1.

1 Cultura de afaceri si managementul resurselor umane Cultura de afaceri instrument al managementului modern al ntreprinderii ntre conceptele manageriale si cultura firmelor exista o strnsa legatura, cultura organizationala reprezentnd att o importanta premisa, ct si un instrument pentru asigurarea unei conduceri eficiente a respectivelor firme. Cultura manageriala nu se identifica cu managementul. Serveste nsa esential cresterii eficientei sale. Managementul ca arta de a face lucrurile prin intermediul oamenilor, poate profita de achizitiile stiintifice ale culturii organizationale n cunoasterea, explicarea, predictia, schimbarea si controlul comportamentului oamenilor n munca. Trebuie remarcat faptul ca, n prezent, pentru o succesiune n timp util si cu efecte preliminate, procesul de management modern consuma o mare cantitate de informatie, formata din date despre evolutiile reale si posibile ale afacerilor si ale mediului. Considerata ca resursa strategica, informatia este esentiala n procesul de management modern. Mai mult dect att, este cunoscut faptul ca, informatia genereaza putere prin posibilitatile ce le deschide pentru exercitarea controlului asupra fenomenelor si proceselor sociale si asupra oamenilor, n calitatea lor de agenti economici. De asemenea, n vederea identificarii elementelor de impact pe care cultura organizationala le presupune asupra managementului afacerii, este necesara cunoasterea obiectului de studiu al managementului. Obiectul condus l reprezinta ntreaga afacere sau compartimente ale acesteia. Altfel spus, managementul firmei urmareste studiul relatiilor de conducere care iau nastere n procesul de conducere, pentru a descoperi cele mai adecvate metode si tehnici care sa fie aplicate n activitatea practica de management. n genere, relatiile de conducere, de management sau organizatorice sunt relatii interumane, iar pentru eficientizarea acestora sunt necesare, dar nu si suficiente, urmatoarele: cunoasterea personalitatii angajatilor, a motivatiilor reale care le determina actiunile si activitatile performante sau nu; cunoasterea climatului din cadrul firmelor comerciale; cunoasterea motivelor pentru care angajatii se conformeaza normelor si regulilor din cadrul respectivelor firme. La fel de importanta, pentru identificarea influentelor exercitate de cultura unei firme asupra procesului de management, este si abordarea sistemica a firmei comerciale concretizata n teoria scolii sistemice a managementului. Ceea ce sta la baza preocuparilor reprezentantilor acestei scolii (C. Barnard, H. A. Simon, A. Etzoni, R. Johnson, P. Drucker), este conceptia sistemica asupra firmei, aflata n strnsa legatura cu mediul n care functioneaza, relatie care influenteaza ansamblul activitatilor desfasurate n cadrul firmei, inclusiv managementul. n ncheiere, trebuie specificat faptul ca, impactul culturii firmelor asupra procesului de management nu este ntotdeauna acelasi. Influentele exercitate de catre cultura firmelor n ansamblul

procesului de management, depind, pe de o parte, de cadrul contextual n care firmele si desfasoara activitatea, iar pe de alta parte, de tipul de cultura organizationala. Ca urmare, o serie de metode si tehnici de management si dovedesc eficacitatea n cadrul unor firme, n anumite momente ale evolutiilor lor si ineficacitatea n cadrul altor firme, fie n aceleasi momente, fie n momente diferite. Cultura organizatiei premisa si instrument pentru conducerea eficienta a afacerilor n prezent, complexitatea fara precedent a spatiului economico social aduce noi argumente pentru o abordare interdisciplinara a managementului; o stiinta n care dimensiunea umana, desi foarte importanta, nu poate fi corect evaluata fara cunostintele conceptuale si metodologice ale psihologiei, antropologiei si sociologiei. Ca raport social, conducerea operationalizeaza practic interese si aspiratii umane care nu se pot mplini dect n orizontul unor activitati complementare. Dar conducerea firmelor comerciale nu este exclusiv o conducere sociala, ci, n realitate, ca fenomen, acopera o arie foarte larga, fiind o functie att a sistemelor biologice, sociale, ct si a celor tehnice. n domeniul tehnic, conducerea defineste executarea unor instructiuni, pe baza diferitelor programe privind ndeplinirea unor operatii definite calitativ. n sistem social, continutul conducerii l constituie dirijarea si controlul evolutiei structurilor organizatorice n vederea realizarii unei sarcini concret determinate. Specificul sau l constituie proiectarea si coordonarea functionala a unor efecte pe termen lung. De la primele cercetari asupra conducerii si pna n prezent au fost utilizate mai multe abordari: din perspectiva psihologica s-a urmarit definirea caracteristicilor personale ale conducatorilor; din perspectiva manageriala s-a urmarit descrierea actului de decizie, iar din perspectiva psihosociologica s-a urmarit dinamica grupurilor. Din punct de vedere sociologic, complexul fenomen generat de procesul de management comporta urmatoarele doua categorii de premise n unitatea lor, premise obiective si premise subiective. Premisele obiective includ: structurile organizationale existente pe care le au la dispozitie factorii decidenti, pentru a-si valorifica propriile deprinderi operationale; configuratia resurselor fizice, materiale si umane prezente n modelele de actiune deja acreditate si acceptate n mentalul colectiv al grupurilor primare de sarcina respective; capacitatea de reactie a sistemului social global fata de disfunctionalitatile posibile, induse de elemente perturbatoare interne si externe; valorile dominante care joaca, la momentul respectiv, rolul de instrument si etalon pentru orientarea preferentiala a factorilor de conducere spre obiectivele sociale propuse; stadiul de evolutie semantica si de acceptare stiintifica a categoriilor si conceptelor care definesc variabilele procesului de conducere. Premisele subiective definesc totalitatea optiunilor valorice ale celor ce decid, ct si nivelul de profesionalism al celor ocupati n sferele executiei. Premisele subiective includ:

capacitatea de orientare a cadrelor de conducere n raport cu factorii care asigura mentinerea sub control a dinamicii sociale, aceasta ntruct deciziile luate, se transforma n realitati noi, constituindu-se n conditii viitoare ale muncii de conducere;

cultura manageriala si experienta practica a conducatorilor n corelarea parametrilor de functionare a firmelor comerciale pe care le conduc, cu exigentele si solicitarile determinate de conjuncturile externe, zonale si chiar internationale;

capacitatea de a proiecta, declansa si tine sub control experimente sociale, compatibile cu obiectivele fundamentale ale structurilor firmelor comerciale n raport cu care acumuleaza prerogative decizionale;

crearea conditiilor favorabile pentru modificari n cadrul firmelor comerciale n sensul proiectarii de noi configuratii ale distribuirii sarcinilor de decizie si executie, cu scopul inovarii decizionale, n conformitate cu nivelul de dezvoltare a fiecarei etape a evolutiei acestora; Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standarde colective de

gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. In componenta culturala putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente si limbaj comun, ritualuri si simboluri dar preponderent avem componente mai putin vizibile: perceptii si reprezentari despre ce e valoare in organizatie, mituri, standarde empirice despre ce inseamna a munci bine si a te comporta corect, despre cum se fac lucrurile pe aici, etc. Cultura organizationala se formeaza datorita interactiunilor repetate intre membrii organizatiei, a aducerii in comun a credintelor si valorilor indivizilor care o alcatuiesc desi exista factori modelatori puternici care o particularizeaza cum ar fi: stilul de conducere si implicit modul de luare a deciziilor, nivelul de formalism, structura de organizare, politicile si know-how-ul si mai toate sistemele care ofera valoare si suport unui anumit tip de munca si unui anumit tip de comportament. O cultura organizationala puternica ar fi aceea in care exista un aliniament puternic la valorile si principiile organizatiei. O organizatie cu o astfel de cultura nu are nevoie de sisteme de control si sisteme birocratice. Oamenii ce compun o cultura puternica nu au nevoie de indemnuri suplimentare, accepta deja neconditionat regulile jocului iar organizatia reuseste sa formeze un anumit tip de angajat dezirabil. Din acest motiv nu sunt putini managerii care inteleg importanta managementului culturii organizationale dar aceasta fiind putin tangibila si dificil de masurat devine o piatra de incercare care se lasa prea putin influentata de diversele programe de modelare a culturii. Managementul culturii organizationale este considerat de unii teoreticieni (Fombrun) ca fiind un tel coplesitor daca nu chiar imposibil. Un cercetator afirma ca organizatia nu are cultura, ea este cultura din acest motiv este foarte greu sa incercam sa o manageriem. Noi consideram ca intentiile unor manageri de a schimba cultura organizationala din interiorul organizatiei nu se pot izbi decat de iluzoriu. Ne putem imagina stand pe scaun si incercand sa ne ridicam cu scaun cu tot, tragand in sus de acesta fara a pune picioarele pe pamant. Cu cat ne-am forta mai tare sa tragem in sus de scaun cu atat corpul se va opune impingand scaunul la loc. Ceea ce ne intereseaza din aceasta analogie este urmatorul aspect: cultura organizationala nu se poate

autoschimba. S-ar putea schimba doar daca avem un punct de sprijin serios din exterior care sa suporte fortele de sens opus. Cultura organizationala exista indiferent de organizatie, este cea care leaga organizatia intrun lant de semnificatii tacite care ofera intelesuri specific umane tuturor activitatilor si proceselor organizationale. In acelasi timp este factorul de rezistenta cel mai important in orice demers de schimbare, indiferent de anvergura acestuia. Unul din factorii cei mai importanti in construirea culturii organizationale se datoreaza particularitatilor interactiunilor dintre angajati, a leadership-ului si a calitatii comunicarii organizationale. Comunicarea organizationala este diciplina care se ocupa cu studiul proceselor de comunicare in cadrul contextului organizational. Totusi chiar in context organizational termenul nu este folosit in sens de disciplina ci se face referire la una sau mai multe din urmatoarele clase: comunicarea interpersonala directa sau mediata dintre membrii organizatiei: angajati, manageri, specialisti, colaboratori; comunicarea dintre structuri organizationale: intre departamente, divizii, filiale, directii, compartimente; maniera prin care organizatia abstractizata comunica prin transmitere de semnificatii catre proprii angajati, catre clienti si catre alte organizatii: prin politici de personal, marketing intern, publicitate, comunicare publica, politici de piata; Scolastic, comunicarea poate fi inteleasa ca transfer de semnificatii intre emitator si receptor prin intermediul unui canal de comunicare. Cei mai multi teoreticienii considera ca exista comunicare si nu doar transfer decat atunci cand receptorul emite feed-back. La nivelul comunicarii organizationale nu numai feed-back-ul ci si calitatea si rapiditatea cu care acesta este oferit devin piatra de incercare a oricarei organizatii moderne. Unul din promotorii conceptului de comunicare organizationala a fost Chris Argyris (Personality and Organization 1954) ca reactie la postulatele managementului stiintific dezvoltate de Taylor ce promovau ruptura radicala dintre manageri si muncitori, de ex.: managerii stiu cel mai bine iar muncitorii sunt prosti si lenesi, opunandu-se mereu managerilor. Acest punct de cotitura in stiinta psihologiei manageriale a propulsat obligativitatea imbunatatirii comunicarii organizationale devenind unul din obiectivele de baza ale interventiilor de dezvoltare organizationala. In practica manageriala curenta se observa urmatorul fenomen: cand se vorbeste de comunicare organizationala fiecare persoana din organizatie va intelege altceva, avand o alta perceptie (personala si subiectiva) asupra a ceea ce inseamna acest lucru este greu de definit vreo problema in cadrul unei organizatii care sa nu aiba la baza deficiente in comunicarea organizationala sau in care deficientele de comunicare sa nu fie un factor agravant! Din aceste considerente in momentul in care se utilizeaza expresii cum ar fi: avem probleme de comunicare in organizatie, trebuie sa imbunatatim comunicarea organizationala sau obiectivul este cresterea comunicarii interdepartamentale..., se creeaza involuntar mai degraba o divergenta a intelegerii naturii problemelor si implicit a scopurilor si intentiilor de optimizare. Nu trebuie sa ne surprinda ca pentru anumite cazuri particulare (si mai pe placul managerilor) se utilizeaza sintagma de

flux de comunicare intre ... si intre.... Se creeaza astfel o perceptie mai clara a conceptului de comunicare, de proces dinamic, usor identificabil intre doua entitati definite, proces ce poate fi proiectat si coordonat si unde este mai usor de stabilit calitatea si frecventa dezirabila a feed-backurilor. Frecvent comunicarea organizationala era analizata prin urmatoarele componente: formala (oficiala) si informala; orizontala (la acelasi nivel ierarhic), ascendenta (de la subordonati la superiori) sau descendenta interna (in organizatie), externa (cu parteneri, clienti, colaboratori, furnizori, etc) In managementul modern comunicarea organizationala a capatat o dimensiune suplimentara datorita tehnologiei informatice care a creat mutatii serioase in utilizarea conceptului. De exemplu, interactiunea este fundamentala in definirea comunicarii, dar se pune din ce in ce mai mult accent pe canalul de comunicare (electronic, wireless), pe procesarea informatiilor, codarea si decodarea lor in procesul comunicational. Se dezvolta concepte noi cum ar fi: comunicarea in retea sau echipe virtuale. Transformari radicale de tip: business reengineering sunt efectul firesc al acestor mutatii in paradigma comunicarii organizationale. Managementul resurselor umane Resursele umane sunt primele resurse strategice ale unei organizatii ( societate comerciala, institutie, asociatie, etc), in noua societate informationala capitalul uman inlocuind capitalul financiar ca resursa strategica. Resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialel lor de crestere si dezvoltare, in capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile limite. Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de pret al organizatiei. Resursele umane constituie un potential uman deosebit care trebuie inteles, motivat si implicat cit mai deplin in realizarea obiectivelor organizatiei. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate intotdeauna personalitatii si trasaturilor angajatilor. In teoriile traditionale ale intreprinderii, salariatii erau priviti prin prisma modului in care executau in mod disciplinat anumite operatii prestabilite sau indeplineau anumite activitati. Astfel s-au cristalizat concepte ca "forta de munca", definind totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale utilizate de salariati in procesul muncii. Aceste concepte (forta de munca, mina de lucru) se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajatilor, fara a face trimitere la salariati ca indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educatie, experienta si valori specifice. In acceptiunea moderna, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajati doar pentru a ocupa anumite posturi vacante ci, fiecare in parte, pentru rolul lor important pe care il pot avea in cadrul organizatiei. Acest lucru este cu atit mai evident cu cit, in mediul socioeconomic actual caracterizat prin concurenta, dinamism si interdependenta, multe din dificultatile sau succesele organizatiilor au la baza resursele umane si managementul acestora.

Desprinzindu-se din managemenetul general, managementul resurselor umane este un termen relativ recent pentru ceea ce sa numit traditional "conducerea activitaii de personal" si presupune o abordasre interdisciplinara si profesionala a problemaaticii personalului din cadrul unei organizatii. Managementul resurselor umane este diferit de celelalte domenii ale mangementului general deoarece trebie sa serveasca nu numai scopului si intereselor patronului sau coducatorului organizatiei, dar trebuie sa actioneze si in interesul angajatilor, al fiintei umane si prin extensie, in interesul societatii. In prezant nu exista o definitie atotcuprinzatoare, unanim acceptata de specialisti, privind managementul resurselor umane. Avind elemente care se completeaza reciproc, fiecare contribuind la definirea conceptului in ansamblul sau, definirea managementul resurselor umane vizeaza : functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale; ansamblul activitatilor de ordin operational, de planificare, recrutare, mentinere a personalului, precum si de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizational corespunzator, care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare; complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pina in momentul incetarii contractului de munca: functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente; fixarea obiectivelor in raport cu oamenii, realizarea si controlul acestora intr-o asistemului; punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor umane cu dubla constringere, a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman precum si a respectarii dorintei de dreptatel; securitate si dezvoltare a carierei fiecarui angajat. Functiile managementului resurselor umane: Prin resursa umana a unei oraganizatii se intelege totalitatea oamenilor care lucreaza in acea organizatie. Supravietuirea si/sau dezvoltarea organizatiilor mici (IMM-urilor) depinde de felul in care sunt achizitionate resursele si nivelul de profitabilitate cu care sunt exploatate. Resursele umane sunt una din rezervele neutilizate la maximum in cadrul organizatiilor. Principalele functii ale managementului resurselor umane sunt : Planificarea resurselor umane; Popularizarea structurilor; Atingerea performantei dorite; Compensarea reurselor umane; Instruirea si dezvoltarea resurselor umane; Imbunatatirea abilitatailor profesionale; Stabilitatea si mentinerea resurselor umane; logica

Comunicarea si negocierea;

Obiectivele managementului resurselor umane: 1. Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu, astfel incit sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode. 2. Obiectivele strategice, pe termen lung, au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane. 3. Obiectivele operationale, de natura tactica si administrativa, au in vedere activitatile vizind conducerea zilnica a grupurilor de munca. 4. Obiectivele generale urmaresc : Atragerea resurselor umane Retinerea in organizatie pe o perioada mai marte de timp a resurselor umane Motivarea resurselor umane.

Politica resurselor umane: Preocuparea conducerii organizatiei privind resursele umane necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursle umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constiuie politica organizatiei in domeniul resurselor umane. O politica in domeniul resurselor umane corect formulata trebuie sa tina cont de importanta personalului din cadrul organizatiei, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele generale ce trebuie indeplinite. O politica eficienta in domeniul resurselor umane trebuie sa cuprinda : integrarea managementului resurselor umane in managementul general al organizatiei; obtinerea adeziunii intregului personal; actiuni eficiente la toate nivelurile; crearea unui climat de angajare si de valorificare a potentialului fiecarui recunoasterea si motivarea personalului care obtine rezultate performante; stimularea dorintei fiecarui angajat de imbunatatire permanenta a propriei activitati; antrenarea in procesul decizional a angajatilor care demonstreaza competenta profesionala. angajat;

Responsabilitatile departamentului de resurse umane: Managerul departamentului resurse umane este subordonat direct managerului general, care defineste responsabilitatile in mod similar cu celelalte activitati importante din organizatie. Managerul general trebuie sa cunoasca principalele caracteristici ale activitatii din domeniul resurselor umane, sa stimuleze cooperarea dintre acest departament si celealte departamente ale organizatiei. Managerul departamentului de resurse umane asigura indeplinirea responsabilitatilor departamentului condus in ce priveste : Planificarea si managementul resurselor umane in concordanta cu obiectivele si managementul general al organizatiei;

Recrutarea si angajarea personalului pe principiul competentei; Elaborarea programelor de calificare si/sau perfectionare profesionala; Elaborarea unui sistem de salarizare care sa stimuleze obtinerea unor rezultate Elaborarea unui sistem de stimulare nefinanciara a personalului; Dezvoltarea comunicarii organizatuinale; Integrarea rapida a noilor angajati si elaborarea programelor de cariera pentru intregul personal al organizatiei; Dezvoltarea unei culturi organizationale bazata pe un puternic sistem de valori; Promovarea principiilor privind etica profesionala deosebite;

1.2 Prezentarea Centrului de Inovare si Dezvoltare de Afaceri-CIDAf

Asociatia Centrul de Inovare si Dezvoltare de Afaceri CIDAf este o organizatie neguvernamentala non-profit infiintata in 23 04 2001. Misiunea asociatiei consta in dezvoltarea spiritului antreprenorial al femeilor si sprijinirea

dezvoltarii economice locale prin inovare si dezvoltare de afaceri bazate pe servicii competitive si tehnologii performante Scopurile asociatiei elaborarea si realizarea de activitati, servicii proiecte si programe pentru dezvoltarea comunitatilor locale in toate sectoarele vietii economice, sociale si culturale; promovarea de programe si actiuni pentru stimularea inovarii in industrie, economie si societate Obiectivele asociatiei elaborarea si implementarea de proiecte si programe de CD-I pentru stimularea inovarii; promovarea de programe si actiuni pentru stimularea inovarii in industrie, economie si societate;

elaborarea si realizarea de programe, activitati, servicii, proiecte si sprijinirea insertiei pe piata a unor produse inovative, servicii si tehnologii;

programe pentru

dezvoltarea comunitatilor locale in toate sectoarele vietii economice, sociale si culturale;

stimularea realizarii de legaturi intre agenti economici, institute si centre de cercetare in domeniul inovarii si tehnologiei, in vederea facilitarii transferului tehnologic pentru alinierea la cerintele Uniunii Europene.

Servicii oferite 1. Asistenta tehnica si consultanta pentru: studii de fezabilitate; planuri de afaceri; initierea de proiecte in cadrul programelor de finantare nationale si ale Uniuniii Europene; promovarea legaturilor cu orice program national sau international; elaborarea de cataloage de oportunitati de afaceri si ghiduri pentru investitori; elaborarea de studii de eficienta si optimizare pentru proiecte de investitii si promovare de programe de finantare pentru dezvoltarea intreprinderilor; 2. Programe de instruire in : managementul proiectelor managementul afacerii; marketing; utlizarea tehnologiilor informationale si de comunicare (TIC) in managementul afacerii;

3. Proiecte si programe de colaboare la nivel natinal si international desfasurarea de actiuni de sprijinire a parteneriatului in afaceri, schimb de experienta in domeniu, transfer de tehnologii si de participare la targuri si expozitii; sprijinul comunicarii si cooperarii cu autoritatile publice centrale si locale, cu institutii de cultura, invatamant, sanatate, tineret, financiar-bancare, cu organizatii neguvernamentale, precum si cu organizatii internationale si agenti economici; punerea in aplicare de programe de masuri active pentru reducerea somajului prin activarea resurselor locale si prin atragerea de surse externe; initierea, dezvoltarea si sustinerea unor programe de instruire si formare profesionala, de calificare, specializare si reconversie profesionala; activitati si servicii, inclusiv turism in zonele cu potential turistic dezvolat, in sprijinul dezvoltarii economice a comunitatilor locale si creare de noi locuri de munca. crearea unor centre de resurse pentru informarea somerilor, a personalului din sectorul economic, educativ, social si din alte sectoare ale vietii publice.

editarea si tiparirea de publicatii specifice, organizarea de colocvii, simpozioane, conferinte, cursuri, potrivit scopurilor sale, inclusiv prin intermediul unor programe externe in acest domeniu.

PROIECTE SI PROGRAME Experienta in cadrul programelor Uniunii Europene: SOCRATES si Leonardo da Vinci SOCRATES Coordonator Tineri Mestesugari intr-o retea Europeana de Invatare (Young Craftsmen in a European Learning Partnership) Chance) Partener Dezvoltarea Durabila a Turismului prin TIC in Educatie ( Sustainable Tourism Development trough ICT-ICTSUSTOUR) Minerva REZULTATE Raport de analiza diagnoza; Indicatori privind dezvoltarea durabila; Continut pentru platforma de eLearning; Ghid de bune practici LEONARDO DA VINCI Partener Retea Europeana pentru Training si Sprijin Antreprenorial (European International Network for Entrepreneurial Training and Support-EINET) Limbi Europene pentru Secretare (European Languages for Secretaries-ELS) Navigare (proiect de mobilitate pentu 7 studenti italieni din Livorno) E.DA ISME ( proiect de Mobilitate pentru 5 absolventi ai Universitatii din Bari) Grundtvig 2; Grundtvig 3; Grundtvig 2; Tineri Dezavantajati si Sansa Europeana (Disadvantaged Young People and Europe Granturi individuale ( 2 granturi)

Training Adaptat Nevoilor de Formare Profesionala pentru Personalul din Turismul Rural (Tailored Training for Professionals in the Rural Tourist sector-FORESTUR)

REZULTATE Raport de analiza diagnoza privind situatia dezvoltarii turismului in Romania; Stabilirea unor indicatori privind dezvoltarea durabila; contributii la realizarea platformei de eLearning; Programul Phare Partener in urmatoarele proiecte: Trepte spre succes ( Mioveni, Jud Arges) si Program de Instruire a Managerilor de IMM (Calarasi) Programul CeEx (PND 1) Partener : Integrarea Resurselor din institute de cercetare si universitati intr-o retea moderna bazata pe TIC cu scopul sprijinirii inovarii, transferului tehnologic si accesarii programului Competitivitate si Inovare, strategia Lisabona 2007-2013 Coordonator: AMCSIT Parteneri: Universitatea Politehnica , Bucuresti, INMA, Bucuresti,ICPE Bucuresti

REZULTATE Participarea la elaborarea studiilor de cercetare, rapoarte de cercetare,baze de date; indicatori de analiza comparativa

1.3 Analiza managementului resurselor umane n cadrul firmei In functie de obiectivele urmarite, granitele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restranse, cuprinzand sau lasand in afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifica a Managementului Resurselor Umane. Importanta acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, in care a aparut necesitatea evaluarii ansamblului de activitati ale organizatiei si a mecanismului desfasurarii acestora, precum si gasirii modalitatilor de investigare care sa ramana operante chiar in conditiile cresterii apreciabile a complexitatii, diversitatii si dimensiunilor organizatiilor. Toate organizatiile implica oameni, acestea trebuie sa le castige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze pentru nivelele inalte de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie. Astfel, un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de calitatea totala a ctivitatilor, pentru ca nu numai calitatea serviciilor si produselor conteaza, ci si calitatea oamenilor pe care ii are o organizatie.

Managementul Resurselor Umane presupune imbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor in scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Actiunile manageriale iau in considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distincta, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existenta unui sistem de evaluare a performantelor, a unui sistem de stimulare a angajatilor si de recompensare a rezulatelor. Se poate spune ca Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitatilor de ordin strategic si operational (planificarea, recrutarea si mentinerea personalului), precum si crearea unui climat organizational corespunzator, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare indeplinirii obiectivelor organizationale. Dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniul resurselor umane, ca, de exemplu, Jack J. Halloran si David J. Cherrington, succesul i supravieuirea organizaiilor n general i firmelor n special este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei de munc. Asfel, organizaiile trebuie s se concentreze n primul rnd asupra soluionrii n mod corespunztor a urmtoarelelor probleme: identificarea calificrilor sau a aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor care identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, respectarea legislaiei n domeniul referitor la oportunitile egale de angajare i corespund cel mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante; surse sau medii de recrutare; corectarea practicilor descriminatorii anterioare sau a unor dezechilibre existente. Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn, totodat, succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important, dac se au n vedere, dup cum menioneaz i Malcolm Peel, n special efectele unor posibile greeli sau erori de angajare. De exemplu, respingerea unui candidat competitiv sau acceptarea unuia slab pregtit constituie un prejudiciu pentru organizaie. Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent i sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea contact permanent cu piaa muncii. De asemenea, recrutarea resurselor umane poate fi spontan, cnd indivizii se orienteaz ctre o anumit organizaie, sau provocat, atunci cnd organizaia dorete s ocupe un anumit post. Recrutarea personalului reprezint procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare. Strategii i politici de recrutare O etap deosebit de important a procesului de recrutare a personalului o constituie elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n domeniul recrutrii personalului i comportamentele

specifice acestei activiti, precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea personalului. De asemenea, strategiilie i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i filosofia i valorile organizaiei referitioare la organizarea procesului de recrutare. Recrutarea este n organizaii un proces continuu, iar continuitatea este dat de: apariia de noi posturi; crearea de posturi vacante prin: 1. continuarea studiilor; 2. reconversie profesional; 3. fluctuaie; 4. invaliditate; 5. pensionare; 6. demisie; 7. concediere; 8. decese; retehnologizri; restructurri.

Resursa Umana de cercetare CIDAF

(situaia va fi prezentat pe ani)

Total personal de cercetare care realizeaz venituri din activitatea de cercetare-dezvoltare/din care doctori nn tiin:

2005
Cercettori tiinifici gradul doctori n tiin: 1 (profesori)/din care

2006

2007

Cercettori gradul

tiinifici 2 care

(confereniari)/din doctori n tiin:

Cercettori tiinifici gradul 3 (lectori)/din care

1/0 1/0 1/0

doctori n tiin:

Cercettori tiinifici/din care

0/0

0/0

1/0

doctori n tiin:

Asisteni cercetare:

de

Total angajat:

personal

auxiliar de cercetare

* Numarul mediu al personalului de cercetare-dezvoltare, obtinut prin cumularea numarului mediu al fiecarui an: 3,33

Date privind perfecionarea resursei umane:

Numr de doctoranzi i masteranzi care lucreaz n unitatea de cercetare-dezvoltare la data completrii formularului: 1 Numr de teze de doctorat realizate n unitatea de cercetare-dezvoltare n perioada pentru care se face evaluarea: 0

1.4 Diagnoza culturii firmei Analiza documentara si vizita in intreprindere permit obtinerea primelor impresii asupra conducerii organizatiei. Datorita lor este posibil sa se puna accentul pe anumite puncte in acheta ce va urma : un chestionar, observarea unei reuniuni a conducerii si alte sondaje sau observatii ce vor furniza date complementare. Elementul central al diagnosticului il constiutie interviurile individuale cu angajatii selectati dupa diferite principii. Utilizarea acestor instrumente selectate permit eliminarea unor probleme, iar cercetarea va fi suficient de profunda , detailata si fara cheltuieli excesive. Cele mai utilizate instrumente de diagnostic vor fi analizate pe rand in continuare si sunt prezentate in ordinea aplicarii lor : Analiza documentelor Chestionar Observarea Interviuri Munca n grup Anchete complementare a)Analiza documentara Multe documente sunt utilizate in cercetarea culturii. Ele sunt interne ( proceduri , rapoarte financiare ), dar si externe (articole de presa , rapoarte de notorietate) Ele se pot regasi in intreprindere , dar si in exterior. Pot fi scrise, dar si audio-vizuale. Se pot raporta la prezent , dar si la trecut. Cateva reguli se impun intr-o cercetare documentara: nu trebuie neglijate informatiile situate in exterior , deoarece sunt usor si rapid accesibile : sindicatele profesionale , centrele de documentare , publicatiile economice , articole sau studii publicate despre intreprindere;

 sa de caute informatii in legatura cu originea , obiectivul , autorul , circumstantele si destinatia documentelor utilizate; documentele despre istoria intreprinderilor , cand sunt scrise a posteriori , sunt special alcatuite pentru a da o anumita informatie membrilor intreprinderii , este un mijloc de descoperire a anumitor valori de punere in evidenta a anumitor fapte si evenimente si nu trebuie tinut cont de ele inainte de a le analiza; trebuie retinut ca nu in orice intreprindere exista un centru de documentare sau arhivare , dar ca , de regula , serviciile de relatii externe de personal si secretariatele generale sunt bogate in astfel de informatii; nu trebuie sa fie limitata analiza la documente de informare ( ziarele intreprinderii , note de serviciu), procedurile , manualele , cataloagele sunt de asemenea foarte interesante. La inceputul pregatirii cercetarii se stabileste o lista de documente. Cheia cercetarii o poate constitui strategia care , daca nu exista in forma scrisa , poate fi pusa in evidenta prin interviuri cu membrii conducerii. Ea constituie punctul de pornire in descrierea culturii oraganizatiei cercetate. Pentru a intelege cultura unei intreprinderi nu este deloc inutil sa cunoastem istoria si personalitaile marcante. Rapoartele pot fi de exemplu , surse de informatii asupra modului in care vor fi considerati salariatii orientati catre clientela , care e comportamentul in materie de investitii sau in ceea ce priveste cheltuielile, etc. Totodata , trebuie interpretat , cu prudenta continutul unor documente ce pot fi prezenatet de catre intrepindere intr-o maniera subiectiva. Ce documente trebuie studiate ? Documente despre trecut: - ele servesc la identificarea istoricului, dar i la analiza profesiilor ce au aprut pe parcursul dezvoltrii produselor, tehnologiilor, axelor strategice; - aceste documente sunt de mai multe tipuri: arhive (statute, istoricul organigramelor sau produselor) i istorii povestite (n publicaii interne, n presa ntreprinderii, n pliante sau alte moduri de informare extern). Este bine s fie reinute: - istoria ntreprinderii aa cum este ea povestit; - istoria produselor i tehnologiilor; - diferite statute i structuri juridice; - documente de comunicare intern i extern din diferite epoci. Documente ce cuprind normele stabilite n ntreprindere: Ansamblul de reglementri care s-au constituit n ntreprindere permit identificarea valorilor. Acestea sunt: - manuale de proceduri;

- acorduri interne; - reguli de gestiune care au fost formalizate; - strategii sau proiecte. Trebuie retinut, de asemenea : - planuri sau proiecte de ntreprindere dac exist; - proceduri bugetare (tablou de bord, mod de negociere i urmriri bugetare); - principalele reguli de gestiune a produsului; - regulamentul interior i acordurile interne ale ntreprinderii; - reguli de gestiune a personalului: politic de remunerare, plan de formare i proceduri de integrare i evaluare a performanelor; - reguli de management. Documente de referin: Aceste documente nu provin de la ntreprindere, dar se refer i la ea. Ele au rolul de a situa ntreprinderea n mediul su profesional: de a o informa asupra omeniului su de activitate, dar i asupra diferenelor fa de celelalte profesii. n final aceste informaii ne permit s nu considerm drept opional ceea ce este de fapt obligatoriu. Vor fi reinute de asemenea: - convenia colectiv de munc; - normele sectorului (reglementri particulare). Documente de informare: Aceste documente sunt produse de ctre ntreprindere pentru a transmite informaii despre ea nsi unui public anume ales. Aceste informaii ofer multe semnale i relev valorile ntreprinderii. Ele permit distingerea a ceea ce ntreprinderea consider ca fiind important. Prin semne nelegem importana relativ dat faptelor, dar i limbajul i maniera de abordare a subiectelor. Calitatea documentului de informare, asemenea, relevante. Pot fi reinute, de asemenea ,(dac exist): - ziarele ntreprinderii; - notele de serviciu; - filmele sau mijloacele audio-vizuale de prezentare a ntreprinderii; - publicitatea produselor i publicitatea instituional; - pliante i fie de prezentare a ntreprinderii; - discursurile preedintelui i directorului general. prezentarea sa, tonalitatea general sunt, de

 Studii asupra ntreprinderii Ele constituie, n general, o privire din exterior sau analiza unei probleme particulare. Acestea sunt rapoartele diagnostic, rapoartele financiare i sociale, anchetele de opinie. Ele sunt documente ce vor deveni semne, valori. Studiul lor pe o perioad lung va ilustra istoria i evoluia mesajelor ntreprinderii. Vor fi avute n vedere, de asemenea: - bilanurile financiar i social; - rapoartele i documentele date acionarilor; - anchetele de opinie; - rapoartele diagnostic; - rapoartele de stagii

b) Chestionarul:
Chestionarul trebuie sa fie specific intreprinderii analizate. Este foarte important ca intreg diagnosticul culturii sa fie axat , si intreg chestionarul de asemenea , pe datele si nevoile particulare ale intreprinderii analizate. De aceea , trebuie ca , in prealabil , sa se realizeze interviuri individuale si discutii ale proiectului de chestionar cu persoane avizate (cheie). Din aceste discutii poate reiesi necesitatea de a realiza adaptari in planul continului sau al formei. Daca personalul este foarte eterogen , nu este posibil sa aplicam acelasi chestionar sau pot fi introduse intrebari specifice pentru anumite servcii. Chestionarul poate avea intrebari pe urmatoarele teme : - orientari fundamentale ale culturii organizatiei; - idei de baza ale organizatiei; - puncte forte si slabe ale organizatiei; - cooperare; - informare comunicare; -caracteristici comune ale angajatilor; - mecanismele carierei; - climatul din intreprindere; -imaginea conducatorului; - date statistice; Informatiile statistice care figureaza la finalul chestionarului servesc la analiza rezultatetlor. Se poate alege in mod deliberat o grila grosiera pentru a pastra in final anonimatul. Chestionarul , care contine intre 10 si 15 pagini, contine in esenta intrebari inchise. Cateva intrebari importante sunt formulate intr-o maniera deschisa. Timpul necesar completarii unui chestionar este de 20-30 minute. In intreprinderile mici si mijlocii este bine sa se realizeze sondajul scris asupra intrugului personal.

c) Observarea
Aceasta metoda de investigare apare adesea ca fiind foarte vaga: observatorul este prezent pe terenul sau si asteapta sa inteleaga. De cand este utilizata aceasta cale trebuie sa fim foarte exigenti: conditiile de validare a ipotezelor cerand o mare rigoare in culegerea si interpretarea datelor de baza. Se porneste de la o grila de observare care orienteaza observatorii asupra faptelor ,procedurilor, comportamentelor carora teoria le acorda credibilitate si le apreciaza ca avand un bogat potential.

d) Interviurile.
Interviuruile sunt de 2 tipuri : -cercetarea unor informatii precise; -investigarea intr-un mod semi-structurat a unui esantion ales Practica interviurilor pune intotdeauna doua probleme : pe cine interogam si care sunt intrebarile ce se vor pune. In ceea ce priveste primul tip de interviu , acesta are scopul de a identifica fapte, evenimente sau precizari in raport cu un material existent. Al doilea tip de interviu este mai interesant din punc de vedere al metodei utilizate. El consta in a-i face sa vorbeasca pe membrii organizatiei si , abia dupa aceea , de a selecta informatiile necesare.

e) Munca de grup
Acesta ultim mod de culegere a informatiilor presupune un grup de membrii ai organizatiei motivati sa culeaga anumite informatii Specialistul va pregati un anumit numar de teste cu un grup pilot pentru a constitui o informatie de baza. Intr-o intreprindere , spre exemplu , un grup a muncit pentru a analiza ansamblul publicitaii , pentru a vedea daca exista aspecte comune sau diferite intre meaje sau care sa-i distinga de concurenta

f) Alte anchete complementare

Putem include aici : anchetarea clientilor si/sau furnizorilor , interviuri in grup , analiza unor proiecte esuate , teste si experiente diverse , participarea la interviuri de angajare. Acestea sunt mijloacele ce permit investigarea informatiilor , dar atat pentru culegerea informatiilor , cat si pentru realizarea auditului propriu-zis este cooperarea cu intreprinderea. Ancheta asupra culturii intreprinderii se realizeaza in colaborar cu intreprinderea insasi

Auditul propiu-zis.
In actiunea propriu-za de audit al culturii organizatiei distingem sase etape. obtinerea acordului cinducerii de incepere a actiunii;

sensibilitatea unui grup; realizarea anchetei validarea primelor ipoteze in grup; formalizarea ipotezelor; difuzarea rezultatelor anchetei;

Urmarind aceste etape putem in final sa stabilim tipul de cultura existent in organizatiea cercetata , ce anume se stie despre cultura respectiva , dar mai ales ceea ce nu se stie. Obtinerea acordului conducerii de incepere a actiunii Este dificil de cercetat o organizatie fara acordul conducerii sale. Se considera de obicei o conditie absolut indispensabila , dar nu suficienta , imnlicarea conducerii generale Sensibilitatea unui grup. Cercetatorul are nevoie de legaturi in interiorul organizatei , adica de un grup de oameni motivati in a porni cercetarea si gata oricand sa ajute. Misiunea sa este a realiza ceea ce mai inainte am nu mint unca in grup , care constituie modalitatea de culegere a informatiilor. Realizarea anchetei Culegerea efectiva a informatiilor incepe abia dupa ce au foat parcurse primele doua etape anuntate anterior. Calitatea anchetei depinde de legaturile care se stabilesc intre aceasta pe de o parte si conducerea generala si grupul de munce pe de alta parte , trebuind sa se asigure o comunicare permanenta pe parcursul efectuarii cercetarii. Ancheta se realizeaza in interiorul , dar si in exteriorul intreprinderii Realizarea anchetei se deruleaza in mai multe faze:: -expunerea metodei grupului de munca; -primele interviuri informative ( cu conducere generala , relatiile externe si cei din compartimentul de resurse umane); -constituirea esantionului care va fi intervievat; -culegerea informatiilor; -realizarea interviurilor; -pregatirea primelor ipoteze. Validarea primelor ipoteze in grup Pentru validarea primelor ipoteze se prezinta grupului de persoane implicate in cercetare primele concluzii Grupul este cel care: -le discuta -le formuleaza coerent; -confirma sau infirma ca datele culese constituie obiceiuri , evenimente sau informatii

complementare; -ofera piste pentru investigatii complementare. Formalizarea ipotezelor. Aceasta etapa incepe din momentul incheierii validarii primelor ipoteze. In fiecare etapa de lucru se verifica interpretarea indicilor acumulati. Inainte de trecerea in revista a componentelor de baza sunt selectati diversi indici pentru a se realiza trecerea la nivelul ipotezelor partiale , in ceea ce priveste diferitele componente , la ipoteze fundamentale asupra obiceiurilor culturale ale intreprinderii Aceasta faza consta , deci , in scrierea efectiva a acestor ipoteze si structurarea argumentarii lor. Aceasta faza este cea mai dificila , intrucat ea presupune o selectie dintr-un ansamblu bogat de ipoteze intermediare si supozitii partiale. Difuzarea rezultatelor anchetei. La acest nivel se dispune de ipoteze asupra obiceiurilor din cultura organizatiei cu argummente care sa le sustina. Aceste rezultate pot fi exploatate in diverse directii. Din moment ce studiul a mobilizat multi membrii ai organizatiei, normal este ca rezulatele sa fie difuzate pentru a fi cunoscute.

1.5 Impactul culturii firmei asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile specifice domeniului Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti reprezint componentele managementului resurselor umane. Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare. Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus

formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire s fie eficient. n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor. Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii angajailor i consilierea angajailor. Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de nevoia de resurse umane. Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc. Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmat un numr de pai necesari implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea ? o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai. Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii. Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite. Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea

managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajaiconducere. ceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

Concluzii
Rezultatele acestui studiu arat c iniiativele de dezvoltare nu sunt luate n calcul, datorit inexistenei unor sisteme eficiente de colectare i utilizare a ideilor angajailor. Muli manageri consider c angajaii trebuie doar s-i fac treaba, fr s pun ntrebri sau s comenteze. O astfel de gndire nu poate s fie benefic pentru bunul mers al companiilor (n cazul de fa al unitilor hoteliere). Este foarte important ca managerii din cadrul organizatiilor s se concentreze i asupra mediului intern al organizaiei, deoarece fr sisteme eficiente de lucru unitatea va pierde credibilitatea att n faa angajailor, ct i a clienilor. O serie de studii au demonstrat c existena n cadrul companiilor a unui sistem de resurse umane puternic, care s sprijine procesul de atingere a obiectivelor strategice, duce la o cretere cu aproximativ 25% a profitului. Din aceast perspectiv, considerm c eforturile managerilor vor trebui ndreptate spre motivarea eficient a angajailor din organizatii, precum i spre creterea calitii proceselor desfurate, n scopul creterii gradului de satisfacie al acestora. Din aceast perspectiv considerm necesar ca organizaiile romneti din toate domeniile s aib o perspectiv global asupra afacerii. n urma rezultatelor obinute n urma realizrii studiului, propunem ca managerii s in cont i de recomandrile angajailor. Rspunsurile la ntrebarea deschis: Ce ai face dac ai fi managerul departamentuluii n care lucrai? sunt cele care pot da de gndit managerilor din cadrul tuturor unitilor, nu doar al unitii studiate. Astfel angajaii ar recurge la urmtoarele metode de motivare, descrise n ordinea importanei, dup cum urmeaz: Ar promova angajaii n funcie de competena profesional; Ar recompensa financiar eforturile angajailor; Ar trimite angajaii la cursurile de perfecionare; Ar dezvolta spiritul de competiie n rndurile angajailor; Ar implementa un program de management modern mai eficace; Ar stimula moral i material angajaii.