RELATO DE EXPERINCIAS

Ambiente de qualidade em uma biblioteca universitria: aplicao do 5S e de um estilo participativo de administrao

Nadia Vanti

INTRODUO A busca por um ambiente de qualidade uma preocupao cada vez mais freqente dos administradores para atingir os objetivos das organizaes que presidem de forma eficiente. O estilo norte-americano, voltado exclusivamente para a organizao, estaria ultrapassado, cedendo lugar a outras maneiras de administrao, mais centradas nas relaes humanas. A biblioteca, como uma organizao sem fins lucrativos, porm com objetivos bem definidos como a prestao de servios de informao e o atendimento ao usurio, no poderia deixar de estar atenta s novas formas de gerenciamento e filosofias organizacionais.

que tambm vem ganhando espao nos ltimos anos a administrao democrtica e participativa. Esta forma de gesto procura o completo envolvimento das pessoas na tomada de decises, tornando-as mais comprometidas e responsveis pelos rumos da organizao na qual trabalham. Constituindo-se, assim, em um estilo dinmico e aberto que cria oportunidades, libera potencialidades e estimula a iniciativa pessoal. As unidades de informao, devido necessidade de estarem constantemente em mudana, incorporando novas tecnologias e procurando tornaremse cada vez mais atrativas e essenciais para seus usurios, constituemse em ambientes propcios para estas novas formas de gesto. Os dirigentes destas unidades, em sintonia com as modificaes de paradigmas administrativos que esto se produzindo no mundo, enfrentam o desafio de adequarem-se a tais mudanas, visando melhoria da qualidade dos servios que prestam a sua comunidade de usurios. O PROGRAMA 5S E A GESTO

Resumo
O artigo divide-se em duas partes. A primeira analisa o Programa 5S de administrao, nascido no Japo no final da dcada de 60, e o estilo participativo de gerenciamento organizacional. A segunda parte apresenta, a partir desta anlise, uma experincia de aplicao conjunta destas duas formas de gesto em uma biblioteca universitria. Procura-se demonstrar que possvel, em um contexto de recursos escassos, encontrar solues originais, alcanando significativa melhoria na prestao dos servios aos usurios e criando um clima de confiana, responsabilidade e qualidade no local de trabalho.
Palavras-chave

Entre estas filosofias, encontra-se o movimento dos 5S, nascido no Japo no final da dcada de 60, quando pais ensinavam a seus filhos princpios educacionais que os acompanhariam at a fase adulta. Nas organizaes, o desenvolvimento deste programa tem por finalidade aprimorar o ambiente de trabalho, gerar estmulos para relacionamentos mais humanos e melhorar a qualidade de vida dos funcionrios. Outra modalidade de gerenciamento

Programa 5S; Gesto participativa; Ambiente de qualidade; Administrao de bibliotecas; Biblioteca universitria.

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PARTICIPATIVA Programa 5S Os cinco sensos que do nome ao Programa 5S tm sua origem nas iniciais das palavras japonesas seiri, seiton, seiso, seiketsu, s hitsuke. Em portugus so conhecidos como os sensos de utilizao, organizao, limpeza, sade e autodisciplina. O 5S um sistema organizador, mobilizador e transformador de pessoas e organizaes. Assim como as filosofias do justin-time (no tempo certo), kaizen (melhoria contnua), controle de qualidade total, jidoka (autodeteco) e manuteno produtiva total, o 5S tambm aponta para a melhoria do desempenho global da organizao (Masiero) 1. De acordo com Silva2 (p.23), o 5S deve ser implementado com o objetivo especfico de melhorar as condies de trabalho e criar o ambiente de qualidade. Encaminha-se para um espao de trabalho limpo e bem organizado e prvio a qualquer outra inovao que objetive melhorar as condies de trabalho e a qualidade dos produtos e servios, envolvendo o quotidiano de toda organizao. A satisfao do cliente, qualidade, segurana, motivao e a economia de recursos escassos so as metas principais deste programa. Prope criar as condies bsicas ao desenvolvimento de organizaes responsveis socialmente, sem perder de vista o seu objetivo principal, seja este o lucro ou a utilizao plena dos seus recursos. De acordo com Campos3 (p.28), o 5S promove o aculturamento das pessoas a um ambiente de economia, organizao, limpeza, higiene e disciplina, fatores fundamentais elevada produtividade. A motivao coletiva um conceitochave neste sistema. Motivar as pessoas para a ao, para agir com entusiasmo e para comprometer-se dando o melhor de si so requisitos fundamentais para alcanar a qualidade total. Como afirma Silva2 (p.23), somente quando os empregados se sentirem orgulhosos por terem construdo um local de trabalho digno e se dispuserem a melhor-lo constantemente, terse- compreendido a verdadeira essncia do 5S. Os objetivos centrais do processo 5S consistem em melhorar o ambiente de trabalho, promovendo o bem-estar dos funcionrios e aumentando sua autoestima; racionalizar o uso de documentos, materiais e equipamentos; reduzir custos e agilizar os processos de trabalho; facilitar a participao de todos e o inter-relacionamento pessoal, estimulando a execuo de tarefas em equipe, e contribuir para a melhoria da imagem da instituio (Osada4, Ribeiro5, Rosa e Bolson6 ). Para atingir estes objetivos, o programa firma-se nos cinco sensos j mencionados, a serem examinados a seguir. O senso de utilizao, segundo Silva2 e Prazeres7 , favorece a eliminao do desperdcio de inteligncia, tempo e matria-prima. Significa usar os recursos disponveis, com bom senso e equilbrio, evitando desatualizaes e carncias. Todos os funcionrios devem identificar e manter no seu lugar os itens verdadeiramente teis ao seu servio. Ribeiro5 , assim como Osada4, denominam este primeiro senso, senso de organizao, enfatizando o objetivo de separar as coisas necessrias das desnecessrias a partir de critrios de estratificao, classificando os objetos segundo a ordem de importncia. O senso de ordenao, para Silva2 (p.41-42), facilita o desenvolvimento do primeiro senso, ao diminuir o tempo de busca dos objetos. Implica dispor os recursos de forma sistemtica e estabelecer um excelente sistema de comunicao visual para o rpido acesso a eles. Para Prazeres7 , este senso consiste em dar lugar a cada item e colocar cada item em seu lugar, padronizando as nomenclaturas e evitando, assim, mais de uma interpretao para o mesmo objeto. Segundo Osada4 (p.27-28), este senso, denominado por ele princpio de arrumao, significa colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas de forma correta para que possam ser usadas prontamente. uma forma de acabar com a procura de objetos. Enfatiza o gerenciamento funcional e permite que se encontre o que se precisa quando se quer. Busca formular regras claras que governem a estratificao, permitindo um leiaute flexvel que possa ser alterado, de ma-

neira a impedir a formao de labirintos e aumentar a eficincia. O senso de limpeza, de acordo com todos os autores mencionados, pode ser definido como a eliminao da sujeira sob todos os aspectos, incluindo a boa preservao dos equipamentos, ambiente de trabalho limpo, com agradvel sensao de bem-estar e eliminao de estoques desnecessrios. Pode ser feita pelos prprios funcionrios, cada um tornando-se responsvel pela manuteno de seu espao. A limpeza considerada uma oportunidade para o monitoramento, inspeo ou reconhecimento do local de trabalho, permitindo descobrir e atacar as causas da sujeira e facilitando, desta forma, a criao de um ambiente impecvel (Silva2, Prazeres7 , Osada4, Ribeiro5). O quarto senso denominado de formas diferentes segundo os diversos autores citados: senso da sade, higiene ou padronizao. Silva2 considera que este refere-se ao estgio alcanado com a prtica dos trs sensos anteriores, acrescido de hbitos rotineiros de higiene, segurana no trabalho e sade mental. Segundo ele, excesso de materiais, m ordenao e sujeira so, reconhecidamente, causas de acidentes de trabalho e estresse. Combater essas causas j significa grande iniciativa para conservar a vida da empresa e dos empregados em boas condies. Para Ribeiro5, o seiketsu traduzido como asseio, o que implica conservar a higiene, sem descuidar os estgios de organizao, ordem e limpeza alcanados, padronizando hbitos, normas e procedimentos. J para Osada4 (p.31), este quarto senso consiste na padronizao, objetivando manter a organizao, a arrumao e a limpeza contnua e constantemente. Enfatiza o gerenciamento visual, a manuteno das condies-padro, permitindo agir com rapidez. O quinto e ltimo senso, o senso de disciplina, procura a manuteno da nova ordem estabelecida. Implica cumprir rigorosamente as normas e tudo aquilo que for decidido pelo grupo. Con-

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sidera-se a disciplina como um sinal de respeito aos outros. medida que as pessoas se mantm comprometidas com o fiel cumprimento dos padres tcnicos e ticos, produzida uma evidente melhoria individual e organizacional. Este ltimo senso apregoa a luta permanente para manter e melhorar os quatro sensos anteriores e a capacidade de fazer as coisas como devem ser feitas, demonstrando como, em definitivo, os cinco sensos esto interligados (Silva2 , Ribeiro5 , Osada4 ). Gesto participativa A gesto participativa caracteriza-se por uma administrao profundamente democrtica, permitindo aos membros de toda organizao manifestar suas opinies em relao aos caminhos a serem seguidos. Esta forma de gerenciar representa o estilo moderno de administrao que Chiavenato8 identifica com as seguintes caractersticas em relao natureza do ser humano: as pessoas no necessariamente sentem desprazer em trabalhar, o trabalho pode ser fonte de grandes satisfaes, as pessoas contam com motivao individual e ambies e ainda so capazes de assumir novas responsabilidades e desafios. Este estilo de administrao prioriza a tomada de decises por consenso, procurando contemplar todas as opinies e pontos de vista dos integrantes de uma equipe de trabalho. Para isto, estimula a exposio constante de razes, argumentos, crticas, sugestes e idias por parte de todos os membros, inclusive dos mais introvertidos. Esta proposta busca um permanente envolvimento mental e emocional, apontando para a motivao e a assuno de maiores responsabilidades por parte dos integrantes do grupo. Pressupe ampla liberdade de ao e pensamento, tanto nos relacionamentos humanos dentro do local de trabalho, quanto na forma de levar a cabo as diversas tarefas. Como destaca Silva2, imprescindvel criar um clima de seriedade, mas tambm de absoluta democracia, em que todos tenham oportunidade de expresso e predominem atitudes que favoream o trabalho em equipe. Isto implicaria deixar para trs o sistema taylorista, que resulta em

uma organizao do trabalho extremamente autoritria. Segundo assevera Kanaane9 (p.21), as organizaes necessitam adotar posturas mais flexveis com relao s concepes sobre poder e influncia, o que implica a adoo de estratgias compatveis com o envolvimento e o engajamento dos trabalhadores, possibilitando a valorizao do potencial humano. O gerente que se prope a dar um enfoque mais humano ao seu estilo de administrao deve sempre tentar criar melhores condies de trabalho e um ambiente psicolgico mais favorvel, melhor qualidade de vida para os funcionrios, assegurando, desta forma, produtividade mais elevada, melhor relacionamento interpessoal e maior satisfao por parte do cliente ou usurio. Deve procurar, outrossim, evitar a superespecializao e a rotinizao de tarefas, ampliando e diversificando os cargos e multiplicando a gama de atividades, para que todos possam entender melhor o que fazem e perceber a sua contribuio individual no processo geral de trabalho. Masiero1 assinala que cabe ao chefe atuar como facilitador e assumir o papel de lder social, criando um clima favorvel na organizao que preside ou administra. Como destaca este ltimo autor, o princpio bsico da Administrao Participativa valorizar e respeitar o trabalhador enquanto ser humano, como fundamental para a conduo dos negcios, e no simplesmente um componente da estrutura produtiva como uma mquina qualquer (Masiero 1 , p.111). Em uma gesto participativa, a comunicao fluida entre os integrantes do grupo de trabalho e seu condutor fundamental. Sem comunicao, difcil manter um bom desempenho em equipe. Todas as decises devem sujeitarse ratificao dos trabalhadores envolvidos, ampliando, para isto, os canais de comunicao, enfatizando o aspecto humano e gerando situaes estimuladoras. Em um processo com estas caratersticas, o estilo de liderana determinante para o grau de sucesso que possa ser alcanado. Um bom administrador h de saber condu-

zir as pessoas e administrar as diferenas entre elas de forma democrtica, comunicativa, justa e no-arbitrria, preocupando-se com as questes humanas dos membros da equipe (Kanaane9 , Chiavenato8, Alencar10). Outro aspecto de extrema importncia a ser considerado para a obteno de sucesso em uma administrao participativa a motivao. Alm de uma liderana eficaz, faz-se necessria uma contnua motivao da equipe, atuando como dinamizadora do comportamento humano, a partir de uma nfase na liberdade pessoal, valorizao da criatividade inovadora e reafirmao do senso de responsabilidade individual (Chiavenato8). Como ressalta Alencar10 (p. 25), no mesmo sentido, a motivao considerada o componente mais importante tanto no mbito do indivduo quanto da organizao. Embora sejam recursos e competncias de gerenciamento que tornam a inovao possvel, a motivao o elemento catalisador das aes voltadas para a inovao. Em sntese, o administrador que possibilite que cada um assuma a gesto do seu prprio tempo, torne as tarefas compatveis com as habilidades de cada um, estimule processos empticos, gerencie de forma amigvel e fomente a participao dos funcionrios nas decises propiciando a responsabilidade pelos resultados, orgulho e reconhecimento de todos , estar, de alguma maneira, contribuindo para a melhoria contnua do contexto social de trabalho e da reduo da alienao. Todos estes elementos configuram a essncia da gesto participativa e democrtica, to necessria na conjuntura social e econmica em que se encontram as organizaes no limiar do sculo XXI. APLICAO EM UMA BIBLIOTECA UNIVERSITRIA Pretende-se relatar, nesta seo, a experincia de aplicao em uma biblioteca universitria das duas formas de administrao organizacional des-

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critas nas pginas precedentes. Concretamente, examinar-se- quais tm sido os resultados da implementao prtica destes estilos gerenciais na Biblioteca da Faculdade de Veterinria da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), onde desempenhei a funo de bibliotecria-chefe de abril de 1997 a maro de 1999. A Biblioteca de Veterinria Desidrio Finamor foi fundada em 1962 e se destina a ser suporte de informao para o ensino, pesquisa e extenso do Curso de Medicina Veterinria da UFRGS. Seu acervo composto, aproximadamente, por 5000 livros, 1900 folhetos, 130 ttulos de peridicos correntes e 280 no correntes, 33 fitas de vdeo, 12 fitas-cassete e uma base de dados em CD-ROM. Possui uma rea fsica de 164m2 no total, divididos entre hall de entrada, sala de processamento tcnico, sala da chefia e um espao nico para o acervo e consulta ao material bibliogrfico (composto de cinco mesas para trabalhos em grupo, sete individuais e 32 assentos para leitura). Os usurios da biblioteca so os alunos matriculados na graduao (1751) e ps-graduao (95), professores e funcionrios. Em relao aos recursos humanos, a biblioteca conta com um chefe, quatro funcionrios permanentes e um bolsista*. Ao assumir a administrao da biblioteca, procurei desempenhar um papel empreendedor, incorporando idias de inovao, mudana e criatividade, visando a modificar o ambiente organizacional e melhorar os servios de informao oferecidos. Como bem salienta Dias11 (p.19), so caractersticas fundamentais no papel do empreendedor... planejar e implementar mudanas do servio, estimular mudanas, resolver problemas atravs da introduo de mudanas, identificar melhorias que possam ser introduzidas no servio. Acompanhar as mudanas advindas com o surgimento das novas tecnologias tambm faz parte de uma viso empreendedora na gesto de uma unidade de informao. Um ms aps o incio da gesto como chefe da biblioteca, ao ser convidada a fazer um curso de 5S oferecido pelo
* Dados correspondentes ao ano de 1998.

Sistema de Bibliotecas da UFRGS, aprendi, na teoria, a filosofia do 5S e os princpios que norteiam sua aplicao. Considerei que seria de suma utilidade, naquele momento, sua implementao na Biblioteca da Veterinria. Antes de efetuar qualquer aplicao do Programa 5S, foi feito um diagnstico da situao inicial da biblioteca, a fim de detectar os principais problemas, suas causas, possveis solues, conhecer melhor os recursos disponveis e estabelecer certas prioridades. Quando se pretende reorganizar uma biblioteca, como postula Maciel12 (p.20), a primeira fase a ser cumprida o conhecimento minucioso da organizao que apresenta... problemas em todos os seus setores, servios, rotinas e recursos e, aps este levantamento, a anlise dos dados obtidos para o conseqente estabelecimento das causas reais e das falhas estruturais que os ocasionaram. De tal forma, buscou-se avaliar, mesmo que informalmente e de maneira nem sempre sistemtica, como teria sido desejvel, o nvel de satisfao dos usurios e funcionrios da unidade. Partiu-se do pressuposto de que era fundamental, como explica Silva2, levar em conta as condies preexistentes para no traumatizar as pessoas com as mudanas a serem realizadas. Aps o diagnstico, a primeira atitude foi realizar uma limpeza geral pr-requisito para a implementao do Programa 5S que permitiu a verificao dos problemas mais srios. A aplicao deste Programa na Biblioteca da Veterinria foi quase que intuitiva, pois pessoalmente tenho por hbito fazer muitas coisas que o programa sugere, porm foi necessrio transmitir aos colegas estes conceitos para conseguir que todos colaborassem na criao de um verdadeiro ambiente de qualidade. Discordando em parte com o que sugerem alguns autores, para os quais usar e divulgar a nomenclatura 5S seria um elemento fundamental para atingir o sucesso, neste caso no foi realizada uma campanha explcita para a aplicao do Programa. Procurou-se gerar entusiasmo e sensibilizar as pessoas da forma mais natural e espont-

nea possvel, com objetivo de estimular a capacidade de autoditatismo de cada um, apontando para a realizao de resultados visveis e concretos. Tentou-se produzir melhorias imediatas dentro das limitaes oramentrias e de pessoal que tnhamos, em relao a questes que vinham sendo reivindicadas pelos usurios e pelos prprios funcionrios h algum tempo. Com um melhor e mais imaginativo uso dos recursos existentes, conseguiram-se alguns resultados que serviram para motivar e mobilizar a equipe. No decorrer desta gratificante experincia, percebeu-se que fundamental educar dando o exemplo, mediante real comprometimento com as aes do coletivo, ganhando assim credibilidade, e tambm ressaltar, constantemente, a importncia da contribuio dos funcionrios. Desta maneira, comeou um processo de melhoria contnua no funcionamento da biblioteca. No que se refere ao senso de utilizao, procurou-se descartar todo aquele material bibliogrfico desatualizado e que no estava sequer processado. Nos casos em que havia dvidas quanto sua utilidade, pediu-se a opinio dos professores especialistas no assunto para avali-los e, quando eram realmente considerados importantes, foram incorporados ao acervo. Materiais em outros idiomas que jamais haviam sido consultados, como em alemo antigo, foram repassados ao professor que possua conhecimento deste idioma e tinha interesse no assunto. Dissertaes e teses em duplicata foram colocadas no depsito. Ao descartar material que no servia, conseguimos ganhar espao para aquilo que realmente interessava e era de maior valor para o usurio. Tentamos justificar a utilidade de cada item, o que no podia ser justificado foi eliminado da biblioteca. Seguindo a Osada4 (p. 45), o senso de utilizao (seiri) realmente a arte de eliminar as coisas desnecessrias. Considerou-se importante, na biblioteca, saber o que eliminar e o que guardar (e quanto), estabelecendo a estratificao dos materiais por ordem de importncia, a partir do qual foi determinado o que conservaramos e o que descartaramos e onde colocaramos cada coisa. Orientaram-se os funcio-

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nrios para que eles prprios pudessem avaliar a importncia de cada item e poder decidir o que fazer, com vistas a evitar que adotassem a idia do simples descarte, ao invs da concepo da plena e efetiva utilizao dos recursos existentes. Equipamentos que estavam encostados dentro de armrios foram encaminhados para o Departamento de Patrimnio da Universidade, ou, quando houve possibilidade, consertados e colocados novamente em uso. Em definitivo, foi feito um remanejamento dos recursos no utilizados, com o propsito de evitar o desperdcio. No que diz respeito ao senso de ordenao, modificamos o leiaute da biblioteca com a perspectiva de aproveitar melhor o espao, para ampliar as possibilidades de circulao dos funcionrios e usurios, facilitar a limpeza e o controle de entrada e sada de pessoas e material de emprstimo. A localizao dos mveis e materiais foi disposta de acordo com a freqncia de uso. Tentou-se definir um lugar para cada coisa, criando assim regras de arrumao. Procurou-se guardar as coisas em locais onde posteriormente pudessem ser achadas com maior facilidade e menor perda de tempo. O ambiente destinado exposio de peridicos foi trocado para um local mais prximo entrada da Biblioteca, possibilitando melhor visualizao e aumentando a freqncia de uso daquele espao. Alm disso, dissertaes, teses e fitas de vdeo, que estavam guardadas no setor interno da biblioteca, foram expostas junto ao restante do acervo para que pudessem ser encontradas mais facilmente pelo usurio. Os relatrios, que estavam colocados nas estantes, amarrados com cordo por ordem cronolgica, foram mudados para um lugar mais prximo das dissertaes e teses e dispostos com a mesma ordenao destas ltimas (alfabtica por autor). Havia, outrossim, documentos internos da biblioteca e folhetos para consulta dos usurios em um s arquivo, j sem espao. Foi solicitado um segundo arquivo para separar material interno e externo e ter, desta maneira, distintos materiais em locais diferentes, proporcionando maior comodidade tanto para

os funcionrios quanto para os usurios. Por outro lado, foi reforada a sinalizao visual em diferentes lugares da biblioteca: nas estantes, no setor de emprstimo, de referncia etc., facilitando a orientao. Mudou-se, tambm, o setor de emprstimo para um ponto mais estratgico e adquiriu-se um balco na biblioteca ainda no existia balco de emprstimo, contvamos apenas com uma pequena mesa para o funcionrio realizar esta tarefa. Quanto ao senso de limpeza, a primeira providncia foi distribuir recipientes de coleta de lixo nos diferentes locais da biblioteca, estimulando as pessoas a no jogarem papis no cho. Tambm foram forradas pequenas estantes que estavam enferrujadas, colocando sobre elas vasos coloridos e de tamanho padronizado com violetas, tornando o ambiente mais agradvel. Um dos funcionrios sugeriu a limpeza dos vidros internos da biblioteca, cada um encarregando-se de sua parte, o que nos motivou ainda mais a criar e manter um ambiente fsico agradvel. Mediante a conscientizao de que cada um responsvel pela limpeza de sua prpria rea de trabalho, possibilitou-se o entendimento das vantagens de no sujar. Foi solicitado ao pessoal de limpeza da universidade, no mesmo sentido, que encerassem o cho com maior freqncia, causando uma boa impresso de asseio e brilho aos olhos dos usurios e visitantes. Houve, ainda, um movimento cooperativo para a pintura das paredes: um funcionrio da biblioteca se disps a pintar, o diretor da Faculdade providenciou a tinta, e o restante da equipe ajudou na pintura das portas e janelas e limpou a sujeira produzida na realizao de tal tarefa. Este exemplo da pintura serviu, tambm, como excelente oportunidade para reforar ainda mais a unio dos integrantes da equipe em torno de objetivos comuns. Desta forma, o grupo sentiu-se orgulhoso por construir e trabalhar em um lugar limpo, e os prprios usurios demonstraram maior prazer em permanecer na biblioteca. Um ambiente limpo, claro, tranqilo e com bom aspecto atrai muito mais s pessoas. O senso de padronizao, sade ou

higiene resultou da estandardizao de certos comportamentos e da instaurao de controles visuais, facilitando a deteco de anormalidades. Foi implantada a carteirinha da biblioteca para fiscalizar melhor a sada e retorno do material bibliogrfico para emprstimo e criado um registro para o controle dos peridicos retirados para cpia. Por outro lado, houve uma preocupao da equipe com a manuteno de uma iluminao adequada na biblioteca, trocando as lmpadas queimadas para no prejudicar a viso tanto de funcionrios quanto de usurios no trabalho ou pesquisa.
Visando a melhorar a organizao das instalaes e a comodidade dos usurios, adquiriu-se mais um armrio de ao para que estes pudessem deixar seus pertences guardados antes de entrar na biblioteca. Alm disso, seguindo a sugesto de um dos professores da Faculdade, foi confeccionado um armrio de madeira com portas de vidro para a exposio das obras raras que estavam atiradas num canto pegando p, permitindo assim que estas fossem notadas e valorizadas por todos. Procurou-se, na medida do possvel, eliminar as causas de acidentes de trabalho e estresse, com o objetivo de manter a sade fsica, mental e emocional dos integrantes da equipe. Apoiando, em conseqncia, a realizao de controles mdicos e a prtica de esportes. No mesmo sentido, buscouse distribuir as tarefas de forma racional e estimular um clima de confiana, amizade e solidariedade entre todos ns. As reunies-almoo para confraternizao e discusso dos problemas tornaram-se uma constante em nosso trabalho. Por ltimo, no que se refere ao senso de disciplina, considerando que este fundamental para a cooperao na equipe, procurou-se que cada um conseguisse internalizar as regras de forma espontnea, sem coero. A gerao de bons hbitos chave para o bom desenvolvimento do trabalho de toda a equipe, junto plena aplicao dos quatro sensos anteriores. Cada funcionrio foi tomando conscincia das tarefas que devia desempenhar e assumindo pouco a pouco mais responsabilidade pessoal por suas atividades. 337

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Para ajudar neste processo, valorizouse a utilizao do painel j existente, destinado exposio de cartazes com informaes de cursos, congressos e seminrios na rea de veterinria, atualizados diariamente por um membro da equipe que se props a responsabilizar-se por tal tarefa. Foi criado, por outra parte, um quadro para recados, onde os funcionrios podiam fixar avisos para os colegas ou para os usurios da Biblioteca. Houve, enfim, uma mudana na mentalidade do grupo e na percepo que tnhamos da organizao, favorecendo a autodisplina e o autocontrole, sempre levando em considerao as possibilidades e capacidades de cada um. Associado ao Programa 5S, adotou-se uma decidida poltica de plena participao do conjunto dos funcionrios na gesto da biblioteca. No incio, houve alguma resistncia de todos fazerem tudo, mas aos poucos fomos entendendo que era necessria a contribuio de cada um em todas as tarefas para a melhoria do processo. Muitas pessoas no esto preparadas para uma gesto democrtica, ficando desconcertadas quando so consultadas e tm de participar na tomada de decises, ou no sabem como agir quando devem decidir por si mesmas, tamanho o peso das regras autoritrias com que fomos socializados desde a infncia. Ao implementar procedimentos da democracia consensual, favoreceu-se a discusso e negociao intensas, procurando contemplar os desejos, opinies e aspiraes de todos. Buscou-se compartilhar misso, viso e princpios, melhorar a comunicao e indicar maiores responsabilidades a cada um, fazendo com que as pessoas se sentissem responsveis pelas decises e aes realizadas. Recorreu-se constantemente ao dilogo, mecanismo que, segundo Chiavenato8, auxilia a administrar e superar melhor os conflitos, possibilitando, desta forma, extrair resultados positivos, e descobrindo maneiras criativas e inovadoras de realizar as tarefas. Concordando tambm com Alencar10 (p. 25), necessrio que uma plataforma para a criatividade individual esteja presente no ambiente das organi-

zaes. Essa plataforma tem como base a presena de sentimento de confiana e respeito harmonia nas equipes, a prtica das virtudes de compartilhar idias, respeitar as diferenas, valorizar o trabalho do indivduo e do grupo, reconhecer as potencialidades e oferecer oportunidades para a produo e fertilizao de idias. Encontros de confraternizao como forma de integrar a equipe e melhorar o relacionamento interpessoal foram bastante freqentes na Biblioteca. Como foi j exposto em pginas anteriores, este tipo de reunies contribuiu para o maior envolvimento de todos na melhoria do ambiente de trabalho, maior confiana e disposio para enfrentar os desafios do dia-a-dia. Assuntos que poderiam ter sido desmotivadores em outro contexto, como os baixos salrios, por exemplo, foram mais um fator de unio entre todos, ao envolver-nos e participar de forma ativa nos movimentos de protesto por melhorias salariais organizados pelo sindicato da categoria no primeiro semestre de 1998. Cabe ressaltar que certas circunstncias facilitaram bastante a implementao destes novos estilos gerenciais, pois sabe-se que mais factvel obter sucesso num processo de mudanas como o experimentado, para algum que provm de fora da organizao, como bem destaca Silva2. Audcia e sinal verde de cima, para produzir as transformaes, tambm foram fatores determinantes do sucesso alcanado. E, logicamente, todo o processo foi mais fcil ainda em se tratando de um grupo reduzido de funcionrios. Solicitou-se sempre a opinio dos integrantes da equipe, pedindo a cada um que dissesse o que poderia fazer para melhorar seu desempenho e o funcionamento do conjunto, visando a melhorar o atendimento do usurio. Olhamos criticamente para o lugar onde estvamos trabalhando e discutimos que modificaes poderamos realizar para facilitar a vida de todos ns, e fomos avaliando os avanos que amos conseguindo. Ao fomentar o desenvolvimento de nossos melhores atributos pessoais, a mobilizao deu-se mais pelo prazer do que pelo dever, eliminando hierarquias rgidas e flexibilizando as relaes entre o chefe e o

resto da equipe. Em sntese, estas mudanas causaram um forte impacto e contriburam de forma fundamental na motivao do grupo. Como coordenadora, tentei sempre demonstrar um verdadeiro comprometimento pessoal com a realizao das mudanas, com o objetivo de dar um bom exemplo. Para uma gesto participativa, fundamental haver coerncia entre discurso e ao. A equipe da biblioteca, ao receber visitas externas e elogios por parte de funcionrios de outros setores, dos professores e do diretor da Faculdade, sentiu-se altamente estimulada, o que proporcionou uma renovada motivao e foi razo de orgulho para todos ns. CONCLUSO Ficou claro, com esta experincia de administrao na Biblioteca de Veterinria da UFRGS, que possvel, com a aplicao do 5S associado a um estilo participativo de gesto, encontrar solues originais para os problemas mais urgentes em um contexto de recursos escassos. Conseguiu-se alcanar substancial melhoria na prestao dos servios e criar um clima de confiana, autodisciplina e responsabilidade que resultaram em um ambiente de qualidade no local de trabalho. Percebeu-se aumento na motivao e coeso grupal, conscientizao dos integrantes da equipe, despertar da alegria, maior interesse e boa vontade no desempenho das diversas tarefas. Notouse, principalmente, a diferena em gerenciar com as pessoas e no as pessoas. O esprito crtico, quando adequadamente aproveitado e canalizado, pode contribuir para o crescimento da organizao. Estas transformaes incidiram sobre o clima organizacional, gerando maior coragem, determinao e ousadia para a tomada de decises na biblioteca. Entretanto e apesar de esta ter se caracterizado por ser uma gesto altamente participativa no mbito interno, com a contribuio de funcionrios, professores e do prprio diretor da Faculdade, faltou, talvez, envolver de forma ainda mais efetiva e direta os usurios. Cabe ressaltar, porm, que resta muito a ser feito. Seria interessante tentar conservar o mesmo ritmo de tra-

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Ambiente de qualidade em uma biblioteca universitria: aplicao do 5S e de um estilo participativo de administrao

balho, sempre com a participao de todos, procurando manter o Programa 5S vivo. Considerando que esta gesto durou somente dois anos, acredito ter contribudo no que estava a meu alcance para atingir os objetivos propostos, implementando a parte inicial necessria para a futura consagrao de um ambiente de Qualidade Total dentro da Biblioteca de Veterinria da UFRGS.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 1. MASIERO, Gilmar. Introduo Administrao de Empresas . So Paulo: Atlas, 1996. 149 p. 2. SILVA, Joo Martins de. O ambiente da qualidade na prtica - 5S. 3. ed. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996. 260 p. 3. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: gerenciamento da rotina de trabalho do dia-a-dia. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1994. 274 p. 4. OSADA, Takashi. Housekeeping, 5Ss : seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. So Paulo: IMAM, 1992. 212 p. 5. RIBEIRO, Haroldo. 5S : um roteiro para uma implantao bem sucedida. Salvador: Quality House, 1994. 79 p. 6. ROSA, Antnio Srgio Michels; BOLSON, Ctia. Programa 5Ss . Porto Alegre: FUNDATEC, [1998]. Folder 7. PRAZERES, Paulo Mundin. Minidicionrio de termos de qualidade . So Paulo: Atlas, 1997. 244p. 8. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administrao participativa. 3. ed. rev. e ampl. So Paulo: Makron Books, 1997. 257 p. 9. KANAANE, Roberto. Comportamento humano nas organizaes : o homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1994. 99 p. 10. ALENCAR, Eunice M.L. Soriano de. Promovendo um ambiente favorvel criatividade nas organizaes. Revista de Administrao de Empresas, So Paulo, v. 38, n. 2, p. 18-25, 1998. 11. DIAS, Eduardo Jos Wense. O papel de empreendedor na gerncia de bibliotecas e servios de informao. R. Esc. Biblioteconomia UFMG, Belo Horizonte, v. 20, n. 1, p. 9-22, jan./jun. 1991. 12. MACIEL, Alba Costa. Planejamento de bibliotecas: o diagnstico. Niteri: EDUFF, 1993. 91 p.

Quality environment in an universitary library: aplication of 5Ss program and a participatory style of administration Abstract
This article consists of two parts. The first analyses the Administrations 5Ss Program, borned in Japan on the last 60s, and the Participatory Style of Organizational Management. The second part exposes an experience in the coapplication of these two forms of management in an Universitary Library. Attemps to demonstrate that is possible, in a context of escarce resources, to find original solutions, reaching substantial advances in the services offered to the users and creating an environment of trust, responsability and quality in the work space.
Keywords

Agradeo muito especialmente a Denise, Eugnia, Ronaldo, Rosemeri e Tatiana, dedicados funcionrios da Biblioteca da Veterinria da UFRGS, sem os quais esta experincia no teria sido possvel. E a oportunidade e apoio oferecidos pelo diretor da Faculdade, Professor Carlos Marcos Barcellos de Oliveira.

Nadia Vanti Bibliotecria da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS); mestranda do curso de biblioteconomia da PUC-Campinas. E-mail: nvanti@ilea.ufrgs.br

5Ss Program; Participatory management; Quality environment; Library administration; Universitary library.

Ci. Inf., Braslia, v. 28, n. 3, p. 333-339, set./dez. 1999

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