de manera temporal Todo esto requiere de una gestin diferente y diferenciada, ajustada a nuevas necesidades y opciones, que a su vez generan nuevas oportunidades que tambin hay que gestionar. Evidentemente la creacin de una estrategia de innovacin abierta afecta directamente tambin a nuestros costes reducindolos por la utilizacin de esa informacin y recursos externos que este tipo de innovacin permite. As vamos a poder redimensionar nuestros departamentos de innovacin e incluso integrarlos por toda la organizacin cambiando el modelo, la gestin y los costes. Lo ms interesante es la participacin de los clientes. stos, de manera formal o informal, van a participar en nuestras estrategias de innovacin afectando a los canales de comunicacin y al tipo de relacin que vamos a tener con esos clientes, que de un modo u otro se va a enriquecer con nuevas formas de relacin y con un enfoque que favorecer mucho la fidelizacin. En este foco, por tanto, la innovacin abierta incide directamente en los segmentos de clientes que participan pero tambin en el tipo de relacin que tengamos con ellos y en los canales que vayamos a utilizar para implementarla. Al final el objetivo de todas estas estrategias de innovacin abierta ser la creacin de una nueva propuesta de valor o la mejora de la existente, bien

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con la participacin de los clientes o con la participacin exclusiva de actores industriales.

No vamos aqu a analizar otros impactos que la innovacin abierta puede tener en el modelo de negocio como la venta y difusin de patentes y cmo puede afectar a la obsolescencia del producto en el mercado para poner lmites al estudio. Posiblemente ser analizado en trabajos posteriores.

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Crowdsourcing
En cierto modo ya hemos hablado del crowdsourcing, pues ste no es ms que la integracin masiva de partners externos en tareas que antes haca alguien de nuestro equipo o alguna persona externa. Este tipo de integracin ms o menos grupal de partners va a afectar evidentemente a nuestros procesos internos al tener que gestionar relaciones,

integraciones y procesos de gestin. De este modo el crowdsourcing afecta directamente a tres puntos. Nos va a ayudar a reducir costes por esa externalizacin en muchos casos incluso gratuita ms all de los costes de gestin. Tengamos en cuenta que cuando hablamos de crowdsourcing no estamos hablando de la relacin con meros proveedores, sino de la integracin en nuestros procesos de profesionales o empresas externas que realizan funciones fundamentales para nuestro modelo de negocio. En segundo lugar nuestros recursos clave pueden ser redefinidos, pues alguno de ellos podr ser externalizado. De este modo estaremos concentrando nuestros esfuerzos en aquellos recursos que nos hacen verdaderamente diferentes y en los que centraremos nuestra ventaja competitiva. En tercer lugar nuestras actividades clave se centrarn en la gestin de esa externalidad que supone el crowdsourcing. Como en otros puntos analizados, una excelente gestin del crowdsourcing puede generar un

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interesante modelo de valor sobre el que sostener nuestra gestin y sobre el que construir valor directo para el cliente. El resultado ser una posible redefinicin de nuestros recursos clave, integrando la gestin del crowdsourcing en nuestras actividades clave y recibiendo un impacto directo en nuestros costes.

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Coopeticin
Un ltimo elemento que voy a analizar es el de la coopeticin. Por coopeticin entendemos la colaboracin existente entre dos o ms empresas que por su naturaleza y el lugar que ocupan en el mercado son competencia. Suelen ser colaboraciones en torno a un proyecto concreto, la creacin de un producto o servicio o el acceso a un segmento o mercado, de modo que esa unin temporal genera sinergias y beneficios mutuos en una relacin W2W usualmente con fecha de caducidad. Las ventajas de este tipo de estrategias est en la unin de empresas complementarias que se aaden beneficio mutuo a sus estructuras y capacidades, y aumentando sus opciones de acceder a proyectos de ms envergadura. Veamos cmo afecta al modelo de negocio. Vemos que el primer punto de impacto, como es lgico, es el de los partners clave, que en el caso de la coopeticin adquieren una importancia mayor pues afecta directamente a los puntos que enumero a continuacin. Por un lado es normal que los costes se vean afectados puesto que en este caso, que se supone que es un proyecto concreto, el partner A participa en la asuncin de los mismos. Esto puede suponer una mejora en el ratio, pero depender de si tambin se ve afectada negativamente la casilla de los ingresos, porque una de las causas de la coopeticin puede ser el aumento de ingresos, pero otras pueden ser el acceso a determinados segmentos, el desarrollo de proyectos de innovacin que no tienen un
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retorno monetario tan claro o inmediato pero que s aportan valor a la empresa.

Tambin los apartados de actividades y recursos clave se ven afectados. Por un lado porque este nuevo partner va a aportar tanto unas como otros, mejorando nuestra capacidad de gestin, pero por otro lado tendremos de incluir en nuestra gestin la de las relaciones con los partners clave para que ese valor que aportan sea adecuadamente gestionado.
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Por supuesto esto va a dar como resultado un producto o servicio, un proyecto en fin, que pretende ser una clara mejora de nuestra propuesta de valor, al que alimenta tanto nuestra organizacin como el partner. Es fundamental tener en cuenta nuestros objetivos a la hora de desarrollar estos proyectos de coopeticin para saber si uno de los resultados va a ser el de compartir segmentos del mercado de modo que el valor capturado por nuestra organizacin pueda estar en la calidad del segmento, en el acceso a otros nuevos o en resultados y valores no directamente relacionados con el capital. Debemos de tener en cuenta que estos proyectos de coopeticin no tienen que suponer un cambio en el modelo de negocio, ms bien esto es previo, puesto que es necesario asumir ciertos cambios en recursos clave para centrar nuestra gestin en la consecucin del mayor aporte de valor que la coopeticin nos pueda dar.

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Conclusiones
Hemos analizado brevemente el impacto que sobre nuestros modelos de empresa puede tener la empresa abierta. No se ha tratado de hacer un anlisis exhaustivo, sino ms bien dar una pincelada de la dificultad que puede tener asimilar este modelo de negocio a las empresas tradicionales. Pero al mismo tiempo se ha tratado de visibilizar todo el potencial que para la empresa tradicional, y en momentos como estos en los que la crisis pide nuevas respuestas, tiene la empresa abierta con su nuevo enfoque en el que trata de potenciar el conocimiento y la ausencia de lmites. Los distintos apartados han buscado analizar los cambios que respecto a la empresa tradicional incorpora la empresa abierta, en ocasiones asumiendo que esos cambios han de ser previos a la implantacin de las estrategias analizadas, pero tratando de visualizar el impacto y el valor de los mismos. La empresa abierta supone una herramienta muy potente para gestionar organizaciones capaces de integrarse en el mercado, gestionar su informacin y sacar el mximo partido a sus relaciones y a las redes que sean capaces de tejer en un entorno cambiante como el actual. El impacto de este tipo de organizaciones en las propias empresas es clave, puesto que afectan a todo el modelo de negocio a partir de, en ocasiones, impactos muy concretos en determinados campos del modelo de negocio.

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