TEMPO DE IMPLANTAO DE SISTEMAS ERP: ANLISE DA INFLUNCIA DE FATORES E APLICAO DE TCNICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Thais Cssia Cabral Padilha

Oracle Corporation, e-mail: thais.padilha@oracle.com

Antnio Fernando Branco Costa Jos Luiz Contador Fernando Augusto Silva Marins
Faculdade de Engenharia, Campus de Guaratinguet, UNESP, e-mails: fbranco@feg.unesp.br, jluiz@feg.unesp.br e fmarins@feg.unesp.br

v.11, n.1, p.65-74, jan.-abr. 2004

Recebido em 14/8/2002 Aceito em 2/3/2004

Resumo
Freqentemente, a implantao de sistemas ERP complexa e demorada, requerendo, em alguns casos, trs ou quatro anos. Em geral, um sistema ERP divide-se em mdulos cujas implantaes so feitas em vrios estgios. Um problema srio que os prazos para a implantao desses mdulos so crticos e raramente so cumpridos. Esses atrasos geram insatisfao dos clientes, pois resultam em custos adicionais no previstos. A implantao de sistemas ERP depende de vrios fatores, alguns dos quais tm muita influncia nos prazos de implantao. Considera-se neste trabalho a tcnica de planejamento de experimentos para a determinao dos principais fatores. Alm disso, so usados mtodos de caminhos crticos para a identificao das atividades que requerem mais investimentos para que haja reduo no tempo total de implantao do projeto.
Palavras-chave: implantao de sistemas ERP, planejamento de experimentos, mtodos de caminhos crticos.

1. Introduo
No atual cenrio empresarial mundial as empresas buscam aumentar sua competitividade, seja pela reduo de custos, pela melhoria do produto, agregando mais valor a ele e se diferenciando da concorrncia, ou pela especializao em algum segmento de mercado. A competio tem escalas globais, assim, acontecimentos em pases distantes podem trazer conseqncias instantneas para a indstria local. Muitas empresas esto optando pelos pacotes ERP (Enterprise Resource Planning) por vrios motivos, como: frustraes com sistemas incompatveis, departamentos de tecnologia de informao que no possibilitam a integrao entre esses sistemas, no consolidam as mudanas relacionadas troca de moeda na Europa e outros que influenciam diretamente na obteno de maior competitividade. A sigla ERP traduzida literalmente significa "Planejamento dos Recursos da Empresa", o que pode no refletir

a realidade de seus objetivos. Koch et al. (2001) afirmam: "esquea a parte do planejamento ele no o faz, e esquea os recursos, apenas um termo de ligao. Mas lembre-se da parte da empresa. Esta a real ambio dos sistemas ERP". Os sistemas ERP, tambm chamados no Brasil de Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, controlam e fornecem suporte a todos os processos operacionais, produtivos, administrativos e comerciais da empresa. Todas as transaes realizadas pela empresa devem ser registradas, a fim de que as consultas extradas do sistema possam refletir a realidade. O ERP um sistema integrado que possibilita um fluxo de informaes nico, contnuo e consistente por toda a empresa, sob uma nica base de dados. um instrumento para a melhoria de processos como a produo, compras ou distribuio, informaes on-line e em tempo real. Em suma, o sistema permite visualizar as transaes efetuadas pela empresa desenhando um amplo cenrio de seus negcios.

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O cumprimento de prazos e oramentos por parte de empresas fornecedoras de sistemas ERP tem sido um ponto crtico na implantao desse tipo de programa. De acordo com Gomes & Vanalle (2001), algumas das causas para o no cumprimento de cronogramas podem ser: a resistncia das pessoas da organizao envolvidas no projeto, limitaes inerentes ao prprio ERP escolhido e a dificuldade de integrar o ERP com diversos sistemas existentes dentro da empresa, entre outras. Assim, uma fornecedora de sistemas ERP deve se preocupar com a determinao dos fatores que influenciam seu tempo de implantao. Com a determinao desses fatores possvel controlar ou ao menos estipular, com menor margem de erro, a durao de um projeto. Nesse contexto, observa-se que h grande oportunidade para o uso das tcnicas de planejamento e anlise de experimentos como ferramentas de auxlio na obteno de prazos a serem cumpridos pela empresa fornecedora do sistema. Com as anlises realizadas neste estudo busca-se melhorar a qualidade do servio prestado pela empresa fornecedora de aplicativos de sistemas ERP, na medida em que facilitam o cumprimento de prazos e cronogramas preestabelecidos. Segundo Campos (1995), o cumprimento de prazos um dos principais requisitos para a qualidade assegurada. Com a anlise de experimentos e a utilizao de ferramentas estatsticas, verifica-se que os fatores estudados, como o ano de implantao do ERP e o porte da empresa/cliente, possuem grande influncia no tempo total de implantao desses sistemas. Dessa forma, pode-se procurar segmentar os clientes em grupos distintos de acordo com os nveis dos fatores estudados. Este trabalho apresenta um estudo de caso em que tcnicas de Planejamento de Experimentos foram utilizadas a fim de melhorar a qualidade de servio de uma empresa de consultoria em relao determinao do tempo de execuo dos projetos vinculados a Sistemas ERP. Alm disso, foi utilizada a ferramenta Tcnica de Avaliao e Reviso de Programas (PERT) com o objetivo de avaliar cada atividade do projeto e definir as atividades-chave (ou crticas) em que devem ser alocados mais recursos para garantir (reduzir) a durao programada. Mais detalhes sobre PERT e suas aplicaes podem ser encontrados em Contador (1997).

e deseja-se analisar a influncia deles na velocidade de uma reao qumica. Se forem definidas trs presses e trs temperaturas, um experimento completo demandar a estimativa de nove velocidades da reao qumica, uma para cada combinao de valores de presso e de temperatura. Quando o nmero de fatores grande, recorre-se aos experimentos fatoriais fracionados, em que realizada apenas uma parte, bem definida, do experimento completo (Montgomery, 2001). No estudo dos resultados dos experimentos busca-se identificar o efeito produzido na varivel resposta analisando a variao dos nveis dos fatores de controle do experimento. Os efeitos so classificados como principal, que representa a alterao mdia da varivel resposta resultante da mudana de nvel de um fator mantendo-se os outros fatores fixos, ou de interao, quando a variao da resposta decorrente da mudana combinada dos nveis de dois ou mais fatores. Para a anlise dos resultados podem ser utilizados procedimentos grficos. Entretanto, Montgomery (2001) afirma que o uso de tcnicas estatsticas para analisar os resultados mais vantajoso e sugere, em especial, a anlise de varincia (ANOVA). Com a anlise de varincia possvel avaliar, com a segurana estatstica desejada, se os efeitos so significativamente diferentes de zero e, com isso, selecionar os fatores que influenciam na varivel resposta.

2.1 Seleo dos fatores de controle e os nveis do processo de implantao de sistemas

O objetivo do experimento foi verificar os fatores que influenciam o tempo de implantao de mdulos de sistemas ERP. Dessa forma, definiu-se como varivel resposta do experimento o tempo total de implantao do conjunto de mdulos. As principais causas de atraso na implantao, segundo Gomes & Vanalle (2001), so:
1. a resistncia por parte das pessoas envolvidas no projeto; 2. rotatividade dos funcionrios que foram treinados no novo sistema ou que dominam as atividades da empresa; 3. qualidade da equipe de consultoria contratada; 4. limitaes inerentes ao prprio produto ERP escolhido; 5. dificuldade de integrar o ERP com outros sistemas existentes dentro da empresa ou corporao; 6. porte da empresa onde o sistema ser implantado.

2. Tcnicas de planejamento e anlise de experimentos

Em experimentos industriais comum estudar o efeito de um ou mais fatores na varivel resposta. Exemplo: qual a influncia do catalisador no tempo de uma reao qumica? Observa-se que o nmero de experimentos cresce com o nmero de fatores, pois na anlise preciso considerar todas as possveis combinaes dos nveis dos fatores do experimento. Exemplo: sejam os fatores presso e temperatura

Na empresa estudada foram escolhidos funcionrios dos setores envolvidos para participarem do estudo em questo. As reunies foram realizadas semanalmente para discutir o experimento e os procedimentos para a obteno dos dados. Os fatores 1 e 2, dependentes essencialmente do desempenho das pessoas envolvidas, so de difcil mensurao. Acredita-se, ainda, que o comportamento inicial dessas pessoas seja semelhante em todas as empresas, no sendo necessrio avaliar esses fatores.

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O fator 3, qualidade da equipe de consultoria, tem grande importncia no tempo de implantao do sistema. A empresa analisada j realizou estudos para determinar a influncia do conhecimento da consultoria sobre o tempo de implantao. As equipes so, atualmente, divididas em cinco nveis de conhecimento. O tempo de que cada uma dessas equipes necessita para desenvolver seu trabalho inversamente proporcional a seu patamar de conhecimento. Dessa forma, para realizar este estudo foi fixado o nvel 3 para todas as empresas clientes envolvidas. O fator 4 foi excludo dos fatores de controle, uma vez que o sistema implantado sempre o mesmo e, portanto, a dificuldade com suas limitaes j so conhecidas e invariveis em qualquer empresa estudada. De maneira anloga, o fator 5 foi controlado, pois ser analisada somente a implantao de mdulos e no o sistema ERP completo, tornando necessria a comunicao desses mdulos com outros sistemas da empresa. De acordo com o conhecimento j adquirido pela empresa de consultoria em estudo, dois fatores deveriam ser analisados: o porte da empresa na qual o sistema ser implantado (denominada empresa-cliente) e o ano de implantao do sistema. Ainda com base no conhecimento emprico dos envolvidos no processo, foram definidos os nveis de cada fator. Para o fator ano de implantao do sistema ERP, acredita-se que, a partir de 1999, a consultoria e o prprio sistema tenham amadurecido e facilitado o processo de implantao. Dessa forma, apresenta dois nveis: antes e a partir de 1999. Para o fator porte da empresa-cliente foram definidos trs nveis a partir de seu faturamento anual. As empresas foram classificadas em pequena, mdia e grande, com faturamento de at R$ 300 milhes, entre R$ 301 e R$ 999 milhes e acima de R$ 1 bilho, respectivamente. importante ressaltar que essa diviso somente classifica as empresas para esta anlise, j que empresas com esse nvel de faturamento so consideradas de mdio porte para cima. A hiptese a ser confirmada com a anlise desse fator que o volume de informaes para configurar o aplicativo proporcional ao porte da empresa, influenciando no tempo de implantao que a varivel resposta do experimento. Como um dos fatores a analisar o ano de implantao, foram utilizados dados histricos da empresa. Para obter o volume de informao necessria, alguns procedimentos foram realizados. Determinou-se que a anlise incluiria somente o tempo de implantao de alguns pacotes comerciais compostos por 10 mdulos cada. Dessa forma, todas as empresas-clientes consideradas implantaram os mesmos mdulos (fator de controle 5). Os mdulos analisados foram o financeiro (livro fiscal, contas a pagar e contas a receber), o de manufatura (MRP, listas de materiais, programao, controle, capacidade, qualidade) e o de compras. O fator 3, citado anteriormente, tambm foi controlado, sendo utilizados apenas os dados em que a consultoria apresentava nvel trs.

3. Aplicao das tcnicas de planejamento e anlises de experimentos no estudo do tempo de implantao de mdulos de sistemas ERP
Estabelecidos os fatores e seus nveis, partiu-se para o levantamento de dados. Formulao das hipteses a serem testadas:

H0A: o fator ano de implantao no interfere na mdia do tempo de implantao; H0P: o fator porte da empresa-cliente no interfere na mdia dos tempos de implantao; H0I: no h interao entre fatores; H1A: o fator ano de implantao interfere na mdia do tempo de implantao; H1P: o fator porte da empresa-cliente interfere na mdia do tempo de implantao; H1I: h interao entre os fatores testados.

Alternativamente, pode-se dizer que o seguinte modelo ser testado: Yij = + i + j + i j + ij, com i = 1,2 e j = 1, 2, 3, em que Y ij representa o tempo de implantao nas condies em que o fator ano de implantao se encontra no nvel i e o fator porte da empresa-cliente est no nvel j, a mdia global, i o efeito do i-simo nvel do fator ano de implantao, j o efeito do j-simo nvel do fator porte da empresa-cliente, ij o efeito da interao entre o i-simo nvel do fator ano de implantao e o j-simo nvel do fator porte da empresa-cliente e ij o erro aleatrio usual. A Tabela 1 apresenta valores da varivel resposta (tempo de implantao) para os diferentes nveis dos fatores. O Quadro 1 apresenta os resultados da anlise de varincia (ANOVA). Comparando-se o F tabelado para 1% com o Fo calculado a partir da amostra, verifica-se que ambos os fatores, ano de implantao e porte da empresa, afetam o tempo de implantao. Entretanto, observa-se que no h interao entre os fatores. Portanto, foram rejeitadas as hipteses H0A e H 0P, e aceita a hiptese H0I. Realmente houve amadurecimento do aplicativo e da empresa aps 1999, reduzindo o tempo de implantao e mostrando que o nvel de faturamento da empresa interfere na durao do projeto. Como foram confirmadas as hipteses H1A e H1P, necessrio saber se os tempos mdios de implantao em empresas de pequeno e mdio portes, ou de mdio e grande portes, e assim por diante, diferem significativamente. Para realizar esse teste foi utilizado o mtodo de Tukey (Costa Neto, 1997).

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Tabela 1 Valores da varivel resposta (semanas) para as combinaes dos nveis dos fatores.
Ano 6 8 5 8 9 3 5 6 4,5 4 Tipo de empresa Pequena 7 10 4 7 7 7 4 3 4 5 71 10 12 10 10 9 7 10 8 6 6 Mdia 11 11 12 10 10 5 8 5 4 4,5 105 15 12 13 12 18 10 12 12 7 11 Grande 11 14 18 18 16 8 8 8 10 7 147 Soma 323

Antes de 99

45,5

63,5

93

202

Depois de 99

116,5

168,5

240

525

3.1 Comparao entre as mdias mtodo Tukey

Como h diferena entre os nveis do fator tamanho da empresa-cliente, necessrio realizar um teste estatstico para identificar entre quais nveis desse fator h diferenas. Neste trabalho optou-se pelo Teste de Tukey (Montgomery, 2001). Formulao das hipteses:

Ho: No h diferena entre os nveis i e j do fator porte da empresa, i j {pequeno, mdio, grande}; H1: H diferena entre esses nveis.

O Quadro 1 contm as mdias dos tempos de implantao para cada nvel do fator tamanho da empresa, bem como as diferenas, em mdulo, entre essas mdias para cada dois nveis do fator tamanho da empresa. Todas as diferenas excederam a 1,9 semana, que o valor obtido pelo mtodo de Tukey para um risco = 1%. Conclui-se, assim, que os tempos mdios de implantao nas empresas pequenas menor que nas mdias, que, por sua vez, menor que em empresas grandes.

derada na programao de venda do sistema. O departamento de vendas normalmente estipula um prazo curto para o projeto com o objetivo de satisfazer o cliente mais rapidamente, mas sem conhecer realmente sua durao. Com a constatao sobre a diferena de tempo de projeto para diferentes portes de empresa, o departamento de vendas pode, agora, estipular prazos diferenciados para cada cliente. Para garantir no somente maior confiabilidade na determinao dos prazos, mas tambm que os mesmos sejam efetivamente cumpridos, procurou-se analisar o projeto com mais detalhes. Nessa anlise, foi utilizada a ferramenta PERT (Contador, 1997), com o objetivo de avaliar cada atividade do projeto e definir as atividades crticas, nas quais devem ser utilizados mais recursos para garantir a durao programada. Esta anlise apresentada na seo seguinte.

5. Gerenciamento do projeto de implantao de sistemas ERP

5.1 Consideraes sobre gerenciamento de projetos
Freqentemente, o gerenciamento de projetos acarreta vrias questes conflitantes, como: no h tempo para executar a tarefa, o trabalho muito complexo ou o oramento no adequado. Para essas situaes, Strauss (1997) recomenda entender e considerar as trs dimenses gerais do gerenciamento de projeto: tempo, tarefa e recursos. O autor destaca ainda que "sem um entendimento de como estes trs fatores se inter-relacionam, o gerente pode facilmente entrar em modo reativo, constantemente respondendo crise do momento". Esses trs fatores constantemente interagem em um projeto mudando a prioridade e variando a importncia conforme o projeto avana. Entender como esses fatores interagem fornece uma perspectiva objetiva do processo de desenvolvimento. Portanto, essa uma tarefa tpica do

4. Consideraes acerca da anlise de fatores

Com a anlise dos fatores que influenciam o tempo de implantao de mdulos de sistemas ERP, a empresa fornecedora do aplicativo possui agora mais informaes para elaborar um cronograma preciso, garantindo, assim, o prazo definido no projeto. Com o conhecimento de que o tempo de execuo de um projeto depende do nvel de faturamento da empresa, pode-se estimar melhor sua durao. A influncia dos fatores analisados vista por meio do feeling dos gerentes de projeto e, dessa forma, no consi-

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gerente de projeto: gerenciar esses fatores e tomar as decises. importante perceber que, em projetos distribudos, qualquer deciso tomada sobre determinado projeto desencadeia alteraes a serem feitas nos demais projetos correlacionados. Assim, os gerentes devem estar cientes de toda e qualquer ao efetuada. As trs dimenses e suas interaes podem ser visualizadas na Figura 1. Cada uma das dimenses pode ser definida e exemplificada da seguinte maneira:

Tempo: o tempo requerido refere-se ao cronograma, especialmente ao deadline para a tarefa (data final). Essa data depende da natureza da tarefa (projeto) e da disponibilidade de recursos. A anlise de tempo (ou prazos) preocupa-se com a decomposio do projeto em atividades (ou tarefas) e com a interligao destas. O principal produto da anlise de tempo o seqenciamento das atividades com as datas de incio e de trmino e as folgas de cada atividade. Tarefa: refere-se ao que est sendo desenvolvido. o escopo do trabalho a ser realizado: a grandeza e a complexidade da aplicao final. Ou seja, consiste na especificao dos requisitos, no projeto funcional, etc. A definio do produto final, segundo Strauss (1997), determinar o nmero de pessoas necessrias para produzir a aplicao, as habilidades das pessoas, o tipo de equipamento e quanto tempo levar para completar o projeto. Recursos: a anlise de recursos se preocupa em adequar as datas produzidas pela anlise de tempo disponibilidade de recursos. Nessa anlise utilizam-se as folgas

das atividades, que nem sempre so suficientemente extensas para a completa adequao entre datas e recursos. O produto uma nova programao das atividades em que a utilizao de recursos est em nveis compatveis com a disponibilidade. Os custos representam uma anlise particular dos recursos e, basicamente, se referem a quanto dinheiro est disponvel para ser gasto no projeto e como esse dinheiro aplicado em pessoas, material e equipamento. Dessa forma, as ferramentas de gerenciamento de projetos atuam no mbito desses trs fatores, permitindo gerenciar e planejar cada um deles, bem como a interao entre os mesmos. E no escopo de projetos distribudos, permite gerenciar os fatores quando ocorrerem modificaes no planejamento inicial de algum dos projetos. Em relao ao uso de tcnicas quantitativas para a gerncia de projetos, pode-se relacionar, segundo Prado (1998):

Tempo as principais tcnicas disponveis so o diagrama de barras (Grfico de Gantt) e o diagrama PERT/CPM. O uso de um ou outro depende da complexidade do projeto. Recursos no caso de redistribuio de recursos, usase a simulao da execuo do projeto, quando se modificam as folgas das atividades para no ultrapassar as disponibilidades dos recursos. Em pequenos projetos, tal estudo pode ser executado manualmente. Em mdios e grandes projetos, o computador fundamental para obter uma otimizao na utilizao de recursos.

Quadro 1 Quadro de anlise de varincia.

Fonte Ano Tamanho da empresa Interao 1 2 12 Erro Total SQ 244,02 384,48 20,4 213,85 862,75 GL 1 2 2 54 59 QM 244,02 192,24 10,2 3,96 Fo 61,62 48,55 2,56 Ftab 5% 4,08 3,23 3,68 Ftab 1% 7,31 5,18 6,36

Tarefa

Requisitos Atributos Caractersticas

Cronograma deadline

Tempo

Recursos

Oramento Pessoal Equipamento

Figura 1 Dimenses do gerenciamento de projeto. Fonte: Strauss, 1997, p. 350.

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Custos as tcnicas mais utilizadas so os estudos oramentrios e o acompanhamento contbil. Os estudos oramentrios so baseados na decomposio do projeto em partes menores, nas quais se faz a previso de custos. Entre as tcnicas disponveis, a mais sofisticada o sistema earned value, que permite ligar uma estrutura de custos rede de atividades.

Nessa etapa, a preocupao se refere ao tempo de implantao de sistemas ERP, e o primeiro passo para o planejamento de projetos a definio das atividades do projeto e a relao de dependncia entre elas.

5.2 Seleo das atividades envolvidas no projeto e construo de rede de PERT

A implantao de um sistema ERP obedece a uma metodologia-padro desenvolvida para cada empresa fornecedora. Para a empresa de consultoria estudada, durante o planejamento do projeto cada fase pode ser considerada como uma atividade. A durao das atividades pode ser definida a partir das estimativas otimista (To), pessimista (Tp) e mais provvel (Tmp) ajustadas distribuio beta de probabilidades, o que permite, ento, encontrar a durao mdia e o desvio-padro da durao de cada atividade. Para o presente trabalho, considerou-se como projeto a ser analisado a implantao

dos mdulos de sistemas ERP em empresas consideradas de grande porte. Uma aplicao abordar apenas as grandes atividades do projeto, em uma anlise mais agregada possvel, adequada, portanto, ao primeiro nvel hierrquico do planejamento. O Quadro 2 mostra as principais atividades necessrias para o desenvolvimento e execuo do projeto segundo a metodologia AIM (Application Implementation Method) utilizada pela empresa de consultoria estudada. No Anexo 1 apresentam-se mais detalhes sobre cada uma das atividades do projeto de implementao de aplicativos citados no Quadro 2. A Tabela 2 apresenta as estimativas de tempo otimista (To), pessimista (Tp) e mais provvel (Tmp) de cada atividade, assim como suas antecessoras imediatas. A durao mdia de cada atividade e seu desviopadro, que constam na Tabela 2, foram calculados pelas frmulas:
Tij = [(to)ij + 4(tmp)ij + (tp)ij]/6; || Tij || = o inteiro mais prximo de Tij; S2i,j = [(tp)ij (to)ij]2 /36

Pelas definies anteriores obteve-se a rede de eventos (atividades no arco) do projeto que est na Figura 2.

Quadro 2 Clculo das diferenas entre nveis.

Porte da empresa Pequena (P) Mdia (M) Grande (G) Mdias Clculos das diferenas

XP XM XG

= 5,83 = 8,45 = 12,0

XP XM XP XG XM XG

= 2,62 = 6,17 = 3,55

Tabela 2 Durao (semanas) das atividades e relacionamentos.

Atividades Atividade A B C D E F TOTAL B A,C A,C D,E Antecessora imediata To 3 6 4 8 4 3 Tp 6 12 8 16 10 6 Tmp 4 10 6 12 6 4 Tij 4,17 9,67 6 12 6,33 4,17 S2i,j 0,25 1 0,44 1,78 1 0,25 || T ij || 4 10 6 12 6 4 42

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Quadro 3 Atividades do projeto de implementao de aplicativos.

Atividades A B C D E F Descrio Definio dos processos Anlise operacional Desenho da soluo Construo Transio Produo

Figura 2 Rede PERT do projeto de implantao de sistemas ERP. Legenda: Fi a folga do evento i, Ei a sua data mais cedo, Li, sua data mais tarde, tij, a durao da atividade ij, FTij, sua folga total e FLij, sua folga livre.

5.3 Reduo da durao do projeto

O prazo de execuo de um projeto , em muitas circunstncias, um fator decisivo para sua viabilizao, pois, como citado ao longo do trabalho, garante maior competitividade diante das concorrentes. Segundo Contador (1999), os trabalhos sobre gerenciamento de projetos utilizando a tcnica PERT pouco exploram a anlise estratgica do projeto, ou seja, a anlise e a avaliao do projeto realizadas com o objetivo de reduzir sua durao sobre a programao originada da rede PERT (admitindo a durao mdia das atividades). As anlises tm se limitado avaliao da probabilidade de cumprir prazos de concluso enfocando apenas o caminho crtico do projeto, ou a programao das atividades para cumprir certo objetivo (como nivelar recursos). A tcnica PERT para planejamento e controle de projetos uma ferra-

menta forte que permite anlises estratgicas interessantes, como definir decises para garantir maiores chances de sucesso na reduo do prazo de concluso do projeto. Com esse objetivo, Contador (1999) desenvolveu o algoritmo do mnimo corte, que fornece um mtodo para escolher as atividades que devem ter sua durao alterada a fim de acelerar com maior chance de sucesso a execuo do projeto. A aplicao do mtodo exige a identificao de todos os caminhos da atividade que, a partir do tempo esperado de suas tarefas, apresentam durao acima do prazo desejado de concluso do projeto. Para tanto, Contador (2000) apresentou o algoritmo da folga mnima para determinao do caminho K-crtico de projetos. A aplicao desse algoritmo exige o conhecimento da folga total das atividades do projeto, o que pode ser facilmente obtido pela tcnica PERT. Surge a opo em utilizar essa ferramenta, embora seja de um procedimento bastante antigo.

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5.4 Algoritmo da folga mnima para determinao do caminho K-crtico de projetos

O algoritmo da folga mnima, desenvolvido por Contador (2000) para determinar os caminhos K-crticos em uma rede PERT, baseia-se na constatao de que a folga total de uma atividade definida pelo caminho mais longo que passa por essa atividade. Quando K = 1, tem(tm)-se o(s) caminho(s) mais longo(s) do projeto (originalmente chamados de caminhos ou caminhos crticos); para K = 2, tem(tm)-se o(s) segundo(s) caminho(s) mais longo(s) do projeto, e assim sucessivamente. O algoritmo baseia-se na constatao de que, se houver uma atividade A com, por exemplo, a segunda menor folga entre todas as atividades do projeto, ento existir um ou mais caminhos no projeto com a segunda maior durao que passam necessariamente por essa atividade. Assim, ela pode ser escolhida como uma "semente" para a identificao desse ou desses caminhos. Aplicando-se um processo forward e backward a partir da atividade semente, escolhendo sempre atividades com a menor folga, identifica-se o segundo caminho mais longo do projeto. Por exemplo, para realizar o projeto com durao de 24 u. t. Aplicando esse algoritmo ao projeto em questo, identificam-se os caminhos formados pelos conjuntos de atividades {B, C, D, F} e {B, C, E, F}, com duraes de 32 e 26 u. t., respectivamente, que devem, portanto, ser acelerados.

(a) para atividades (arcos) do grupo b: [0, ] (b) para atividades do grupo a: [0, Nk Ik], em que Nk o nmero de caminhos da rede de fluxo (que necessitam ser acelerados) na iterao k e Ik o nmero de caminhos da rede de fluxo da iterao k aos quais a atividade pertence.

Assim, se uma atividade no pode ser acelerada, ou seja, pertence ao grupo (b), ela jamais estar presente no corte mnimo e, portanto, nunca ser acelerada. Por outro lado, se uma atividade pertencente ao grupo (a) estiver presente nos N caminhos da rede de fluxo, ela ser necessariamente escolhida. A Tabela 3 fornece o resultado da aplicao do algoritmo do mnimo corte para as oito iteraes que levam soluo final. Inicialmente, a rede de fluxo composta pelos caminhos (B, C, D, F) e (B, C, E, F) e, com exceo da atividade F, todas as demais foram consideradas possveis de acelerao (grupo a). Na iterao k = 4, a atividade B foi excluda do grupo a (considerada imprpria para ser acelerada), ocorrendo o mesmo com a atividade C na iterao k = 6. Na iterao k = 2, o caminho (B, C, E, F) atingiu a durao desejada. Assim, a rede de fluxo passa a ser composta apenas pelo caminho (B, C, D, F). Na iterao k = 8, a durao de todos os caminhos atende ao prazo desejado e a durao resultante das atividades fornece a soluo.

6. Comentrios e consideraes finais

A aplicao dos conceitos estatsticos no planejamento de experimentos se iniciou com Fisher (1966), que elaborou uma srie de experimentos para seleo das melhores variedades de sementes. Por intermdio de Taguchi (1989), as idias de Fisher passaram a ser aplicadas em experimentos industriais e, em seguida, a todo tipo de experimentos. Podese citar, por exemplo, o uso desses conceitos e metodologia em experimentos especialmente planejados para o estudo da eficincia de algoritmos para modelos de redes, como em Marins et al. (1997). Neste trabalho, tratou-se de uma aplicao pouco comum, talvez pioneira, das idias de Fisher na rea gerencial. No se pode negar, contudo, que foi com certo empirismo, mas com base na larga experincia da equipe de consultores da empresa estudada, que se determinaram os principais fatores que influenciam no tempo de implantao de sistemas ERP. O objetivo, portanto, foi a melhoria da qualidade do servio prestado por uma importante empresa fornecedora de aplicativos de sistemas ERP, facilitando o cumprimento de prazos e os cronogramas preestabelecidos. Verificouse que ambos os fatores analisados (ano de implantao do ERP e porte da empresa/cliente) possuem grande influncia no tempo total de implantao desses sistemas, tornando possvel a segmentao dos clientes em grupos distintos, seguindo os nveis dos fatores estudados.

5.5 Algoritmo do mnimo corte

Os caminhos do projeto em questo formados pelas atividades {B, C, D, F} e {B, C, E, F} precisam ser acelerados. Para aplicar o algoritmo do mnimo corte deve-se classificar as atividades desses caminhos em dois grupos: (a) grupo das atividades que, segundo a avaliao gerencial e por meio de aes identificveis, possuem boa chance de funcionar com durao menor; (b) demais atividades. Cria-se uma rede de fluxo composta apenas pelas atividades dos caminhos a serem acelerados. Atribui-se aos arcos dessa rede limitantes inferior e superior para o fluxo, definidos de forma apropriada para, pela identificao do mnimo corte, determinar o conjunto apropriado de atividades que, uma vez aceleradas, reduzem a durao de todos os caminhos da rede de fluxo. Essas atividades so aceleradas de uma unidade de tempo. Repete-se esse procedimento at que a durao desejada seja atingida. O conceito de mnimo corte utilizado para localizar o conjunto formado pelo menor nmero de atividades que, ao terem sua durao alterada, aceleram todos os caminhos do projeto com durao superior a seu prazo de concluso desejado. O objetivo deslocar o menor nmero de atividades de seu tempo esperado. Os limitantes do fluxo em cada arco so determinados da seguinte forma:

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Tabela 3 Resultado da aplicao do algoritmo do mnimo corte.

Iterao k Incio 1 2 3 4 5 6 7 8 Atividades grupo (a) B, C, D, E B, C, D, E B, C, D B, C, D C, D C, D D D D Atividade escolhida B B B C C D D D 4 Durao das atividades A 4 B 10 9 8 7 7 7 7 7 7 5 4 4 4 4 11 10 9 6 4 C 6 D 12 E 6 F 4 Caminhos da rede de fluxo [durao] (BCDF) [32] (BCEF) [26] (BCDF) [31] (BCEF) [25] (BCDF) [30] (BCEF) [24] (BCDF) [29] (BCDF) [28] (BCDF) [27] (BCDF) [26] (BCDF) [25] (BCDF) [24]

Essa classificao facilita o acesso s informaes cadastradas em histricos na medida em que possvel realizar comparaes ou at benchmarking entre empresas nas mesmas condies. Por exemplo, para afirmar que possvel implementar o ERP em seis meses, necessrio conhecer as condies do projeto, se a empresa de pequeno ou mdio porte. Da mesma forma, no se pode estimar que sero necessrios ao menos dois anos para a implantao. Essa varivel, tempo de implantao do sistema, depende de alguns fatores, que analisados no presente trabalho esclarecem e facilitam definies de prazos. Antes deste trabalho, a determinao da durao de um projeto para a empresa estudada era realizada por meio de empirismo e da analogia com outras empresas e outros projetos similares. Conhecendo-se a classificao das empresas, a determinao dos prazos adquire maior confiabilidade. O estudo sobre a influncia de fatores permite, agora, melhor planejamento sobre a durao total do projeto.

Entretanto, a determinao de prazos com maior confiabilidade no suficiente para melhorar a qualidade da empresa. Para completar o estudo foram utilizadas tcnicas de gerenciamento de projetos que permitem o controle sobre o prazo definido ao longo de cada atividade. Assim, a tcnica PERT permitiu o planejamento e o controle de todo o projeto, assim como encontrar as atividades crticas, facilitando o gerenciamento dos recursos ao longo do projeto. Com os resultados obtidos pela aplicao dos algoritmos detectou-se que algumas atividades crticas so o desenho da soluo e a anlise operacional. Esse resultado facilita o gerenciamento do projeto, pois indica em que fases so necessrios maior controle e investimentos e quais outras atividades possuem alguma folga.

7. Agradecimentos
Aos revisores da revista Gesto & Produo por suas sugestes para a melhoria do artigo.

ANEXO Metodologia AIM (application implementation method)

A metodologia AIM foi estruturada para tornar gil a implementao de sistemas ERP e composta pelas seguintes fases: definio, anlise operacional, desenho da soluo, construo, transio e produo. Breve comentrio de cada uma dessas fases:
(a) Definio: a fase de planejamento da implementao do ERP, em que so identificados os requerimentos do negcio e dos sistemas de informao. So definidas a estratgia de implementao e as necessidades de arquitetura tcnica e da aplicao de acordo com o modelo de negcio requerido.

(b) Anlise operacional: feita quando so levantadas as necessidades e informaes relativas aos processos de negcio e em termos de tecnologia. A equipe de projeto cria um modelo para a estrutura da aplicao e sugere a arquitetura tcnica geral. (c) Desenho da soluo: objetiva-se criar uma soluo otimizada em termos de processos de negcio atendendo s necessidades futuras de negcio da empresa de manuteno. Criam-se narrativas detalhadas de processos determinados pela associao de caractersticas do ERP s necessidades do negcio identificados na fase anterior.

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Padilha et al. Tempo de Implantao de Sistemas ERP: Anlise da Influncia de Fatores...

(d)Construo: so feitas as codificaes e testes dos programas. (e) Transio: implementa-se a aplicao em seu ambiente operacional. O incio est condicionado plena concluso da etapa anterior.

(f) Produo: o ltimo estgio de implementao do ERP e o primeiro do ciclo de suporte de sistemas em produo, em que se incluem refinamentos e medies. A equipe de tecnologia da informao da empresa de manuteno trabalhar para promover a estabilizao do sistema e comear sua manuteno regular.

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ERP SYSTEMS INTRODUCTION TIME: FACTORS, ANALYSIS AND APPLICATION OF PROJECTS MANAGEMENT TECHNIQUES
Abstract
Usually the implementation of ERP systems is very complex, and not immediate, in some cases requires three or even four years. In general, the ERP system is divided in modules, and its implementation is made in stages. At each stage, a few modules are implemented. According to several authors the deadlines of modules implementation are critical, and rarely are obeyed, so such delays make the customer insatisfied because they result in additional costs for them. The implementation of ERP are dictaded by several factors, some of them have more influence on its duration. The technique of Design Planning is considered here to determine these factors. Moreover, using Critical Path Methods are identified the bottleneck activities which require more investment in order to reduce the duration of whole project.
Key words: ERP systems introduction, design of experiments, critical path methods.