Le Livre Blanc du Management de Transition

Dcouvrir le Management de Transition

On parle de plus en plus du Management de Transition. Mais qu en est-il ? Pourquoi fait-on appel cette nouvelle forme de management ? Dans quels cas ? Qui est concern ? Quels en sont les avantages ? Quels rsultats en attendre ?

Proposer l intervention immdiate et limite dans le temps d un Manager Oprationnel au sein d une entreprise afin de : >> Rsoudre des situations sensibles ou complexes >> Mettre en uvre des Projets forts enjeux

>> Piloter des priodes de ruptures managriales

Le Livre Blanc du Management de Transition est dit par MCG Managers SAS 2009

Sommaire
Le Management de Transition en bref............................................................................ 1 Situations faisant appel au Management de Transition ............................................... 2 Profil des Managers de Transition.................................................................................. 3 Comment choisir un partenaire Management de Transition ........................................ 4 Etapes d une mission de Management de Transition................................................... 5 Les avantages et atouts du Management de Transition............................................... 6

Exemples de missions traites ....................................................................................... 7

Diversifier une activit : lancer une nouvelle prestation Rorganiser une filiale en difficult Relancer l activit commerciale Ouvrir un site l'tranger Appliquer les procdures Groupe Vacance de pouvoir Fusion/Acquisition : Russir la fusion de deux entreprises Autres situations rsolues

Tmoignages .................................................................................................................. 13

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Le Management de Transition en bref

Le Management de Transition est une opportunit pour les entreprises et les organisations de s attacher dans des dlais trs brefs une comptence managriale exprimente et immdiatement oprationnelle afin de rsoudre une problmatique identifie sur une priode de temps dfinie. Il trouve ses origines aux Etats-Unis et aux Pays-Bas dans les annes 1970. Ce mtier s est ensuite implant en France o il s est fortement dvelopp depuis une quinzaine d annes. Le Management de Transition s est d abord impos dans des situations de crise notamment lors de la fermeture de sites industriels, pendant l absence prolonge d un dirigeant ou pour pallier un dficit de management. Aujourd hui le mtier s est largi et couvre un spectre plus large de situations o il s agit davantage de mener un projet stratgique, de rentabiliser l outil de production ou encore de grer une forte croissance.

>> Dfinition
Etre prestataire en Management de Transition, c est proposer l intervention immdiate et limite dans le temps d un Manager expriment et oprationnel au sein d une entreprise ou d une organisation afin de : Rsoudre des situations sensibles ou complexes, Mettre en uvre des Projets forts enjeux,

Piloter des priodes de ruptures managriales.

Les missions de Management de Transition durent en moyenne de 6 15 mois.

>> Profil des managers de transition

Les Managers de Transition sont des hommes et des femmes d expriences ayant 15 ou 20 ans d activits professionnelles leur actif. Ils sont matures, ont du charisme et possdent une grande facult d adaptation. Ils ont su grer des situations complexes et mettre en uvre des projets d envergure. Le Manager de Transition conoit et met en uvre des solutions au c ur de l entreprise ou de l organisation, au plus prs des ralits des quipes sur le terrain.

Le manager doit arriver vite, comprendre vite, s imposer vite et agir vite.

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Situations faisant appel au Management de Transition

Le Management de Transition a t souvent peru comme un management de crise. Aujourd hui le Management de Transition s inscrit davantage dans un management de croissance et de mutation. Son apport est dterminant lors d une diversification stratgique, lors d un projet de fusion/acquisition ou pour dvelopper de nouveaux produits.

>> Russir une transformation organisationnelle

Face aux changements permanents, les entreprises mettent en place un management de mutation l aide d un Manager de Transition expriment afin d assurer : une rorganisation structurelle, un changement du systme d informations, une mutation technologique, une transition face une nouvelle concurrence ou un bouleversement du march, la cration de fonctions nouvelles, la mise en place d une dmarche qualit, la gestion de l innovation.

>> Assurer un remplacement ponctuel d un dirigeant ou d une personne cl dans l organisation

Reprendre en main provisoirement une entreprise, un dpartement ou une organisation suite : au dpart d un cadre dirigeant, l absence temporaire d'un dirigeant (formation, maladie, accident), au dcs d un dirigeant fondateur.

>> Conduire un projet stratgique

Il s agit ici de suivre et de faire russir un projet d envergure stratgique pour l organisation : Structurer la croissance du march et du chiffre d affaires, Assurer la russite d une croissance externe ou d une acquisition, Lancer de nouvelles activits, de nouveaux produits ou services, Diversifier une activit.

>> Faire face une situation de crise, rpondre des difficults ponctuelles
Nombreuses sont les situations tendues qui ncessitent l intervention d un manager oprationnel externe : une restructuration, un plan de sauvegarde de l emploi, la fermeture d un site ou d une usine, l externalisation d un dpartement ou d une activit, la cession de l entreprise ou d une activit.
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Profil des Managers de Transition

Le Management de Transition est un mtier d exprience, o les managers doivent en permanence montrer leur capacit vivre des paradoxes. Il s agit d un vrai mtier qui ncessite des qualits particulires. Tout le monde ne peut pas se dclarer Manager de Transition ! Le Manager de Transition est un professionnel mandat par des actionnaires ou des dirigeants. Il met disposition son exprience et ses talents de managers pour prendre en charge une entreprise ou un service, pour rgler une situation ou pour conduire un projet d envergure. Son intervention vite l entreprise ou l organisation l investissement d un recrutement ou l'puisement des ressources internes. Il dbarque dans l inconnu et doit dmontrer des savoir-faire solides pour matriser des situations complexes. Il est la fois impratif et rigoureux et doit tre capable de prendre des dcisions rapides pour agir vite. Le Manager de Transition est capable de prendre en main une quipe ou une entreprise en une semaine grce ses qualits de dirigeant. Sa position et son statut externe lui permettent de russir avec des atouts spcifiques.

>> Qualits lies la personnalit et au comportement :

Ecouter et tre l coute, Comprendre vite, Agir vite, Contrler, Restituer

>> Qualits lies au profil professionnel :

Avoir un esprit entrepreneur, Prsenter des expriences russies, Etre reconnu dans son domaine d expertise, Avoir eu des russites dans plusieurs postes de management, Avoir une intelligence des situations, Savoir grer des situations complexes et tendues

Pour tre Manager de Transition, il faut tre pass d une logique de pouvoir une logique de contribution.

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Choisir un partenaire Management de Transition

Lorsque le Management de Transition devient la solution, le dcideur dcouvre gnralement un monde nouveau et tranger. Comment dans ce cas choisir et slectionner son partenaire Management de Transition ?

>> L quipe plutt que l indpendant

La prsence d une quipe autour du Manager de Transition est indispensable. Elle lui permet de s enrichir, de confronter ses expriences et surtout de pallier une indisponibilit ponctuelle au cours de la mission. L quipe dmultiplie les savoir-faire, les connaissances et la russite.

>> L coute et la confiance plutt que la solution standard

La prise en compte de vos attentes et de vos besoins spcifiques doit tre la priorit de votre partenaire Management de Transition. Votre situation est unique : la solution et sa mise en uvre doivent tre adaptes vos attentes et vos objectifs. Exigez plus de votre partenaire Management de Transition qu un simple vivier de CV sur une base de donnes anonyme.

>> Des rfrences clients concrtes plutt que l improvisation

Il est souvent prfrable de choisir le partenaire qui vous prsente de solides rfrences dans votre secteur d activit. L improvisation ne doit pas avoir sa place : examinez avec minutie les rfrences et les expriences de l quipe de votre futur partenaire Management de Transition. Privilgiez le manager qui a connu une situation similaire votre problmatique.

>> Engagements et garanties de rsultats

Votre partenaire Management de Transition est-il prt s engager sur des rsultats, une russite concrte ? Mesurez et valuez son implication et son investissement au regard des exigences de russites qu il se fixe vos cots.

>> Matrise des cots

N hsitez pas faire un chiffrage prcis des interventions en dfinissant avec votre partenaire une dure maximale de la mission.

>> Disponibilit du Manager de Transition

Une fois la mission dfinie, elle doit pouvoir dmarrer sous 10 jours.

>> Confidentialit
Les missions traites requirent de la discrtion. Les entreprises qui doivent faire face des difficults passagres ou conduire un projet stratgique ne souhaitent pas que leurs fournisseurs, clients ou concurrents soient mis dans la confidence.

Exigez plus de votre partenaire Management de Transition qu un simple vivier de CV sur une base de donnes anonyme.

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Etapes d une mission de Management de Transition

Apprenez connatre votre partenaire, la confiance rciproque est la pierre angulaire de toutes les missions de Management de Transition. Il ne s agit pas simplement de parachuter un Manager dans votre organisation mais bien de mettre en uvre un dispositif garant de l atteinte des objectifs fixs.

>> Etape 1 Formaliser votre besoin

Il est trs important de prendre le temps d analyser en profondeur la situation laquelle vous tes confronte. La phase d change et de discussion avec le prestataire Management de Transition va permettre de clarifier les enjeux et de dfinir prcisment le type d intervention dont vous avez besoin.

>> Etape 2 Valider le choix du Manager de Transition

Cette tape fondamentale permet d tablir une adquation entre l organisation ou l entreprise, ses attentes et le profil du Manager de Transition pressenti. Le Manager doit toujours avoir un haut niveau de technicit et une exprience pratique de la fonction exerce au cours de l'intervention. Il n est pas rare que le manager ait occup dans son parcours professionnel des fonctions de direction gnrale. Cette tape de slection est capitale pour la russite future la mission.

>> Etape 3 Fixer des objectifs et des rsultats quantifiables

Les interventions font l objet de propositions de services dtailles permettant de formaliser les objectifs poursuivis, le plan de mesures qui en rsulte ainsi que les tapes de ralisation.

>> Etape 4 Mesurer l avancement de la mission

Le Manager de Transition assure une prsence de tous les instants pourtant ses interventions sont jalonnes par des notes de rsultats au regard de la lettre de mission rdige par les dcideurs de l'entreprise ou de l organisation. La mesure de l avancement et le pilotage sont souvent la cl de la russite.

>> Etape 5 Conclure la mission et assurer le passage de tmoin

L intervention du Manager de Transition est ponctuelle. La dure moyenne des missions est comprise entre 6 et 15 mois. Aussi, ds son arrive, il doit prvoir et assurer la continuit. La restitution de la Feuille de Route marque la fin de la prestation et permet la direction ou au successeur du Manager de Transition de prendre la suite en toute quitude.

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Avantages et atouts du Management de Transition

>> La russite comme unique objectif

Dans l entreprise ou l organisation, le Manager de Transition n a pas de pass ni d avenir, pas de projet de carrire en interne. Il ne subit pas le poids du pass et les freins au changement. Il peut se concentrer sur un seul objectif dans l intrt gnral de l entreprise ou de l'organisation : tenir ses rsultats et assurer la russite de sa mission.

>> Rapidit de mise en

uvre

Le Manager de Transition est rapidement disponible, gnralement en quelques jours. L organisation n a pas supporter les longues tapes d un recrutement. Le Manager de Transition est immdiatement oprationnel.

>> Une position avantageuse face aux situations dlicates

Le Manager de Transition, immerg dans l entreprise, mais non dpendant de celle-ci, bnficie d une libert d expression et de comportement diffrent de celle du manager classique. Cette libert lui permet d acclrer le changement.

>> Des solutions innovantes, un savoir-faire de manager expriment

Malgr sa prsence quotidienne si la situation l exige, le Manager de Transition est externe l entreprise. Il apporte sa diversit d expriences et de nouvelles pratiques innovantes. Il a la libert de prendre les bonnes dcisions sans retenue, sans se soucier des pratiques ou des habitudes en vigueur.

>> Une direction de projet concrte, efficace et active

Contrairement au conseil traditionnel qui est davantage dans le dire, le Manager de Transition est dans le faire en occupant une fonction managriale et hirarchique sur les quipes. Il prend des dcisions et exerce des responsabilits.

>> Des cots et un budget matriss

La dure et les montants de l intervention sont fixs au dmarrage de la mission. Le budget et son primtre sont donc connus ds le dbut et ne risquent pas de draper.

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Le Manager de Transition, ni Coach, ni Consultant, ni Intrimaire

>> Le Management de Transition, un vrai mtier
On estime aujourd hui en France la ralisation de 1200 1500 missions de Management de Transition par an. Le chiffre d affaires gnr par cette activit est valu par la profession plus de 200 millions d euros. 50 % du march et des missions sont assurs par des managers indpendants. Mais les exigences actuelles du mtier notamment en termes d engagement, de scurit et des responsabilits exerces incitent contractualiser avec une quipe confirme de managers de transition regroups au sein d une seule et mme entit. Les perspectives d'volution de ce march semblent donc fortes. Les entreprises et les organisations sont plus que jamais la recherche de flexibilit, d'efficacit et d oprationnalit dans leur structure. Dans de nombreux cas le Management de Transition est la solution.

>> Le manager de transition, ni consultant, ni coach

La diffrence essentielle entre le Manager de Transition, le consultant, et le coach est dans l exercice des responsabilits et le rapport la dcision. Le consultant intervient sur les processus et les moyens de la dcision, sans se substituer au dcideur. Il peut influencer ou aider son client, mais il ne pourra pas agir ni prendre des dcisions sa place. Le coach est un accompagnateur qui n intervient pas directement sur les problmatiques oprationnelles. Il conserve une certaine distance par rapport l actualit de l organisation ou de l entreprise. Le coach n agit que sur le savoir tre et le comportement du dirigeant et n est en aucune manire celui qui prend les dcisions. Le Manager de Transition, mandat par des dirigeants ou des actionnaires, intgre physiquement l entreprise pour le temps et la dure ncessaires pour appliquer des mesures, conduire des projets et atteindre les rsultats attendus.

>> Comparaison avec l intrim cadre, le conseil et le recrutement

Le Manager de Transition occupe une fonction hirarchique forte mais limit dans le temps. Il prend des dcisions oprationnelles et agit au quotidien au cot de collaborateurs de l entreprise ou de l organisation. Le consultant est davantage cantonn dans un rle de conseil et d influence d une dcision. L intrim cadre est une solution proche du recrutement traditionnel mme si le cadre en intrim cherche davantage de diversit des missions. Le Management de Transition ne se substitue pas une opration de recrutement mais propose une solution plus rapide mettre en uvre avec des rsultats et des engagements garantis.

La vocation du Manager de Transition est d tre dans le mtier du faire plutt que dans le mtier du dire.

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Exemples de missions
>> Diversifier une activit : lancer une nouvelle prestation
Contexte Une socit financire souhaite investir sur un nouveau march en forte croissance, prsentant des complmentarits en termes d achats avec d autres investissements. Cependant, le march vis est relativement loign de ses comptences de base. Solution La direction gnrale fait appel un manager de transition ayant une forte exprience de dveloppement de ce type d activits. Il reprend l approche marketing et la gamme de produits, modifie le business-plan, vrifie le niveau d investissement ncessaire, et conduit la nouvelle activit durant la premire anne d existence (phase pilote). Rsultats L approche marketing rvle l opportunit d un positionnement trs diffrenci par rapport aux acteurs classiques du march. Un nouveau concept fort de point de vente est lanc permettant de dmarquer l offre produits/services de manire distinctive et attractive par rapport la concurrence.

>> Rorganiser une filiale en difficult

Contexte La filiale d une entreprise informatique (SSII) est confronte des drglements impactant la qualit du service. Le mcontentement des clients devient criant. Le chiffre d affaires est en chute. Sur les recommandations du conseil d administration, la direction dcide de faire appel un manager de transition. Solution Le manager de transition occupe une responsabilit oprationnelle relle et hirarchique sur les collaborateurs du service concern. Homme de terrain, il s est parfaitement adapt la situation tendue. Rsultats Il a su prendre les mesures qui s imposaient, rorganiser le service en profondeur et mettre en place des indicateurs fiables. Une amlioration significative est apparue au bout de quatre mois. Par rapport au consulting traditionnel et son approche plus mthodologique, le management de transition est dans une dmarche d actions et de prise de dcisions concrtes. Cette entreprise informatique fait dsormais appel plus rgulirement des managers de transition dans une optique prventive plutt que sur du curatif.

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>> Ouvrir un site l'tranger

Contexte Un acteur national du secteur de la pharmacie et de la sant souhaite implanter un site de production en Asie prs d un nouveau march en pleine expansion. Il faut trouver la bonne personne connaissant le march local et capable de mener bien rapidement ce projet. L entreprise ne peut pas compter sur ses cadres internes qui ne connaissent pas cette partie du monde malgr le vif intrt que suscite cette implantation. Solution Le manager de transition sollicit est retenu pour sa connaissance du terrain et de l environnement conomique du pays. Il apporte galement son exprience de direction de projet dans une implantation similaire. Il met en place un plan d actions l chelle internationale et implique les cadres de l entreprise. La prise en compte positive des diffrences de culture est une richesse sans gale pour raliser l ouverture de l entreprise sur le monde Rsultats Au-del de l implantation russie, l une des missions du manager de transition tait d accompagner un cadre interne pour qu il puisse prendre la direction de la filiale la suite de la mission. La transmission est un succs.

>> Fusion/Acquisition : Russir la fusion de deux entreprises

Contexte Deux entreprises de cultures diffrentes doivent prochainement fusionner. Leur mode de management et surtout leur rentabilit ne sont pas au mme niveau. Solution Il est souvent ncessaire d amliorer la rentabilit de l une des deux structures pour que la fusion se droule dans les meilleures conditions. Un manager de transition est sollicit pour accompagner le changement culturel et surtout augmenter la marge de l'entreprise. Rsultats Le manager de transition apporte un oeil neuf et externe, hors de toutes les tensions internes pour dterminer : les enjeux et conditions de russite de la fusion les leviers du changement les actions mener Il met en uvre le changement par des actions concrtes auprs du management intermdiaire des deux entreprises. Aprs quelques mois, la fusion est effective et des synergies commerciales relles apparaissent entre les deux entits.

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>> Appliquer les procdures Groupe

Contexte Un groupe international vocation industrielle constate, dans l une de ses filiales, un allongement des dlais du reporting et une dtrioration de sa qualit, notamment dus la dgradation de la fiabilit des donnes chiffres. Ces dysfonctionnements graves obrent la visibilit de la filiale auprs des actionnaires et mettent en jeu les procdures de consolidation. Solution Les dirigeants identifient la source des difficults : la fonction finance et plus particulirement sa partie comptable. Un manager de transition prend en charge la Direction Financire partir de laquelle il met en oeuvre le rtablissement des procdures, le renforcement des comptences, les processus d organisation et de formation inhrente. Il procde en 10 mois au redressement de la situation. Rsultats Au-del du retour l application des procdures Groupe, dans des dlais brefs, les dirigeants ont scuris une fonction vitale et ont rtabli le haut niveau de fiabilit et de performance attendue en mettant en place des comptences nouvelles plus en ligne avec les exigences et la culture anglosaxone du Groupe.

>> Vacance de pouvoir

Contexte Une entreprise industrielle perd brutalement son Directeur Gnral. L quipe en place, dans son ensemble, a compens au mieux les priodes d absence de son dirigeant mais n a pu faire face aux difficults dues une rorganisation fonctionnelle insuffisamment soutenue par un management de proximit : incomprhensions, malentendus, dsaccords ... Solution Un manager expriment est dtach dans les plus brefs dlais pour reprendre en mains la structure et l quipe. Ce manager, aprs un rapide constat de la situation, privilgie les ressources humaines et l organisation. Il confirme et consolide les Directions et Responsables Oprationnels dans leurs fonctions. L ensemble des mesures ncessaires une nouvelle dynamique collective sont prises. Rsultats L entreprise, avec sa tte un Directeur Gnral de transition sur 10 mois, s est re-stabilise et a progressivement accept un successeur au Directeur Gnral disparu, sans rompre avec le pass. L quipe a optimis ses mthodes de management par la recherche de la meilleure contribution individuelle (objectifs individuels annuels), le renforcement d quipes et par l amlioration de la communication interne.

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>> Autres situations rsolues

Opration de dsengagement d'une filiale La cession d une entreprise peut s avrer dlicate et devenir complexe. L opration doit tre conduite avec beaucoup de pertinence notamment lors de la cession des actifs ou du licenciement du personnel. Il est donc ncessaire de faire appel une personne externe qui a dj connu une telle situation surtout si le management interne n est pas mobilisable pour un tel projet. Le manager de transition apporte sa grande exprience dans le domaine financier, sa vision stratgique ainsi que son autorit et sa disponibilit pour mener bien un projet enjeux.

Prise de participation dans une socit Aprs plusieurs mois de tergiversations, la prise de participation n est toujours pas ralise. Un ultimatum est fix par les actionnaires mais les dirigeants en place n ont ni le temps ni la motivation pour le respecter. Le manager de transition fait en sorte de renouer le dialogue entre les deux directions par un travail subtil d coute et de persuasion. Ses actions rapprochent invitablement les visions divergentes. Le manager de transition est dcisif de par son autorit, son exprience, sa disponibilit et surtout sa connaissance des hommes. Contrairement aux dirigeants en place, il n a pas de soucis de gestion de carrire dans l une des entreprises.

Relance de l'activit commerciale Une entreprise industrielle (Secteur de la plasturgie, CA 235 millions ) est confronte une situation complexe, cre par le dpart du Directeur Gnral. Les objectifs suite ce dpart sont autant de dfis : maintenir et relancer l'activit, intgrer de nouvelles technologies, rassurer l'encadrement er le personnel des deux sites distants. Les actionnaires dcident de faire appel un manager de transition pour assurer la transition de la Direction Gnrale : viter la rupture dans la conduite de l entreprise, informer le personnel, donner des objectifs l encadrement, orienter l entreprise sur des marchs nouveaux et permettre la recherche d un nouveau Directeur Gnral. Avec l arrive du manager de transition et la communication qui l accompagne, l encadrement et le personnel se sont rassembls autour de leurs Dirigeants, vitant ainsi la dgradation du climat et la dmotivation. Le renforcement du commercial, l apport de technologies nouvelles ont pu tre conduits crant ainsi des perspectives motivantes pour des

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Tmoignages
>> Un manager de transition parle de son mtier
Jean-Marc L.., Manager de Transition. Question : Jean-Marc L., vous tes Manager de Transition et vous venez de raliser une mission au sein d un Groupe International, notamment la tte de leur filiale allemande Francfort. Quel a t l objet de cette mission ? Rponse : Je suis arriv dans ce Groupe avec une double mission : mettre en place un systme de cash management entre les diffrentes units du Groupe mais aussi, rorganiser la Direction Financire de la filiale allemande. Peu de temps aprs mon arrive en Allemagne, le Prsident du Groupe s est spar de son Directeur Gnral et m a demand d assurer la fonction dans l attente du recrutement d un Geschftsfhrer allemand. Ma mission a consist, dans les dlais les plus brefs, rtablir des relations de confiance entre la maison mre et sa filiale, d adapter l organisation surtout en terme d effectif. Q : Quelles sont les obstacles que vous avez rencontrs ? R : Bien que je sois familier de la culture allemande, j ai d faire face une mfiance de la part de l encadrement allemand. Par ailleurs, j ai d composer avec le Comit d Entreprise et les Syndicats pour conduire dans les meilleures conditions les rductions d effectif ncessaires. En effet, il s agissait d viter un plan de licenciement, ce qui est extrmement contraignant outre Rhin. Q : Votre position de Manager de Transition vous a-t-elle favoris ou non la tche ? R : Ma pratique de l allemand et de l anglais (le Prsident et le Directeur Gnral de la maison mre taient citoyens britanniques) m ont facilit la tche mais mon exprience de Manager de Transition a t dterminante. Notre mtier nous impose une grande capacit d adaptation et une aptitude toute particulire rpondre des objectifs prcis et cadrs. J ai pu ainsi, aprs un peu plus de huit mois, accueillir le nouveau Directeur Gnral qui a trouv une structure rorganise lui permettant sans attendre de se consacrer au dveloppement commercial de sa filiale.

>> Un chef d entreprise tmoigne

Madame Martine D., Prsidente de la socit Y Digne-les-Bains (04). Question : Pourquoi avez-vous eu recours au Management de Transition ? Rponse : En 1995, mon mari avait rachet Y, une entreprise de fabrication de pipettes de laboratoire en plastique usage unique. Aprs avoir refus de mettre un pied dans l entreprise, je m y suis progressivement investie en prenant notamment le social et la comptabilit et en tant l interprte de mon mari auprs des grands clients internationaux. En 1998, mon mari dcde d un cancer. Le Conseil d Administration m a demand si je souhaitais prendre la suite. N ayant aucune exprience en management, j ai accept condition d tre assiste le temps qu il faudrait par une personne qui serait mes cts, qui me guiderait dans les dcisions prendre sans les prendre ma place, et qui devrait avoir l accord des salaris. Mon partenaire Manager de Transition a su trouver trs rapidement la personne qu il fallait pour ce rle et qui pouvait s adapter ma personnalit. Le tandem a fonctionn tout de suite et j ai pu prendre mes nouvelles fonctions avec srnit, en tant soutenue par ce coach . J avais des ides, il m a aide les mettre en place en douceur, et avec une vision des consquences. Notre tandem a dur 9 mois. Cette exprience a t trs riche pour moi et le succs a t au rendez-vous. Q : Pourquoi avez-vous choisi ce partenaire ? R : Mon partenaire Manager de Transition m avait t recommande par un de mes administrateurs qui avait dj travaill avec eux. Depuis, j ai fait plusieurs fois appel cette entreprise, pour d autres missions et je reste toujours en contact son prsident, un homme sur lequel on peut compter.

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Qui sommes-nous ?
Le Livre Blanc du Management de Transition a t labor par une quipe de professionnels du Management de Transition issus d une socit leader et pionnire de ce mtier : MCG Managers. Depuis 1990, MCG Managers a ralis plus de 300 missions auprs de Dirigeants ou d Actionnaires dans tous les secteurs d activits.

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MCG Managers 94 rue Servient 69003 LYON Tel. 04 72 84 60 60 Fax. 04 72 84 60 69 infos@mcgmanagers.com