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Plan Estratgico Prospectivo para la Polleria Norkys Av.

Larco cuadra 8 2012

INDICE

1. INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA pag. 2 2. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ..pag. 2 2.1. FILOSOFIA ...pag. 3

3. DELIMITACIN DEL SISTEMA OPERACIONAL DE LA EMPRESA POLLERIA NORKYS.R.L 3.1. MACROPROCESOS Y ACTVIDADES.pag.3

4. ANLISIS RETROSPECTIVO DE LA EMPRESA POLLERIA NORKYS SRL..... pag.4 4.1RESEA DE POLLERIA NORKYS LOCAL AV. LARCO CUADRA 8 .. Pag. 4 4.2. ANALISIS DE VENTAS HISTORICAS . pag.5 4.3. IDENTIFICACIN DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES DE NORKYS..pag.6

5. ESCENARIO DE FUTURO DE POLLERIA NORKYS PARA EL AO 2016 5.1. ANLISIS ESTRUCTURAL . pag.6 5.2. PRESENTACIN DE LAS VARIABLES pag.7 6. ESCENARIOS FUTUROS Y ESCENARIO APUESTA - MTODO SMIC 6.1. OBJETO Y PRINCIPIO DEL SMIC pag. 18

7. SELECCIN DEL ESCENARIO PUESTA ..pag. 24 8. CONCLUSIONES . pag. 24

9. RECOMENDACIONES .pag. 25

10. BIBLIOGRAFIA .pag. 27

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PLAN ESTRATEGICO PROSPECTIVO PARA LA EMPRESA NORKYS AV. LARCO CUADRA 8

I.- INFORMACIN GENERAL:

RAZN SOCIAL : POLLERIA NORKYS SRL RUC : 20100433100 TIPO EMPRESA : SOC.COM.RESPONS. LTDA FECHA INICIO ACTIVIDADES: 01 / OCTUBRE / 1988 ACTIVIDAD COMERCIAL : RESTAURANTES, BARES Y CANTINAS. CIIU : 55205 REPRESENTANTE AV. LARCO : ADMIN. DANIEL SIPION RENGIFO

II.- DESCRIPCIN DE LA EMPRESA:

POLLERIA NORKYS es una empresa que se dedica a la elaboracin de pollos a la brasa. Desde su inicio en el ao 1976 fue reconocida como el pionero en brindar un sabor inigualable en pollos, ofreciendo un servicio de excelencia y una presentacin impecable La cadena de Restaurantes Norkys en estos ltimos aos ha ido

posicionndose en la mente de los consumidores y por ende se ha visto en la necesidad de aperturar nuevos locales en diferentes ciudades del pas (Trujillo, Chiclayo, Arequipa, Huancayo, Ica). En la ciudad de Trujillo cuenta con 6 locales. Su local Norkys Av. Larco cuadra 8 inicio sus actividades en el ao 2005 y mantiene el alto estndar en calidad de productos y atencin al cliente de toda la cadena de restaurantes y Pollera Norkys durante este corto periodo.

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FILOSOFIA: Esta Empresa se forjo con la finalidad de prestar servicios en la preparacin y comercializacin de pollos a la brasa a la poblacin trujillana. El Clima Organizacional es adecuado dado que existe mucha comunicacin y trabajo colaborativo por parte de todos los trabajadores. Todos los trabajadores tienen un trato de respeto unos a otros. La Empresa les brinda a sus trabajadores los mejores beneficios y facilidades por este motivo tienen una seria responsabilidad con la Empresa. Adems tienen una profunda vocacin por el servicio, razn por la cual el cliente siempre tiene un servicio de calidad.

III.- DELIMITACIN DEL SISTEMA OPERACIONAL DE LA EMPRESAPOLLERIA NORKYS.R.L


En cuanto a la forma en que opera o realiza sus actividades, la empresa POLLERIA NORKYS S.R.L se les puede determinar en tres grandes macroprocesos muy importantes, las que consecuentemente se ven subdivididas en diferentes actividades a las que les denominaremos microprocesos, estas diferentes actividades se detallan en la siguiente grfica.

*SAMPER.

PAPA

* ROSALINDA.

POLLO ABASTECIMIENTO BEBIDAS

*CHIMU. * ROCIO. *COCA COLA

VERDURAS

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CAJA

ATENCION

DESPACHO

SALON

SERVICIOS

PAGOS

SUNAT

OTROS

IV. ANLISIS RETROSPECTIVO DE LA EMPRESA POLLERIA NORKYS SRL

4.1. RESEA DE POLLERIA NORKYS LOCAL AV. LARCO CUADRA 8 PolleriaNorkys cuadra 8 Av. Larco,desde el ao 2005viene

trabajando dedicada al rubro de pollera-restaurante.Este local es uno de los 5 con los que la cadena cuenta en la ciudad de Trujillo. La aceptacin del publico trujillano ha ido calando en los logros de Norkys en sus locales ubicados en distintas zonas estratgicas de la ciudad de Trujillo. Esto se ha visto reflejado en las ventas mensuales, trimestrales y anuales registradas desde los primeros meses de actividad de este local ubicado en la cuadra 8 de la Av. Larco y en base a estos beneficios comprobadosse busca mantener un

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4.2. ANALISIS DE VENTAS HISTORICAS

Ventas Trimestrales
800000 700000 600000 500000 400000 300000 200000 100000 0 Nuevos soles S/.

FUENTE: Elaboracin Propia

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4.3.IDENTIFICACIN DE LOS COMPETIDORES PRINCIPALES DE POLLERIA


NORKYS SRL:

La empresa POLLERIA NORKYS SRL en la ciudad de Trujillo, tiene varios competidores, entre los cuales se encuentran: PolleriaRockys. Chicken's King. CrazyChicken. Plaza Chicken Grill. Polleria Wilson.

V. ESCENARIO DE FUTURO DE POLLERIA NORKYS PARA EL AO 2016 5.1 ANLISIS ESTRUCTURAL 5.1.1 Mtodo Delphi: El Mtodo Delphi consiste bsicamente en la seleccin de un Grupo de Expertos en un rea determinada y mediante un cuestionario se hacen preguntas para determinar posibles comportamientos futuros, frente a hechos reales actuales dentro de su rea de especializacin o experiencia. Acudimos al Mtodo Delphi para identificar las variables que alimentaran el anlisis de la Matriz de Impactos Cruzados detallada ms adelante. 5.1.2 Identificacin De Las Variables: A travs de consultas realizadas a 5 expertos del sector de restaurantes-polleras, administracin y finanzas, planeamiento estratgico, e investigacin de mercados detallados ms adelante, se identificaron desde diferentes puntos de vista, su criterio con relacin a una serie de variables, asociadas a los factores que pueden

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condicionar el desempeo futuro de PolleriaNorkys en el mercado actual donde acta. 5.1.3 Panel de Expertos:
EXPERTO N 1 ADMINISTRATIVO POLLERIA NORKYS CARGO TELEFONO

Daniel Sipin Rengifo


ADMINISTRATIVO POLLERIA CHICKEN EXPRESS

Administrador Local Av. Larco


EXPERTO N 2 CARGO

947714091

TELEFONO

Milagros Alejo Espino

Administradora Local Av. Espaa milagros_201088@hotmail.com


EXPERTO N 3 CARGO

943750585

EXPERTO EN INVESTIGACIN DE MERCADOS

TELEFONOS

Dr. Carlos Alberto Franco Cornelio

Docente Universidad Nacional de Trujillo cfranco2604@hotmail.com


EXPERTO N 4 CARGO

949373861- 948720341

EXPERTO EN INVESTIGACIN ECONMICA Y PROSPECTIVA

TELEFONO

Dr. Enrique Miguel Rodrguez Docente Universidad Rodrguez Nacional de Trujillo enrique_miguel_001@hotmail.com
EXPERTO N 5 EXPERTO EN INVERSIONES PRIVADAS Y ASESOR COMERCIAL CARGO

949624615

TELEFONO

Dr. Elmer Herriot Rodrguez Nomura

Docente Universidad Nacional de Trujillo

5.2 PRESENTACIN DE LAS VARIABLES Segn el anterior anlisis se generaron las variables que pueden condicionar el desempeo futuro de PolleriaNorkys,identificadas por cada actor. Estas fueron puestas en comn, y en algunos casos, se hizo posible una fusin con el fin de precisar y enriquecer tanto el nombre del problema como su definicin. Es as como identificamos 18 problemas nombrados y descritos por los actores, que involucran variables econmicas, financieras y sociales. El siguiente cuadro resume el contenido de estas:

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TABLA 1: RESUMEN DE PROBLEMAS IDENTIFICADOS POR LOS ACTORES VARIABLE Calidad en el servicio CLASIFICACION ACTOR QUE LA MENCIONA Administrador de Norkys,administradora dePolleriaChicken Express. Rentabilidad Experto en Inversiones y asesor en de

Econmica

Financiera

financiero, Administrador

experto

investigacin de mercados. Ingreso de Competidores Norkys,Administradora dePolleriaChicken Express, experto en investigacin de mercados. Administrador de Norkys, experto Imagen corporativa en Inversiones y experto asesor en de

Econmica

Econmica

financiero, Administrador

investigacin de mercados. Norkys,administradora

Capacidad instalada limitada

Econmica

dePolleriaChicken Express, experto en Inversiones y asesor financiero. Administrador de

Calidad de los insumos

Econmica

Norkys,administradora dePolleriaChicken Express. Administrador de

Promocin

Econmica

Norkys,administradora dePolleriaChicken Express, experto en investigacin de mercados

Gestin Administrativa

Administrador de Norkys, experto

Econmica

en

planificacin

Econmica

Prospectiva. Administrador de

Calidad en los Productos

Norkys,administradora

Econmica

dePolleriaChicken Express, experto en planificacin Econmica y Prospectiva.

Precios

Econmica

Administrador

de

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Norkys,administradora dePolleriaChicken Express, experto en investigacin de mercados, y asesor experto en Inversiones financiero Administrador de Norkys, experto Personal Especializado

Econmica

en

planificacin

Econmica

Prospectiva. Administrador de Norkys, experto Clima Laboral

Social

en

planificacin

Econmica

Prospectiva. Administrador Norkys,administradora Volumen de Ventas de

Econmica

dePolleriaChicken Express, experto en investigacin de mercados, y asesor experto en Inversiones financiero. Administrador de

Relacin con los Proveedores

Econmica

Norkys,administradora dePolleriaChicken Express, experto en investigacin de mercados. Administrador de

Diversificacin de productos

Econmica

Norkys,administradora dePolleriaChicken Express, experto en investigacin de mercados.

Marketing

Econmica

Administrador de Norkys,experto en investigacin de mercados Experto en investigacin de

Crecimiento Econmico

Econmica

mercados, experto en Inversiones y asesor financiero. Administrador de Norkys,experto en investigacin Prospectiva, de mercados, en

Ubicacin Estratgica

Poltica

experto en planificacin Econmica y experto Inversiones y asesor financiero.

FUENTE: Elaboracin Propia

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El siguiente paso fue generar un cuestionario que nos diera informacin suficiente para saber el grado de influencia que una variable ejerce sobre otra, segn la opinin y juicio de cada actor. Para resumir todas las opiniones y juicios dados por los expertos, fue necesario hacer generar la Matriz del Anlisis Estructural, la cual nos muestra todas las variables cualitativas identificadas y que tiene como propsito identificar los problemas esenciales. Esta matriz se muestra a continuacin:

TABLA 2: MATRIZ ANLISIS ESTRUCTURAL RELACIN DIRECTA

1 : CSERV

2 : RENT

3 : INCOMP

4 : IMG

5 : CAPINST

6 : CINS

7 : PROM

8 : GADMIN

9 : CPROD

10 : PREC

11 : PERESP

12 : CLAB

13 : VLVTAS

14 : RPROV

15 : DPROD

16 : MARK

17 : CRECON

18 : UBESTRA

1 : Calidad en el servicio. 2 : Rentabilidad 3 : Ingreso de competidores 4 : Imagen corporativa 5 : Capacidad instalada limitada 6 : Calidad de los insumos 7 : Promocin 8 : Gestin administrativa 9 : Calidad en los productos 10 : Precios 11 : Personal especializado 12 : Clima laboral 13 : Volumen de ventas 14 : Relacin con los proveedores 15 : Diversificacin de productos 16 : Marketing 17 : Crecimiento econmico 18 : Ubicacin estrategica

0 0 2 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 0 1 1

3 0 3 3 3 1 2 3 3 3 2 2 3 2 2 1 2 2

2 0 0 1 2 0 2 3 3 2 0 0 3 1 1 1 2 0

2 1 3 0 0 0 1 2 3 2 3 1 3 0 2 1 0 1

0 3 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 3 0 0 0 0 2

0 2 1 0 0 0 0 2 3 2 0 0 2 2 1 0 0 3

0 2 3 0 0 0 0 3 3 2 0 0 2 0 1 1 0 1

1 2 0 0 3 0 0 0 1 0 2 1 3 1 1 1 1 2

2 1 3 1 0 3 0 1 0 3 3 2 2 1 3 2 0 0

2 1 3 1 2 3 0 3 3 0 2 0 3 2 2 3 2 0

2 1 0 1 0 0 3 2 1 0 0 2 2 0 2 2 0 0

3 1 0 1 0 0 0 2 0 0 3 0 0 0 0 1 1 0

1 3 3 2 3 2 0 2 3 3 2 2 0 1 3 2 2 0

1 0 1 1 1 0 3 3 3 0 1 0 1 0 0 3 1 0

0 0 2 2 1 1 2 3 1 1 1 1 2 0 0 1 2 0

1 3 3 3 3 0 2 3 3 0 0 0 2 0 1 0 3 2

1 2 1 1 2 0 0 1 0 0 0 0 2 1 0 0 0 1

1 1 3 3 0 0 0 3 0 2 0 0 2 1 0 2 1 0

LIPSOR-EPITA-MICMAC

Influencias van desde 0 a 3, con la posibilidad de identificar las posibles influencias: 0: No hay influencia 1: Dbil 2: influencia moderada 3: Influencia fuerte P: Las posibles influencias (potenciales)

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Con las anterior tabla (Tabla 2) y los Anexos; hemos identificado una serie de problemas (as como tambin calcular el grado de motricidad y dependencia que estos presentan entre s), que nos puede ayudar en un futuro plantear buenas preguntas y construir una reflexin til, con el fin de generar estrategias que se pueda acoplar a la realidad de la empresa PolleriaNorkys SRL. Las estrategias propuestas deben ser tiles para generar el crecimiento de la empresa en un futuro, pero tambin, deben ser acordes con la situacin que se presenta en esta empresa. Esto quiere decir, que al momento de plantearlas y ejecutarlas se debe tener en cuenta los problemas de esta empresa en la actualidad. Estas estrategias deben involucrar todos estos factores que inciden en el desempeo futuro de la empresa PolleriaNorkys SRL, es por esta razn que es necesario situarlos y clasificarlos de acuerdo a la prioridad e importancia que estos presentan. Esta clasificacin la podemos realizar de acuerdo con el grado de dependencia e influencia que dichas variables muestran. Es as como llegamos a la siguiente grfica, la cual es una representacin simple de estos factores:
ILUSTRACIN 1: REPRESENTACION DIRECTAS VARIABLES - ANALISIS ESTRUCTURAL

FUENTE: Realizacin Propia

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Uno de los propsitos del Anlisis Estructural es generar una visin general de los problemas e identificar las relaciones que estos presentan entre s. La motricidad nos muestra la relacin directa entre s; sin embargo al tener en cuenta que estos elementos forman parte de un sistema, quiere decir que estos se encuentran articulados unos con otros, y basta modificar uno para que se modifiquen los restantes. Es por esta razn que nacen las relaciones indirectas (son las que presentan cadena de influencias y de reaccin), las cuales podemos identificarlas por medio de una nueva Matriz de Anlisis Estructural que surge al elevar la inicial (Tabla 3) a una potencia superior. (Ver Tabla 4). La Prospectiva nos indica, que la importancia de una variable se mide no tanto por sus relaciones directas con las de ms, sino por las innumerables relaciones indirectas existentes entre ellas. Para facilitar el estudio complejo de esas relaciones existe una herramienta muy til el MIC MAC = Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin. Los resultados arrojados por este programa nos permiten establecer los niveles de motricidad y dependencia de cada una de las variables analizadas, evidenciando aquellas que deben ser objeto de estudio y trabajo en forma prioritaria. Las siguientes tablas surgen a partir de los valores de la Matriz de Anlisis Estructural (Relacin directa) elevados al cuadrado, lo que nos gener motricidades y dependencias nuevas (Ilustracin 2). Esto nos permite analizar si la modificacin de posiciones de la Ilustracin 1 con respecto a la Ilustracin 2 fue representativa:

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TABLA 3: INFLUENCIAS DIRECTAS

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TABLA 4: MATRIZ ANALISIS ESTRUCTURAL RELACION INDIRECTAMATRIZ DE INFLUENCIAS INDIRECTAS (MII)

1: CSERV

2 : RENT

3: INCOMP

4 : IMG

5: CAPINST

6: CINS

7: PROM

8: GADMIN

9: CPROD

10 : PREC

11 : PERESP

12 : CLAB

13 : VLVTAS

14 : RPROV

15 : DPROD

16 : MARK

17 : CRECON

18 : UBESTRA

1 : Calidad en el servicio. 2 : Rentabilidad 3 : Ingreso de competidores 4 : Imagen corporativa 5 : Capacidad instalada limitada 6 : Calidad de los insumos 7 : Promocin 8 : Gestin administrativa 9 : Calidad en los productos 10 : Precios 11 : Personal especializado

972 998 1355 1018 1184 687 754 1593 1443 1067 976

1137 1211 1603 1142 1345 784 880 1895 1733 1242 1161

711 718 953 702 784 453 548 1172 1046 749 679

774 862 1106 760 908 531 612 1335 1222 822 814

421 419 564 395 464 280 329 700 631 404 426

580 634 797 574 699 379 487 994 931 588 577

588 660 840 603 702 414 483 1022 928 626 602

577 579 791 547 651 358 424 939 863 606 586

788 909 1176 779 933 558 587 1333 1210 890 852

936 1002 1367 930 1050 642 666 1563 1386 1037 969

582 578 765 531 618 368 414 920 814 594 569

360 418 557 359 383 247 264 645 561 421 398

949 1060 1396 991 1152 679 741 1628 1481 1100 999

571 564 795 581 645 387 415 935 822 634 565

553 556 783 595 659 404 428 905 795 618 560

864 871 1200 872 1003 617 649 1432 1292 930 879

397 413 560 381 435 274 284 650 578 419 407

601 684 890 619 702 444 464 1017 900 685 627

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12 : Clima laboral 13 : Volumen de ventas 14 : Relacin con los proveedores 15 : Diversificacin de productos 16 : Marketing 17 : Crecimiento econmico 18 : Ubicacin estrategica

695 1568 644 1104 926 868 599

796 1903 743 1283 1082 984 742

469 1167 456 748 657 605 456

522 1341 502 864 730 668 540

254 711 264 437 391 350 261

375 995 372 642 537 515 397

401 1018 391 660 563 513 402

369 958 361 610 514 477 376

561 1388 517 909 769 652 552

634 1573 603 1022 906 778 601

377 971 364 609 534 455 358

253 620 218 403 367 296 237

693 1612 638 1111 934 819 625

390 928 372 612 532 490 344

405 897 368 619 525 484 336

588 1396 567 958 845 753 500

261 660 250 431 383 324 241

441 1048 394 696 586 500 399

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Segn la informacin anterior, podemos tener un nuevo grafico que nos indica las nuevas posiciones de las variables con la relacin indirecta que presentan entre s:

ILUSTRACIN 2:REPRESENTACION INDIRECTAS VARIABLES - ANALISIS ESTRUCTURAL

Como podemos observar en el anterior grfico, el sitio de las variables dentro de este no sufri grandes modificaciones respecto a la Ilustracin 1. Al tener en cuenta las relaciones directas e indirectas, podemos identificar cules son las variables claves a las que debemos tener presente al momento de la planeacin estratgica. Segn lo anterior ubicamos a las variables que se encuentran en la zona de poder (las que condicionan el resto del sistema) y las que estn en la zona de conflicto (variables inestables por naturaleza). La siguiente tabla es un resumen de los problemas y su ubicacin en el grfico:

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TABLA 5: CLASIFICACIN VARIABLES SEGN EL PLANO DE MOTRICIDAD DEPENDENCIA

VARIABLE VOLUMEN DE VENTAS CALIDAD DEL PRODUCTO PRECIO IMAGEN CALIDAD DE SERVICIO RENTABILIDAD MARKETING DIVERSIFICACION DEL PRODUCTO PERSONAL ESPECIALIZADO CRECIEMIENTO ECONOMICO PROMOCION CLIMA LABORAL CALIDAD DE INSUMOS RELACION CON PROVEEDORES UBICACIN ESTRATEGICA CAPACIDAD INSTALADA LIMITADA INGRESO DE COMPETIDORES GESTIIN ADMINITRATIVA
FUENTE: Realizacin Propia

CLASIFICACION CONFLICTO CONFLICTO SALIDA SALIDA SALIDA SALIDA SALIDA INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA INDEPENDENCIA PODER PODER PODER

Segn lo anterior, podemos decir que gracias al Anlisis Estructural, pudimos clasificar las variables identificadas por Actores especficos, que sobresalen en la empresa PolleriaNorkys,las que se encuentran ubicadas en la Zona de Poder y de Conflicto juegan un papel importante, ya que son problemas especficos de esta empresa. Estos al ser reconocidos como variables claves, se convierten en el punto de partida para la planeacin estratgica de esta empresa, teniendo en cuenta el grado de importancia e influencia que tienen estos entre s.

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VI.ESCENARIOS FUTUROS Y ESCENARIO APUESTA - MTODO SMIC

6.1. OBJETO Y PRINCIPIO DEL SMIC Para continuar con nuestro anlisis, se debe tener en cuenta el estudio de futuros posibles, el cual se refiere a las variables clave, el cual ha sido analizado. La realizacin o no de hiptesis en un horizonte dado es objeto de una incertidumbre que puede reducirse con la ayuda de probabilidades subjetivas expresadas por expertos. El mtodo SMIC, es un mtodo de impacto cruzado que presenta una puesta en prctica sencilla (elaboracin de cuestionario), de bajo coste y rpida en el tiempo para unos resultado que, en general, son de fcil interpretacin. Consiste en interrogar un panel de una manera tan racional y objetiva como sea posible. La imprecisin de las respuestas del experto se reduce: en efecto, se le pide que estime la probabilidad de realizacin de una hiptesis con la ayuda de una probabilidad que va desde 0.1 (probabilidad muy dbil) a 0.9 (evento muy probable), y que luego estime, en forma de probabilidad condicionales, la realizacin de una hiptesis en funcin de todas las dems. El comportamiento de las Variables Claves no es fijo y por ese motivo, es necesario crear escenarios posibles o hiptesis respecto a su comportamiento futuro esperado, aplicando luego unas probabilidades de suceso o realizacin o no, determinando un juego de escenarios posibles. El objetivo del presente estudio es proponer un escenario apuesta el cual sea matemticamente probable de realizarse; as dentro de las 8 variables del eje estratgico, las 3 primeras sern la base para formular el escenario apuesta. Para llevar a cabo este propsito, cada variable da origen a una hiptesis y de la combinacin de hiptesis nacern los posibles escenarios y de su evaluacin probabilstica se escoger el escenario ms probable. As para el caso de estudio se tienen 3 variables por lo tanto 23= 8 posibles escenarios al 2016.

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TABLA 6: CLASIFICACIN VARIABLES SEGN ANLISIS ESTRUCTURAL - EL INDIRECTAS VARIABLES

INICIAL

NOMBRE

HIPTESIS

En el ao 2016 la empresa "NORKYS" ser una


VOLUMEN DE VENTAS

compaa regional en donde el volumen de ventas ser el mayor del mercado de restaurant-polleras del norte del Per y liderara las ventas frente al resto de sus competidores. En el ao 2016 la empresa "NORKYS" ser un una compaa regional en donde la calidad del producto ser uno de los mas competitivos en el mercado de restaurant-polleras del norte del Per donde liderara en calidad frente a su competencia. En el ao 2016 la empresa de Pollera Norkys ser una compaa regional en donde el precio ser uno de los mas competitivos en el mercado de polleras-restaurante de la zona norte del Per donde liderara en precios frente a su competencia

VLVTAS

CPROD

CALIDAD DEL PRODUCTO

PREC

PRECIO

FUENTE: Realizacin Propia

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A continuacin se muestran los resultados de las probabilidades.

TABLA 7:PROBABILIDADES SIMPLES

Probabilidades

LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT

1 : H1 2 : H2 3 : H3

0,575 0,629 0,485

Los valoresexpresan las probabilidades simples netas.

TABLA 8: PROBABILIDADES CONDICIONALES DE SI REALIZACION


LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT

H1

H2

H3

1 : H1 2 : H2 3 : H3

0,575 0,82 0,789 0,72

0,936 0,485

0,897 0,629 0,934

Los valoresexpresan las probabilidadescondicionalesnetas si realizacin.

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TABLA 9: PROBABILIDADES CONDICIONALES DE NO REALIZACIN


LIPSOR-EPITA-PROB-EXPERT

H1

H2

H3

1 : H1 2 : H2 3 : H3

0,16

0,235 0,342

0,266 0

0,073 0,086 0

Los valoresexpresan las probabilidadescondicionalesnetas si no realizacin.

Por otro lado si se toma en cuenta que las hiptesis de mayor probabilidad de ocurrencia son probables: Se cumplen todas las Hiptesis, Escenario OPTIMO. Se cumplen H1, H2 pero no H3, Escenario FAVORABLE. Se cumple slo H1, Escenario ACEPTABLE. No se cumple ninguna, Escenario DESFAVORABLE. Luego del anlisis de probabilstico realizacin se pueden construir las diversas H1 y H2 (Ver cuadro 7), se tiene los siguientes escenarios

combinaciones

o no de

las hiptesis,

lo cual generar

mltiples escenarios futuribles con diversas probabilidades de realizacin; para el caso del estudio el nmero 1 significa la realizacin de la hiptesis y 0 lo contrario. La tabla 10 muestra dichos resultados.

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TABLA 10: PROBABILIDADES DE LOS ESCENARIOS BAJO LA FORMA DE MATRIZ

ESCENARIOS 08 - 000 01- 111 02 - 110 06 - 010 03 - 101 07 - 001 05 - 011 04 - 100

PROB. INDIVIDUAL 0,384 0,365 0,105 0,064 0,041 0,015 0,015 0,012

PROB. % 38,4% 36,5% 10,5% 6,4% 4,1% 1,5% 1,5% 1,2%

ACUM. (%) 38,4% 74,9% 85,4% 91,8% 95,9% 97,4% 98,9% 100,0%

FUENTE: Realizacin Propia

Los valores expresan las probabilidades de los escenarios. Se trata de una solucin mediana determinada a travs de un programa de minimizacin cuadrtica.

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ILUSTRACIN 3:PROBABILIDADES DE LOS ESCENARIOS BAJO LA FORMA DE FORMA DE HISTOGRAMA

Analizando la tabla 10, el cual indica la probabilidad de la realizacin de los posibles escenarios que responden a la combinacin de la ocurrencia o no de las hiptesis, se puede apreciar en la columna del acumulado que el ncleo tendencial est dado por 3 escenarios que representan cerca del 85,4% de la realizacin de todas las hiptesis, 2 de ellos tiene una mayor presencia, es decir, el escenario 8 y 1; el escenario 2 que solo representa 10,5% puede ser descartado del anlisis. La probabilidad individual del escenario (columna 2) se calcula mediante minimizacin cuadrtica con restricciones y posteriormente con la aplicacin del teorema de Bayes.

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VII. SELECCIN DEL ESCENARIO APUESTA Conforme se desprende del anlisis anterior, el escenario DESFAVORABLE (Escenario 08-000) tiene una fuerte probabilidad de ocurrencia (38,4%) pero este va a requerir de acciones inmediatas el que las cuales tiene pueden desprenderse de dicho escenario, sin embargo, el escenario OPTIMO (Escenario 01-111) tambin es denominado una mayor

probabilidad de ocurrencia (36,5%), lo cual llama la atencin porque de seguir las mismas relaciones entre los factores y actores, es decir, que no se haga nada al respecto, es muy probable que ocurra dicho escenario futurible no deseable como es el escenarioDESFAVORABLE. Luego de la consulta a nuestros expertos, se determin que el escenario apuesta para el sector al ao 2015 ser el escenario 01 OPTIMO lo cual originar la formulacin de las diversas acciones estratgicas para llegar a l.

VIII. CONCLUSIONES 1. La consecuencia lgica del enfoque actual del sector estudiado es un escenario futurible positivo OPTIMO (Escenario 01-1111). 2. El factor VOLUMEN DE VENTAS segn los resultados del anlisis es la variable ms importante para el sistema en estudio y a la vez es la ms inestable (es muy influyente pero a la vez dependiente). 3. Es factible la construccin de un escenario futurible para el sector de POLLERIA-RESTAURANTE de la empresa NORKYS SRL y este debe constituirse como la meta final que gue las acciones en este sector. 4. Los expertos identificados estn a favor de los objetivos del sector aunque en la actualidad su accionar no est totalmente orientado a ellos.

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IX.

RECOMENDACIONES Como se puede desprender del escenario ptimo para lograr alcanzar cada una de las hiptesis es necesario tomar ciertas medidas, buscando la solucin al problema en el volumen de las ventas, veamos cules son las principales estrategias que podemos utilizar para aumentar las ventas en nuestro negocio o empresa: Mejorar la calidad del producto La calidad de un producto es uno de los principales factores que determinan el nivel de ventas de una empresa; si nuestras ventas no son las esperadas, probablemente sea necesario mejorar la calidad de nuestros productos, lo cual podra significar dotarlo de mejores insumos, hacerlos ms durables, hacerlos ms eficiente, etc. Mejorar el servicio al cliente Otro de los principales factores que determinan las ventas de una empresa es el servicio al cliente; no hay mejor forma de aumentar las ventas que mejorando ste, adems de que no implica mayores costos; mejorar el servicio al cliente podra implicar tratar al cliente con mayor amabilidad, atenderlo con mayor rapidez, brindarle un trato personalizado, etc. Reducir los precios Una estrategia comnmente utilizada para incrementar las ventas consiste en reducir los precios; sin embargo, debemos tener cuidado al utilizar esta estrategia ya que adems de significar una reduccin de nuestro margen de ganancia, podra significar la reduccin de la calidad de nuestros productos (al procurar reducir los costos). Debemos utilizar esta estrategia slo cuando no implique tener que reducir la calidad de nuestros productos, cuando nuestro pblico objetivo est conformado por compradores sensibles a los precio, y cuando los competidores no puedan imitarla fcilmente. Aumentar la variedad de productos Otra estrategia para aumentar las ventas consiste en aumentar la variedad de los productos ofrecidos; para lo cual podemos aumentar los tipos o clases de productos que vendemos, o aumentar la variedad en un mismo tipo de producto, por ejemplo, al brindar mayores modelos o colores. Al aumentar la variedad de los productos aumentamos las ventas ya que apuntamos a nuevos pblicos, o simplemente le ofrecemos a los consumidores ms alternativas para escoger, y as, obtenemos ms

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posibilidades de que encuentren el producto que buscan o que les guste. Aumentar los servicios ofrecidos As como podemos aumentar la variedad de productos, tambin podemos optar por brindar nuevos servicios que sean adicionales al producto; por ejemplo, podemos incluir el servicio de delivery, implementar polticas de devoluciones, entregar gratuitamente el producto a domicilio, etc. Aumentar la publicidad Otra forma efectiva de aumentar las ventas consiste en aumentar la publicidad; para lo cual podemos publicitar en medios tales como radios, prensa escrita o Internet; podemos hacer uso de volantes, afiches, folletos o tarjetas; o podemos participar en ferias, eventos o actividades sociales. Al aumentar la publicidad aumentamos las ventas ya que nos hacemos conocidos entre los consumidores, y adems los persuadimos a que adquieran nuestros productos o contraten nuestros servicios. Aumentar los canales de ventas Adems de aumentar la publicidad tambin podemos aumentar los canales de ventas; por ejemplo, podemos abrir nuevos locales, contratar ms vendedores, buscar nuevos distribuidores o intermediarios, o vender a travs de otros medios, por ejemplo, a travs de Internet. Al aumentar los canales de ventas aumentamos nuestras ventas ya que apuntamos a nuevos pblicos y, a la vez, logramos una mayor exposicin de nuestros productos. Aumentar las promociones de ventas Otra estrategia para aumentar las ventas consiste en aumentar las promociones de ventas; por ejemplo, podemos brindar ofertas especiales, entregar cupones de descuento, dar obsequios o regalos a nuestros clientes, realizar sorteos o concursos entre ellos, etc. Al aumentar las promociones de ventas incrementamos las ventas ya que con ellas incentivamos al consumidor a comprarnos; pero al usarlas, debemos tener cuidado de que la inversin sea compensada por el beneficio que generen. Mejorar el merchandising Una forma de aumentar las ventas en el punto de venta es mejorando el merchandising; lo cual podra implicar exhibir los productos de una manera ms atractiva, mejorar la decoracin, mejorar la disposicin de los espacios, la distribucin del mobiliario, la iluminacin, la combinacin de los colores, etc.

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X.

BIBLIOGRAFA

Michel Godet y PhilippeDurance, La prospectiva estratgica para las empresas y los territorios, Serie de Investigacin N 10, Paris. Abril de 2009 Walter Ramiro de Jess Toro Jimnez, MD, Egh. Modelo de simulacin prospectiva de la demanda de servicios de salud para enfermedades de alto 2003. LIPSOR, 2005, MICMAC-Se poser les bonnesquestions et identifier les variables cls, http://www.3ie.org/lipsor/micmac.htm LIPSOR, 2005, SMIC-PROB-EXPERT, Impacts croissprobabilistes, http://www.3ie.org/lipsor/mactor.htm Mojica Francisco Jos, 2003, Informe del Anlisis Prospectivo del Desarrollo de la Regin Bogot Cundinamarca, Universidad Externado de Colombia, Colombia. costo: aplicacin para una entidad promotora de salud colombiana. Valencia (Espaa), octubre de

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