Managementul Resurselor Umane

Evaluarea performanelor
Aprecierea performanelor salariailor este prima etap a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezint o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual i, mai ales, de perspectiv al performanei pentru a permite conductorului s ia decizii ct mai obiective n ceea ce privete recompensarea, promovarea etc. salariatului respectiv. Evaluarea salariatului (sau a performanei) nu trebuie s indice doar ct de bine muncete acesta sau care i sunt performanele, ci i modul de influenare, de mbuntire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie s ofere baza dezvoltrii planului carierei individului n viitor. Necesitate i responsabiliti Evaluarea performanelor i permite conductorului s ia decizii privind mprirea recompenselor, creterile de salarii, promovarea, transferrile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceast activitate ajut organizaia s monitorizeze activitile de selecie, training i dezvoltare a salariailor. De exemplu, dac un numr nsemnat de angajai au frecvent performane sub ateptri sau sub cerinele posturilor ocupate, atunci politica de selecie a firmei va trebui revizuit sau sunt necesare, n scopul mbuntirii performanelor, programe de training i dezvoltare. O alt utilitate important a aprecierii angajailor este ncurajarea performanei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari i despre slbiciunile sale i sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de cretere a ndemnrii sau de mbuntire a cunotinelor. Acest tip de feed-back l ajut pe angajat s-i clarifice ateptrile cu privire la munca depus i pe conductor s direcioneze eforturile colaboratorului su la locul de munc. Evaluarea performanelor are i un caracter motivator, mai ales la nivel individual. De asemenea, ea poate evidenia inclusiv potenialul de performan, care st la baza planificrii carierei angajatului. Activitatea de apreciere a salariailor are un caracter permanent. Totui, n literatura de specialitate se apreciaz c, n general, evaluarea formal se realizeaz o dat pe an. Desigur, adeseori nu este suficient o asemenea frecven a evalurilor - i aceasta mai ales n cazul n care performanele nu sunt satisfctoare. De aceea, evaluarea informal a salariailor, cu o frecven mai ridicat dect cea formal, este foarte des uzitat. Responsabilitatea desfurrii acestei activiti revine departamentului de resurse umane i tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere, ale cror eforturi trebuie coordonate n acest sens.

n general, atribuiile departamentului de resurse umane, n ceea ce privete aprecierea salariailor, se refer la: proiectarea sistemului formal de evaluare a performanei i selectarea metodelor ce vor fi folosite n acest scop; instruirea conductorilor pentru realizarea aprecierii subordonailor; monitorizarea desfurrii activitii de evaluare; reinerea informaiilor privind evaluarea fiecrui salariat. Responsabilitatea cadrelor de conducere n legtur cu aceast activitate const n: evaluarea performanelor subordonailor; completarea formularelor folosite n evaluare i returnarea lor departamentului de resurse umane; discutarea rezultatelor evalurii cu angajaii. Metode de evaluare a performanelor Evaluarea reprezint un raionament, realizat de regul de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul su de munc. Acest raionament se poate exprima ntr-una din modalitile urmtoare prin notare, n cadrul unui sistem ce se bazeaz pe un asemenea rezultat; printr-un inventar al punctelor tari i al punctelor slabe, raportate la funcia exercitat; printr-un bilan profesional n raport cu obiectivele perioadei anterioare evalurii. Evaluarea propriu-zis se bazeaz pe o discuie (interviu) ntre conductor (evaluator) i colaborator (evaluat). Aceast discuie trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s ofere informaii pentru deciziile de promovare, mrire a salariului, nlocuire, transfer sau concediere; Idem. Gestiunea carierei angajailor s permit inventarierea punctelor forte i a celor slabe ale salariatului, precum i oferirea soluiilor de mbuntire a performanei; s favorizeze mai buna cunoatere a salariailor. Evaluarea clasic este realizat de ctre eful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite n acest scop sunt prezentate n continuare. A. Metode obiective (cantitative) Acestea folosesc anumite mrimi cantitative ca baz a aprecierii performanei, cum ar fi: volumul ieirilor, valoarea vnzrilor, numrul produselor defecte etc. Totui, aceste metode nu pot fi aplicate n toate cazurile sau este necesar o anumit ajustare a lor, n sensul combinrii cu alte tipuri de metode. B. Metode subiective (calitative) Sunt mult mai frecvent folosite i, dei se bazeaz pe aprecierile unei persoane (conductorul), ofer mult mai multe informaii dect metodele obiective (cantitative); n aceast categorie de metode se includ

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale: evaluarea liber (general) sau eseul de apreciere reprezint o descriere a performanelor individuale ntr-o form scris, narativ; ea nu poate sta la baza promovrii sau seleciei, deoarece nu urmrete o schem fix i deci nu permite compararea a doi sau mai muli angajai, evaluai n acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conductorului de a se exprima n scris i, adeseori, aprecierile tind s devin evazive; metoda alegerii forate - se realizeaz pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecrei categorii socio-profesionale. De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea i calitatea muncii, organizarea, raionamentul, spiritul de disciplin, motivaiile, comunicarea, spiritul de iniiativ .a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent. O alt variant de folosire a acestei metode const n clasificarea unui anumit numr de caracteristici, n funcie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, n ordine descresctoare. gradarea - este o form dezvoltat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul alegnd acel nivel care l descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare: folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai puin bune; comparaii-perechi - angajaii supui evalurii vor fi comparai pe rnd, fiecare cu fiecare, dup anumite criterii stabilite, i apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu i pentru toate criteriile de performan alese; ordonarea rangurilor - clasificarea angajailor, de la cel care a obinut performana cea mai nalt, la cel cu nivelul cel mai sczut de performan. distribuia forat - presupune compararea performanelor salariailor i plasarea lor ntro anumit grup corespunznd unui anumit nivel al performanei; astfel, conform curbei "normale" de distribuie (figura 9.2), 60% din personal corespunde ateptrilor, 20% se plaseaz peste ateptri, iar 20% sub ateptri.

Figura 9.2 Curba distribuiei forate a performanelor

Aceast metod are mai puin aplicabilitate n cazul grupurilor mici, unde distribuia normal nu este valabil. 2. Metode bazate pe observarea comportamentelor analiza evenimentelor semnificative (critice) const n evaluarea comportamentului salariatului n situaii critice, acesta putnd explica succesul sau insuccesul n planul performanei celui ce este evaluat. Gestiunea carierei angajailor Criticii acestei metode se refer la faptul c ea poate necesita un timp ndelungat (n care s apar acele "evenimente critice" care pot permite evaluarea), nu permite comparaii ntre indivizi i, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. n schimb, aceast metod s-a dovedit util pentru studierea potenialului individului i planificarea carierei sale. metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenierea ndeplinirii sau nendeplinirii de ctre cel evaluat a unei serii de condiii, respectiv afirmaii privind modul n care i desfoar activitatea; evaluatorul apreciaz cu "da" sau "nu" diversele condiii. n tabelul 9.1 sunt redate cteva afirmaii ce pot fi incluse ntr-o list de verificare. Tabelul 9.1 List de verificare model

De regul, interpretarea rezultatului (evaluarea rspunsurilor) nu este cunoscut de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afirmaie, rspunsul poate s nu fie un simplu "da" sau "nu", ci se pot identifica diferite grade n care cel evaluat corespunde fiecrei condiii din lista de verificare. De exemplu, rspunsurile pot fi de genul: niciodat, foarte rar, de regul, ntotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1, +1, +2. i aceast metod prezint unele inconveniente, n sensul c diferii evaluatori pot interpreta n sensuri diferite calificativele sau chiar afirmaiile; n plus, coninutul listei de verificare trebuie adaptat fiecrei categorii de posturi, ceea ce face mai dificil aplicarea acestei metode. metoda evalurii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizat pentru evaluarea specialitilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.

Procesul tipic al MBO const n parcurgerea urmtoarelor faze: definirea clar a sarcinilor de serviciu i a obiectivelor pe o perioad dat; dezvoltarea unui plan de aciune care s indice modul de atingere a obiectivelor; urmrirea nsuirii de ctre salariat a acestui plan; msurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanei); corectarea abaterilor, atunci cnd este cazul; stabilirea noilor obiective pentru viitor. Pentru a avea succes, aceast metod necesit asigurarea unor condiii, cum ar fi: obiectivele s fie msurabile i cuantificabile, s fie clar exprimate, preferabil n scris, ntr-un limbaj concis, fr ambiguiti (exemple de exprimare a obiectivelor: s rspundem tuturor reclamaiilor scrise ale clienilor n decurs de trei zile de la primirea acestora; s obinem comenzi de la cel puin cinci clieni noi pe lun; s cretem gradul de ocupare a hotelului la 55% n fiecare lun a anului etc.); angajatul s fie implicat n stabilirea obiectivelor, ceea ce l va motiva superior i va constitui o premis a obinerii unor performane ridicate; obiectivele i planul de aciune s serveasc drept baz pentru discuia dintre manager i colaborator, privind evaluarea performanei celui din urm, iar acest dialog s fie regulat, astfel nct s poat fi urmrit modul de atingere a obiectivelor sau s permit modificarea acestora, cnd este necesar. Evitarea erorilor de evaluare n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care afecteaz rezultatele. Acestea sunt atribuite n general evaluatorilor, dar ele depind i de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des ntlnite erori de apreciere sunt: ngduina sau severitatea excesiv - sunt, deopotriv, duntoare procesului de evaluare, mai ales atunci cnd sunt comparai salariai care au fost evaluai de ctre persoane diferite; tendina de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaii ca fiind toi la un nivel mediu, n ceea ce privete performanele; folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul tendin ce trebuie evitat, deoarece produce reacii negative n rndul celor evaluai i, evident, denatureaz rezultatele; efectul de "halou" - apare n situaia n care evaluatorul ia n considerare doar un criteriu de apreciere, pe care l consider esenial, ignorndu-le pe celelalte; accentuarea celei mai recente performane, care este i cea mai "vie" n memoria evaluatorului, trecndu-se cu vederea evenimentele anterioare; Gestiunea carierei angajailor subiectivismul evaluatorului, constnd n discriminri pe baz de vrst, ras, religie, sex i altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Desigur, este normal s existe subiectivism n procesul de evaluare, s se suprautilizeze anumite metode n dauna altora sau s se supraevalueze anumite atribute n detrimentul celorlalte. Totui, cunoaterea acestor erori posibile n apreciere, precum i a modului lor de prevenire este foarte important. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca i pregtirea corespunztoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaz sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariailor. Feed-back-ul performanei Indiferent de metoda folosit n evaluarea performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s-i explice colaboratorului su bazele care au stat la baza evalurii i s-i indice acestuia ce poate face pentru a obine o performan superioar n viitor i, implicit, o evaluare mai bun. Aceast informare a salariatului se numete "feed-back-ul performanei" i se realizeaz practic prin intermediul unui interviu de evaluare. n cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cilor de mbuntire a performanelor; el va comunica rezultatele evalurii astfel nct s evite, pe ct posibil, o reacie negativ (care poate aprea nu numai n cazul unei aprecieri slabe, ci i n situaia unei evaluri pozitive, dac aceasta este greit comunicat) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat s neleag modul n care evaluatorul a ajuns la concluziile respective i s accepte criteriile pe care acesta le-a folosit. Comunicarea rezultatelor evalurii este o experien emoional pentru ambii participani la interviu. Foarte muli manageri gsesc dificil discutarea aspectelor negative ale evalurii i, de aceea, ncearc s evite interviul feed-back. Un angajat poate s nu fie ntotdeauna contient de slbiciunile sale i de consecinele acestora; ele nu vor putea fi eliminate dac angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact i comunicare sincer pot fi utilizate eficient rezultatele evalurii.