Administracion de Recursos Humanos

M.A. Eduardo Aguilera Oseguera Profesor de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la U.M.S.N.H.
TEMARIO.
CAPITULO 1. 1. INTRODUCCIN.1 CAPITULO 2. 2. ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS..4 2.1. Concepto de la administracin de recursos humanos.6 2.2. Antecedentes histricos..7 2.3. Tipo de autoridad del departamento de recursos humanos Staff o Funcional....8 2.4. Objetivo de la administracin de recursos humanos..9 2.5. Importancia de la administracin de recursos humanos...11 2.6 funciones del departamento de personal11 2.6.1. Reclutamiento11 2.6.2. Seleccin12 2.6.3. La contratacin..13 2.6.4. La colocacin de personal.14 2.6.5. La orientacin14 2.6.6. El adiestramiento...15 2.6.7. La capacitacin..15 2.6.8. El desarrollo...16
CAPITULO 3. 3. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS..16 3.1. Consideraciones sobre la planeacin de los recursos humanos....17 3.2. Tcnicas ms comunes sobre la prediccin de personal...17 3.3. Fuentes de oferta para los recursos humanos...18 3.4. Elementos del proceso de la planeacin de los recursos humanos...19 3.4.1. Los objetivos o unidades de resultados..........19 3.4.2. Las normas y procedimientos....20 3.4.3. El pronostico de requerimientos de los recursos humanos....20 3.4.3.1. Factores que influyen en el pronstico...20 1
3.4.4. Funciones generales de apoyo para la planeacin de recursos humanos...22 3.4.4.1. El significado de las fuentes internas..23 3.4.4.2. El significado de las fuentes externas.....24 3.4.5. La auditoria del inventario de los recursos humanos.24 3.4.5.1. Inventario de habilidades....25 3.4.5.2. La grafica de reemplazo..26 3.4.6. Los programas de accin...26
CAPITULO 4. 4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL..27 4.1. El proceso de reclutamiento.27 4.1.1. La importancia del reclutamiento de personal...28 4.1.2. Medios de reclutamiento interno y externo...29 4.1.3. Fuentes de reclutamiento interno y externo...30 4.1.4. El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo...32 4.1.5. Demanda y oferta de trabajo..32 4.1.6. El Empleo......33 4.1.7. Determinantes del nivel de empleo....33 4.1.8. Igualdad de oportunidad en el empleo...33 4.2. Seleccin de personal...34 4.2.1. El proceso de seleccin de personal..34 4.2.2. La decisin final de seleccin....38 4.2.3. Evaluacin de los procesos e instrumentos de seleccin...38 4.2.4. Anlisis de costos y beneficios en la decisin de la seleccin...38
CAPITULO 5. 5. CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO...39 5.1. El entrenamiento como obligacin legal..41 5.1.1. Entrenamiento en las organizaciones.....41 5.1.2. Tipos de entrenamiento..42 2
5.1.3. Divisin del adiestramiento...42 5.2. Divisin de la capacitacin...45 5.2.1. Capacitacin directa...46 5.2.2. Capacitacin indirecta....47 5.3. Desarrollo de los recursos humanos.48 5.3.1. Mtodos de desarrollo48 5.3.2. Desarrollo gerencial...49 5.4. Beneficios que se obtienen...50
CAPITULO 6. 6. ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS.52 6.1. Clasificacin de los salarios.....52 6.2. El aspecto jurdico del salario...54 6.3. Aspecto econmico del salario.....55 6.4. El aspecto moral del salario..55 6.5. El aspecto administrativo del salario....56 6.6. Factores en la determinacin del salario...57 6.6.1. Tcnicas aplicables en razn de cada factor..58 6.7. Definicin de la administracin de sueldos y salarios..60 6.8. Principios para juzgar el pago del salario en las condiciones actuales.....61
CAPITULO 7. 7. SERVICIOS Y PRESTACIONES AL PERSONAL..62 7.1. Caractersticas de las prestaciones y los servicios....63 7.1.1. Sobre su existencia misma.63 7.1.2. Sobre su filosofa...64 7.2. Antecedentes histricos de las prestaciones.....64 7.3. Marco legal de las prestaciones65 7.4. Tipos de prestaciones66 7.4.1. Objetivos de un plan de prestaciones.67 7.4.2. Costo de los planes de prestaciones...68 3
7.4.3. Calculo de las prestaciones....68 7.5. Tipos de prestaciones adicionales.69 7.6. Otros servicios..72 CONCLUSIONES.....74 BIBLIOGRAFIA...76
CAPITULO 1.
1.-INTRODUCCIN. El tema central de este material lo constituyen las personas que laboran en las organizaciones, denominadas Recursos Humanos por la teora de los Recursos y Capacidades de la Empresa; esta define a la empresa como una recoleccin nica de recursos (humanos, financieros, materiales y tecnolgicos) y capacidades (conocimiento organizacional), donde la capacidad de la empresa para generar utilidades econmicas depende de la posicin de recursos y capacidades diferentes a los del resto de las empresas. Como sabemos, las personas, poseen objetivos en la vida. La mayora de ellos los podemos alcanzar en el espacio de las empresas, a la vez que tambin contribuimos al lograr los objetivos que estas se hayan propuestos. Pero para conseguir este propsito de una forma planeada y organizada, tendremos que recurrir al estudio de la Administracin de los Recursos Humanos.
La Administracin de Recursos Humanos es un rea de especial atencin en las organizaciones, ya que contribuye al logro de los objetivos de estas y de las personas que lo conforman.
Sin duda, un elemento sobresaliente, que nos conduce a una mejor comprensin del estudio de la funcin de Administracin de Recursos Humanos, lo representa la aclaracin conceptual de distintos trminos, que son empleados en esta importante disciplina, entre ellos: administracin de personal, Administracin de Recursos
Humanos, relaciones laborales, relaciones humanas, capital humano, administracin estratgica de Recursos Humanos.
La relevancia de este aspecto radica en que frecuentemente se emplea de manera distinta algunos de estos vocablos, con los cuales se contribuye a restarle objetividad a este campo de estudio. Por ejemplo, los trminos: administracin de personal y Administracin de Recursos Humanos, se diferencia entre otras razones por el contexto histrico-econmico en el que se ha desarrollado. En este apartado introductorio, se ha incluido la definicin de distintos trminos utilizados en esta disciplina con el propsito de discernir y ampliar su comprensin.
En primer lugar Gary Dessler, afirma que: La Administracin de personal se refiere a las polticas y practicas que se requieren para cumplir con los aspectos relativos a las personas.
Por otro lado, David A. De Cenzo y Stephen P. Robbins, sealan que: La Administracin de Recurso Humanos es la parte de la organizacin que trata con las dimensiones humanas, puede verse desde dos enfoques distintos. Primero: es una funcin para proporcionar personal o apoyo a la organizacin. Segundo: es una funcin que compete a todos los gerentes.
En tanto que George T. Milkovich y John W. Boudreau, direccin de recursos humanos: es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que influyen en la eficacia de estos y de las organizaciones.
Por su parte Fernando Arias Galicia que el trmino relaciones laborales: se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la Administracin de Recursos Humanos; se emplea frecuentemente asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-patronales.
En lo que concierne al trmino capital humano Gregory G. Dess y G. T. Lumpkin, lo conceptualiza como: un conjunto de capacidades individuales, conocimientos, habilidades, y experiencias de los empleados de la empresa. Se trata del conocimiento relevante para las tareas en curso, as como para ampliar la capacidad para ampliar la reserva de conocimiento, habilidades y experiencias a travs del aprendizaje.
Al respecto existe la teora del Capital Humano desarrollada por Gary Becker y consiste en que: se trata de un enfoque frecuentemente utilizado en la actualidad, en investigaciones sobre aspectos relacionados con la formacin y el desarrollo, ya que centra su atencin en la trascendencia de la formacin como poltica bsica para incrementar el valor del activo humano. Robert M. Noe y R. Mondy apuntan que la administracin del capital humano: es la tarea que consiste en medir la relacin de causa y efecto de diversos programas y polticas de recursos humanos en el resultado final del anlisis financiero de la empresa. Por ultimo, desde finales del siglo pasado a la fecha, la funcin de Administracin de Recurso Humanos han adoptado un carcter estratgico por lo que ha recibido el nombre de: administracin estratgica de recursos humanos. Miguel ngel Sastre y Eva Maria Aguilar anuncian que la administracin estratgica de recursos humanos consiste en reflejar algunos de los siguientes aspectos. Destacar la importancia del factor humano como fuente generadora de ventajas competitivas. Considerar la aplicacin del modelo de la administracin estratgica en el mbito funcional de los recursos humanos. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las polticas de recursos humanos y la estrategia desarrollada por la empresa.
CAPITULO 2.
2.-ORIGEN DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. No podramos hablar en forma separada del origen de la administracin de los recursos humanos, como se le conoce actualmente, sin mencionar a la administracin cientfica, pues tenemos que Lara relaciones laborales establecidas requieran estudio, entendimiento y elaboracin de una serie de principios para la buena practica de los mismos, ya que se habla de conceptos relativos a sueldos, prestaciones y
contrataciones, los cuales necesitan mas que una mera improvisacin. En el presente capitulo, estudiaremos algunos de los principios de los maestros Frederik W. Taylor y Henrry Fayol, quienes prcticamente conformaron la base de la administracin. Para ubicar el papel de la Administracin de Recursos Humanos es necesario recordar algunos conceptos. Cualquier organizacin para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos, los cuales correctamente administrados permiten a esta cumplir sus objetivos fcilmente. Los recursos que necesita una organizacin son los siguientes: a) Los Recursos Materiales.- Aqu quedan comprendidos las instalaciones fsicas, los muebles e inmuebles, las materias primas, etc. b) Los Recursos Tcnicos.- Bajo este rubro se enlistan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc. c) Los Recursos Humanos.- Aqu quedan comprendidas todas las personas fsicas que colaboran en la organizacin, as como otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad, como son: los conocimientos, las experiencias, habilidades, potencialidades y la salud. d) Los Recursos Financieros.- aqu quedan comprendidos los rubros monetarios.
Ahora en la actualidad es muy comn y de acuerdo a los avances tecnolgicos la utilizacin de otro tipo de recursos que facilitan el mejor funcionamiento de todas las reas de la organizacin y esta es. e) Los Recurso Informticos. Que son todos aquellos componentes de hardware y programas que son necesarios para el buen funcionamiento y la Optimizacin del trabajo con ordenadores y perifricos, tanto a nivel individual, como colectivo u organizativo, sin dejar a un lado el buen funcionamiento de los mismos.
Los recursos ms importantes es el humano, ya que este puede mejorar y perfeccionar el empleo y el diseo de los recursos materiales, tcnicos y financieros, lo cual no sucede a la inversa. En efecto, los recursos humanos son el elemento ms importante para la operacin y administracin de una organizacin, por que de nada servira contar con instalaciones funcionales, si los trabajadores no las manejaran satisfactoriamente debido a la ignorancia de estos. Todas las organizaciones a fin de poder funcionar necesitan satisfacer objetivos planteados desde su creacin, es decir, lograr el alcance por lo que fue creada una organizacin y establecerlos como los objetivos institucionales que abarcan por ejemplo: objetivos de produccin y / o servicio.
Las caractersticas de los Recursos Humanos son las siguientes:
a) No puede ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, las experiencias, las habilidades son parte del patrimonio personal. Nadie podr ser obligado a prestar trabajos personales sin la justa retribucin y sin su pleno consentimiento, salvo la pena impuesta por la autoridad jurdica. b) Las actividades de las personas en la organizacin son voluntarias, pero no por el echo de existir un contrato de trabajo, la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros, por el contrario, solamente contara con el, 8
cuando el trabajador perciba que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma ya que los objetivos organizacionales son valiosos y concuerdan con los objetivos particulares. c) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades son intangibles. Se manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. d) Los recursos humanos pueden ser perfeccionados mediante la preparacin, ya sea mejorando los ya existentes o descubriendo los recursos que potencialmente tiene el hombre. e) Los recursos humanos son escasos porque, no todo el mundo posee las mismas habilidades y conocimientos. Las organizaciones requieren de energa humana para lograr sus objetivos y por tanto, estn dispuestos a tomarla a cambio de dinero, pues los trabajadores necesitan fondos para satisfacer sus necesidades biolgicas, psicolgicas y sociales, razn por la cual estn dispuestos a cambiar los recursos que ellos poseen por dinero. Como antecedente histrico tenemos la existencia de una reaccin contraria a la concepcin del trabajo como una mercanca cualquiera. En el caso de Mxico, la Ley Federal del Trabajo garantiza un salario mnimo a cumplir y reglamentar aspectos referentes a la remuneracin en general, buscando siempre procurar la proteccin del trabajador.
2.1.-CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Aun cuando varan las formas de exponer el contenido de conceptos relacionados con la administracin de los recursos humanos, los autores siempre tendrn puntos en comn; como se ve en las definiciones siguientes:
La administracin de personal es el planteamiento, organizacin, direccin y control de la consecucin, desarrollo, remuneracin, integracin y mantenimiento de las personas con el fin de contribuir a la empresa (Edwin B. Flippo).
La administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades de los miembros de la organizacin en beneficio del individuo, de la organizacin y del pas en general (Fernando Arias Galicia).1
Se pude apreciar que estos conceptos tienen ciertos puntos en comn aun cuando se plantean de diferente manera como es por ejemplo, el buscar la armona entre los recursos aprovechables de la empresa y el esfuerzo, sistemas y procedimientos dentro de un marco de limitaciones para alcanzar los propsitos establecidos.
Por lo tanto tenemos que la Administracin de Recursos Humanos es un rea de especial importancia en las organizaciones, ya que contribuye al logro de los objetivos de estas y de las personas que lo conforman.
2.2.-ANTECEDENTES HISTORICOS. Como consecuencia de la Revolucin Industrial, el nmero de organizaciones y la magnitud de las mismas experimentaron un gran crecimiento, lo que se tradujo en una mayor complejidad en su manejo. A principios del siglo, Frederik W. Taylor propuso un modelo de organizacin denominado funcional, basado en el principio de la divisin del trabajo, mediante el cual de buscaba agrupar actividades de la misma naturaleza bajo la coordinacin de un especialista, para la seleccin se buscaba al capataz y este era quien realizaba la seleccin de una manera emprica, sin seguir tcnica alguna. Taylor propuso que el reclutamiento fuera centralizado, de esa manera surgieron las llamadas oficinas de servicio. Las funciones de la administracin de recursos humanos se reducan a contratar,
despedir y tomar tiempo, actividades desde luego desarrollada por los jefes de lnea.
Arias Galicia, Fernando.- Administracin de Recursos Humanos, 13 Edicin, Editorial Trillas, Mxico 1983, p.27.
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Con el tiempo, estas actividades aumentaron hasta el grado de llevarse registros y elaborarse nominad, fue por eso que se pens en un oficinista que realizara esta tarea, as surgi el primer especialista en el rea. En 1912 apareci en los Estados Unidos el departamento de personal en el concepto moderno y en 1919, en una docena de Universidades se daban cursos de administracin de personal. Estos departamentos fueron creados para coordinar las actividades de administracin de recursos humanos y auxiliar a los jefes de lnea de la misma rama. En movimientos anteriores a la Revolucin Mexicana, se exiga un sistema de salarios justos, una reduccin de horas de trabajo, libertad sindical, etc., por lo tanto, en 1917 los congresistas incluyeron en la nueva Constitucin Mexicana el articulo 123, que posteriormente dara origen a su Ley Reglamentaria, es decir, a la Ley Federal del Trabajo, la cual contiene una serie de disposiciones cuyo cumplimiento hace necesario la utilizacin de modernas tcnicas de administracin y la eliminacin de improvisaciones.
El rpido desarrollo de algunas organizaciones mexicanas, lo hizo encontrarse repentinamente con que, su estructura no corresponda a sus necesidades y fue hasta entonces cuando se preciso crear nuevos departamentos que atendieran funciones especializadas, integrando un experto frente a ellos, por ejemplo, en el departamento de personal, que exclusivamente formulaba nominas, necesitaba de especialistas que evitaran fracasos en la contratacin de nuevos elementos, al tratar con el sindicato.
En la actualidad es comn encontrar bajo diferentes denominaciones a la dependencia encargada de la funcin de recursos humanos, como lo son: Personal, Relaciones Industriales, Relaciones Internas y Administracin de Recursos Humanos. Existe una comisin de Recursos Humanos que pertenece a la comisin para la Reforma Administrativa a fin de elevar la eficiencia administrativa en las Secretarias del Estado y en los Organismos descentralizados.
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2.3.-TIPO
DE
AUTORIDAD
DEL
DEPARTAMENTO
DE
RECURSOS
HUAMANOS STAFF O FUNCIONAL. Uno de los problemas que ms se han discutido en relacin con el departamento de personal es el que se refiere a cual debe ser la naturaleza de su autoridad. En primer lugar hay que aclarar que dicha autoridad no podr ser en ningn caso lineal solo proveer los servicios especializados a los jefes de lnea y a la direccin, pero no tendr autoridad lineal (excepto en su propio departamento), contando nicamente con esa autoridad tcnica o profesional que da el conocimiento y que en ocasiones resulta de gran trascendencia, tendr autoridad lineal solo sobre los empleados y jefes del propio departamento de personal. En consecuencia la autoridad y la forma consiguiente de operar del departamento de personal solo puede ser funcional o staff que necesariamente tiene que realizar su funcin interviniendo en departamentos o secciones distintos a el, como seria Finanzas, Ventas, Compras, etc. La diferencia radica en que el primer supuesto toma decisiones que son obligatorias a los jefes de lnea en todos aquellos aspectos o asuntos que sean exclusivos y referentemente de la funcin de personal por ejemplo: en la admisin de los trabajadores, en su despido, en los aumentos de salarios, en los permisos, en la induccin de personal. Lo anterior es cuando es un sistema o autoridad funcional.
EN LA AUTORIDAD STAFF. Solamente programa actividades y, obtenida esta informacin, asesora y sirve a dicha lnea para su adecuado cumplimiento de las ordenes, mas quien decide sobre los aspectos semejantes a los mencionados son los jefes de lnea. Al departamento de personal solo le corresponde reportar el problema a su jefe en caso de discrepancia con la actividad de los jefes de lnea; los superiores decidirn lo conducente. Por su parte garantiza la unidad de mando que tan fcilmente se ve amenazado en los cados de la funcional, por otra parte si el jefe de lnea no es quien decide sobre la aceptacin, rechazo, permisos, sueldos, etc., de los trabajadores fcilmente elude su
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responsabilidad por que como el no tiene los trabajadores adecuados segn su criterio, no se siente responsable del rendimiento de su personal. El administrador de recursos humanos debe asesorar a cada supervisor para que este cumpla adecuadamente sus funciones.
Dentro del nivel jerrquico de la organizacin, el departamento de recursos humanos, comparado con los departamentos restantes, ocupa el nivel mas importante y valioso, ya que en gran parte, dicho departamento junto con el de relaciones publicas, son los encargados de trabajar para lograr la consecucin del objetivo social de la organizacin.
2.4.-OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. La administracin de recursos humanos dentro de una empresa, se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin, adiestramiento, capacitacin, retribucin y motivacin de los trabajadores de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa en equipo, instalaciones y otros servicios. La buena administracin de recursos humanos ayuda a los individuos a utilizar su capacidad al mximo y a obtener no solo mxima satisfaccin sino su integracin como parte de un grupo de trabajo; no obstante, si el personal no esta adecuadamente seleccionado y capacitado no podr producir a su mximo, por lo tanto el principal objetivo de la administracin de recursos humanos es:
a) Objetivos corporativos.- Es necesario reconocer que el echo fundamental de que la administracin de recursos humanos tiene como objetivo bsico contribuir al funcionamiento de la empresa o corporacin. Incluso en las empresas en que se organiza un departamento formal de recursos humanos para apoyar la labor confidencial, cada uno de los supervisores y gerentes continan siendo responsables del desempeo de los integrantes de sus equipos de trabajo respectivo.
b) Objetivos funcionales.- Mantener la contribucin de los recursos humanos en un nivel adecuado y apropiado a las necesidades de la compaa. Cunado las 13
necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o en exceso se incubre en el desperdicios de recursos.
c) Objetivos sociales.- El departamento de recursos humanos se propone contribuir y responder tica y socialmente a los desafos que presenta la sociedad general y reducir al mximo las tendencias o demandas negativas que puede ejercer sobre la organizacin. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco tico puede verse afectada por restricciones.
d) Objetivos individuales.- Contribuir al logro de las metas de cada persona. La administracin de recursos humanos necesita tener en presente que cada uno de los integrantes de la organizaciones aspira a lograr ciertas metas anormales legitimas en la medida en que logra esta metas contribuya al logro del objetivo comn de la administracin de recursos humanos, reconoce que cada una de sus funciones es apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa, de no ser as la productividad de los empleados puede descender o tambin es factible que aumente la taza de rotacin del personal.
2.5.-IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Lo ms importante dentro de todo organismo social, es el elemento humano, por que es este quien lleva acabo los avances, los logros y los errores de las organizaciones. Se ha considerado el elemento humano el principal recurso con el que cuenta una organizacin, ya que si una empresa cuanta con capital, equipo e instalaciones modernas y carece del personal adecuado, seria imposible el logro satisfactorio de sus objetivos. Por lo tanto, resulta obvio que el estudio de la administracin de Recursos Humanos, es de suma importancia para la organizacin.
2.6.-FUNCIONES DEL DAPARTAMENTO DE PERSONAL.
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La requisicin de personal proveniente de los jefes del departamento, debe contar con una declaracin de la intencin de contratar, ya sea que se trate de la sustitucin de una plaza o puesto ya establecido, o por plazas de nueva creacin. Generalmente se recomienda que sean autorizadas por el gerente responsable y lleve el visto bueno de la dependencia responsable de las finanzas, por la reposicin en presupuesto.
Las etapas o funciones de la Administracin de Recursos Humanos son las siguientes: 1. EL RECLUTAMIENTO.- Es el conjunto de actividades encaminadas a poner en contacto con un determinado organismo de trabajo a las personas que potencialmente se consideren adecuadas para hacerlo funcionar.
Las fuentes de reclutamiento o lugares donde se localizan trabajadores (obreros, empleados) que satisfagan las necesidades de un organismo social son dos: o Fuentes Internas.- Se identifican con el organismo. Los empleados que lo constituyen pueden ser tomados en cuenta y brindarles la oportunidad de ocupar un puesto de mayor responsabilidad y mejor remunerado. o Las Fuentes Externas.- Son determinadas por los requerimientos del puesto y las condiciones del mercado laboral.
El maestro Chruden menciona que las fuentes externas son aquellas como: Solicitudes espontneas, agencias de empleo, recomendaciones de los empleados, sindicatos de trabajo, reuniones profesionales, etc.2
Los medios de reclutamiento segn Reyes Ponce son: la requisicin al sindicato; la solicitud oral o escrita a los actuales trabajadores; carta o telfono; peridicos; radio; televisin; el archivo de solicitudes muertas o folletos.
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Chruden Herbert Jr. Y Sherman.- Administracin de Personal, p. 184
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El objetivo de la funcin del reclutamiento es buscar y atraer solicitantes capaces de cubrir las vacantes que se presenten y su poltica debe ser que siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, debe procurarse cubrirla en igualdad de circunstancias, con personas que ya estn laborando en la organizacin y para quienes esto signifique un ascenso.
2. LA SELECCIN.- Este proceso, en su expresin ms simple, es caracterstica inherente a los seres humanos. Igual que ha sido un requisito para elegir las especies animales mas aptas para la supervivencia, lo es para escoger, desde las labores de su existencia, al hombre mas apto para una actividad especifica.
Despus de iniciada la Revolucin Industrial, en las organizaciones lucrativas, la seleccin de personal se hacia por el supervisor basndose solamente en observaciones y datos subjetivos y puede decirse que era intuitiva, como la que se efecta todava en muchas organizaciones, sin embargo, es necesario recordar que muchos recursos humanos (habilidades, inteligencia, intereses vocacionales, motivacin, etc.), no son apreciables a simple vista, por lo cual se hace necesaria una seleccin tcnica de personal que emplee mtodos ideados por psiclogos y administradores. En el rea laboral, es hasta principios de este siglo cuando se inicia dicha seleccin tcnica y particularmente, es la primera guerra mundial la que plantea la necesidad de seleccionar grandes conglomerados de individuos destinados a tareas especificas, valindose de las aportaciones cientficas logrados hasta esa poca en diversas ramas del conocimiento que tienen por objeto de estudio, al hombre. La seleccin de personal es el proceso mediante el cual, las solicitudes son clasificadas en varias categoras, de acuerdo con su aceptabilidad para el empleo. Un solicitante puede ser aceptado y contratado inmediatamente, puede ser rechazado o colocado en una categora definida para consideracin futura, los pasos para efectuar el proceso de seleccin en forma adecuada se deben adaptar a los recursos y tamao de la organizacin, as como al grado de complejidad e importancia del trabajador que ha de realizar el solicitante:
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En forma enunciativa y no limitativa se mencionan los pasos para tener un programa de seleccin completa: 1. La recepcin del solicitante.- Contacto inicial a cargo de un recepcionista de personal para informar acerca de la compaa, los puestos vacantes y ayudar al solicitante a llenar las formas de solicitud. 2. La entrevista preliminar.- Su propsito es eliminar solicitantes no calificados (edad, presentacin, estudios, habilidades, experiencias, etc.). 3. La forma de solicitud.- Nos proporciona informacin bsica sobre la identificacin, puesto solicitado, educacin y experiencia. 4. La investigacin de la historia del empleo anterior.- Confronta la informacin proporcionada por el solicitante con la obtenida por otros conductos. 5. Las pruebas de empleo.- Se utilizan test o exmenes como medios ms objetivos para medir aptitudes de los solicitantes. 6. Las entrevistas.- Se busca completar el cuadro cuyos perfiles han sido bloqueados o esfumados por otros procedimientos selectivos. 7. La seleccin preliminar en el departamento de empleos. 8. La Seleccin final por el capataz o supervisor.- Por ser el jefe inmediato, debe decidir entre varios solicitantes. A los otros solicitantes deseables se les puede canalizar a otro departamento. 9. El examen medico.- Tiene por objeto proteger al candidato y a la compaa contra enfermedades transmisibles y accidentes.
c) LA CONTRATACIN.- Es una etapa de gran importancia, por que es la accin que establece una relacin jurdica en la que el nuevo obrero o empleado se comprometa a prestar sus servicios manuales o intelectuales al patrn y este a su vez se compromete a retribuir al primero mediante un salario y prestaciones adicionales. En nuestro pas esta relacin es de suma importancia, por lo que los miembros del congreso constituyente de 1917, la incluyeron en el titulo sexto, relativo al Trabajo y Previsin Social, articulo 123 de la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos.
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De conformidad lo establecido en el mencionado articulo, se ha promulgado la nueva Ley Federal del Trabajo que reglamenta en forma mas detallada las relaciones de trabajo del apartado A, del artculo 123 constitucional, y la Ley del Servicio Civil que reglamenta el apartado B, del mismo articulo.
d) LA COLOCACIN DE PERSONAL.- Consiste en poner al nuevo trabajador en el puesto que segn las pruebas efectuadas es capaz de realizar efectivamente. La experiencia reconoce el echo de que el ajuste al trabajo toma tiempo, por esa razn la primera colocacin generalmente lleva consigo un periodo de prueba por 30 das (de acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, articulo 47, fraccin I), sin embargo, en muchas empresas este plazo es de tres meses, los cuales al concluir el trabajador que cumple y satisface su trabajo se convierte en un empleado regular. Durante ente tiempo (de 30 o 90 das) el departamento de personal podr despedir a un empleado a prueba si no ha sido apto, pero una vez que un trabajador a alcanzado ese estado de empleado regular, el patrn solamente podr despedirlo con causa justificada, por tanto, es obvio que el supervisor que autoriza la transicin del empleado de prueba al de regular, toma una decisin de suma importancia para la empresa.
e) LA ORIENTACIN.- En esta etapa se les proporciona informacin al empleado acerca de la empresa a nivel gerencial tales como la organizacin (ubicacin de su puesto en el organigrama), nombres de directores y jefes, productos o servicios, organizacin sindical, reglamento de trabajo, filosofa de la empresa, prestaciones y servicios de la institucin a los trabajadores. Esta informacin es conveniente presentarla en folletos ilustrativos, fciles de comprender y bien realizados que permitan al trabajador identificarse con la empresa y sentirse orgulloso de prestar sus servicios en ella. La orientacin de debe de proporcionar tambin en trminos generales en cuanto a su inmediato superior y compaeros de trabajo, lugares de cobro, almacenes, comedor, etc.
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f) El ADIESTRAMIENTO.- Se entiende como la habilidad o destreza adquirida, por regla general preponderadamente fsico. Desde ese punto de vista, el adiestramiento se imparte a los empleados de menor categora y a los obreros en la utilizacin de maquinas y equipos.
El adiestramiento tambin es una motivacin para que el empleado trabaje arduamente. Los empleados que comprenden su trabajo y lo que de ellos se espera, son probablemente los que gozan de una moral ms elevada y completa la seleccin. En un caso extremo, el adiestramiento consiste en solo unas pocas horas (o solamente unos minutos) de enseanza por el supervisor que se limita a dar al nuevo empleado un bosquejo esquemtico de la poltica de la compaa, que le indica donde esta situado el vestidor y le hace un resumen de las reglas del trabajo. En este polo opuesto hallamos el adiestramiento consistente en cursos formales destinados a crear especialistas calificados en el transcurso de unos aos. El autor Strauss considera que el adiestramiento vestibular (con simuladores), es ms efectivo en algunos puestos por la complejidad o peligrosidad del trabajo; tambin puede ser corrector al eliminar deficiencias pragmticas del trabajador.
Los mtodos de instruccin mas recomendables para el adiestramiento son los objetivos, audiovisuales e informativos.
g) LA CAPACITACIN.- Su objetivo es proporcionar conocimientos, sobre todo en los aspectos tcnicos del trabajo. En esta virtud, la capacitacin se imparte a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual muy importante.
La capacitacin se puede realizar en un aula especial, en el lugar de trabajo o tambin en forma combinada. El mtodo de instruccin que mayor efectividad ha mostrado para alcanzar un significativo aprendizaje, es el de participacin en grupo, mediante el cual, el elemento adquiere los conocimientos por medio de sus aportaciones y la de los dems. 19
h) El DESARROLLO.- Es el proceso integral del hombre y consiguientemente abarca la adquisicin de conocimientos, el fortalecimiento de la voluntad, la disciplina, el carcter y todas la habilidades que son requeridas para el desarrollo de los ejecutivos, incluyendo organizacin de la empresa. aquellos que tienen mas alta jerarqua en la
Con frecuencia se utiliza la experiencia de funcionarios para que hagan carrera dentro de la empresa mediante traslados y promociones, los traslados se pueden efectuar buscando un mismo nivel se capacite en reas diferentes pero necesarias para una futura promocin.
CAPITULO 3.
3.-PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeacin de Recursos Humanos tiene una importancia vital por que los principales desafos para implantar las estrategias en ultramar se relaciona con los asuntos de los Recursos Humanos, y de manera ms precisa con la estabilizacin de la de la fuerza de trabajo para facilitar la implantacin de las estrategias corporativas. Es el proceso de revisar sistemticamente los requerimientos de los Recursos Humanos con el fin de asegurar que el nmero requerido de empleados, con las habilidades requeridas, este disponible cuando se necesite. Coleman ha definido la planeacin de los Recursos Humanos como: El proceso para determinar los requerimientos de las fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los planes integrales de la empresa. La empresa hace una planeacin de los Recursos Humanos para mejorar su eficiencia, eficacia y productividad por un largo periodo, cabe mencionar que la planeacin de la empresa como la planeacin de los recursos humanos, estn ntimamente relacionados, a tal grado que no pueden ir separadas, tambin es conveniente para seguir un camino de accin del recurso humano y no correr el riesgo del fracaso. 20
3.1.-CONSIDERACIONES SOBRE LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Planear los recursos humanos, significa anticiparse a los hechos, provocar que los sucesos sucedan como nosotros queremos; estas predicciones deben de estar de acuerdo con ciertos factores que alteran las intenciones de un plan administrativo de recursos humanos. Segn Simula los factores que generalmente repercuten en la planeacin son: Volumen de produccin, cambios tecnolgicos, condiciones de oferta y demanda de mano de obra y planeacin de carreras institucionales.
3.2.-TECNICAS MAS COMUNES SOBRE LAS PREDICCIONES DE PERSONAL. Las predicciones son hechos para pronosticar la mano de obra a futuro, basndose en la experiencia. Las predicciones cuando carecen de fundamentos, implican un alto grado de inseguridad, pero al ir acompaadas de fundamentos razonables, los resultados se aproximaran mejor a los previamente establecidos.
Las tcnicas ms comunes de estas predicciones son: La del convencimiento propio, la de la encuesta, la del promedio, la del anlisis de planes y presupuestos de otras empresas y la de los objetivos de la propia compaa. Por ejemplo: la tcnica del propio convencimiento es usada cuando el gerente se ha convencido que la frecuencia de los tiempos extras, justifican la contratacin de un nuevo empleado. La tcnica de la encuesta suele usarse cuando el planeador recurre con una serie de preguntas a los gerentes y supervisores, como conocedores de los planes de la empresa y expertos en el conocimiento de las necesidades de personal a su cargo. Las tcnicas de los nmeros promedios, se basa en cuantificar el numero de empleados contratados en el ultimo periodo, o bien, en los dos ltimos periodos, se calculan los promedios mensuales y de acuerdo con el contenido de los planes actuales, se aplican esos resultados. 21
Tambin es factible predecir necesidades de empleo basadas en el anlisis de planeacin y presupuestos de otras empresas de la competencia. Ejemplo: cuando se quiere abrir una empresa industrial dentro del ramo textil, es conveniente analizar los planes y presupuestos de una organizacin dedicada a esas actividades. Sin duda las fuentes que proporcionan informacin precisa al planeador de estas necesidades, son los objetivos fijados por la propia empresa.
TECNICAS PARA PRONOSTICAR. Existen varias tcnicas para pronosticar las necesidades futuras de los empleados en una organizacin puede ir desde las tcnicas ms elementales hasta las mas complejas y las cuales son:
a) Basadas en la experiencia. Decisiones informales. Investigacin formal a cargo de expertos. Tcnicas delfos. b) Basadas en la experiencia. Extrapolacin. Indexacin. Anlisis estadstico. c) Basadas en otros factores. Anlisis de presupuestos y planeacion. Anlisis de nuevas operaciones. Modelos de computadoras.
3.3.-FUENTES DE OFERTA PARA LOS RECURSOS HUMANOS. Una vez que el departamento de personal ha realizado su planeacin de necesidades futuras de mano de obra, su principal preocupacin ser cubrirlas; en este momento de presenta la necesidad de atender las diferentes ofertas o fuentes de personal con que se cuenta. Hay dos tipos de fuentes, que son: la interna y la externa. 22
La fuente interna, la componen los empleados que actualmente traban y con ello se pueden plantear ascensos y transferencias para satisfacer las necesidades requeridas. La fuente externa, la forma el mercado de mano de obra a donde acude personal que esta desempleado o el personal que estando trabajando, desea mejorar su situacin. Para evaluar la fuente interna de la compaa, se debe practicar una auditoria de recursos humanos con el propsito de saber que tenemos y hasta donde es posible cubrir las necesidades con este personal; la auditoria se encarga de resumir las aptitudes y la preparacin de todos y cada uno de los empleados en un documento llamado Inventario de Habilidades. En este documento se clasifica detalladamente los valores que cada trabajador posee, convirtindose en un elemento de primer orden para el planeador de recursos humanos.
3.4.-ELEMENTOS DEL PROCESO DE LA PLANEACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Atendiendo la importancia que representa el proceso de planeacin de recursos humanos, es necesario trabajar con un mtodo sistemtico que consta de ciertos pasos cronolgicos formados por una serie de acontecimientos que se van presentando durante el proceso, las partes que lo componen son: a) Los objetivos o unidades de resultados. b) Las normas y procedimientos. c) El pronostico de los requerimientos de los recursos humanos. d) La auditoria del inventario de los recursos humanos. e) La programacin de accin.
3.4.1.-Los objetivos o unidades de resultados. Todas las actividades de la planeacin de los recursos humanos estn enfocadas al logro de diversos objetivos, algunos son a corto y a largo plazo, otros departamentales y organizacionales, otros nacionales e internacionales. Todos los resultados derivados del proceso de la planeacin de los recursos humanos, se asocian con los resultados derivados de la planeacin de la empresa ya que estos dos procedimientos no se realizan separadamente. 23
Es labor y obligacin del administrador en el momento de fijar los objetivos hacerlos realistas, es decir, que sean alcanzables y que estn fundados en hechos, que sean cuantificables y en especial controlables. El objetivo final de la administracin de recursos humanos: Es relacionar los recursos humanos futuros con las necesidades futuras de la empresa, para maximizar el crdito futuro de la inversin en los recursos humanos. Este concepto muestra que la funcin bsica de la planeacion de recursos humanos, consiste en lograr a futuro que las necesidades de la empresa estn amparadas por ciertos requerimientos cubiertos y disponibles en el inventario de recursos humanos.
3.4.2.-Las normas y procedimientos. Una vez que se tengan establecidos los objetivos de los recursos humanos, se podrn hacer ciertos ajustes en la estructura orgnica de la empresa, mismos que necesitan ser planeados paralelamente. A esto se le conoce como desarrollo organizacional. De acuerdo a la naturaleza y a las caractersticas de los objetivos fijados, sern las normas y procedimientos a seguir durante la persecucin de los mismos.
3.4.3.-El pronostico de los requerimientos de los recursos humanos. Este pronostico esta enfatizado siempre a futuro, es decir, tiene la intencin de prever los acontecimientos que se presentan como resultado de una planeacin y busca ampliar ciertos ajustes o acomodamientos que por fuerzas internas o externas a la organizacin se hayan generado.
3.4.3.1.-Factores que influyen en el pronstico.
Los principales factores que influyen en la estructura de los pronsticos de requerimientos en los recursos humanos son: la produccin, las condiciones de la oferta y la demanda de mano de obra, los cambios tecnolgicos y la planeacion de carreras institucionales.
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La cantidad y calidad de produccin va a ser afectada por varias razones. Lo cierto es que cuando se intensifica el trabajo, aumenta el uso de mano de obra y cuando disminuye el trabajo, disminuye el uso de mano de obra. Las condiciones de la oferta y la demanda de mano de obra, son dos situaciones que interactan entre si, ambas forman el mercado de trabajo que influye definitivamente en la estructura salarial de las empresas, por otro lado, los cambios que se efectan en la compaa, exigen quizs una clase diferente de fuerza de trabajo; estos ajustes pueden reverenciarse a un incremento en el numero de personas empleadas, un incremento de personal joven, un incremento en el personal femenino o cualquier otro tipo de modificaciones y todo esto es necesario preverlo mediante el procedimiento de pronsticos de recursos humanos. El introducir un cambio tecnolgico en la empresa, implica la introduccin de nuevo personal o la capacitacin del que ya existe. Algunos trabajadores pueden ser destituidos, otros pueden ser reinstalados y lo mas probables, es que, debido a las caractersticas que representa la alta tecnologa automtica de las maquinas, se debe practicar por cierto tiempo un programa de seleccin de personal; todas estas circunstancias inseguras se pueden afianzar mediante un pronostico de requerimientos. Planeacin de carreras.- Debido a la importancia que representa este tema dentro de la planeacion del personal, es necesario hablar de el en una manera mas amplia, presentando un panorama mas completo de este factor en relacin a la influencia que ejerce sobre la estructura del pronostico.
De acuerdo con Werther y Davis para efectos de la planeacin de carreras institucionales, daremos las siguientes terminologas:
Carrera: Son todos los empleos que se tenga en la vida. 25
Planeacion de Carreras: Es todo un procedimiento mediante el cual se escoge y se fijan metas de empleo y a la vez se orienta la accin hacia esos resultados.
Trayectoria de Carreras: Es la secuencia definida de empleos que se tengan en la vida.
Metas de Carreras: Son los futuros puestos a los que se debe llegar como elementos componentes de una trayectoria.
Desarrollo de Carreras: Es la ejecucin y mejoramiento del proceso de la planeacin de la misma bajo diferentes metas.
Beneficios de la planeacin de carreras. La administracin desempeada correctamente en sus diferentes funciones aporta beneficios comunes, en particular cuando el departamento de personal se preocupa por orientar por lo menos a sus m mejores empleados en la planeacin de sus carreras institucionales, estos se sentirn apoyados para participar en los concursos de ascensos. Otro beneficio importante que significa la planeacin de carreras institucionales, es aprovechar el talento potencial del empleado en la persecucin de sus metas, traducindose todo ello en beneficios comunes, con este aprovechamiento de esta alcanzando un crecimiento en la empresa y una superacin integral del empleado.
Trayectoria de carreras. La trayectoria de carreras es todo un proceso que bien puede estar patrocinado por el departamento de personal o no. El punto de partida para el desarrollo de la trayectoria de carreras comienza en el momento en que el empleado acepta sus responsabilidades, si estas no son aceptadas, sern infructuosos sus progresos. Existen ciertas actividades caractersticas que expresan el adelanto de este proceso, por ejemplo: el rendimiento individual del empleado, su participacin en actividades que lo ayuden a darse a conocer ante los dems, la decisin de cambiar de empleo cuando para este fin sea necesario, lealtad a la organizacin y otras. 26
La actividad ms sobresaliente para este proceso es el rendimiento, ya que cuando el rendimiento es inferior a las normas establecidas, entonces cualquier meta por modesta que sea resulta inalcanzable.
3.4.4.-Funciones generales de apoyo para la planeacin de recursos humanos. De echo todas las funciones que desempea el departamento de recursos de personal, estn totalmente ligadas con la planeacion de recursos humanos, existiendo solo una pequea diferencia que es de forma de actuar, por que al cumplir con las funciones diarias, el responsable lo hace rutinariamente y de cierta forma sin entrar en detalles, en cambio cuando ya se habla de la formulacin de planes y programas a cierto tiempo, de inmediato aparece la necesidad de cubrir esas etapas con bases firmes tratando de evitar siempre las generalidades y la poca confiabilidad.
Las fuentes que aportan la informacin que busca el planeador son: o Las fuentes internas de la empresa. o Las fuentes externas de la empresa.
Las fuentes internas son: a) Los objetivos que tenga fijado la empresa. b) Las posibilidades econmicas que a futuro pueda tener la organizacin. c) Los requerimientos y pronsticos tecnolgicos de la compaa.
Las fuentes externas son: a) Los requerimientos y pronsticos de la economa nacional. b) Los planes educativos a nivel nacional. c) Los planes educativos a nivel institucional.
3.4.4.1.-El significado de las fuentes internas.
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Los objetivos que tenga fijado la empresa.- Son las metas que se dispone a alcanzar la organizacin a cierto tiempo y con caractersticas determinadas. Estos objetivos son la razn de existir de la empresa pues marca la direccin y el destino de la misma.
Las posibilidades econmicas que a futuro pueda tener la organizacin.- Para poder conocer las posibilidades pronosticadas de la empresa, es necesario estudiar las tendencias financieras que haya tenido hasta ese momento y con base a este predecir la situacin econmica por lo que pasara la compaa en cada periodo futuro. Estas tendencias financieras estn amparadas por la experiencia registrada en las estadsticas de la propia organizacin.
Los requerimientos y pronsticos tecnolgicos de la compaa.- Estos pronsticos tiene dos aspectos: uno se refiere a las necesidades tecnolgicas de la propia compaa, es decir, a la necesidad que todo organismo tiene de actualizarse; el otro aspecto se refiere a los requerimientos de preparacin que debe de reunir el personal para entender y aplicar sistemas tecnolgicos que se deban introducir.
3.4.4.2.-El significado de las fuentes externas. Son las que generan datos en el mbito externo de la organizacin pero que influyen directamente en el comportamiento de la misma. Los requerimientos y pronsticos de la economa nacional.- El desarrollo de las empresas constituye y regula el desarrollo del pas, ya que ninguna organizacin es autnoma en la venta de sus productos o en el suministro de su materia prima, todas estn sujetas aun mercado al que concurren a ofrecer y demandar bienes y servicios.
Los planes educativos a nivel nacional.- Esta fuente de informacin ofrece a la planeacin de recursos humanos, los datos necesarios para fijar metas a largo plazo. Al revisar los planes educativos que tiene el pas a nivel medio y superior, el investigador estar mejor documentado y en posibilidades de definir metas peridicas de
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capacitacin al personal o de prever que a futuro, los egresados de las instituciones educativas estarn capacitados para desarrollar los planes de accin en la empresa.
Los planes educativos a nivel institucional.- Todas las instituciones de carcter educativo como: universidades, institutos, escuelas tienen la obligacin de preparar eficientemente a los educandos, esto se logra revisando y actualizando frecuentemente los programas de estudio, con base en los resultados recogidos en encuestas practicadas a los sectores empresariales, por que de esta nica forma la institucin educativa sabr conducir al alumnado por el camino que resuelve las necesidades requeridas en la empresa.
3.4.5.-La auditoria del inventario de los recursos humanos. Con base a los objetivos de la planeacion de los recursos humanos y a las necesidades expresadas como sntomas de que algo esta sucediendo en la estructura orgnica de la empresa, se procede a la revisin preliminar o bsqueda de informacin necesaria para definir las reas criticas que solo se tenan como sntomas, tratando con ello de encontrar una especie de parmetro que indique la dimensin del problema. Ya conocidas las reas criticas, se esta en condiciones de iniciar la planeacin de inventarios de recursos humanos. Esta planeacin debe de incluir calendarios de trabajos, programas, procedimientos, alcances de la revisin, que estarn en proporcin directa con las reas crticas y deben comprender tambin la jerarquizacin de las necesidades de tal forma que se asignen prioritariamente en cuanto a la atencin de cada fase. Esta revisin se hace usando las tcnicas de investigacin, como son: la entrevista, los cuestionarios, la observacin directa o una combinacin de ellas. La informacin que debe de proporcionar la auditoria de los recursos humanos, debe ser suficientes para elaborar el inventario de habilidades de una manera personal por trabajador y las graficas de reemplazo.
3.4.5.1.-Inventario de habilidades.
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El inventario de habilidades es un elemento componente del inventario general de recursos humanos y se divide en tres partes fundamentales, que son:
Primera parte: datos de identificacin del trabajador; debe ser llenado por el departamento de personal. Segunda parte: descripcin de habilidades; debe ser llenada por el trabajador. Estas habilidades deben de clasificarse en: o Habilidades sobresalientes que obedezcan a una especialidad. o Habilidades comunes para desempear el puesto. o Habilidades para el manejo de maquinas y herramientas.
En este apartado tambin se debe mencionar o incluir las obligaciones y responsabilidades actuales del trabajador y como consecuencia sus antecedentes educativos.
Tercera parte: Descripcin de las evaluaciones del trabajador. Este rubro debe ser llenado por el departamento de personal, con supervisin del jefe inmediato o del supervisor, segn el caso. Tambin debe de anotarse la disponibilidad para concursos de ascensos y los puestos que a futuro pueda ocupar el trabajador, debe anotarse tambin las deficiencias en el desempeo del puesto, en disciplina y en puntualidad y como consecuencia tambin sus meritos reconocidos ya sea con diplomas, cartas de felicitacin o cualquier otro tipo de certificado.
3.4.5.2.-La grafica de reemplazo. La grafica de reemplazo es un diseo objetivo que sigue los lineamientos del organigrama de la empresa, se trata de expresar en ella que persona podra sustituir a alguien que prximamente dejara el puesto. La grafica de reemplazo es una forma tpica de planeacin de los recursos humanos, tiene como objeto fundamental: prever los acontecimientos, tratando siempre que los
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hechos no nos sorprendan o como afirma un celebre autor planear es provocar que las cosas salgan como nosotros queremos. Estas graficas de reemplazo las elabora el departamento de personal, anotando en cada uno de los puestos el nombre del actual titular y el nombre o los nombres de los candidatos a sustituirse. Es conveniente usar algunas claves que signifiquen datos de primer orden, como son: edad, nivel mximo de estudios y otros. Para seleccionar a estos candidatos se debe de recurrir a la evaluacin de rendimientos o a las opiniones de otros colaboradores, as como a la orientacin que proporcionen compaeros de trabajo respecto a las posibilidades de xito e el nuevo puesto para tal aspirante.
3.4.6.-Los programas de accin. El elemento final de la planeacin de recursos humanos, es el programa de trabajo, ya que establecidos los objetivos, definidas las normas y procedimientos, practicada la auditoria en el inventario de los recursos humanos y pronosticados los requerimientos, nicamente queda para cerrar el ciclo, escribir esos resultados obtenidos bajo una programacin que abarque no solo el tiempo que regir el plan, sino todos aquellos aspectos cuantitativos y cualitativos que se refieren al logro de los objetivos en materia de recursos humanos. Los programas de accin tienen el propsito de cambiar las actividades de planeacin de recursos humanos desde un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional; todos los esfuerzos sern tiles a menos que existan programas concretos y directos de accin.
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CAPITULO 4.
4.-RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DEL PERSONAL. Reclutamiento es un proceso tcnico que tiene por objeto abastecer a la empresa del mayor nmero de solicitantes para contar con las mejores oportunidades de escoger entre varios candidatos, los ms idneos para el puesto. Este proceso inicia al momento de conocer las necesidades presentes y futuras del personal; el personal se practica de manera directa e indirecta, es directa cuando la empresa realiza el reclutamiento por su propia cuenta, es decir cuando los candidatos acuden a la empresa para hacer sus tramites; y es indirecta cuando la empresa acude a alguna oficina de colocaciones, para que este le proporcione el personal ya seleccionado.
Este concepto nos lleva fcilmente a distinguir dentro del reclutamiento de personal dos fuentes importantes: Fuentes de reclutamiento. Medios de reclutamiento.
Las fuentes de reclutamiento: son los lugares de origen donde se podrn encontrar los elementos necesarios. Los medios de reclutamiento: son las diferentes formas o conductos que usaremos para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la empresa.
4.1.-EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO. Dado que el reclutamiento es una funcin de staff, sus actos dependen de una decisin de lnea que se oficializa mediante una especie de orden de servicio, generalmente denominada solicitud de empleo o solicitud de personal. Este documento debe llenarlo y entregarlo la persona que quiere llenar una vacante en su departamento o seccin. Los detalles incluidos en el documento dependen del grado de complejidad consistente en el rea de recursos humanos: cuanto mayor sea la complejidad, menores sern los detalles que el responsable del rgano emisor deba llenar en el documento.
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La emisin de una solicitud de empleado presenta ciertas semejanzas con la de una solicitud de material. Cuando el rgano de reclutamiento, recibe la solicitud, verifica en los archivos si esta disponible algn candidato adecuado; si no, debe reclutarlo a travs de las tcnicas de reclutamiento mas indicadas para el caso.
4.1.1.-La importancia del reclutamiento de personal. El reclutamiento en las organizaciones es una funcin cardinal en el rea de recursos humanos, de ello depende que la organizacin cuente con el personal calificado, actualizado y capacitado, por que esto contribuye al nivel de competitividad, su capacidad para administrar el conocimiento y a la consecucin de sus objetivos globales. El claro apego a las polticas de reclutamiento y la negativa a considerar su impacto e importancia conlleva el riesgo de incorporar candidatos de capacidad deficiente, no consistente con el perfil requerido o elementos quienes en un futuro, contrariamente a ser productivos, sea mas bien conflictivos. En este sentido el factor tiempo debe ser previsto para no precipitar las decisiones.
Este proceso esta constituido por las siguientes fases:
Primera fase: Identificacin de la vacante mediante la planeacion de Recursos Humanos o por otros medios. Algunos motivos por los que se da la vacante: Renuncia. Puesto de nueva creacin. Despido o ascenso. Transferencia interna. Jubilacin. Descenso. Promociones. Enfermedad profesional, etc.
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Recepcin de la requisicin de personal es la solicitud de suministro de personal para cubrir una vacante.
Segunda fase: Buscar e identificar candidatos a travs del empleo de fuentes y medios de reclutamiento. Tercera fase: Atraer y aceptar candidatos empleando fuetes y medios de reclutamiento. Cuarta fase: Recepcin de solicitudes de empleo.
4.1.2.-Medios de reclutamiento interno y externo: definicin, ventajas y desventajas.
Los medios de reclutamiento son las formas o conductos a travs de los cuales llegamos a los candidatos para atraerlos.
Medios internos
Ventajas
Desventajas
Avisos en el interior de la Bajo costo y a la vista de Puede desaprovecharse si organizacin todo el personal son colocados en lugares de poco transito Boletn informativo Apto para la empresas Alto costo grandes Revistas internas de la Apto empresa Folletos para empresas Alto costo
trasnacionales Recurso repartirse razonables que en puede Elevado el costo del
cantidades reclutamiento dentro de 34
grandes empresas. Promocin de personal Alienta personal y motiva al Se resta oportunidades de reclutar gente valiosa del exterior. Concurso de ascenso Promueve la competencia Se restringe a puesto de nivel operativo y de
supervisin Requisicin del sindicato Dirigido a puestos de nivel Puede ser lento el proceso operativo y de supervisin de reclutamiento principalmente Volantes Recurso repartirse que en puede Eleva el consto del
cantidades reclutamiento
razonables dentro de las empresas
Medios externos Internet
Ventajas
Desventajas
Rapidez de comunicacin, Es vulnerable a ataques flexibilidad en el envi de externos mensajes
Radio
La informacin se difunde Eleva
el
costo
del
a todos los espacios de la reclutamiento. comunidad Prensa Televisin Alto grado de penetracin Recomendable Costo alto
para Es el medio en el que se incurre mayor costo No es propio para
reclutamientos masivos Letreros semifijos Acceso rpido al candidato
reclutamientos masivos por los costos en que se incurre
4.1.3.-Fuentes de reclutamiento interno y externo: definicin, ventajas y desventajas. 35
Las fuentes de reclutamiento son aquellos lugares fsicos donde se encuentran el o los candidatos potenciales.
Fuentes internas Archivo de solicitudes de empleo
Ventajas
Desventajas En ocasiones no se
Bajo costo
localizan los candidatos requeridos
Ascenso
Alienta y motiva al personal Herramienta que apoya la
Se pierde la oportunidad de reclutar gente valiosa Exige una actualizacin continua de esta herramienta
Grafica de reemplazo
tarea de planeacion de recursos humanos Motiva al personal ya que
Evaluacin del desempeo
premia a aquel que haya obtenido el mejor rendimiento Se emplea regularmente
La carencia de indicadores para medir el desempeo
Los candidatos regularmente no cubren los requisitos del puesto No tiene aplicacin en puesto de confianza Puede ser lento el procedimiento de reclutar
Influencias
para cubrir puestos de confianza Recomendable en
Bolsa de trabajo interna
dependencias de gobierno y empresas trasnacionales
Sindicato
Dirigido a puestos de nivel operativo y de supervisin
Fuentes externas
Ventajas
Desventajas Desconoce algunos
Otras empresas
Los candidatos ofrecen nuevas ideas
elementos de la organizacin: polticas, objetivos, misin, etc. 36
Atrae candidatos Escuelas y universidades especializados y con conocimientos bsicos
Provee candidatos que no cuentan con la experiencia para ocupar el puesto vacante Inhibe el reclutamiento si
Grupos de intercambio con otras empresas
Bajo costo
el intercambio se realiza entre empresas
Costo bajo, atrae Recomendaciones candidatos confiables para la empresa Provee de personal Cmara de industria y comercio confiable y especializado a un tipo de industria en particular Recomendable para atraer Agencias de empleo personal especializado y con amplia experiencia
Los candidatos ocasionalmente no cubren los requisitos del puesto Esta fuente es empleada preferentemente por grandes empresas
Alto costo
Exige el establecimiento de Bolsa de trabajo externa Provee de personal confiable convenios con organizaciones que ofrecen bolsa de trabajo Los candidatos en Puerta de la calle Bajo costo ocasiones no cubren los requisitos del puesto Los candidatos en Candidatos espontneos Bajo costo ocasiones no cubren con los requisitos del puesto
4.1.4.-El reclutamiento de personal y el mercado de trabajo. El mercado de trabajo en el espacio, ubicado en un tiempo y lugar determinado, donde las empresas y organizaciones ponen a disposicin ofertas de trabajo al mercado de 37
recursos humanos, lo determina fundamentalmente la cantidad de empresas ubicadas en un rea geogrfica y en una poca especifica.
4.1.5.-Demanda y oferta de trabajo. Es substancial destacar que el mercado de recursos humanos lo compone el grupo de personas aptas y en condiciones de trabajo, es decir, comprendido por el cmulo de personas potenciales y reales para emplearse, ubicados en un rea geogrfica y en una poca determinada. De manera principal debe destacarse que el empleo del trabajo en algunas minoras, pertenecientes tambin al mercado de recursos humanos, sigue en aumento, debido a la revaloracin de su potencial, tal como ocurre con las personas con capacidades especiales. Otro grupo, no minoritario, que ha tomado bastante fuerza en las ultimas dcadas es sin dudad la participacin de la mujer en el proceso productivo y el aporte de su trabajo intelectual dentro de las organizaciones en puesto que requieren liderazgo absoluto. Su trabajo es tan importante en empresas que ofrecen servicios, que ha llegado a conformar polticas para algunas empresas, el uso de sus servicios profesionales en reas estratgicas de la organizacin, debido a que los productos o servicios que se comercializan van destinados al sector femenino.
4.1.6.-Empleo. El empleo es el nivel de ocupacin de la poblacin econmicamente activa (PEA) dentro del mercado de trabajo, independientemente de los sectores productivos en donde se encuentra esta poblacin.
4.1.7.-Determinantes del nivel de empleo. Bsicamente los factores que inciden en el nivel de empleo son, entre otros: Indicadores econmicos y financieros (inflacin, tasa de inters, paridad cambiaria). Indicadores sociales (inseguridad pblica, secuestros, relacin con sindicatos, etc.). 38
Estado de la oferta y la demanda del mercado de recursos humanos y del mercado del trabajo. Programas educativos y presupuestos al sector educativo. En general estabilidad econmica, social y poltica de un pas.
4.1.8.-Igualdad de oportunidades en el empleo. El articulo 3 de la Ley Federal del Trabajo seala que el trabajo es un derecho y deber social, no es articulo de comercio y demanda respeto para las libertades y la dignidad de quien lo presta debindose efectuar bajo condiciones que asegure la vida, la salud y el nivel econmico decoroso del trabajador y su familia. Por lo tanto ningn argumento es valido en la discriminacin de quienes busquen colocarse en el mercado de trabajo.
4.2.-SELECCIN DE PERSONAL: definicin, objetivos e importancia. La seleccin de recursos humanos es el proceso por medio del cual se descubre, mediante una serie de tcnicas y a un bajo costo, al candidato adecuado para ser ubicado en un puesto determinado, y desarrollar, bajo presin, sus funciones, actividades y responsabilidades con los resultados eficientes y eficaces, de forma tal que se asegure su permanencia en la empresa as como su desarrollo profesional y personal en beneficio propio y de la compaa.
Su importancia radica en el hecho de ser un proceso que suministra los recursos humanos adecuados en tiempo oportuno, asegurando su calidad, permanencia y desarrollo y favorecer as, la efectividad de los procesos productivos de la organizacin, adems de la contribucin a sus objetivos globales. Entre los objetivos se encuentran los siguientes: Proveer el factor humano adecuado y en tiempo oportuno para cubrir vacantes. Utilizar diversas tcnicas cientficas para lograr identificar a los candidatos adecuados.
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Examinar exhaustivamente, mediante una serie de instrumentos y tcnicas, a los candidatos para ser contratado y colocados. Velar por el cumplimiento de los principios de la seleccin para hacer de esta funcin un proceso objetivo, profesional y tico.
4.2.1.-EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL. La confiabilidad y la validez del proceso de seleccin, esta determinada de manera indirecta, por los mismos atributos que la evaluacin psicometrica; es decir aquellos que de manera inherente poseen los instrumentos empleados en el proceso. Una prueba psicomtrica posee los atributos de confiabilidad y tambin es de validez de tal forma que si las pruebas aseguran estos criterios, se espera que el trabajo y el desempeo de los candidatos elegidos, mismos que se incorporan al trabajo de la organizacin, tambin sea consistente, confiable y valido.
La requisicin de personal, la solicitud de empleo y el currculum vitae. La requisicin de personal es un documento de solicitud interna que el responsable de alguna de las reas funcionales extiende hacia el rea de recursos humanos, es detonador para comenzar un proceso vacante generadora. La solicitud de empleo es una entrevista escrita, impersonal y rgida, que se condensa en un formato, pretende obtener informacin en torno de algunos tpicos de importancia de la vida del candidato. Currculum vitae es un documento elaborado por el propio candidato, similar a la solicitud de empleo pero ofrece otras ventajas. Este documento contiene datos de reclutamiento y seleccin basado en una
generales, estudios realizados, los dos o tres ltimos empleos, aspiraciones econmicas, objetivos personales profesionales, escolaridad, distinciones recibida y la descripcin de las aspiraciones y proyectos, potencialidades que considera es poseedor as como sus habilidades.
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Entrevista personal. La entrevista es el proceso de comunicacin entre un entrevistador experto y un candidato potencial para ocupar un puesto dentro de una organizacin, que da por resultado una interaccin humana con manifestaciones consistentes e inconsistentes, y por medio de la cual se analizan e investigan las pautas de comportamiento, caracterstica de personalidad, desenvolvimiento, actitud y datos de la solicitud de hmelo, para inferir afinidad, ventajas, compatibilidad y funcionalidad del perfil del candidato, con las funciones, responsabilidades, tareas, actividades y requerimientos de personalidad propias del puesto disponibles.
Los exmenes de conocimientos (tericos y prcticos). El objetivo primordial de estas pruebas se enfoca a descubrir las capacidades intelectuales, conocimientos especficos en un rea, as como la experiencia y practica en la aplicacin de los mismos. La calificacin de este tipo de pruebas requerir de aplicar el criterio, que estar a cargo del seleccionador exclusivamente, ya que es el, quien ha platicado y determinado, conjuntamente con el encargado del rea que solicita tener una vacante, sobre la necesidad de poseer conocimientos especficos para que solicite el puesto. Test psicomtricos: test de inteligencia y test de aptitudes. Una de las principales clasificaciones divide las pruebas utilizadas en pruebas de ejecucin mxima y pruebas de ejecucin tpica. En la primera se expresa al sujeto la importancia de obtener la mejor calificacin posible, invitndolo a realizar su mejor esfuerzo y a trabajar con rapidez. En la ejecucin tpica lo que interesa es conocer el comportamiento habitual del sujeto. Las pruebas de aptitud deben contemplar la medicin del aprendizaje general e incidental como resultado de la experiencia y adems predice el aprendizaje en el futuro. Las pruebas de aptitud miden la capacidad para aprender en el futuro con la consecuente adquisicin de habilidades o conductas.
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La inteligencia es la capacidad para aprender y entender, fundamentada en la ptima asimilacin de experiencias y mantenimiento de conceptos. Es la capacidad mental y aptitud para responder con rapidez y precisin de nuevas situaciones que el entorno le presenta al sujeto.
Test de personalidad. En estas pruebas se solicita al sujeto que emita respuestas de acuerdo a su comportamiento habitual. Mientras las pruebas de ejecucin mxima mide procesos cognitivos, habilidades, capacidades y conocimientos: las pruebas de ejecucin tpica se concentra en los intereses, actitudes, sentimientos, hbitos, reacciones espontneas, etc.
El uso de la grafologa. La grafologa es para unos una ciencia, para otros solo una tcnica que se ocupa del anlisis e interpretaciones de la escritura, el principio bsico es la proyeccin de la personalidad por medio de la grafa. Actualmente es utilizada en la seleccin de personal debido a que para el experto que ofrece un amplio margen de confiabilidad a pesar de ser una tcnica cualitativa, basado en validez de constructo.
Polgrafo y pruebas de honestidad. Esta tcnica permite una medida de confiabilidad en el comportamiento de la persona por medio del sometimiento a una situacin experimental en la que se toman lecturas de los cambios fisiolgicos del individuo, tales como sudoracin, palpitaciones, alteracin del ritmo cardiaco, respiracin y otros; el inters primordial es inferir el manejo del estrs, la presin y el grado de honestidad de la persona examinada.
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Examen medico. Fundamentalmente los objetivos del examen medico explica su importancia, entre otros son: Determinar si las cualidades fsicas son las ptimas y satisfacen los requerimientos para el desempeo eficaz del trabajo. Prevenir algunos contagios infecciosos que el aspirante introduzca a la empresa con la consecuente problemtica que esto acarrea, ausentismo, accidentes, riesgos y enfermedades. Prevenir casos en que inmediatamente despus de ingresar el candidato, abandone el trabajo por ingreso a algn tratamiento por enfermedad o intervencin quirrgica al que deba someterse el sujeto y que repercuta en forma imprevista en altos costos para la empresa.
Investigacin de antecedentes laborales. En esta investigacin resulta til indagar el desempeo del sujeto en su empleo anterior, sueldo, relaciones interpersonales, motivacin, puntualidad, cumplimiento, aportes o iniciativa, conflictos, motivo de salida y periodo laboral. De esta forma se cuenta con elementos para realizar interferencias en torno de su capacidad, compromiso, actitud, inters, eficacia y empeo que demostrara el candidato hacia el trabajo.
Estudio socioeconmico. Este estudio tiene como objetivo revisar y evaluar, en trminos generales, la situacin econmica y social del candidato. Su informacin arroja datos relevantes respecto de sus costumbres, en forma de pensar, actitudes hacia el trabajo y la vida familiar, nivel de vida, aspiraciones y superaciones. Algunos de los tpicos que se evalan son: Ubicacin geogrfica y econmica de la vivienda. Tipo de la misma y condiciones. Numero de personas que habitan la casa. Tipo de ocupacin, trabajo o actividad de los miembros de la familia.
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Aplicacin de la tcnica Assessment Center. Los centros de Evaluacin Gerencial son una alternativa interesante. Por medio de esta tcnica, llamada tambin simulacin, se observa directamente y se evala a los individuos que aspiran a un puesto dentro de la organizacin. Se destina un espacio dentro de la empresa para simular una situacin lo ms real posible y as observar directamente el desempeo y desenvolvimiento de los candidatos. La observacin puede ser directa o bien a travs de una cmara oculta.
4.2.2.-La decisin final de seleccin. Aparentemente la toma de decisin para incorporar al mejor de los candidatos, se basa en elegir al que mejor califico y aquel quien mejor punto en las dimensiones de caractersticas personales, intereses, conocimientos y experiencias. La decisin final no le corresponde al seleccionador, este deber tomarla quien fungir como futuro jefe. El seleccionador solo propone y presenta al mejor o mejores de los candidatos, y asesora con base en las pruebas realizadas en la decisin. Dicha eleccin final debe ser comunicada al director o gerente de Recursos Humanos para su visto bueno, ya que este es responsable por los trmites administrativos y la documentacin requerida, alta en el IMSS, integracin de expediente y por el trabajo que se ha realizado en el proceso de seleccin.
4.2.3.-Evaluacin de los procesos e instrumentos de seleccin. Algunos aspectos a considerar para evaluar el proceso de seleccin son los siguientes: Costos totales por reclutamiento y proceso de la seleccin. Tiempo invertido desde que se recibe la requisicin hasta la presentacin de los candidatos o solicitantes evaluados como aptos para el puesto. Desglose de las variables que intervienen y que estancan el proceso. Esfuerzo y personal, auxiliar empleado en el proceso de seleccin.
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4.2.4.-Anlisis de costos y beneficios en la decisin de la seleccin. Es indudable que todo proceso debe reportar la derogaciones en las que ha incurrido, en espera de haber alcanzado los objetivos al costo menor posible; de esta forma cuando se han logrado resultados eficientes y eficaces, estos atributos estarn relacionados con la optimizacin del tiempo, esfuerzo y recursos utilizados. Definitivamente el objetivo de la evaluacin implica comparar lo ejecutado contra lo planeado. Detectar errores en los procedimientos, funciones y actividades, analizar el uso de recursos, implementar las correcciones pertinentes y si es necesario, replantear los objetivos y las metas.
La seleccin de personal por objetivos. Una de las vertientes actuales, dada la tendencia por medir el trabajo y el desempeo por objetivos, lo conforman aquellas modalidades en los que los individuos son contratados por proyectos, el resultado obtenido permite tomar la decisin sobre si ser nuevamente contratado para ejecutar otro proyecto. Con antelacin la contratacin por objetivos implica la determinacin de objetivos bien delimitados y la posibilidad de que el candidato pueda ofrecer sus habilidades, conocimientos, capacidades, experiencias y caractersticas para lograrlos.
CAPITULO 5.
5.-CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO. La capacitacin es la accin de desarrollar las aptitudes del trabajador, con el propsito de prepararlo para desempear eficientemente una unidad de trabajo especfica e impersonal. La capacitacin es el proceso de enseanza y aprendizaje orientado a dotar a una persona de conocimientos, desarrollarle habilidades y adecuarle actitudes para que pueda alcanzar los objetivos de un puesto diferente al suyo. En el articulo 123 en sus enunciados generales otorga a los trabajadores los derechos a los cuales son acreedores por su trabajo, tales como las horas de duracin de las jornadas de trabajo, das de descanso, salarios mnimos, etc., as como la 45
contraprestacin que los patrones tienen obligacin de entregar; regula tambin las relaciones entre los obreros, empleados y patrones, los derechos de huelga, paros, despidos, etc., y en si, asegura a los trabajadores y a sus familiares lo correspondiente para salvaguardar las necesidades mnimas de un padre de familia.
Para nuestro inters constituye una importante novedad la reforma constitucional del artculo 123, fraccin XIII, en la que se consigna como obligacin de las empresas a capacitar y adiestrar a sus trabajadores. Por su importancia se transcribe dicha fraccin: las empresas, cualquiera que sea su actividad, estar obligada a proporcionar a sus trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La ley debern cumplir con dicha obligacin. Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobado por la secretaria del trabajo y previsin social. Esta reglamentacin se encuentra plasmada en el capitulo III Bis de la capacitacin y adiestramiento de los trabajadores de la Ley Federal del Trabajo, en los artculos 153A al 153x, por lo que se har un anlisis general que permita tener una primera idea de la legislacin que rige en materia de capacitacin y adiestramiento. Entre otros aspectos los ms relevantes son: 1. Por ley todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento que le permita elevar su nivel de vida. 2. La posibilidad de que los patrones y trabajadores convengan en que la capacitacin se proporcione dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de personal propio, instructores especialmente contratados,, instituciones, escuelas u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas generales que establezcan y que se registre en la Secretaria de Trabajo y Previsin social. reglamentaria
determinara los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a los cuales los patrones
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3. La capacitacin o adiestramiento deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada de trabajo, salvo que, el patrn y el trabajador convengan que podrn impartirse de otra manera, si el trabajador desea capacitarse en alguna actividad distinta a la de la ocupacin que desempea, y que la capacitacin se realizara fuera de la jornada de trabajo. 4. En los contratos colectivos deber incluirse clusulas relativas a la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento a los empleados.
5.1.-EL ENTRENAMIENTO COMO OBLIGACION LEGAL. En la Ley Federal del Trabajo se encuentra constitucionalizado en sus artculos 132, fraccin XV y 159 la obligacin en cuanto al entrenamiento de individuos por las organizaciones. Por su parte el articulo 159 establece: Las vacantes definitivas, las provisionales con duracin mayor de treinta das y los puestos de nueva creacin, sern cubiertos escalofriantemente por el trabajador de la categora inmediata inferior, del respectivo oficio o profesin. Tratndose de puestos de nueva creacin para los cuales por su naturaleza o especialidad, no existan trabajadores en la empresa con aptitud para desempearlos y no se haya establecido un procedimiento para tal efecto en el contrato colectivo, el patrn podr cubrirlos libremente en los propios contratos colectivos y conforme a lo dispuesto por la ley se establecer la forma en que deber acreditarse la aptitud y los ascensos.
5.1.1.-ENTRENAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES. La palabra entrenarse significa prepararse par aun esfuerzo fsico o mental para poder desempear una labor. La palabra entrenamiento se comprende como toda clase de enseanza que se da con fines de preparar a trabajadores y empleados, convirtiendo sus aptitudes innatas en capacidades para un oficio o puesto.
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ENTRENAMIENTO: Habilidad para tareas motoras. ADIESTRAMIENTO: Preparacin para una tarea. DESARROLLO: Formacin de la personalidad. CAPACITACIN: Conocimiento.
Como lo hemos estudiado anteriormente, las organizaciones tienen el factor humano su recurso ms valioso, sin embargo, por las diferencias entre los individuos que la integran, as como por el cambio caracterstico de toda organizacin en desarrollo, es imprescindible adecuar las caractersticas del elemento humano con los requisitos de las tareas que esta actualmente desempeando o con las que en el futuro desempeara, surgiendo de esta manera la necesidad de entrenamiento como una de las reas de responsabilidad del encargado de lograr una optimizacin del elemento humano: el supervisor.
5.1.2.-TIPOS DE ENTRENAMIETO. Existen dos tipos de entrenamiento: terico y prctico. El primero suele darse para todas las capacidades que se requieren en un oficio profesin, siendo por lo mismo mas general, en tanto que el segundo se da para un puesto concreto y determinado. El entrenamiento terico, solamente se necesita tratndose de puestos calificados, tcnicos y ejecutivos, mientras que el entrenamiento practico, se requiere aun para los no calificados o semicalificados.
Dentro del entrenamiento, se comprenden tres aspectos distintos: 1. La capacitacin de carcter ms bien terico, de amplitud mayor y para trabajos calificados. 2. El adiestramiento de carcter mas practico y para un puesto concreto, en necesario en toda clase de trabajos e indispensable, aun suponiendo una capacitacin previa.
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3. La formacin que se requiere para crear o desarrollar en el obrero o empleado, pero sobre todo en el jefe, hbitos morales, sociales, de trabajo, etc., que no pueden darse en la mera capacitacin o adiestramiento.
Las tres funciones que comprenden el entrenamiento se requiere para todos los puestos, pero es evidente que, si bien en los niveles inferiores no calificados, predomina el mero adiestramiento conforme asciende en los niveles jerrquicos, tienen mayor importancia la capacitacin y la formacin.
5.1.3.-DIVISION DEL ADIESTRAMIENTO. A. En razn del fin, el adiestramiento se aplica cuando:
1. En caso de un nuevo ingreso, aun cuando el trabajador posea capacidades previas para el puesto y, a pesar de que el trabajador por experiencias anteriores tuviera la destreza necesaria para realizar su trabajo, deber aplicarse el adiestramiento para corregir o cambiar hbitos y adecuarlos a los de la organizacin. 2. En caso de cambio de puesto, es decir, cuando el obrero o el empleado tiene que cambiar de puesto, ya sea por temporada o definitivamente, para cubrir una vacante o por un ascenso, ya que prcticamente se encuentra en el mismo lugar que el obrero nuevo. 3. Por cambio de sistema, es decir, cuando en razn de cambios de maquinaria, de instrumental, de mtodos de trabajo o simplificacin de este, la manera de hacer una labor va a cambiarse; es indispensable adiestrar para ensear tcnicamente los nuevos mtodos, ya que de ese adiestramiento puede depender el xito del cambio. 4. Para correccin de defectos, es decir, cuando en las organizaciones se da el que los empleados realicen deficientemente su labor, ya sea por fallas de la supervisin anterior, por haber adquirido defectos por una produccin muy intensa o simplemente por problemas psicolgicos que aquejan al empleado. En todos esos casos el adiestramiento es indispensable. 49
B. En razn del mtodo, principalmente se distingue el adiestramiento dado dentro del trabajo y el adiestramiento que se recibe en la escuela. a) El adiestramiento dentro del trabajo.- Se caracteriza por realizarse dentro de las operaciones normales de produccin o servicio, siendo el fin principal producir y el fin secundario ensear.
Entre las diversas variedades de este tipo de adiestramiento, sealaremos tres: 1. EL METODO T.W.I. (TRAINING WITHIN INDUSTRY). Consiste en un aprendizaje adoptado a las necesidades de la industria moderna, ya que se dirige a ensear un puesto concreto y limitado. 2. LA ENCOMIENDA DE CASOS. No habr que confundirlo con el mtodo de casos que posteriormente veremos en la capacitacin. El adiestramiento consiste en que encargndose a un trabajador o aun jefe la resolucin de un problema o de un caso concreto dentro de los que integran el rea; deber explicar a su jefe, como piensa hacerle o resolverlo, lo que se le encarga y despus de obtener el visto bueno, hacerlo en realidad, bajo una estrecha supervisin. 3. LA ROTACION PLANEADA. Consiste en para preparar a un trabajador o empleado, pero sobre todo a un jefe, se le haga pasar por varios puestos inferiores, que le sirvan de preparacin para el que va ha asumir.
b) El adiestramiento en ESCUELA. Se trata de un verdadero adiestramiento y no de una capacitacin general. Aqu lo principal es adiestrar. Este tipo de adiestramiento se puede practicar en las siguientes formas: 1. EN ESCUELA VESTIBULAR. Se trata de escuelas especialmente
establecidas dentro de la empresa, con el fin de que, quienes vayan a ingresar a esta, pasen primero por un tiempo determinado por esas escuelas vestibulares, con el fin de adaptarse a los puestos que van a desempear posteriormente.
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Las ventajas de este tipo de adiestramiento estriban en que los instructores son personas especializadas en la enseanza y en esas escuelas se busca mas la enseanza que a produccin. Las desventajas que encontramos son: su alto costo y que el instructor ensea el modo de hacer el trabajo, en forma distinta de cmo va a exigirlo el supervisor dentro del taller o la oficina. 2. ESCUELAS TECNOLOGICAS.- Puede ocurrir que una empresa al no poder mantener una escuela vestibular, busque escuelas tcnicas que adiestren a sus trabajadores para un puesto en concreto. 3. ANTIGUO APRENDIZAJE.- La empresa medieval, en la que el aprendiz adoptara los conocimientos de todo el oficio, as hacia todo lo relativo a un callado, distinguindose solamente en el grado de perfeccin con que cada uno hacia la misma obra.
C. En razn de quien imparte el adiestramiento, podemos sealar:
a) En que se da por el supervisor inmediato.- Quien parece ser normalmente el ms adecuado para impartirlo, por que se supone que debe de conocer el trabajo concreto y tambin por que al impartirlo se tiene la ventaja de que los supervisores acten en una forma ms analtica y adquieran prestigio ante sus subordinados. b) El que se imparte por el trabajador experto.- Cuando el supervisor inmediato no puede adiestrar por cualquier motivo, suele encomendarse el adiestramiento a un trabajador experto, recomendndose que este lo haga bajo la vigilancia de un supervisor.
5.2.-DIVISION DE LA CAPACITACIN. La capacitacin se puede dividir en razn de su fin y en razn de su mtodo. En razn de su fin, distinguiremos la amplitud que implica la importancia de la capacitacin, mencionando las siguientes categoras:
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a) La que se imparte sobre conocimientos que sern aplicables dentro de un puesto determinado. b) La que se imparte sobre conocimientos aplicables en todo u oficio. c) La que se imparte sobre conocimientos que se refieren a toda una rama industrial, bancaria, comercial, etc. De acuerdo con la naturaleza de la capacitacin, podemos distinguir:
a) La capacitacin se imparte al obrero o al empleado, lo que se conoce con el nombre de induccin del trabajador, lo que sirve para explicar al trabajador que ingresa a la empresa sus reglas, prestaciones, organizacin, ubicacin fsica de las diferentes reas de la empresa. b) La capacitacin de supervisores tiene dos aspectos principales; el estar bajo su vigilancia y el administrativos que comprenden aspectos tales como saber planear y distribuir el trabajo, saber ensear, saber ordenar, saber estimular el entusiasmo del trabajador. c) La capacitacin de ejecutivos suele referirse a como prepararlos par a ocupar puestos y responsabilidades de mayor categora, dndoles conocimientos de planeacion, organizacin, control, finanzas mercados, relaciones humanas, relaciones publicas, etc.
En razn de los mtodos empleados, la capacitacin se divide en: a) Directa. Es aquella que se da expresa y formalmente con mtodos de enseanza. b) La indirecta.- es aquella en la que, para dar capacitacin, se utilizan cosas que sus fines son otros. 5.2.1.-CAPACITACIN DIRECTA. Como tipos de capacitacin directa encontramos los siguientes: o Por medio de clases.- Una de las caractersticas de la enseanza por medio de clases, radica en que la exposicin se realiza permitiendo preguntas por parte de los alumnos, pidiendo la clase de estos y dejando tareas que impliquen participacin de los mismos.
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o Mediante cursos breves.- Son los que se realizan en torno a un tema especifico dentro de una materia mas amplia. o A travs de becas.- Se comprende fcilmente cuando una empresa quiere dar capacitacin directa, empleando ms bien el mtodo de enviar a sus empleados o funcionarios a centros de enseanza superior especializados en ese aspecto.
En materia de becas la Ley Federal del Trabajo dispone en su articulo 132, fraccin XIV, que son obligacin de los patrones hacer por su cuenta, cuando empleen mas de cien y menos de mil trabajadores, los gastos indispensables para sostener en forma decorosa los estudios tcnicos, industriales o prcticos, en centros especiales, nacionales o extranjeros, de uno de sus trabajadores, o de uno de sus hijos de estos, designado en atencin a sus aptitudes, cualidades y dedicacin, por los mismos trabajadores y el patrn. Cuando tenga a su servicio ms de mil trabajadores debern sostener tres becarios en las condiciones sealadas. El patrn solo podr cancelar la beca cuando sea reprobado el becario en el curso de un ao o cuando observe mala conducta, pero en estos casos ser substituido por otro. Los becarios que hayan terminado sus estudios debern prestar sus servicios al patrn por que los hubiese becado, durante un ao por lo menos. o Mediante conferencias.- Consiste en una exposicin de 1 a 2 horas como mximo, sobre un tema que puede ser tratado en ese tiempo. La diferencia con las clases, radica en que, la conferencia busca producir un impacto a travs de recursos oratorios y medios audiovisuales, presentando algn tema con panormica mas general. o Por medio de mtodo de casos.- Es usado en la mayor parte de universidades de Norteamrica, este mtodo consiste en tomar como base de la enseanza un caso concreto, no inventarlo, si no sacarlo de la realidad de la propia empresa o de otras. Se entrega anticipadamente por escrito dicho caso a los alumnos y estos deben llevar sus soluciones y discutirlas en la siguiente sesin.
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Para que este mtodo produzca ventajas es necesario que: El problema sea mas practico que terico. El caso debe ser real y estructurado tcnicamente, de lo contrario solo sirve de pretexto para ensear teora disimuladamente. Debe contarse con un director de la discusin, especialmente capacitado en este aspecto. o Con cursos de correspondencia.- Este viejo sistema ha sido empleado, para que la empresa imparta capacitacin a su personal distribuido en varias poblaciones. Aun que con este mtodo existen varias limitaciones, como son: El valor del curso depende de la calidad del mismo. La principal dificultad radica en que su valor y utilizacin depende fundamentalmente del inters que ponga el empleado a quien se va ha capacitar. Siempre ara falta el papel del maestro. o En atencin a las instrucciones programadas.- Sistema por el cual, el alumno, despus de leer algn documento que contenga informacin suficiente, tiene que responder a preguntas que se rehacen, debiendo cerciorarse posteriormente de si su respuesta fue acertada o no, comparndola con la que encuentra en otra parte. El alumno podr graduar la intensidad de su aprendizaje y tiene la posibilidad directa e inmediata de ver si su contestacin fue adecuada.
5.2.2.-CAPACITACIN INDIRECTA.
En la capacitacin indirecta se pueden presentar los siguientes medios: o Mediante mesas redondas.- Son quizs el mejor medio para el estudio de problemas prcticos, sobre todo de tipo administrativo, principalmente cuando intervienen funcionarios de alto nivel.
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o Por medio de publicaciones.- Aqu nos referimos especialmente a las revistas o boletines que se dirigen al personal, con la mira de llevarte informacin que le resulte interesante y dentro de los cuales se aprovecha una seccin para alguna enseanza terica. o A travs de medios audiovisuales.- La utilizacin de pelculas, filminas, carteles, etc., por lo plstico de las figuras, puede ser a veces, medios de gran valor para inculcar ciertas nociones de las que, de otra manera, seria difcil convencer al personal.
5.3.-DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. El desarrollo puede considerarse como el crecimiento de las aptitudes que van ms all de las necesarias para efectuar el trabajo actual; representa los esfuerzos por mejorar la habilidad de los empleados para manejar diversas asignaciones. El tipo exacto de desarrollo que un individuo determinado podra necesitar para incrementar sus habilidades depende de la persona y sus aptitudes. Las siguientes son unas de las aptitudes importantes y comunes que deben desarrollarse: Induccin a la accin. Decisin de calidad. Valores ticos. Destrezas tcnicas.
El desarrollo debe empezar con los planes de los recursos humanos de una organizacin que trata con el anlisis, el pronstico y la identificacin de las necesidades organizacionales de los recursos humanos. Adems, la planeacion de los recursos humanos permite anticipar el desplazamiento del personal a travs de la organizacin debido a retiros, ascensos y transferencias. Ayuda a identificar las aptitudes que sern necesarias en el futuro y el desarrollo indispensable para tener a la mano personas con esas habilidades cuando sea necesario.
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5.3.1.-Mtodos de desarrollo. Existen varios mtodos de desarrollo en el lugar de trabajo. Una dificultad importante relacionada con este tipo de desarrollo es que, se definen actividades no planeadas como crecimientos. Algunos de los mtodos son los siguientes: Entrenamiento.- La tcnica ms antigua es el entrenamiento, que es la capacitacin diaria y la retroalimentacin que los supervisores inmediatos dan a los empleados. Este sistema requiere de un proceso continuo de aprendizaje mediante la prctica.
Rotacin de puestos.- Se usa ampliamente como tcnica de desarrollo. Por ejemplo, un gerente joven y prometedor puede pasar tres meses en la planta, otros tres en planeacin y tres ms en compras. Cuando se manejan eficazmente, estas rotaciones estimulan una mejor comprensin de la organizaron.
Cursos en aulas y ttulos.- Muchos programas de desarrollo externos incluyen instrucciones en un saln de clases. La ventaja es que la mayora del personal esta familiarizado con este tipo de instrucciones y la acepte. Sin embargo, una desventaja es el sistema de imparticin de clases, que fomenta que el estudiante escuche pasivamente y tenga una reducida participacin. En ocasiones el aprendiz encuentra pocas oportunidades para preguntar, aclarar y analizar el material impartido. La eficacia de la instruccin en el aula depende del tamao del grupo, de la inteligencia del mismo, del instructor y el tema.
5.3.2.-Desarrollo gerencial. El desarrollo es importante para todos los empleados, pero sobre todo para los gerentes. A menos que estos tengan un desarrollo apropiado, es probable que no administre correctamente los recursos de la organizacin. El desarrollo gerencial debe de entenderse como una manera de mejorar el conocimiento y el juicio necesarios para que los gerentes cumplan los objetivos estratgicos de la empresa que administra. Entre estas habilidades se encuentra el liderazgo, su actitud ante el cambio, la asesora y consejo a los subordinados, el control de operaciones y su capacidad para suministrar retroalimentacin. 56
Modelo gerencial.- Los gerente, como otros empleados, aprenden mediante el modelo de la conducta imitando el comportamiento de otras personas. Esto no resulta
sorprendente, por que gran parte de la conducta humana se aprende por este medio.
Memoria.- Es la relacin mediante la cual los gerentes que se encuentran en el punto medio de su carrera ayudan a otros que recin inician la suya. A travs de este tipo de relacin, las personas de mayor edad comunican sus destrezas tcnicas, interpersonales y polticas a los ms jvenes.
Carreras.- Las personas tratan de hace carrera para satisfacer profundas necesidades individuales. En una poca, la identificacin con un empleador satisfaca las necesidades de muchos empleados. En la actualidad, es muy importante la distincin entre la carrera del individuo como la percibe la organizacin y como la intuye el interesado. La planeacion de la carrera centrada en la organizacin se concentra en los puestos y en la construccin de rutas de desarrollo laboral que proporciona la progresin lgica del personal entre los diferentes puestos de una organizacin. La planeacion de carrera centrada en el individuo se enfoca ms en la carrera que en las necesidades de la organizacin. Este tipo de planificacin es realizada por los propios empleados, y los objetivos y las habilidades individuales son el eje del anlisis, el cual considera tanto las situaciones internas como externas que pueden facilitar su carrera.
5.4.-BENEFICIOS QUE SE OBTIENEN. Los diferentes modos en los que se beneficia la organizacin, son los siguientes: Conduce a una mayor rentabilidad. Mejora la moral de la fuerza laboral. Ayuda a personas a identificarse con las metas de la organizacin. Contribuye a crear una buena imagen de la organizacin. Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza. Mejora la relacin entre jefe y subordinado. 57
Contribuye al desarrollo de la organizacin. Contribuye a la comprensin y la aplicacin de las normas de la organizacin. Proporciona informacin para las necesidades futuras en todos los campos de la organizacin. La organizacin tiene mayor eficiencia en la toma de decisiones y resolucin de problemas. Ayuda a desarrollar las promociones internas. Mejora las relaciones entre los trabajadores y la administracin. Reduce los costos de asesora externa, utilizando una asesora interna competente. Elimina las conductas poco adecuadas. Crea un clima apropiado para el crecimiento y las comunicaciones. Ayuda a los empleados a adecuarse al cambio. Ayuda a administrar los conflictos, lo que contribuye a que se eviten tenciones y angustias.
Beneficia a los individuos, lo que a fin de cuentas debe ser provechoso para la organizacin.
Ayuda a los individuos a tomar mejores decisiones y resolver eficientemente los problemas. Contribuye a la evolucin del desarrollo y la confianza de si mismo. Proporciona informacin para mejorar los conocimientos de direccin, las actitudes y las capacidades de comunicacin. Incrementa la satisfaccin y el reconocimiento en el trabajo. Impulsa a una persona hacia metas personales, al mismo tiempo que mejora sus capacidades de interaccin. Brinda a los aprendices una va de crecimiento y participacin en las decisiones relativas a su propio futuro. Desarrolla sentimientos de crecimiento en el aprendizaje. Ayuda a las personas para hablar y escuchar. 58
Ayuda a eliminar los temores y a desarrollar nuevas tareas. Mejora la comunicacin entre grupos e individuos. Mejora las capacidades interpersonales. Mejora moral. Fomenta la cohesin entre los grupos. Logra que la organizacin sea un lugar mejor par atrabajar y vivir.
CAPITULO 6.
6.-ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS. El termino salario, deriva de sal, aludiendo al hecho histrico de que alguna vez se pago con ella. Sueldo, proviene de solidus: moneda de oro de peso cabal. Su diferencia. El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente de ordinario. El sueldo se paga por mes o quincena. Pero la verdadera diferencia implica en que el salario se aplica ms bien a trabajos manuales o de taller. El sueldo, a trabajos intelectuales, administrativos, de supervisin o de oficina. Su definicin. En un sentido lato, aplicable tanto para el sueldo como para el salario, puede definirse como: Toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.
6.1.-CLASIFICACIN DE LOS SALARIOS. Los salarios pueden clasificarse: 1. Por el medio empleado para el pago: a) Salario en moneda. b) Salario en especie. c) Pago mixto. 59
El salario pagado en moneda no tiene dificultad. El salario en especie, es el que se paga con comida, productos, habitacin, servicios, etc., el salario mixto, es el que se paga, parte en moneda, y parte en especie. 2. Por su capacidad adquisitiva, el salario puede ser: a) Nominal b) Real
El salario nominal, es la cantidad de unidades monetarias que se entregan al trabajador a cambio de su labor. El salario real, es la cantidad de bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con el salario total que recibe. As, puede ocurrir que el cambio en la capacidad adquisitiva del dinero, haga que un salario nominal aumente, y que el salario real permanezca idntico, o aun se reduzca.
Para nuestra opinin, y desde el Angulo administrativo, el salario real debe abarcar todo lo que el trabajador recibe a cambio de su trabajo, y aun las deducciones como cuotas sindicales, impuestos, etc., solo as podemos comparar administrativamente los salarios de dos o ms empresas.
3. Por su capacidad satisfactora, el salario puede ser: a) Individual. b) Familiar.
El primero es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador., El segundo es aquel que requiere la sustentacin de la familia del trabajador. El familiar de divide en absoluto y relativo, segn que sea el que baste para la
sustentacin de la familia normal o el que es necesario para sustentar familias concretas, que pueden ser mas numerosas.
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4. por sus limites, el salario puede ser: a) mnimo y b) mximo.
El primero es el que permite substancialmente satisfacer las necesidades del trabajador, o de su familia, segn lo explicado. El segundo es el mas alto que permite a la empresa una produccin costeable. El salario mnimo se divide en legal y contractual, segn que se fije por un procedimiento que la ley seale o bien por una contratacin libre en determinada rama o empresa. El salario mnimo legal se subdivide en general y profesional. El primero es el que se paga obligatoriamente a toda clase de labores. El segundo es el que debe cubrirse como mnimo a determinadas actividades, por considerarse que su calificacin exige para ellas una remuneracin mayor.
5. Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario, se divide en: a) Personal, b) Colectivo y c) De equipo.
El personal es el que produce quien sostiene a la familia, normalmente el padre; el colectivo es el que se produce entre varios miembros de la familia que, sin grave dao, puede colaborar o sostenerla, el padre, la madre o los hermanos; el de equipo es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo de trabajo la distribucin del salario entre ellos.
6. Por la forma de pago, esta divisin es quiz la ms conocida. a) Salario por unidad de tiempo y b) Salario por unidad de obra.
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El primero, es aquel que solo toma en cuenta el tiempo que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn. Ordinariamente se toma como base una jornada, aun que de hecho el trabajo se compute por da, por hora, por semana, por mes o por cualquier otro sistema. El salario por unidad de obra, tambin llamado por rendimiento es aquel en el que el trabajo se computa de acuerdo con el nmero de unidades producidas. Su forma ms cruda, pero clara, es el destajo. Dentro de el debe considerarse tambin los sistemas de salarios incentivos directos, garantizando un salario base hasta el rendimiento normal, y pagando incentivo o prima, cuando se supere aquel.
6.2.-EL ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO. Es quizs uno de los bsicos. La Ley Federal del Trabajo lo define en su articulo 82: salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo y el articulo 20 de la misma ley define la relacin de trabajo como: La prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona, mediante el pago de un salario define tambin el Contrato Individual de Trabajo: Aquel, por virtud del cual, una persona de obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Puede ocurrir que ciertas prestaciones que el empresario no da por si mismo, sino, a travs de una Caja de Subsidios Familiares, no podra considerarse como salarios jurdicamente, en tanto que, administrativamente, si deben tomarse en cuenta. Puede ocurrir tambin que las deducciones o gastos que el trabajador tiene que realizar, tale como sus pasajes para ir al sitio de trabajo, pagos de cuotas sindicales, del Seguro Social, etc., jurdicamente no deben considerarse parte del salario, en tanto que, desde el punto de vista administrativo, si deben tomarse en cuenta, por que puede hacer mas o menos atractiva la remuneracin global.
6.3.-ASPECTO ECONMICO DEL SALARIO. El trabajo, aun que no puede ser tratado como una mera mercanca, por que es parte del esfuerzo de la persona humana, no deja de estar sujeto a la ley de la oferta y la demanda, ya que rene las caractersticas de bien, y de escasez: es, pues, un bien escaso. 62
Estas leyes econmicas no son fatales, ya que pueden y deben modificarse sus causas, para hacer que el salario cumpla su misin social. Tampoco son independientes de la moral. Los siguientes conceptos, tomados del libro teoras econmicas del P. Manuel Pernaut Ardanaz. quermoslo o no, mientras subsista el Contrato de Salario, deber darse el Mercado del Trabajo. No hay contrato, sin mercado. Todos sabemos que el obrero es una persona, que ni se vende ni se compra. Pero al mismo tiempo estamos viendo cada da, como todos los trabajadores dependientes alquilan por un precio su fuerza de trabajo. Y aadimos ms. Si se da un mercado y se ventila un precio, quermoslo o no, debern regir en su determinacin las leyes de la Demanda y de la Oferta.
6.4.-EL ASPECTO MORAL DEL SALRIO. El salario es una prestacin procedente de un contrato, y constituye la contraprestacin de algo que se dio a cambio de el: el servicio. Por ello esta regido por la justicia. Sin pretender entrar a hacer el anlisis filosfico o jurdico completo de este concepto, adoptaremos por su tradicin, la clsica definicin de Ulpiano: la justicia es la voluntad perpetua y constante de dar a cada quien su derecho. Para comentar la definicin de Ulpiano, analizaremos los cuatro aspectos que se sealan como esenciales en la justicia: a) Alteridad.- Alter significa: el otro, algo distinto al yo. La alteridad implica por lo tanto, que la justicia debe realizarse necesariamente entre dos o ms personas: jams puede decirse que alguien es justo o injusto para consigo mismo, si no es en sentido retrico o metafrico. b) Objetividad.- Esta caracterstica implica que, el que satisfaga la justicia, o se la viole, no depende, como en otras virtudes, de la mera voluntad sino que se exige la entrega, virtual o real, de la cosa a la que alguien tiene derecho como lo suyo. Un acto de justicia cumplido de mala gana, de mal modo, podr lesionar otras virtudes, pero si hubo objetivamente cumplimiento, la justicia de haya satisfecha. Por el contrario, la mejor buena voluntad, si no va seguido del
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cumplimiento objetivo de aquello a lo que se tiene derecho, no se satisface la justicia. c) Igualdad.- la justicia en una virtud que busca la igualdad: esta igualdad no se da del mismo modo cuado se trata de la justicia estricta, que cuando operan otras formas de justicia menos rigurosas, aunque son verdaderas justicias, e implican obligaciones de pagar, como son las formas de justicia que llamaremos despus distributiva legal y social. En estas ltimas no se requiere igualdad absoluta, sino solo proporcionalidad. d) Juridicidad.- Esta ultima caracterstica de la justicia, implica que, para que se trate de una obligacin de justicia, tiene que existir un derecho perfecto por parte de alguien, para exigir dicha obligacin.
6.5.- EL ASPECTO ADMINISTRATIVO DEL SALARIO. Desde el punto de vista de la Administracin de cosas. El salario, aun que jurdicamente, y con mayor razn administrativamente, esta constituido por una serie de elementos. La forma de combinar esos elementos, condicionara que unos no destruyan a otros, ni unos acten independientemente de los otros, antes al contrario, los unos apoyen a los otros. Desde el punto de vista de la Administracin de personas. Aunque el salario no es el nico inters del trabajador, como todo, constituyen una de las mejores formas de estimular su cooperacin. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que mas estorben a esa cooperacin si no esta bien administrado. De ah la importancia de la Administracin de Sueldos y Salarios. De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperacin del personal y aun el estado de las relaciones obrero-patronales. Aun desde un punto de vista meramente econmico, se justifica, pues, tcnicas. Pero hay que tener tambin en cuenta sus efectos sobre la realizacin de la justicia en esas relaciones.
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6.6.-FACTORES EN LA DETERMINACIN DE LOS SALARIOS. El puesto La justicia conmutativa supone como una de las razones bsicas para que exista diferencia en el monto del salario, la diferencia que se da en la importancia de los puestos. Recordemos que el puesto este constituido por la unidad de trabajo especifico e impersonal. No representa lo realizado concretamente por cada persona, ya que puede hacerse ms o menos de lo normal sino el conjunto de funciones y de requisitos que debe llenar todo trabajador en esa unidad laboral. La eficiencia Pero es lgico y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta la forma como el puesto se desempea, ya que varios individuos no lo hacen con la misma eficiencia. La ley misma reconoce esto, al aadir al principio enunciado: en condiciones de puesto y de eficiencia igual. Existen ciertas diferencias entre eficiencia, rendimiento y productividad: 1. Eficiencia: Tiene un carcter mas bien activo, por lo que se aplica este termino preferentemente a los hombres y su trabajo. Comprende no solo cantidad, sino calidad, ahorro de desperdicios, etc. 2. Rendimiento: Tiene un sentido mas bien pasivo y, por lo mismo, se aplica mas a la maquina y al trabajo y lo que la maquina o el trabajo produce. Comprende ms bien cantidad, supuesta una norma mnima de calidad, desperdicio, etc. 3. La productividad: Este trmino es ms bien moderno. Implica sobre todo la compararon de dos eficiencias o rendimientos, con el fin de mejorarlos.
6.6.1.-TECNICAS APLICABLES EN RAZON DE CADA FACTOR En razn del puesto a) Anlisis de puestos. b) Valuacin de puestos. c) Graficas y Lneas da Salarios. d) Encuesta de Salarios. e) Clasificacin de los salarios. 65
Explicacin a) Lo primero y fundamental es definir tcnicamente las obligaciones y responsabilidades que comprende el puesto: esto de logra por medio de su anlisis. b) Hay que valorar despus, del modo ms objetivo posible, los factores que integran el puesto. c) Despus, debe determinarse tcnicamente la estructura de los salarios, la cual se consigue mediante la grafica de salarios, con su correspondiente lnea de salarios, que indica la posicin de ajuste o correccin que debe hacerse para que dichos salarios sean justos y guarden la debida relacin unos con otros. d) Pero toda la estructura de la empresa, debe ajustarse tcnicamente a la estructura que se da en la regin que constituye el mercado de mano de obra en que la empresa opera. e) Y por ultimo, con la estructura debidamente ajustada, hay que formar clases o grupos, dentro de los cuales puedan manejarse con mayor facilidad los salarios, por medio de polticas y tcnicas adecuadas.
En razn de la eficiencia a) b) c) d) e) Incentivos: directos e indirectos. Clasificacin de meritos. Normas de rendimiento. Ascensos y promociones. Aumentos de salarios.
Explicacin: a) La forma mas comn de remunerar la diversa eficiencia de los trabajadores que actan en el mismo puesto, es establecer incentivos directos, fundados en la diferente cantidad, calidad o ahorro que el obrero o empleado logre en su trabajo. 66
b)
Cuando esto no es posible, o para aquellas cualidades que no son objetivamente mensurables, la clasificacin de meritos permite premiar los meritos que el trabajador logra por encima de lo mnimo normal exigible en el puesto. Normas de rendimiento, tambin conocidas como estndares de realizacin, o como apreciacin de resultados; mas que medir meritos subjetivamente apreciados, compara lo logrado con en diversos aspectos, con las metas previamente fijadas y cuantificadas.
c)
d)
Los ascensos y promociones, tcnicamente estructurados, no solo responden a una exigencia de justicia, sino, inclusive, resuelve a la empresa el problema de saber a quien debe promover, y poder demostrar objetivamente la justificacin de la eleccin hecha.
e)
Los aumentos de salarios, si bien cuando son conocidos en forma meramente apreciativa no tienen carcter tcnico alguno, cuando se realiza mediante ciertas polticas, y dentro de las clases formadas, puede ser un incentivo que rinda algunos de los beneficios de estos ltimos.
En razn de las necesidades del trabajador. a) b) c) d) e) Salarios mnimos: legales y contractuales. Revisin de los Contratos de Trabajo. Escala Mvil de Salarios. Seguridad Social. Subsidios Familiares: directos e indirectos.
Explicacin: a) La fijacin de salarios mnimos legales, as como los contractuales, tienen como finalidad garantizar la subsistencia adecuada del trabajador y de su familia normal. b) Los sistemas de revisin de los Contratos Colectivos de Trabajo tiende en realidad a ajustar la estructura de los salarios a las necesidades cambiantes de la situacin econmica.
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c)
La Escala Mvil de Salarios, un que quizs muy difcil de aplicar, ha sido otras de las tcnicas que suelen recomendarse para resolver este problema.
d)
Algunas prestaciones de la Seguridad Social, en cuanto se dan distintas segn el numero de familiares de cada asegurado, son en realidad un medio mas para subvenir a los problemas de este.
e)
Por ultimo, los Subsidios Familiares, en dinero o en especie, tratan de resolver, al menos parcialmente, las dificultades surgidas de las familias numerosas.
En relacin de las posibilidades de la empresa. a) b) Participacin de utilidades. Prestaciones en dinero o en especie.
Explicacin: a) La participacin de la Utilidades, indudablemente tiene como uno de sus fines estimular la eficiencia de los trabajadores, aunque es principalmente un medio para derramar sobre ellos las ganancias de la empresa. b) Las Prestaciones de la Empresa ofrece, sean en dinero como las gratificaciones, jubilaciones, etc., o bien en especie, como casa habitacin, cafeteras, etc., se dan principalmente cunado las posibilidades de la empresa le permiten brindarlas al personal, adems de salarios justos.
6.7.-DEFINICION DE LA ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS. Tomando en cuenta los elementos analizados, creemos que puede formularse la siguiente definicin de esta materia: Administracin de Sueldos y Salarios es aquella parte de la Administracin de Personal que estudia los principios y tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades y a la posibilidad de la empresa.
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La aplicacin de sus principios y tcnicas, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implique, que se logre, no solo pagar salarios justos, sino tambin convencer a aquel de esa justicia. Importancia de esta materia. Deriva de las siguientes consideraciones sobre el salario: a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aun que no sea siempre necesario lo que busca en primer lugar. b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin, siempre la mayor parte de la poblacin, vive del salario. d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el salario esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejan los sistemas de salarios, condicionara la estructura misma de la sociedad. e) Para la practica profesional: en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos y salarios son de las que tiene mas amplia e inmediata aplicacin.
6.8.-PRINCIPIOS
PARA
JUZGAR
EL
PAGO
DEL
SALARIO
EN
LAS
CONDICIONES ACTUALES. Es indiscutible que los sueldos y salarios estn directamente relacionados con la productividad total de la empresa y significa la contribucin de cada uno de los trabajadores en la realizacin de los objetivos. Por lo tanto se entiende que una remuneracin justa objeto de la administracin de sueldos y salarios, es el mejor motivante para crear un clima armonioso en la empresa. La Administracin de Sueldos y Salarios se entiende como la fase de la administracin de recursos humanos que usa principios y tcnicas definidas par lograr que la remuneracin total que recibe el trabajador, sea razonablemente apropiado a la 69
importancia del puesto, a la eficiencia, a las necesidades personales del trabajador y a las posibilidades de la empresa. CAPITULO 7. 7.-SERVICIOS Y PRESTACIONES AL PERSONAL. Definiciones: Las prestaciones representas hoy ms que nunca un elemento importante dentro de la totalidad de remuneraciones que recibe un trabajador. Las prestaciones se definen como los beneficios o ingresos adicionales al salario que recibe el trabajador al estar laborando en una empresa, muchas de ellas incluyen planes de retiro, seguro de vida y gastos mdicos mayores, pensiones de jubilacin y una gran variedad de servicios que pudieran recibir los empleados.
Las prestaciones se otorgan a todos los empleados de la empresa con el propsito de contribuir a elevar su nivel de vida personal, en busca de la satisfaccin de necesidades econmicas, sociales, culturales, recreativas entre otras.
Los servicios se definen como las actividades pagadas por la organizacin para brindar un apoyo de ndole material o social a los trabajadores.
El espritu de estos servicios es lograr que los trabajadores obtengan una mejora en el monto de sus percepciones, ya que al otorgarse una serie de prestaciones, la mayora de astas se encuentran libres de gravmenes o cargos fiscales. Las prestaciones pueden ser: En dinero. En especie. En servicio.
Los alcances de de las prestaciones estn directamente relacionados con los objetivos que las organizaciones se propongan alcanzar y los beneficios que deseen otorgar a sus trabajadores como: elevar la productividad, mejorar las condiciones de vida de los 70
trabajadores, acentuar el grado de compromiso e identidad de estos con la misin y visin de la organizacin, retener empleados valiosos, desarrollar un clima laboral que privilegie la inventiva, creatividad y el ingenio de quienes conforman la organizacin, entre otros. 7.1.-CARACTERISTICAS DE LAS PRESTACIONES Y LOS SERVICIOS. a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal. b) Conforman una ventaja y un valor bsico para el trabajador y para el empleador ya que de esta manera contrata mejores empleados. c) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una organizacin; no deben de confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por la productividad. d) Estn cubiertas en parte o totalmente por el empleador o, por lo menos, este lleva sobre si la mayor parte de los gastos. e) Este tipo de prestaciones y servicios resultara muy difcil de contratar para el trabajador si no los recibiera por parte de la organizacin.
7.1.1.-SOBRE SU EXISTENCIA MISMA. Ha sido motivo de discusin si en los llamados pases subdesarrollados es conveniente el establecimiento de prestaciones y servicios, o si, en su defecto, es mas deseable que el costo de los mismos que se aplique directamente a los salarios nominales por considerar que el establecimiento de prestaciones obedece a una filosofa gerencial de tipo paternalista, la cual no contribuye de manera positiva a la educacin y auto desarrollo del trabajador.
Consideran algunos expertos que, en virtud del grado econmico y social de los pases latinoamericanos, resultara mas saludable concentrar los esfuerzos en resolver problemas bsicos y sustanciales que permitan el aumento de productividad, el financiamiento de una poltica de altos salarios nominales, el aumento y diversificacin de mercados con una reduccin de precios; en vez de erogar fuertes cantidades en complementos o adiciones, que por desgracia en un buen numero de casos, no guardan relacin entre los costos que significan y los que proporcionan; sin embargo, es una 71
realidad la amplitud y diversidad de las prestaciones existentes, por el gran numero de empresas de organizaciones que las otorgan, la amplitud con que cada una las establece y las solicitudes presentadas en las revisiones de contrato colectivo.
7.1.2.-SOBRE SU FILOSOFIA. Se considera que la prestaciones no proceden directa y naturalmente de la justicia estricta, ya que esta se supone cumplida con el pago del salario; tampoco de la justicia legal; ni de meros actos de beneficencia. La mayora de las prestaciones sociales mas bien proceden de la iniciativa empresarial, como un medio para: dar mayor valor o capacidad adquisitiva al salario que se paga; para resolver algunos problemas de beneficio para el trabajador que resultaran difciles frente a principios legales, al considerar que toda obligacin de justicia tiene que ser general por su naturaleza, pero esa misma generalidad impide o causa que, en circunstancias concretas, precisamente deje de cumplirse la justicia. Las prestaciones desde el punto de vista de la obligacin moral y social que encierran o deben contener, se adaptan y proporcionan de acuerdo con la capacidad econmica de la organizacin y con base en las necesidades de los trabajadores de cada lugar y de cada tiempo, no as en el pago del salario justo que es una obligacin general impuesta por igual a todos. El valor social de las prestaciones y el verdadero beneficio que reportan, depende de los principios que las fundamentan y estos, de manera general, podran resumirse as: No solo respetar la dignidad de los trabajadores, sino aun reforzarla y destacarla. Como consecuencia inmediata de lo anterior, las prestaciones deben proporcionarse despojadas del paternalismo. Deben otorgarse buscando el beneficio y perfeccionamiento del trabajador, aceptando que esto redundara en su trabajo, en la organizacin y la sociedad. Debe ser optativo para el trabajador, tanto en teora como en prctica, aceptarlas o rechazarlas; todo beneficio, para serlo verdaderamente, supone su aceptacin libre por quien lo recibe. 72
7.2.-ANTECEDENTES HISTRICOS DE LAS PRESTACIONES. Antes de la segunda guerra mundial, los patrones ofrecan algunas prestaciones y servicios porque estaban interesados en el bienestar de los trabajadores o porque no queran ingerencias de los sindicatos. Sin embargo, los programas de prestaciones se iniciaron formalmente durante la guerra, cuando los sueldos estaban sujetos a una relacin muy estricta. Como los sindicatos presionaron par conseguir remuneraciones no salariales a finales de la dcada de los 40s, los tribunales confirmaron el derecho de los sindicatos a negociarlas, tal es el caso de Inland steel vs. Nacional labor relations borrad en 1948, sobre las jubilaciones y de W.W.W. cross vs. Nacional labor relations borrad, sobre seguros. En 1929 las prestaciones costaban a los patrones 3% del total de los salarios, para 1949 el costo haba subido al 16% y en la dcada de los 70s era casi del 30%. En el 2001 la parte del costo de mano de obra correspondiente a prestaciones y servicios iba del 20% al 60% de la nomina. Esta cifra dividida como sigue: 8.7% de la nomina se destinaba a los pagos obligatorios del Seguro Social, 5.1% se destinaban a los planes privados de pensiones para el retiro, 9.8% era para seguros y el restante 14% para otras prestaciones.
7.3.-MARCO LEGAL DE LAS PRESTACIONES EN MXICO. Las prestaciones en Mxico se encuentran reguladas por la Ley Federal del Trabajo (LFT) en cuanto a su contenido, tipo de prestaciones y aquellas que sern obligatorias y consideradas como mnimas para otorgarse a los trabajadores. Asimismo, son reguladas por la Ley del Impuesto sobre la Renta, (ISR) en cuanto a su aplicacin general para efectos fiscales. La Ley Federal del Trabajo establece como prestaciones mnimas las siguientes: a) Las que se otorguen al trabajador con base en la Ley del Seguro Social o la Ley del ISSSTE, segn se trate de trabajadores de empresas privadas o publicas, as como las prestaciones derivadas de estas, por ejemplo: Servicios mdicos (consulta externa, hospitalaria) Farmacias. 73
Estudios de gabinetes y laboratorios. Ambulancias. Guarderas. Incapacidad por vejez, censatia, muerte, enfermedad y accidente. Aparatos de prtesis y ortopedia. Ayudas de matrimonio, defuncin, nacimiento de hijo. Canastilla. Ayuda de lactancia. Tiendas departamentales. Clubes vacacionales y deportivos. Actividades recreativas, sociales y culturales. Funerarias. Servicios tursticos, etc. b) INFONAVIT. c) FONACOT. d) SAR. e) 15 das de aguinaldo (articulo 87 de la Ley Federal del Trabajo). f) Vacaciones (6 das de descanso al cumplir el primer ao se servicios, periodo que se incrementara en los siguientes aos con base en el articulo 76 de la Ley Federal de Trabajo). g) 25% de prima vacacional (articulo 80 de la Ley Federal del Trabajo). h) Participacin de los trabajadores en las utilidades (PTU, artculo 117 de la Ley Federal del Trabajo). i) Pago del tiempo extraordinario (aunque en realidad se debe considerar como un derecho de los trabajadores cuando laboran ms tiempo de su jornada de trabajo) (articulo 66, 67 segundo prrafo y 68 de la Ley Federal del Trabajo).
7.4.-TIPOS DE PRESTACIONES. Existe una variedad de prestaciones que no son nicamente las que establece la Ley Federal del Trabajo puesto que son superiores, estas se otorgan, dependiendo el tipo de empresa y los recursos con los que cuente. Las ms significativas son: 74
Aguinaldo, treinta das promedio al ao (mayor en algunos casos). Vacaciones superiores a la Ley Federal del Trabajo (doce o quince das en promedio al ao). Prima vacacional (30% o ms). Seguros de vida, equivalente a 12, 24 o 48 meses de sueldo. Seguro de gastos mdicos mayores y / o menores (varia dependiendo el tipo de plan y a la extensin a los familiares dependientes como conyugue, hijos, padres, etc.). Fondo de ahorro (con un tope legal del 13%). Caja de ahorro (de acuerdo a las polticas de operacin que determine la empresa). Vales de despensa (por lo general son 10% del sueldo del trabajador, con un tope de 1 salario mnimo general mensual). Comedor (desde un servicio completo, hasta vales o ayuda de comida, segn lo determine la empresa). Ayuda en el transporte (en algunos casos con transportacin gratuita para los empleados, que los lleva a lugares donde puedan abordar transporte pblico ms accesible). Becas para los trabajadores y / o hijos (para estudios de educacin bsica o tcnica). Uniformes (para labores administrativas o de produccin). Bonos e incentivos (de acuerdo a metas de productividad y / o resultados). Planes de retiro (al llegar a los 60 o 65 aos de edad, segn las polticas que establezca la empresa). Planes de previsin social, etc.
En el caso de niveles ejecutivos, adems de las anteriores podramos mencionar: Automvil y los respectivos gastos que este genera Pago de vacaciones Pago de colegiaturas Pago de membresas o clubes deportivos 75
Ayudas de renta Bono de resultado Uso de tarjetas de crditos corporativas Becas o pagos de estudios de postgrado Plan de acciones, etc.
7.4.1.-Objetivos de un plan de presentaciones Las prestaciones, como ya se ha mencionado, tienen como propsito mantener o elevar el nivel de vida de los trabajadores y de sus familiares. Tambin son un factor de motivacin y arraigo de los trabajadores ya que perciben que la empresa se preocupa por su bienestar, esto los hace sentires ms comprometidos y fieles a ella. Este comportamiento redunda en un mejor ambiente de trabajo interno, tambin en una mayor productividad. 7.4.2.-Costo de los planes de prestaciones. Aunque las prestaciones representan un costo importante en la nomina de cualquier empresa, el beneficio que obtienen las empresas es mayor por lo mencionado anteriormente y por la Ley de Impuestos sobre la Renta les permite reducirlas de impuestos, siempre y cuando las aplique de manera general y cumpla con los requisitos que esta ley establece.
7.4.3.-Calculo de prestaciones. Es entendible que los trabajadores siempre busquen tener ms y mejores prestaciones superiores a los establecidos en las leyes vigentes en nuestro pas; sin embargo, las empresas tienen que tener tambin las posibilidades econmicas para otorgarlas. Muchas veces las empresas estn interesadas en ofrecer montos superiores por conceptos d prestaciones pero tienen que resolver antes problemas de productividad, de ingresos y / o ventas, o de costos por mal servicio, calidad, reprocesas en su planta productiva o en los servicios que ofrecen a sus clientes y consumidores.
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Es ah cuando debe haber una plena conciencia y compromiso de cada uno de los actores que intervienen en una empresa, nos referimos principalmente a los trabajadores y a los mandos superiores, as como al grupo de directores y a los accionistas, par establecer acciones conjuntas que favorezcan las condiciones econmicas para mejorar sustancialmente sus resultados operativos y financieros.
Las reas de Recursos Humanos debern partir de una serie de indicadores para cuantificar los costos de las prestaciones. Entre ellas podemos mencionar, a manera de ejemplo, las siguientes: Costo total anual de las prestaciones para todos los empleados. Costo por empleado al ao, dividido entre el nmero de horas trabajadas por cada uno de ellos. Porcentaje de prestaciones vs. Costo total de la nomina. Costo por empleado por hora (en caso donde se tenga esta modalidad). Costo de las prestaciones vs. El sueldo mensual de cada empleado. Costo de las prestaciones vs. Los ingresos. Costo de las prestaciones vs. Los gastos, etc.
Las bases para el clculo de algunas prestaciones establecidas en la Ley Federal del Trabajo (LFT) se detallan a continuacin. Aguinaldo: (fundamento legal articulo 87 de la LFT) quince das de salario (empleando el salario ordinario del trabajador) por ao completo de labores o bien pago proporcional al tiempo de servicio prestado. Prima vacacional: (fundamento legal articulo 80 de la LFT) 25% de los ingresos por concepto de vacaciones. Tiempo extra: (fundamento legal articulo 66, 67 segundo prrafo y 68 de la LFT) pago de un ciento por ciento mas del salario que corresponda a las horas de la jornada cuando se prolongue la jornada de trabajo por circunstancias extraordinarias que no excedan nunca tres horas diarias ni tres veces en una semana.
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Prima dominical: (fundamento legal articulo 71 segundo prrafo de la LFT) los trabajadores que presten servicio el da domingo tendrn derecho a una prima adicional de un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los das ordinarios de trabajo.
7.5.-TIPOS DE PRESTACIONES ADICIONALES. En el apartado anterior se examinaron varios tipos de prestaciones adicionales. Todas ellas implican un pago monetario directo o indirecto al empleado. Adems de los beneficios diseados para aumentar la seguridad financiera de los empleados, la mayora de las organizaciones tiene otros tipos de prestaciones en sus programas, que comprenden proporcionar un servicio. Como cualquier prestacin adicional, representa un costo para el empleador y un beneficio econmico para los empleados, puesto que estos gastaran normalmente parte de su salario en el pago de estos servicios si los obtuvieran de fuentes externas a la organizacin. Podemos mencionar los siguientes tipos de prestaciones adicionales.
Servicios de salud. Virtualmente todas las organizaciones, de cualquier tamao que sea, proporcionan ciertas clases de servicio de salud tales como primeros auxilios, tratamiento de enfermedades menores por enfermeras y servicios rutinarios administrados o supervisados por un medico. El grado de los servicios puede variar mucho, pero por lo general estn diseados para manejar enfermedades y lesiones menores, y para proporcionar medidas preventivas contra enfermedades no ocupacionales tales como polio, resfros e influenza. Todos estos servicios benefician tanto a los empleados como a la organizacin. No solo les proporciona a los empleados atenciones mdicas fcilmente disponibles sino que tambin, mediante las variadas medidas preventivas puede ser mejorada su salud. Los empleados reportan muchos beneficios de los programas de salud tales como menos porcentaje de ausentismo, frecuencias y gravedad reducidas de accidentes, reduccin en el tiempo perdido por lesiones o enfermedad y otros costos.
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Programas de seguros. Unas de las prestaciones mas antiguas y ms populares es el seguro de vida de grupo, el cual proporciona servicios por la muerte a los beneficiarios. Beneficios que pueden incluir muerte por accidente y por prdida de miembro. Por lo general, la cantidad de cobertura de un seguro de vida es para un empleado individual depende nicamente de sus nivel de salario; sin embargo, las industrias de transformacin cuentan con muchos planes que proporcionan la misma cantidad de seguro sin tomar en cuenta el salario. La tendencia contina hacia planes negociado por sindicatos y financiados por la compaa; sin embargo, en algunas compaas los empleados todava pagan sus costos, o este es compartido entre los empleados y el empleador.
Servicios financieros. Ciertos tipos de servicios que la empresa pone a disposicin de los empleados, estn relacionados directamente con las finanzas personales de estos. Estos servicios estn diseados para impulsar el ahorro y proporcionar fondos cuando sean necesarios, a un inters razonable. Un tipo comn de plan de ahorro es el que permite al empleado comprar acciones de la compaa a travs de un plan de compras.
Cajas de ahorro.- La caja impulsa el ahorro ofreciendo intereses o dividendos sobre depsitos a una tasa de inters ms alta que la pagada por la mayora de los bancos comerciales. Tambin sirve como institucin de prstamos a la cual el empleado puede solicitar dinero prestado pagando una tarifa de intereses que generalmente no excede el 1% mensual sobre saldos insolutos.
Asistencia financiera de la compaa.- Si bien las uniones de crdito son instituciones de prstamos y en la mayora de los casos estn en posibilidad de ayudar a un empleado que necesite asistencia financiera, existen casos ocasionales en los cuales las compaas ayudan a los empleados, concedindoles prestamos a una tasa de intereses baja o libres de intereses. Algunas compaas conceden prstamos para ayudar en la compra de casas y proporcionan otras ayudas financieras que contribuyen al bienestar y la moral del empleado. 79
Servicios de asesora. Si bien la mayora de las organizaciones esperan que los supervisores aconsejen a los subordinados, se reconoce que ocasionalmente habr individuos con problemas que requieran los servicios de asesores calificados. Un gran porcentaje de organizaciones remite a tales individuos a servicios de asesoria externos tales como organizaciones eclesisticas, servicios de orientacin familiar o consejeros matrimoniales, o clnicas de salud mental. Sin embargo, algunas organizaciones cuentan con personal calificado, tal como un consejero psiclogo, un asesor u otro individuo calificado al cual pueden remitirse los empleados.
Servicios legales y profesionales. Muchas compaas ofrecen gratuitamente a los empleados los servicios de los profesionales de un grupo de funcionario. Los abogados y los contadores, que por lo comn se encuentran en la mayora de las grandes compaas, poseen los conocimientos y habilidades que pueden ser usados en provecho del empleado. Un abogado puede contribuir considerablemente a la efectividad del empleado proporcionndole ayuda para hacer su testamento, aconsejndole sobre contratos, y ayudando a los empleados a localizar personal calificado para manejar casos legales complicados.
Servicios recreativos. El hecho de que muchas compaas tengan un programa recreativo es cierta indicacin de la conveniencia y necesidad general de este. Sin embargo, la extensin del programa y los tipos especficos de recreacin, debern determinarse considerablemente por los deseos expresados por los empleados. La gerencia no deber planear un programa recreativo elaborado solo para encontrar que las necesidades recreativas de los empleados se han satisfecho en otras formas. Una vez que los empleados han indicado sus intereses en tipos especficos de recreacin, la gerencia deber proporcionar impulso y ayuda para trabajar los detalles. Siempre que sea posible, la gerencia, sin embargo, dejara que los empleados asuman la mayora de las responsabilidades en la planeacion del programa a travs de comits y otras formas de representacin de los empleados. 80
La mayora de las compaas ofrecen cierto tipo de programa deportivo, mediante el cual el personal puede participar sobre una base voluntaria. El boliche, el voleibol, el frontn, el golf, el bisbol y el tenis, son deportes bastantes comunes, debido a que un gran numero de empleados puede dedicarse a estas actividades. Adems de programas intramuros, muchas compaas tiene equipos que los representan en concursos atlticos con otras organizaciones locales.
7.6.-OTROS SERVICIOS. Adems de los servicios descritos anteriormente, otros servicios se han hecho populares entre los empleados y sirven para satisfacer sus necesidades. Los servicios discutidos en esta seccin son tan solo tipitos de los proporcionados y no constituyen una lista completa.
Ayuda de compras. La compaa puede utilizar varios mtodos para ayudar a los empleados a comprar mercancas en formas ms convenientes y con ahorros. Un tipo de servicio es conocido como tienda de la compaa y en su forma actual representa un verdadero servicio para el empleado, especialmente en reas remotas donde la comunidad o una parte considerable de esta es propiedad de la compaa. Muchas compaas venden sus propios productos con un descuento para sus empleados y, en ciertos casos, ciertos productos de otros manufactureros son obtenidos a travs del departamento de compras con un descuento para los empleados.
Facilidades de casa habitacin y transporte. Una variedad de servicios de casa habitacin son ofrecidos a los empleados. La mayora de las compaas tienen oficinas y plantas localizadas en ciudades y en poblaciones establecidas, el tipo mas comn, de ayuda para casa habitacin ofrecido es de naturaleza asesora y, por lo general, se limita a tener una lista de casas disponibles, o establecer comunicaciones con lo agentes o corredores de bienes races locales que pueden ayudar al nuevo empleado. El mismo tipo de servicios se proporciona generalmente a los empleados que desean ayuda para obtener transporte para ir y venir al trabajo.
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Guarderas infantiles. El creciente empleo de mujeres con nios que dependen de ellas ha creado una demanda sin precedentes por guarderas infantiles. En la actualidad no es raro encontrar centros comunales establecidos para beneficios de las madres trabajadoras por instituciones no lucrativas e incluso centros para ciudadanos diurnos edificados en terrenos de la compaa. Muchos hospitales han operado centros diurnos para el cuidado de los nios de sus empleados. Los sindicatos tambin han promovido tales instituciones para benficos de sus empleados.
Servicio de alimentos. La moral del empleado, su salud, su produccin y su asistencia, se ven mejoradas por un servicio bien administrado de alimentos en la compaa. Pueden proporcionarse una variedad de facilidades, incluyendo cafetera, restaurante, barra de bocadillos y maquinas vendedoras de alimentos y bebidas. El tipo de facilidades proporcionado depender considerablemente de la localizacin de la planta u oficina en relacin con los restaurantes comerciales, el tamao de la fuerza de trabajo y factores similares. El servicio de alimentos proporcionado por la compaa o sus consecionarios, ahorra tiempo y elimina la necesidad de que el empleado salga de los locales de la compaa. Independientemente de la compaa, los beneficios y servicios para los empleados son mejor aceptados y operan en forma mas efectiva cuando se establece como resultado de la participacin de estos, que como un regalo de la gerencia.
En la actualidad, los empleados han aprendido a esperar una variedad de prestaciones adicionales que son suplementarias a sus salarios regulares. Estos beneficios, que en la actualidad cuestan a los patrones y, finalmente a los consumidores, miles de millones de pesos por ao, representan una parte considerable de los costos de la mano de obra.
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CONCLUSIONES:
En primer lugar tenemos que a principios del siglo XX, la Administracin se desarrollo en forma notable con innovacin, mientras que en la actualidad la mayora de las empresa de los pases desarrollados, son de sociedades de organizaciones pluralistas, instituciones y empresas, donde la mayor parte de las organizaciones sociales son la Administracin de la Produccin, la de Mercadotecnia, la de Recursos Humanos y de las finanzas, que son las prestaciones bsicas de un servicio especializado.
Por lo tanto poco a poco nos hemos dado cuenta de que el xito o el fracaso de cualquier negocio depende de la Administracin, lo que conlleva a hacer las cosas a travs de las personas, buscando siempre alcanzar los objetivos preestablecidos con eficiencia y eficacia, logrando as los mejores resultados para el beneficio de la organizacin y de la misma sociedad. Ahora bien, una organizacin cuenta con diferentes tipos de recursos para el buen funcionamiento de la misma, dentro de estos recursos siempre el ms importante ser el recurso humano, porque este es el elemento que fsicamente y mentalmente realiza el trabajo para la obtencin de los objetivos de la empresa, con la ayuda, de los recursos materiales, financieros y tcnicos que la empresa le proporciona.
Cuando se habla de Recurso Humanos, se refiere al rea de Administracin relacionada con todos los aspectos del personal de una organizacin, la cual se encarga de funciones especficas tales como: El reclutamiento, la seleccin, la contratacin de personal, la capacitacin y la recompensa a los empleados, entre otras actividades, lo cual conforman un
procedimiento muy completo que abarca desde de la contraccin del personal hasta su desarrollo dentro de la organizacin.
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Un elemento de suma importancia en cualquier organizacin es la Capacitacin, porque mediante esta se proporciona conocimientos a los empleados, sobre todo en los aspectos tcnicos del trabajo, adems de que las empresas cumplirn con una de las obligaciones legales y, a su vez, se ver beneficiada por un buen desempeo de sus trabajadores. Para que dicha capacitacin se lleve a cabo eficazmente, la organizacin deber contar con un perfecto anlisis de puesto, para dar a cada empleado las herramientas necesarias para poder desarrollar sus actividades de la forma ms eficiente posibles.
Tambin es muy importante tomar en consideracin los sueldos y salarios que se le retribuye al personal por la prestacin de sus servicios, ya que es uno de los elementos que para el personal es de vital importancia, de esta forma debe de ser justo y equitativo en base al puesto o dificultad que desempee el empleado ya que no es solo un beneficio para el empleado, sino que tambin para la organizacin ya que se obtiene un mayor desempeo de los mismos y aumenta la productividad.
La administracin de personal es un rea muy importante en las organizaciones, ya que contribuye al logro de los objetivos de estas y de las personas que lo conforman, mediante una buena coordinacin de este elemento.
Por ultimo podemos mencionar que el elemento humano es de vital importancia para cualquier organizacin ya que este recurso es quien opera o realiza las funciones que requiere la maquinaria para poder producir o para llevarse a cabo el proceso de produccin.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA.
ARIAS
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CRUDEN, Herbert y Sherman. Administracin de Personal.
DESSLER, Gary y VARELA, Ricardo. Administracin de Recursos Humanos: enfoque latinoamericano, 2, ed., Mxico, Pearson 2004.
IVANCEVICH, John. Administracin de Recursos Humanos, McGraw-Hill. Interamericana, 2005.
REYES Ponce, Agustn. Administracin de Personal, 22 Reimpresin, Editorial Limusa S.A. Mxico 1993.
RODRIGEZ Valencia, Joaqun. Administracin Moderna de Personal.
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SNCHEZ Barriga, Francisco. Tcnicas de Administracin de Recursos Humanos, 3 Edicin, Limusa, Grupo Noriega Editores.
WHETER, William. Administracin de Personal y Recursos Humanos. 5 Ed. McGraw-Hill.
85

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M.A. Eduardo Aguilera Oseguera Profesor de la Facultad de Contadura y Ciencias Administrativas de la U.M.S.N.H.

Las caractersticas de los Recursos Humanos son las siguientes:

necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o en exceso se incubre en el desperdicios de recursos.

2.6.-FUNCIONES DEL DAPARTAMENTO DE PERSONAL.

Chruden Herbert Jr. Y Sherman.- Administracin de Personal, p. 184

3.-PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.

3.4.3.1.-Factores que influyen en el pronstico.

Carrera: Son todos los empleos que se tenga en la vida. 25

Trayectoria de Carreras: Es la secuencia definida de empleos que se tengan en la vida.

3.4.4.1.-El significado de las fuentes internas.

Este proceso esta constituido por las siguientes fases:

4.1.2.-Medios de reclutamiento interno y externo: definicin, ventajas y desventajas.

trasnacionales Recurso repartirse razonables que en puede Elevado el costo del

cantidades reclutamiento dentro de 34

razonables dentro de las empresas

Medios externos Internet

Rapidez de comunicacin, Es vulnerable a ataques flexibilidad en el envi de externos mensajes

La informacin se difunde Eleva

para Es el medio en el que se incurre mayor costo No es propio para

reclutamientos masivos Letreros semifijos Acceso rpido al candidato

reclutamientos masivos por los costos en que se incurre

4.1.3.-Fuentes de reclutamiento interno y externo: definicin, ventajas y desventajas. 35

Fuentes internas Archivo de solicitudes de empleo

localizan los candidatos requeridos

Alienta y motiva al personal Herramienta que apoya la

tarea de planeacion de recursos humanos Motiva al personal ya que

Evaluacin del desempeo

premia a aquel que haya obtenido el mejor rendimiento Se emplea regularmente

La carencia de indicadores para medir el desempeo

para cubrir puestos de confianza Recomendable en

Bolsa de trabajo interna

dependencias de gobierno y empresas trasnacionales

Dirigido a puestos de nivel operativo y de supervisin

Desventajas Desconoce algunos

Los candidatos ofrecen nuevas ideas

elementos de la organizacin: polticas, objetivos, misin, etc. 36

Atrae candidatos Escuelas y universidades especializados y con conocimientos bsicos

Grupos de intercambio con otras empresas

el intercambio se realiza entre empresas

5.1.3.-DIVISION DEL ADIESTRAMIENTO. A. En razn del fin, el adiestramiento se aplica cuando:

C. En razn de quien imparte el adiestramiento, podemos sealar:

3. Por su capacidad satisfactora, el salario puede ser: a) Individual. b) Familiar.

4. por sus limites, el salario puede ser: a) mnimo y b) mximo.

En relacin de las posibilidades de la empresa. a) b) Participacin de utilidades. Prestaciones en dinero o en especie.

Galicia, Lus Fernando y HEREDIA Espinosa, Vctor, Administracin de

CRUDEN, Herbert y Sherman. Administracin de Personal.

IVANCEVICH, John. Administracin de Recursos Humanos, McGraw-Hill. Interamericana, 2005.

RODRIGEZ Valencia, Joaqun. Administracin Moderna de Personal.

WHETER, William. Administracin de Personal y Recursos Humanos. 5 Ed. McGraw-Hill.

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