FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK)PRIM-A DI KANTOR PENJUALAN PT.

SINAR SOSRO BOGOR

Oleh : RONALD D.H SIMANJUNTAK A14102703

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

RINGKASAN
RONALD D.H SIMANJUNTAK. A1402703. Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Prim- A Di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor. Dibawah Bimbingan SRI HARTOYO. Kebutuhan konsumsi akan air minum pada saat ini semakin meningkat. Hal tersebut disebabkan oleh jumlah penduduk Indonesia yang terus bertambah, yaitu sekitar 219 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan sebesar 1,7 persen per tahun (BPS, 2006). Disamping itu tuntutan hidup sehat juga merupakan pasar potensial dalam memasarkan berbagai produk terutama untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti air. Di sisi lain ketersediaan air yang layak minum yang berkualitas dan terjamin dari segi kesehatan semakin sulit diperoleh. Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih, aman, sehat dan terjamin kebersihannya tersebut adalah melalui produk air minum dalam kemasan atau yang biasa disebut dengan AMDK. PT Sinar Sosro sebagai salah satu perusahaan yang memproduksi AMDK dengan merek Prim- A ini menghadapi persaingan yang ketat untuk menarik calon konsumen karena banyaknya perusahaan yang bergerak dalam industri ini. Persaingan menuntut perusahaan untuk dapat melakukan penyesuaian yang cepat dan terencana. Kebutuhan untuk menyesuaikan diri denga n perubahan yang mempengaruhi perusahaan baik dari lingkungan internal maupun eksternal menuntut adanya proses manajemen strategis dalam perusahaan. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor- faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan serta merumuskan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan saat ini. Penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi pihak manajemen perusahaan dalam merencanakan strategi pemasarannya serta bagi pihak lain yang memerlukan hasil penelitian ini sebagai bahan rujukan untuk penelitian selanjutnya. Data yang digunakan berupa data primer dan sekunder. Metode pengumpulan data dilakukan dengan cara melakukan wawancara dengan pihak manajemen perusahaan yaitu Manager Information System dan Salesman serta agen dari pihak eksternal perusahaan. Selanjutnya dianalisa secara deskriptif untuk menentukan kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman perusahaan. Analisa selanjutnya dilakukan dengan menggunakan analisa matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM untuk menentukan alternatif strategi terbaik. Untuk mengetahui proyeksi penjualan AMDK pada masa yang akan datang dilakukan dengan menggunakan analisis kuantitatif metode peramalan time series. Hasil proyeksi penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) di Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor menunjukkan bahwa metode peramalan time series model trend-kuadratik merupakan model terbaik yang dapat meramalkan penjualan AMDK di Kantor Penjualan Bogor. Dari ha sil ramalan tersebut menunjukkan bahwa penjualan AMDK untuk tahun 2006 mengalami peningkatan, hal ini berarti bahwa potensi pasar AMDK di Bogor di masa yang akan datang masih baik.

Hasil analisis lingkungan perusahaan menunjukkan bahwa faktor-faktor lingkungan internal yang merupakan kekuatan perusahaan adalah lingkungan kerja yang kondusif, struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf, lokasi yang strategis, fasilitas penggudangan yang memadai, organisasi penjualan yang efektif, serta strategi harga yang efektif dan bersaing. Sedangkan faktor kelemahan perusahaan adalah pangsa pasar yang masih rendah, kurang efektifnya kegiatan promosi, bentuk kemasan, jaringan distribusi yang belum efektif. Dari analisa matriks IFE diperoleh total skor rata-rata sebesar 2,872 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi yang rata-rata. Faktor-faktor eksternal yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah jumlah penduduk yang terus meningkat, kebutuhan akan air minum yang sehat, meningkatnya konsumsi produk AMDK, perubahan pola dan gaya hidup masyarakat serta kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi. Sedangkan faktor-faktor ancaman bagi perusahaan adalah banyaknya bermunculan perusahaan sejenis, meningkatnya jumlah dan variasi produk substitus i, strategi promosi pesaing dan loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain. Dari analisis matriks EFE diperoleh total skor rata-rata adalah sebesar 2,788 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi sedang. Bila dimasukkan ke dalam matriks IE maka posisi perusahaan berada di kuadran kelima yaitu pada strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Penetapan alternatif strategi dilakukan melalui analisis matriks SWOT yang memadukan faktor-faktor internal dan eksternal. Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor yaitu memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial, meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A, mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar, mempertahankan harga produk AMDK Prim- A dan meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, strategi yang paling efektif dilakukan oleh perusahaan yaitu meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim- A. Kantor Penjualan Bogor disarankan untuk memperluas kegiatan pemasaran lokal karena potensi pasar AMDK di masa yang akan datang masih baik dan dalam usaha untuk pencapaian sasaran meningkatkan daya saing dan pangsa pasarnya sebaiknya perusahaan senantiasa dengan konsisten meningkatkan promosi, terutama melaui media cetak seperti surat kabar, radio dan media penunjang lainnya.

FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) PRIM-A DI KANTOR PENJUALAN PT. SINAR SOSRO BOGOR

RONALD D.H SIMANJUNTAK A14102703

SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang disusun oleh : Nama NRP : : Ronald D.H Simanjuntak A14102703 Ekstensi Manajemen Agribisnis Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Prim-A Di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor

Program Studi : Judul :

Dapat diterima sebagai salah satu syarat kelulusan untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Sri Hartoyo, MS NIP. 131 124 021

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Supiandi Sabiham, M.Agr NIP. 130 422 698

Tanggal Kelulusan : 07 Juni 2006

PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL FORMULASI STRATEGI PEMASARAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK) PRIM-A DI KANTOR PENJUALAN PT. SINAR SOSRO BOGOR BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Juni 2006

Ronald D.H Simanjuntak NRP. A14102703

RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir di Pematangsiantar pada tangal 19 November 1980. Penulis adalah putra pertama dari empat bersaudara dari pasangan Bapak Drs. Maningar Simanjuntak dan Ibu Rimbana br. Tampubolon. Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di Sekolah Dasar (SD) Budi Mulia 2 Pematangsiantar pada tahun 1993, kemudian melanjutkan pendidikan ke Sekolah Menengah Pertama ( MP) Negeri 5 Pematangsiantar dan selesai pada S tahun 1996. Pada tahun yang sama penulis melanjutkan pendidikan menengah atas di Sekolah Menengah Atas (SMA) Negeri 1 Pematangsiantar dan selesai pada tahun 1999. Pada tahun 1999 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, pada Program Studi Diploma III Pengelola Perkebunan, Jurusan Budidaya Pertanian, Fakultas Pertanian dan selesai pada tahun 2002. Pada tahun 2003, penulis melanjutkan studi ke jenjang S1 dan diterima di Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor (IPB).

UCAPAN TERIMA KASIH

Dalam menyelesaikan skripsi ini, penulis menyadari bahwa kesuksesan penulisan ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak. Pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Dr. Ir. Sri Hartoyo, MS yang telah memberikan arahan, bimbingan dan masukan- masukan yang sangat berarti dalam menyelesaikan skripsi ini. 2. Ibu Ir. Netty Tinaprilla, MM yang telah bersedia menjadi pembahas dalam kolokium penulis. 3. Ibu Dr. Ir. Heny K Daryanto, MEc atas kesediaannya menjadi dosen penguji utama dan Ibu Tanti Novianti, SP, Msi atas kesediaannya menjadi dosen penguji dari komisi pendidikan. 4. Pimpinan dan seluruh staf PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor, terutama Ibu Mardawan dan Bapak Toni Noviarto yang telah memberikan kesempatan dan bantuan yang sangat berarti kepada penulis saat melakukan penelitian. 5. Keluarga besarku, Bapa, Mama dan adik-adikku yang telah memberikan dukungan, perhatian, kasih sayang dan doanya. 6. Lerina Monika Pinem, atas kesediaannya menjadi pembahas dalam seminar hasil penelitian penulis. Sahabat-sahabatku : Dede, Lia, Loren, Siska, Dini, Yulia, Titin, Juned, serta keluarga besar Wisma Zeolit. 7. Semua pihak yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini.

KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yesus Kristus, yang telah memberikan kasih karunia-Nya sehingga penulisan skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat kelulusan penulis menjadi sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis dengan judul Formulasi Strategi Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Prim-A di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor. Penelitian ini dilakukan dengan pertimbangan bahwa tingginya daya saing pada industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) menyebabkan perusahaan harus bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien. Pembahasan dalam tulisan ini mencakup analisis kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang berkaitan dengan pemasaran produk AMDK serta bagaimana melakukan peramalan penjualan yang lebih tepat. Hasil analisis tersebut kemudian a kan dipakai sebagai acuan dalam menentukan langkah-langkah operasional bagi pengembangan usaha air minum dalam kemasan. Akhirnya penulis mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah membantu penyelesaian skripsi ini. Penulis berharap semoga s kripsi ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membutuhkan.

Bogor, Juni 2006

Penulis

DAFTAR ISI
Halaman DAFTAR ISI ............................................................................................... I. PENDAHULUAN ................................................................................... 1.1. Latar Belakang ............................................................................ 1.2. Perumusan Masalah ..................................................................... 1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian.................................................. 1.4. Ruang Lingkup Penelitian............................................................ II. KERANGKA PEMIKIRAN ................................................................... 2.1. Tinjauan Teoritis ......................................................................... 2.1.1. Air Minum ........................................................................ 2.1.2. Manajemen Pemasaran ...................................................... 2.1.3. Strategi Pemasaran ............................................................ 2.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan ...................................... 2.1.5. Matriks Evaluasi Faktor Internal ....................................... 2.1.6. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal .................................... 2.1.7. Matriks Internal - Eksternal (IE) ....................................... 2.1.8. Analisis SWOT .................................................................. 2.1.9. Matriks QSPM .................................................................. 2.2. Tinjauan Studi Terdahulu............................................................. 2.3. Kerangka Pemikiran Operasional................................................. III. METODE PENELITIAN ...................................................................... 3.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ....................................................... 3.2. Jenis dan Sumber Data ................................................................ 3.3. Pengolahan dan Analisis Data ..................................................... 3.3.1. Identifikasi Pola Data Penjualan ...................................... 3.3.1.1. Penerapan Metode Peramalan Time Series ......... 3.3.1.2. Pemilihan Metode Peramalan Penjualan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) ............... 3.3.1.3. Menentukan Peramalan Penjualan AMDK ......... 3.3.2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal .................... 28 29 29 i 1 1 4 7 7 8 8 8 8 10 12 15 16 17 17 18 78 20 23 23 23 23 24 27

3.3.2.1. Analisis Matriks IFE dan EFE ............................ 3.3.2.2. Analisis Matriks IE .............................................. 3.3.2.3. Analisis Matriks SWOT ...................................... 3.3.2.4. Analisis Matriks QSPM ...................................... IV. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................. 4.1. Sejarah dan Karakteristik Perusahaan ......................................... 4.2. Visi dan Misi Perusahaan ............................................................ 4.3. Struktur Organisasi Perusahaan .................................................. 4.4. Pemasaran Perusahaan Saat Ini ................................................... V. PROSPEK PENJUALAN AIR MINUM DALAM KEMASAN ........... 5.1. Identifikasi Pola Data ................................................................... 5.1.1. Identifikasi Pola Data Penjualan AMDK .......................... 5.1.2. Penerapan Metode Peramalan Time Series ........................ VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ..................................... 6.1. Analisis Lingkungan ................................................................... 6.1.1. Analisis Internal Perusahaan.............................................. 6.1.2. Analisis Eksternal Perusahaan .......................................... VII. FORMULASI STRATEGI ................................................................... 7.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) .................................. 7.2. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ............................... 7.3. Matriks IE (Internal - External) .................................................. 7.4. Matriks SWOT ............................................................................. 7.5. Matriks QSPM.............................................................................. VIII. KESIMPULAN DAN SARAN .......................................................... 8.1. Kesimpulan .................................................................................. 8.2. Saran ............................................................................................ DAFTAR PUSTAKA ................................................................................. LAMPIRAN ................................................................................................

29 32 34 35 37 37 39 40 41 42 42 42 44 47 47 47 53 65 65 66 68 69 72 74 74 75 76 78

DAFTAR TABEL
Nomor 1. Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK di Indoensia Tahun 2000 - 2005 ............................................................................. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Beberapa Produsen AMDK dan Pangsa Pasarnya ............................. Perkembangan Penjualan AMDK di KP Bogor ................................. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal ...................... Analisis Matriks IFE .......................................................................... Analisis Matriks EFE ......................................................................... Analisis Matriks SWOT ..................................................................... Analisis Matriks QSPM ..................................................................... Nilai MSE dari Beberapa Metode Peramalan Time Series .............. Ramalan Penjualan dan Realisasi Penjualan AMDK ......................... Komposisi Tenaga Kerja KP Bogor ................................................... Rumusan Kekuatan dan Kelemahan KP Bogor ................................. Konsumsi perkapita AMDK di Bogor Tahun 2001-2004 .................. Rumusan Peluang dan Ancaman KP Bogor ....................................... Matriks IFE PT Sinar Sosro KP Bogor .............................................. Matriks EFE PT Sinar Sosro KP Bogor ............................................. Matriks SWOT PT Sinar Sosro KP Bogor ......................................... Jumlah Penjualan Aktual, Ramalan, dan Gap AMDK di PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2005 .............. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Persyaratan Air Minum Dalam Kemasan ........................................... Data Penjualan AMDK di KP Bogor ................................................. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal ........................ Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal ..................... Matriks QSPM Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor ................. Kuesioner Penelitian .......................................................................... 79 80 82 84 86 88 89 2 3 5 29 31 32 34 35 45 46 48 53 57 64 65 67 71 Halaman

DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman 14 22 33 43 44 69 81 83

1. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri ............ 2. Alur Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian ................................ 3. Matriks Internal Eksternal (IE) ............................................................. 4. Plot Data Penjualan Air Minum Dalam Kemasan ................................ 5. Plot Autokorelasi Penjualan Air Minum Dalam Kemasan ................... 6. Matriks Internal- Eksternal KP Bogor ................................................... 7. Struktur Organisasi PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor .............. 8. Hasil Penerapan Metode Trend-Kuadratik ............................................

BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Air adalah sumberdaya alam yang mutlak diperlukan bagi kehidupan tumbuhan, satwa dan manusia. Kandungan air dalam tubuh manusia rata-rata 65 persen atau sekitar 47 liter per orang dewasa. Setiap hari sekitar 2,5 liter harus diganti dengan yang baru. Diperkirakan dari sejumlah air yang harus diganti tersebut 1,5 liter berasal dari air minum dan 1 liter berasal dari bahan makanan yang dikonsumsi (Winarno, 1986). Kebutuhan konsumsi akan air minum pada saat ini semakin meningkat. Hal tersebut disebabkan oleh jumlah penduduk Indonesia yang terus bertambah, yaitu sekitar 219 juta jiwa dengan tingkat pertumbuhan sebesar 1,7 persen per tahun (BPS, 2006). Disamping itu tuntutan hidup sehat juga merupakan pasar potensial dalam memasarkan berbagai produk terutama untuk memenuhi kebutuhan dasar manusia seperti air. Di sisi lain ketersediaan air yang layak minum dan berkualitas serta terjamin dari segi kesehatan semakin sulit diperoleh. Salah satu cara untuk mengatasi masalah perolehan air bersih, aman, sehat dan terjamin kebersihannya tersebut adalah melalui produk air minum dalam kemasan atau yang biasa disebut dengan AMDK. Pada saat ini air minum dalam kemasan (AMDK) dapat dengan mudah ditemui dimana saja, mulai dari pasar swalayan sampai warung-warung kecil di pinggir jalan, bahkan tidak sedikit pedagang asongan yang berjualan AMDK dengan berbagai macam merek. Kondisi ini tidak hanya terjadi di kota-kota besar, bahkan di pedesaan juga sudah ditemui suasana yang sama. Keadaaan tersebut

disebabkan oleh perubahan gaya hidup masyarakat yang menginginkan segala sesuatu tersedia dalam waktu yang cepat dan praktis. Bisnis air minum dalam kemasan (AMDK) saat ini semakin banyak diminati, hal ini ditandai dengan semakin banyaknya perusahaan yang mengelola bisnis AMDK dan terus melakukan ekspansi untuk memperluas jaringan pasar produk-produknya. Berdasarkan data pada Tabel 1 terlihat bahwa konsumsi air minum dalam kemasan (AMDK) di dalam negeri meningkat secara signifikan yang diawali pada tahun 2000 yaitu sebesar 20,04 liter per kapita per tahun sampai pada tahun 2005 yang mencapai 47,51 liter per kapita per tahun. Dari segi produksi, pada tahun 2005 industri ini mengalami pertumbuhan sebesar 17,8 persen jika dibandingkan pada tahun 2004. Tabel 1. Perkembangan Produksi dan Kons umsi AMDK Tahun 2000 - 2005
Tahun 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Produksi (000 liter) 4.097.356 5.629.172 6.693.671 7.998.714 9.323.443 10.980.511 Pertumbuhan Produksi (%) 37,39 18,91 19,50 16,56 17,77 Konsumsi (000 liter) 4.068.963 5.600.555 6.583.290 7.824.276 9.205.587 10.412.460 Jumlah Penduduk (000) 203.025,3 206.193,3 209.192,4 213.722,0 216.415,0 219.142,0 Konsumsi Per Kapita (liter) 20,04 27,16 31,47 36,61 42,54 47,51

Sumber : Capricorn Indonesian Consult (2006)

Perkembangan bisnis AMDK ini tidak luput dari persaingan antara berbagai merek AMDK. Berdasarkan hasil survei yang dilakukan oleh Tunggal (2003), menunjukkan bahwa pada tahun 2002 terdapat lebih dari 466 industri AMDK dan lebih dari 2000 industri Air Minum Depot Isi Ulang (AMDIU). Namun dari jumlah tersebut, sekitar 44,7 persen pangsa pasar AMDK dikuasai oleh PT. Aqua Golden Missisipi dengan merek Aqua dan VIT (Tabel 2).

Sementara itu 53,3 persen lagi terbagi oleh merek- merek AMDK lainnya, seperti PT. Ades Alfindo (Ades, Vica), PT. Artokyo Utomo (Club), PT. Ima Montaz (Mount Aqua), PT. Santa Rosa Indonesia (Oasis, Avion), PT. Tirta Mas (Total), PT. Tang Mas (2 Tang, Mon Air) dan PT Sinar Sosro (Prim- A). PT Sinar Sosro merupakan salah satu perusahaan yang memproduksi air minum dalam kemasan dengan merek Prim-A. Melalui Prim-A PT Sinar Sosro telah berhasil merebut kurang lebih 0,98 persen pangsa pasar AMDK. Dengan jumlah pangsa pasar tersebut, PT. Sinar Sosro khususnya Kantor Penjualan Bogor harus bersaing dengan para produsen lain dalam industri sejenis untuk memperebutkan pangsa pasar yang tersisa, karena dengan berkembangnya AMDK, para pesaing bisa menjadi ancaman bagi perusahaan. Dalam upaya untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar di tengah situasi persaingan yang semakin kompetitif, PT. Sinar Sosro KP Bogor perlu melakukan analisis faktor- faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang akan

mempengaruhi strategi pemasaran apa yang harus dilakukan oleh perusahaan untuk dapat eksis di dalam pasar AMDK.
Tabel 2. Beberapa Produsen AMDK serta Pangsa Pasarnya Tahun 2001 dan 2002 Merek Aqua, VIT Ades 2 Tang, Mon Air Vica Oasis, Avion Prim-A, Air Sosro Club Total Mount Aqua Merek Lainnya Jumlah Sumber : Tunggal (2003) Produksi (000 liter per tahun) Share (%) 2002 43,36 2.993.326 5,41 337.647 1,92 122.556 1,02 63.950 0,98 56.583 0,90 65.306 0,73 39.248 0,43 33.865 0,27 15.942 42,98 2.965.249 100 6.693.671

2001 2.553.113 304.344 108.268 57.192 55.263 50.864 41.213 24.202 15.140 2.419.574 5.629.173

Share (%) 44,72 5,04 1,83 0,96 0,85 0,98 0,59 0,51 0,24 44,30 100

Selain itu perusahaan perlu mengetahui sampai sejauh mana kondisi persaingan industri serta analisis lingkungan yang mempengaruhi dalam industri AMDK, sehingga perusahaan dapat mengambil langkah yang tepat untuk kemajuan perusahaan di masa yang akan datang. Selanjutnya perusahaan perlu melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran perusahaan yang telah diterapkan selama ini, apakah telah sesuai dengan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang meliputi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Setelah melakukan evaluasi kembali mengenai strategi pemasaran, perusahaan dapat menyusun strategi pemasaran yang lebih disesuaikan dengan kondisi lingkungan perusahaan, sehingga dalam aplikasinya dapat berjalan secara efektif dan efisien. Melalui strategi pemasaran yang efektif dan efisien diharapkan dapat meningkatkan volume penjualan produk AMDK Prim- A untuk meraih keuntungan yang maksimal.

1.2. Perumusan Masalah Pesatnya pertumbuhan jumlah penduduk mengakibatkan jumlah

permintaan terhadap produk AMDK terus meningkat. Melonjaknya permintaan AMDK di pasaran, menjadi daya tarik bagi produsen baru maupun bagi produsen yang sudah ada untuk mengembangkan dan meluncurkan produk-produk AMDK dengan berbagai merek. Kantor Penjualan (KP) Bogor, dalam hal ini merupakan unit penjualan yang memasarkan AMDK Prim-A dengan berbagai ukuran yaitu 240 ml, 300 ml, 600 ml, 1500 ml dan Galon (19 liter) untuk wilayah Kabupaten/Kota Bogor. Penjualan yang dilakukan oleh unit Bogor dalam memasarkan produknya adalah penjualan langsung serta penjualan melalui Supermarket, Retailer, dan bahkan

warung-warung kelontong. Strategi pemasaran yang dilakukan oleh perusahaan saat ini masih kurang efektif, dimana strategi yang dilaksanakan masih bersifat pasif yaitu perusahaan sangat mengandalkan pemasaran pada agen-agen yang ada untuk mencari pangsa pasar baru dan memperkenalkan produk, sehingga tingkat penjualannya sangat tergantung dari kinerja para agen. Tabel 3. Perkembangan Penjualan AMDK Prim-A di Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2005 (dalam satuan Karton) Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember Jumlah Ukuran Kemasan Prim-A 300ml 600 ml 1500 ml 289 2280 351 653 2614 509 723 3325 457 670 3388 602 816 3903 580 565 3607 484 560 3366 496 955 4410 695 926 4865 682 823 3682 594 854 3965 644 862 4992 694 8696 44397 6788

240 ml 7280 7630 7800 9628 12779 11059 11139 11444 10512 8450 9686 11523 118930

Galon 3579 3267 3804 3982 4137 5118 5214 5433 5956 5245 5525 6524 57784

Sumber : Laporan Penjualan Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor, Januari 2006

Pada Tabel 3 terlihat bahwa penjualan AMDK dari berbagai ukuran di Kantor Penjualan Bogor pada tiap bulan mengalami fluktuasi yang cenderung meningkat maupun menurun. Hal ini antara lain disebabkan oleh ketergantungan perusahaan pada agen atau pengecer yang terlalu besar. Kendala lain yang dihadapi perusahaan adalah sumberdaya manusia, terutama salesman. Dalam melakukan proyeksi penjualan hanya didasarkan pada pengalaman dan pertimbangan yang dilakukan oleh salesman yang berjumlah tujuh orang, sehingga bersifat subjektif. Hal ini terlihat dari hasil proyeksi penjualan AMDK

yang dilakukan oleh para salesman tidak akurat, dimana sering melebihi ataupun kurang dari penjualan aktual (Lampiran 1). Sebagai contoh pada bulan Januari 2005, terjadi gap yang tinggi antara ramalan dengan penjualan aktual, dimana ramalan pada bulan tersebut sebesar 3000 karton sedangkan penjualan aktualnya hanya sebesar 2280 karton (gap sebesar 720 karton). Oleh karena itu, untuk melakukan proyeksi penjualan maka Kantor Penjualan Bogor membutuhkan suatu metode untuk melakukan proyeksi penjualan yaitu dengan menggunakan metode peramalan kuantitatif yang diharapkan berguna untuk membuat perencanaan perusahaan, dan merupakan sumber informasi yang dapat digunakan untuk menghadapi persaingan sehingga dapat menentukan strategi yang lebih baik. Untuk merumuskan strategi pengelolaan pemasaran yang baik, maka langkah yang dapat dilakukan oleh Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor adalah dengan memformulasikan strategi pemasaran air minum dalam kemasan. Dalam memformulasikan strategi yang tepat perusahaan harus dapat mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta mengidentifikasi peluang dan ancaman yang datang dari lingkungan eksternal perusahaan (Pearce and Robinson, 1997). Menurut David (2002), strategi yang paling tepat bagi perusahaan adalah strategi yang disusun dengan mempertimbangkan kondisi perusahaan yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan untuk memanfaatkan peluang dan mengantisipasi ancaman yang ada di dalam lingkungan yang selalu berubah dan semakin kompetitif.

1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian Berdasarkan hasil perumusan masalah di atas, maka penelitian ini mempunyai tujuan sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi faktor- faktor eksternal yang merupakan peluang dan ancaman, serta faktor- faktor internal yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan 2. Merumuskan strategi pemasaran yang dapat diterapkan perusahaan sesuai dengan kondisi lingkungan saat ini. Kegunaan dari penelitian adalah : 1. Bagi peneliti merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor 2. Bagi perusahaan dapat dijadikan sebagai bahan pertimbangan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan 3. Sebagai informasi dan rujukan bagi pihak-pihak yang sedang melakukan penelitian dan pihak-pihak lain yang berkepentingan.

1.4. Ruang Lingkup Penelitian Pengertian dari strategi dalam penelitian ini merupakan analisis terhadap usaha- usaha untuk mencapai kesesuaian antara produk yang dipasarkan oleh perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi ditinjau dari aspek strategi pemasaran, lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Dari segi sifatnya, Kantor Penjualan Bogor merupakan bagian besar dari PT. Sinar Sosro yang berpusat di Tambun, Bekasi, maka skala penelitian dibatasi hanya pada Kantor Penjualan Bogor dan industri yang terkait dengan air minum dalam kemasan (AMDK) di wilayah Bogor.

BAB II KERANGKA PEMIKIRAN

2.1. Tinjauan Teoritis 2.1.1. Air Minum Air merupakan cairan H O yang tidak berbau dan tidak berasa, suhunya 2 berkisar 0 - 100 derajat tekanan atmosfir. Air yang sangat mudah membeku dan menguap, biasanya berasal dari perut bumi yang kemudian mengalir ke permukaan sambil membawa partikel-partikel yang bermanfaat bagi kesehatan. Sejak diciptakan, tubuh manusia telah mengandung 60 persen air. Pakar kesehatan mengajurkan untuk mengkonsumsi minimal 2 liter air harus diminum setiap hari agar dapat menjaga fungsi ginjal1 . Dewan Standar Nasional (1996), mendefenisikan air minum dalam kemasan (AMDK) sebagai air yang telah diolah/diproses, dikemas dan aman untuk diminum langsung. Syarat mutlak yang harus dipenuhi air sebagai air siap minum adalah 100 persen bebas dari semua mikroorganisme (kuman, parasit dan virus), bebas zat kimia (baik terkontaminasi langsung maupun kontaminasi hasil buangan limbah berbagai industri), bebas khlorin, tidak berasa dan tidak berbau. Persyaratan mutu AMDK menurut Dewan Standar Nasional (1996) dapat dilihat pada Lampiran 2. 2.1.2. Manajemen Pemasaran Pemasaran mempunyai peranan yang sangat penting dalam dunia bisnis untuk memperoleh laba yang tinggi dari pasar yang semakin kompetitif. Perusahaan berusaha memperoleh laba dengan berusaha menghasilkan produk
1

Air, oleh Sembiring, JJ Amstrong. 2000. Jakarta. http//www.google.com

yang sedapat mungkin dekat dengan kebutuhan dan keinginan konsumen. Dalam hal ini pemasar tidak melihat lagi konsumen sebagai objek pemasaran akan tetapi sebagai mitra yang dapat mendukung keberhasilan program pemasaran. Kegiatan pemasaran bukan hanya sekedar menyalurkan barang dari produsen ke konsumen akhir, melainkan mencakup semua tahapan produksi sampai purna jual. Semua tahapan merupakan kesatuan yang saling terikat, sehingga jika salah satunya lemah maka akan mempengaruhi keseluruhan. Kunci sukses suatu perusahaan ditentukan oleh kemampuannya untuk dapat melakukan adaptasi pada saat yang tepat pada lingkungan pasar yang kompleks dan selalu berubah-ubah. Guna melakukan adaptasi secara tepat terhadap lingkungan pasar, maka seorang pemasar bertugas untuk menganalisa karakteristik pasar, sehingga perusahaan mampu menyusun program

pengembangan pasar dengan menggunakan kekuatan dan kemampuan perusahaan secara optimal. Pengertian pemasaran seperti yang didefenisikan oleh AMA (American Marketing Association) adalah proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran, penetapan harga, promosi, dan penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memenuhi sasaran-sasaran individu dan organisasi (Kotler, 2005). Sedangkan menurut Swastha dan Sukotjo (2000), pemasaran adalah sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk

merencanakan, menentukan harga, mempromosikan, dan mendistribusikan barang dan jasa yang dapat memuaskan kebutuhan kepada pembeli yang ada maupun pembeli potensial. Kotler (2005) mendefenisikan pemasaran sebagai suatu proses sosial yang dengan proses itu individu dan kelompok mendapatkan apa yang

mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain. Dalam situasi dan kondisi pasar yang sangat kompetitif, perusahaan harus mampu memenuhi keinginan konsumen pasar sasarannya. Untuk itu pemasaran sebagai salah satu ujung tombak penentu keberhasilan sebuah bisnis, harus melengkapi dirinya dengan rencana pemasaran strategis yang sistematis dan tepat akurat. 2.1.3. Strategi Pemasaran Setiap fungsi manajemen memberikan kontribusi tertentu pada saat penyusunan strategi pada level yang berbeda. Pemasaran merupakan fungsi yang memiliki kontak paling besar dengan lingkungan eksternal, padahal perusahaan hanya memiliki kendali yang terbatas terhadap lingkungan eksternal. Oleh karena itu pemasaran memainkan peranan penting dalam pengembangan strategi (Tjiptono, 1997). Strategi pemasaran merupakan suatu pendekatan yang digunakan oleh suatu unit bisnis yang memberikan arah pada fungsi manajemen suatu organisasi. Menurut Assauri (1990), strategi pemasaran adalah rencana menyeluruh, terpadu, dan menyatu dibidang pemasaran yang memberikan panduan tentang kegiatan yang harus dilaksanakan untuk mencapai tujuan perusahaan. Dengan perkataan lain, strategi pemasaran adalah serangkaian tujuan dan sasaran, kebijakan, dan aturan yang memberi arah kepada usaha-usaha pemasaran perusahaan dari waktu ke waktu, pada masing- masing tingkatan dan acuan serta alokasinya. Menurut Kotler (2005), strategi pemasaran adalah sekumpulan prinsip-prinsip dasar yang melandasi manajer pemasaran untuk mencapai tujuan bisnis dan pemasaran yang ditetapkan pada pasar sasaran tertentu.

Sementara itu, Jain (1997) mengemukakan bahwa strategi pemasaran suatu perusahaan hendaknya merupakan suatu usaha yang membedakan dirinya secara positif dari pesaing-pesaingnya dengan menggunakan kekuatan relatif perusahaan dalam upaya lebih memuaskan kebutuhan pelanggan, sehingga strategi pemasaran yang baik mempunyai ciri-ciri : 1. Memiliki defenisi pasar yang jelas 2. Merupakan perpaduan yang baik antara kekuatan perusahaan dengan kebutuhan pasar 3. Memiliki kinerja yang relatif lebih baik dibandingkan pesaing-pesaingnya. Perusahaan harus dapat menentukan strategi yang tepat, efektif dan efisien guna mencapai tujuan dan keberhasilan usaha. Secara keseluruhan strategi pemasaran sebagai salah satu strategi fungsional dalam unit usaha harus selalu diselaraskan untuk menyokong keunggulan bersaingnya. Ketidakselarasan akan menyebabkan tidak tercapainya target-target yang telah ditetapkan ataupun pemborosan alokasi sumber dana yang dimiliki perusahaan, karenanya kiat-kiat khusus harus selalu dikembangkan oleh unit-unit operasional dalam

menerjemahklan strategi perusahaan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan (Jain, 1997). Suatu strategi pemasaran sebaiknya bersifat adaptif terhadap perubahan teknologi, ekonomi, pasar, dan dinamika kompetisi. Untuk memenuhi tujuan tersebut pihak produsen tidak hanya memperhitungkan consumer, competitor, dan company tetapi juga change. Menurut Kertajaya (2002), ada tiga komponen utama marketing plus 2000, yaitu : (1) letak situasi persaingan (competitive setting), yang terdiri dari tiga aspek utama yaitu pelanggan (customer), pesaing

(competitor) dan faktor-faktor pengendali (change driver) yaitu teknologi, ekonomi, pasar dan faktor sosial (2) formulasi strategi, yang terdiri dari tiga aspek utama yaitu strategi, taktik dan nilai (value) serta (3) implementasi, yaitu pertanyaaan yang menyangkut aspek what, why, dan how pada saat menerapkan strategi, taktik, dan nilai. Meliputi bagaimana posisi pasar, manuver pesaing, perilaku konsumen, analisa pasar agar bisa merespon pasar dengan lebih baik. 2.1.4. Analisis Lingkungan Perusahaan Perusahaan mempengaruhi dan dipengaruhi lingkungannya. Lingkungan perusahaan adalah keseluruhan faktor- faktor eksternal yang mempengaruhi perusahaan baik organisasi maupun kegiatannya (Swastha dan Sukotjo, 2000). Secara luas arti lingkungan mencakup semua faktor eksternal yang mempengaruhi individu, perusahaan, dan masyarakat. Menurut Kotler (1997) perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan berinteraksi secara menguntungkan terhadap kebutuhankebutuhan dan kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungannya. Lingkungan pemasaran suatu perusahaan adalah lingkungan perusahaan yang terdiri dari para pelaku dan kekuatan-kekuatan yang berasal dari luar fungsi manajemen pemasaran yang mempengaruhi kemampuan manajemen pemasaran untuk mengembangkan dan mempertahankan transaksi dengan para pelanggan sasarannya. David (2002) menjelaskan bahwa tahap awal dalam proses formulasi strategi adalah menganalisis dan mendiagnosis secara menyeluruh faktor- faktor lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua, yaitu

lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel- variabel ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan, dan lingkungan internal yang terdiri dari variabel- variabel yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan. Analisis Lingkungan Eksternal Menurut Pearce dan Robinson (1997), faktor eksternal perusahaan terbagi menjadi tiga yaitu : lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Ketiga faktor tersebut merupakan landasan peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan dalam lingkungan bersaingnya. Pada umumnya suatu unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro (demografi, ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial budaya) dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang mempengaruhi

kemampuannya memperoleh laba (Kotler, 2005). Lingkungan Jauh Lingkungan jauh merupakan lingkungan yang tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu, artinya pengaruh suatu perusahaan jarang sekali sangat berarti bagi lingkungan tersebut. Lingkungan jauh perusahaan terdiri dari faktor- faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor utama yang biasa diperhatikan adalah faktor Politik, Ekonomi, Sosial, dan Teknologi atau yang sering disingkat dengan PEST. Lingkungan jauh ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju.

Lingkungan Industri Lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Menurut Porter dalam bukunya Competitive Advantage (1993), jika formulasi strategi bersaing bertujuan menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya, maka tanpa bermaksud menafikkan lingkungan umum seharusnya analisis industri yang dimaksud disini adalah analisis lingkungan dimana perusahaan tersebut bersaing. Jika disederhanakan, keadaan pesaing dalam suatu industri tergantung pada lima kekuatan persaingan pokok (Porter, 1993) yaitu : (1) tingkat persaingan dalam industri, (2) ancaman pendatang baru, (3) ancaman produk-produk substitusi, (4) kekuatan tawar menawar pemasok, dan (5) kekuatan tawar menawar pembeli. Gabungan dari kelima kekuatan inilah yang sebenarnya menentukan potensi laba akhir dalam suatu industri, dimana potensi laba dalam bentuk hasil laba atas modal yang telah diinvestasikan dalam jangka panjang.

PENDATANG BARU
Ancaman pendatang baru Daya tawar menawar pemasok

PERSAINGAN INDUSTRI

Daya tawar menawar pembeli

PEMASOK

PERSAINGAN DIANTARA PERUSAHAAN YANG SUDAH ADA

Ancaman produk substitusi

PEMBELI

PRODUK SUBSTITUSI

Gambar 1. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Sumber : Michael E. Porter, 1993

Lingkungan Operasional Terdiri dari faktor- faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk atau jasa secara menguntungkan. Beberapa faktor yang terpenting adalah posisi bersaing perusahaan, komposisi pelanggan, reputasinya dimata pemasok dan kreditor, serta kemampuannya menarik karyawan yang berkemampuan. Analisis Lingkungan Internal Menurut Kotler (1997), pengidentifikasian faktor internal dapat

memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan. Setidaknya ada dua bagian pada faktor internal perusahaan yang dapat menentukan posisi persaingan perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan. Analisis faktor internal berfungsi memberikan gambaran mengenai kekuatan dan kelemahan, kemudian bagaimana perusahaan dapat menghindari ancaman yang berasal dari eksternal perusahaan dengan kekuatan yang dimiliki perusahaan, serta kelemahan yang dimiliki perusahaan dapat diminimalkan dengan melihat peluang yang terdapat pada faktor eksternal perusahaan. Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang hendaknya diamati salah satunya dapat dilihat dari pendekatan fungsional. Pendekatan fungsional terdiri atas pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, sumberdaya manusia (SDM), dan Sistem Informasi Manajemen. 2.1.5. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Matriks IFE meliputi faktor- faktor internal perusahaan sehingga dapat diketahui kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting oleh perusahaan. Data

dan informasi aspek internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi manajemen, dan produksi-operasi. Iniative judgement sangat diperlukan dalam penggunaan matriks IFE. Skor yang diperoleh dari hasil analisis menunjukkan posisi perusahaan dalam posisi strategis internal. Total skor untuk matriks IFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi) dan skor rata-rata adalah 2,5. Total nilai bobot yang jauh di bawah 2,5 menunjukkan bahwa perusahaan lemah secara internal. Dan total nilai bobot yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat (David, 2002). 2.1.6. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Merupakan alat yang digunakan untuk menganalisis industri. Dalam penyusunan matriks ini dilakukan pengumpulan data dan menganalisis hal- hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan. Skor yang diperoleh dari hasil analisis menunjukkan posisi strategis perusahaan dalam memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari ancaman yang mungkin timbul. Total skor matriks EFE berkisar antara 1,0 (terendah) hingga 4,0 (tertinggi). Pada faktor peluang, skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang tinggi dalam memanfaatkan peluang yang ada. Pada faktor ancaman, skor 4,0 menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang tinggi dalam menghadapi ancaman yang dihadapi (David, 2002).

2.1.7. Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks ini bermanfaat untuk memposisikan suatu unit bisnis strategis perusahaan ke dalam matriks yang terdiri dari sembilan sel. Matriks ini terdiri dari dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada sumbu Y. Perlu diingatkan kembali bahwa masing- masing unit bisnis strategis harus membentuk m atriks IFE dan EFE-nya. Pada sumbu X dari matriks IE, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,00-1,99 menyatakan bahwa posisi internal lemah, skor 2,00-2,99 posisinya adalah rata-rata, dan skor 3,00-4,00 adalah kuat. Dengan cara yang sama, pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks EFE, skor 1,00-1,99 adalah rendah, skor 2,00-2,99 adalah sedang dan skor 3,004,00 adalah tinggi (David, 2002). 2.1.8. Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk merancang analisis strategi suatu perusahaan. Cara yang paling umum adalah dengan memanfaatkan sebagai sumber kerangka kerja yang logis untuk mengarahkan kepada pengambilan keputusan berdasarkan situasi perusahaan tersebut dan pertimbangan lainnya. Peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya, dapat tergambar dengan jelas di dalam matriks SWOT. Komponen dalam matriks SWOT terbagi menjadi beberapa strategi yaitu strategi SO (Strength-Opportunity) yaitu menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan, strategi ST (Strength-Threat), melalui strategi ini perusahaan berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-

ancaman eksternal, strategi WO (Weakness-Opportunity), bertujuan memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluangpeluang eksternal, dan strategi WT (Weakness-Threat) yang merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Pemberian strategi dalam matriks SWOT berguna bagi penentuan strategi perusahaan (David, 2002). 2.1.9. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) merupakan tahap akhir pengambilan keputusan tentang strategi terbaik yang dipilih dari berbagai alternatif strategi yang telah dirumuskan setelah melewati tahap input dan pemaduan. QSPM digunakan untuk menentukan daya tarik relatif dari pelaksanaan tindakan alternatif yang layak. Teknik ini menunjukan strategi alternatif mana yang terbaik untuk digunakan dalam kondisi internal dan eksternal perusahaan yang bersangkutan. 2.2. Tinjauan Studi Terdahulu Penelitian terdahulu tentang air minum dalam kemasan maupun strategi pemasaran telah dilakukan oleh beberapa orang. Diantaranya oleh Afrida (1999), Enyta (2004), dan Ramdan (2005) akan diuraikan secara lengkap berikut ini : Menurut Afrida (1999) yang telah melakukan penelitian tentang kajian strategi pemasaran AMDK PT. Indevinas Andalas. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE dan EFE, berfungsi untuk

mengidentifikasi faktor- faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan, peluang dan ancaman pemasaran AMDK. Untuk penetapan strategi pemasaran dilakukan

dengan mengacu pada hasil analisis matriks SWOT perusahaan, berdasarkan analisis SWOT diperoleh alternatif-alternatif strategi. Alternatif strategi

pemasaran yang paling dominan adalah mempertahankan kepercayaan konsumen dengan terus menjaga mutu produk untuk mempertahankan pelanggan yang ada dan menarik pelanggan potensial, memanfaatkan semua keunggulan komparatif dalam kekuatan untuk meningkatkan daya saing dalam industri. Enyta (2004) melakukan penelitian mengenai Analisis Ekuitas merek Air Minum Dalam Kemasan di Kota Bogor. Dalam penelitian tersebut disimpulkan bahwa merek Aqua secara umum mendapat tempat yang lebih baik pada elemen kesadaran merek dibandingkan produk AMDK lainnya. Merek Aqua juga memperlihatkan persepsi kualitas yang lebih bagus dibandingkan merek lainnya, karena merek Aqua memiliki jumlah atribut dengan nilai rata-rata tertinggi dibandingkan merek AMDK lainnya seperti atribut kejernihan air, kemudahan mendapatkan, khasiat/manfaat, promosi, dan aman bagi kesehatan. Menurut Ramdan (2005) yang melakukan penelitian mengenai Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK), menyimpulkan bahwa berdasarkan analisis prioritas strategi bauran pemasaran dengan menggunakan metode PHA menunjukkan bahwa yang menjadi tujuan utama perusahaan adalah meningkatkan penjualan. Selanjutnya tujuan yang mendapat prioritas berikutnya adalah meningkatkan pangsa pasar. Untuk mencapai kedua tujuan tersebut, maka perusahaan memprioritaskan faktor distribusi sebagai prioritas pertama dengan menekankan pada penjualan langsung kepada konsumen. Taktik ini mendapatkan prioritas utama karena pelayanan kepada konsumen secara langsung akan mempererat ikatan emosional konsumen

terhadap produk dan perusahaan. Faktor berikutnya secara berturut-turut adalah faktor promosi, harga dan produk. Sedangkan sub faktor yang mempengaruhinya secara berturut-turut adalah distribusi langsung, harga di bawah konsumen, diskon, sponsor, distribusi tidak langsung, harga sama dengan pesaing, kuantitas produk, kualitas produk, iklan, merek dan kemasan. Penelitian yang dilakukan ini bertujuan untuk memformulasikan strategi berdasarkan analisis faktor- faktor lingkungan eksternal dan internal pada Kantor Penjualan Bogor dalam menghadapi persaingan industri sejenis. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu yang membahas mengenai produk AMDK adalah berdasarkan konsep penelitiannya dan alat analisis yang digunakan. Kons ep penelitian yang dilakukan berhubungan dengan manajemen strategi, sedangkan Enyta dan Ramdan menggunakan konsep penelitian yang berhubungan dengan ekuitas merek dan bauran pemasaran. Afrida, konsep penelitian yang dilakukan sama dengan penelitian ini perbedaannya yaitu pada alat analisis yang digunakan dan tempat penelitian. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis dengan menggunakan matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, matriks QSPM serta menggunakan metode peramalan dalam melakukan proyeksi penjualan air minum dalam kemasan untuk beberapa periode yang akan datang. 2.3. Kerangka Pemikiran Operasional Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor, merupakan salah satu perusahaan yang bergerak dalam usaha industri air minum dala m kemasan (AMDK). Meningkatnya kecenderungan masyarakat untuk mengkonsumsi air

minum dalam kemasan, menyebabkan semakin banyaknya perusahaan-perusahaan sejenis untuk memproduksi AMDK. Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor memiliki kesempatan untuk berkembang menjadi perusahaan yang unggul di dalam industri air minum dalam kemasan, apabila dapat menetapkan strategi pemasaran yang tepat. Dalam upaya untuk menyusun strategi yang tepat bagi perusahaan, maka perlu dilakukan evaluasi mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan. Evaluasi mengenai kondisi internal perusahaan dilakukan dengan menganalisis pemasaran dan sumberdaya manusia di perusahaan, sedangkan evaluasi mengenai kondisi eksternal perusahaan dilakukan dengan menganalisis PEST yang berpengaruh terhadap strategi pemasaran AMDK serta menganalisis kondisi persaingan industri dengan menggunakan lima kekuatan Porter. Untuk memperoleh hubungan antara faktor eksternal dan faktor internal, maka dibuat matrik EFE (External Factor Evaluation) dan IFE (Internal Factor Evaluation), yang mengidentifikasi apa yang menjadi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan, lalu dianalisis menggunakan matriks IE, SWOT dan QSPM sehingga diperoleh posisi perusahaan dalam industri. Hasil analisis lingkungan perusahaan, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM tersebut menentukan alternatif strategi apa yang sebaiknya dapat perusahaan terapkan untuk mengatasi permasalahan yang ada terutama pengaruhnya terhadap penjualan AMDK. Alur kerangka pemikiran formulasi strategi pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Prim-A di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor dapat dilihat pada Gambar 2.

PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan (KP) Bogor

Penjualan Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) PRIM-A

Analisis Lingkungan Internal Sumberdaya Manusia Pasar dan Pemasaran Sistem Informasi

Analisis Lingkungan Eksternal Analisis PEST Analisis Persaingan Industri

Matriks IE

(Analisis SWOT) Matriks SWOT

Alternatif Strategi Pemasaran

Pengambilan Keputusan Prioritas Strategi (QSPM)

REKOMENDASI STRATEGI

Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian

BAB III METODE PENELITIAN

3.1. Lokasi Dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor yang berlokasi di Jalan Raya Baru Km 26 Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa perusahaan ini merupakan salah satu perusahaan air minum dalam kemasan yang sedang berkembang. PT. Sinar Sosro Bogor hanya merupakan kantor penjualan (KP), bukan merupakan perusahaan pengolah, karena itu bagian penjualan serta pemasaran merupakan elemen yang sangat penting bagi perusahaan tersebut. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Oktober sampai Desember 2005. 3.2. Jenis Dan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui pengamatan, pengisian kuisioner dan wawancara dengan pihak PT. Sinar Sosro KP Bogor. Jumlah responden yang dipilih untuk pengisian kuisioner ini adalah 3 orang. Pemilihan responden berdasarkan tugasnya di perusahaan. Responden yang dipilih, ya itu MIS (Manager Information System), Supervisor, dan agen. Data sekunder diperoleh dari laporan penjualan harian, bulanan, ataupun tahunan perusahaan dan beberapa literatur yang relevan. 3.3. Pengolahan dan Analisis Data Data-data yang diperoleh diana lisis dan diolah secara kuantitatif dan kualitatif selanjutnya disajikan dalam bentuk tabulasi, bagan dan uraian.

Pengolahan dan analisis data secara kuantitatif menggunakan program Microsoft Excel, dan Minitab Versi 13. Pemillihan kedua program tersebut didasarkan pada alasan bahwa kedua program tersebut merupakan program yang telah banyak dikenal dan mudah untuk digunakan. Untuk menganalisis strategi pemasaran KP Bogor, dilakukan analisis data secara deskriptif dan kuantitatif menggunakan analisis strategi pemasaran, lingkungan pemasaran, matrik IFE dan EFE, matrik s IE, matriks SWOT serta matriks QSPM. Pengisian kuisioner untuk analisis kuantitatif dilakukan dengan penggabungan hasil kuisioner masing- masing responden yang telah dipilih. 3.3.1. Identifikasi Pola Data Penjualan Untuk dapat melakukan peramalan dengan baik, diperlukan pemahaman tentang pola fluktuasi atau perilaku data yang dapat dipelajari dari deret data masa lalu. Jika pola data masa lalu telah diketahui maka dapat diterapkan metode peramalan untuk memperkirakan penjualan di masa depan. Hanke et al (2001) menyebutkan bahwa salah satu aspek penting dalam memilih metode peramalan yang sesuai untuk data time series adalah mempertimbangkan beberapa pola data. Pola data tersebut dapat dibedakan menjadi empat, yaitu : 1. Pola horisontal, terjadi bilamana data observasi berfluktuasi disekitar nilai rata-rata konstan. Pola ini juga disebut pola stasioner. 2. Pola musiman, terjadi ketika data observasi dipengaruhi oleh faktor musiman yang merupakan fluk tuasi yang terjadi kurang dari setahun dan berulang pada tahun-tahun berikutnya. Komponen musiman relatif dominan pada peubah-peubah yang besarannya tergantung pada musim atau cuaca.

3.

Pola siklis, terjadi bilamana data observasi terlihat naik atau turun dalam periode waktu yang tidak tetap. Data berfluktuasi seperti gelombang di sekitar garis trend.

4.

Pola trend, terjadi bilamana terdapat kenaikan atau penurunan sekuler jangka panjang dalam data. Trend merupakan komponen jangka panjang yang mendasari pertumbuhan atau penurunan data time series. Selanjutnya dapat ditentukan teknik yang mampu dan efektif dalam

mengekstrapolasi pola-pola tersebut. Selain itu faktor yang menyebabkan pola data tersebut perlu diketahui agar kebijakan dapat disusun untuk mengatasinya. Berdasarkan keempat tipe pola data tersebut, beberapa teknik peramalan yang dapat digunakan adalah sebagai berikut : a. Teknik Peramalan Data Stasioner Teknik-teknik peramalan yang dapat dipertimbangkan untuk pola stasioner antara lain meliputi metode nave, simple moving average (rata-rata bergerak sederhana), moving average (rata-rata bergerak), single exponential smoothing (pemulusan eksponensial tunggal), dan ARIMA. b. Teknik Peramalan Data Trend Teknik peramalan data trend yang dapat dipertimbangkan antara lain meliputi model trend, moving average (rata-rata bergerak), holts linier exponential smoothing, double exponential smoothing, dan ARIMA. c. Teknik Peramalan Data Musiman Untuk data dengan pola musiman, teknik-teknik yang dapat dipilih diantaranya terdiri dari metode dekomposisi, census X-12, winters exponential smoothing, time series multiple regression, dan ARIMA.

d.

Teknik Peramalan Data Siklus Selanjutanya untuk data dengan pola siklus, teknik-teknik yang dapat dipertimbangkan diantaranya terdiri dari metode dekomposisi klasik, indikator ekonomi, model ekonometrik, multiple regression, dan ARIMA. Tahap pertama dari pengolahan data adalah menyajikan serial data

penjualan (AMDK) bulanan dalam bentuk plot penjualan terhadap waktu. Dengan melakukan plot data penjualan tersebut dapat diketahui pola datanya, apakah pola data tersebut memiliki unsur trend, musiman, siklus atau tidak. Tujuan dari membuat serial plot data adalah untuk : a. Mendeskripsikan pola penjualan AMDK sebagai pertimbangan awal yang membantu dalam pemilihan metode peramalan kuantitatif di tahap pengolahan selanjutnya. b. Melihat kecenderungan fluktuasi penjualan AMDK. Pola fluktuasi penjualan AMDK diidentifikasi dengan analisa visual terhadap grafik (plot data) penjualan AMDK dari periode ke periode. Untuk melihat apakah ada unsur trend atau musiman dalam deret data penjualan AMDK, secara formal dilakukan dengan mempelajari nilai koefisien autokorelasi. Untuk menghitung nilai autokorelasi digunakan rumus di bawah ini :

rk =

t = k 1

(Yt Y ) (Yt k Y )
n

(Yt Y )
n t =1

Dimana :

rk

Yt Yt-k

= = = =

koefisien autokorelasi untuk selang waktu k mean nilai dari deret observasi pada periode waktu t observasi pada k periode lebih awal atau periode waktu t-k

Pola data dapat diidentifikasi dengan pedoman sebagai berikut :

1.

Apabila nilai koefisien autokorelasi pada periode time lag dua periode atau tiga periode (memundurkan data dua atau tiga periode) tidak berbeda nyata dengan nol maka data tersebut stasioner.

2.

Apabila nilai koefisien autokorelasi pada bebrapa time lag pertama secara berurutan berbeda nyata dengan nol maka data tersebut menunjukkan trend.

3.

Apabila nilai koefisien autokorelasi pada periode time lag mempunyai jarak secara sistematis yang berbeda nyata dengan nol maka data tersebut mempunyai unsur musiman. Uji signifikansi koefisien autokorelasi dilakukan dengan persamaan

berikut (Makridakis et al, 1999) :

/ 2 1 / n < rk < / 2 1 / n
Dimana : Z rk n

= luas daerah di bawah kurva normal, untuk taraf nyata (a = 5%) derajat Z2,5% = 1,96 = koefisien autokorelasi pada selang waktu k = jumlah observasi
a /2

Jika rk > Z a /2(1/ n ) dan rk < - Z berbeda secara signifikan.

(1/ n ), maka nilai koefisien autokorelasi

3.3.1.1. Penerapan Metode Peramalan Time Series Setelah pola data penjualan Air Minum Dalam Kemasan terlihat, dapat dilakukan peramalan dengan menggunakan metode yang telah ditetapkan. Dalam penelitian ini, digunakan metode peramalan time series. Pertimbanga n penggunaan metode tersebut didasarkan bahwa data penjualan adalah data deret waktu, artinya data tersebut disajikan berdasarkan waktu kejadian tanpa menunjukkan faktor- faktor yang mempengaruhinya.

Metode peramalan time series terdiri dari mode trend, metode peramalan sederhana (nave), metode rata-rata sederhana, metode pemulusan eksponensial tunggal, pemulusan eksponensial ganda Brown, pemulusan eksponensial ganda Holt, pemulusan tripel dari Winters multiplikatif, metode dekomposisi, dan metode Box-Jenkins (ARIMA). 3.3.1.2. Pemilihan Metode Peramalan Penjualan AMDK Makridakis et al (1999), menyatakan bahwa faktor yang diperhatikan dalam memilih metode peramalan adalah forecasting power dari metode tersebut yaitu dengan menguji kesalahannya. Nilai kesalahan (et ) suatu metode peramalan pada periode tertentu adalah selisih antara nilai aktual periode tersebut (Xt ) dengan nilai peramalan (Ft ). e t = Xt - Ft Alat yang digunakan untuk membandingkan dan memilih metode peramalan yang ada adalah nilai rata-rata kesalahan kuadratik (mean square error - MSE). Nilai MSE dihitung dengan rumus :
n 2 MSE = e t / n t =1

Kriteria memilih metode peramalan yang paling baik untuk peramalan penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) adalah metode peramalan yang memiliki nilai MSE paling kecil. Hal ini berarti semakin kecil nilai ukuran kesalahan tersebut, peramalan menunjukkan semakin kuat forecasting power tersebut (metode peramalan semakin akurat menjelasklan pola data yang ada).

3.3.1.3. Menentukan Peramalan Penjualan AMDK Penentuan peramalan penjualan air minum dalam kemasan (AMDK) dilakukan dengan metode peramalan time series terbaik yang telah ditentukan dan dipilih berdasarkan indikator pengukuran akurasi peramalan. Tujuan dari penentuan peramalan penjualan AMDK adalah untuk mengetahui perkembangan penjualan AMDK pada masa yang akan datang. Informasi perkembangan penjualan digunakan untuk memberikan rekomendasi dan implikasi hasil ramalan terhadap Kantor Penjualan Bogor. 3.3.2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal 3.3.2.1. Analisis Matriks IFE dan EFE Matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor lingkungan internal dan menggolongkannya menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan melalui pembobotan. Sedangkan matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi faktor- faktor lingkungan eksternal dan menggolongkannya menjadi peluang dan ancaman perusahaan dengan melakukan pembobotan. Tahap-tahap untuk mengidentifikasi faktor- faktor lingkungan dalam matrik IFE dan EFE adalah sebagai berikut : 1. Menyusun daftar faktor- faktor utama yang mempunyai dampak penting (critical success factors) untuk aspek internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan, kemudian menempatkannya pada kolom pertama. 2. Menentukan bobot (weight) dari critical success factors. Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan

metode Paired Comparison (Kinnear, 1996). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1,2, dan 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 = jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal dan Internal
Faktor Penentu A B C D .. Total A B C D .. Total Bobot

Sumber : Kinnear, 1996 Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruha n variabel dengan menggunakan rumus : ai = n i

i
i =1

Dimana :

ai Xi

= bobot variable ke-i = nilai variabel ke-i

n = jumlah variabel i = 1,2,3,,n

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1,0. Pembobotan ini kemudian ditempatkan pada kolom kedua matriks IFE - EFE. 3. Menentukan rating setiap critical success factors antara 1 sampai 4, di mana untuk matriks IFE, skala nilai peringkat untuk kekuatan yang digunakan yaitu :

1 = sangat lemah 2 = lemah

3 = kuat 4 = sangat kuat

Untuk faktor- faktor kelemahan kebalikan dari faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti sangat kuat dan skala 4 berarti sangat lemah. Sedangkan untuk faktor strategis eksternal peluang bagi perusahaan diberi rating dengan skala yang digunakan yaitu :
1 = Sangat rendah, respon kurang 3 = Tinggi, respon di atas rata-rata = Sangat tinggi, respon superior

2 = Rendah, respon sama dengan 4 rata-rata

Untuk faktor- faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, respon superior terhadap perusahaan. Dan skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan. Rating didasarkan pada efektifitas strategi perusahaan, serta rating juga berdasarkan pada kondisi perusahaan. 4. Mengalikan nilai bobot dengan nilai rating untuk mendapatkan skor pembobotan dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang dinilai. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisa situasi perusahaan dimasukkan dalam matriks. Matriks IFE dan EFE diilustrasikan pada Tabel 5 dan 6. Tabel 5. Analisis Matrik IFE
Faktor Kunci Internal Kekuatan : Kelemahan : Total Bobot Rating Bobot x Rating

Sumber : David, 2002 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor IFE (3,0-4,0) berarti kondisi internal perusahaan tinggi/kuat, (2,02,99) berarti kondisi internal perusahaan rata-rata/sedang dan (1,0-1,99) berarti kondisi internal perusahaan rendah/lemah. Tabel 6. Analisis Matrik EFE
Faktor Kunci Eksternal Peluang : Ancaman : Total Bobot Rating Bobot x Rating

Sumber : David, 2002 Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Total skor EFE dikelompokkan dalam kuat (3,0-4,0) berarti perusahaan merespon kuat terhadap peluang dan ancama n yang mempengaruhi perusahaan, rata-rata (2,0-2,99) berarti perusahaan merespon sedang terhadap peluang dan ancaman yang ada dan lemah (1,0-1,99) berarti perusahaan tidak dapat merespon peluang dan ancaman yang ada.

3.3.2.2. Analisis Matriks IE (Internal - Eksternal) Posisi perusahaan dalam industri dianalisis dengan alat bantu matrik IE. Matrik ini berupa pemetaan skor total matrik IFE dan EFE yang telah dihasilkan pada tahap-tahap input. Ilustrasi matrik IE dapat dilihat pada Gambar 3. Sumbu horisontal pada matrik IE menunjukkan skor total IFE sedangkan pada sumbu

vertikal menunjukkan skor total EFE. Tujuan penggunaan matriks ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat divisi unit bisnis yang lebih detail. SKOR I FE
4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

S K O R E F E

Tinggi 3,0 Sedang 2,0 Rendah 1,0

I IV VII

II V VIII

III VI IX

Gambar 3. Matriks Internal Eksternal (IE) (David, 2002) Diagram tersebut dapat mengidentifikasikan sembilan sel strategi perusahaan dalam matriks IE, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu : 1. Strategi tumbuh dan bina (Growth and Build) yang berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang tepat untuk diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke depan, ke belakang dan horisontal). 2. Strategi mempertahankan dan memelihara (Hold and Maintain), yang berada pada sel III, V, atau VII. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang terbanyak dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. 3. Strategi panen atau divestasi (Harvest or Divest), yang berada pada sel VI, VIII, atau IX. Strategi yang umum dipakai adalah strategi divestasi, dan strategi likuidasi.

Organisasi yang sukses dapat mencapai portofolio bisnis, yang diposisikan berada dalam atau di sekitar sel I dalam matriks IE. Nilai- nilai IFE dikelompokkan dalam kuat (3,0 - 4,0), sedang (2,0 - 2,99), dan lemah (1,0 - 1,99). Sedangkan nilai-nilai EFE dapat dikelompokkan dalam tinggi (3,0 - 4,0), sedang (2,0 - 2,99), dan rendah (1,0 - 1,99) (David, 2002). 3.3.2.3. Matriks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan. Matriks ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO, strategi WO, strategi WT, dan strategi ST (Tabel 7). Langkahlangkah menyusun matriks SWOT adalah sebagai berikut : 1. Tuliskan peluang eksternal perusahaan yang menentukan 2. Tuliskan ancaman eksternal perusahaan yang menentukan 3. Tuliskan kekuatan internal perusahaan yang menentukan 4. Tuliskan kelemahan internal perusahaan yang mene ntukan 5. Mencocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi SO dalam sel yang tepat 6. Mencocokan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat resultan strategi WO dalam sel yang tepat 7. Mencocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi ST dalam sel yang tepat

8. Mencocokan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat resultan strategi WT dalam sel yang tepat.

Tabel 7. Matriks SWOT

Internal Eksternal OPPORTUNITIES-O Daftarkan 5-10 faktor peluang THREATS-T Daftarkan 5-10 faktor ancaman STRENGTH-S Daftarkan 5-10 faktor kekuatan STRATEGI S-O Gunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI S-T Gunakan kekuatan untuk menghindari ancaman WEAKNESS-W Daftarkan 5-10 faktor kelemahan STRATEGI W-O Atasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Meminimumkan kelemahan dan menghindari ancaman

Sumber : David, 2002 Hasil dari matriks SWOT ini sendiri diharapkan dapat memberikan beberapa alternatif strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh pihak manajemen perusahaan agar tujuan awal dari organisasi tercapai dan kegiatan pemasaran perusahaan dapat memberikan hasil yang maksimal. 3.3.2.4. Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Setelah mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu mengevaluasi dan kemudian memilih strategi yang terbaik yang paling cocok dengan kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Penggunaan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dapat dilihat pada Tabel 8. Ada 6 langkah yang harus diikuti untuk membuat matriks QSPM yaitu : 1. Menyusun daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matriks SWOT.

2.

Memberikan bobot untuk masing- masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.

3. 4.

Menyusun alternatif strategi yang akan dievaluasi. Menetapkan nilai daya tarik (AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang

dipertimbangkan tidak diberikan nilai AS. 5. Menghitung total nilai daya tarik. Kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik (AS). 6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik. Tabel 8. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor -Faktor Sukses Strategis Kekuatan Kelemahan Peluang Ancaman Total Bobot Strategi I AS TAS Alternatif Strategi Strategi II Strategi III AS TAS AS TAS

Sumber : David, 2002

BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

4.1. Sejarah Dan Karakteristik Perusahaan PT. Sinar Sosro berawal dari sebuah perusahaan pengolah teh dengan nama PT. Slamet yang berlokasi di Slawi, Jawa Tengah. Perusahaan ini memproduksi teh kering cap Botol dan cap Poci. Ide untuk membuat teh botol tercetus pada tahun 1973 ketika PT. Gunung Slamet melancarkan bulan promosi di beberapa tempat di Jakarta. Dalam rangka promosi tersebut dilakukan peragaan pembuatan minuman teh dengan perbandingan dosis teh, air, dan gula dengan suhu yang tepat untuk mendapatkan hasil seduhan teh dengan cita rasa yang khas. Setelah selesai acara peragaan, para karyawan yang hadir membawa pulang sisa seduhan teh dengan memasukkannya ke dalam jerigen dan botol. Hal ini diamati secara terus menerus oleh Drs. Supyanto Sosrodjoyo, sehingga lahirlah ide untuk membotolkan teh yang telah diseduh. Ide tersebut mulai dilaksanakan dengan mendirikan PT. Sinar Sosro berdasarkan akte pendirian No. 9 tanggal 17 Juli 1974 dengan notaris Milly Karmila Sareal SH. Sekitar tahun 1975 dimulai rencana produksi dengan sistem semi otamatis dengan memanfaatkan mesin lini satu yang berlokasi di Cakung, Jakarta Timur. Pada tahun 1976 mesin lini satu mulai beroperasi dengan kapasitas 6000 botol per jam (pada tahun 1984 mesin lini satu dipindahkan ke PT. Sinar Sosro Medan). Pada tahun yang sama PT. Sinar Sosro mendapat pengesahan dari Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat No. Y.A. 5/10/25 tertanggal 6 Februari 1976 dan terdaftar di Pengadilan Negeri Bekasi tertanggal 8 Mei 1976.

Selain memproduksi teh dalam kemasan botol, PT. Sinar Sosro juga memproduksi air minum dalam kemasan pada mesin lini II. Produk ini masih kurang terkenal dibanding produk air minum lainnya, terutama merek Aqua. Karena dirasakan kurang tepat, maka produksi air minum ini dialihkan pada PT. Union Multi Pack, Tambun Bekasi. Pada saat ini nama perusahaan ini telah berubah menjadi PT. Sinar Sosro cabang Tambun yang memproduksi teh kotak dan air minum dalam kemasan (AMDK) Prim-A : 240, 330, 600, dan 1500 ml. Kantor Penjualan Bogor (Unit Bogor) berdiri pada tanggal 25 Februari 1992 yang merupakan sebagai stock point PT Sasanacaraka Mekarjaya, yang berdomisili di JL. Raya Baru Kemang Km 26 Bogor. Seiring dengan pertumbuhan dan berkembangnya penjualan untuk pemasaran teh Botol Sosro serta luasnya daerah garapan meliputi Kotamadya dan Kabupaten Bogor, maka stock point Bogor dirubah statusnya menjadi perwakilan/unit distribusi penjualan dan pemasaran produk Sosro pada PT Sasanacaraka Mekarjaya. Setelah 6 (enam) bulan Unit Bogor berdiri, yang diikuti dengan semakin pesatnya pertumbuhan dan berkembangnya wilayah garapan Kabupaten Bogor yang sangat luas, maka pada bulan November 1992 Unit Bogor membuka cabang atau stock point pertama yaitu stock point Sukabumi yang beralamat di Jl Raya Segok Cibadak Sukabumi yang meliputi daerah garapan Kabupaten Bogor wilayah selatan. Adapun pada bulan Agustus 1994 unit Bogor diambil alih oleh PT Sasanasangga Mekarluhur, dengan pertimbangan wilayah Provinsi yaitu Provinsi Jawa Barat. Pada bulan Juli 1995 Unit Bogor membuka lagi stock point Sawangan dengan daerah garapan wilayah Kabupaten bagian utara, yang

beralamat di Jl Raya Cinangka Parung Km 30 No. 68 Kecamatan Sawangan Kotamadya Depok. Pada tanggal 2 Januari 1997 unit Bogor berinduk ke PT Binasarana Jayamurni, dengan pertimbangan optimalisasi wilayah barat yang terdekat dengan Unit Bogor yaitu PT Binasarana Jayamurni yang beralamat di Jl Raya Merdeka Km 2 No. 68 Cimone Kodya Dati II Tangerang. Pada bulan September 1997 bersamaan dengan berinduknya Unit Bogor ke PT Binasarana Jayamurni, dan stock point dipisah dari Unit Bogor yaitu stock point Sukabumi berinduk ke PT Saranasangga Mekarluhur dan stock point Cileungsi berinduk ke PT Sasanacaraka Mekarjaya, sesuai dengan kedekatan daerah wilayah garapan masing- masing perusahaan, kemudian unit Bogor membuka Stock Point Jasinga, dengan daerah garapan wilayah barat. Pada bulan Juni 2000 PT Binasarana Jayamurni dibagi menjadi dua bagian yaitu Area I dan Area II. Unit Bogor masuk ke dalam wilayah Area I sampai dengan sekarang. Dengan terbentuknya Area, maka Sub Unit tidak berinduk lagi ke Unit Bogor melainkan pertanggungjawabannya langsung ke Area Sales Manager, dan Sub Unit berubah status menjadi Unit. 4.2. Visi dan Misi Perusahaan PT. Sinar Sosro, sebagai perusahaan yang bergerak dibidang industri minuman memiliki suatu visi besar untuk kelangsungan hidup perusahaan di masa yang akan datang, yaitu menjadi total beverage company- menjadi perusahaan minuman yang dapat melepaskan rasa dahaga konsumen, kapan saja, dimana saja, serta memberikan nilai tambah kepada semua pihak yang terkait.

Selain visi, PT. Sinar Sosro juga dalam menjalankan usahanya merumuskan beberapa misi yang merupakan cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai visinya yang disebut juga tugas mulia, yaitu : (1) membangun merek sosro sebagai merek teh yang alami, berkualitas dan unggul, (2) melahirkan merek dan produk minuman baru, baik yang berbasis teh, maupun non teh, dan menjadikannya pemimpin pasar dalam kategorinya masing- masing, (3)

membangun dan memimpin jaringan distribusi, (4) menciptakan dan memelihara komitmen terhadap pertumbuhan jangka panjang, baik dalam volume penjualan maupun penciptaan pelanggan, (5) membangun sumber daya manusia dan melahirkan pemimpin yang sesuai dengan nilai- nilai utama perusahaan, dan (6) menyumbang devisa kepada negara. 4.3. Struktur Organisasi Perusahaan Setiap perusahaan pada dasarnya menginginkan agar tujuan perusahaan dapat tercapai, untuk itu diperlukan struktur organisasi yang jelas, agar setiap karyawan yang ingin menjadi anggota organisasi tersebut mengerti tugas dan tanggung jawab masing- masing. PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor dalam menjalankan usahanya mempunyai otonomi tersendiri dalam struktur

organisasinya, namun sebagai perwakian dari PT. Sinar Sosro tetap memiliki kewajiban untuk menyampaikan laporan bulanan, yang me liputi laporan penjualan, keuangan , dan lainnya kepada holding company setiap bulannya. Kantor Penjualan Bogor, struktur organisasinya disusun atas dasar kegiatan dari tiap-tiap fungsi sesuai dengan kepentingan perusahaan, untuk setiap fungsi sesuai dengan keahliannya tetapi tidak dapat berdiri sendiri karena antara

fungsi tersebut saling bergantung satu sama lain. Struktur organisasi PT. Sinar Sosro KP Bogor dapat dilihat pada Lampiran 3. 4.4. Pemasaran Perusahaan Saat Ini Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor berupaya untuk memperluas pasar dan mendekatkan diri ke konsumen. Perusahaan di dalam menyalurkan produknya menggunakan jalur distribusi langsung. Ruang lingkup pemasarannya mencakup beberapa warehouse yang tersebar di daerah Sukabumi yang meliputi daerah garapan Kabupaten Bogor wilayah selatan, Cileungsi dengan daerah garapan wilayah timur Kabupaten Bogor, Depok dengan daerah garapan wilayah Kabupaten bagian utara, dan Jasinga dengan daerah garapan wilayah barat. Pengadaan warehouse tersebut dimaksudkan untuk membantu perusahaan dalam menjangkau pasar sehingga konsumen yang membutuhkan produk dapat memperolehnya dengan mudah. Warehouse juga berfungsi sebagai gudang distribusi produk dalam rangka mengantisipasi ketidakcocokan antara siklus konsumsi konsumen dan produksi perusahaan. Warehouse diharapkan akan memperlancar jalur distribusi produk ke konsumen. KP Bogor melakukan distribusi produk tidak hanya ke pengecer-pengecer tetapi juga ke rumah makan, kantin, dan tempat-tempat umum lainnya. Hal ini dilakukan dengan tujuan untuk membuka pasar yang baru dan menambah pangsa pasar perusahaan. Salesman lebih banyak berfungsi sebagai penjual langsung (direct selling) produk ke konsumen. Produk dari KP Bogor akan disalurkan melalui salesman untuk selanjutnya dipasarkan ke konsumen.

BAB V PROSPEK PENJUALAN AIR MINUM DALAM KEMASAN (AMDK)

5.1. Identifikasi Pola Data Langkah penting dalam pemilihan teknik peramalan adalah dengan mengidentifikasi pola data yang muncul di dalam suatu data. Setelah pola data teridentifikasi, maka metode peramalan yang paling cocok dengan pola tersebut dapat diterapkan. Ada empat jenis pola data, yaitu horisontal, trend, siklik, dan musiman. Pola data tersebut dapat dianalisis dengan menggunakan pendekatan analisis plot data dan analisis koefisien autokorelasi. Pada penelitian ini plot data dibuat dalam bentuk grafik untuk mempermudah menganalisa pola data yang terkandung didalam data. Dalam menganalisa koefisien autokorelasi digunakan tingkat signifikan 5 persen. Data penjualan yang dianalisis adalah data penjualan perusahaan dalam bentuk bulanan, mulai dari tahun 2003 sampai tahun 2005. Dalam rentang waktu tersebut terdapat 3 tahun yang berarti data penjualan AMDK tersebut terdiri dari 36 periode waktu. Perkembangan data penjualan air minum dalam kemasan tersebut dapat dilihat pada Lampiran 4. 5.1.1. Identifikasi Pola Data Penjualan Air Minum Dalam Kemasan Berdasarkan hasil plot data time series pergerakan penjualan air minum dalam kemasan yang disajikan pada Gambar 5 dapat dianalisa komponen penyusun data pergerakan penjualan AMDK. Beberapa metode mungkin cocok untuk pola data deret data yang stasioner, metode lain mungkin cocok untuk pola deret data yang mengandung unsur trend, musiman, dan siklus.

Plot Data Penjualan AMDK di PT. Sinar Sosro KP Bogor

6000 5000 Penjualan n (karton) 4000 3000 2000 1000 0 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 Periode Waktu (bulan)

Gambar 4. Plot Data Penjualan AMDK pada Bulan Januari 2003-Desember 2005

Dari Gambar 4, dapat dilihat bahwa pola data penjualan air minum dalam kemasan di KP Bogor tidak stasioner. Ketidakstasioneran terlihat dari sebaran data penjualan AMDK yang tidak berada di sekitar garis lurus atau rata-rata konstan. Plot data menunjukkan sebaran data penjualan AMDK berfluktuatif pada rata-rata penjualan 2284 karton/bulan. Hasil plot data menunjukkan bahwa data kemungkinan memiliki unsur trend dan musiman. Sebaran data tersebut cenderung meningkat setiap tahun, sehingga kecenderungan titik-titik meningkat setiap tahun menandakan unsur trend. Berdasarkan plot autokorelasi (Gambar 5) terlihat bahwa nilai koefisien autokorelasi pada time lag satu dan dua berbeda nyata dari nol, kemudian secara bertahap turun mendekati nol. Hal tersebut menunjukkan bahwa data tidak stasioner. Unsur trend terlihat dari beberapa nilai koefisien autokorelasi yang berbeda nyata dari nol. Selanjutnya untuk unsur musiman tidak terlihat jelas

karena beberapa time lag yang berbeda nyata dari nol tidak mempunyai jarak yang sistematis.

Autocorrelation Function for Sales

1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0 -0,2 -0,4 -0,6 -0,8 -1,0

Autocorrelation

2
Lag Corr 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0,79 0,68 0,66 0,54 0,40 0,35 0,29 0,25 0,23 T 4,75 2,70 2,21 1,60 1,12 0,95 0,76 0,65 0,59 LBQ 24,45 42,83 60,66 72,92 80,04 85,71 89,64 92,75 95,38 Lag Corr 10 11 12 13 14 15 16 17 18 0,13 0,09 0,10 0,01 -0,07 -0,04 -0,10 -0,12 -0,13 T

12
LBQ Lag Corr 19 20 21 22 23 24 25 26 27 -0,17 -0,24 -0,25 -0,33 -0,33 -0,32 -0,36 -0,36 -0,34 T -0,42 -0,60 -0,62 -0,80 -0,79 -0,76 -0,83 -0,81 -0,77

22
LBQ 103,04 108,02 113,79 124,39 135,87 147,73 163,68 181,16 199,06 Lag Corr 28 29 30 31 32 -0,33 -0,31 -0,30 -0,29 -0,24 T -0,72 -0,68 -0,64 -0,62 -0,50 LBQ 217,25 236,37 256,56 279,63 298,72

32

0,34 96,33 0,24 96,81 0,26 97,42 0,02 97,43 -0,18 97,76 -0,10 97,87 -0,24 98,51 -0,30 99,53 -0,32 100,78

Gambar 5. Plot Autokorelasi Penjualan AMDK Kehadiran unsur trend disebabkan adanya peningkatan penjualan yang dialami oleh Kantor Penjualan Bogor. Peningkatan penjualan AMDK tersebut disebabkan karena meningkatnya kebutuhan masyarakat akan air minum yang bersih, sehat serta mudah untuk didapatkan. 5.1.2. Penerapan Metode Peramalan Time Series Setelah pola data penjualan AMDK dapat diidentifikasi m penerapan aka peramalan dapat dilakukan secara lebih mudah. Berdasarkan identifikasi unsurunsur yang terdapat dalam data penjualan AMDK di Kantor Penjulan Bogor tersebut, maka dapat ditentukan metode peramalan model time series. Berdasarkan pola yang dimiliki pada data, maka tidak semua metode peramalan

model time series dapat diterapkan pada data tersebut. Karena tidak semua metode model time series cocok untuk data yang memiliki komponen trend. Metode peramalan yang mungkin cocok untuk kondisi data tersebut adalah metode trend, moving average, holts linier exponential smoothing, double exponential smoothing dan metode autoregressive integrated moving average (ARIMA). Dari hasil penerapan metode peramalan kuantitatif menunjukkan bahwa metode trend kuadratik merupakan metode peramalan yang terbaik dalam meramalkan penjualan air minum dalam kemasan, karena metode peramalan tersebut mampu menghasilkan MSE terkecil (Tabel 9) sebesar 249148. Metode trend-kuadratik dari hasil penerapan metode time series tersebut menghasilkan output komputer dengan persamaan sebagai berikut : Yt = 503,641 + 63,0088 t + 1,36549 t2 Berdasarkan persamaan tersebut, diketahui bahwa penjualan AMDK memiliki slope positif. Slope positif berarti trend memiliki kecenderungan meningkat seiring dengan peningkatan periode. Hasil lengkap penerapan metode trend kuadratik dapat dilihat pada Lampiran 5. Tabel 9. Nilai MSE dari Beberapa Metode Peramalan Time Series
Metode Peramalan
Trend Linear Trend Kuadratik Trend Exponential Growth Moving Average Single Exponential Smoothing Double Exponential Smoothing (Holt) ARIMA (0,1,2)

MSE
266480 249148 306758 397871 349929 349692 278301

Dengan diketahui metode peramalan penjualan AMDK terbaik maka ramalan penjualan AMDK di KP Bogor pada tahun 2006 dengan metode trend

kuadratik dapat dihitung. Ramalan penjualan untuk satu tahun yang akan datang disajikan pada Tabel 10. Tabel 10. Ramalan Penjualan AMDK Tahun 2006 dan Realisasi Penjualan AMDK Tahun 2005 (Karton)
Bulan Realisasi Penjualan AMDK Tahun 2005 Ramalan Penjualan AMDK Tahun 2006

Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember
Total

2280 2614 3325 3388 3903 3607 3366 4410 4865 3682 3965 4993
44398

4704 4870 5038 5209 5382 5559 5738 5920 6104 6291 6481 6674
67970

Tabel 10 di atas menjelaskan bahwa ramalan penjualan tertinggi sebesar 6674 karton dan penjualan terendah 4704 karton. Total perkiraan penjualan tahun 2006 adalah 67.970 karton, jika dibandingkan dengan realisasi penjualan tahun 2005 maka terjadi peningkatan penjualan sebesar 34,7 persen (23.572 karton).

BAB VI ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN

6.1. Analisis Lingkungan Perusahaan yang sukses adalah perusahan yang dapat mengenali dan berinteraksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan-kebutuhan dan

kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungannya. Wheelen dan Hunger (1992) membagi lingkungan menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri atas variabel- variabel yang merupakan kekuatan dan kelema han dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan serta lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel- variabel ancaman dan peluang yang berada di luar kontrol manajemen perusahaan. 6.1.1. Analisis Internal Perusahaan Pendekatan yang dilakukan dalam ana lisis lingkungan perusahaan dalam penelitian ini adalah pendekatan fungsional. Lingkungan perusahaan yang dianalisis meliputi fungsi manajemen, pemasaran, dan sumberdaya manusia. Dengan mengidentifikasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan yang ada maka diharapkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang semaksimal mungkin dengan cara yang efektif dan dapat menangani serta mengantisipasi ancaman di dalam lingkungannya. Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia atau human capital merupakan aset yang sangat penting bagi perusahaan, karena maju mundurnya sebuah organisaasi sangat

tergantung pada kualitas manusianya. Pentingnya sumber daya manusia yang baik menjadi perhatian pihak manajemen perusahaan. PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan (KP) Bogor memiliki tenaga kerja dengan jumlah total 81 orang. Komposisi tenaga kerja di Kantor Penjualan Bogor dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Komposisi Tenaga Kerja Kantor Penjualan Bogor
Jabatan Jumlah (orang)

Unit Manager Manager Information System Sales Supervisor - Asisten Sales Supervisor Salesman - Asisten Salesman Asisten Kepala Administrasi - Karyawan Kepala Gudang - Asisten Gudang Komandan Satpam - Anggota
Sumber : Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor, 2005

1 1 4 1 31 22 1 6 1 5 1 7

Struktur organisasi pada KP Bogor ini didasarkan atas fungsi masingmasing jabatan, dimana semua orang yang terlibat dalam satu kegiatan atau beberapa kegiatan terkait menjadi satu bagian. Dalam menjalankan fungsinya tersebut KP Bogor berbentuk lini dan staf, dimana unit manager berperan sebagai manager lini yang bertanggungjawab atas tercapainya tujuan perusahaan. Selain itu posisi ini berwenang dalam mengambil keputusan strategis, seperti membuat rencana kerja bulanan, membuat program rutin dan non rutin, melaporkan realisasi kerja mingguan, serta membuat laporan sesuai SISRO (Sistem Prosedur). Untuk menunjang proses kerja dari KP Bogor, unit manager dibantu oleh manager information system (MIS), sales supervisor, dan asisten sales yang

berperan sebagai staf yang memberikan bantuan, layanan dan nasihat kepada lini (unit manager). Saat ini KP Bogor telah memiliki perencanaan tertulis untuk jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Hal ini terlihat dari adanya visi dan misi yang dirumuskan secara jelas dan spesifik, sehingga dalam pengelolaaan manajemen, perusahaan sudah menerapkan pengelolaan yang sistematis dan terstruktur dengan baik. Hal ini ditunjang dengan sumberdaya manusia yang memiliki kemampuan dan kualitas baik yang dimiliki perusahaan, pada umumnya karyawan perusahan memiliki tingkat pendidikan tinggi yaitu dari Sekolah Menengah Umum sampai Sarjana. Pada perencanaan penjualan didasarkan dengan pendekatan Top Down dimana komando dilakukan langsung oleh pimpinan perusahaan, dalam hal ini dipegang oleh unit manager sedangkan unit organisasi di bawahnya turut membantu melaksanakan hal-hal yang telah direncanakan oleh unit manager. Dalam perencanaan, karena perusahaan hanya beroperasi untuk memasarkan produk yang dihasilkan oleh holding company, maka perencanaan yang dipilih lebih bersifat operasional pemasaran, karena lebih jelas dan terukur hasilnya. Perencanaan ini dinilai oleh unit manager lebih konkret dan lebih rinci dalam hal penggunaan sumberdaya, metode pelaksana an serta waktu mulai dan selesainya kegiatan pemasaran. Karena perusahaan menerapkan pengorganisasian secara formal, sehingga masing- masing bagian organisasi memiliki tugas dan tanggung jawab yang telah disepakati bersama. Karyawan selain mendapat gaji pokok sesuai dengan tingkat pendidikan dan jabatannya, perusahaan juga memberikan bonus bagi karyawan yang

berprestasi dalam memenuhi target penjualan sehingga memotivasi karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya dan loyalitas terhadap perusahaan. Pemasaran Pemasaran merupakan salah satu usaha perusahaan untuk

mempertahankan keberadaan produk, terlebih lagi dalam keadaan permintaan pasar yang tidak stabil atau karena munculnya pesaing-pesaing baru. Hal ini menimbulkan persaingan yang tajam antara perusahaan-perusahaan yang mempunyai produk sejenis. Kantor Penjualan (KP) Bogor memiliki jaringan pasar khusus untuk wilayah Bogor. Untuk memenuhi permintaan pasar tersebut perusahan tidak hanya mengandalkan pemasaran melalui agen ( ister), tetapi perusahaan juga d turut serta dalam memasarkan langsung kepada konumen. Untuk itu perusahaan memiliki kendaraan operasional untuk membantu pengiriman barang. Lokasi KP Bogor yang strategis yaitu di Jl. Raya Baru Km. 26, Kedung Jaya, Tanah Sareal Bogor juga memudahkan dalam memasarkan produk. Sistem pemasaran yang dilakukan oleh KP Bogor adalah sistem pemasaran langsung. Perusahaan menjual produknya secara langsung kepada konsumen, baik itu konsumen yang menggunakannya untuk pemakaian pribadi, seperti untuk penyelenggaraan event-event olahraga maupun konsumen yang membeli produk dengan tujuan untuk dijual kembali (reseller). Orientasi pemasaran yang dijalankan adalah orientasi pasar (market oriented) yang ditujukan untuk memenuhi pasar dengan sasaran seluruh golongan konsumen dan kebijakan dasar pemasaran yaitu dengan mempertahankan dan meningkatkan

penjualan yang dilakukan dengan selalu menjaga kontinuitas produk kepada konsumen. Strategi pemasaran yang diterapkan dalam hubungannya dengan produk adalah menawarkan produk berkualitas lebih bagus dari pada saingannya. Walaupun sebenarnya sebelum diproses air yang akan diolah tersebut sudah layak untuk diminum, namun PT Sinar Sosro tetap melakukan pengolahan dan menjaga mutu terhadap AMDK yang dihasilkannya. Perusahaan menetapkan standar mutu yang sesuai dengan standar industri air minum dalam kemasan yang dikeluarkan Departemen Perindustrian dimana tercatat dalam SII 2040-90, hal ini dibuktikan dengan mendapatkan sertifikasi sistem manajemen mutu ISO 9002 untuk menjamin kualitas pengolahan dan hasil produknya. Selain itu dilakukuan pula standar terhadap kemasan produk yang meliputi wadah dan isi netto, dimana wadah harus dibuat dari bahan yang tidak mengeluarkan zat beracun atau sesuatu yang dapat mengganggu kesehatan dan tidak berpengaruh terhadap mutu. Pada setiap kemasan AMDK Prim- A memuat informasi yang dibutuhkan konsumen seperti merek, produsen, isi, logo perusahaan dan tanggal kadaluarsa produk. Bentuk kemasan AMDK Prim- A terlihat kurang menarik jika dibandingkan dengan pena mpilan dari produk-produk pesaing lainnya. Hal ini tentu menjadi kelemahan bagi perusahaan sehingga secara tidak langsung juga akan mempengaruhi pemasaran produk. Harga air minum dalam kemasan Prim- A ditingkat perusahaan sudah termasuk penambahan biaya pemasaran dan keuntungan yang diharapkan. Biaya pemasaran di perusahaan pada umumnya lebih efisien dari pada biaya pemasaran

ditingkat agen atau pengecer, sehingga harga yang diterima oleh konsumen akhir lebih tinggi dari harga di perusahaan. Harga AMDK untuk produk PT. Sinar Sosro KP Bogor, yaitu Prim-A 240 ml adalah Rp 12.000/karton, Prim- A 330 ml Rp 17.500/karton, Prim- A 600 ml Rp 18.500/karton, Prim- A 1500 ml Rp 18.500/karton, dan Prim-A Galon Rp 7000/botol, sedangkan harga yang diterima oleh konsumen akhir ditentukan oleh agen atau pengecer. Kenaikan harga di tingkat agen atau pengecer selama ini masih dalam kontrol perusahaan. Harga AMDK Prim- A ini merupakan kekuatan bagi perusahaan karena bila dibandingkan dengan harga pesaing yang berada di pasar yang sama, produk dari Sosro ini memiliki harga yang relatif murah. Untuk memperkenalkan produk dalam rangka menjaring pembeli, KP Bogor tidak melakukan promosi produknya. Konsumen mengetahui adanya produk melalui informasi dari orang lain. Upaya ini tentu tidak sepenuhnya efektif bagi perusahaan, sebab dengan promosi sering mengakibatkan penjualan dengan segera, meskipun banyak juga penjualan baru terjadi pada waktu-waktu mendatang. Dari promosi diharapkan dapat mencapai orang-orang yang tidak dapat dicapai oleh perusahaan dalam jangka waktu tertentu dan memasuki daerah pemasaran baru atau menarik pelanggan baru. Sistem Informasi Alat-alat informasi yang dimiliki Kantor Penjualan Bogor adalah telepon, mesin fax dan perangkat komputer. Dalam kegiatan operasionalnya, perusahaan didukung oleh sistem informasi yang berbasis komputer. Untuk kegiatan penjualan dengan para agen dilakukan melalui telepon dan faximile. Perusahaan juga telah mengadopsi teknologi internet untuk memantau perkembangan

informasi tentang industri AMDK. Jadi secara keseluruhan berdasarkan sistem informasi yang dimiliki oleh perusahaan dapat mendukung kelancaran kegiatankegiatan perusahaan. Identifikasi terhadap faktor- faktor internal perusahaan menghasilkan rumusan kekuatan dan kelemahan yang me nunjang keberhasilan perusahaan. Dari hasil pengamatan dan analisis yang dilakukan terhadap faktor-faktor internal, maka dapat dirumuskan faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan. Dengan mengetahui rumusan kekuatan dan kelemahan, perusahaan dapat memaksimalkan kekuatan yang dimiliki dan meminimalkan kelemahannya. Rumusan kekuatan dan kelemahan di Kantor Penjualan Bogor dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Rumusan Kekuatan dan Kelemahan Kantor Penjualan Bogor
Faktor Internal Kekuatan Kelemahan

Sumberdaya Manusia

Pemasaran

1. Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf 2. Lingkungan kerja yang kondusif 3. Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi 1. Lokasi yang strategis 2. Fasilitas penggudangan yang memadai 3. Organisasi penjualan yang efektif 4. Strategi harga yang efektif dan bersaing

1. Kurang efektifnya kegiatan promosi 2. Jaringan distribusi yang belum efektif 3. Bentuk kemasan 4. Pangsa pasar yang masih rendah

6.1.2. Analisis Eksternal Perusahaan Analisis terhadap lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor- faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam memasarkan produknya. Faktor eksternal perusahaan mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dari pada faktor internal. Pengamatan terhadap faktor

eksternal dilakukan dengan mengidentifikasi kondisi lingkungan makro, lingkungan industri dan lingkungan mikro. 1. Analisis Lingkungan Makro Lingkungan makro merupakan suatu situasi dari luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan operasional perusahaan. Adapun aspek-aspek yang termasuk dalam lingkungan makro adalah aspek politik dan pemerintahan, aspek ekonomi, aspek sosial budaya, dan aspek teknologi. Faktor Politik dan Pemerintahan Berdasarkan paket deregulasi Juni 1991, air termasuk air mineral alam atau buatan tergolong dalam daftar barang impor yang dikenakan Tata Niaga Impor, dimana impornya hanya dapat dilakukan oleh importir terdaftar yang telah ditentukan, yaitu PT (Persero) Kerta Niaga dan PT (Persero) Tjipta Niaga. Namun berdasarkan paket deregulasi Juli 1992, tata niaga impor AMDK ini telah dibebaskan, sehingga setiap perusahaan dapat melakukan impor produk ini. Berdasarkan keputusan Menteri Keuangan Nomor 1335/KMK 04/1998 tertanggal 31 Desember 1998. Produk minuman ringan tergolong dalam daftar barang mewah yang atas penyerahan dan atas impornya dikenakan pajak penjualan atas barang mewah dengan tarif sebesar 10 persen sampai dengan 20 persen, sebagai tambahan pengenaan Pajak Pertambahan Nilai. Disamping itu impor AMDK juga dikenakan bea masuk yang cukup tinggi yaitu 30 persen. Kebijakan ini menandakan proteksi terhadap produk AMDK lokal dalam menghadapi serangan produk luar telah sedikit berkurang. Dengan demikian kesiapan para produsen lokal harus lebih ditingkatkan agar tetap bertindak sebagai market leader dipasaran dalam negeri sendiri.

Pemerintah juga melaksanakan pengawasan terhadap mutu produk, karena jika mutu produk yang beredar ternyata tidak memenuhi syarat yang telah ditentukan, maka akan membahayakan kesehatan para konsumen. Salah satu usaha pemerintah untuk mencapai tujuan diatas adalah dengan mengeluarkan peraturan/ketentuan tentang persyaratan mutu serta label dan periklanan makanan. Dalam pelaksanaan pengawasannya, pihak pemerintah memberi wewenang kepada Direktorat Jenderal Pengawasan Obat dan Makanan (POM), Departemen Kesehatan sebagai instansi yang paling bertanggung jawab terhadap pengawasan obat dan makanan. Faktor Ekonomi Di Indonesia pertumbuhan ekonomi dihitung berdasarkan pendekatan Produk Domestik Bruto (PDB) yang didasarkan atas harga konstan. Kondisi perekonomian Indonesia secara umum telah mengalami peningkatan. Khusus untuk daerah Kabupaten/Kota Bogor, berdasarkan data BPS (2005) selama 4 tahun terakhir, pertumbuhan ekonomi mencapai rata-rata 5,3 persen. Pada tahun 2001 pertumbuhan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) mencapai 4,81 persen, kemudian meningkat pada tahun 2002 menjadi 5,11 persen, dan pada tahun 2003 sampai dengan tahun 2004 mengalami peningkatan masing- masing sebesar 5,47 persen, dan 5,81 persen (BPS, 2005). Peningkatan pertumbuhan ekonomi tersebut memberi dorongan kepada pendapatan perkapita Bogor. Bila pada tahun 2002 pendapatan perkapita baru mencapai Rp 4.552.575,45 maka pada tahun 2003 telah naik menjadi Rp 4.659.954,41. Pada tahun 2004 mencapai Rp 4.786.026,26. Peningkatan pendapatan per kapita antara lain telah membawa kepada peningkatan

pengeluaran penduduk untuk Air minum Dalam Kemasan (AMDK), hal ini dapat dilihat dari peningkatan total konsumsi AMDK (Tabel 12). Faktor lain yang perlu diperhatikan adalah laju inflasi. Angka ini menggambarkan stabilitas perekonomian suatu daerah. Pada tahun 2001, laju inflasi adalah sebesar 16,09 persen dan turun menjadi 4,23 persen pada tahun 2002. Pada tahun 2003 naik lagi hingga 6,88 persen, tahun 2004 laju inflasi mencapai 6,94 persen, dan laju inflasi pada tahun 2005 mencapai 17,02 persen (BPS, 2006). Peningkatan laju inflasi akan menurunkan daya beli masyarakat. Tetapi untuk produk AMDK penurunan pendapatan perkapita dan peningkatan inflasi tidak menyebabkan penurunan daya beli masyarakat. Selain itu pengaruh langsung yang dirasakan perusahaan adalah peningkatan biaya produksi dan pendistribusian. Hal ini disebabkan oleh kenaikan harga bahan bakar minyak, bahan baku dan upah kerja. Peningkatan biaya di atas akan mempengaruhi harga jual yang diterima konsumen. Oleh karena itu perusahaan harus menyesuaikan kebijakan yang berhubungan dengan faktorfaktor penyebab inflasi terutama yang berhubungan dengan harga jual produk. Perusahaan harus menjaga agar harga jual produknya dapat bersaing dengan produk pesaingnya. Kondisi perekonomian Indonesia yang menuju pada mekanisme pasar bebas perlu diperhatikan oleh perusahaan. Hal tersebut perlu diantisipasi karena perekonomian dan perdagangan Indonesia akan terintegrasi dengan perdagangan dunia. Situasi ini akan mempengaruhi struktur pasar dan industri yang akan dihadapi oleh perusahaan.

Faktor Sosial Budaya Bogor merupakan daerah berkembang yang memiliki tingkat populasi yang cukup besar yaitu kurang lebih mencapai 4.939.008 jiwa pada tahun 2004. Diperkirakan pada tahun 2006 mencapai 7.060.252 jiwa (BPS, 2005). Peningkatan jumlah penduduk tersebut bila diiringi dengan peningkatan daya beli merupakan potensi pasar yang cukup besar. Peningkatan pendapatan per kapita telah membawa kepada perubahan gaya hidup dan pola belanja masyarakat. Kecenderungan gaya hidup masyarakat semakin mengarah kepada hal- hal yang bersifat praktis dan efisien merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan oleh produk AMDK ya ng penggunaannya lebih cepat dan mudah. Sebagai akibatnya konsumsi AMDK dalam beberapa tahun terakhir terus meningkat. Konsumsi per kapita AMDK juga telah mengalami peningkatan. Data konsumsi per kapita AMDK menunjukkkan bahwa konsumsi per kapita rata-rata meningkat 16,3 persen setiap tahunnya. Pada tahun 2001 konsumsi per kapita mencapai 27,16 liter pertahun atau setara dengan 4,5 botol air minum dalam kemasan ukuran 600 ml. Konsumsi ini meningkat terus hingga pada tahun 2004 konsumsi mencapai 210.089 kiloliter. Untuk lebih jelas dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Konsumsi per kapita AMDK di Bogor Tahun 2001-2004
Tahun Konsumsi perkapita (ltr/tahun) Growth (%) Populasi Penduduk (jiwa) Total Konsumsi (000 liter) Growth (%)

2001 2002 2003 2004

27,16 31,47 36,61 42,54

15,87 16,33 16,20

3.930.729 4.039.204 4.229.517 4.939.008

106.765 127.114 154.841 210.089

19,06 21,81 35,68

Sumber : CIC, 2005

Faktor Teknologi Perkembangan teknologi di bidang mesin- mesin pengolahan AMDK dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan efisiensi kerja yang tidak hanya meningkatkan produktivitas kerja, melainkan juga dapat menekan biaya produksi yang berpengaruh terhadap keuntungan perusahaan. Sejak tahun 1988, PT Sinar Sosro menggunakan teknologi Gon Set dan PLTA sebagai mesin penggerak, sedangkan untuk pengolahan menggunakan teknologi ozonisasi dan pengemasan dengan sistem manual, khusus untuk ukuran gallon. Selain itu perkembangan teknologi lain yang dapat dimanfaatkan perusahaan adalah bidang komunikasi dan transportasi. Dewasa ini alternatif sarana komunikasi semakin beragam dan canggih. Pembangunan sarana dan transportasi semakin memudahkan kegiatan pendistribusian produk yang dihasilkan perusahaan, sedangkan kemajuan dalam bidang komunikasi

memungkinkan setiap orang yang berjauhan dapat melakukan transaksi jual beli. 2. Analisis Lingkungan Industri Analisis terhadap lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dan daya tarik struktural pasar AMDK yang dihadapi oleh PT Sinar Sosro KP Bogor disusun sesuai dengan model kerangka yang diperkenalkan oleh Porter (1980). Ancaman Pendatang Baru Iklim perekonomian yang semakin kondusif membuka peluang bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang minuman dan makanan untuk turut serta dalam industri AMDK. Kesempatan ini dapat pula dimanfaatkan oleh perusahaan-perusahaan lain yang belum terjun dibidang ini untuk turut ambil bagian. Untuk berusaha dalam industri ini, ada beberapa hambatan masuk yang

perlu diperhatikan, yaitu skala ekonomi, kebutuhan modal, diferensiasi produk, dan penguasaan saluran distribusi. Untuk menimbulkan hambatan masuk, PT Sinar Sosro telah memiliki kapasitas produksi yang cukup besar yaitu 9 juta liter per tahun dan didukung oleh mesin- mesin pengolah berteknologi tinggi. Kapasitas yang dimiliki termasuk yang besar jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan yang tergolong pengikut pasar dalam industri. Hambatan berupa besarnya kebutuhan modal yang harus diinvestasikan untuk dapat bersaing juga perlu dipertimbangkan. Biaya untuk mendirikan pabrik dan mesin proses pengolahan, biaya pembelian bahan baku, biaya pemasaran, merupakan biaya tetap yang cukup tinggi. Selain biaya tetap, modal juga diperlukan untuk persediaan barang, dan untuk menutupi kerugian dalam masa- masa awal usaha. Hambatan berupa penguasaan saluran distribusi akan mempersulit bagi pendatang baru. Pada umumnya perusahaan yang telah ada dalam industri ini seperti PT. Ades Alfindo Putra Setia, PT. Artokyo Utomo, PT. Santa Rosa Indonesia dan yang lainnya telah memiliki saluran distribusi yang me nguasai daerah pemasaran yang cukup luas. KP Bogor memiliki saluran distribusi yang menguasai wilayah pemasaran di Kabupaten/Kota Bogor. Faktor kebijakan pemerintah, selama ini pemerintah tidak membatasi atau menutup kemungkinan masuknya perusahaan ke dalam industri air minum dalam kemasan dengan peraturan-peraturan tertentu. Menurut data Indocommercial 2002, berlomba-lombanya investor ikut terjun dalam industri AMDK disebabkan oleh karena industri ini tidak membutuhkan teknologi yang tinggi, investasi juga tidak terlalu besar, sumber air

baku relatif mudah ditemukan di daerah pegunungan. Sementara itu pasaran yang ada masih tampak terbuka. Namun kendala yang dihadapi investor baru yang ingin investasi di industri AMDK saat ini cukup kuat, karena posisi Aqua dan Ades yang tampak semakin meningkat. Terutama dengan adanya ekspansi oleh kedua perusahaan ini ke berbagai daerah potensial di Indonesia, diiringi dengan pembukaan pabrik baru. Aqua tambah 5 pabrik. Dimana kapasitas produksinya mencapai 2,5 milyar liter per tahun pada tahun 1998. Ades setelah menambah pabriknya, kapasitas perusahaan ini menjadi 890 juta liter. Dari keduanya dihasilkan kapasitas 3,4 milyar liter per tahun. Dengan demikian kesempatan investasi baru atau pergerakan industri AMDK lain akan terhalangi oleh kedua perusahaan ini, sehingga tampaknya kompetisi yang terjadi dalam industri AMDK hanya terjadi diantara kedua perusahaan ini saja. Jadi dapat disimpulkan bahwa ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri relatif kecil, namun perusahan yang telah ada dituntut untuk tetap berhati- hati dan menyiapkan langkah antisipasi. Persaingan Dalam Industri Hambatan masuk yang rendah yang antara lain disebabkan oleh diferensiasi produk yang rendah menyebabkan industri AMDK diusahakan oleh banyak perusahaan. Selain itu ragam pesaing banyak, karena berbeda dalam strategi, asal usul kepemilikan serta hubungan mereka dengan pembeli. Dari dua hal ini dapat disimpulkan bahwa tingkat persaingan diantara para pesaing yang ada dalam industri cukup tajam.

Tekanan Produk Pengganti Produk Pengganti yang dihadapi oleh PT Sinar Sosro KP Bogor adalah produk minuman ringan. Produk yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri ini adalah teh botol, minuman berkarbonasi, minuman sari buah. Produk-produk pengganti tersebut walaupun karakteristiknya berbeda, tetapi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Jadi dapat disimpulkan bahwa ancaman produk pengganti cukup kuat. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Kekuatan tawar menawar pembeli dala m industri AMDK cukup kuat. Pembeli AMDK menghadapi biaya pengalihan yang kecil untuk bias berpindah produsen. Hal ini disebabkan jumlah produsen AMDK cukup banyak. Selain itu produsen AMDK memiliki tingkat diferensiaasi yang rendah. Pembeli dapat menentukan produsen alternatif, sehingga mereka dapat membandingkan antara produk yang satu dengan produk lainnya. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dalam industri AMDK yaitu pemasok bahan kemasan. Untuk bahan baku air kedudukan perusahaan cukup kuat, karena bahan baku air berasal dari sumber mata air yang dikelola perusahaan. Untuk pemasok bahan kemasan kekuatan tawar- menawar pemasok kuat karena dalam hal ini menggunakan satu pemasok. 3. Analisis Lingkungan Mikro Lingkungan mikro terdiri dari para pelaku dalam lingkungan yang langsung berkaitan dengan perusahaan yang mempengaruhi kemampuannya untuk

melayani pasar. Lingkungan mikro ini terdiri dari pelanggan, pemasok dan pesaing. Pelanggan Salah satu pertimbangan perusahaan dalam menyusun strategi pemasaran adalah profil pelanggan. Pada KP Bogor profil pelanggan berdasarkan pada perilaku pembeli, mencakup variabel manfaat yang dicari dan kesempatan penggunaan. Pelangggan produk KP Bogor adalah pengecer atau agen dan konsumen akhir, yaitu perkantoran dan rumah tangga. Manfaat yang dicari dari pembelian AMDK pada umumnya untuk pelepas dahaga serta meningkatnya kebutuhan akan minuman yang praktis, sehat dan dapat disantap langsung. Pemasok Pemasok adalah pihak-pihak yang menyediakan sumberdaya perusahaan dan para pesaingnya untuk memproduksi produk atau jasa tertentu. Untuk menghasilkan AMDK bahan baku berupa air dipasok dan diolah oleh perusahaan sendiri sehingga kedudukan perusahaan terhadap pemasok bahan baku cukup kuat. Untuk pemasok kemasan AMDK kekuatan tawar menawar pemasok terhadap perusahaan cukup kuat dengan digunakannya satu pemasok saja, karena perusahaan tidak memiliki alternatif input pengganti, produk pemasok merupakan input penting bagi perusahaan dan input tersebut terdiferensiasi. Pesaing Suatu perusahaan harus menentukan siapakah yang menjadi pesaingnya dalam upaya memenuhi kebutuhan konsumen. Penyusunan profil pesaing bagi suatu perusahan dapat ditentukan oleh beberapa faktor situasional dalam lingkungan. Terdapat beberapa faktor yang dapat digunakan untuk menganalisis

pesaing dari industri AMDK, antara lain penguasaan pangsa pasar dan persaingan dalam harga, mutu dan kontinuitas. Penggunaan kriteria yang berbeda akan menghasilkan posisi persaingan yang berbeda pula. Apabila dilihat dari pangsa pasar produk AMDK, Aqua yang diproduksi oleh PT Aqua Golden Mississippi menempati posisi sebagai pemimpin pasar (market leader) dengan menguasai 44,72 persen pangsa pasar. Posisi kedua ditempati oleh Ades produksi PT Alfindo Putra Setia yang menguasai pangsa pasar sebesar 5,04 persen yang menempatkannya sebagai penantang pasar (market challenger), sedangkan sisanya 50,24 persen pangsa pasar digarap oleh perusahaan yang tergolong pengikut pasar (market follower) dan penggarap ceruk pasar (market nichers). Untuk produk AMDK Prim-A, termasuk pengikut pasar. Diantara sesama pengikut pasar, pesaing terdekat AMDK Prim- A adalah AMDK dengan merek Vica yang diproduksi PT. Ades Alfindo Putra Setia. Dari segi promosi, PT Ades melakukan promosi yang cukup intensif dibandingkan dengan Kantor Penjualan Bogor. Untuk periklanan, PT Ades menggunakan media surat kabar, brosur dan spanduk. Selain itu promosi juga dilakukan melalui penjualan pribadi dengan menggunakan salesman. Untuk produk AMDK secara keseluruhan, jumlah pesaing yang dihadapi oleh PT Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor cukup banyak. Berdasarkan data Asosiasi Perusahaan Air Minum Dalam Kemasan Indonesia (2005) jumlah perusahaan yang bergerak dalam bidang industri air minum dalam kemasan tercatat sedikitnya 140 perusahaan dari 426 perusahaan yang belum terdaftar, yang tersebar di Sumatera, Jawa, Bali, Kalimantan, dan Sulawesi. 3
3

http//www.sinarharapan.co.id. Siagian, et.al. 2005. Willy Sidharta. Direktur Utama PT Aqua Golden Missisipi Tbk -Mengolah Air Menjadi Duit.

Identifikasi terhadap faktor- faktor eksternal menghasilkan rumusan mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Rumusan peluang dan ancaman tersebut dapat dijadikan pertimbangan bagi pengembangan strategi pemasaran di masa yang akan datang. Rumusan peluang dan ancaman perusahaan dapat dilihat pada Tabel 14. Tabel 14. Rumusan Peluang dan Ancaman Kantor Penjualan Bogor
Faktor Eksternal Lingkungan Makro Peluang 1. Jumlah penduduk yang terus meningkat 2. Meningkatnya konsumsi produk AMDK 3. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 4. Kebutuhan akan air minum yang sehat 5. Kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi 1. 2. 1. 2. Ancaman

Lingkungan Industri

Lingkungan Mikro

Strategi promosi pesaing Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis

BAB VII FORMULASI STRATEGI

7.1. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) Setelah melakukan identifikasi terhadap faktor internal perusahaan maka dibuat matriks IFE yang berisi kekuatan dan kelemahan. Penetapan bobot dan rating dilakukan dengan bersama-sama dengan pihak perusahaan (Manager Information System dan Supervisi) serta dari konsumen (agen atau pengecer). Proses pembobotan IFE dapat dilihat pada Lampiran 6. Berdasarkan penilaian responden terhadap faktor kunci internal perusahaan, didapatkan total skor rata-rata IFE adalah sebesar 2,872 (Tabel 15). Hal ini berarti bahwa posisi strategi perusahaan di Kantor Penjualan Bogor berada pada kondisi rata-rata. Tabel 15. Matriks IFE Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor
Faktor Strategis Internal Kekuatan Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf Lingkungan kerja yang kondusif Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi Lokasi yang strategis Fasilitas penggudangan yang memadai Organisasi penjualan yang efektif Strategi harga yang efektif dan bersaing Kelemahan Kurang efektifnya kegiatan promosi Jaringan distribusi yang belum efektif Bentuk kemasan Pangsa pasar yang masih rendah Total Bobot 0,106 0,097 0,098 0,086 0,105 0,095 0,074 0,077 0,077 0,085 0,098 1,000 Rating 3,3 3,7 3,0 4,0 3,0 3,3 4,0 2,0 1,7 1,3 2,0 Skor 0,354 0,356 0,295 0,345 0,314 0,318 0,297
0,155 0,129 0,113 0,197

2,872

Pada Tabel 15, berdasarkan hasil perhitungan matriks IFE terlihat bahwa lingkungan kerja yang kondusif merupakan kekuatan utama yang dimiliki perusahaan. Lingkungan kerja yang kondusif dengan jumlah skor 0,356

merupakan faktor yang menentukan dalam kelangsungan hidup perusahaan. Karena dengan lingkungan kerja yang kondusif para staf dan karyawan dapat memberikan segenap kemampuannya untuk kemajuan perusahaan. Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf adalah faktor kedua yang menentukan dalam kegiatan pemasaran dengan jumlah skor 0,354 merupakan kekuatan perusahaan yang harus dipertahankan. Struktur organisasi demikian dapat memudahkan masing- masing staf dan karyawan melaksanakan tugas dan wewenangnya. Lokasi yang strategis baik untuk kegiatan operasional dan pemasaran perusahaan yang memberikan situasi dan kondisi kerja kondusif bagi pihak manajemen maupun karyawan untuk melakukan yang terbaik bagi perusahaan. Lokasi yang strategis menempati posisi ketiga dengan jumlah skor 0,345. Organisasi penjualan yang efektif (skor 0,318), fasilitas penggudangan yang memadai (skor 0,314), strategi harga yang efektif dan bersaing (skor 0,297) menambah kekuatan yang dimiliki perusahaan. Kelemahan utama Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor adalah pangsa pasar yang masih rendah dengan jumlah skor 0,197. Kelemahan ini didukung oleh kurang efektifnya kegiatan promosi (skor 0,155). Faktor lain yang menjadi kelemahan perusahaan adalah jaringan distribusi yang belum efektif (skor 0,129) dan bentuk kemasan (skor 0,113). 7.2. Matriks EFE (External Factor Evaluation) Matriks EFE berisi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Pemberian bobot pada matriks EFE sama seperti pemberian bobot pada matriks IFE. Proses pembobotan pada matriks EFE ini dapat dilihat pada Lampiran 7.

Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, diperoleh jumlah skor rata-rata untuk faktor kunci eksternal adalah sebesar 2,788, artinya kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada kondisi sedang. Tabel 16. Matriks EFE Kantor Penjualan PT Sinar Sosro Bogor
Faktor Strategis Eksternal Peluang Jumlah penduduk yang terus meningkat Meningkatnya konsumsi produk AMDK Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kebutuhan akan air minum yang sehat Kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi Ancaman Strategi promosi pesaing Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis Total Bobot 0,152 0,085 0,134 0,092 0,106 0,113 0,102 0,106 0,109 1,000 Rating 4,0 4,0 2,7 4,0 3,0 1,7 1,3 1,7 2,7 Skor 0,610 0,342 0,357 0,369 0,319 0,189 0,135 0,177 0,289 2,788

Pada Tabel 16, terlihat bahwa jumlah penduduk yang terus meningkat (skor 0,610) dan kebutuhan akan air minum yang sehat (skor 0,369) merupakan peluang yang paling mungkin dimanfaatkan oleh perusahaan untuk dapat bersaing dengan para produsen AMDK lainnya. Hal ini juga didukung dengan perubahan pola dan gaya hidup masyarakat (skor 0,357), m eningkatnya konsumsi produk AMDK (skor 0,342), serta kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi (skor 0,319). Faktor-faktor yang menjadi ancaman perusahaan dalam industri AMDK sebagian besar berasal dari pesaing. Adapun ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah banyaknya bermunculan perusahaan sejenis dengan jumlah skor 0,289. Selain itu strategi promosi pesaing (skor 0,189) merupakan ancaman selanjutnya yang mempengaruhi keberadaan perusahaan di industri tersebut, serta

faktor lain yang dapat berpengaruh pada penjualan AMDK adalah meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi (skor 0,177) serta loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain (skor 0,135). 7.3. Matriks IE (Internal - External) Dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya, maka akan lebih dipertajam dengan analisis internal dan eksternal yang menghasilkan matriks Internal-External (IE), sehingga dapat diketahui posisi perusahaan. Matriks ini selanjutnya bisa digunakan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahan yang terjadi dalam industri AMDK. Dengan nilai matriks IFE sebesar 2,872 maka Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor memiliki faktor internal yang berada pada kondisi rata-rata dalam melakukan kegiatan pemasaran AMDK. Nilai matriks EFE sebesar 2,788 memperlihatkan respon yang diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong sedang. Apabila masing- masing total skor dari faktor internal maupun eksternal dipetakan ke dalam matriks IE, maka posisi perusahaan saat ini adalah pada sel V Gambar 6. Dimana pada sel ini strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah pertahankan dan pelihara (hold and maintain), yaitu terdiri dari strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

SKOR I FE
4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0

S K O R E F E

Tinggi 3,0 Sedang 2,0 Rendah 1,0

I IV VII

II
V KP BOGOR

III VI IX

VIII

Gambar 6. Matriks Internal-Eksternal KP Bogor Strategi yang dihasilkan pada matriks IE hanya menghasilkan alternatif strategi secara umum tanpa adanya implementasi strategi yang lebih teknis pada tingkat perusahaan. Oleh karena itu matriks IE dilengkapi oleh matriks SWOT yang berupa langkah- langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pengembangan dari matriks IE. 7.4. Analisis Matriks SWOT Analisis menggunakan matriks SWOT adalah identifikasi sistematis atas kondisi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dengan analisa ini diharapkan perusahaan dapat menyusun strategi bersaing berdasarkan kombinasi antara faktor- faktor internal dan eksternal yang telah disajikan dalam matriks IFE dan EFE, sehingga pada akhirnya didapatkan strategi ya ng sesuai berdasarkan posisi dan kondisi perusahaan. Strategi ini terdiri dari strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi WT. Hasil analisis matriks SWOT Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor dapat dilihat pada Tabel 17.

Berdasarkan analisis matriks SWOT dapat dirumuskan lima alternatif strategi yang terdiri dari : Strategi SO (Strengths-Opportunities) Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada guna memperoleh keuntungan bagi perusahaan. Ada satu alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi SO yaitu, memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk menarik pelanggan potensial. Lokasi perusahaan yang strategis dapat

dimanfaatkan oleh Kantor Penjualan Bogor untuk lebih aktif dalam melakukan komunikasi dengan para pelanggannya, terutama agen. Strategi W-O (Weakness-Opportunities) Strategi W-O adalah strategi yang mengggunakan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Ada dua alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-O, pertama yaitu meningkatkan cakupan distribusi produk AMDK Prim-A. Sedikitnya konsumen AMDK Prim-A tidak hanya kurangnya kegiatan promosi yang dilakukan oleh Kantor Penjualan Bogor, melainkan juga disebabkan oleh kurang luasnya jaringan distribusi sehingga banyak masyarakat tidak mengenal produk tersebut. Hal ini perlu ditingkatkan dengan mendirikan warehouse untuk lebih mendekatkan produk kepada konsumen. Strategi yang kedua yaitu, memperluas pangsa pasar untuk meningkatkan penjualan. Perluasan pangsa pasar dapat dilakukan dengan cara mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sudah ada saat ini melalui usaha pemasaran yang lebih intensif. Usaha perluasan pangsa pasar AMDK ya ng

sebaiknya dilakukan oleh Kantor Penjualan Bogor adalah dengan cara tidak hanya memasarkan produk melalui agen tetapi berusaha juga untuk memasuki supermarket-supermarket besar seperti Hero, Matahari Market Place, dan sebagainya. Sehingga mampu meningkatkan penjualan AMDK Prim- A. Tabel 17. Matriks SWOT pada Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor
Kekuatan (Strengths) 1. Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf 2. Lingkungan kerja yang kondusif 3. Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi 4. Lokasi yang strategis 5. Fasilitas penggudangan yang memadai 6. Organisasi penjualan yang efektif 7. Strategi harga yang efektif dan bersaing
Strategi S-O

Faktor Internal

Kelemahan (Weakness) Kurang efektifnya kegiatan promosi 2. Jaringan distribusi yang belum efektif 3. Bentuk kemasan 4. Pangsa pasar yang masih rendah 1.

Faktor Eksternal

Peluang (Opportunities) 1. Jumlah penduduk yang terus meningkat 2. Meningkatnya konsumsi produk AMDK 3. Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat 4. Kebutuhan akan air minum yang sehat 5. Kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi Ancaman (Threaths) 1. Strategi promosi pesaing 2. Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain 3. Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi 4. Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis

1. Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk menarik pelanggan potensial (S1,S2,S4,S5,S6,O1,O2, O3,O4).

1.

2.

Strategi W-O Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A (W2,O1,O2,O3,O4) Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar (W4,O1,O2,O3,O4).

Strategi S-T

1. Mempertahankan harga produk AMDK Prim-A (S7,T1,T2,T3,T4).

1.

Strategi W-T Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A (W1,W2,W3,W4,T1,T2,T 3,T4).

Strategi S-T (Strengths-Threats) Strategi ini bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan-kekuatan internal yang ada. Alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi S-T yaitu mempertahankan harga produk AMDK Prim-A. Adanya kebijakan dari pemerintah untuk menaikkan tarif bahan bakar minyak (BBM), yang merupakan komponen utama dalam mendistribusikan produk ke konsumen, membuat perusahaan untuk mempertahankan tingkat harga agar produknya mampu bersaing dengan produk AMDK lainnya. Strategi W-T (Weakness-Threats) Strategi W-T adalah strategi yang berusaha untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki serta dapat menghindari ancaman dari luar. Ada satu alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-T yaitu, meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim- A. Pengenalan akan merek AMDK Prim-A dapat dilakukan dengan promosi yang lebih agresif dan intensif, seperti pemasangan papan reklame di tempat-tempat strategis di wilayah Bogor yaitu di jalan-jalan utama sehingga produk lebih dikenal oleh masyarakat umum. Pemilihan media promosi dan program promosi yang sesuai dengan sasaran yang akan dicapai dapat meningkatkan penjualan AMDK Prim-A di Kantor Penjua lan Bogor. 7.5. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planing Matrix) Pada tahap selanjutnya untuk pengambilan keputusan dalam menentukan prioritas strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu, maka dilakukan analisis QSPM (Quantitative S trategic Planing Matrix). Responden

dalam analisis ini adalah Manager Information System (MIS), dengan pertimbangan bahwa salah satu pengambil keputusan utama yang bersifat strategis dalam perusahaan berada dalam kewenangan MIS. Berdasarkan hasil analisis QSPM (Lampiran 8) dapat dilihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan sekarang adalah meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. Strategi ini dilakukan sebagai upaya untuk menghadapi tingkat persaingan yang tinggi dan meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi, dengan nilai TAS (Total Attractiveness Score) tertinggi, yaitu sebesar 5,856. Seluruh alternatif strategi tersebut dapat diperingkatkan sebagai berikut : 1. Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim- A (TAS = 5,856) 2. 3. Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A (TAS = 5,547) Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial (TAS = 5,404) 4. 5. Mempertahankan harga produk AMDK Prim- A (TAS = 5,272) Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar (TAS = 5,257).

BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN

8.1. Kesimpulan Berdasarkan analisis internal dan eksternal perusahaan, faktor kunci internal yang merupakan kekuatan utama bagi Kantor Penjualan Bogor yaitu lingkungan kerja yang kondusif (skor 0,356). Lingkungan kerja yang kondusif menentukan dalam kelangsungan hidup perusahaan, karena dengan demikian para staf dan karyawan dapat memberikan segenap kemampuannya untuk kemajuan perusahaan. Sedangkan kelemahan utama perusahaan yaitu pangsa pasar yang masih rendah (skor 0,197). Kelemahan ini didukung oleh kurang efektifnya kegiatan promosi serta jaringan distribusi yang belum efektif. Dari matriks IFE diperoleh total skor rata-rata sebesar 2,872 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi yang rata-rata. Faktor kunci eksternal yang merupakan peluang utama bagi Kantor Penjualan Bogor yaitu jumlah penduduk yang terus meningkat (skor 0,610). Peningkatan jumlah penduduk merupakan peluang yang paling mungkin dimanfaatkan oleh perusahaan untuk dapat bersaing dengan para produsen AMDK lainnya. Sedangkan ancaman utama bagi perusahaan yaitu banyaknya bermunculan perusahaan sejenis (skor 0,289). Hal ini disebabkan karena rendahnya hambatan masuk ke dalam industri ini yaitu bahan baku yang mudah didapat dan dapat dilakukan dalam industri skala kecil. Dari hasil matriks EFE diperoleh total skor rata-rata sebesar 2,788 yang menunjukkan bahwa perusahaan berada pada kondisi sedang. Bila dimasukkan ke dalam matriks IE maka posisi perusahaan berada pada sel V yaitu pada strategi pertahankan dan pelihara.

Dari hasil matriks SWOT dihasilkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan, yaitu : (1) m emanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial, (2) meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim- A, (3) mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar, (4) mempertahankan harga produk AMDK Prim-A dan (5) meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. Berdasarkan hasil dari analisis matriks QSPM, strategi yang paling tepat diterapkan oleh Kantor Penjualan Bogor berdasarkan skala prioritas utama yaitu meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A. 8.2. Saran Setelah dilakukan analisis internal dan eksternal terhadap Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor maka dapat diformulasikan 5 alternatif strategi yang dapat dipertimbangkan oleh pihak manajemen perusahaan. Kelima alternatif strategi tersebut diharapkan dapat diimplementasikan oleh pihak manajemen perusahaan dengan disertai sasaran dan tujuan yang jelas serta batasan waktu tertentu untuk pencapaian sasaran tersebut. Dalam hal ini diharapkan untuk masa yang akan datang : 1. Perusahaan dapat memperluas kegiatan pemasaran lokal karena potensi pasar AMDK di masa yang akan datang masih baik. 2. Dalam usaha untuk pencapaian sasaran meningkatkan daya saing dan pangsa pasarnya sebaiknya perusahaan senantiasa dengan konsisten meningkatkan promosi, terutama melaui media cetak seperti surat kabar, radio dan media penunjang lainnya.

DAFTAR PUSTAKA
Afrida. 1999. Kajian Strategi Pemasaran AMDK. PT. Indevinas Andalas. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Assauri, S. 1990. Manajemen Pemasaran : Dasar, Konsep dan Strategi. Edisi Pertama. PT. Raja Grafindo Persada. Jakarta. Badan Pusat Statistik. 2006. Jumlah Penduduk Indonesia. Badan Pusat Statistik. Jakarta. Badan Pusat Statistik. 2005. Jumlah Penduduk Kabupaten/Kota Bogor. Survei Sosial Ekonomi Nasional Propinsi Jawa Barat. Badan Pusat Statistik Jawa Barat. 2005. PDRB Kabupaten/Kota di Jawa Barat. Kerjasama Badan Pusat Statistik Jawa Barat dengan Badan Perencanaan Daerah Propinsi Jawa Barat. Bandung. Capricorn Indonesian Consult. 2006. Perkembangan Produksi dan Konsumsi AMDK di Indonesia. Capricorn Indonesian Consult. Inc. David, F.R. 2002. Manajemen Strategi. Edisi Ketujuh. Terjemahan. PT. Prenhallindo. Jakarta. Dewan Standardisasi Nasional. 1996. Air Minum Dalam Kemasan. DSN, Jakarta. Enyta, M. 2004. Analisis Ekuitas Merek Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di Kota Bogor. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hanke, J.E, D .W.Wichern and A.G. Reitsch. 2001. Business Forecasting. Edisi ke-7. New Jersey. Prentice Hall, Inc. New Jersey. Irawan H. 2005. Membedah Strategi Kepuasan Pelanggan Merek Pemenang ICSA. PT Elex Media Komputindo (Kelompok Gramedia). Jakarta. Jain, S.C. 1997. Marketing Planning and Strategy. 3rd edition. South Western Publishing. Cincinnati. Jefkins, F. 1996. Periklanan. Erlangga. Jakarta. Kertajaya, H. 2002. Marketing Plus 2000 : Siasat Memenagkan Persaingan Global. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Kinnear T L dan Taylor. 1996. Marketing Research, An Applied Approach. Edisi Keempat. Mc Graw Hill. USA Kotler, P dan G. Armstrong. 1997. Dasar-dasar Pemasaran. Edisi Bahasa Indonesia. Prenhallindo. Jakarta.

Kotler, P. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi Kesebelas. Edisi Bahasa Indonesia. PT Indeks (Kelompok Gramedia). Jakarta. Limbong, W.H dan P. Sitorus. 1987. Pengantar Tata Niaga Pertania n. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. IPB. Bogor. Makridakis, S., S.C. Wheelwright and V.E. McGee. 1999. Metode-Metode Peramalan Untuk Manajemen. Binarupa Aksara. Jakarta. Manullang, M. 1991. Pengantar Ekonomi Perusahaan. Liberty. Yogyakarta. Pearce, J.A dan Robinson, R.B. 1997. Manajemen Strategi : Formulasi, Implementasi dan Pengendalian. Edisi Kesatu. Terjemahan. Binarupa Aksara. Jakarta. Porter, Michael E. 1993. Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing. Alih Bahasa Agus Maulana. Erlangga. Jakarta. Ramdan, G. 2005. Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) Pada PT. Agritech Global Cemerlang, Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Swastha, B dan I. Sukotjo. 2000. Pengantar Bisnis Modern. Edisi ke-3. Liberty. Yogyakarta. Sugiarto dan Harijono. 2000. Peramalan Bisnis. Gramedia. Jakarta. Tjiptono, F. 1997. Strategi Pemasaran. Edisi Kedua. Cetakan Keempat. Penerbit Andi. Yogyakarta. Tunggal, A.W. 2003. Tanya Jawab Manajemen Strategik. Penerbit Harvarindo. Jakarta. Wheelen, T.L and J.K, Hunger. 1992. Manajemen Srategi. Andi Copyright. Yogyakarta. Winarno, F.G. 1986. Air Untuk Industri Pangan. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.

Lampiran 1. Ramalan Penjualan AMDK Oleh Salesman di Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor Pada Tahun 2005 (dalam satuan Karton) Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember PRIM-A 600 ml Penjualan Aktual Peramalan 2280 3000 2614 3000 3325 3500 3388 3500 3903 4000 3607 4000 3366 4000 4410 4500 4865 5000 3682 4000 3965 4000 4993 5000 Gap 720 386 175 112 97 393 634 90 135 318 35 7

Sumber : Laporan Penjualan PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor (Januari 2006)

Lampiran 2. Persyaratan Air Minum Dalam Kemasan menurut SNI-01-3553-1996

No I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 II 1 2 3 4 5 III 1 2 3 4 Parameter Uji Keadaan Aroma Rasa Warna pH Kekeruhan Kesadahan sebagai CaCO3 Zat yang terlarut Zat organik (angka KMnO3 ) Nitrat (NO3 ) Nitrit (NO2 ) Amonium (NH4 ) Sulfat (SO4 ) Klorida (Cl) Fluorida (F) Sianida (CN) Besi (Fe) Mangan (Mn) Klor bebas Cemaran Logam Timbal (Pb) Tembaga (Cu) Kadnium (Cd) Raksa (Hg) Arsen (As) Cemaran Mikroba Angka lempeng total Bakteri Coli C.pertringens Salmonella Satuan Unit Pt, Co NTU (net turbidity unit) mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l mg/l Koloni/ml APM/100 ML Koloni/ml Koloni/ml Persyaratan Tidak beraroma Tidak berasa maks. 5 6.5 - 8.5 maks. 5 maks. 150 maks. 500 maks. 1.0 maks. 45 maks. 0.005 maks. 0.15 maks. 200 maks. 250 maks. 1 maks. 0.05 maks. 0.3 maks. 0.005 maks. 0.1 maks. 0.005 maks. 0.5 maks. 0.005 maks. 0.01 maks. 0.05 maks. 1 x 105 <2 Negatif/100 ml Negatif/100 ml

Sumber : SNI (1996)

Lampiran 3 . Gambar Struktur Organisasi Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor

Unit Manager

Manager Information System

Sales Supervisor Dropper

Sales Supervisor Prim-A

Sales Supervisor RGB

Asisten Sales SPV

Sales Supervisor OWP

Asisten Kepala ADM

Kepala Gudang

Komandan Satpam

Salesman

Salesman

Salesman

Salesman

Salesman

Anggota

Asisten Gudang

Anggota

Asisten Salesman

Asisten Salesman

Asisten Salesman

Asisten Salesman

Asisten Salesman

Operator

81

Lampiran 4. Penjualan AMDK di PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor Pada Tahun 2003-2005 (dalam satuan Karton) PRIM-A 600 ml 2004 1084 1119 1961 2065 3738 2556 2024 2605 2870 1562 2184 2362

Bulan Januari Februari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober November Desember

2003 362 305 819 841 934 1028 1124 1588 1269 1156 808 1462

2005 2280 2614 3325 3388 3903 3607 3366 4410 4865 3682 3965 4992

Sumber : Laporan Penjualan PT. Sinar Sosro Kantor Penjualan Bogor (Januari 2006)

Lampiran 5. Hasil Penerapan Metode Trend-Kuadratik

Trend Analysis for Sales

Quadratic Trend Model Yt = 503,641 + 63,0088*t + 1,36549*t**2 7000 6000 5000
Actual Fits Forecasts Actual Fits Forecasts

Sales

4000 3000 2000 1000 0 0 10 20 30 40 50

MAPE: MAD: MSD:

22 377 249148

Time

Trend Analysis Data Length NMissing Sales 36,0000 0

Fitted Trend Equation Yt = 503,641 + 63,0088*t Accuracy Measures MAPE: MAD: MSD: Row 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Period 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 21,7912 376,648 249148 Forecast 4704,32 4869,74 5037,89 5208,77 5382,38 5558,73 5737,80 5919,61 6104,15 6291,41 6481,41 6674,14 + 1,36549*t**2

Lampiran 6. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal

Keterangan :
A B C D E F G H I J K = = = = = = = = = = = Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf Lingkungan kerja yang kondusif Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi Lokasi yang strategis Fasilitas penggudangan yang memadai Organisasi penjualan yang efektif Strategi harga yang efektif dan bersaing Kurang efektifnya kegiatan pomosi Jaringan distribusi yang belum efektif Bentuk kemasan Pangsa pasar yang masih rendah

Manager Information System

Faktor Kunci

A 2 1 2 3 1 2 2 2 2 2

B 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2

C 3 2 2 3 2 2 2 1 2 2

D 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

E 1 1 1 2 1 2 2 2 1 1

F 3 2 2 2 3 2 1 2 2 2

G 2 2 2 2 2 2 3 2 3 2

H 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2

I 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2

J 2 2 2 2 3 2 1 2 1 2

K 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2

Jumlah 21 19 19 20 26 19 18 20 18 21 19 220

Bobot 0,095 0,086 0,086 0,091 0,118 0,086 0,082 0,091 0,082 0,095 0,086 1,000

A B C D E F G H I J K
Total

Supervisor
Faktor Kunci

A 2 1 1 2 1 1 1 2 1 2

B 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

C 3 2 2 3 2 1 1 2 1 2

D 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2

E 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1

F 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2

G 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2

H 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3

I 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

J 3 2 3 3 2 2 2 1 2 2

K 2 2 2 2 2 2 2 1 2 3

Jumlah 26 20 21 20 22 19 17 16 20 19 20 220

Bobot 0,118 0,091 0,095 0,091 0,100 0,086 0,077 0,073 0,091 0,086 0,091 1,000

A B C D E F G H I J K
Total

Agen
Faktor Kunci

A 2 2 1 2 2 1 1 1 2 3

B 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2

C 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2

D 3 3 3 2 3 2 2 1 2 2

E 2 2 2 2 2 1 1 2 2 3

F 2 2 2 1 2 1 1 1 1 2

G 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3

H 3 3 3 2 3 3 2 1 2 3

I 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3

J 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3

K 1 2 2 2 1 2 1 1 1 1

Jumlah 23 25 25 17 21 25 14 15 13 16 26 220

Bobot 0,105 0,114 0,114 0,077 0,095 0,114 0,064 0,068 0,059 0,073 0,118 1,000

A B C D E F G H I J K
Total

Faktor Internal Kekuatan A B C D E F G Kelemahan H I J K Total

BOBOT MIS Spv. Agen Rata-rata MIS Spv.

RATING Agen Rata-rata

Skor Total Rata-Rata

0,095 0,086 0,086 0,091 0,118 0,086 0,082 0,091 0,082 0,095 0,086

0,118 0,091 0,095 0,091 0,100 0,086 0,077 0,073 0,091 0,086 0,091

0,105 0,114 0,114 0,077 0,095 0,114 0,064 0,068 0,059 0,073 0,118

0,106 0,097 0,098 0,086 0,105 0,095 0,074 0,077 0,077 0,085 0,098 1,000

3 4 3 4 3 3 4 2 2 2 1

4 4 3 4 3 4 4 1 2 2 1

3 3 3 4 3 3 4 1 1 2 2

3,3 3,7 3,0 4,0 3,0 3,3 4,0 1,3 1,7 2,0 1,3

0,354 0,356 0,263 0,345 0,314 0,318 0,297

0,103 0,129 0,170 0,131

2,812

Lampiran 7. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal

Keterangan : A B C D E F G H I J K L = = = = = = = = = = = = Jumlah penduduk yang terus meningkat Meningkatnya konsumsi produk AMDK Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kebutuhan akan air minum yang sehat Kekuatan tawar menawar terhadap pembeli cukup kuat Sertifikasi halal Kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi Tingginya laju inflasi Strategi promosi pesaing Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis

Manager Information System

Faktor Kunci

A 1 2 1 1 1 1 1 1

A B C D E F G H I
Total

B 3 1 2 1 3 3 3 3

C 2 3 1 2 1 1 1 1

D 3 2 3 2 2 2 2 2

E 3 3 2 2 2 2 2 2

F 3 1 3 2 2 2 2 2

G 3 1 3 2 2 2 2 2

H 3 1 3 2 2 2 2 2

I 3 1 3 2 2 2 2 2

Total 23 13 20 14 14 15 15 15 15 144

Bobot 0,160 0,090 0,139 0,097 0,097 0,104 0,104 0,104 0,104 1,000

Supervisor
Faktor Kunci

A 1 2 1 1 1 1 1 1

A B C D E F G H I
Total

B 3 2 2 2 3 3 3 3

C 2 2 1 2 1 1 1 1

D 3 2 3 2 2 2 2 2

E 3 2 2 2 2 2 2 2

F 3 1 3 2 2 2 2 2

G 3 1 3 2 2 2 2 2

H 3 1 3 2 3 2 2 2

I 3 1 3 2 2 2 2 2

Total 23 11 21 14 16 15 15 15 15 145

Bobot 0,159 0,076 0,145 0,097 0,110 0,103 0,103 0,103 0,103 1,000

Agen
Faktor Kunci

A 1 1 1 2 2 1 2 2

A B C D E F G H I
Total

B 3 3 1 2 3 2 2 3

C 3 1 1 2 2 2 2 2

D 3 3 3 2 3 2 2 2

E 2 2 2 2 2 2 2 2

F 2 1 2 1 2 1 2 2

G 3 2 2 2 2 3 2 2

H 2 2 2 2 2 2 2 2

I 2 1 2 2 2 2 2 2

Total 20 13 17 12 16 19 14 16 17 144

Bobot 0,139 0,090 0,118 0,083 0,111 0,132 0,097 0,111 0,118 1,000

Faktor Eksternal Peluang A B C D E Ancaman F G H I Total

BOBOT MIS Spv. Agen Rata-rata MIS Spv.

RATING Agen Rata-rata

Skor Total Rata-Rata

0,160 0,090 0,139 0,097 0,097 0,104 0,104 0,104 0,104

0,159 0,076 0,145 0,097 0,110 0,103 0,103 0,103 0,103

0,139 0,090 0,118 0,083 0,111 0,132 0,097 0,111 0,118

0,152 0,085 0,134 0,092 0,106 0,113 0,102 0,106 0,109 1,000

4 4 3 4 3 2 1 2 3

4 4 3 4 3 1 1 2 3

4 4 2 4 3 2 2 1 2

4,0 4,0 2,7 4,0 3,0 1,7 1,3 1,7 2,7

0,610 0,342 0,357 0,369 0,319 0,189 0,135 0,177 0,289 2,788

Lampiran 8. Matriks QSPM Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor

Alternatif Strategi Faktor Kunci Kekuatan 1 Kekuatan 2 Kekuatan 3 Kekuatan 4 Kekuatan 5 Kekuatan 6 Kekuatan 7 Kelemahan 1 Kelemahan 2 Kelemahan 3 Kelemahan 4 Peluang 1 Peluang 2 Peluang 3 Peluang 4 Peluang 5 Ancaman 1 Ancaman 2 Ancaman 3 Ancaman 4 Total Bobot 0,106 0,097 0,098 0,086 0,105 0,095 0,074 0,077 0,077 0,085 0,098 0,152 0,085 0,134 0,092 0,106 0,113 0,102 0,106 0,109 Strategi 1 AS 2 3 2 4 4 3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 TAS 0,212 0,291 0,197 0,345 0,418 0,286 0,223 0,232 0,232 0,085 0,197 0,457 0,256 0,402 0,277 0,212 0,340 0,203 0,212 0,326 5,404 Strategi 2 AS 1 2 2 3 3 2 2 3 4 2 3 4 4 3 3 2 3 3 3 3 TAS 0,106 0,194 0,197 0,259 0,314 0,191 0,148 0,232 0,309 0,170 0,295 0,610 0,342 0,402 0,277 0,212 0,340 0,305 0,319 0,326 5,547 Strategi 3 AS 2 1 2 3 2 2 3 4 3 2 4 3 3 2 3 2 4 3 3 2 TAS 0,212 0,097 0,197 0,259 0,209 0,191 0,223 0,309 0,232 0,170 0,394 0,457 0,256 0,268 0,277 0,212 0,453 0,305 0,319 0,217 5,257 Strategi 4 AS 1 1 2 2 2 2 4 3 2 1 3 4 3 2 3 2 4 4 3 4 TAS 0,106 0,097 0,197 0,173 0,209 0,191 0,297 0,232 0,155 0,085 0,295 0,610 0,256 0,268 0,277 0,212 0,453 0,406 0,319 0,434 5,272 Strategi 5 AS 1 1 3 2 2 2 3 4 3 2 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 TAS 0,106 0,097 0,295 0,173 0,209 0,191 0,223 0,309 0,232 0,170 0,394 0,610 0,342 0,402 0,277 0,319 0,453 0,305 0,425 0,326 5,856

Keterangan :
Strategi 1 : Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar Mempertahankan harga produk AMDK Prim-A Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A

Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5

: : : :

Lampiran 9.

KUESIONER PENELITIAN
PENENTUAN BOBOT DAN RATING FAKTOR STRATEGIS INTERNAL DAN EKSTERNAL

IDENTITAS RESPONDEN
Nama Jabatan : :

Kami sangat berharap agar Bapak dapat mengisinya secara objektif dan benar adanya, karena kuesioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid dan akurat.

Peneliti : RONALD D.H SIMANJUNTAK A14102703

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2005

@ Kuesioner Penentuan Bobot dan Rating Faktor Internal dan Eksternal

Petunjuk Pengisian Nilai diberikan pada perbandingan berpasangan antara 2 faktor (vertikal-horisontal) berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap faktor internal dan eksternal perusahaan. Untuk menentukan bobot setiap faktor digunakan skala 1, 2, dan 3 dengan keterangan skala sebagai berikut : Nilai 1 : jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal Nilai 2 : jika indikator horisontal sama penting dibandingkan indikator vertikal Nilai 3 : jika indikator horisontal lebih penting dibanding indikator vertikal

1. Penentuan Bobot Faktor Internal

Faktor Penentu Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf (A) Lingkungan kerja yang kondusif (B) Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi (C) Lokasi yang strategis (D) Fasilitas penggudangan yang memadai (E) Organisasi penjualan yang efektif (F) Strategi harga yang efektif dan bersaing (G) Kurang efektifnya kegiatan pomosi (H) Jaringan distribusi yang belum efektif (I) Bentuk kemasan (J) Pangsa pasar yang masih rendah (K) A B C D E F G H I J K

2. Penentuan Bobot Faktor Eksternal

Faktor Penentu Jumlah penduduk yang terus meningkat (A) Meningkatnya konsumsi produk AMDK (B) Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat (C) Kebutuhan akan air minum yang sehat (D) Kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi (E) Strategi promosi pesaing (F) Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain (G) Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi (H) Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis (I) A B C D E F G H I

3. Penentuan Rating Faktor Internal dan Eksternal

Petunjuk Pengisian 1. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) adalah sebagai berikut : 1.1. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Kekuatan dan Kelemahan Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kekuatan KP Bogor dibandingkan pesaing utama atau rata-rata industri. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada

keterangan berikut : Nilai 4 : Kekuatan Utama Nilai 3 : Kekuatan Kecil Nilai 2 : Kelemahan Kecil Nilai 1 : Kelemahan Utama

Menurut Bapak bagaimana kondisi Kantor Penjualan Bogor bila dibandingkan dengan perusahaan pesaing utama atau industri-industri yang memproduksi produk sejenis dalam hal faktor-faktor kekuatan maupun faktor-faktor kelemahan yang dimiliki perusahaan sebagai berikut : No 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 Kekuatan
Struktur organisasi yang berbentuk lini dan staf Lingkungan kerja yang kondusif Pemberian bonus bagi karyawan berprestasi Lokasi yang strategis Fasilitas penggudangan yang memadai Organisasi penjualan yang efektif Strategi harga yang efektif dan bersaing Kelemahan Kurang efektifnya kegiatan pomosi Jaringan distribusi yang belum efektif Bentuk kemasan Pangsa pasar yang masih rendah

Rating 2 3

2. Alternatif pemberian rating terhadap faktor-faktor strategis eksternal perusahaan (Peluang dan Ancaman) adalah sebagai berikut : 2.1. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Peluang Pemberian nilai peringkat didasarkan pada kemampuan KP Bogor dalam meraih peluang yang ada. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut : Nilai 1 : Sangat rendah, respon kurang Nilai 2 : Rendah, respon rata-rata Nilai 3 : Tinggi, respon di atas rata-rata Nilai 4 : Sangat tinggi, respon superior Menurut Bapak bagaimana kemampuan KP Bogor dalam memanfaatkan peluang sebagai berikut : No 1 2 3 4 5 Peluang
Jumlah penduduk yang terus meningkat Meningkatnya konsumsi produk AMDK Perubahan pola dan gaya hidup masyarakat Kebutuhan akan air minum yang sehat Kemajuan teknologi informasi, transportasi dan komunikasi

Rating 2 3

2.2. Pemberian Nilai Peringkat Terhadap Ancaman Pemberian nilai peringkat didasarkan pada besarnya ancaman dalam mempengaruhi keberadaan perusahaan. Pemberian nilai peringkat didasarkan pada keterangan berikut :

Nilai 1 : Sangat tinggi, respon superior Nilai 2 : Tinggi, respon di atas rata-rata Nilai 3 : Rendah, respon rata-rata Nilai 4 : Sangat rendah, respon kurang Menurut Bapak bagaimana pengaruh faktor ancaman terhadap kondisi perusahan sebagai berikut : No 1 2 3 4 Ancaman
Strategi promosi pesaing Loyalitas konsumen terhadap merek AMDK lain Meningkatnya jumlah dan variasi produk substitusi Banyaknya bermunculan perusahaan sejenis

Rating 2 3

Pemberian rating masing-masing faktor stategis dilakukan dengan memberikan tanda (P) pada tingkat kepentingan (1-4) yang paling sesuai menurut responden.

Lampiran 10. Kuesioner QSPM

PENENTUAN ALTERNATIF STRATEGI DENGAN QSPM Tujuan : Untuk menetapkan kemenarikan relatif ( relative attractiveness) dari alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT, guna menetapkan strategi mana yang paling tepat untuk dilaksanakan terlebih dahulu oleh Kantor Penjualan PT. Sinar Sosro Bogor di masa yang akan datang. Alternatif strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT : 1. Memanfaatkan lokasi perusahaan yang strategis untuk meraih pelanggan potensial (Strategi S-O) 2. 3. Meningkatkan cakupan distribusi AMDK Prim-A (Strategi W-O) Mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar (Strategi W-O) 4. 5. Mempertahankan harga produk AMDK Prim-A (Strategi S-T) Meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek AMDK Prim-A (Strategi W-T)

Petunjuk Pengisian : 1. Tentukan Attractive Score (AS) atau daya tarik dari masing-masing faktor eksternal (peluang dan ancaman) dan faktor internal (kekuatan dan kelemahan) untuk masing-masing alternatif strategi sebagaimana tersebut di atas dengan cara memberikan nilai daya tarik. Nilai daya tarik itu adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = amat menarik.

2. Nilai daya tarik ditetapkan dengan memeriksa setiap faktor penentu eksternal dan internal,
satu persatu, dengan mengajukan pertanyaan Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?. Bila jawaban ini ya, maka anda dapat memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut. Bila jawaban atas pertanyaan di atas tidak, anda tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada set tersebut, karena faktor penentu tidak mempunyai pengaruh terhadap pemilihan alternatif startegi yang telah dibuat.