Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Save to My Library
Look up keyword
Like this
3Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
94452635 Comunicare Si Mediere

94452635 Comunicare Si Mediere

Ratings: (0)|Views: 258|Likes:
Published by Dulcika23

More info:

Published by: Dulcika23 on Jan 04, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

09/11/2013

pdf

text

original

 
CAPITOLUL ICONSIDERAŢII GENERALE PRIVIND CONFLICTELE
Conflictul a existat şi va exista întotdeauna între oameni, fie separat, fie îndiferite grupuri. Oriunde sunt oameni, există idei, valori, conjuncturi, stiluri şistandarde care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că un conflict poate avea dreptcauze: obiective, scopuri, aspiraţii, aşteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăţi,competiţia, sensibilitatea şi mai ales agresivitatea - cea mai importandintre prezumţiile conflictualiste -.În opinia lui S. Deep şi L. Sussman
1
, pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictelor, astfel:1.trăim într-o lume din ce în ce mai complexă şi mai diversă, o lume încare persoane diferite doresc lucruri diferite. Foarte puţine lucrurimulţumesc pe toată lumea, după cum este binecunoscut faptul că fiinţaumană se teme atât de situaţiile diferite, cât şi de cele noi;2.a lucra cu oamenii înseamnă existenţa unei permanent surse de conflict.Incompatibilităţile, vanitatea,
ego
-urile şi egocentrismul nu pot fi decâtsituaţii prezumat şi/sau potenţial conflictuale;3.trăim şi muncim într-o lume care impune anumite limite asupraresurselor noastre. În acest context, conflictele organizaţionale sedatorează restricţiilor organizatorice şi, în egală măsură, resurselor invariabil limitate.Dinamica organizaţiilor, asemenea celei a grupurilor presupune, pe lângăconsens şi dialog şi conflicte, deoarece, după cum sublinia R. Hall
2
Conflictul constituie un proces organizaţional inerent 
”. Conflictul este o parte importantă avieţii organizaţionale, motivaţiile pentru care resursele umane intră în conflict fiind, practic, nelimitate din punct de vedere cantitativ. În acest context, demersul ştiinţific
1
S. Deep, L. Sussman :
Secretul oricărui succes: Să acţionăm inteligent 
, Ed. Polimark, Bucureşti, 1996, p.120
2
R. Hall:
Organizations. Structures, Processes and Outcomes
, Prentice-Hall International.Inc., 1996, p.30-701
 
al tezei de doctorat şi-a propus să evidenţieze câteva dintre motivaţiile declanşăriiconflictelor în grupurile de muncă
3
,respectiv:1.
existenţa dualismului în relaţiile oamenilor cu semenii lor:
oamenii aunevoie să se implice în ceva, dar şi să stea deoparte, după cum au nevoie săse conformeze, dar şi să se revolte; de asemenea, au nevoie să facă partedin ceva important şi, totuşi, să fie independenţi de colectivitate. Acestdualism al atitudinilor este capabil să genereze conflicte intrapersonale,interpersonale şi de grup;2.
responsabilitatea enora fiecărui manager de a „împingeorganizaţia dinspre tendinţa către haos – imprimată de fiecare individ -,înspre performanţă
; conducerea
întregului
(obiectivele şi valorileorganizaţionale), prin forţa concentrată a părţilor, devine fundamentală.Aşa cum experienţa o demonstrează, de regulă, în orice organizaţie,interesele individuale primează în faţa celor generale. În acest context,resursele umane vor fi coordonate, în activitatea lor, de interesele personale. Rolul managementului este de a minimiza ruptura dintreinteresele individuale şi cele organizaţionale. În caz contrar, conflictulorganizaţional devine inerent.Indiferent de cât de mulţi oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite lanivel organizaţional, ei vor avea păreri diferite asupra modului de realizare a acestora,cu atât mai mult, cu cât, adeseori, prin însăşi caracteristica fundamentală a fiinţeiumane (individualitatea/ diferenţialitatea), indivizii au păreri diferite între ei. Dacă laaceste considerente adăugăm şi faptul că oamenii au sisteme de valori diferite şi/sauconvingeri, standarde de comportament, maniere, priorităţi, personalităţi şi niveluri desimţ al umorului diferite, explicaţiile conflictelor interpersonale şi de grup sunt facildeductibile.Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor, rezultă că gestionarea resurselor umane este una dintre cele mai importante activităţi, iar managementul conflictelor esteconsiderat, de către tot mai mulţi specialişti în domeniu, ca având aceeaşi importanţăca şi celelalte funcţii ale managementului resurselor umane.
3
 
 Rezolvarea conflictelor şi negocierea
, Rentrop&Stranton, Bucureşti, 1999, p.15-162
 
1.1 Comunicarea organizaţională, o provocare a mileniului trei
Până în perioada anilor '1970 - 1980, managementul resurselor umane era bazat pe administrarea forţei de muncă. Într-o organizaţie, activitatea de personal erasubordonată unor norme rigide şi criterii prestabilite, conducerea fiind preocupată,esenţialmente, de modalităţile tehnice de obţinere a profitului şi mai puţin de rolulfactorului uman în atingerea obiectivelor propuse. Dezvoltarea economică şi socială,datorate evoluţiei fără precedent a ştiinţei, tehnologiilor de lucru şi informatizării, auobligat organizaţiile preocupate de performanţă să abandoneze metodele tradiţionale,dezvoltând sisteme apte să răspundă, dinamic şi flexibil, atât cerinţelor mediuluiextern, cât şi celor ale celui intern.Actualmente, managerii se văd, din ce în ce mai mult, obligaţi să îşi adapteze planurile de afaceri şi schimbările organizaţionale la specificul resurselor umane. Întoate ţările dezvoltate, media de vârstă a celor integraţi pe piaţa forţei de muncă adevenit tot mai scăzută şi, în mod evident, nivelul de instrucţie, tot mai ridicat.Oamenii sunt, acum, mult mai interesaţi de calitatea vieţii şi mai puţin receptivi la priorităţile economice ale organizaţiilor în care lucrează sau la strategiile tradiţionaleale managementului.Pentru a institui un climat de lucru performant, în organizaţiile moderne auînceput să fie folosite noi metode de management, cu accent asupra dezvoltării,comunirii, rezolvării conflictelor, motivaţiei, implicării angajaţilor în luareadeciziilor, soluţionării problemelor în grup. Astfel, au apărut practici tot maisofisticate în managementul resurselor umane, axate pe valorificarea relaţiilor dintreoameni care îşi desfăşoară activitatea în aceeaşi organizaţie, promovarea lucrului înechipă, dezvoltarea carierei într-un context internaţional.
 În noile condiţii,managementul resurselor umane a devenit un ansamblu de norme, valori şi credinţecare expriînsăşi filosofia pe care organizaţia îşi fundamentează relaţia cumembrii săi.
De la managementul de personal,
centrat pe selectarea, pregătirea şiremunerarea personalului
, în ultimii ani, s-a ajuns la un concept nou de gestiune aresurselor umane, focalizat pe dezvoltarea abilităţilor oamenilor pentru satisfacereaatât a nevoilor organizaţiei, cât şi a aşteptărilor individuale.
3

You're Reading a Free Preview

Download
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->