ESTRATGIAS DE NEGOCIAO

Professora Debora Aparecida Almeida

Inverdades Perigosas . . .
"O segredo de uma negociao est no maior conhecimento possvel de estratgias e tticas".

Uma negociao eficiente e eficaz requer conhecimento sobre as pessoas com quem se negocia, sobre o assunto/negcio objeto de negociao, bem como sobre tcnicas de negociao (etapas, estratgias e tticas, impasses, concesses etc.) Estratgias e tticas so apenas um instrumento no arsenal da negociao; um instrumento perigoso pois seu uso repetido pode tornar o outro negociador extremamente defensivo.
( Costacurta Junqueira Instituto MVC )

Cuidado com os Rtulos. . .

ESTRATGIAS DE NEGOCIAO
A negociao eficaz depende, portanto, de muita competncia. Deve ser sempre lembrado que esta competncia diz respeito no somente a aspectos da realidade externa dos negociadores, mas tambm e, sobretudo, de suas realidades internas, tal como seus processos de percepo, expectativas, emoes, temores, atitudes, crenas, valores e necessidades. Um negociador eficaz tem sempre presente que as pessoas se comportam de acordo com a realidade percebida, isto com seus mapas mentais que so suas representaes da realidade externa, ou seja, do territrio e, conseqentemente, dos cenrios da negociao. Portanto, negociar bem , tambm, um processo de descoberta da experincia subjetiva prpria e do outro negociador, e de seu territrio interno, pois este o verdadeiro local em que a negociao acontece.

Fonte : www.jawanderley.pro.br

Professora Debora Aparecida Almeida

TIPOS

MANIPULADOR

Esconder seu jogo HONESTO Colocar as cartas na mesa LCIDO Ver claramente o jogo do outro, levar em conta isso

INGNUO No se preocupar com o jogo do outro, deixar-se enganar pelo outro

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TIPOS
O MAQUIAVLICO LCIDO E MANIPULADOR S os resultados importam O JOGADOR MANIPULADOR E INGNUO Os outros so fceis de enganar A CRIANA DO CORAL INGNUO E HONESTO As pessoas so honestas O REALISTA HONESTO E LCIDO Tornar possvel o que necessrio

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ESTILOS DE NEGOCIADORES
A metodologia de negociao do Instituto MVC trabalha com quatro estilos bsicos: Catalisador (criativo, superficial, sensvel e elogios). Apoiador (bom de relacionamento, teme conflitos, interessa-se pelo bem estar do grupo). Controlador (enfatiza a tarefa, releva as pessoas a segundo plano, muito objetivo). Analtico ( detalhista, preza a segurana acima de tudo, sempre tem todas as informaes necessrias). A experincia e as pesquisas nos provam que no h estilo ideal. O ideal seria ter na equipe os 4 estilos representados e us-los de acordo com as caractersticas dos outros negociadores e do prprio momento da negociao

Fonte : http://www.institutomvc.com.br/

ETAPAS DA NEGOCIAO
O primeiro passo entender que as negociaes podem ser relativas a aspectos estratgicos, tticos ou operacionais. Preparao Banco de Dados; Processo de Negociao [Negociao em Equipe sobretudo para casos mais complicados]; Ps-Negociao;

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O QUE NO DEVEMOS FAZER NUMA NEGOCIAO

1. Improvisao e falta de planejamento; 2. Descobrir o ponto fraco do oponente e atac-lo; 3. Aplicar truques, macetes e artimanhas; 4. Tentar manipular os outros; 5. Agredir.

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ESTRATGIA
UMA TIPOLOGIA DAS ESTRATGIAS
A negociao chamada integrativa: equilbrio na relao de foras, criao da confiana, toma l d c, ganhos respectivos A negociao chamada distributiva: desequilbrio na relao de foras, maximizao dos ganhos, manuteno de uma relao mnima, prtica do compromisso A negociao chamada mista: desequilbrio de poder, otimizao dos ganhos, gerenciamento da relao, prtica da concesso

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MODELOS
Poder
4 Abertura

forte
1 Presso sem regras 7 2 Defensiva

Confiana alta

5 GanhoGanho

Hesitao

Confiana baixa

6 Demanda

3 Barganha

ESTRATGIAS COOPERATIVAS

Poder

fraco

ESTRATGIAS COMPETITIVAS

M. Cathelineau,1982

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Nossos quatorze comportamentos MODELOS na negociao

ESTILOS COMPORTAMENTOS FINALIDADES

ATIVOS

CENTRADOS NOS OBJETIVOS

1. 2. 3. 4.

Afirmar Pressionar Argumentar Propor

Atender aos objetivos

RECEPTIVOS

5. 6. 7. 8.

Manifestar sua abertura Apoiar Escutar Antecipar solues equitativas

Atender aos objetivos de ambas as partes

CENTRADOS NA GESTO DA RELAO

POSITIVOS

9. 10. 11.

Fazer o balano Desdramatizar Salientar os aspectos positivos

Criar uma boa relao comum

OFENSIVOS

12. 13. 14.

Evitar Criticar Contradizer

Opor-se aos outros e aos seus objetivos

ESTRATGIA E TTICAS DA BARGANHA DISTRIBUTIVA

Estratgia e Tticas da Barganha Distributiva

O papel das alternativas para um acordo negociado. Ponto de acordo real. Composio da barganha.

Ponto Alvo ou de Abertura

Variao de acordo Zona de barganha

Pontos de Resistncia
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O PAPEL DAS ALTERNATIVAS PARA UM ACORDO NEGOCIADO

O processo fundamental da barganha distributiva chegar a um acordo dentro de uma variao positiva de barganha. O objetivo de ambas as partes obter o mximo possvel da variao de barganha isto fechar o acordo o mais prximo possvel do ponto de resistncia da outra parte.
Composio da Barganha Estratgias Fundamentais

Cada experincia nica:

atores; suas inter-relaes; caractersticas institucionais da empresa; caractersticas locais (cultura, meio fsico...)

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ANLISE DO JOGO DOS ATORES

AO:
ATORES Zonas de incertezas (2) Estratgias verossmeis
(1)

(3)

Aes preventivas
4)

(1)

Escolher trs atores, os que tm poder de ao.

(2) Incertezas = as questes colocadas, as implicaes (o que cada ator ganha e perde) e o carter fludo da situao. (3) Estratgias = a autonomia e o poder que resultam das incertezas: posio e atitude dos atores com relao situao (4) Aes preventivas = aquelas em que voc escolhe conduzir em razo do jogo dos atores

Estratgias fundamentais
Descobrindo o Ponto de Resistncia da outra parte
Informao transmitida durante a negociao; Posio estratgica; Vulnerabilidade emocional.

Influenciando Ponto de Resistncia

Valor que o outro acrescenta a um resultado particular ;

custos.

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TAREFAS TTICAS

Avaliar os valores de resultado da outra parte e os custos de encerramento das negociaes; Administrar a impresso da outra parte dos custos de encerramento; Modificar a percepo da outra parte sobre seus prprios valores de resultado; Manipular os custos reais de atraso ou abandono das negociaes.

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TTICAS DURAS TPICAS

MOCINHO/BANDIDO Os negociadores que usam essa ttica podem se tornar to envolvidos com seu jogo na negociao que no se concentram em obter suas metas de negociao.

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TTICA DURA

JOGO ALTO/JOGO BAIXO (1) Insistir para que a outra parte inicie com uma oferta razovel; (2) Declarar sua compreenso do valor real do mercado; (3) Ameaar abandonar a negociao.

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TTICA DURA

MORDIDA Os negociadores usam essa ttica para pedir concesso proporcionalmente pequena em um item que no foi previamente discutido para o fechamento da transao.

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TTICA DURA

GALINHA Desafio dos anos 1950. James Dean Rebelde sem Causa. Os negociadores que usam essa ttica associam um grande blefe com uma atitude ameaadora para forar a outra parte a agir como galinha e lhes dar o que querem.

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TTICA DURA

INTIMIDAO Muitas tticas esto sob o rtulo da intimidao. Estratgia tenta forar a outra parte a concordar por meio de estratagema emocional.

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TTICA DURA

COMPORTAMENTO AGRESSIVO Caracteriza-se por vrios modos de ser agressivo e por impor sua posio ou atacar a posio do outro.

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TTICA DURA

TRABALHO NA NEVE Acontece quando os negociadores expe a outra parte tantas informaes que ela tem dificuldade em determinar que fatos so importantes, e quais so includos somente como distrao.

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TTICA DURA

DAR IMPORTNCIA A ALGO SEM IMPORTNCIA Ttica difcil de ser defendida. percebida quando o opositor assume uma posio oposta ao que voc esperava.

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PROCESSO DE NEGOCIAO INTEGRATIVA

Identificar o problema Gerar solues alternativas

A negociao integrativa exige um processo fundamentalmente diferente da negociao distributiva. Os negociadores tm que sondar o que est abaixo da superfcie da posio da outra parte para descobrir suas necessidades bsicas.

Reao aos modelos tradicionais (globalizantes).

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Estratgias de cooperao
Cooperao burocrtica : lgica de minimizao dos riscos Cooperao de concorrncia : lgica da vantagem, alternncia confiana-desconfiana Cooperao contratual : lgica do contrato, importncia da confiana e do respeito ao acordo obtido/ firmado Cooperao negociada : lgica do toma l d c

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PASSOS-CHAVE NO PROCESSO
Identificar e definir o problema; Definir o problema de forma que seja mutuamente aceitvel; Manter a declarao do problema clara e simples; Colocar o problema como meta e identificar os obstculos para atingi-la; Despersonalizar o problema; Separar a definio do problema da procura por solues.

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INTERESSES
Entender o problema completamente identificar interesses e necessidades.

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ALGUMAS OBSERVAES SOBRE INTERESSES

Interesses Substantivos Interesses Processuais Interesses de Relao Interesses de Princpios

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Gerar Solues Alternativas

Ampliando o bolo 1. Como ambas as partes podem adquirir o que esto exigindo ? 2. H uma escassez de recursos ? 3. Como os recursos podem ser ampliados para ir ao encontro das exigncias de ambos os lados ?

Professora Debora Aparecida Almeida

Gerar Solues Alternativas

Troca de Favores 1. Quais assuntos so de maior ou menor prioridade para mim ? 2. Quais assuntos so de maior ou menor prioridade para o outro ? 3. H qualquer questo de alta prioridade para mim que seja de baixa prioridade para o outro e vice-versa ? 4. Posso desmembrar uma questo quer dizer, transformar uma questo maior em duas questes menores que possam ser, ento, trocadas por favores ? 5. Quais coisas seriam baratas para mim e valiosas para o outro, e que poderiam ser usadas na troca de favores ?

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Gerar Solues Alternativas

Compensao no Especfica
1. Quais so as metas e os valores da outra parte ? 2. O que eu poderia fazer que deixaria o outro lado feliz e me permitiria abrir caminho para minha questo chave ? 3. Que coisas seriam baratas para mim, e valiosas para o outro, o que poderiam ser usadas como compensao no-especfica ?

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Gerar Solues Alternativas

Corte de Custos
1. Que riscos e custos minha postura cria para o outro ? 2. O que posso fazer para minimizar os riscos e os custos do outro, de forma que ele ficaria mais disposto a me acompanhar ?

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Gerar Solues Alternativas

Solues Ponte 1. Quais so os verdadeiros interesses e necessidades fundamentais do outro ? 2. Quais os meus verdadeiros interesses e necessidades fundamentais ? 3. Quais so as maiores e menores prioridades de cada um de nossos interesses e necessidades fundamentais ? 4. Podemos inventar uma soluo que satisfaa as prioridades relativas e os interesses e necessidades fundamentais de ambos os lados ?

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FATORES QUE FACILITAM UMA NEGOCIAO INTEGRATIVA PRSPERA

Algum objetivo ou meta comum; Crena na prpria habilidade de resolver problemas; A convico na validez da prpria posio e da perspectiva do outro; A motivao e o compromisso em trabalhar juntos; Confiana; Comunicao clara e precisa; Uma compreenso da dinmica de negociao integrativa.

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AVALIAR E SELECIONAR ALTERNATIVAS

Estreitar a gama de opes de soluo; Aceitar os critrios antes de avaliar as solues; Avaliar solues com base na qualidade e na aceitabilidade; Estar disposto a justificar preferncias pessoais; Estar alerta influncia de fatores intangveis ao selecionar opes ; Usar subgrupos para avaliar opes complexas; Fazer um intervalo para acalmar os nimos; Explorar modos diferentes de fazer a troca de favores; Explorar as diferenas na preferncia de riscos; Explorar as diferenas de expectativas; Explorar as diferenas de preferncia de tempo; Manter decises experimentais e condicionais at que todos os aspectos da proposta final estejam completos; Minimizar a formalidade e o registro de dados at que os acordos finais estejam fechados.

Fatores que facilitam uma negociao integrativa prspera

Algum objetivo ou meta comum; Crena na prpria habilidade de resolver problemas; A convico na validez da prpria posio e da perspectiva do outro; A motivao e o compromisso de trabalhar juntos Confiana; Comunicao clara e precisa; Uma compreenso da dinmica de negociao integrativa.

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SUCESSO NA NEGOCIAO
Os fatores fundamentais para que uma negociao tenha sucesso :

- Estar suficientemente informado

- Fazer com que a relao de foras evolua corretamente - Escolher um bom negociador - No perder de vista o objetivo - Ser mais participativo que reativo - Estar disposto a tudo, a superar o limite do possvel

REFERNCIAS
CATHELINEAU, Marc. Ngocier gagnant . Paris : InterEditions, 1991. LEWICKI, Roy L.; SAUNDERS, David M.; MINTON, John W. Fundamentos da negociao. 2 .ed. Porto Alegre: Bookmann, 2002. BERNARDES DE ANDRADE, Rui Otvio; ALYRIO, Rovigati Danilo; MACEDO, Marcelo lvaro da Silva. Princpios de negociao : ferramentas e gesto.So Paulo : Atlas, 2004. GOMES DE MATOS, Francisco. Negociao : modelo de estratgia e estudo de casos.Rio de Janeiro : Reichmann e Affonso Editores, 2003. DUPONT, Christophe. La Ngociation : condute, thorie, aplications. 3.ed. Paris : Dalloz Gestion, 1990. WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao Total: encontrando solues, vencendo resistncias, obtendo resultados . 12. ed. So Paulo : Gente, 2006.

Professora Debora Aparecida Almeida

"Que nunca negociemos por medo. Mas que nunca tenhamos medo de negociar". - Jonh F. Kennedy