Estrategia Empresarial

Anlisis del Entorno empresarial

Hind M.

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Anlisis del Entorno 1. Concepto y tipologa del entorno.
1.1. Concepto del entorno El entorno se refiere a los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que sta no puede controlar. El anlisis externo se interesa slo por aquella parte que puede resultar relevante en la definicin de la estrategia empresarial. Tipos de anlisis del entorno: Anlisis del entorno general: todo aquello que afecta a la empresa derivado del sistema socioeconmico en el cual se desarrolla su actividad. Anlisis del entorno especfico: sector de actividad econmica al que pertenece la empresa. 1.2. Tipologa del entorno Clasificacin del entrono segn las cuatro caractersticas siguientes: Estabilidad: estable o dinmico. El entorno no slo es dinmico porque existan cambios, sino por la cantidad, la profundidad, la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios. Complejidad: simple o complejo en funcin de si los factores y los cambios que se produzcan en l son ms o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. Diversidad: integrado o diverso en funcin de si el nmero de variables que lo componen es reducido o no, y de si stas son similares o distintas. Hostilidad: favorable u hostil segn la mayor o menor velocidad y el efecto de sus impactos, y segn lo fcil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta.

Los modelos de entorno pueden agruparse en los tres tipos bsicos siguientes: Entorno estable: estable, simple, integrado, favorable. Entorno reactivo-adaptativo: relativamente estable, algo complejo, variado y prcticamente favorable. Entorno inestable-turbulento: dinmico, complejo, variado y hostil.

2. Anlisis del entrono general

Con el anlisis del entrono general se intenta hacer un diagnstico adecuado de la situacin actual y futura de este entorno desde un punto de vista global, con el propsito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuacin de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. Hay que definir por adelantado los lmites del entorno que se pretende analizar en funcin de aquellas variables que se considera que tendrn un impacto significativo en su actividad (mbitos: mundial, rea econmica, pas, regin y localidad) -2-

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Dimensiones del entorno: variables que se pretenden considerar: Dimensin sociocultural: condiciones culturales, ecolgicas, demogrficas, religiosas, educativas y tnicas del sistema social en su conjunto. Dimensin econmica afecta a la naturaleza y direccin del sistema econmico en el que la empresa se desarrolla. Los principales indicadores econmicos sern las variables clave de esta dimensin. El marco cientfico y tecnolgico que caracteriza la situacin de un sistema es el contenido de la dimensin tecnolgica. La dimensin poltico-legal integra los factores administrativos, legales y reguladores segn los cuales la empresa debe operar.

Este anlisis puede hacerse por medio de un instrumento llamado el perfil estratgico, se elabora en dos fases: A) En la primera se elabora una lista de lo que hemos denominados factores clave del entrono. B) La segunda fase consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 al 5. El anlisis sistemtico del entorno general debe permitir la identificacin de las variables ms importantes que afectan a la empresa. Esta informacin es muy valiosa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. Tres cuestiones importantes a la hora de valorar las variables clave: a) Caractersticas similares del entorno general pueden tener efectos contrarios en diferentes industrias. b) El impacto del entrono general vara significativamente incluso entre empresas que pertenecen al mismo sector. c) No todas las variables del entrono general afectan de una manera relevante a un determinados sector econmico. Investigacin sobre el futuro (anlisis del entorno) Entorno estable: se requieren modelos que permitan conocer, a partir de un comportamiento estable, cmo evolucionaron las principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan tcnicas de previsin. Entorno turbulento: los modelos que deben utilizarse no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hiptesis de un comportamiento permanente de los factores relevantes. Se requieren tcnicas prospectivas.

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Caractersticas de la previsin y la prospectiva Caracteres Visin Variables Relaciones Explicacin Futuro Mtodo Actitud hacia el futuro Previsin Parcial (ceteris paribus) Cuantitativas, objetivas y conocidas Estticas; estructuras constantes El pasado explica el futuro nico Modelos deterministas y cuantitativos Pasiva y adaptativa Prospectiva Global (nada es igual) Cualitativas, cuantificables o no , subjetivas, conocidas y ocultas Dinmicas; estructuras evolutivas El futuro, razn del presente Mltiple e incierto Anlisis de intenciones. Modelos cualitativos y estocsticos Activa y creativa (futuro deseado)

3. Delimitacin del entrono especfico

El entrono especfico hacer referencia a los factores relacionados con el sector industrial en el que la empresa opera. Sector industrial viene definido por: El conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad econmica y venden un producto bien definido o una lnea de productos afines, estn relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos. Para fijar los lmites del sector se utilizan dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones diferentes: a) Criterio tecnolgico: vertiente de la oferta conjunto de empresas que utilizan procesos productivos o materias primas similares en la elaboracin de uno o diversos productos. La clave es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. b) El criterio de mercado: vertiente de la demanda conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos prximos unos de otros. Mercados y negocios El negocio se define a partir de las tres dimensiones siguientes: a) Grupo de clientes: a quin se dirigen los productos o servicios. b) Funciones que el producto o servicio ofrece a estos clientes. c) Tecnologa empleada o cmo se ofrece el producto. A partir de las dimensiones anteriores pueden fijarse las fronteras o los lmites de mercado y as establecer una tipologa. La introduccin de la tecnologa proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre: a) Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnologa. b) Negocio: seleccin concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes, teniendo en cuenta la tecnologa que se ha

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utilizado, que habitualmente es nica en cada negocio hace referencia bsicamente al campo de actividad de una empresa. c) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologas sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones.

4. Anlisis de la estructura de la industria

Las caractersticas estructurales de la industria determinan la capacidad de la empresa para obtener beneficios, adems la identificacin de los puntos fuertes y dbiles teniendo en cuenta estas caractersticas ayuda a determinar estrategias competitivas. Variables o factores del anlisis: Fuerzas competitivas bsicas. Grado de concentracin. Dimensin e importancia. Grado de madurez de la industria. 4.1. Grado de concentracin de la industria: Concentradas: pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, y un nmero amplio de empresas tienen el resto (fabricantes de automviles) Fragmentadas: gran nmero de empresas medianas y pequeas y ninguna tiene una participacin importante en el mercado (restaurantes, bares) ndices de medida del grado de concentracin: A) ndice Discreto: representa la proporcin de una variable (produccin, ventas, etc.) que del total del sector tienen las n primeras empresas de este sector. Por eso, se ordenan previamente las empresas en forma decreciente para esta variable. B) ndice de importancia relativa establece el nmero de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentracin del sector. 4.2. dimensin e importancia de la industria 4.1.1.industrias estratgicas: explotan tecnologas sofisticadas normalmente nuevas, son intensivas en capital y tienen una gran proyeccin de futuro. (informtica y telecomunicaciones) 4.1.2.Industrias bsicas: han configurado en el pasado la estructura econmica del pas y han sido el motor de su crecimiento econmico. (automovilstica y qumica) 4.1.3.Industrias no bsicas: de carcter marginal, surgen en zonas de reciente industrializacin, son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequea y mediana empresa. (artesana y la floricultura). 4.1.4.Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco, con motivo de una innovacin tecnolgica o de otro tipo (telefona mvil y las comidas a domicilio)

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4.1.5.Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con xito la primera etapa, por medio de la consolidacin de la innovacin introducida, por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversin en la industria. Estn vinculadas con industrias de tipo estratgico. 4.1.6.Industrias maduras: se reduce su tasa de crecimiento, e incluso llega a anularse, estn vinculadas a industrias bsicas. 4.1.7.Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnolgicas, a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o, simplemente, a cambios demogrficos que reducen el grupo potencial de clientes. (carbn y la arada de animales)

5. El entorno competitivo: fuerzas competitivas bsicas

La intensidad de la competencia en una industria determina la rentabilidad de las empresas porque afecta a los costes, los precios y la inversin necesaria. Fuerzas competitivas bsicas: Rivalidad entre los competidores establecidos. Posibilidad de entrada de nuevos competidores Amenaza de productos sustitutivos Poder de negociacin de los compradores Poder de negociacin de los proveedores.

5.1. Intensidad de la competencia actual A) Nmero de competidores y equilibrio entre competidores: tendencia a intensificar la competencia. B) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: ritmo lento competencia mayor!! C) Barreras de movilidad D) Barreras de salida: a. Activos especializados: poco valor de liquidacin o altos costes de reconversin. b. Costes fijos de salida: contratos laborales, costes de reinstalacin, capacidad de mantenimiento para piezas de recambio, etc. c. Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compaa, que hacen que la empresa considere de alta importancia estratgica continuar en el mercado. d. Barreras emocionales: identificacin con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la carrera profesional, orgullo y otras razones. e. Restricciones sociales y gubernamentales: por prdida de puestos de trabajo y otros efectos econmicos. E) Costes fijos y de almacenamiento F) Existencia de diferenciacin o de costes de cambio. G) Excedentes de capacidad

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H) Diversidad de competidos: cuando los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidad, relaciones con sus compaas matrices, objetivos y maneras de competir, pueden interferir continuamente unos sobre otros. I) Intereses estratgicos: la competencia se puede hacer ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en alcanzar el xito, porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio. 5.2. Competidores potenciales La posibilidad de entrada de nuevos competidores se analiza mediante la determinacin de las barreras de entrada en la industria y la reaccin de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso. a) Barreras de entrada: mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria mediante la disminucin de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Barreras de entrada absolutas: impiden totalmente la entrada en una industria. Barreras de entrada relativas: dificultan el acceso a la industria. Las principales barreras de entrada: a) Economas de escala b) Diferenciacin de producto: obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente de los clientes a las marcas y patentes. c) Necesidades de capital d) Costes de cambio. e) Acceso a los canales de distribucin: distribuidores y comerciales. f) Desventajas en costes diferentes de las economas de escala: g) Poltica gubernamental 2) Relacin de los competidores establecidos: una reaccin fuerte de los competidores establecidos, hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector pueden decidir no hacerlo finalmente. 5.3. Productos sustitutivos Son aquellos que provienen de otros mbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar. 5.4. Poder negociador de los proveedores y los clientes Este anlisis determinar la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de produccin.

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Los inconvenientes que supone el modelo de las cinco fuerzas son los siguientes: 1) No todas las fuerzas tienen la misma importancia. 2) Representa una imagen esttica de la competencia que minimiza el papel de la innovacin en la industria. 3) Ad una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa, y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas.

6. La segmentacin de mercados: grupos estratgicos

La segmentacin estratgica consiste de dividir la industria en reas competitivas ms pequeas, es decir, en identificar en ella segmentos. 6.1. Segmentacin de la demanda. 1) Identificar las variables clave para la segmentacin (producto y cliente). 2) Construir una matriz de segmentacin. 3) Anlisis del atractivo del segmento. 4) Identificar los factores clave de xito del segmento. 5) Especializacin en un segmento o diversidad de segmentos. a. Similitud de factores clave de xito. b. Posibilidad de compartir costes entre segmentos. 6.2. Segmentacin de la oferta. El anlisis de grupos estratgicos puede contribuir a comprender la estructura, la dinmica de la competencia y la evolucin de una industria, as como las cuestiones de direccin estratgica dentro de sta. Un grupo estratgico se define como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen o bien una misma estrategia o bien una similar a lo largo de las dimensiones estratgicas.

Resumen:
El anlisis externo es la valoracin de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. Estas influencias pueden ser tanto oportunidades como amenazas para su actuacin. El objetivo del anlisis externo es hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de la empresa. Con esta finalidad se utiliza una serie de tcnicas de anlisis que valoran estas influencias externas. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno especfico dentro del anlisis externo. Los campos de investigacin y las metodologas de estudio son muy diferentes en cada caso. Para el entorno general, el perfil estratgico del entorno y las tcnicas prospectivas. -8-

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Para el entorno especfico, las caractersticas estructurales de la industria, las fuerzas competitivas bsicas y la segmentacin de mercados.

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Ejercicios de Autoevaluacin
1. Por qu se distingue entre entono general y entorno especfico en el anlisis externo? Se distingue entre el entorno general y el especfico dentro del anlisis externo porque el entrono general se refiere al medio externo que envuelve a la empresa derivado del sistema socioeconmico en el que se desarrolla su actividad y el entrono especfico se refiere a la parte entrono ms cercana a la actividad habitual de la empresa, por lo tanto, los campos de investigacin y las metodologas de estudio son muy diferentes en cada caso. 2. Describid el perfil estratgico del entorno como instrumento del anlisis externo: metodologa y utilidad. Instrumento de anlisis que hace evidentes, mediante la valoracin cuantitativa de un conjunto de factores clave, las oportunidades y amenazas, que el entorno general ofrece a la empresa, permitiendo as evaluar el impacto de cada variable sobre la rentabilidad o el proceso de crecimiento de la empresa, y en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que este efecto resulte favorable. Respecto a la metodologa se elabora en dos fases: 1. Realizar un listado de los factores calve del entrono segn las dimensiones socioculturales, econmicas, cientficas, tecnolgicas y poltico-legales. 20 valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que suele ser del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo). 3. Explicad la utilidad del modelo de las cinco fuerzas de Porter La utilidad del modelo es determinar la rentabilidad a largo plazo de una empresa o un segmento, en funcin de las cinco fuerzas competitivas bsicas: competencia actual, competidores potenciales, la amenaza de los productos sustitutivos, y el poder de negociacin de los clientes y proveedores. 4. Haced una crtica al modelo de las cinco fuerzas de porter. Segn algunos autores, el modelo presenta los siguientes inconvenientes: 1. No todas las fuerzas tienen la misma importancia. 2. Representa una imagen esttica de la competencia que minimiza el papel de la innovacin en la industria. 3. Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa y olvida los recursos y las capacidades internas como diferencias entre las empresas. 5. Proponed sendos criterios, desde el punto de vista del producto y del cliente, de segmentacin estratgica.

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Criterios en cuanto al producto: la calidad, el precio, las medidas, la presentacin, el diseo tecnolgico, los factores utilizados, el servicio postventa, etc. Criterios en cuanto al cliente: reas geogrficas, canal de distribucin, estilo de vida, tipo de poblacin, si se trata de un gran cliente o de uno pequeo, etc. 6. Desarrollad el concepto de grupo estratgico en el anlisis del sector industrial y explicad de qu modo podis identificarlo. Un grupo estratgico es un conjunto de empresas de un sector industrial que siguen, o bien una misma estrategia, o bien una parecida a lo largo de diversas dimensiones estratgicas, como la lnea de productos, el alcance geogrfico, los canales de distribucin la poltica de precios, la tecnologa, etc. Por ejemplo, las multinacionales de bebidas cola que siguen estrategias similares en cuanto a distribucin, precio, publicidad y producto. La identificacin de los grupos estratgicos, pasa por la previa identificacin de las variables o dimensiones estratgicas que permitan definir las caractersticas especficas de las empresas de cada grupo. Ejercicios del CD
El entorno competitivo 1. Imagina que eres el gerente de una PYME cuya actividad es la gestin de una casa rural situada en los Pirineos. Te ests planteando realizar un anlisis de las cinco fuerzas de Porter para conocer la situacin competitiva del negocio, pero tu socio considera que este tipo de anlisis es slo necesario en el caso de grandes corporaciones, ya que en una casa rural, segn l, ''no hay mucho que entorno que estudiar''. Crees que tu socio tiene razn en lo que argumenta? Selecciona las respuestas correctas: A. S B. No

El estudio de la posicin competitiva de la empresa en el entorno inmediato no slo es recomendable sino esencial para una PYME, debido a que su fracaso empresarial puede depender fcilmente de una decisin empresarial errnea adoptada como consecuencia del desconocimiento del entorno en el que opera. Por tanto, es necesario que conozca su entorno ms inmediato para poder tomar decisiones empresariales acertadas.

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Anlisis del Entorno Resumen tcnico: MODULO 2. ANLISIS DEL ENTORNO. 1.- CONCEPTO Y TIPOLOGA DEL ENTORNO. 1.1.- ENTORNO
Todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin. Se refiere a todos los factores externos de la empresa que influyen significativamente en la estrategia empresarial y que esta no puede controlar.

1.2.- Tipologa del entorno

Se trata de conocer cmo es el tipo de entorno en el que la empresa se mueve en base de cuatro caractersticas: Estabilidad: estable o dinmico (dinmico por la cantidad, la profundidad, la rapidez y la impredecibilidad de estos cambios) Complejidad: simple o complejo en funcin de si los factores y los cambios que se produzcan son ms o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados. Diversidad: integrado o diverso (en funcin de si el n de variables que lo componen es reducido o no, y de si stas son similares o distintas). Hostilidad: favorable u hostil segn la mayor o menor velocidad y el efecto de sus impactos, y segn lo fcil que le resulte a la empresa adoptar una respuesta. (hostilidad influenciada por la competencia y por el incremento de amenaza de los factores competitivos). El entorno puede ser: Entorno estable: estable, simple, integrado y favorable. Entorno reactivo-adaptativo: estable, algo complejo, variado y prcticamente favorable. Entorno inestable-turbulento: dinmico, complejo, variado y hostil.

2.- ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL.

Hacer un diagnstico adecuado de la situacin actual y futura de este entorno desde el punto de vista global, con el propsito de detectar las amenazas y las oportunidades que este entorno ofrece a la actuacin de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. Dimensiones del entorno: Dimensin sociocultural. Dimensin econmica. Marco cientfico y tecnolgico. Dimensin poltico legal. La investigacin sobre el futuro. El anlisis del entorno actual hace evidentes las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Interesante investigar cual ser la situacin que afectar a la empresa en el futuro, ya que la estrategia se desarrollar a largo plazo. La investigacin sobre el futuro: Tcnica de previsin para entornos estables y tcnicas prospectivas para entornos inestables. - 12 -

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Anlisis del Entorno 3.- DELIMITACIN DEL ENTORNO ESPECFICO.
Entorno especfico: Referencia a los factores externos que influyen en la estrategia de la empresa segn el tipo de actividad que desarrolla. Existen dos factores importantes: el criterio tecnolgico y el de mercado. Sistemas de clasificacin de los sectores y subsectores industriales: i. Nacionales. ii. Internacionales. Mercados y negocios: i. Negocios (grupo de clientes-funciones-tecnologa). ii. Fronteras o lmites del mercado (industria-negocio-mercado). Industria: conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnologa. Negocio: seleccin concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a estos clientes, teniendo en cuenta la tecnologa que se ha utilizado, que habitualmente es nica en cada negocio. (el concepto hace referencia bsicamente al campo de actividad de una empresa) Mercado: la oferta de funciones cubiertas por determinados productos para cierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologas sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones.

4.- ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

La empresa debe analizar las caractersticas estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios. Grado de concentracin de la industria: Cmo se distribuye el mercado entre los diferentes competidores. Las industrias pueden ser: Concentradas (monopolio): cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, y un n amplio de empresas tienen el resto. (p.ej: industria automovilstica). Fragmentadas (competencia perfecta): existe un gran n de PYMES y ninguna tiene una participacin importante en el mercado, de modo que hay que acumular los volmenes de venta de un gran nmero de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. (p.ej: restaurantes de men). Medida del grado de concentracin: Segn el ndice discreto y el ndice de importancia relativa. 4.2- Dimensin e importancia de la industria: Las industrias pueden ser Estratgicas: explotan tecnologas sofisticadas normalmente nuevas, son intensivas en capital y tienen una gran proyeccin de futuro. (informtica y telecomunicaciones) Bsicas: han configurado en el paso la estructura econmica del pas y han sido el motor de su crecimiento econmico. (automovilstica y qumica) 4.3- No bsicas: son de carcter marginal, surgen en zonas de reciente industrializacin, son intensivas en trabajo y generalmente se asocian a la imagen de la pequea y mediana empresa. (artesana y la floricultura)

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4.4- Grado de madurez de la industria: Depende del ciclo de vida de la industria en el mbito nacional o internacional, as como el tipo de tecnologa utilizada: Industrias emergentes o nuevas: se han originado desde hace muy poco. Aparecen con motivo de una innovacin tecnolgica o de otro tipo. ( telefona mvil y las comidas a domicilios) Industrias en crecimiento: se caracterizan por haber superado con xito la primera etapa, por medio de la consolidacin de la innovacin introducida, por lo cual se producen altas tasas de crecimiento e inversin en la industria. Estn vinculadas con industrias de tipo estratgico. Industrias maduras: una vez superada la fase de crecimiento, se considera que una industria comienza a ser madura a medida que se reduce su tasa de crecimiento, e incluso llega a anularse. Estn vinculadas a industrias bsicas. Industrias a la baja o en crisis: tendencia decreciente de la demanda que puede deberse a innovaciones tecnolgicas, a cambios en los gustos o en las necesidades de los consumidores o, simplemente, a cambios demogrficos que reducen el grupo potencial de clientes (carbn y la arada con animales).

5.- EL ENTORNO COMPETITVO: FUERZAS COMPETITIVAS BSICAS.

La intensidad de la competencia en una industria determina la posibilidad de la empresa de conseguir tasas de rentabilidad superiores al coste del capital. Fuerzas competitivas bsicas (Porter): La rivalidad entre los competidores establecidos. La posibilidad de entrada de nuevos competidores. La amenaza de productos sustitutivos. El poder de negociacin de los compradores. El poder de negociacin de los proveedores. ESQUEMA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS. PORTER.

5.1.- INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL.

La competencia se presenta porque uno o ms competidores sienten la presin o ven posibilidades de cambiar su posicin. Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector industrial en peores condiciones que en la situacin anterior. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales: Nmero de competidores y equilibrio entre competidores: si el n de competidores es elevado, algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen que pasarn desapercibidos. Si estn equilibrados, sern propensos a iniciar batallas competitivas. (hay tendencia a intensificar la competencia) Ritmo de crecimiento en el sector industrial: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor debido al intento, por parte de las empresas que buscan expansin, de conseguir una participacin en el mercado. Barreras de movilidad: analizar aquellos factores que impiden que las empresas se muevan de segmento dentro de una industria.

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Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos.
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Activos especializados: con poco valor de liquidacin o altos costes de reconversin. Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales, costes de reinstalacin, capacidad de mantenimientos para piezas de recambio, etc. Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compaa, que hacen que la empresa considere de alta importancia estratgica continuar en el mercado. Barreras emocionales: identificacin con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la carrera profesional, orgullo y otras razones. Restricciones sociales y gubernamentales: por prdida de puestos de trabajo y otros efectos econmicos.

Costes fijos y de almacenamiento: los costes fijos elevados provocarn una tendencia a bajar los precios para operar a plena capacidad. Los costes de almacenamiento elevados harn que bajen los precios para asegurar las ventas. Existencia de diferenciacin o de costes de cambio: si no hay diferenciacin de producto ni costes a cambio, la eleccin de los compradores se basa en el precio y en el servicio. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio. Excedentes de capacidad: si las economas de escala exigen grandes incrementos de capacidad, se puede alterar crnicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria, la cual puede tener perodos de exceso de capacidad y rebaja de precios. Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidad, relaciones con sus compaas matrices, objetivos y maneras de competir, pueden interferir continuamente unos sobre otros. Intereses estratgicos: la competencia se puede hacer ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en alcanzar el xito, porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio.

5.2.- COMPETIDORES POTENCIALES. La posibilidad de entrada de nuevos competidores:

1. Barreras de entrada: aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria, normalmente mediante la disminucin de expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. Clasificacin de las barreras de entrada (barreras absolutas/barreras relativas): Economas de escala: frenan el ingreso y obligan a quien quiere producir a hacerlo a gran escala, con los riesgos que esto comporta, o a entrar en pequea escala y soportar desventajas en costes. Diferenciacin de producto: las empresas establecidas tienen patentes, identificacin de marca, prestigio o fidelidad de los clientes. La diferenciacin crea la barrera para el ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente. Necesidades de capital. Costes de cambio: costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor. Acceso a los canales de distribucin.

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Desventajas en costes diferentes de las economas de escala. Poltica gubernamental. 2. Reaccin de los competidores establecidos: reaccin fuerte de los competidores establecidos hace que las nuevas empresas que desean incorporarse a un sector decida hacerlo o no finalmente.

5.3.- PRODUCTOS SUSTITUTIVOS.

Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros mbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en la industria que se trata de analizar.

5.4.- PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES Y LOS CLIENTES.

Las dos fuerzas competitivas restantes hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. Determinar la capacidad que poseen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que la preceden o siguen en el proceso de produccin.

6.- LA SEGMENTACIN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATGICOS.

Dividir la industria en reas competitivas ms pequeas, es decir, identificar en ella segmentos.

6.1.- SEGMENTACIN DE LA DEMANDA.

Identificar las variables clave para la segmentacin, en base a varios criterios, pero los ms utilizados son: productos y clientes. Construir una matriz de segmentacin. Anlisis del atractivo del segmento. Identificar los factores clave de xito del fragmento. Especializacin en un segmento o diversidad de segmentos.

6.2.- SEGMENTACIN DE LA OFERTA.

El anlisis de grupos estratgicos puede contribuir a comprender la estructura, la dinmica de la competencia y la evolucin de una industria, as como las cuestiones de direccin estratgica dentro de esta. Resumen El anlisis externo es la valoracin de todas aquellas fuerzas ajenas a la empresa que influyen en su actividad y condicionan su futuro. Estas influencias pueden ser tanto positivas como negativas para la empresa, es decir, pueden convertirse respectivamente en oportunidades o amenazas para su actuacin. El objetivo del anlisis externos hacer evidentes estas oportunidades y amenazas que derivan del entorno de al empresa. Con esta finalidad se utiliza una seria de tcnicas de anlisis que valoran estas influencias externas. Es habitual distinguir entre entorno general y entorno especfico dentro del anlisis externo. Los campos de investigacin y las metodologas de estudio son muy diferentes en cada caso. Por ello, para cada uno de estos tipos de entorno se proponen los instrumentos de anlisis ms adecuados:

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Para el entrono general, el perfil estratgico del entrono y las tcnicas prospectivas. Para el entorno especfico, las caractersticas estructurales de la industria, las fuerzas competitivas bsicas y la segmentacin de mercados.

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