Pengelolaan Perubahan Organisasi

Oleh : Gatot Santoso,SH

Organisasi menghadapi banyak kekuatan untuk perubahan yang berbeda. Kekuatan - kekuatan ini berasal dari sumber eksternal di luar organisasi dan dari sumber internal. Kesadaran akan kekuatan kekuatan ini dapat membantu para manajer untuk menentukan kapan mereka sebaiknya mempertimbangkan mengimplementasikan perubahan organisasi. Tidak banyak individu atau organisasi menyukai adanya perubahan, namun perubahan tak bisa dihindari, harus dihadapi. Maka diperlukan satu pengelolaan perubahan agar proses & dampak dari perubahan tersebut dapat di arahkan pada titik perubahan yang positif.

Kekuatan- kekuatan untuk perubahan

1. Kekuatan eksternal Kekuatan eksternal untuk perubahan berasal dari luar perusahaan. Ada empat kekuatan eksternal kunci untuk perubahan: karakteristik demografi, kemajuan teknologi, perubahan pasar, serta tekanan sosial dan politik.

Karakteristik demografi. Karekteristik demografi memberikan pembahasan terinci mengenai perubahan demografi yang terjadi pada angkatan kerja Amerika Serikat. Dua tren kunci yang diidentifikasikan dalam pembahasan tersebut adalah: 1. Tenaga kerja lebih beraneka ragam 2. Ada kepentingan bisnis untuk mengelola keragaman secara efektif jika mereka ingin memperoleh kontribusi dan komitmen maksimum dari karyawan.

Kemajuan teknologi. Baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa mengalami peningkatan dalam penggunaan teknologi sebagai suatu sarana untuk memperbaiki produktifitas dan daya saing di pasar. Perusahaan manufaktur, misalnya,telah mengotomatisasi operasinya dengan pengendalian

numerik yang terkomputerisasi menggunakan robot untuk digunakan sebagai operasi pemotongan logam. Pengembangan dan penggunaan teknologi informasi mungkin merupakan salah satu kekuatan terbesar untuk perubahan. Organisasi harus beradaptasi untuk menggunakan teknologi informasi seperti bagaimana Southwest Airlines menggunakan internet untuk memperoleh pelanggan.

Perubahan Pasar. Munculnya perubahan ekonomi global memaksa perusahaan untuk mengubah cara mereka melakukan bisnis. Misalnya banyak perusahaan Jepang yang harus menghentikan filosofi kerja seumur hidup karena meningkatnya kompetisi internasional. Perusahaan perusahaan AS juga membentuk hubungan kerjasama serta aliansi dengan pemasok dan pesaing potensial mereka. Contoh ini menekankan bahwa organisasi harus mempelajari bagaimana menciptakan hubungan kerja sama yang saling menguntungkan dengan organisasi lain, jika organisasi tersebut tetap ingin bertahan dalam restrukturisasi aliansi dan persekutuan yang mendunia.

Tekanan sosial dan politik. Tekanan tekanan ini diciptakan oleh peristiwa sosial dan politik misalnya, perusahaan

tembakau sedang mengalami banyak tekanan untuk mengubah cara mereka memasarkan produk ke Amerika Serikat. Tekanan ini dilaksanakan melalui badan legislatif yang mewakili populasi Amerika Serikat. Peristiwa peristiwa politik dapat menciptakan perubahan yang substansial. Meskipun sulit bagi organisasi untuk memprediksikan perubahan perubahan dalam kekuatan politik, banyak organisasi yang mempekerjakan para pelobi dan konsultan guna membantu dalam mendeteksi dan menanggapi perubahan perubahan sosial dan politik.

2. Kekuatan- kekuatan internal

Kekuatan-kekuatan internal untuk perubahan berasal dari organisasi. Kekuatan-kekuatan ini mungkin halus, seperti rendahnya kepuasan kerja atau dapat bermanivestasi dalam tanda tanda luar, seperti rendahnya produktifitas dan timbulnya konflik. Kekuatan-kekuatan internal untuk perubahan berasal dari masalah sumberdaya manusia maupun perilaku / keputusan manajerial.

Masalah / prospek sumber daya manusia. Masalah masalah ini berasal dari persepsi karyawan mengenai bagaimana mereka diperlakukan di tempat kerja dan adanya kecocokan antara kebutuhan dan keinginan pribadi dan organisasi.

Perilaku / keputusan manajerial. Adanya konflik yang berlebihan antara manajer dan bawahannya menandakan bahwa perubahan diperlukan. Baik manajer maupun karyawan membutuhkan pelatihan keterampilan interpersonal, atau kedua individu tersebut mungkin hanya perlu dipisahkan. Misalnya, salah satu pihak mungkin ditransfer ke departemen baru.

Jenis-jenis perubahan

Tipologi tiga cara yang berguna mengenai perubahan ini umum karena berkaitan dengan semua jenis perubahan termasuk perubahan administratif maupun perubahan teknologi. Tipologi untuk perubahan organisasional tersebut antara lain:

1. Perubahan adaptif, adalah yang paling rendah dalam hal kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Perubahan ini meliputi penerapan kembali suatu perubahan di unit organisasi yang sama di kemudian hari atau imitasi dari perubahan yang serupa pada unit yang berbeda, contohnya suatu departement store mengandalkan dua belas jam kerja sehari selama minggu perhitungan persediaan tahunan. Departemen akuntansi dari departemen store tersebut dapat meniru perubahan yang sama dalam jam kerja selama waktu persiapan pajak.

2. Perubahan inovatif, yaitu perubahan yang terletak di tengah tengah dari kontinum kompleksitas, biaya, dan ketidakpastian. Suatu eksperimen dengan jadwal kerja fleksibel di suatu perusahaan pergudangan bahan bahan pertanian memenuhi syarat sebagai perubahan inovatif jika hal tersebut memerlukan perubahan sesuai dengan cara yang telah digunakan oleh perusahaan perusahaan lain di industri tersebut. Ketidakbiasaan, dan

dengan demikian ketidakpastian yang lebih besar, membuat ketakutan akan perubahan menjadi suatu masalah dengan perubahan yang inovatif. 3. Perubahan inovatif secara radikal. Perubahan jenis ini adalah yang paling sulit untuk diimplementasikan dan cenderung menjadi suatu hal yang paling mengancam bagi

kepercayaan manajerial dan keaamanan pekerjaan karyawan serta dapat mengubah budaya organisasi. Model perubahan lewin Kurt Lewin mengembangkan model tiga tahap dari perubahan yang direncanakan yang menjelaskan bagaimana memulai,mengelola dan menstabilikan proses perubahan. Ketiga tahap itu adalah mencairkan (unfreezing), mengubah (changing) dan membekukan kembali (refreezing). Tiga tahapan untuk perubahan antara lain : 1. Mencairkan (unfreezing). Fokus pada tahap ini adalah menciptakan motivasi untuk berubah. Dengan melakukan hal ini, individu didorong untuk menggantikan perilaku dan sikap lama dengan perilaku dan sikap baru yang diinginkan oleh manajemen. Para manajer dapat memulai proses mencairkan ini dengan tidak menegaskan kegunaan maupun kesesuaian dari perilaku atau sikap karyawan saat ini. Dengan kata lain karyawan dapat merasa tidak puas dengan cara lama mereka melakukan secara sesuatu. Benchmarking (menentukan tolak ukur) adalah teknik yang digunakan untuk membantu mencairkan organisasi yakni menggambarkan keseluruhan proses yang mana perusahan membandingkan kinerjanya dengan perusahaan lainnya yang mempunyai kinerja yang kuat untuk mencapai tujuan mereka. 2. Mengubah(changing). Karena perubahan melibatkan pembelajaran, maka tahap ini diharuskan melengkapi karyawan dengan informasi yang baru, model perilaku baru, atau cara cara baru untuk memandang segala sesuatu. Tujuannya adalah untuk membantu karyawan mempelajari konsep atau cara pandang baru tersebut. 3. Membekukan Ulang (refreezing). Perubahan distabilkan pada tahap membekukan kembali dengan cara membantu karyawan mengintegrasikan sikap dan perilaku yang telah diubah ke dalam cara cara mereka yang normal dalam melakukan segala sesuatu.

Model Perubahan Sistem Pendekatan sistem perspektif gambaran besar dari perubahan organisasi. Hal tersebut didasarkan pada ide bahwa perubahan apapun, tidak peduli besar maupun kecil memiliki dampak yang mengalir keseluruh organisasi. Contohnya, mempromosikan seseorang ke kelompok kerja baru akan mempengaruhi dinamika baik kelompok baru maupun kelompok lama, contoh tersebut mengilustrasikan bahwa perubahan menciptakan perubahn lain. Model perubahan sistem menawarkan kepada para manajer suatu kerangka kerja untuk memahami kompleksitang yang luas dari perubahan organisasi. Tiga komponen utama dari suatu model sistem adalah input, elemen target dari perubahan dan output.

Input Semua perubahan organisasi harus konsisten dengan misi, visi dan rencana strategis yang dihasilkannya. Suatu pernyataan misi mencerminkan alasan mengapa suatu organisasi itu ada. Visi didefinisikan sebagai tujuan jangka panjang yang menggambarkan inginmenjadi apa organisasi tersebut. Mempertimbangkan perbedaan antara visi dan misi organisasi

mempengaruhi perubahan organisasi. Misi hanya mendefinisikan tujuan dari keseluruhan organisasi terkadang tidak selalu mengimplementasikan sesuatu mengenai perubahan. Sementara pernyataan visi menunjukkan cara, perencanaan strategis terdiri atas rincian yang diperlukan untuk perubahan organisasi. Perencanaan strategis menguraikan arah jangka panjang organisasi dan tindakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang direncanakan. Perencanaan strategis didasarkan pada pertimbangan atas kekuatan dan kelemahan organisasi relative terhdap kesempatan dan ancaman dari lingkungannya. Perbandingan ini menghasilkan pengembangan strategi organisasi guna memperoleh output yang diinginkan seperti laba, kepuasan konsumen, kualitas, tingkat pengembalian investasi yang mencukupi, dan tingkat perputaran serta komitmen karyawan yang dapat diterima. Elemen elemen target dari perubahan.

Elemen elemen target dari perubahan mencerminkan komponen komponen organisasi yang dapat diubah, perubahan dapat diarahkan pada penyesuaian kembali pengaturan organisasi, faktor sosial, metode, tujuan, dan karyawan. Pilihan tersebut didasarkan pada strategi yang dikejar atau masalah yang sedang dihadapi organisasi

Output. Output mencerminkan hasil akhir yang diinginkan dari perubahan. Hasil akhir harus konsisten dengan rencana strategis organissasi. Usaha perubahan adalah lebih rumit dan lebih sulit untuk dikelola ketika ditargetkan ke tingkat level organisasi. Hal ini terjadi karena perubahan pada tingkat organisasi kemugkinan besar mempengaruhi banyak elemen yang ditargetkan dari perubahan yang ditunjukkan di model tersebut.

Delapan Langkah Kotter untuk Memimpin Perubahan Organisasi John kotler, seorang pakar kepemimpinan dan manajemen perubahan, percaya bahwa perubahan organisasi khususnya akan gagal karena manajemen senior melakukan satu atau lebih kesalahan berikut ini : Kegagalan untuk menetapkan suatu rasa kegentingan mengenai kebutuhan akan perubahan seperti mencairkan organisasi dengan menciptakan alasan yang memaksa mengapa perubahan diperlukan. Kegagalan untuk menetapkan suatu koalisi yang cukup kuat untuk memberikan pedoman yang bertanggungjawab untuk memimpin dan mengelola perubahan. Deskripsinya seperti menciptakan orang orang yang lintas fungsi dan lintas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin kelompok. Kegagalan untuk menetapkan suatu visi yang memandu proses perubahan. Kegagalan untuk mengkomunikasikan visi baru secara efektif. Kegagalan untuk menghilangkan halangan yang merintangi pencapaian visi baru. Kegagalan untuk secara sistematis merencanakan untuk dan menciptakan kemenangan jangka pendek. Kemenangan jangka pendek mencerminkan pencapaian dari hasil atau tujuan penting. Terlalu cepat mengumumkan kemenangan. Hal ini dapat menggelincirkan perubahan jangka panjang pada infrastruktur yang sering diperlukan untuk mencapai suatu visi.

Kegagalan untuk menjangkarkan perubahan pada budaya organisasi. Hal inidiperlukan waktu bertahun tahun untuk tertanam dalam budaya organisasi.

Kotler merekomendasikan bahwa organisasi sebaiknya mengikuti delapan langkah yang saling berurutan untuk mengatasi masalah masalah yang berasal dari tekanan kekuatan internal maupun kekuatan eksternal. Langkah langkah untuk memimpin perubahan organisasi menurut kotler adalah sebagai berikut: 1. Menetapkan rasa kegentingan, yakni mencairkan organisasi dengan menciptakan alas an yang memaksa mengapa perubahan diperlukan. 2. Menciptakan koalisi yang memberikan pedoman, yakni dengan menciptakan orang orang yang lintas fungsi dan litas kelompok dengan kekuatan yang mencukupi untuk memimpin perubahan. 3. Mengembangkan suatu visi dan strategi, yakni menciptakan visi dan rencana strategis untuk memandu proses perubahan. 4. Membentuk dan mengimplementasikan strategi komunikasi yang secara konsisten mengkomunikasikan visi dan rencana strategi baru. 5. Memberdayakan tindakan yang berbasis luas, dengan menghilangkan halangan terhadap perubahan dan menggunakan elemen elemen target dari perubahan untuk

mentransformasikan organisasi. Mendorong sikap yang berani mengambil resiko dan penyelesaian masalah yang kreatif. 6. Menghasilkan kemenangan jangka pendek, yakni merencanakan untuk menciptakan kemenangan atau perbaikan jangka pendek, mengakui dan menghargai karyawan yang memberikan kontribusi terhadap kemenangan. 7. Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan lebih banyak perubahan. Deskripsinya yakni koalisi yang memandu menggunakan kredibilitas dari kemenangan jangka pendek untuk menciptakan lebih banyak perubahan. Tambahan karyawan dilibatkan pada proses perubahan ketika perubahan mengalir ke seluruh organisasi. Usaha dibuat untuk menyegarkan kembali proses perubahan. 8. Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya, dengan cara memperkuat perubahan dengan menggarisbawahi hubungan antara perilaku dan proses baru dengan keberhasilan

organisasi. Mengembangkan metode metode untuk memastikan pengembangan dan suksesi kepemimpinan.

Berbagai pendekatan perubahan organisasi Bila manajemen merencanakan suatu perubahan, maka harus memutuskan unsur unsur apa dalam organisasi yang akan diubah. Harold J. Leavitt bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktural, pendekatan teknologis dan pendekatan orang. 1. Pendekatan struktural Menurut Leavitt, usaha untuk melakukan perubahan organisasi melalui pengubahan struktur dapat dibagi menjadi tiga kelompok. Kelompok pertama adalah perubahan struktural yang diciptakan melalui aplikasi prinsip prinsip perancangan organisasi klasik. Para teoritis klasik berusaha untuk memperbaiki prestasi organisasi melalui perumusan secara jelas dan hati hati tanggungjawab jabatan para anggota organisasi. Pendekatan perubahan struktural lainya adalah pengubahan organisasi melalui desentralisasi yang mana pendekatan ini didasarkan pada gagasan bahwa penciptaan satuan satuan organisasi yang lebih kecil dan dapat berdiri sendiri akan meningkatkan motivasi para anggota organisasi dan membantu mereka untuk memusatkan perhatian mereka pada prioritas yang lebih tinggi. Pendekatan struktural ketiga bermaksud untuk melakukan perbaikan prestasi organisasi melalui modifikasi aliran kerja dalam organisasi. Pendekatan ini didasarkan atas pemikiran bahwa aliran kerja yang tepat dan pengelompokkan kaeahlian menyebabkan perbaikan produktivitas secara langsung dan cenderung memperbaiki semangat kerja dan kepuasan kerja. 2. Pendekatan teknologis Aplikasi sistematis pendekatan perubahan teknologi mulai dengan hasil karya Frederick Taylor dan para pengikutnya menganalisa dan memperbaiki interaksi interaksi antara para karyawan dan mesin mesin untuk meningkatkan efisiensi. Dengan studi waktu dan gerak penetapan tingkat upah borongan, dan usaha usaha lain untuk merancang kembali operasi operasi kerja dan sistem balas jasa, taylor dan teknisi industri mencoba memperbaiki prestasi organisasi. Penggabungan pendekatan struktural dan teknologikal, penggabungan kedua perubahan ini bermaksud untuk memperbaiki prestasi melalui perubahan berbagai aspek struktural maupun teknologinya secara bersamaan.

3. Pendekatan orang Pendekatan pendekatan orang dilain pihak, bermaksud untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan pada keterampilan, sikap dan persepsi serta pengharapan mereka , sehingga mereka akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. Keterampilan dan sikap baru ini dapat mendorong para karyawan untuk memprakarsai perubahan dalam struktur dan teknologi organisasi yang mengarah pada perbaikan prestasi organisasi.

Proses pengelolaan perubahan Tahap tahap proses perubahan Proses perubahan meliputi enam tahapan : 1. Tekanan dan desakan. Proses mulai ketika manajemen puncak mulai merasa adanya kebutuhan atau tekanan akan perubahan, biasanya disebabkan berbagai masalah yang berarti, seperti penurunan pejualan atau penurunan laba secara tajam. 2. Intervensi dan reorientasi. Konsultan atau pengantar perubahan dari luar sering digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan membuat para organisasi untuk memusatkan perhatiannya pada masalah tersebut. 3. Diagnosa dan pengenalan masalah. Informasi dikumpulkan dan dianalisa oleh pengantar perubahan dan manajemen. 4. Penemuan dan komitmen pada penyelesaian. Pengantar perubahan hendaknya merangsang pemikiran dan mencoba untuk menghindari penggunaan metode metode lama yang sama. Penyelesaian penyelesaian diketemukan melalui pengembangan secara kreatif, alternatif alternatif baru dan masuk akal. 5. Percobaan dan pencarian hasil hasil. Penyelesaian penyelesaian pada tahap empat biasanya diuji dalam program program percobaan berkala dan hasil hasilnya dianalisis. 6. Penguatan dan penerimaan.

Bila serangkaian kekuatan telah diuji dan sesuai keinginan, harus diterima secara sukarela. Pelaksanaan kegiatan yang telah diterima harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan terhadap perubahan 7. Pemastian bahwa perubahan adalah permanen Perubahan mensyaratkan bahwa para anggota organisasi mengubah cara cara mereka biasanya berperilaku atau bekerja. Oleh karena itu, para manajer harus dapat tidak hanya untuk memperbaiki hubungan hubungan struktural teknologi karyawan dalam organisasi tetapi juga untuk membuat perubahan perubahan dengan cara di mana perilaku manusiawi yang saling berhubungan diubah secara paling efektif. Perubahan efektif hanya terjadi bila para anggota organisasi mengubah perilaku mereka sesuai dengan pengarahan yang diinginkan . Perubahan perubahan mungkin menjadi permanen (tetap) bila perubahan perubahan yang menyangkut perilaku dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara.

Penolakan terhadap perubahan

Bila perubahan terjadi, para manajer dan karyawan akan bereaksi baik secara positif ataupu negatif. Berbagai reaksi khas terhadap perubahan adalah sebagai berikut : Orang mungkin menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi. Bila ini terjadi organisasi kemungkinan akan terus kehilangan efektifitasnya. Orang mungkin mengabaikan perubahan. Manajer mungkin menangguhkan keputusan keputusan dengan harapan bahwa masalah yang terjadi akan hilang dengan sendirinya. Orang mungkin menolak perubahan. Karena berbagai alas an manajer dan karyawan mungkin menolak perubahan. Orang mungkin menerima perubahan dan menyesuaikan diri dengan perubahan tersebut. Orang juga mungkin mengantisifasi perubahan dan merencanakannya, seperti banyak dilakukan perusahan perusahaan progresif.

Ada tiga sumber umum penolakan terhadap perubahan : 1. Ketidakpastian tentang akibat dan pengaruh perubahan. Para anggota organisasi mungkin secara psikologis menolak perubahan karena mereka menghindari ketidakpastian. Cara cara tradisional pelaksanaan tugas sudah menjadi pedoman

kegiatan kegiatan para anggotanya dan konsekuensi serta aturannya telah diterapkan sangat melekat sehingga memerlukan waktu lama untuk mengubahnya. 2. Ketidakpastian untuk melepaskan keuntungan keuntungan yang ada. Perubahan yang akan memberikan banyak manfaat bagi organisasi secara keseluruhan, belum tentu akan menguntungkan sekelompok orang atau individu. Sekelompok orang atau individu yang merasa terancam kedudukannya dengan adanya perubahan akan berusaha mempertahankan status yang dinikmatinya dan berusaha menolak perubahan. 3. Pengetahuan akan kelemahan kelemahan dalam perubahan yang diusulkan. Kadang kadang para anggota organisasi akan menolak perubahan karena mereka megetahui adanya masalah masalah potensial yang tidak diperhatikan oleh para pengusul perubahan. Perbedaan penilaian terhadap situasi ini memberikan jenis konflik yang diperlukan bagi manajer untuk membuat usulan perubahan menjadi lebih efektif.

Ada alasan alasan khusus untuk menolak terhadap perubahan. Tiga macam kategori pokok yang digunakan yaitu: 1. Faktor faktor yang berkaitan dengan pekerjaan Perasaan takut atau cemas dalam menghadapi pengangguran teknologikal. Perasaan takut terhadap perubahan perubahan dalam kondisi kondisi kerja. Perasaan takut terhadap kemungkinan penurunan pangkat dan kemungkinan turunnya gaji pokok. Perasaan takut akan paksaan bekerja lebih cepat dan upaya intensif yang mungkin diturunkan. 2. Faktor faktor individual Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa metode yang dewasa ini ditetapkan tidak baik. Penolakan terhadap kritik yang terimplikasi bahwa performa sekarang tidak baik. Perasaan takut bahwa kebutuhan akan jenis keterampilan atau kemampuan yang ada, akan dikurangi atau dihapuskan sama sekali. Perasaan takut bahwa spesialisasi makin mendalam akan muncul, hal mana mengakibatkan timbulnya kebosanan, monotomi dan turunnya harkat diri.

Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk melupakan metode metode yang dewasa ini dipraktikkan.

Timbulnya perasaan kurang menyenangkan sehubungan dengan keharusan untuk mempelajari metode metode baru.

Perasaan takut, bahwa pekerja yang bersangkutan harus bekerja lebih keras. Perasaan takut terhadap ketidakpastian dan hal yang belum dikenal. Ketidaksenangan karena individu yang bersangkutan harus melakukan penyesuaian penyesuaian baru. Ketidaksenangan karena adanya keharusan untuk melepas ikatan ikatan sosial yang berlaku.

3. Faktor faktor sosial -

Perasaan takut, bahwa situasi sosial baru akan menyebabkan menyusutnya kepuasan. Ketidaksenangan terhadap mereka yang memulai perubahan tersebut. Ketidaksenangan terhadap intervensi dan pengendalian luar. Tentangan karena kurangnya partisipasi dalam hal menyelenggarakan perubahan tersebut.

Timbulnya persepsi bahwa perubahan tersebut akan lebih menguntungkan organisasi formal yang ada, dibandingkan dengan individu yang bersangkutan, kelompok kerja, atau masyarakat.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan Kotler dan Schlesinger mengemukakan enam cara 1. Pendidikan dan komunikasi. Salah satu cara untuk mengatasi penolakan terhadap perubahan adalah dengan menginformasikan perubahan perubahan yang direncanakan dan kebutuhan akan perubahan sedini mungkin dalam proses. 2. Partisipasi dan keterlibatan. Bila para perubahan dilibatkan dalam perancangan dan implementasi perubahan., penolakan terhadap perubahan dapat dikurangi atau dihilangkan. 3. Kemudahan dan dukungan. Pemudahan proses perubahan dan pemberian dukungan kepada mereka yang terlibat merupakan cara lain manajer dapat menangani penolakan.

4. Negosiasi dan persetujuan. Teknik lain adalah negosiasi dengan para penolak potensial. Sebagai contoh, persetujuan perikatan. 5. Manipulasi dan bekerja sama. Kadang kadang para manajer menjauhkan individu atau kelompok dari penolakan terhadap perubahan. 6. Paksaan eksplisit dan implisit. Para manajer dapat memaksa orang orang untuk menerima perubahan dengan berbagai ancaman eksplisit dan implisit, dalam bentuk kehilangan pekerjaan, penundaan promosi dan sebagainya. Manajer juga dapat memecat atau memindahkan para karyawan yang menentang perubahan.

Penanggulangan penolakan terhadap perubahan akan melibatkan penggunaan lebih dari satu pendekatan pendekatan di atas. Perubahan yang menyangkut perilaku perlu dilakukan dengan tepat. Bila tidak hal itu akan berdampak sementara.