Dr.

Ioan Marian Miclaus

PRODUCTIEI INDUSTRIALE













2005

1
CUPRINS
SECTIUNEA I. Intreprinderea concepte de baza ... 6
1. Intreprinderea ca sistem ........................................................... 6
1.1 Conceptul de sistem ................................................................. 6
1.2 Intreprinderea sistem dinamic, complex, socio-economic .... 8
1.3 Mecanismul funcionarii ntreprinderii ................................... 8
1.4 Caracteristicile si componentele sistemului ntreprindere. .... 11
1.5 Trasaturi de baza ale unei intreprinderi de productie ............. 12
2. Intreprinderea agent economic ........................................... 15
2.1 Rolul si funciile ntreprinderii in sistemul economiei naionale.... 15
2.2 Tipuri de ntreprinderi ............................................................ 16
2.2.1. ntreprinderile private .......................................................... 16
2.2.2.ntreprinderile de stat si mixte .............................................. 17
2.3. Forme de organizare si funcionare a ntreprinderilor ............ 22
3. Funciunile ntreprinderii ....................................................... 24
3.1 Conceptul de funciune a ntreprinderii ................................... 24
3.1.1 Funciunea de cercetare-dezvoltare ...................................... 24
3.1.2 Funciunea comerciala .......................................................... 25
3.1.3 Funciunea de producte ........................................................ 26
3.1.4 Funciunea financiar-contabil ............................................. 27
3.1.5 Funciunea de personal ......................................................... 29
3.2 Interdependentele dintre funciunile ntreprinderii ................. 29
3.2.1 Structura organizatorica ....................................................... 29
3.2.2 Organigrama ntreprinderii ................................................... 31
4. Intreprinderea centru decizional ........................................ 33
4.1 Crearea deciziei ....................................................................... 34
4.1.1 Ce este decizia? .................................................................... 34
4.1.2 Fazele crerii deciziei ........................................................... 35
4.2 Sistemul decizional ................................................................. 40
4.2.1 Componentele sistemului decizional .................................... 40
4.2.2 Eficienta sistemului decizional ............................................. 43
4.3 Modele, modelare si optimizare .............................................. 45
4.3.1 Modelele ............................................................................... 46
4.3.2 Modelarea ............................................................................. 47
4.3.3 Optimizarea si suboptimizarea ............................................. 50
4.4 Structurat nestructurat in procesul de luare a deciziilor ....... 52
4.5 Prescriptiv si descriptiv in modelele decizionale .................... 54
4.6 Certitudine, risc i incertitudine .............................................. 55
2
4.7 Elaborarea deciziilor multiatribut ............................................ 56
4.7.1 Caracteristici ale problemelor de decizie multiatribut ......... 57
4.7.2 Optimizarea deciziei n condiii de certitudine .................... 59
4.7.3 Optimizarea deciziilor in condiii de risc ............................. 63
4.7.4 Optimizarea deciziilor n condiii de incertitudine ............... 64
5. Strategii economice ale ntreprinderii ................................... 67
5.1 Conceptele de strategie economica i politica economica ...... 67
5.1.1 Strategii economice ale ntreprinderilor ............................... 68
5.1.2 Strategia de dezvoltare ......................................................... 69
5.1.3 Etapele elaborrii unei strategii economice ........................ 72
5.2 Planul instrument de concretizare i realizare a strategiei
economice ...................................................................................... 73
5.2.1 Conceptele de planificare i plan. Tipuri de planificare ....... 73
5.2.2 Planul economic al ntreprinderii ......................................... 77
SECTIUNEA II. Producia industriala ..................................... 79
6. Procesul de productie i organizarea lui ............................... 79
6.1 Definirea conceptului de proces de productie ......................... 79
6.2 Tipuri de producie .................................................................. 80
6.2.1 Tipuri de producie: concepte si clasificare .......................... 80
6.2.2 Trasaturile caracteristice ale tipurilor de producie .............. 81
6.3 Metode de organizare a produciei de baz ............................. 83
6.3.1. Organizarea produciei n flux.. ....................... 84
6.3.1.1. Definirea noiunii; trsturi caracteristice de baz84
6.3.1.2. Tipologia liniilor de producie n flux...86
6.3.1.3. Proiectarea liniilor de producie n flux.90
6.3.1.4. Parametrii de funcionare ai liniilor de producie n flux..91
6.3.1.5. Amplasarea locurilor de munc n cadrul liniilor de
producie n flux.94
6.3.1.6. Dimensionarea suprafeelor de producie pentru liniile
de producie n flux95.
6.3.1.7. Echilibrarea liniilor de producie n flux..96
6.3.1.8. Variante de organizare a liniilor de producie n flux n
diferite ramuri de producie...98
6.3.1.9. Eficiena economica a liniilor de producie n flux.101
6.3.2. Organizarea produciei de serie mica i individual...102
6.3.2.1. Metoda verigilor pentru amplasarea locurilor de munc.103
6.3.2.2. Sistemul flexibil de fabricaie - modalitate specific
de reprezentare a produciei de serie mic i unicate...106
6.3.2.3. Avantajele i rolul sistemelor flexibile de fabricaie...109
3
6.3.3. Metoda tehnologiei de grup pentru mrirea loturilor de
fabricaie...109
6.4 Programarea i urmrirea produciei .................................... 110
6.4.1 Programarea produciei ...................................................... 110
6.4.1.1 Programarea propriu-zisa ................................................ 112
6.4.1.2 Lansarea in fabricate ....................................................... 113
6.4.1.3 Urmrirea realizrii programelor de producte ................. 115
6.5 Ciclul de producie ................................................................ 116
6.5.1 Ciclul de producie-concept si factori de influenta ............ 116
6.5.2 Structura ciclului de producte ............................................ 117
6.5.3 Metode de mbinare n timp a execuiei operaiilor
tehnologice .................................................................................. 118
6.6 Lotul de fabricate: definire; determinarea lotului optim ....... 126
6.7 Capacitatea de producte ........................................................ 130
6.7.1 Conceptul de capacitate de producte. Mod de exprimare .. 130
6.7.2 Factori care influenteaza capacitatea de producte .............. 131
6.7.3 Determinarea capacitatii de producte ................................. 133
6.7.4 Gradul de utilizare a capacitatii de producte ...................... 134
6.7.5. Balanele capacitii de producie..135
6.7.6. Posibiliti de mbuntire a utilizrii capacitii de
Producie..138
6.8 Flexibilitatea productiei.........................................................139
6.9. Managementul proceselor auxiliare si de servire ................. 143
6.9.1. Producia si gestiunea SDV-urilor ..................................... 143
6.9.2.Gestiunea reparaiilor asinilor si instalaiilor ..................... 146
6.9.3. Gestiunea transportului intern ........................................... 148
6.9.4. Asigurarea cu energie a ntreprinderii. .............................. 150
7. Gestiunea resurselor materiale ............................................ 154
7.1 Materii prime si materiale ..................................................... 154
7.2 Aprovizionarea tehnico material ......................................... 155
7.2.1 Elaborarea programului de aprovizionare tehnico materiala ....... 155
7.2.2 Asigurarea depozitrii materialelor ................................... 158
7.3 Determinarea suprafeelor de depozitare ............................... 160
8.Gestiunea activitii de cercetare dezvoltare .................... 163
8.1 Conceptele de cercetare dezvoltare ....................................... 163
8.2 Strategia dezvoltrii i nnoirii produselor ............................ 164
8.2.1 Pregtirea constructiva a fabricatei .................................... 166
8.2.2 Pregtirea tehnologica a fabricatei ..................................... 167
8.2.3 Introducerea in fabricata propriu-zisa ................................ 167
4
8.2.4. Planificarea pregtirii fabricaiei noilor produse168
8.2.5. Posibiliti de reducere a duratei de pregtire a fabricaiei
noilor produse ..170
8.3 Durata de viata economica a produsului ............................... 170
9. Gestiunea resurselor umane ................................................. 173
9.1 Structura personalului unei ntreprinderi ............................... 173
9.2 Recrutarea , selecta i angajarea ........................................... 174
9.3 Formarea , evaluarea i promovarea .................................... 176
9.4 Sistemul de salarizare ............................................................ 178
9.4.1 Salariul ............................................................................... 178
9.4.2 Forme de salarizare ............................................................ 181
9.5 Indicatori ai gestiunii resurselor umane ................................ 182
9.5.1 Indicatori de evidenta a personalului ................................. 182
9.5.2 Indicatori ai salariului..........................................................183
9.5.3 Indicatori de eficienta a muncii...........................................184
9.6 Conflictele sociale n ntreprinderi i rezolvarea lor ............. 184
10. Producia, competitivitatea si strategia ............................. 187
10.1.Productia .............................................................................. 187
10.1.1. Producia un proces de transformare ............................ 187
10.1.2. Functia de productie ........................................................ 188
10.1.3.Productia, inima tehnica (a organizatiei) ...................... 189
10.2. Evolutia managementului productiei ................................. 190
10.3. Competitivitatea ................................................................. 193
10.4. Strategia .............................................................................. 201
10.5. Problemele si tendintele n productie ................................. 203
10.5.1. Lupta producaorilor cu trecutul ...................................... 205
10.5.2. Perseverenta n urmarirea obiectivelor ............................ 207
11. Controllingul suport de decizie pentru managementul
produciei industriale ............................................................... 211
11.1. Definirea si finalitatea controllingului ............................... 211
11.1.1. Definirea Controllingului ............................................... 211
11.1.2. Finalitatea controllingului ............................................... 213
11.2. Exercitarea controllingului: profilul controllerului ............ 220
11.3. Atributele controllingului ca support de decizie ................ 222
11.4. Definirea costurilor unei intreprinderi. ............................... 223
11.5. Previzionarea si planificarea costurilor .............................. 226
11.6. Analiza abaterilor ............................................................... 227
11.6.1. Abaterile de pre .............................................................. 228
11.6.2. Abateri de eficienta (cantiti utilizate) ........................... 230
5
11.6.3. Abaterile de manoper direct ......................................... 230
11.6.4. Abaterile costurilor variabile operationale (de regie) ..... 232
11.7. Avantajele i dezavantajele implementrii standardelor .... 234
11.8. Managementul prin excepie .............................................. 236
11.9. Urmarirea realizarii costurilor. ........................................... 237
11.10. Analiza costurilor de fabricatie, controlul si informarea
factorilor de decizie ..................................................................... 238
12. Indicatorii produciei industriale242
12.1. Unitile de msur pentru dimensionarea volumului
produciei industriale....242
12.2. Indicatorii valorici ai produciei industriale...243
12.2.1. Indicatorii valorici importan...243
12.3. Producia marf fabricat; noiune, cuprins,
mod de calcul....244
12.4. Producia global (producia exerciiului); noiune.....245
12.5. Valoarea adugat; noiune, cuprins, mod de calcul...250
12.6. Ce este gestiunea economica a ntreprinderii ?...................252
Bibliografie ................................................................................ 254
6
SECTIUNEA I
INTREPRINDEREA CONCEPTE DE BAZA

1. INTREPRINDEREA CA SISTEM

1.1. Conceptul de sistem

Cercetrile cu privire la conceptul de sistem sunt foarte vechi,
conceptul fiind utilizat mai nti n tehnic i biologie. In confruntarea
diferitelor stiinte cu fenomenele complexe i dinamice din univers a
aprut necesitatea abordrii cercetrii acestora ca ansambluri
compuse din subansambluri aflate n strans interconditionare. A fost
definit astfel conceptul de sistem ca un ansamblu de elemente,
legate ntre ele prin relaii de interaciune i interconditionare,
acionnd ca un ntreg, capabil s ating o anumit finalitate. Un
sistem are, n general, urmtoarele componente:
a) Mulimea elementelor sistemului
Sistemul poate fi definit de elemente, concrete sau abstracte,
ce contribuie la realizarea aciunii sistemului. Elementele pot fi:
- omogene atunci cand aciunea sistemului este aproximativ
egala cu suma actinii elementelor sale;
- complementare elementele sunt specializate dar nu pot
aciona in afara sistemului.
Elementele pot aparine mai mult sau mai puin sistemului. Fie
f(a), funcia de apartenena a unui element la sistem. Distingem doua
cazuri de multimi ale elementelor sistemului:
- multimi determinate, unde :
f(a) = 0 dac elementele nu aparin sistemului;
f(a) = 1 dac elementele aparin sistemului.
- multimi fuzzi, unde f(a) ia valori in intervalul (0,1) adia
elementele aparin ntr-o oarecare masura sistemului.
b) Structura sistemului este totalitatea relaiilor ce se
stabilesc ntre elementele unui sistem.
Relaiile dintre elemente sunt de:
- interdependent adiaca aciunea elementului a depinde de
aciunea elementului b i invers;
7
- interaciune adiaca are loc transferul de energie, substana
sau informatie de la un element la altul
c) Finalitatea sistemului reprezint totalitatea funciilor pe
care trebuie s le realizeze sistemul sau obiectivele de atins. Cu cat
gradul de complexitate este mai mare cu att mai mult aciunea
componentelor este subordonata finalitii ansamblului. Finalitatea
este descris printr-o funcie ce determina traiectoria dorit (modelul
optim de dezvoltare a sistemului).
d) Mariile caracteristice de stare sunt definite de:
- mrimi de intrare reprezentnd totalitatea aciunilor
mediului asupra sistemului,
- marii de ieire reprezentnd totalitatea actinii sistemului
asupra mediului.
Funcionalitatea sistemului poate fi definita prin mulimea perechilor
intrri ieiri:
A = ( Xi,Yi)
Caracteristica intern a sistemului de care depinde modul n
care acesta transform intrrile n ieiri se numete mrime de stare.
Mrimea de ieire ateptat se numete norma sistemului. Sistemul i
atinge finalitatea dac mrimea de ieire este egal cu norma
sistemului.
e) Aciunea sistemului. Transformarea intrrilor n ieiri are
loc n urma aciunii sistemului. Aceasta depinde de natura materiala,
structura sistemului, starea sistemului i intrai.
f) Eficienta sistemului - este capacitatea sistemului de a
transforma intrrile n ieiri la nivelul ateptat.
Considernd sistemul ca o cutie neagr putem exprima
eficiena prin urmtorii indicatori:
- Transmitan, ca fiind raportul dintre intrri i ieiri: T = I / E
- Puterea de transformare, ca fiind supremul n timp a valorii
absolute a transmitanei.
g) Flexibilitatea sistemului este capacitatea sistemului de a-
si adapta mrimile caracteristice de stare, aciunea si structura
sistemului la cerintele mediului, pentru a-si atinge finalitatea.
h) Nivelele sau ierarhia sistemelor reflecta faptul c toate
sistemele sunt de fapt subsisteme din moment ce toate pot fi incluse n
alte sisteme mai mari.

8
1.2 Intreprinderea sistem dinamic, complex, socio-
economic

Definim ntreprinderea ca o grupare de oameni, resurse,
mijloace de munc, proceduri care, prelund la un moment dat unele
mrimi materie, energie, informaii le transform n altele, de
regul diferite calitativ i le redau, la un alt moment, sub form de
produse, lucrri sau servicii.
Aceast definite ne red ntreprinderea ca sistem cu
urmtoarele caracteristici:
- este un sistem socio-economic deoarece reunete mijloacele
de producie i fora de munc prin intermediul crora
realizeaz produse, lucrri i servicii corespunztoare nevoilor
sociale;
- este un sistem dinamic modificrile care au loc n cadrul
sistemului, n relaia acestuia cu mediul, i determin o
anumit traiectorie de evoluie care i asigur viabilitatea;
- este un sistem complex reprezentnd o reuniune articulat
prin numeroase legturi a diferitelor componente oameni,
utilaje, materie, energie, informaii care acioneaz n
interelaii determinate de existena obiectivelor proprii
ntregului sistem;
- este un sistem probabilistic ntruct aciunea ansamblului
este supus unor factori perturbatorii care tind s modifice
starea de echilibru;
- este un sistem deschis, adaptiv fiind o component a unor
sisteme mai mari, economia naional, regional, mondial,
locul ei este n continu micare n funcie de posibilitile de
adaptare la mediu;
- este un sistem autoreglabil fiind capabil s fac fa
diferitelor influene din interior i exterior prin intermediul
conducerii.

1.3 Mecanismul funcionrii ntreprinderii ca sistem

Schema global de funcionare a ntreprinderii ca sistem evideniaz
componentele de baz cu legaturile dintre ele ( vezi figura de mai jos)
9

Intrri Ieiri















Fig 1.1. Functionarea intreprinderii ca sistem

O posibila structurare a sistemului intreprindere in subsiteme poate fi
urmatoarea:



Fig. 1.2. Subsisteme ale sistemului intreprindere

Subsistemul de fabricaie constituie locul de desfurare al
unui process parial al produciei de bunuri prin care se realizeaz
Concepte

Materiale

Energie

Resurse
umane

Informaii
Factori
perturbatorii
Produse

Lucrari

Servicii

Informa-
ii

TRANSFORMARI

Reglaj
10
configuraia i proprietile finale ale produsului. Considernd
subsistemul de fabricaie ca fiind el nsui un sistem, se poate
evidenia pentru acesta o structur minim formata din patru variante
de subsisteme de rang imediat inferior:
a) Subsistemul efector are funcia de a realiza modificarea
proprietilor obiectului muncii prin combinarea nemijlocit a
fluxurilor de materiale i a celui de informaie prin intermediul
fluxurilor de energie. Acest sistem, denumit i de prelucrare, are
caracteristici specifice fiecrui proces tehnologic n parte i constituie
elementul determinant al sistemului de fabricaie.
b) Subsistemul logistic realizeaz operaii de transfer
poziional (transport) i de transfer n timp (depozitare). Importana
deosebit a acestui subsistem rezida din faptul ca 65-85% din durata
totala a unui ciclu de fabricaie se consum cu operaii de tip logistic
(manipulare, transport, depozitare).
c) Subsistemul de comand realizeaz funcia de transformare
i distribuie a fluxurilor informaionale astfel nct prin realizarea
unei interaciuni coordonate a tuturor subsistemelor s se
ndeplineasc funcia general a subsistemului.
d) Subsistemul de control are funcia de a determina valorile
realizate ale parametrilor ce definesc calitatea pieselor, de a le
compara cu valorile prescrise, de a stabili abaterile i de a comunica
informaiile rezultate, sistemului efector.
Constituirea sistemelor avansate de producie caracteristice
mileniului trei, presupune modificri profunde, care vor afecta att
baza tehnic ct i metodele i tehnicile de conducere, organizare i
asigurare a calitii. Astfel o firm va avea nevoie de o capacitate
inovaional proprie ridicat, deoarece fr acest element chiar dac
va face eforturi mari pentru a-i valorifica resursele materiale de care
dispune, ea va rmne n urm din punct de vedere calitativ. Din
aceast cauz va spori considerabil rolul personalului muncitor care, la
toate nivelele, va avea de fcut fa unor probleme complet noi de
perfecionare continu a procesului de producie i a produselor
fabricate.





11
1.4 Caracteristicile ntreprinderii ca sistem

Componente Forme concrete Trsturi specifice
Obiective Realizarea unui anumit volum
de producte cu o anumit
profitabilitate
Dat de nivelul cererii i
nivelul concurenei pe pia
Elemente Materiale: mijloace de munc
Obiecte ale muncii
Umane : persoane
reprezentnd fora de
Munca;
Financiare: disponibilitii
bneti
Date de profilul ntreprinderii;
Diversitate mare
Variabile ale
elementelor
Pentru elemente materiale:
- capaciti
- parametri de
funcionare
- potenial
- randament, etc.
Pentru oameni:
- specialitate
- nivel de pregtire
- motivare, etc.
Pentru mijloace financiare:
- convertibilitate,
inflaie

Diversitate foarte mare;
Definesc profilul societii
Relaii Relaia om main,
Relaii interpersonale,
Relaii intercolective.

Precizate prin instruciuni
Calitatea lor condiioneaz
calitatea sistemului

Structura Structura de producie
Structura organizatoric
Date de obiectul de activitate
al ntreprinderii;
Date de mrimea i tipul
produciei

Starea Potenialul de dezvoltare, de
producie, comercial,
economico-financiar i social
Determin performana
sistemului;
Este dat de calitatea
elementelor i relaiilor;
Condiioneaz ritmul 100
dezvoltare a ntreprinderii i
locul ei n sistemul economiei
naionale i mondiale.
12
Intrri Materii prime, materiale,
componente;
Utilaje, dispozitive, etc.;
Energie;
For de munc;
Informaii
Determinate de volumul
produciei, de calitatea lor i a
relaiilor ce se stabilesc;
Calitatea informaiilor
determin calitatea actelor
decizionale
Ieiri Produse, lucrri, servicii Condiionate de cererea pieei
interne i internaionale
Aciunea Transformarea intrrilor n
ieiri
Dat de calitatea elementelor,
strii i relaiilor.
Transformare Profilarea specializarea
Integrarea produciei;
Creterea capacitii;
Modificarea structurii;
Restructurarea
Frecvena transformrilor este
n cretere n funcie de :
- influenele mediului
;
- modificarea cererii;
- concuren;
- legislaie;

Finalitate Realizarea unui profit n urma
aciunii sistemului
Motiveaz raiunea de a fi a
ntreprinderii


1.5. Trsturile de baz ale unei ntreprinderi de
producie

Prin obiectul sau de activitate o ntreprindere are rolul de a-i
folosi cu eficiena mijloacele de producie pe care le deine n
condiiile folosirii ct mai complete a capacitilor de producie, a unei
caliti ridicate a produselor i a obinerii de profit.
O ntreprindere de producie industrial se caracterizeaz prin
trei trsturi de baz:
- unitatea tehnico-productiv;
- unitatea organizatorico-administrativ;
- unitatea economico-social.
Unitatea tehnico-productiv este determinat de faptul c
ntreprinderea de producie industrial dispune de un complex de
factori de producie, n anumite raporturi cantitative i calitative astfel
13
nct s fie realizat n condiii de eficient obiectivul stabilit de ctre
aceasta.
n cadrul acestei trsturi de baz se evideniaz dou aspecte
principale:
a) omogenitatea procesului tehnologic n toate subunitile de
producie de baz specializate n executarea anumitor produse sau
componente ale acestora;
b) unitatea produciei fabricate n ntreprindere.
Unitatea organizatorico-administrativa este data de faptul
c la nfiinarea ntreprinderii se stabilete pentru aceasta un sediu, un
obiect al activitii, o denumire, un complex de mijloace de producie,
un personal i o conducere proprie.
Prezena acestor elemente face ca ntreprinderea sa aib din punct de
vedere organizatorico-administrativ urmtoarele caracteristici:
- poate decide asupra produselor sau serviciilor care pot fi
oferite pe pia;
- poate decide asupra activitilor de management care vor fi
utilizate;
- poate decide asupra modului de utilizare a resurselor financiare
i a modului de mprire a profitului.
Unitatea economico - social este dat de faptul c
ntreprinderea este organizat i funcioneaz pe baza principiilor de
rentabilitate i de eficien economic. Din acest motiv, o astfel de
ntreprindere se caracterizeaz din punct de vedere economico-social
prin urmtoarele:
- indiferent de forma de proprietate orice ntreprindere are n
dotare mijloace de producie proprii;
- funcioneaz pe baza strategiei i tacticii stabilite de
conducerea acesteia n vederea realizrii obiectivului propus;
- poate fi desfiinat, reorganizat sau poate s-i modifice
obiectul de activitate, denumirea sau sediul pe baza unor
hotrri ale organelor care au constituit-o;
- i desfoar activitatea pe baz de autofinanare;
- trebuie s asigure cunoatere temeinic a pieelor de
desfacere, n vederea realizrii integrale a produciei.
Aceste trsturi de baz ale unei ntreprinderi de producie
industriale pot avea o serie de particulariti distincte n funcie de
14
condiiile specifice n care o ntreprindere sau alta i desfoar
activitatea.


ntrebri subiecte:

1. Definii conceptul de sistem.
2. Care sunt componentele unui sistem ?
3. Ce este eficienta unui sistem si cum se exprima ea?
4. Care sunt caracteristicile ntreprinderii ca sistem ?
5. Prezentai schematic mecanismul funcionarii ntreprinderii ca
sistem.
6. Prezentati subsistemele sitemului intreprindere.
7. Prezentati trasaturile de baza ale unei intreprinderi industriale.




15
2. INTREPRINDEREA AGENT
ECONOMIC

2.1. Rolul i funciile ntrprinderii n sistemul
economiei naionale

Caracteristic economiei de pia este situarea ntreprinderilor,
a firmelor, n prim planul activitii economice, pornind de la premisa
c, dac acestea sunt rentabile, toi cei implicai sunt afectai pozitiv,
inclusiv economia naional. Aceast abordare, tipica pentru societatea
capitalist , i-a dovedit eficiena.
O a doua concepie economic are drept idee central situarea
pe primul plan a economiei naionale n ansamblul su substituind
importana ntreprinderilor componente. In consecin judecile,
deciziile i aciunile majore se concep i se aplic la scara ntregii ri
pornind de la premisa c primordial este eficiena macrosistemului
(economiei naionale) i nu a ntreprinderilor componente.
Aceast concepie intr n contradicie cu urmtoarele
caracteristici ale sistemului ntreprindere:
- pentru a fi eficient un sistem trebuie s se bazeze pe subsisteme
eficiente;
- participarea subsistemului ntreprindere la schimbul de valori
mondiale n acest caz este improprie necunoscandu-se
adevrata valoare a produsului, lucrrii sau serviciului;
- subsistemul ntreprindere nu-i atinge finalitatea obinerea de
profit.
Din cele prezentate se desprinde rolul major , decisiv pe care l
au firmele, ntreprinderile n activitatea economic din orice ar. De
aici necesitatea de a centra dezvoltarea economic pe asigurarea unor
firme puternice. Concomitent trebuie luate n considerare multiplele
interdependene, interaciunile dintre ele. Prin prisma acestor
consideraii rezult c potenialul i calitatea rezultatelor unei
economii naionale depinde n msur decisiv de crearea i
funcionarea unui numr cat mai mare de ntreprinderi care s
furnizeze produse i servicii de bun calitate la costuri i preuri
reduse i cantiti concordate cu cerinele pieii.
16
Firmele se organizeaz n toate domeniile de activitate:
industrie, agricultur, transporturi, comer telecomunicaii, cercetare
tiinific, proiectare, nvmant, cultur, sntate, etc. Ele au , deci, o
sfer larg de aciune, obiectul de activitate putand fi din orice
domeniu cu condiiaca s aib in vedere obinerea de profit.
O categorie aparte o constitue, n cadrul oricrei ri, unele
institute culturale, de nvmant, sanitare destinate s satisfac nevoi
sociale finanate de stat sau alte organizaii publice.
2.2. Tipuri de ntreprinderi (firme)
Dup natura proprietii distingem dou tipuri de ntreprinderi:
ntreprinderi private si ntreprinderi de stat.
2.2.1. Intreprinderile private
ntreprinderile private se caracterizeaz prin faptul c
patrimoniul lor aparine unei persoane sau unui grup de persoane. Este
primul tip de ntreprindere care a aprut nc n sclavagism,
ajungndu-se astzi la multe milioane de ntreprinderi.
Principalele trsturi ale ntreprinderilor private se pot sintetiza astfel :
iniiativa constituirii i funcionrii aparine ntreprinztorului;
- posedarea unui capital minim obligatoriu;
- independena deplin privind domeniul de activitate
- asumarea integral a riscurilor economice i sociale.
Intreprinderile private , n funcie de numrul posesorilor de
capital, pot fi: ntreprinderi individuale i ntreprinderi de grup.
Intrepriderea individual (firm individual) aparine, din
punct de vedere al patrimoniului, unei singure persoane . Aceasta este
forma cea mai larg utilizat, mai ales pentru ntreprinderile de
dimensiuni mici i mijlocii.
Intreprinderea sau firma de grup, are drept caracteristic
definitorie dreptul de posesie asupra patrimoniului su a dou sau mai
multe persoane. Intreprinderile sau firmele de grup mbrac forme
diverse.
17
a) Intreprinderi familiale cu originea n tradiia familiei din
evul mediu, caracterizate prin :
- dimensiunile mici;
- patrimoniul aparine familiei;
- salariai sunt familia i / sau rudele.
- solidaritate i colaborare a persoanelor nrudite.
b) Intreprinderi cooperatiste constituite din colaborarea liber
a diferitelor persoane i caracterizate prin :
- participarea n condiii egale;
- dreptul de proprietate asupra patrimoniului ;
- dreptul la o parte din venitul final corespunztor cotei sale
de capital i muncii depuse.
c) Societatea pe aciuni este ntreprinderea privat de grup cea
mai larg utilizat n epoca contemporan. Definitorie pentru ea este
mprirea patrimoniului ntr-un numr mare de prti cu o anumit
valoare nominal, denumite aciuni. Posedarea uneia sau a mai multor
aciuni reprezint temeiul juridic al dreptului de proprietate asupra
unei cote-pri corespunztoare din patrimoniul firmei respective.
Principalele caracteristici:
- acionarii (posesorii de aciuni) participa la managementul
ntreprinderii prin adunarea generala a acionarilor,
proporional cu numrul aciunilor;
- baza de repartizare a profitului este numrul aciunilor;
- dreptul de proprietate este foarte uor transmisibil.

2.2.2. Intreprinderile sau firmele de stat i mixte.

Intreprinderile sau firmele de stat reprezint o categorie
important de uniti economice care au cunoscut o mare dezvoltare in
secolul XX. Trstura definitorie este aceea c statul pe teritoriul
caruia se afl ntreprinderea este proprietarul ntregului patrimoniu.
Infiinarea i funcionarea firmelor de stat depinde de legile i
reglementrile fiecrei ri, de voina factorilor de decizie i de
politica economic a fiecrei ri. In funcie de natura factorilor
politici , de ideologia predominant n diferitele state , se nregistreaz
dou tipuri de intreprinderi de stat:

18
Intreprinderi de stat de tip socialist existente, n general, n
arile conduse de partide comuniste , dar i n unele ri cu regimuri
fundamentaliste.Principalele caracteristici sunt: -
- o puternic centralizare a deciziilor n afara lor , la nivelul
conducerii statului;
- fundamentarea activitii pe baza planificrii macro
economice;
- folosirea insuficient i nesatisfctoare a parghiilor
economice ;
- flexibilitate redus i neadaptare la cerinele economiei de
pia;
- puternice fenomene de birocraie;
- lipsa de cointeresare, de motivaie;
- productivitate a muncii redus , eficiena si dinamica vieii
ntreprinderii reduse.

Intreprinderi de stat de tip capitalist sau firme publice sunt
intreprinderile de stat din rile puternic dezvoltate economic i trile
nesocialiste. Principalele caracteristici ale acestora sunt: -
- o pronunat autonomie decizional cu toate c statul este
proprietarul lor;
- centralizarea activitilor i dimensiunile ntreprinderipor sunt
mai mari decat cele private;
- ponderea criteriilor cu caracter social este mai mare;
- da o mai mare siguran funcionarii ntreprinderi i locului de
munc;
- depind i acestea de voina i politica economic a diferitelor
ari.

Intreprinderi mixte atat cu capital de stat cat i cu capital privat .
In general statul este acionarul proncipal, dar atrage de partea sa i
investitori privai care s imprime ntreprinderilor o dinamica mai
accentuat. Firmele mixte se apropie foarte mult de caracteristicile
celor private fiind axate exclusiv pe obinerea de profit.

Alte clasificari:
n funcie de modul de constituire i utilizare a
patrimoniului ntreprinderile pot fi:
19
a) ntreprinderi particulare individuale, care se
caracterizeaz prin:
- sunt proprietatea unei persoane fizice, dar care poate utiliza
unul sau mai muli salariai;
- proprietarul este responsabil de patrimoniul ntreprinderii;
Astfel de ntreprinderi sunt aa zisele ntreprinderi artizanale
din agricultur, pescuit sau servicii, unde numrul de salariai
este mai mic de 10.
b) ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat se
caracterizeaz prin aceea c:
- patrimoniul ntreprinderii este separat de cel al proprietarului;
- responsabilitatea proprietarului este limitat numai la
patrimoniul ntreprinderii.
c) ntreprinderi societare, care se caracterizeaz prin
urmtoarele:
- capitalul societii este repartizat ntre dou sau mai multe
persoane,
fiind divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale;
- au personalitate juridic;
- asociaii primesc dividende.
d) ntreprinderi cooperatiste, se caracterizeaz prin aceea c:
- se creeaz pe baza participrii mai multor persoane ce au
desfurat anterior apariiei cooperativei, activiti similare n
calitate de mici productori;
- fiecare membru cooperator particip n mod egal la
managementul cooperativei;
- membrii cooperatori au dreptul n afara salariului la o parte din
venitul final n funcie de partea de capital cu care a venit n
cooperativ sau a unor prevederi de la constituirea acesteia.
e) ntreprinderi familiale al cror specific este dat de faptul
c patrimoniul se afl n proprietatea membrilor unei familii, care de
cele mai multe ori sunt i lucrtori n cadrul ntreprinderii lor.
n funcie de apartenena naional pot exista:
a) ntreprinderi naionale n care patrimoniul se afl integral
n proprietatea unei ri;
b) ntreprinderi multinaionale ale cror subuniti
componente i desfoar activitatea n dou sau mai multe ri;
20
aceste ntreprinderi sunt de regul proprietatea unui grup economic
internaional;
c) ntreprinderi joint-venture care se caracterizeaz prin
participarea cu capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau
juridice din dou sau mai multe ri.
n funcie de gradul de mrime (stabilit n funcie de
numrul de salariai, cifra de afaceri, mrimea capitalului sau a
profitului) pot exista:
a) ntreprinderi mari caracterizate printr-un grad mare de
diversificare, resurse financiare importante, organizare pe un numr
mare de niveluri ierarhice, etc. i care reacioneaz mai greu la
schimbrile din mediul nconjurtor;
b) ntreprinderi mici i mijlocii caracterizate prin aceea c
proprietarul se confund cel mai adesea cu managerul; sunt
ntreprinderi dinamice dar i foarte vulnerabile datorit dependenei de
acelai client, a cheltuielilor foarte ridicate cu personalul sau a unei
prea accentuate specializri.
Specialitii apreciaz c ntreprinderile mici (cu un numr de
salariai ntre 1 i 75) i mijlocii (cu un numr de salariai ntre 76 i
200) nu sunt o reproducere a marilor ntreprinderi ntruct au un
anumit specific privind poziia lor pe pia, capacitatea lor de a atrage
personalul, modul de organizare i gestiune. ntre avantajele
ntreprinderilor mici i mijlocii pot fi menionate:
- au o capacitate mare de inovare manifestat nu numai n
lansarea noilor produse dar i n strategia pe care o adopt;
- posibiliti mari de reducere a costurilor, din cauza
cheltuielilor convenional-constante reduse ca mrime;
- ocuparea unor segmente de pia specifice, neaccesibile
marilor ntreprinderi.
ntreprinderile mici i mijlocii au ns i unele dezavantaje din
care mai importante sunt:
- deficiene n domeniul gestiunii , datorit lipsei de pregtire a
celui care o creeaz;
- lipsa unor surse de finanare necesare pentru depirea unor
perioade dificile care pot apare n timpul funcionrii acestora;
- dificulti generate de lipsa unor reglementri guvernamentale
n acest domeniu.
21
n funcie de gradul de continuitate a procesului de
producie ntreprinderile pot fi:
a) cu funcionare continu pe tot parcursul anului;
b) cu funcionare sezonier.
ntreprinderile cu funcionare sezonier ridic probleme
deosebite din punctul de vedere al managementului, cum ar fi:
- folosirea capacitii de producie pe o perioad ct mai mare de
timp;
- permanentizarea pe o perioad ct mai mare de timp a
numrului de muncitori;
- asigurarea aprovizionrii cu materii prime i materiale pentru o
perioad ct mai mare de timp, n condiii de conservare a
calitii acestora ct mai bune.
n funcie de gradul de specializare ntreprinderile pot fi:
a) ntreprinderi specializate sunt acele ntreprinderi n cadrul
crora produsele finite sau componente ale acestora se obin n
cantiti mari, n urma unor procese tehnologice omogene. Aceste
ntreprinderi sunt dotate cu utilaje specializate n executarea
operaiilor componente ale procesului tehnologic i cu personal cu
calificarea corespunztoare.
b) ntreprinderi universale execut o varietate mare de
produse n cantiti mici sau chiar unicate. Caracteristic acestor
ntreprinderi este faptul c sunt nzestrate cu utilaje universale pentru
executarea unei game ct mei largi de operaii tehnologice i cu fora
de munc policalificat conform cu tipul operaiilor tehnologice
realizate de ctre utilaje.
c) ntreprinderi mixte n cadrul crora se execut produse n
serie sau unicate i care mbin caracteristicilor primelor dou tipuri
de ntreprinderi.
ncadrarea ntreprinderilor ntr-o clas sau alta conform acestor
criterii de clasificare este important din punctul de vedere al
managementului; astfel pe baza asemnrilor existente ntre diferite
ntreprinderi din aceiai clas pot fi adoptate msuri care s fie
valabile unui numr ct mai mare de astfel de ntreprinderi.




22
2.3. Forme de organizare i funcionare a
ntreprinderilor

In Romania, potrivit prevederilor legislaiei, firmele se divid n
dou categorii principale: regii autonome i socoeti comerciale.

Regiile autonome se organizeaz i funcioneaz n principal n
ramurile strategice ale economiei naionale: industria de armament,
energetic, exploatarea resurselor subterane ; pot si telecomunicaii,
transporturi feroviare. Infiinarea regiilor autonome este decis de
Guvernul Romaniei pentru ntreprinderile de interes naional , i de
Consiliile Judeene sau Primrii pentru cele de interes local n
ramurile i domeniile expres prevzute de lege.
Regia autonom este proprietara bunurilor din patrimoniul su
trebuind ca prin buna gestiune economic i autonomie financiar sa
desfoare o activitate eficient, sa-i acopere toate cheltuielile i s
obin profit. Acoperirea eventualelor pierderi, n cazuri bine
justificate, este de competena Ministerului de Finane
Prin actul de nfiinare al regiei autonome se stabilesc obiectul de
activitate, patrimoniul, denumirea i sediul principal . Prin
Regulamentul de organizare i funcionare al regiei autonome se
stabilesc modalitile principale de organizare i strucrtura
organizatoric. Managementul este asigurat de un consiliu de
administraie compus din 7 15 persoane dintre care unul este
directorul general al Regiei autonome numit prin ordin de ctre
ministrul de resort sau prin decizia organelor locale.
Regia autonom are o sfer larg de atribuiuni privitoare la
efectuarea de investiii, contractarea de credite , constituire de fonduri
de rezerv, a fondurilor de dezvoltare , perfecionarea personalului,
aciuni social-culturale, etc.

Societi comerciale reprezint cea mai mare parte a
ntreprinderilor nfiinate n vederea efecturii de acte economice.
Acestea sunt persoane juridice i mbrac urmtoarele forme:
- Societate n nume colectiv (SNC), ale carei obligaii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social i cu rspundere nelimitat i
solidar a tuturor asociailor.
23
- Societate n comandit simpl, ale crei obligaii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social i cu raspunderea nelimitat i
solidar a asociailor comanditai; comanditarii rspund numai
pan la concurena aportului lor;
- Societate n comandit pe aciuni, al crei capital social este
mprit n aciuni , iar obligaiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
asociailor comanditai; comanditarii sunt obligai numai la plata
aciunilor lor;
- Societate pe aciuni (SA), ale crei obligaii sociale sunt garantate
cu patrimonuil social; acionarii sunt obligai numai la plata
aciunilor lor;
- Societate cu rspundere limitat (SRL) ale crei obligaii sunt
garantate cu patrimoniul social; asociaii sunt obligai numai la
plata prilor sociale.
Modalitile de constituire sunt specifice fiecrui tip de societate
comercial, toate avand ns la baz Contractul de societatecare
prevede: numele si prenumele sau denumirea asociailor, forma
societii comerciale, sediul i obiectul de activitate, capitalul
social subscris i vrsat. De asemenea societile pe aciuni se
ntocmete i Statutul soocietii comerciale care prevede obiectul
de activitate , organele de conducere i activitatea acestora,
atribuiile i modul de desfurare a Adunrii Generale a
Actionarilor.

Intrebari subiecte:
1. Care sunt formele sub care pot functiona societatile comerciale ?
2. Care sunt caracteristicile principale ale intreprinderilor private ?
3. Care sunt caracteristicile intreprinderilor de stat ?
4. Sub ce forma juridica se pot regasi intreprinderile ?



24
3. FUNCTIUNILE INTREPRINDERII

3.1. Conceptul de funciune a ntreprinderii

Noiunea de funciune a ntreprinderii s-a conturat n urma
unor studii efectuate n legtur cu organizarea i diviziunea muncii.
Adoptarea acestei denumiri a fost determinat de ideea c unitatea
economic este un sistem complex in continu transformare i
evoluie, asemntor unui organism a crui existen este asigurat de
ndeplinirea unor funcii biologice.
In viziunea modern, conceptul de funciune este definit
printr-o grupare concret a tuturor activitilor omogene,
specializate, asupra crora se exercit o autoritate.
In cadrul abordrii sistemice, ntreprinderea se nfieaz ca
un ansamblu de activiti dinamice ce se intercondiioneaz reciproc i
a cror integrare armonioas permite meninerea echilibrului acesteia
n raport cu perturbaiile i solicitrile mediului. Aceasta face ca
ptrunderea n mecanismul de funcionare a ntreprinderii s fie o
problem relativ dificil dac aceaste activiti nu se sistematizeaz,
nu se identific, nu se delimiteaz i nu se ierarhizeaz.
Gruparea activitilor pe funciuni se face pe baza criteriilor de
- identitate se grupeaz activiti identice din acelai domeniu
(desfacere, proiectare)
- complementare se grupeaz activiti ce se completeaz
reciproc (producia cu programarea produciei)
- convergen se grupeaz activiti care asigur atingerea
acelorai scopuri.
In Romnia, specialitii au ajuns la un consens cu privire la
gruparea activitilor n urmatoarele funciuni: cercetare-dezvoltare,
producie, comercial, financiar-contabil, de personal.

3.1.1. Funciunea de cercetare-dezvoltare

Funciunea de cercetare dezvoltare cuprinde ansamblul
activitilor prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se
realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric i de
management al ntreprinderii. In aceast viziune, funciunea de
25
cercetare-dezvoltare integreaz activitile cu un accentuat caracter
intelectual care se grupeaz n activiti de concepie i activiti de
organizare a conducerii, a produciei i a muncii.
Activitatea de concepie tehnic se realizeaz n principal prin:
- conceperea i asimilarea de produse noi i moderne;
- conceperea i fabricarea de noi echipamente de producie;
- conceperea, ncercarea i aplicarea de noi tehnologii.
Activitatea de organizare reunete ansamblul proceselor de
elaborare, adoptarea i introducerea de noi concepte i tehnici cu
caracter organizatoric:
- organizarea locului de munc,
- organizarea procesului de producie,
- structura optim de relaii ntre compartimente.
Activitatea de dezvoltare cuprinzand activitatile de dezvoltare
acpacitatilor de prductie, investitii conform cu strategia de
dzvoltare a societatii.

3.1.2 Funciunea comerciala

Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de
cunoatere a pieei, procurarea obiectelor muncii, a mijloacelor de
munc necesare desfurrii produciei i a vanzrii produselor,
lucrrilor sau serviciilor rezultate.
In cadrul acestei funciuni deosebim trei activiti principale:
- Marketing cuprinde ansamblul atributiilor prin care se
asigur studierea pieei interne i externe, cunoaterea
ancesitilor i comportamentului consumatorilor n vederea
stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a
produciei i de cretere a vanzrilor. Principalele activiti
sunt:
- prospectarea pietei interne i externe prin cercetri statistice,
chestionare, sondaje, etc.
- promovarea produselor prin cataloage, prospecte, publicitate,
participare la targuri si expoziii.
- Aprovizionarea cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se
asigur procurarea materiilor prime, materialelor,
combustibililor, a mijloacelor de munc necesare desfsurrii
26
procesului de producie precum i depozitarea lor. Principalele
atribuii sunt
- ncheierea contractelor cu furnizorii,
- dimensionarea judicioas a stocurilor,
- asigurarea transportului i depozitrea n magazii.
- Desfacerea sau vanzarea reunete ansamblul atribuiilor
prin care se asigur nemijlocit trecerea produselor din sfera
produciei n sfera circulaiei. Desfacerea produciei se
desfoar n condiiile unei piee mai mult sau mai puin
concureniale i se realizeaz prin urmtoarele atribuiuni:
- asigurarea portofoliului de comenzi i ncheierea contractelor
cu beneficiarii;
- asigurarea ritmicitii livrrilor i corelarea cu termenele
contractuale;
- asigurarea depozitrii produselor finite i lotizrii lor pentru
expediere
- asigurarea pieselor de schimb pentru beneficiari;
- asigurarea service-ului;
- asigurarea legturilor de cooperare cu partenerii.
In general aceste activiti sunt compartimentate separat pentru
vanzri la intern i separat pentru vanzri la export.

3.1.3. Funciunea de producie

Funciunea de producie cuprinde ansamblul proceselor de
munc prin care obiectele muncii se transform n produse finite,
semifabricate, lucrri sau servicii, precum i activiti auxiliare cere
asigur desfurarea normala a activitilor de baz.
Activitile funciunii de producie pot fi grupate n :
a) activiti de pregtire organizatoric a produciei
b) activiti de producie propriu-zise;
c) activiti de deservire;
d) activiti de ntreinere i reparaii.
a) Programarea, lansarea i urmrirea produciei este
activitatea prin care se determin cantitile de produse ce
trebuie realizate pe perioade reduse, pe locuri de munc,
consumul de munc vie i material i transmiterea
27
informaiilor necesare. Aceast activitate urmrete
creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie
i a forei de munc.
b) Fabricaia propriu-zis reprezint procesul efectiv de
transformare a obiectelor muncii n produse finite, lucrri
sau servicii. Aceast activitate implic cele mai mari
consumuri de for de munc, energie, materii prime i
materiale, mijloace de munc.
c) Producia auxiliar asigur energia, apa, aburul, SDV-uri
necesare desfurrii fabricaiei propriu-zise.
d) Intreinerea i repararea utilajelor asigur meninerea
echipamentelor de producie n stare normal de
funcionare, prin realizarea programelor de reparaii.
Acestea cuprind: revizii tehnice, reparaii curente i
reparaii capitale. Activitatea de ntreinere asigur i
interveniile n caz de opriri accidentale ale funcionrii
utilajelor.

3.1.4. Funciunea financiar contabil

Functiunea financiar contabil cuprinde ansamblul
activitilor prin care se asigur resursele financiare necesare
atingeerii obiectivelor unittii precum si evidena valoric a micrii
ntregului su patrimoniu i urmarirea realizrii finalitii
ntreprinderii. Prin natura ei, funciunea financiar contabil este n
strns interdependen cu toate celelalte funciuni fiind
complementar cu acestea reflectndu-le sub aspect valoric.
In cadrul acestei funciuni deosebim urmtoarele activiti:
activitatea financiar, contabilitatea, analiza economico-fonanciar,
controlul financiar.

Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care
se determin i se obin resursele financiare necesare atingerii
obiectivelor ntreprinderii:
- elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli;
- determin i solicit necesarul de credite;
28
- urmrete i asigur capacitatea de plat ;
- asigur efectuarea la timp a obligaiilor de plat ctre bugetul
de stat.

Contabilitatea reunete ansamblul proceselor prin care se
nregistreaz i evideniaz valoric miscrile i consumurile de
materiale, fora de munc i mijloace de munc. Calitatea evidenei
contabile care conine un important volum de informaii constituie
unul din elementele cheie ce condiioneaz eficacitatea procesului de
analiz i decizie i cuprinde urmtoarele activittii
- asigurarea evidenei tuturor cheltuielilor;
- organizarea lucrrilor de inventariere;
- ntocmirea bilanurilor contabile i a contului de profit i
pierderi.

Analiza economic este ansamblul analizelor rezultatelor
evideniate n scopul informarii conducerii i administraiei pentru
luarea celor mai eficiente decizii i stabilirea obiectivelor strategice
ale societtii. Analiza economic a unei ntreprinderi este structurart
pe urmatoarele capitole;
- analiza eficienei utilizrii obiectelor muncii;
- analiza eficienei utilizrii mijloacelor de munc;
- analiza eficienei utilizrii fortei de munc;
- analiza utilizarii resurselor financiare.
Analizele trebuie fcute n dinamic cu evidenierea influenelor
perturbatorii pentru a putea trage concluzii asupra traiectoriei funciei
obiectiv (finalitii).

Controlul financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se
verific respectarea normelor legale cu privire la existena,
integritatea, utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti ale
societii, si cuprinde:
- controlul financiar preventiv, cu rol de prentmpinare a
abaterilor de la legislaia financiar contabil si de la
procedurile interne stabilite;
- controlul financiar de fond, cu rol de verificare a respectrii
normelor legale.


29
3.1.5. Funciunea de personal

Funciunea de personsl reprezint ansamblul proceselor din cadrul
societtii prin care se asigur resursele umane necesare precum i
utilizarea dezvoltarea i motivarea acestora. In principal, aceast
funciune cuprinde urmtoarele activiti:
- selecionarea salariailor;
- ncadrarea salariailor;
- evaluarea salariailor;
- motivarea i promovarea;
- perfecionarea salariailor;
- protecia muncii.
Intr-o ntreprindere activitatea de personal este guvernat de
contractul colectiv de munc ce se stabilete ntre Sindicat i Consiliul
de administraie sau patronat.

3.2. Interdependena dintre funciunile ntreprinderii

3.2.1. Structura organizatoric a ntreprinderii

Tratarea separat a funciunilor societilor comerciale s-a fcut
din raionamente pedagogice. Intre ele ins exist o foarte strns
interdependen formnd mpreun sistemul organizrii procesuale
sau stuctura organizatoric a societii.
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor i
subdiviziunilor organizatorice astfel ncat s se asigure premisele
organizatorice n vederea realizrii obiectivelor programate.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale
ntreprinderii sunt: postul, compartimentul, nivelul ierarhic, relaiile
organizaionale.
Postul reprezint cea mai mica subdiviziune organizatoric,
definit ca totalitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i
revin unei persoane.
Compartimentul reprezint ansamblul posturilor omogene sau
complementare reunite pentru a contribui la realizarea acelorai
obiective i subordonate unui conductor.
30
Nivelul ierarhic reprezint totalitatea subdiviziunilor
organizatorice ntre care se stabilesc relaii de cooperare i sunt situate
la aceeai distan de conductorul societii.
Relaiile organizatorice reprezint raporturile ce se stabilesc
ntre posturi i compartimente. In funcie de caracteristicile lor , de
natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor,
relaiile organizatorice din cadrul firmei se mpart n trei categorii:
relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.
Relaiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor i
regulamentelor instituite de conducerile ntreprinderilor: regulament
de organizare i funcionare, regulament de ordine interioare , decizii
scrise, contractul colectiv de munc, etc . Se pot deosebi trei tipuri de
relaii de autoritate:
- relaii ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor
manageriale i cei ai posturilor de execuie sau raporturile
dintre ef si subaltern;
- relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente
funcionale dintre care unul are asupra celuilalt autoritatea
funcional, concretizat prin transmiterea de regulamente,
decizii, proceduri, indicaii, etc.
- relaii de stat major se stabilesc atunci cand se deleag
unor specialiti, sau colective de specialiti, de ctre
managementul ntreprinderii sarcina soluionrii unei
probleme majore ( un proiect de produs sau de procese
noi)caz n care aceste persoane sunt reprezentanii conducerii.
Aceste relaii cunosc, n ultima perioad o extindere tot mai
mare.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai
nivel ierarhic, aparinand ns unor compartimente diferite. Relaiile
de cooperare se nasc de obicei spontan,pe baza relaiilor personale
dintre titularii de posturi , din necesitatea de a colabora n comun la
elaborarea diverselor lucrri , dar mai ales prin natura sarcinilor ce se
stabilesc prin regulamente i proceduri elaborate i aprobate.
Relaii de control apar ntre organismele specializate de control
i celelalte subdibviziuni organizatorice. In acest caz , competena de a
controla nu presupune i competena managerial.


31
3.2.2. Organigrama ntreprinderii

Organigrama constitue mijlocul de reprezentare grafic a
structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri i pe baza unor
reguli specifice. Ea cuprinde deci posturi, compartimente, nivele
ierarhice i legturile existente intre acestea, n cadrul ntreprinderii.
Organigramele nu sunt aceleai pentru orice ntreprindere, in
general, ele diferind n funcie de: tipul ntrprinderii i a produciei,
mrimea ntreprinderii, obiectivele strategice. Organigrama
ntreprinderii este aprobat de forul suprem de conducere a acesteia.
Cea mai cunoscut form de prezentare a organigramei este
organigrama piramidal in care oranul suprem de conducere a
ntreprinderii se afl n varful piramidei urmand ca dimensiunile
competenei i responsabilitii subdiviziunilor organizatorice s se
diminueze pe msur ce se apropie de baza piramidei.
Sunt cunocsute i reprezentrile grafice ale treptelor ierarhice de
la stanga spre dreapta respectnd sensul normal de citire de la stanga
spre dreapta i de sus n jos.
Alturi de acestea se mai utilizeaz i organigramele circulare n
care organul suprem de conducere se plaseaz n centrul cercului
urmnd ca nivelele ierarhice s se plaseze n ordinea descresctoare a
competenei i responsabilitii.
Cu toate avantajele lor certe, prezentarea sugestiv i sintetic ,
sistematizarea structurii organizatorice, organigramele prezint
dezavantajul c nu exprim decat componentele principale ale
structurii organizatorice.
In scopul detalierii structurii organizatorice, a descrierii tuturor
componentelor sale, a stabilirii cu exactitate a sarcinilor ,
competenelor i responsabilitilor se elaboreaz Regulamentul de
organizare i funcionare a ntreprinderii sau manualul
organizrii. Acesta trebuie s cuprind n principal urmatoarele
elmente:
- date privind baza legal a constituirii i funcionrii
ntreprinderii;
- prezentarea succint a obiectului de activitate;
- organigrama general a ntreprinderii;
- organigrame pariale ale principalelor componente ale
organizrii structurale;
32
- obiectivele specifice , sarcini , competene i responsabilittii
ale managementuluisuperior i a celui participativ;
- detalierea compartimentelor ntreprinderii, a funciilor i
posturilor ncorporate;
- descrierea sarcinilor, responsabilitilor, obiectivelor
individuale ale fiecrui post, a sistemului de relaii cu celelalte
posturi, calitile, cunotinele, deprinderile necesare fiecrui
post.

Intrebari subiecte:
1. Definiti conceptul de functiune a intreprinderii.
2. Prezentati activitatile functiunii de cercetare-dezvoltare.
3. Prezentati activitatile functiunii de productie.
4. Prezentati activitatile functiunii comerciale.
5. Prezentati activitatile functiunii financiar-contabile.
6. Prezentati activitatile functiunii de personal.
7. Definiti conceptul de structura organizatorica si prezentati
componentele acesteia.
8. Ce este organigrama si cum se reprezinta ea?
9. Care sunt elementele principale ale Rgulamentului de organizare si
functionare a unei intreprinderi?











33

4. INTREPRINDEREA CENTRU DECIZIONAL
In ntreprinderile traditionale deciziile sunt luate la diferite
nivele ierarhice si sunt aplicabile, daca au loc, la esaloane inferioare.
Problema de a sti cine ia o decizie nu se pune dect rar caci domeniul
de competenta al fiecaruia este specificat n definirea functiilor.
Fiecare ia singur deciziile pe care i le incumba functia, dupa cum
evenimentele survin n viata si serviciul sau, sau n functie de deciziile
luate la esaloanele superioare. Cum totul este codificat si cum
persoanele ocupnd posturi cheie sunt cunoscute, reactiile
ntreprinderii fata de o situatie noua sunt previzibile chiar daca se
asista la repetarea erorilor deja comise n alte circumstante.
O organizatie de acest tip este din ce n ce mai putin orientata
spre o evolutie dinamica, n contextul actual, cel putin din urmatoarele
cauze:
concurenta apriga care bntuie ntre ntreprinderi ca reactii
din ce n ce mai rapide si o adaptare din ce n ce mai usoara
la solicitarile pietei ca si variatiilor mediului;
evolutia diferita a mentalitatilor si gresala de a acorda
responsabilitatile la care el aspira risca a percepe, a
confunda starea lui de spirit cu ntreprinderea n general, cu
starea ei n special.
Acestea conduc la descresteri semnificative n domeniul
productivitatii, calitatii, a competitivitatii n general.
Se vadeste deci necesitatea de a pune pe picioare un nou mod
de organizare sprijinindu-se pe ansamblul resurselor umane ale
ntreprinderii, nu numai cu scopul de a modifica structurile si
functionarea ntreprinderii dar, totodata, de a rediscuta obiectivele si
a-i remodela tesutul. Este nevoie pur si simplu de a reda
ntreprinderii mai multa inteligenta ncurajnd fiecare dintre actorii sai
la a-si exersa inteligenta sau, daca tinem cont de dictionarul lui
Larousse, a ntelege, a se adapta la o situatie, a alege n functie de
circumstanta, a rezolva probleme de toate soiurile, toate acestea
semnificnd a lua decizii motivate si a le aplica.
Aceasta definitie orict de precisa si completa ar fi ea, nu ne
face sa ntrevedem cum, n snul unei organizatii reale, diferitii
34
membri vor putea exersa inteligenta lor de maniera concordanta. De
aceea este necesar a se intra n detaliul luarii deciziei.

4.1.Crearea deciziei

Parte integranta din viata curenta a individului, ca si a oricarei
organizatii, decizia este un act natural al oamenilor, dar mai cu seama,
a conducatorilor. Simplul fapt de a angaja un nou colaborator
constitue o decizie, de altfel chiar foarte importanta. Plecam deci de la
principiul ca exista constant decizii de luat n orice organizatie cu
toate repercursiunile pe care acestea le au la toate ntreprinderile.

4.1.1. Ce este decizia ?

Decizia, n general, reprezinta concluzia procesului prin care
realizam o alegere, o optiune ntre doua sau mai multe cursuri de
actiune alternative disponibile cu scopul atingerii unui obiectiv sau a
mai multora.
Le Petit Larousse defineste decizia ca: actiunea de a decide
dupa un examen (o examinare), iar a decide este a determina ceea ce
trebuie a face. Rezulta din aceste definitii ca a decide consta n a
determina un program de actiuni dupa ce ai reflectat.
De ce o reflexie prealabila ? Pentru ca noile actiuni nu pot fi
lasate hazardului daca dorim ca ele sa fie eficiente n raport cu
scopurile pe care ni le-am fixat. De aici necesitatea unui program pe o
perioada scurta sau pe mai multi ani. Un program este susceptibil de
modificat n orice moment datorita schimbarilor de circumstanta.
Se poate rezuma ca exista decizie de fiecare data cnd trebuie a
modifica un program prestabilit sau a elabora un plan de actiune
comportnd sau nu diferite alternative.
In calitatea pe care o are fiecare responsabil al unei activitati,
acesta este condus, mnat si chiar tentat a actiona n virtutea inertiei,
convins ca activitatea se deruleaza n cele mai bune conditii posibile,
fata de criteriile raportate la finalitatea acestei activitati. O activitate
poate sa se deruleze de maniera repetitiva, dar ele pot deasemenea sa
se ciocneasca de dificultati imprevizibile. Este posibil ca sa se
doreasca modificarea unor criterii de evaluare si aceasta atrage dupa
sine schimbari n conduita afacerilor, un nou echilibru trebuind sa fie
35
gasit ntre rezultatul activitatii si noile criterii utilizate. Pe de alta
parte, procedurile prestabilite nengradind catusi de putin locul
initiativei sau a inovatiei.
Concluzionnd, oportunitatea luarii deciziei exista de fiecare
data cnd echilibrul ntre rezultatele actiunilor noastre si criteriile, pe
care le utilizam sau dorim sa le utilizam, este rupt. Este vorba, de fapt,
de un mecanism de reglare.


Actiuni

Rezultat Evaluare Criterii

Echilibru Statu qvo

Desechilibru Decizie

Fig .4.1. Mecanismul simplificat al deciziei

Scopul deciziei, asa cum este precizat mai sus, este de a
modifica rezultatele actiunilor noastre pentru a le reda conform
criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le
adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activitatii noastre.

4.1.2. Fazele creerii deciziei

Procesul de obtinere a unei concluzii sau de exprimare a unei
optiuni este cunoscut sub numele de proces de elaborare a deciziei sau
crearea deciziei.
Potrivit conceptiei cunoscutului expert si profesor american n
domeniul managementului Herbert A. Simon, elaborarea, sau crearea
deciziei manageriale este sinonima cu ntreg procesul de management.
Crearea deciziei, indiferent de situatia implicata poate fi considerata
ca un proces general sistematic constnd din urmatoarele patru faze:
conceptia, proiectarea, alegerea si implementarea
36
Luarea deciziei se bazeaza pe informatie. Aceasta vine din
realitate si indica neconcordanta modului n care se desfasoara
lucrurile. Este deci tragaciul care declanseaza o problema pe care, de
altfel, o defineste si o structureaza. Informatia este necesara att
pentru explorarea si alegerea ntre solutii si variante alternative ct si
pentru revederea efectelor variantei implementate

a) Faza de conceptie

Primul pas al procesului de creare a decizie tine de faza de
conceptie. Dupa H.A.Simon aceasta faza este denumita faza de
inteligenta. Inteligenta cuprinde scanarea implicarii fie intermitent, fie
continuu. Ea include diverse activitati pentru a identifica problemele
de situatie sau oportunitatea.
Faza de conceptie consta, de fapt, n definirea problemei. In
examinarea si formularea unei probleme se are n vedere ca acestea ies
la iveala prin neconcordanta modului n care se desfasoara lucrurile.
Asemenea neconcordante sunt rezultatul diferentei dintre ceea ce se
ntmpla si ceea ce dorim sa se ntmple. In aceasta faza tindem sa
aflam daca exista probleme, sa aflam simtomele, magnitudinea
problemei si sa o definim.
De obicei, nsa, ceea ce e descris ca o problema (costuri
excesive) poate fi numai simtomul acesteia (nivele nepotrivite de
stocare). Din cauza asa numitei lumi de probleme reale se poate
ajunge la complicatii nebanuite, epuizabile datorita prea multor factori
independenti. De aceea este de multe ori dificil sa distingi o simtoma
de o problema reala.
In cadrul acestei faze un punct important este clasificarea
problemei. Aceasta activitate reprezinta conceptualizarea problemei
spre clasificarea ei ntr-o categorie definita. De exemplu, o importanta
clasificare o reprezinta concordanta cu gradul de structurare: probleme
structurate si nestructurate .
Orice problema poate fi descompusa n subprobleme pentru
analize separate.
In sfrsit, este important ca n faza de conceptie sa se
stabileasca cine este proprieterul problemei. O problema exista ntr-o
organizatie economica daca aceasta are optiuni spre rezolvarea ei.
Asadar se tinde ca faza de conceptie sa se sfrseasca, practic,
cu o problema structurata.
37



REALITATEA

examinare - (cooperare )
Faza de conceptie
- Obiective ale organizatiei
- Identificare de noncorcondante
- Identificari de probleme
- Clasificari si descompuneri - statistici


Faza de proiectare
- Formulare model
- Dezvoltarea de alternative
- Evaluarea si compararea alternativelor


Faza de alegere
- Solutii la model
- Evaluare
- Analiza senzitiva

Faza de implementare

Fig.4.2. Fazele crearii deciziei
38

a) Faza de proiectare.

Extrem de consistenta si importanta, faza de proiectare implica
crearea, dezvoltarea si analiza posibilelor piste de actiune si include:
ntelegerea problemei,
generarea de solutii,
testarea fezabilitatii solutiei.
Problema fundamentala o reprezinta modelarea care
determina la rndul ei conceptualizarea problemei, abstractizarea spre
un model numeric si / sau alte forme simbolice. Se ajunge deci la o
arhitectura a problemei. Dupa unii autori aceasta faza este numita
faza de desigen, derivnd din faptul ca acum se da un aspect
complet problemei de decizie. Consider nsa ca, dincolo de aspect, n
aceasta faza se stabileste o arhitectura a problemei, denumirea de
proiectare fiind mult mai potrivita.
Modelul poate fi adus la o forma simplificata (daca aceasta
este necesar) printr-un set de presupuneri. Este nsa foarte important
sa se gaseasca o balanta justa ntre nivelul de simplificare a modelului
si reprezentarea lui n realitate, stiut fiind ca un model simplu conduce
la manipulari usoare si la solutii, dar este mult mai putin reprezentativ
fata de problema reala.
Dezvoltarea de alternative este dependenta direct de
existenta, veridicitatea si costul informatiei si cere expertize n
domeniu. Creativitatea n elaborarea alternativelor poate fi obtinuta
prin utilizarea cunostintelor umane, prin sesiuni dinamice de grupuri.
Cautarea de alternative poate continua n timpul evaluarii ceea ce
poate reduce eforturile implicate si a timpului afectat.
Evaluarea si compararea alternativelor este necesara pentru
estimarea unei iesiri aferente fiecarei alternative propuse. Estimarea
iesirilor propune prelucrari specifice ntruct situatiile de decizie sunt
frecvent clasificate n functie de cunoasterea ce o au decidentii asupra
problemelor.
b) Faza de alegere

Faza de alegere presupune, n primul rnd, gasirea unei solutii
la model. Rezolvarea unui model nu este nsa acelasi lucru cu
rezolvarea problemei pe care o reprezinta modelul. Solutia modelului
39
conduce la recomandarea solutiei problemei. Daca solutia
recomandata este implementata cu succes, atunci problema poate fi
considerata ca rezolvata. Faza de alegere implica o cautare de
alternative de actiune (dintre cele identificate de-a lungul fazei de
proiectare) care va rezolva problema reala.
Procesul de cautare este coroborat cu evaluarea care se face n
functie de scopul, obiectivele definite n problema. Aceasta reprezinta
pasul final ce duce la recomandarea solutiei.
In sfrsit analiza senzitiva - tinde sa ajute managerii atunci
cnd nu sunt siguri asupra acuratetii sau importantei relative a
informatiei. Analiza senzitiva permite o mai buna ntelegere a
modelului si verifica robustetea deciziei. Din adaugarea de detalii
asupra variabilelor, prin cunoasterea impactului schimbarii, la analiza
senzitiva, permite o buna structurare a problemelor. Analiza poate sa
spuna decidentului, de exemplu, probabilitatea pentru care o variabila
de intrare devine sigura si ct poate varia fara un impact semnificativ
asupra solutiei propuse.

d) Implementarea

Odata ce solutia propusa pare a fi cea mai rezonabila suntem
pregatiti pentru ultima faza, implementarea propriu-zisa.
Implementarea unei solutii la o problema, a unui nou mod de
rezolvare, este, n genere, initierea unei noi ordini a lucrurilor sau,
ntr-un limbaj actual, implementarea unei schimbari. Dar, cum spunea
Machiaveli cu 400 de ani n urma,nimic nu este mai periculos de
manuit ca initierea unei noi ordini a lucrurilor.
Implementarea este un proces iterativ si poate fi complicata,
fiind un proces de lunga durata si larga implicare ale carei ramuri sunt
uneori vag definite. Implementarea reusita duce la rezolvarea
problemei originale, gresala sau insuccesul conduce la rentoarcerea
procesului iterativ.
Este important de nteles ca, desii exista o scurgere generala
ntre conceptie, proiectare, alegere si implementare, oricnd exista
probabilitatea de rentoarcere la o faza anterioara. De exemplu, daca
decidentul aflat n faza de alegere gaseste ca nici una dintre alternative
nu sunt compatibile cu cele curent valabile, se va ntoarce la faza de
proiectare pentru a dezvolta noi alternative.
40
Crearea deciziei este un proces iterativ dar, desi este util sa se
separe diferitele faze pentru a fi discutate, putine din decizii sunt luate
n aceasta secventa logica. Exista relatii de interconditionare ntre
decizii si fler, intuitie, judecata si creativitate, atribute pe care, n
general, conducatorii le au. Cu ct unele din aceste atribute sunt mai
mult, sau mai putin accentuate la un conducator, cu att vor fi mai
mult, sau mai putin delimitate fazele procesului de crearea deciziei.

4.2. Sistemul decizional

Finalitatea sau dinamica unei organizatii economice n vederea
realizarii unor obiective este una din caracteristicile acesteia ca sistem
socio-economic. Dominate si ele de legea entropiei, organizatiile
economice trebuie sa se adapteze permanent influentei factorilor
perturbatori meniti sa ngreuneze finalitatea. Aceasta adaptare nu se
realizeaza de la sine ci este rezultatul activitatii manageriale care, n
esenta, reprezinta o nlantuire de decizii independente. Insasi
integrarea organizatiei economice n cadrul mediului depinde de
calitatea deciziilor.
Ca subsistem al organizatiei economice, sistemul decizional
este reprezentat de ansamblul elementelor independente care
determina elaborarea si fundamentarea deciziilor.

4.2.1. Componentele sistemului decizional

In general, un sistem se caracterizeaza prin trei parti distincte:
intrari, procese si iesiri. Aceste elemente sunt frecvent legate ntre ele
printr-un mecanism de reactie ( feed-back ), n functie de rezultate, si
sunt nconjurate de un mediu. Concret, elemenetele sistemului
decizional sunt: informatia, decidentul, multimea alternativelor
decizionale, multimea criteriilor decizionale, mediul ambiant,
multimea consecintelor, multimea restrictiilor si obiectivele.
a) Materia prima a sistemului decizional este informatia.
Aceasta vine din realitate si indica neconcordanta modului n care se
desfasoara lucrurile. Lumea reala produce n permanenta informatii,
dar pentru a ajunge n procesele de prelucrare ele strabat mediul si
sunt deseori supuse perturbatiilor acestuia. De calitatea informatiei
41
depinde nsusi sensul deciziei. In principal informatia trebuie sa fie
reala oportuna si clara, fara echivoc.
Pe de alta parte ntreg procesul decizional este producator de
noi informatii care mbogatesc permanent volumul acestei materii
prime. Receptia informatiei, legate dealtfel de prima faza a
procesului de creare a deciziei, consta n sesizarea informatiilor
pertinente ce caracterizeaza adevarata miza sau obiectivul.
Informatiile pot implica o anumita incertitudine ceea ce face ca
ele sa fie afectate de o anumita probabilitate sau sa faca obiectul unei
estimari a realizarii lor. Prin rationament se poate estima o valoare
probabila care va putea arata grandoarea lor. Este important de stiut
caci, chiar cu o slaba probabilitate de realizare, informatia poate avea
repercursiuni notabile asupra situatiei .
b) Insarcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai
avantajoasa din mai multe posibile, decidentul este reprezentat de
unul sau mai multi indivizi. Decidentul are un rol extrem de important
n sistemul decizional, cunostintele, aptitudinile, performantele
decidentului dau calitatea deciziei. Tendinta la nivelul organizatiilor
economice ba chiar si la nivelul macroeconomic este de perfectionare
si specializare a decidentilor n domeniul managementului, dar si de
atragerea unui numar tot mai mare de persoane n procesul decizional.
Sistemele decizionale performante au capacitatea de decizie n
cazul unor probleme simple de rutina ( sistemul informational
managerial- MIS ), a unor probleme semistructurate integrate
(sistemele suport de decizie - DSS ) ba chiar decizii complexe n cazul
problemelor nestructurate (sistemele expert - ES )
c) Multimea alternativelor decizionale poate fii finita sau
infinita :
Daca A = { a
1
, a
2 ,
a
3
, ... , a
n
} este multimea alternativelor
decizionale, decizia consta n determinarea alternativei optime ( a
opt
eA ) ca element de preferinta maxima n multimea A.
Element determinant al fazei de proiectare a procesului de
creare a deciziei, generarea de alternative este dependenta de
informatie si expert sau decident .
d) Decidentul si va exprima preferinta sa n functie de
multimea criteriilor decizionale ,cu ajutorul carora izoleaza aspecte
ale realitatii.
42
Multimea criteriilor decizionale poate fi deosebit de variata
nsa ea priveste ntodeauna obiectivele - finalitatea sistemului. Din
acest punct de vedere, n legatura deci cu finalitatea sistemului ,
criteriile pot fi mai mult sau mai putin importante.
O alta trasatura a criteriilor este aceea ca ele pot fi
independente sau interdependente. Doua criterii sunt independente
daca fixarea unui obiectiv, din punct de vedere al unui criteriu, nu
influenteaza stabilirea unui alt obiectiv din punctul de vedere al celui
de-al doilea criteriu.
e)Multimea consecintelor ca elemenet al sistemului
decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale ce s-ar obtine
potrivit fiecarui criteriu decizional. Stabilirea consecintelor constituie
o activitate de previziune, ce nu se poate realiza ntodeauna cu multa
exactitate ntruct nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea
determina producerea lor. De asemenea, consecintele sunt exprimate
n unitati de masura diferite n functie de multimea criteriilor
decizionale.
f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul conditiilor
interne si externe firmei care sunt influentate si influenteaza decizia cu
toate ca ele nu sunt nici intrari nici procese si nici iesiri (rezultate).
Un element poate fi considerat ca parte a mediului daca
el nu poate fi controlat dar creaza probleme privind scopurile sau
obiectivele sistemului.
Mediul ambiant este ntr-o continua miscare si este
influentat de tot ce se ntmpla n societate, n lume. Ar fi prea mult de
spus despre dinamica schimbarilor la nivelul organizatiilor economice
sau a societatii romnesti mai ales n aceasta perioada si tot asa despre
mediul extern tarii noastre.
Evolutia mediului ambiant se manifesta uneori contradictoriu
n ce priveste influenta asupra procesului de creare a deciziei n
organizatiile economice. De exemplu dimensiunile mari,
complexitatea organizarii sau complexitatea activitatii unei firme
influenteaza n mod nefavorabil fundamentarea deciziilor. Pe de alta
parte perfectionarea pregatirii n domeniul managementului n toata
complexitatea sa are efecte favorabile asupra deciziilor.
g) Multimea restrictiilor poate fi foarte variata. Restrictiile
pot fi de timp, de resurse materiale, de resurse umane, tehnice
(capacitate) legislative etc.
43
Aceste restrictii limiteaza marja de manevra sau chiar
interzic unele manevre. La rndul lor manevrele pot ele nsele sa
constituie noi restrictii pentru manevrele ulterioare si, prin urmare,
trebuie a avea n vedere a nu pune n opera, n aceeasi strategie,
manevre antagoniste ci, din contra, manevre cooperante.
h) Obiectivele decizionale. - La originea ntregului proces
decizional se afla un anumit scop asteptat si exprimat n termeni
generali ceea ce numim un obiectiv. Acesta poate fi mai mult sau mai
putin abstract n masura n care nu se traduce imediat printr-o actiune
determinata ci prin valoarea sau tendinta indicatorului unei variabile
considerate ca esentiale ntr-un context dat. In cadrul unei organizatii
economice aceasta ar putea fi cresterea unei parti a pietei, reducerea
pretului de vnzare, etc.
Obiectivele nu sunt fixate hazardat, ele raspund n general unei
necesitati si totodata corespund orientarii strategice avute n vedere
pentru a raspunde acestei nevoi.
In finalul acestei succinte prezentari a structurii sistemului
decizional putem conchide functionarea acestuia astfel:
Pentru a atinge un obiectiv dat exista, n general, mai multe
strategii posibile nscriindu-se n diferite scenarii de evolutie a
conjuncturii. Fiecare strategie este caracterizata printr-un ansamblu de
manevrare, adica de punere n opera a resurselor. Decizia consta n a
exersa o alegere dintre diferitele strategii n functie de criteriile care
vor fi n prealabil clasate dupa ordinea de preferinta .

4.2.2. Eficienta sistemului decizional

Cnd o organizatie fie ea politica, sociala sau economica nu
functioneaza corespunzator, si aceasta tendinta se mentine, se
schimba conducatorii. Se schimba, asadar, oamenii de decizie.
Nimic, din functionarea unui sistem, nu este mai important
dect subsistemul sau decizional. De calitatea deciziilor, produsul
finit al subsistemului decizional, depinde viata organizatiei, fara
decizii organizatia ca sistem nu poate functiona, iar cu decizii proaste
traiectoria ei este n declin.
Pentru a analiza eficienta sistemului decizional, pornim de la
conceptul de eficienta ca fiind o categorie economica ce defineste
44
calitatea sistemelor, capacitatea lor de a transforma intrarile n iesiri la
nivelul asteptat.
Eficienta sistemului decizional apare astfel:
ca o componenta a starii, influentnd n mod direct
comportamentul sistemului;



intrari iesiri

ca raport simbolic ntre efect si efort, respectiv ntre iesiri
si intrari, sistemul aparnd ca o cutie neagr.


efort efect



Eficienta ca stare a sistemului da o imagine analitica si
dinamica si depinde de o gama mai larga de factori .
De calitatea structurii sistemului ca factor ce asigura
unitatea sa:
organizarea circuitului informatiilor
sistemul de relatii ce se stabilesc ntre elementele
sistemului
De calitatea actiunii elementelor sistemului
complexitatea prelucrarilor (modelari, optimizari si
rationalizari)
operativitatea prelucrarilor
exactitatea prelucrarilor
Componentele (elementele) se organizeaza n sistem pentru a
putea ndeplinii functii pe care separate nu le-ar putea duce la bun
sfrsit. Cu ct gradul de complexitate al sistemelor este mai mare cu
45
att mai mult actiunea componentelor este subordonata obiectivelor
ansamblului.
De calitatea conducerii sistemului:
capacitatea de reglare si autoregalre;
capacitatea de adaptare la variatiile mediului;
capacitatea de autoperfectionare;
Eficienta ca raport ntre iesiri si intrari este modul de
comparare a eficientei a doua sisteme. Acest raport simbolic, numit
transmitanta, caracterizeaza sub forma calitativa, numerica, actiunea
sistemului .
Totalitatea functiilor pe care trebuie sa le realizeze sistemul, a
obiectivelor pe care trebuie sa le atinga reprezinta finalitatea
sistemului. Asa cum este si definitia eficientei sistemului, acesta si
atinge finalitatea daca iesirea efectiva din sistem este la nivelul
asteptat, dorit, comandat. Aceasta marime caracteristica este norma
sistemului, expresia cuantificata a finalitatii.
Intr-un sistem decizional managerial, prin procesul de
feedback, actiunea factorilor de mediu, care ndeparteaza sistemul de
la norma, este micsorata si anihilata pentru ca sistemul sa-si atinga
finalitatea.
Eficienta sistemelor decizionale este o problema mult mai
complexa dect apare. Daca determinarea efortului ( intrarilor n
sistem si actiunea de transformare a lor ) nu ridica probleme,
estimarea efectelor este mult mai grea.
Oricum efectele sunt att directe ct si derivate cu implicatii
foarte importante asupra organizatiei economice; att economice ct si
sociale, att materiale ct si spirituale.Tocmai de aceea sistemele
decizionale ( de comanda ) sunt considerate subsisteme de vrf ale
oricarui sistem (organizatie economica, sociala, politica, istalatie
industriala, sau chiar om ) .

4.3. Modele, modelare si optimizare

In procesul cunoasterii omul si formeaza, despre obiectele si
fenomenele din lumea nconjuratoare, reprezentari pe care le exprima
prin limbaj schite machete, mecanisme, relatii logico matematice. Prin
aceasta el generalizeaza ntr-o singura expresie, ntr-un model,
proprietatile obiectului pe care l studiaza.
46
4.3.1 Modelele

Folosirea modelelor, n special a modelelor matematice,
reprezinta coloana vertebrala a Stiintei managementului sau teoria
deciziilor.
Un model este reprezentarea simplificata sau abstractizata a
realitatii. El este, de obicei, o simplificare deoarece realitatea este prea
complexa pentru a o copia exact, iar, pe de alta parte, foarte mult din
aceasta complexitate a realitatii este nerelevanta pentru o problema
specifica, anume. In acelasi timp, n practica, este dificil a obtine
simultan caracteristici simplificate si reprezentative ale realitatii.
In functie de nivelul de abstractizare, modelele pot fi
clasificate n trei grupe mari: iconice, analogice si matematice.[16]
a) Un model iconic (la scara) este o replica fizica a unui
sistem - de obicei la scara diferita de cea originala. Acest
model poate fi construit n spatiu (macheta unui avion sau
masina, o constructie sau chiar un complex) sau poate fi
realizat n spatiu bidimensional - fotografiat, desenat.
Modelele iconice sunt cel mai putin abstracte.
b) Un model analog nu arata la fel ca sistemul real, dar se
comporta asemenea lui, n simbolizeaza dar continutul este diferit.
Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu:
organigramele ne dau o imagine asupra structurii organizatorice si
relatiilor existente ntr-o organizatie, evolutia sau structura pietei o
putem reprezenta ntr-un grafic.
c) Un model mult mai abstract este modelul matematic.
Complexitatea relatiilor n unele sisteme nu poate fi ntodeauna
reprezentata fizic, sau aceasta este incomoda ca timp si spatiu. De
aceea construirea unui model cu ajutorul matematicii poate descrie
diverse situatii si poate fi mai usor manipulat n scopul experimentarii
si previziunii.
Ratiunea utilizarii de catre sistemele decizionale a modelelor
n general si a `modelelor matematice n special poate fi exprimata n
cateva caracteristici:
modelele sunt capabile sa realizeze comprimarea timpului;
mnuirea modelului este mai usoara;
experimentarea modelului este mai usoara, costul comiterii
unor greseli n acest timp mult diminuat;
47
poate fi usor corectat, adaptat;
modelele accentueaza si ntaresc nvatatura si educatia
manageriala;
folosirea modelelor matematice face capabila identificarea
rapida si analiza unui foarte mare numar de solutii posibile;

4.3.2. Modelarea

Tehnica modelarii s-a generalizat, n ultimele decenii, servind
toate stiintele.
Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect
concret sau abstract, a structurii si proprietatilor sale cu scopul de a
pune n evidenta alte proprietati, necunoscute. Ideea de baza a
modelarii o contine similitudinea dintre original si model.
Modelarea implica conceptualizarea problemei, abstractizarea
ei ntr-o forma matematica, adica spre un model numeric si / sau alte
forme simbolice. Simplificarile trebuie sa fie facuta, oricnd este
posibil, prin formularea unei multimi de prezumtii, ipoteze. Cu ct
modelul este mai simplu cu att manipularea si solutiile sunt mai
facile, dar, n acelasi timp, modelul va fi mai putin reprezentativ
pentru realitate.
Procesul modelarii implica o multitudine de activitati
interdependente:
- determinarea componentelor modelului;
- determinarea structurii modelului;
- relatiile matematice;
- validarea modelului;

a) Componentele modelului matematic

Un model matematic cuprinde trei componente de baza:
variabilele de decizie, variabilele rezultat si variabilele necontrolabile.
Variabilele de decizie - descriu elementele din problema
pentru care trebuie facuta o alegere. Aceste variabile sunt posibile de
mnuit si controlat de ctre decident.Variabilele de decizie descriu
diferitele piste, alternative de actiune. De exemplu volumul si
perioada unei investitii financiare. Variabile descrise sunt clasificate
matematic ca fiind independente. Ele sunt, de obicei notate cu litere:
48
x, y, z, etc. Scopul sistemului decizional este de a gasi o solutie destul
de apropiata ( daca este posibil cea mai buna ) pentru aceste variabile.
Variabilele rezultate - indica nivelul de performanta al
sistemului si ne arata ct de bine si ndeplineste obiectivele, scopurile
lui. Variabilele rezultat sunt, n mod logic, dependente si pot fi de
exemplu profitul total, rata de revenire etc.
Variabile necontrolabile - sunt factori ce afecteaza
variabilele rezultate dar nu sunt sub controlul celor ce iau decizii ( de
exemplu rata inflatiei, actiunea competitorilor pe piata ). Aceste
variabile sunt necontrolabile pentru ca sunt emanatia mediului
decidentului. Totodata sunt independente deoarece le afecteaza
variabilele dependente rezultat.
b) Structura modelelor matematice. Componentele
modelului matematic sunt legate mpreuna printr-o multime de
expresii matematice ca ecuatii si inegalitati numite n figura - relatii
matematice.



Variabile necontrolabile


Variabile de decizie Relatii matematice Variabile rezultate



Fig.4.3.. Legatura dintre componentele modelelor matematice.

Un model tip financiar poate arata astfel:
Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C )
Alt model financiar este ecuatia valorii actualizate care poate
arata astfel:
V
a
= valoarea actualizata
V
v
= valoarea viitoare
V
a
=
n
i
Vv
) 1 ( +
unde: i = rata de interes
n = nr. de ani

49
c) Relatiile matematice din model.
Intr-un model relatiile matematice pot include doua parti
principale: functia obiective si relatiile sau constrngerile.

Functia obiectiv exprima modalitatea n care variabilele
dependente din model sunt legate de variabilele independente.
Totodata functia obiectiv defineste obiectivul sau scopul sistemului
decizional.
De exemplu, o functie obiectiv poate arata astfel:
max V = qipi
i
n
=

1
n care :
qi = cantitative din produsele fabricate si vndute (variabile de
decizie )
pi = preturile stabilite pe piata a celor doua produse(variabile
necontrolabile)
In functie de obiectivele sistemului modelul matematic poate
avea mai multe functii obiective sau modele matematice
multidimensionale solutiile la model trebuind sa conduca la o
armonizare a tuturor obiectivelor.

Restrictiile sau constrngerile exprima limitarile impuse
de problema datorate reglementarilor concurentei, disponibilitatilor de
resurse materiale umane si tehnologice sau altor variabile
necontrolabile.
Restrictiile pot fi de forma:
qi Q s

deci, cantitatea totala de produse este

limitata (de capacitati, de exemplu)
Asadar modelul poate fi interpretat astfel: sa se gaseasca
valoarea variabilelor de decizie qi astfel ca venitul total V sa fie
maximizat, solutia fiind, supusa limitarilor, restrictiilor de marketing
si preturi care sunt variabile necontrolabile de catre producator.

d) Validarea modelului. Odata construit, un model trebuie sa
reprezinte realitatea. Adesea nsa, exactitatea unui model nu poate fi
evaluata pna cnd solutiile modelului nu sunt generate. Validarea
reclama raspunsuri la ntrebarea: Este modelul reprezentativ pentru
comportamentul sistemului n conditiile lumii reale?
50
Procesul de validare poate fi considerat ca un proces n doua
trepte.Treapta nti priveste determinarea fidelitatii modelului fata de
sistemul sau fenomenul supus reprezentarii. A doua treapta este a
determina daca modelul este corect n intimitatea lui, n constructia
interna, n sensul logicii si programarii.
Practic validarea modelului se face prin a-l ncerca cu diferite
multimi de date posibile si a-i compara comportamentul cu cel al
sistemului.

4.3.3. Optimizarea si suboptimizarea

Procedeul solutionarii depinde de ceea ce dorim sa obtinem:
absolutul, cel mai bun, sau dezirabilul, nivelul de acceptabilitate
suportat. Problema se reduce la un principiu de optiune.
O alternativa optima este aceea care este demonstrabil cea mai
buna dintre toate alternativele posibile. Pentru a gasi alternativa
optima este necesar sa se studieze toate alternativele si sa se
demonstreze ca cea aleasa este cea buna.
In termeni operationali optimizarea poate fi realizata prin:
obtinerea celui mai ridicat nivel a scopului, a obiectivului
de realizat - maximizarea indicatorilor scop ( venituri,
profit, de exemplu ) la un set de resurse dat;
gasirea celui mai mic nivel al unui parametru sau factor -
minimizarea resurselor (conturilor);
gasirea sau determinarea alternativei cu rata, sansa, sau
probabilitatea cea mai mare de atingere a obiectivului -
maximizarea ratei de revenire (profit obtinut la 1 leu
investit).
Modelele de optimizare sunt deseori considerate ca modele
normative. Teoria deciziilor normative este bazata pe urmatoarele
prezumtii:
optimizarea unui indicator (maximizarea sau minimizarea)
implica faptul ca decizia este rationala.
ntr-o situatie de decizie consecintele alternativelor sau
posibilitatea acestor consecinte sunt cunoscute,
cei ce creaza deciziile au ordine de acceptare sau nsusire a
tuturor consecintelor.
51
Prin definitie optimizarea cere celui ce ia deciziile sa ia n
considerare impactul fiecarei alternative asupra ntregii organizatii.
Motivul este acela ca, luarea deciziei ntr-o anumita zona (functiune,
subsistem) a organizatiei poate avea efecte semnificative, datorita
interconditionarilor existente, si asupra altor zone. Utiliznd nsa un
sistem de puncte de vedere (criterii) pentru luarea n considerare a
impactului se poate obtine o vedere de ansamblu asupra ntregului
sistem. Aceasta cere analiza complicate, scumpe si mult timp. Practic
nsa, constructorul poate nchide sistemul considernd numai o parte a
organizatiei pentru studiu. Aceasta aproximare se numeste
suboptimizare.
Suboptimizarea poate fi o aproximare foarte practica.
Analiznd numai o parte a sistemului se poate ajunge la unele
concluzii fara ntrziere. Exista nsa riscul ca o solutie optima pentru
un subsistem , dar suboptimala pentru sistemul din care face arte, ceea
ce poate produce inferioritati, sau chiar pagube. De aceea, odata ce
solutia este propusa, trebuie analizate efectele derivate la nivelul
organizatiei, iar daca nu exista efecte negative solutia poate fi
adoptata.
Oricum, din cauza analizei descriptive ce verifica efectivitatea
unui sistem pentru un set de alternative dat, nu exista nici o garantie ca
alternativa selectata, plus modelul descriptiv este optima. In multe
cazuri este numai satisfacator sau destul de buna.
De obicei motivul pentru acest compromis (satisfacator sau
destul de bun) este lipsa de timp, sau lipsa de bani, pentru a plati
pretul pentru informatia ceruta. Cel ce ia decizii fixeaza aspiratiile,
indicatorii sau nivelul de performanta dorit, dupa care cauta
alternativele pana cnd gaseste una ce se apropie cel mai mult de
nivelul dorit.
Un concept relativ este acela al rationalitatii limitate. Avnd
o capacitatea de gndire rationala, oamenii construiesc n general
modelele simplificate ale situatiei reale urmnd, apoi a se confrunta
cu ea. Rationalitatea este ngradita nu numai datorita limitarii asupra
capacitatii de procesare umana, dar mai ales din cauza diferentelor
individuale cum ar fi: vrsta, educatia, atitudinea etc.



52
4.4. Structurat- nestructurat n procesul de luare a
deciziilor

Potrivit lui H.A.Simon, procesul de luare a deciziilor coboara
dealungul unui rang continuu de la cele mai structurate decizii (uneori
referinta este programata) la cele mai nestructurate
(neprogramate).
Categoriile structurat - nestructurat se delimiteaza prin
trasaturi specifice:
a) o problema structurata este aceea care:
poate fi descrisa formal;
exista algoritm de rezolvare cu solutie optima;
realizarea obiectivelor rezultate din rezolvarea
problemei poate fi masurata.
Deciziile structurate (programate):
au repetitivitatea, rutina si automatism;
au proceduri si reguli de decizii cunoscute;
implica mai degraba lucruri dect oameni;
pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ierarhiei.
b)o problema nestructurata:
este greu de descris formal (n cifre sau cuvinte);
nu are o metoda predefinita, garantata de rezolvare;
cea ce constituie un raspuns corect este numai
vag definit si se cauta mai curnd potriviri dect
certitudine.
Deciziile nestructurate (neprogramate):
prezinta noutati si nonrutina;
reguli de decizie necunoscute;
grad ridicat de instabilitate;
pot implica lucruri, dar ntodeauna oameni;
nu pot fi rezolvate (luate) la nivele inferioare ale
ierarhiei.
Cele doua categorii trebuie gndite ca o extrema terminala a
unor anumite tipuri de decizii, multe din acestea continnd elemente
comune ale ambelor categorii.
O problema deplin structurata este aceea n care fiecare din
cele trei faze ale creerii deciziei - Conceptie, Proiectare si Alegere,
53
sunt structurate. O faza este structurata daca are intrarile si iesirile clar
specificate, obiectivele sunt calre, iar procedeele standardizate.
Exemplu - varianta optima de investitii .
O problema nestructurata este aceea pentru care nici una din
cele trei faze ale creerii deciziei nu este structurata.
Exemplu - angajarea unui executiv,
- alegerea unui set de proiecte de cercetare-dezvoltare
pentru noul an.
Intre problemele structurate si cele nestructurate cad
problemele semistructurate implicnd o combinatie ntre solutiile
standard si judecata individuala.
Exemplu - stabilirea bugetelor de marketing
- analiza achizitionarii de capital performant
Exista relatii de interconeiune ntre nivelele de management si
tipurile de decizii, neputnd nsa defini o regula absoluta.

Nivel de decizie
Strategic

Tactic
Operational



grad de structurare
Nestructurat Structurat
Fig. 2.22. Interconexiune nivel de management- tipuri de decizie

Cteva nivele nalte de decizie contin nsa elemente
structurate, un exemplu fiind decizia de reasezare a costurilor de
fabricatie care este preferabil sa fie luata la nivelul cel mai nalt (noi
preturi de vnzare).

54
4.5. Prescriptiv si descriptiv n modelele
decizionale

Cercetatori operationali, economisti, oameni de stiinta ai
managementului s-au preocupat de utilizarea ct mai larga a
matematicilor aplicate n economie (programarea liniara), analizele
cost/profit, volum/profit, statistica si tehnicile de investare n
prezentarea unor modele decizionale. Aceste modele sunt foarte bine
definite si structurate, ele tratnd luarea deciziei ca un proces n
totalitate rational. Aceste modele definite ca prescriptive sau
normative selecteaza automat cea mai buna optiune. Ele sunt
optimizari ce implica existenta conditiilor de certitudine sau risc.
Modelul prescriptiv presupune cunoasterea perfecta a tuturor
factorilor ce nconjoara decizia si adopta un rationament mecanistic.
Utilizarea luarii deciziei pur rationale este potrivita nivelelor
operational sau tactic ale managementului unde factorii sunt mult mai
clar definiti si exista mai putina incertitudine.
In multe cazuri rezultatele produse de o tehnica de luare a
deciziei rationala nu sunt utilizate necriticate. Ele sunt tratate ca una
din multele tipuri de informatii si managementul poate ajusta aparenta
decizie optima din cauza altor factori cum ar fi obiective n conflict,
consideratii de ordin social, psihologic si politic etc.
Studii ale managerilor la lucru arata ca exista o discrepanta
ntre modul cum ei pretind ca iau deciziile si comportamentul lor
observat n luarea deciziilor.
Incercnd sa explice comportamentul concret n crearea
deciziei, oamenii de stiinta comportamentali au dezvoltat modelele
descriptive.
Principala lor ntrebuintare n teoria deciziilor este de a
investiga rezultatele sau consecintele diferitelor cursuri alternative de
actiune asa cum sunt reflectate n performantele sistemului. Desi
analizele descriptive verifica eficacitatea sistemului pentru conditiile
date, nu exista o garantie ca alternativa selectata cu ajutorul analizei
descriptive este optima.
In practica cei ce iau deciziile simplifica factorii implicati si
din cauza dificultatilor practice sunt gata sa accepte si solutii
satisfacatoare mai degraba dect sa caute soltia optima teoretica.
Astfel luarea deciziei e mai putin structurata si nu e complet rationala.
55
O consecinta a acestui tip de decizie comportamentala este ca
subiectivitatea, judecata si regulile de aplicare sunt utilizate pentru a
crea decizia, mai degraba dect regulile de decizie explicite.

4.6. Certitudine, risc si incertitudine

Preluarea informatiilor si luarea deciziilor sunt fundamentale
pentru functionarea si supravietuirea oricarei organizatii. Impreuna
acestea asigura nu numai mijloacele prin care organizatiile sunt
capabile sa raspunda unui mediu n schimbare din punct de vedere
politic, social, economic, dar sunt si mijloace prin care organizatiile si
adauga valoare. In viata reala, gradul de cunoastere a mediului este
diferit, iar variabilele care opereaza sunt mai mult sau mai putin
controlabile.
Apar astfel conceptele de certitudine, risc si incertitudine cu
urmatoarele caracteristici:

* Certitudine - se manifesta o singura stare a conditiilor
obiective:
exista o singura intrare pentru fiecare alternativa;
exista cunostinta precisa si completa asupra intrarii;
exista posibilitatea previzionarii evolutiei sistemului;

* Risc - exista mai multe stari ale conditiilor obiective;
manifestarea starilor se cunoaste cu o anumita probabilitate
( suma probabilitatilor de manifestare a starilor este egala
cu 1 );
variabilele care opereaza sunt greu de controlat;
gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor
potentiale este mai redus.

* Incertitudine - se manifesta mai multe stari ale
conditiilor obiective:
nu se cunoaste nici macar probabilitatea de operatie;
variabilele care opereaza sunt necontrolabile a caror
evolutie nu poate fi previzionata;
gradul de certitudine privind obtinerea rezultatelor este nul.
56
Aceste trei concepte clasifica cunostintele pe o scara tinznd n
sus spre cunoasterea completa respectiv n jos spre ignoranta totala.


Certitudine
Cunostinte complete

R
I
S
C


Ignoranta totala
Incertitudine


Unde exista certitudine sau risc variatele tehnici de optimizare
pot genera ghidari utile pentru luarea deciziei.
Luata literar, acolo unde este incertitudine luarea deciziei nu
este posibila. Aceasta deoarece luarea deciziei prin definitie reprezinta
o alegere dintre mai multe alternative, si daca acestea nu sunt
cunoscute, nu poti alege dintre ele.
Cea ce se ntmpla n practica nsa este aceea ca utiliznd
judecata si informatiile valabile, se pot face estimari si posibile intrari.
In efect se transforma incertitudinea n risc. Daca acestea nu a fost
facuta, luarea deciziei nu poate avea loc n lumea reala, unde
incertitudinea, ntr-o mai mica sau mai mare masura este ntotdeauna
prezenta.

4.7. Elaborarea deciziilor multiatribut

In viata de zi cu zi, fiecare dintre noi ne gasim n fata unei
decizii, a alegerii unor alternative caracterizate prin atribute care, de
obicei, se afla n conflict. De exemplu:
- Intr-un context personal, alegerea unui loc de munca
poate depinde de prestigiul firmei,
57
asociati, localizare, salarizare, posibilitati de avansare, conditii de
munca, etc.
- Intr-un context de afaceri, alegerea strategiei organizatiei
economice de catre executivul acesteia depinde de dinamica cifrei de
afaceri, pretul pachetului de actiuni, segmentul de piata detinut, relatiile
de munca, imaginea societatii, obligatia fata de societate, etc.
- Intr-un context public, planul de dezvoltare a resurselor
de apa pentru o comunitate va fi evaluata n termenii costului,
posibilitatilor,penuriei de apa, surse energetice, protectie mpotriva
inundatiilor, folosirea terenurilor, calitatea apei, etc.
Elaborarea deciziilor multiatribut se refera la elaborarea si
luarea deciziilor n prezenta atributelor multiple de obicei aflate n
conflict.

4.7.1.Caracteristici ale problemelor de decizie
multiatribut

Problemele de decizie multiatribut sunt foarte diverse. Cu toate
acestea, n diversitatea lor, problemele luate n considerare prezinta
cel putin urmatoarele caracteristici comune:

a) Un numar finit de alternative - care poate oscila de la
cteva pna la mii. Acestea trebuie sa fie cercetate, evaluate, selectate
si ierarhizate. Termenul de alternativa poate fi referit si la curs de
actiune , strategii de actiune , variante .
Numarul alternativelor depinde nu numai de problema de decizie dar
si de decident sau grupul de decizie. Ele sunt rezultatul unor manevre
multiple care au loc pornind de la faptele existente spre realizarea
obiectivului problemei:

b) Fiecare problema are atribute multiple. Un decident
trebuie, de asemenea, sa genereze atribute relevante pentru fiecare
problema definita. Termenul de atribute poate fi referit si drept
criterii. Numarul de atribute variaza si el ntr-un interval finit. De
exemplu pentru a compara o fabrica atributele pot fi:
pretul;
rentabilitate actiuni;
mediul economic;
58
piata proprie;
calitatea fortei de munca;
dar nu numai acestea.

c) In cele mai multe cazuri unde numarul de atribute este mai
mare, acestea sunt ntr-o structura ierarhica. Pot fi cteva atribute
principale, majore, fiecare dintre acestea putnd avea cteva
subatribute, iar acestea la rndul lor cteva sub-subatribute. Conflictul
printre alternative. In general atributele multiple sunt n conflict
unele cu altele. De exemplu n selectarea unui automobil, rezervorul
mai mare de benzina poate reduce confortul deoarece se reduce spatiul
din interior.
d) Incompatibilitatea unitatilor de masura a diferitelor
atribute este o alta caracteristica a deciziilor multiatribut. De exemplu
pretul este exprimat ntr-o unitate monetara, profitabilitatea actiunii n
procente, piata proprie n produse fizice vndute, calitate a fortei de
munca n unitati nonnumerice, timpul n ore sau ani, etc.

e) Diferitele atribute au de asemenea, importante relative
diferite n problema de decizie multiatribut.
Importanta relativa este, de obicei, data de o multime de ponderi
corespunzatoare fiecarui atribut care nsumate dau ntregul.

P = { pj } ; pj

= 1 ; j = 1,n .

Ponderile pot fi evaluate sau repartizate direct de catre
decidentul individual, sau grupul de experti, ori calculate folosind
metoda vectoriala sau metoda celor mai mici patrate.

f) Matricea deciziei. O problema decizionala multiatribut
poate fi exprimata ntr-o forma matriciala. O matrice de decizie M
d

este o matrice de forma ( mxn ) ale carei elemente a
ij
indica
performanta alternativei A
i
corespunzator atributului C
j
.

M
d
= a
ij
i = 1,m
j = 1,n
In care vectorul linie al alternativelor i este

59
A
i
= ( a
i1
, a
i2
...........a
ij
.............a
in
)
iar vectorul coloana al atributelor este

C
j
= ( a
1j
, a
2j
..........a
ij
............a
mj
)
Acest vector coloana ne arata contrastul fiecarei alternative
privind atributul j.
De exemplu, o societate comerciala doreste sa-si dezvolte
productia de aparate de gatit si ncalzit si, n acest sens, a decis
cumpararea unei linii automate de vopsit n cmp electrostatic prin
pudra. Are la dispozitie patru alternative. Echipa de experti au cazut
de acord ca numarul atributelor necesare si suficiente a fi luate n
considerare este de cinci, si anume:
- C
1
- capacitatea de productie - exprimata n buc/ora
- C
2
- pretul de cumparare - exprimata n milioane lei
- C
3
- durata de punere n functiune - exprimata n zile
- C
4
- garantia acordata - exprimata n luni
- C
5
- cotatia firmei producatoare exprimata ntr-o scara de
evaluare.
Matricea deciziei pentru alegerea liniei de vopsire este
urmatoarea:
C1 C2 C3 C4 C5
A1 100 1000 200 24 f.buna
A2 120 1100 200 18 Buna
A3 130 1300 230 24 f. buna
A4 80 900 180 12 satisfacatoare


4.7.2. Optimizarea deciziilor n condiii de certitudine

Metodele si tehnicile de optimizare a deciziilor
multidimensionale n condiii de certitudine au la baz teoria utilitii.
Fundamentat de Neuman i Morgenstern, teoria utilitii prezint
urmtoarele proprieti eseniale:

a) dac Vi i Vj sunt consecine ale unor moduri (variante)
de aciune atunci Vi > Vj dac i numai dac u(Vi) > u(Vj);

b) u(p*Vi; (1-p)*Vj) = p*u(Vi) + (1-p)*uVj;
60
c) Dac funcia de utilitate posed proprietile a) i b) atunci
ea poate suferi o transformare liniar pozitiv: u(Vi) =
a*u(Vi)+b; in care a > 0 i b>;= 0
Din cea de a doua proprietate rezult c dac sunt considerate
cunoscute utilitile a dou consecine va fi totdeauna posibil s se
determine mrimea utilitii oricrei alte consecine. Dac utilitatea
maxim este considerat egal cu 1 i utilitatea minim cu zero ,
mrimea utilitilor situate ntre cele dou extreme se face prin
intermediul interpolrii liniare ntre zero i unu. Optimizarea deciziilor
n condiii de certitudine necesit parcurgerea a trei etape importante:
1. Definirea problemei de decizie multicriterial n
care se stabilesc:
- variantele decizionale ( alternativele de aciune) Vi , i=1,n
- criteriile de comparatie (condiionare) a variantelor decizionale Cj,
j=1,n;
- consecinele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij;
- coeficientii de important a criteriilor de comparaie Kj , j=1,m ;
Sum (Kj) = 0.
Dup stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecintelor
de forma urmtoare:
C1 C2 C3 Cj Cm
V1 a11 a12 a13 a1j a1m
V2 a21 a22 a23 a2j a2m


Vi ai1 ai2 ai3 aij aim

Vn an1 an2 an3 anj anm
Kj K1 K2 K3 Kj Km
61
2. Determinarea utilitilor dup urmtoarele formule:
uij = (ajmax aij) / (ajmax ajmin), pentru situaia cnd
consecina criteriului se cere minimizat ( costuri, rebuturi,
termen de recuperare a investitiei , etc.)
uij = (aij ajmin) / (ajmax ajmin), pentru situaia cand
consecina criteriului se cere maximizat ( profit, calitate ,
etc.)
Se constitue apoi matricea utilitailor de forma urmtoare

C1 C2 Cj Cm
V1 u11 u12 u1j u1m
V2 u21 u22 u2j u2m

Vi ui1 ui2 uij uim

Vn un1 un2 unj unm
Kj K1 K2 Kj Km

3. Alegerea variantei optime.

Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor
multidimensionale (multicriteriale sau multiatribut) n condiii de
certitudine sunt metoda aditiva i metoda ELECTRE.

a) Dup modelul aditiv varianta optima este data de relatia:

Vopt= max (Sum uij*Kj); i=1,n

62
b) Metoda ELECTRE (alegerea n prezenta unor puncte de
vedere diferite)
Logica: Este folosit conceptul unei relatii de surclasare care
spune ca, si daca doua alternative A
g
si A
k
nu sunt n relatie de
dominanta matematica, decidentul acceapta riscul de a considera
alternativa A
g
ca aproape sigur mai buna dect alternativa A
k
.
Procedura: 1. Calculam matricea valorilor alternativelor A
i

pentru fiecare atribut C
j
:
M = [ a
ij
]; i = 1,m si j = 1,n
Fie C
j
= ( a
1j
, a
2j
, ... , a
mj
) multimea rezultatelor ce le
poate avea alternativa A
i
n functie de atributele C
j
. Se
pot defini n aplicatii de forma :
y
j
: A C
j
j = 1,n
2. Fiecarui atribut C
j
I se asociaza un graf G
j
= ( A ,
u
j
) ; unde A este multimea vrfurilor grafului.
Fie A
g
si A
k
doua alternative ntre care putem avea
relatiile:
A
g
* * A
k
daca A
k
> A
g

A
g
* * A
k
daca A
k
<A
g

A
g
* * A
k
daca A
k
~ A
g



3. Se determina indicatorii de concordanta si
discordanta dupa urmatoarele formule:
1
C ( A
g
; A
k
) =
j

k
j

k
1
+ k
2
+ ...+ k
m

unde: k
j
sunt coeficientii de importanta ai atributelor C
j

, iar suma se face dupa acei indici j pentru care a
gj
>
a
hj
: kj e[ 0,1] .
Indicatorul de concordanta C( A
g
; A
k
) arata masura n
care alternativa A
g
depaseste alternativa A
k
.
1
d( A
g
; A
k
) = max / a
gj
- a
kj
/ - daca a
kj
> a
gj

d

d( A
g
; A
k
) = 0 daca a
kj
s a
gj
63
Indicatorul de discordanta d( A
g
;A
k
) ne da informatia
despre modul n care alternativa A
k
este depasita de
alternativa A
g
.

4. Se realizeaza ierarhizarea dupa preferinta prin
introducerea relatiei de surclasare dupa care o
alternativa A
g
surclaseaza alternativa A
k
,daca :
C(A
g
;A
k
) > p
d(A
g
, A
k
) s q
unde p si q sunt doua valori prag alese de decident ntre
0 si 1 ( p tinde catre 1 si q tinde catre 0 )
Avantaje: Diferenta dintre atribute este compensatoare. Ea
foloseste deplin informatia continuta n matricea deciziei.
Dezavantaje: Numai o partiala evaluare, cntarire a
alternativelor este calculata. Cu ct numarul alternativelor creste,
cantitatea de calcule creste destul de rapid. Procedurile de calcul sunt
destul de elaborate.

4.7.3 Optimizarea deciziilor n condiii de risc

Situaiile decizionale strategice complexe din cadrul
ntreprinderilor comport o serie de decizii, probabilitatea de
producere i dimensiunile fiecreia dintre ele fiind determinate de
decizia luat n faza precedent.
Utilizarea calcului probabilitatilor permite determinarea
alternativei optime care maximizeaza functia economica stabilita de
decident. Criteriul de decizie, in acest caz , este nivelul sperantei
matematice, care se aplica deciziilor cu caracter repetitiv.

Smi = pj x aij (suma dupa j ; j=1,n) ; in care:

Smi = speranta matematica pentru decizia (varianta) I;
pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzatoare
criteriului j ;
aij = rezultatul ce corespunde probabilitatii pj
Pentru stabilirea deciziei optime, in numeroase situatii
complexe se obtin rezultate bune folosind metoda arborelui
decizional.
64
Metoda arborelui de decizie este o tehnica grafic prin care se
reprezint secvenele unei decizii, precum i diferenele dintre
evenimentele ce pot aprea. Caracteristicile principale ale arborelui de
decizie sunt:
- mulimea punctelor de decizie;
- mulimea nodurilor de evenimente ;
- probabilitile fiecrui eveniment.
Trstura esenial a arborelui de decizie const in aceea c d
posibilitatea stabilirii mai multor secvene decizionale, prin aceasta
permind tratarea unor probleme complexe i pentru un interval de
timp mai ndelungat.
Fazele aplicrii acestui procedeu de abordare a deciziilor n condiii de
risc sunt:
a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizata si a
principalelor evenimente care influenteaza probabilistic
consecintele decizionale;
b) reprezentarea grafica a arborelui decizional, care este format din
perioade de decizie si hazard sau risc;
c) determinarea consecintelor decizionale corespunzatoare fiecarei
alternative . Acestea pot fi: profitul, costul, productivitatea,
capacitatea de productie, etc.
d) alegerea variantei optime, prin calculul sperantei matematice
pentru fiecare consecinta si alternativa decizionala. Varianta cu
speranta matematica cea mai mare va fi varianta optima.

4.7.4 Optimizarea deciziilor n condiii de
incertitudine

Dac probabilitile de realizare a strilor naturii nu se cunosc
procesul de decizie are loc n condiii de incertitudine, existand mai
multe posibiliti de alegere a alternativelor.

N1 Nj Nm
V1 u11 u1j u1m

Vi ui1 uij uim

Vn un1 unj unm
65

In literatura de specialitate sunt menionate ca eseniale 5
tehnici de alegere a alternativelor:

1. Tehnica pesimist (Abraham Wald), numita i regula
prudenei ,pleac de la ideea c varianta optim este aceea n care
condiiile obiective se prezint cel mai nefavorabil:
Vopt = max min uij ( max dup i; min dup j ).
2. Tehnica optimist, numit si regula maximax:
Vopt = max max uij ( dup i i dup j).

3. Tehnica de optimalitate, axat pe introducerea unui
coeficient de optimism k cuprins ntre 0 i 1 i presupune
parcurgerea urmtoarelor etape: adoptarea coeficientului de
optimism; determinarea elementelor Hi astfel : Hi = k*Ui + (1-
k)*ui, unde Ai este elementul cel mai favorabil al liniei i, iar ai
este elementul cel mai nefavorabil..
Vopt = max Hi

4. Tehnica proporionalitii elaborate (Bayes-Laplace)
denumita i regula echilibrului pleac de la premisa c fiecare
stare a condiiilor obiective are aceeai probabilitate de apariie:
Vopt = max 1/n*Sum aij ( max dup i; Sum dup j)

5. Tehnica minimizrii regretelor (Leonard Savage), prin care
varianta optim este aceea pentru care regretul este minim. Etapele
care stau la baza selectrii alternativei decizionale sunt:
- stabilirea regretelor ntre vamoare cea mai favorabil i valoare
fiecrui element
- stabilirea pentru fiecare alternativ a regretului maxim
- alternativa decizional optim va fi cea care va avea pe
coloana rezultat cel mai mic regret.

Vopt = min [ max rij]



66
Interbari- subiecte

1. Ce este decizia , cand apare oprtunitatea si care este scopul
deciziei?
2. Care sunt fazele crearii deciziei?
3. Care sunt componentele sistemului decizional?
4. Definiti conceptele de certitudine, risc si incertitudine.
5. Care sunt caracteristicile problemelor de decizie multiatribut
(multicriteriale)?
6. Care sunt etapele rezolvarii unei probelme de decizie in conditii de
certitudine?
7. Care sunt etapele rezolvarii unei probleme de decizie in conditii de
risc cu ajutorul metodei arborelui decizional?
8. Care sunt tehnicile de optimizare in conditii de incertitudine
studiate?




















67
5. STRATEGII ECONOMICE ALE
INTREPRINDERII

Pentru realizarea obiectivelor propuse ntreprinderea trebuie
s-i desfoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii,
bine fundamentate sub raport tehnic i economic. O strategie
economic are rolul de a defini , prin obiective cat mai precise,
direciile de desfurare a activitii firmei astfel ncat aceasta s-i
menin competitivitatea i, dac este posibil, s realizeze o cretere a
acesteia.

5.1. Conceptele de strategie economic i politic
economic

Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor
economice pe care conducerea unei ntreprinderi i propune s le
realizeze, obiective stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i
prognoze, aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp
i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii
i a dezvoltrii ulterioare.

Obiectivul reprezint acea component a strategiei economice
care stabilete ce i propune s realizeze o ntreprindere, la in animit
nivel de atingere i n cazul unui anumit orizont de timp. Obiectivul
trebuie s fie precis formulat, cuantificabil i msurabil.
In raport cu orizontul de timp stabilit obiectivele pot fi: pe
termen scurt, pe termen mediu i pe termen lung.
O bun strategie economic a ntreprinderii trebuie s satisfac
urmtoarele exigene:
a) s permit o confruntare eficient a ntreprinderii cu alte
ntreprinderi, ntrun proces concurenial, n condiiile unui
mediu n permanent evoluie;
b) s fac fa cu succes, prin produse noi sau modernizate,
exigenelor sporite ale consumatorilor sub raportul calitii
i al preurilor;
c) s realizeze o perfecionare continu a structurilor
existente, astfel ncat acestea s fie cat mai bine adaptate
68
noilor exigene impuse de modificrile care survin n
tehnologii, pe pieele de desfacere i cerinelor crescande,
n continu schimbare , ale consumatorilor.
Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se
stabilesc anumite politici economice sau linii de conduit.

Politica economic este acea componenta a strategiei prin care
se precizeaz aciunile care trebuie ntreprinse pentru punerea n
aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici i limitele n cadrul
crora trebuie realizate obiectivele.
O strategie economic trebuie s defineasc n mod clar patru
componente de baz: sfera de aplicare, desfurarea resurselor,
caracteristica distinctiv i sinergia.
a) Sfera de aplicare a strategiei economice reprezint
domeniile sau direciile n care ntreprinderea
urmeaz s-i desfoare activitatea.
b) Desfurarea resurselor reprezint acea
component a strategiei economice care precizeaz
modul cum ntreprinderea i va utiliza resursele de
munc , materiale i bneti pentru realizarea
obiectivelor propuse.
c) Caracteristica disctinctiv definete domeniul de
activitate sau activitila n care, potrivit strategiei ,
ntreprinderea trebuie s exceleze.
d) Sinergia reprezint acea component a strategiei
economice care definete modalitile de cretere a
capacitii productive a fiecrei componente a unui
ansamblu de activiti printr-o judicioas
structurare i interaciune a acestora.

5.1.1 Strategii economice ale ntreprinderilor

Strategiile economice se pot clasifica n fincie de mai multe
criterii:
Dup sfera de cuprindere strategiile pot fi:
a) Strategii globale care au ca sfer de cuprindere
ansamblul subsistemelor ntreprinderii;
69
b) Strategii funionale care se elaboreaz pe diferite
activiti funcionale ale ntreprinderii, de obicei pe termen
scurt. Strategiile funcionale sunt: strategiile de marketing,
de personal , financiare , de aprovizionare, etc
c) Strategii pariale care au ca arie de cuprindere un
anumit subsistem al ntreprinderii.
n funcie de scopul urmrit, strategiile sunt:
a) strategii inovaionale;
b) strategii de pia;
c) strategii de produse; etc.
In raport cu dinamica obiectivelor propuse, strategiile
economice pot fi:
a) Strategii de redresare care se elaboreaz la nivelul acelor
ntreprinderi care sunt n pragul falimentului;
b) Strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate n
acele ntreprinderi care au devenit viabile sau care se
menin ntr-o stare de echilibru fragil, urmrindu-se, prin
obiective judicios stabilite, ca aceste ntreprinderi s devin
viabile i eficiente;
c) Strategii de dezvoltare ccare se elaboreaz de ctre
ntreprinderile viabile din punct de vedere economic, care
dispun de condiiile i de capacitatea necesar pentru
amplificarea viitoare a activitii.

5.1.2. Strategia de dezvoltare

n cadrul diferitelor tipuri de strategii prezentate anterior,
strategia de dezvoltare ocup un rol primordial, datorit complexitii
i importanei ei pentru activitatea economic. Complexitatea unei
strategii de dezvoltare este dat de urmtoarele caracteristici ale
acesteia:
- s asigure realizarea obiectivelor propuse pe baza factorilor
si de producie i mai cu seam pe baza celor mai nalte
tehnologii i elemente de progres tehnic.
- elaborarea strategiei de dezvoltare trebuie s aib la baz
att contextul intern i internaional n care unitatea
economic i desfoar activitatea ct i evoluia
produselor, pieelor i tehnologiilor.
70
La baza elaborrii strategiei de dezvoltare stau trei elemente i
anume:
- mediul;
- situaia intern;
- scopul unitii economice.
Strategia de dezvoltare reprezint un rezultat al unui proces de
conducere strategic, i are o seam de particulariti n funcie de
modul de abordare a procesului de conducere strategic.
Exist trei astfel de moduri de abordare:
- antreprenorial;
- adaptiv;
- planificat.
Modul de abordare antreprenorial presupune faptul c procesul
de conducere strategic depinde n mare msur de antreprenor.
Modul de abordare adaptiv presupune aciunea de adaptare a
organelor de conducere la modificrile care survin n activitatea
unitii economice.
Modul de abordare planificat presupune faptul c procesul de
conducere strategic se manifest la nivelul superior de conducere al
organizaiei.
Elaborarea strategiei de dezvoltare
Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea
urmtoarelor activitati:
a) formularea misiunii;
b) evidenierea punctelor slabe i forte;
c) descoperirea oportunitilor i pericolelor n dezvoltarea
organizaiei;
d) identificarea locului organizaiei n cadrul mediului
ambiant;
e) stabilirea obiectivelor i opiunilor strategice;
f) alocarea resurselor materiale, financiare i umane;
g) formularea strategiei de dezvoltare.

a) Formularea misiunii
Misiunea reprezint un ansamblu de orientri fundamentale
privind produsele i serviciile pe care unitatea economic le ofer
segmentului de consumatori crora li se adreseaz, aria geografic
unde intenioneaz s-i vnd produsele, precum i tehnologia
utilizat.
71
Formularea necorespunztoare a misiunii provoac dificulti n
formularea liniilor strategice de aciune.

b) Evidenierea punctelor slabe i forte
Pentru realizarea acestei etape n elaborarea strategiei,
fundamentul informaional l constituie studiul diagnostic.
Identificarea punctelor slabe i forte este realizat prin diagnosticarea
activitii ntreprinderii n toate domeniile funcionale, prin folosirea
metodei
matricea de evaluare a factorilor interni.
c) Descoperirea oportunitilor i a pericolelor n
dezvoltarea ntreprinderii
Pentru realizarea acestei etape, fundamentul informaional este
analizadiagnostic a mediului ambiant, adic a acelui ansamblu de
factori tehnici i tehnologici, manageriali, demografici, social-
culturali, politici i guvernamentali. Evoluia acestora poate determina
pericole sau oportuniti pentru ntreprindere. Instrumentul care
evalueaz pericolele i oportunitile n dezvoltarea ntreprinderii este
Matricea privind evaluarea factorilor externi.
d) Identificarea locului ntreprinderii n mediul ambiant
n aceast etap se vor determina factorii interni i externi care
determin punctele slabe i forte ale ntreprinderii, precum i
oportunitile i pericolele dezvoltrii viitoare a acesteia.
e) Stabilirea obiectivelor i a oportunitilor strategice
Obiectivele strategice ale unitii economice se refer la domeniul
financiar i comercial. Modalitile concrete de aciune strategic n
aceast etap de elaborare a strategiei se refer la asimilarea de
produse noi i la modernizarea celor existente, introducerea de noi
tehnologii, lrgirea relaiilor de cooperare etc.
f) Alocarea resurselor materiale, financiare i umane
n aceast etap se fundamenteaz capacitatea de producie,
necesarul de muncitori i de materii prime, resursele financiare etc. n
aceast etap, din alternativele etapei precedente, se vor selecta acelea
pentru care unitatea economic dispune de resurse suficiente pentru a
le realiza.
g) Formularea strategiei de dezvoltare
Aceast etap reprezint o sintez a celorlalte etape. Tot n cadrul
acestei etape se prezint i obiectivele, opiunile strategice ale
organizaiei, resursele necesare i termenele de aplicare a strategiei.
72
5.1.3. Etapele elaborrii unei strategii economice

Elaborarea unei strategii economice reprezint un proces dinamic
i complex care necesit numeroase analize , o foarte bun cunoatere
a factorilor interni i externi care influeneaz activitatea
ntreprinderii. Elaborarea strategiei economice se face n patru etape,
la care se adaug i activitatea final de evaluare a strategiei i de
control:

I. Analiza situaiei curente necesit identificarea misiunii
ntreprinderii i identificarea strategiei prezente i trecute, respectiv o
diagnoz a performanei prezente i trecute. Se concluzioneaz msura
n care misiunea i strategia existent corespund obiectivelor propuse.

II. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie s permit
stabilirea unui set de obiective pe termen lung. In acest scop se face o
analiz a situaiei interne i o analiz a factorilor din mediul
nconjurtor care s ofere informaiile necesare i s se asigure
desprinderea setului de obiective pe termen lung. Se precizeaz acum :
structura de produse ce urmeaz a fi fabricate, pieele de desfacere,
costurile i preurile, introducerea noilor modele, etc.

III. Elaborarea unui set de alternative strategice i alegerea
strategiei de urmat presupune n prealabil inventarierea unui
numr cat mai mare de strategii pentru viitor, compararea acestora cu
obiectivele prioritare fixate i adoptarea strategiei economice de
aplicat folosind metodele de decizie multicriteriale ( multiatribut)

IV. Implementarea strategiei economice adoptate necesit
stabilirea strategiilor funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea
msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra factorilor de
natur organizatoric pentru a se crea condiiile cele mai bune pentru
punerea n funciune a strategiei adoptate.
Evaluarea strategiei se face pe baza unor criterii obiective
care s stabileasc:
a) compatibilitatea care ne arat dac strategia adoptat
corespunde cu misiunea i scopurile definite de ctre ntreprindere;
b) consonana ce presupune existena unui acord ntre cuprinsul
strategiei i tendinele majore care se manifest in mediul
73
nconjurtor i care pot afecta condiiile economice ale ramurilor
n care ntreprinderea i desfoar activitatea;
c) avantajul aplicrii care demonstreaz avantajele oferite de
aplicarea strategiei n raport cu celelalte ntreprinderi concurente
sub aspectul folosirii unor resurse superioare, sub aspectul
material , al existenei unui personal cu o calificare superioar i
ocuprii unei poziii pe pieele prevzute;
d) fezabilitatea strategiei economice presupune c intreprinderea
poate s aplice cu succes strategia adoptat, c, pe lang resursele
de munc, materiale i bneti, dispune de aptitudinile i
competenele necesare, de capacitatea de coordonare i integrare i
c stimuleaz i motiveaz suficient personalul pentru realizarea
obiectivelor propuse.

5.2 Planul instrument de concretizare i
realizare a strategiei economice

5.2.1 Conceptele de planificare i plan.
Tipuri de planificri.

Planificarea poate fi definit n termenii formalitii i non
formalitii . Toi managerii se angajeaz n planificare, dar ea poate fi
i numai o varietate de activitate neformal. n planificarea neformal
nu este vorba de o elaborare propriu-zis, prin satbilirea pe hrtie a
obiectivelor, definirea lor precis i , de asemenea, nu exist nici o
dispoziie sau repartizare de obiective n organizaie. Acest model
reprezint un mijloc de descriere i de specializare a planificrii pentru
small-business-uri, respectiv pentru acele mici ntreprinderi unde
managerul este i proprietar; aici proprietarul -manager are o viziune, o
vedere de ansamblu unde vrea s ajung- ce obiective are de ndeplinit
i cum crede el c se poate ajunge acolo. Acest model de planificare
este deci unul general i cruia i lipsete continuitatea . Desigur, trebuie
s artm c planificarea neformal exist i n unele organizaii mari,
dup cum tot att de adevrat este c n unele small-business-uri
ntlnim planuri formale deosebit de sofisticate.
n general ns cnd folosim termenul de planificare, ne referim
la planificarea formal. n acest model obiective specifice sunt
formulate pentru a fi realizate (ndeplinite) ntr-o perioad de timp dat
74
In sfrit, n ntreprinderi exist programe de aciune specifice
pentru obinerea, atingerea obiectivelor, adic managementul n mod
clar i definete drumul pe care dorete s-l urmeze, de unde se afl, de
la ceea ce exist i pn unde vrea s ajung i la ce realizri.
n concluzie, planificarea ca funcie esenial a
managementului cuprinde definirea obiectivelor sau scopurilor i
stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor obiective,
precum i dezvoltarea unei ierarhii corespunztoare de planuri prin
care se integreaz i se coordoneaz activitile organizaionale. De
aici, planificarea este interesat pe de o parte cu finalitatea
ntreprinderilor, ceea ce este de realizat, iar pe de alt parte cu
mijloacele necesare atingerii finalitii- respectiv cum s fie finalizat
aceast finalitate .
Planificarea include obiectivele i planurile.
Obiectivul reprezint un rezultat final n viitor, pe care
organizaia dorete s-l obin.
Planul, ntruchipeaz mijloacele sau instrumentele nscocite,
create pentru a ncerca s se ating obiectivele.
Trebuie s precizm de la nceput c planificarea reprezint o
activitate prin excelen decizional i creativ. Planificarea nu
nseamn o stabilire oarb sau arbitrar a obiectivelor, ci ea presupune
identificarea oportunitilor pe care le ofer mediul i elaborarea unei
obiuni . Aceasta nseamn identificarea pe baza cunoaterii i
nelegerii oportunitilor, a obiectivelor reale posibil de realizat, de
asemenea, o a doua decizie privind alegerea celei mai bune strategii de
atingere a obiectivelor. Planificarea este i un proces creativ pe de o
parte, datorit faptului c nsi procesul decizional este o activitate de
creaie, iar pe de alt parte pentru c planurile elaborate au la baz
descoperirea i dezvoltarea celor mai eficace i eficiente mijloace de
realizare.
Scopul planificrii
O ntrebare care ne apare n minte este de sigur, " De ce
managerii trebuie s se angajeze n planificare ? " Planificarea ne
direcioneaz, ne d un drum, o cale pe care s o urmm, reduce
impactul sau ocul schimbrilor care pot apare, minimizeaz riscul i
incertitudinea, minimizeaz att risipa ct i penuria i stabilete
standardele sau normele prin care se faciliteaz controlul.
-Planificarea stabilete sau determin coordonarea
eforturilor. Ea ne d direcie, calea de urmat att pentru manageri, ct
75
i pentru non manageri . Cnd toi salariaii unei organizaii cunosc i
sunt concentrai asupra cursului de aciune de urmat i performanei la
care vrea s ajung organizaia, salariaii trebuie s contribuie,s
participe la atingerea obiectivelor, iar n acest scop ei ncep s-i
coordoneze aciunile, activitile, coopereaz unul cu altul i s lucreze
n echip. Lipsa planificrii alimenteaz deplasarea n zig-zag sau, altfel
spus, " mersul la ntmplare " n toate direciile i astfel abate sau
oprete organizaia de la o deplasare eficient i eficace ctre
obiectivele ei.
-Planificarea reduce incertitudinea i riscul, prin anticiparea
schimbrii. Ea, de asemenea, clarific i explic consecinele aciunilor
managerilor pe care acetia le pot lua ca rspuns sau reacii la
schimbrile ce se pot produce. Planificarea formeaz managerii s
priveasc nainte, s anticipeze schimbarea, s considere i s evalueze
impactul schimbrii i s dezvolte totodat rspunsurile, reaciile
potrivite.
-Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea n timp a
activitilor i totodat reduce sau elimin activitile risipitoare.
Realizeaz coordonarea realitii nainte ca ea s se confrunte cu risipa
i penuria. Mai mult, atunci cnd mijloacele i finalitile sunt clare,
ineficientele devin evidente.
-n sfrit, planificarea stabilete obiective clare bine definite
cantitativ sau prin standarde care uureaz controlul. Dac suntem
nesiguri, confuzi de ceea ce vrem i ncercm s realizm, cum vom
putea ti dac am realizat ntr-adevr ceea ce ne-am propus sau doream?
De aici, planificarea totdeauna va dezvolta obiective msurabile. Ca
atare n cadrul funciei de control a managementului vom putea
compara performana real cu obiectivele definite, identific abaterile i
putem lua msurile sau aciunile corective necesare. Deci fr
planificare nu poate exista control.
Planificarea reprezint o funciune de baz a managementului ,
folosind metode i tehnici tiinifice de lucru , mai cu seam la
matematicile aplicate n economie, cercetri operaionale.
Prin planificare, la nivel de ntreprindere, se ntelege
programarea, organizarea, coordonarea i conducerea pe baz de plan
a activittii economice. Planificarea economic se concretizeaz ntr-
un ansamblu de planuri care devin instrumente eseniale n activitatea
de conducere i organizare.
76
Planul reprezint documentul elaborat sub o anumit form
scris, pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se
concretizeaz prevederile strategiei economice luate n ansamblul ei
sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin
compartimentele de producie i funcionale pe o anumit perioad de
timp.
Planificare economic se face n funcie de mai multe
criterii.
In raport orizontul de timp la care se refer, planificarea poate
fi :
a) planificare curent pe termen scurt sau foarte scurt , cum sunt
planificare trimestrial, lunara sau chiar zilnic. n acest tip de
planificare prevederile sunt mai precise, pornind de la comenzi ,
permindu-se trecerea la ntocmirea programelor de fabricaie.
b) Planificarea pe termen mediu, cum sunt de obicei bugetele
anuale sau pe doi ani, care se bazeaza pe premise bine
fundamentate;
c) Planificarea pe termen lung, (de la trei la cinci ani) coninand
prevederi globale care se bazeaz pe estimrile politicii comerciale
sau previziunile de vanzri.
In raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu
orizontul de timp la care se refer acetia se pot deosebi:
a) Planificare strategic - care se realizeaz la nivelul conducerii de
varf, pe un termen lung, concretizand obiectivele strategiei economice
adoptate;
b) Planificarea tactic care concretizeaz aciunile i activitile
operative ce trebuie efectuate pe perioade de timp mai scurte.
n funcie de nivelul ierarhic la care se execut activitatea de
planificare exist:
a) Planificarea de corporaie (strategic) se realizeaz la nivelul
conducerii de vrf a corporaiei i presupune:
transpunerea n planuri a prevederilor strategice;
stabilirea msurilor care trebuie adoptate pentru realizarea
acestora.
b) Planificarea la nivel de ntreprindere (tactic) precizeaz
activitile care vor trebui ntreprinse pentru realizarea obiectivelor
strategice pe perioade scurte de timp.
n funcie de coninutul activitii de planificare, la nivel de
ntreprindere exist:
77
a) planificare tehnico-economic;
b) planificare operativ-calendaristic.
Planificarea tehnico-economic reflect cuprinsul tuturor
indicatorilor referitori la procesul economico-financiar al
ntreprinderii: procesul de producie, munc i salarizare etc.
Planificarea operativ calendaristic se refer la elaborarea de
planuri de activitate pentru diferitele subuniti ale ntreprinderii
(secii, ateliere etc.).

5.2.2 Planul economic al ntreprinderii

Orice ntreprindere si intocmete un plan economic de
ansamblu, care, la randul su , cuprinde un ansamblu de planuri,
elaborate pe diverse domenii de activitate,denumite i seciuni de plan.
Planul economic trebuie s oglindeasc , prin sistemul de indicatori,
ceea ce ntreprinderea ii propune s realizeze pe diferite perioade de
timp n domeniul investitiilor, activitatii productive, introducerii
progresului tehnic, vanzrilor, etc.
Punctiul de plecare n diferitele cazuri de elaborare a planului
economic il constituie realizarile anului n curs i obiectivele ce i le-a
stabilit ntreprinderea pentru perioada imediat urmtoare.
Planificarea formal la nivelul ntreprinderii de producie se realizeaz
ntr-un document numit Planul de dezvoltare economico-social al
ntreprinderiisau Planul economic al intreprinderii. n cadrul su
vor fi cuprini:
principalii indicatori cantitativi i calitativi ai ntreprinderii;
termenele lor de realizare;
resursele care vor fi alocate;
nivelul costurilor de producie; etc.
Indicatorii cuprini n acest plan pot fi grupai pe grupe omogene din
punct de vedere al coninutului acestora; astfel, acestea vor forma ceea
ce se numesc seciunile planului de dezvoltare economico-social.
In cadrul ntreprinderilor industriale, planul economic poate
cuprinde urmatoarele sectiuni de plan:
1) pieele i volumul vanzrilor;
2) producia ndustrial;
3) capaciti de producie industrial i gradul de folosire a
acestora;
78
4) cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic,
introducerea progresului tehnic ;
5) mbunttirea calitii produciei i a produselor;
6) asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc;
7) productivitatea muncii i salarizarea;
8) asigurarea, pregtirea i perfecionarea forei de munc;
9) aprovizionarea i gestiunea materialelor;
10) costurile de producie i eficiena folosirii mijloacelor fixe;
11) planul financiar.
Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori
economici specific ,al cror cuprins i nivel de realizare se determin
folosind metode i tehnici specifice.
Intre diferitele sectiuni de plan exist o strans unitate i
interdependen, nivelul de realizare prevzut pentru anumii
indicatori constituind punctul de plecare pentru calculul altor
indicatori. Seciunile de plan, prin indicatorii lor definesc strategia
ntreprinderi pentru realizarea obiectivelor propuse.

Intrebari subiecte:
1. Ce este strategia economica si ce este politica economica?
2. Care sunt tipurile de strategii?
3. Care sunt activitatile privind elaborarea strategiei de dezvoltare?
4. Care sunt etapele elaborarii unei strategii economice?
5. Care sunt criteriile de evaluare a unei strategii economice?
6. Ce este planul?
7. Care este scopul planificarii?
8. Care sunt sectiunile unui plan economic?





79
SECTIUNEA II
PRODUCTIA INDUSTRIALA

6. PROCESUL DE PRODUCTIE SI
ORGANIZAREA LUI

6.1 Definirea conceptului de proces de producie

Intreprinderea industrial are ca funciune de baz producia
bunurilor materiale, care se realizeaz prin desfurarea procesului de
producie. Activitatea de producie a bunurilor materiale are un
caracter complex, ea constand n esen n obinerea de ctre om a
unor bunuri din natur care reprezint un dar nemijlocit al acesteia.
Activitatea de producie se realizeaz prin intermediul procesului de
producie.
Procesul de producie reprezint totalitatea aciunilor
contiente ale angajailor unei ntreprinderi ndreptate asupra
obiectelor muncii materii prime, materiale, componente - cu ajutorul
diferitelor maini, utilaje, instalaii, dispozitive sau instrumente n
scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu o anumit
valoare de pia.
In cadrul procesului de producie, coninutul principal l
formeaz procesele de munc la care se adaug i anumite procese
naturale (specifice anumitor ramuri industriale: uscarea cherestelei,
fermentarea, etc.)
Prin proces de munc se nelege actiunea muncitorului cu
ajutorul uneltelor de munc asupra diferitelor materii prime, materiale
sau alte componente n vederea transformrii lor n bunuri economice.
Procesul de producie reprezint o component de baz a unui
sistem de producie caracterizat prin cele trei elemente de baz : intrari
( fort de munc, materiale, energie), procese de producie( actiunile
de transformare) i ieiri (produse, lucrri, servicii).
Procesele de producie care au loc n cadrul ntreprinderilor se
pot clasifica dup mai multe criterii. In raport cu modul n care acestea
particip la realizarea produsului finit avem: procese de baz, procese
auxiliare i procese de servire.
80
a) Prin procese de baz se neleg procesele de producie
care au ca scop transformarea diferitelor materii prime,
materiale, etc. n produse finite, acestea constituind
obiectul activitii de baz al ntreprinderii. Exemple de
astfel de procese fiind : procesul de extracie (crbune,
minereu, iei, etc.), prelucrri mecanice sau montaj n
industria prelucrarii metalelor sau a lemnului, esutul sau
cusutul n industria textila i mbrcmintei, etc.
b) Procesele auxiliare sunt acelea prin care se realizeaz
produse sau lucrri care asigur i condiioneaz buna
desfurare a proceselor de baz. Productia de scule i
dispozitive, energie, executarea reparaiilor sunt cateva
exemple.
c) Procesele de servire reprezint categoria de procese de
producie care au ca scop deservirea proceselor de minc
de baz i a celor auxiliare cum sunt: procesele de transport
intern, de depozitare, curenie, paz etc.
O alt clasificare a proceselor de producie este acela n raport
cu modul n care se execut acestea, avand: procese manuale,
procese mecanice, procese automatizate computerizate.
In cadrul proceselor de producie, ntr-o serie de ramuri
industriale, necesit, pe lang efectuarea proceselor de munc, i o
serie de procese naturale care pot conduce la unele modificri ale
proprietilor de natur fizic, chimic sau biologic (uscarea lemnului
sau crmizilor, fermentaia , etc.)
6.2 Tipuri de producie
6.2.1 Tipuri de producie concept i clasificare
Formele concrete de organizare a proceselor de producie se
afl n dependena direct de varietatea de produse, de volumul
(cantitatea) n care se fabrica fiecare fel de produs.
81
Definim astfel tipul de producie ca fiind o stare
organizatoric i funcional a ntreprinderii determinat de
nomenclatura produselor fabricate, volumul produciei executate pe
fiecare fel de produs, gradul de specializare al ntreprinderiii, seciilor
de producie i locurilor de munc, modul de deplasare a materiilor
prime, materialelor i componentelor de la un loc de munc la altul.
Se deosebesc trei tipuri de producie: producia de mas,
producia de serie i producia individual. In practic nici unul
dintre tipurile de producie nu se gsete sub form pur ; de aceea
ncadrarea unei ntreprinderi sau secii de producie ntr-unul din
aceste tipuri de producie este ntr-o oarecare msur convenional
aceast ncadrare fcandu-se n funcie de factorii predominani.
Deosebirile care exist ntre diferitele tipuri de producie se
reflect asupra ncrcrii locurilor de munc, asupra gradului de
specializare a acestora.
6.2.2 Trsturile caracteristice ale tipurilor de
producie.
a) Producia de mas.
Principala condiie a organizri produciei de mas o constituie
asigurarea deplinei permanentizri a ncrcrii fiecrui loc de munc
cu una i aceeai lucrare productiv. Tipul de producie de mas este
caracteristic ntreprinderilor ce fabric o gam redus de produse,
fiecare tip de produs executandu-se n cantitii foarte mari.
Principalele caracteristici ale tipului de producie de mas sunt:
- specializarea fiecrui muncitor i a fiecrui loc de munc n
executarea unei anumite operaii tehnologice de-a lungul ntregii
perioade de plan. O asemenea specializare a locurilor de munc
creaz cele mai bune condiii pentru perfecionarea deprinderilor
n munc i pentru creterea producivitii muncii .
- Deplina specializare a locurilor de munc permite repartizarea
unui complet de utilaje n vederea creerii unor linii tehnologice
specializate pe produs sau piese;
82
- Deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul
se face n mod continuu, de regul bucat cu bucat folosindu-se
n acest scop mijloace de transport mecanizate sau automatizate;
- Tipul produciei de mas creaz condiii optime pentru
automatizarea produciei i organizarea ei sub form de linii
tehnologice n flux;.
- Forma de micare a pieselor asigur desfurarea rapid a
procesului tehnologic, transformarea materiei n produs finit n cel
mai scurt timp posibil.
b) Producia de serie.
Caracteristica de baz a produciei de serie const n repetarea
executrii aceleiai producii dar nu permite permanentizarea fabricrii
aceluiai produs pe o perioad foarte mare de timp. Acest tip de
producie este caracteristic ntreprinderilor cu o gam mai redus de
produse dar n cantiti mari sau mijlocii. Trsturile caracteristice ale
produciei de serie sunt urmtoarele:
- gradul de specializare a seciilor, atelierelor i a locurilor de
munc va fi mai accentuat ;
- deplasarea produselor sau pieselor de la un loc de munc la altul se
face n cantiti egale cu mrimea lotului de transport folosindu-se
mijloace de transport cu mers continuu( conveioare) sau cu mers
discontinuu ( in cazul unor serii mici de fabricaie).
- Amplasarea diferitelor maini i utilaje se face pe grupe omogene
sau pe linii de producie n flux ).
- Gradul de ncarcare a capacittii de producie, nivelul
productivitii muncii depind n mare msur de mrimea lotului
de fabricaie.

c) Producia individual.

Tipul de producie individual este specific ntreprinderilor care
fabric o gam foarte larg de produse, fiecare produs n cantitti
foarte mici sau chiar unicate i se caracterizeaz prin urmtoarele:
83
- instabilitatea nomenclaturii i marea varietate a produciei ce se
fabric;
- specializarea tehnologic a locurilor de minc i imposibilitatea
fixrii sau permanentizrii unor piese pe anumite locuri de munc;
- folosirea de maini i utilaje cu caracter universalpentru a putea fi
adaptate la execuia unei mari varieti de produse n condiii de
eficien;
- produsele se deplaseaza de la un loc de munc la altul bucat cu
bucat sau n loturi foarte mici, folosindu-se mijloace de transport
cu mers discontinuu;
- pregtirea tehnic a fabricaiei nu este la fel de detaliat ca la
tipurile de producie de mas sau de serie.

6.3. Metode de organizare a produciei de baz

Funciunea de organizare a managementului oricrei
ntreprinderi de producie industrial, ocup un loc central n atenia
organismelor de conducere ale acesteia, datorit faptului c exist o
mare diversitate de condiii specifice n care acestea i desfoar
activitatea. Din acest motiv, n rezolvarea concret a organizrii
procesului de producie, va trebui s se in seama de influena acestor
particulariti asupra metodelor i tehnicilor de organizare a activitii
ntreprinderii.
O influent puternic asupra metodelor de organizare a
activitii de producie o are tipul de producie existent n cadrul
ntreprinderii. Din acest punct de vedere, metodele de organizare a
procesului de producie pot fi:
- metode de organizare a produciei n flux, pentru tipul de
producie de mas;
- metode de organizare a produciei pe comenzi, pentru tipul de
producie de serie;
- metode de organizare a producie pe unicate, pentru tipul de
producie individual.
ntre aceste metode, n practic, nu exist o delimitare strict;
astfel, o ntreprindere n care predomin tipul de serie mare, poate
folosi cu succes metoda de organizare a produciei n flux cu
rezultatele ei cele mai eficiente. Exist tendina ca de avantajele
deosebite ale organizrii produciei n flux s beneficieze i
84
ntreprinderi care fabric un sortiment larg de produse, n serii mici
sau chiar unicate.

6.3.1. Organizarea produciei n flux

6.3.1.1. Definirea noiunii; trsturi caracteristice de baz

n cadrul ntreprinderilor, organizarea produciei n flux
reprezint forma superioar de organizare a produciei. Condiia care
trebuie ndeplinit pentru aplicarea acestei forme de organizare a
procesului de producie, const n permanentizarea executrii unei
operaii sau grup de operaii, pe anumite locuri de munc ale fluxului
tehnologic. Acest fapt implic realizarea unei ncrcri complete a
locurilor de munc pe care este realizat condiia prezentat anterior.
Aceast condiie poate fi formalizat cu ajutorul urmtoarei relaii:

n care,
Q - volumul de producie ce trebuie fabricat dintr-un anumit
produs;
t - norma de timp pe produs pentru o anumit operaie;
Ft - fondul de timp al utilajului care execut operaia.
Metoda de organizare a produciei n flux se caracterizeaz
prin urmtoarele trsturi de baz:
a) Divizarea procesului tehnologic n operaii egale sau
multiple din punct de vedere al timpului necesar pentru prelucrarea
unui produs i stabilirea unei succesiuni raionale a acestora; acest
lucru poate fi obinut prin descompunerea procesului tehnologic n
operaii simple, i apoi prin agregarea acestora pentru obinerea de
operaii cu durate multiple fa de operaiile simple;
b) Repartizarea acestor operaii pe anumite locuri de munc
specializate n realizarea lor;
c) Amplasarea locurilor de munc n ordinea impus de
succesiunea tehnologic a operaiilor, sub forma unor linii tehnologice
n flux;
d) Trecerea produselor de la un loc de munc la altul n cadrul
liniei se face dup cum urmeaz:
85
- pentru liniile n flux caracterizate prin sincronizarea executrii
operaiilor, produsele trec de la un loc de munc la altul n
mod continuu, avnd la baz un ritm reglementat de lucru;
- pentru liniile n flux nesincronizate, trecerea produselor se face
n mod discontinuu, executarea produselor avnd la baz un
ritm liber de lucru.
e) Procesul de producie se desfoar n mod concomitent pe
toate locurile de munc ale liniei n flux; pentru liniile n flux
sincronizate lansarea produselor n fabricaie, trecerea lor pe alte
locuri de munc, precum i ieirea produselor de pe linie are loc la
intervale egale cu mrimea tactului de producie (tactul de producie
fiind intervalul de timp la care ies de pe linia n flux dou produse
finite). Locurile de munc de pe liniile n flux difer ca numr n
funcie de durata operaiilor pe care le execut. Astfel:
- pentru operaiile ale cror durate sunt egale cu mrimea
tactului de
producie, numrul locurilor de munc este egal cu 1;
- pentru operaiile ale cror durate sunt multiple de mrimea
tactului de producie, numrul locurilor de munc va fi egal cu:

unde,
N lmi - numrul locurilor de munc pentru operaia i;
ti - durata operaiei i;
T - mrimea tactului de producie.
f) Deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face
cu ajutorul unor mijloace de transport adecvate; pentru liniile n flux
sincronizate mijloacele de transport au deplasare continu i
funcioneaz automat sau mecanizat; din aceast categorie fac parte
benzi rulante sau conveiere, a cror viteza de deplasare este strict
corelat cu tactul de funcionare al liniei de producie n flux.
g) Executarea unui anumit produs sau a unei grupe de produse
asemntoare din punct de vedere constructiv, al gabaritelor sau al
procesului tehnologic.
Pentru realizarea acestei trasaturi, trebuie sa existe o
omogenitate a calitii i dimensiunii materialelor i a semifabricatelor
folosite potrivit standardelor sau normelor interne.

86
6.3.1.2. Tipologia liniilor de producie n flux

Organizarea produciei n flux se prezint sub o mare varietate de
forme concrete n cadrul ntreprinderilor industriale, cunoscute n mod
generic sub denumirea de linii de producie n flux. Dei se prezint
ntr-o mare varietate, aceste linii n flux pot fi grupate n mai multe
clase, n funcie de mai multe criterii:
1) Dup gradul de continuitate exist:
- linii de producie n flux continuu;
- linii de producie n flux intermitent.
Liniile de producie n flux continuu reprezint forma
superioara de organizare a produciei n flux. n cadrul lor, produsele
trec de la un loc de munc la altul n mod continuu pe baza unui tact
de producie bine determinat. Acest lucru este posibil datorit faptului
c duratele operaiilor sunt egale sau multiple cu mrimea tactului de
producie, fiind posibil realizarea sincronizrii executrii operaiilor.
Sincronizarea executrii operaiilor presupune acel mod de lucru al
unei linii de producie n flux n care produsele trec de la o operaie la
alta la intervale de timp egale sau multiple de mrimea tactului de
producie. Pentru exemplificarea sincronizrii executrii operaiilor
vom considera o linie de producie n flux pe care se execut 5 operaii
cu urmtoarele durate n minute: op.1=3 min, op.2=9 min, op.3=3min,
op.4=6 min, op.5=9 min. Tactul de producie al liniei este de 3 minute.
Pentru exemplificarea sincronizrii operaiilor efectuate la primele trei
produse, se va determina mai nti numrul locurilor de munc la
fiecare operaie n parte dup relaia

Se va obine numarul de masini astfel:


n fig.6.1 este prezentat modul de prelucrare al primelor trei produse
n cazul amplasrii desfurate a locurilor de munc i n funcie de
87
durata operaiilor, numrul de maini ale acesteia i de mrimea
tactului de producie:
Varianta I



Varianta a II-a


Fig. 6.1. Sincronizarea executrii operaiilor pe mainile unei linii
de producie n flux
88
Din schema prezentat mai sus, rezult c lansarea i ieirea din
fabricaie a unui produs se face la intervale bine determinate de timp,
egale cu mrimea tactului de producie. Ca urmare produsele vor fi
prelucrate n mod continuu fr a exista iruri de ateptare la maini i
nici timpi de nefuncionare a mainilor datorit lipseim de produse la
maini.
Linii n flux intermitent (sau cu funcionare discontinua) se
caracterizeaz prin lipsa sincronizrii executrii operaiilor pe maini,
funcionarea liniei neavnd la baz un tact de producie determinat. La
aceast form de organizare a liniilor de producie n flux lipsa
sincronizrii executrii operaiilor se datorete faptului c duratele
operaiilor nu sunt egale sau multiple de mrimea tactului de
producie.
Din acest motiv aceast form de organizare are numeroase
neajunsuri:
- pentru locurile de munc ale cror operaii au durate mai mici
dect restul locurilor de munc, procesul tehnologic se
ntrerupe conducnd la apariia timpilor de nefuncionare a
mainilor de pe linie;
- pentru locurile de munc ale cror operaii au durate mai mari
dect restul locurilor de munc apar locuri nguste i deci
stocuri de producie neterminate cu toate dezavantajele pe care
le presupun acestea.
n vederea eliminrii acestor neajunsuri ale liniilor n flux intermitent,
pot fi adoptate unele masuri organizatorice care s conduc la
eliminarea lor ntr-o msura ct mai mare. Dintre cele mai importante
msuri care pot fi luate n acest sens, menionm:
- la locurile nguste pot fi repartizate lucrri de la alte sectoare
sau se poate organiza lucrul la mai multe maini a muncitorilor
insuficieni ncrcai;
- la locurile de munc unde apar stocuri mari de producie
neterminat, se poate trece la folosirea unor schimburi
nelucrtoare, n cazul n care nu exista utilaje care s preia o
parte din aceste stocuri, n vederea prelucrrii lor;
- se vor utiliza toate posibilitile pentru folosirea avantajelor
sincronizrii, dac nu n mod integral, cel puin parial.
Liniile de producie n flux continuu funcioneaz n condiii
de eficien maxim n ntreprinderile unde predomin tipul de
89
producie de mas, iar liniile n flux intermitent n ntreprinderile cu
tip de serie.
2) Dup nomenclatura produciei fabricate liniile de
producie se clasific n urmtoarele categorii:
- linii de producie n flux cu nomenclatura constant;
- linii de producie n flux cu nomenclatura variabil;
- linii de producie n flux cu nomenclatura de grup.
Liniile de producie n flux cu nomenclatura constant sunt
specifice tipului de producie de mas, n cadrul lor prelucrndu-se un
singur fel de produs n cantiti foarte mari la acelai proces
tehnologic. Se mai numesc i linii n flux monovalente. Locurile de
munc ale acestor linii de producie n flux au o specializare ridicat
executnd un numr foarte mic de operaii ale procesului tehnologic.
Liniile de producie n flux cu nomenclatura variabil se
caracterizeaz prin aceea c n cadrul lor se fabric mai multe feluri de
produse, dar care au un proces tehnologic asemntor. Se mai numesc
i linii n flux polivalente. Acest tip de linii de producie n flux sunt
astfel proiectate nct s se poat adapta cu uurin la schimbarea
nomenclatorului de produse. Liniile de producie n flux cu
nomenclatura variabil sunt folosite n ntreprinderile unde este
predominant tipul de serie.
Liniile de producie n flux cu nomenclatura de grup sunt
specifice
acelor ntreprinderi care fabrica o nomenclatura larg de produse
asemntoare din punctul de vedere al fluxului tehnologic sau al
configuraiei. Locurile de munc sunt dotate cu maini i utilaje
capabile s prelucreze diferitele grupe de produse cu reglri minime.
3) Dup felul ritmului de funcionare liniile de producie n
flux sunt:
- linii de producie n flux cu ritm reglementat;
- linii de producie n flux cu ritm liber.
Ritmul de lucru al liniei de producie n flux reprezint
cantitatea de produse executata pe linie n unitatea de timp.
Liniile de producie cu ritm reglementat se caracterizeaz
prin aceea c livreaz pe unitatea de timp o cantitate de produse egal
cu mrimea ritmului de lucru. La acest fel de linii sunt create
condiiile pentru executarea n mod sincronizat a procesului de
producie specific tipului de serie mare sau de mas.
90
Liniile de producie cu ritm liber presupun acel mod de lucru
al liniei care livreaz cantitile de produse executate la intervale de
timp neregulate; pentru asigurarea continuitii procesului de
producie la anumite locuri de munc se creeaz stocuri de producie
neterminat. Deplasarea produselor ntre locurile de munc se face cu
mijloace de transport a cror vitez nu este strict corelat cu duratele
operaiilor tehnologice. Aceste linii sunt specifice tipului de producie
de serie.
Producie n flux n funcie de cele mai importante criterii de
clasificare, nelegnd prin aceasta c varietatea lor este mult mai mare
fiind influienat de foarte muli factori specifici fiecrei ntreprinderi
industriale n parte.

6.3.1.3. Proiectarea liniilor de producie n flux

Acest activitate este strns legat de particularitile de ordin
constructiv ale produselor i de mrimea seriilor de fabricaie; se
realizeaz fie odat cu proiectarea ntreprinderii, fie cu ocazia
efecturii unor studii de modernizare sau de dezvoltare ale
ntreprinderii.
Proiectare unei linii de producie n flux presupune:
- proiectarea constructiv a produselor care vor fi
prelucrate n cadrul liniei;
- proiectarea tehnologic a acelorai produse.
Proiectarea constructiv a produselor presupune luarea n
consideraie a acelor elemente care s asigure stabilitatea lor
constructiv, unificarea i tipizarea acestora, precum i asigurarea
interschimbabilitii lor.
Proiectare tehnologic va stabili:
nomenclatorul produselor care vor fi prelucrate n cadrul
liniei;
stabilirea operaiilor tehnologice i a succesiunii lor;
utilajele care vor fi folosite, etc.
Toate aceste elemente vor influena tipul liniei n flux,
configuraia i lungimea acesteia, felul mijloacelor de transport ce vor
fi utilizate, gradul de sincronizare al funcionrii liniei n flux.


91
6.3.1.4. Parametrii de funcionare ai liniilor de producie n flux

Cei mai importani parametrii de funcionare ai unei linii de
producie n flux determinai n momentul proiectrii acesteia sunt:
- tactul de producie;
- ritmul de lucru;
- numrul de locuri de munc din cadrul liniei;
- numrul de muncitori care lucreaz pe linie;
- lungimea liniei;
- viteza de deplasare a mijloacelor de transport care
servesc linia.
Tactul de producie reprezint intervalul de timp la care ies
de pe linie dou produse consecutive. Relaia general de calcul este:
n care:

Q
t
T
60
=
- T - tactul de producie al liniei;
- t - fondul de timp al liniei pe o perioad determinat,
exprimat n ore;
- Q - producia ce urmeaz a fi prelucrat n perioada de timp
stabilit.
Relaia general de calcul a tactului de producie este
influienat de particularitile existente n ntreprindere. n acest caz ,
tactul de producie poate fi determinat n mai multe moduri:
a) n cazul n care exist ntreruperi n cadrul regimului de
lucru al liniei, mrimea tactuli de producie poate fi determinat dup
una din relaiile:

Q
i t
T

=
60

n care:
i - mrimea ntreruperilor n cadrul regimului de lucru,
exprimata n minute.
Cea de-a doua relaie n acest caz este:

Q
K t
T

=
60

n care K reprezint un coeficient programat de utilizare al timpului
de lucru.
92
b) n cazul liniilor polivalente unde normele de timp ale
produselor sunt diferite ca mrime, tactul de producie se determina
dup urmtoarea relaie:

,
60
Kr
c C b B A
t
T
+ +

=

unde:
A
B
nt
nt
b =

Iar
A
C
nt
nt
c =


Kr - coeficient de corecie, care ine seama de timpul de ntrerupere n
funcionarea liniei pentru reglarea utilajelor, pentru trecere de la
fabricaia unui produs la alt produs;
A,B,C - cantitile de produse din fiecare tip de produs ce urmeaz a fi
executat;
b - coeficient de transformare din produs real B n produs
reprezentativ A;
c - coeficient de transformare din produs real C n produs
reprezentativ A.
nt
A
, nt
B
, nt
C
- normele de timp unitare ale produselor A,B,C.
c) Pentru liniile n flux polivalente n cadrul crora se fabric
produse cu aceleai norme de timp, mrimea tactului de producie este
dat de relaia:
Ritmul de lucru al liniei n flux reprezint cantitatea de
produse care se execut pe linie n unitatea de timp. Pentru
determinarea ritmului de lucru se pot folosi relaiile:
a)
;
1
T
R =

b)
60
=
t
P
R
p

Numrul de locuri de munc din cadrul unei linii de
producie n flux se determin att pentru fiecare operaie n parte, ct
i pe total linie:
93
- numrul de locuri de munc pentru fiecare operaie n parte
este dat de relaia:

T
t
N
i
lmi
=

unde ti este durata operaiei i.
- numrul de locuri de munc pe total linie este dat de relaia:

T
t
N
n
i
i
lmi

=
=
1

unde n este numrul de operaii care se execut pe linie;
Numrul de muncitori care lucreaz pe linia n flux este
strns legat de mrimea normei de servire a acestora.
Norma de servire a unui muncitor reprezint numrul de
maini pe care acesta le poate servi concomitent n cadrul regimului
de lucru i poate lua valori egale sau mai mari dect 1, dup cum
urmeaz:
- norma de servire este egal cu 1 dac mainile nu au timpi de
lucru automai;
- dac mainile au timpi de lucru automai, norma de servire este
mai mare dect 1 i se poate determina dup relaia:

oi
oi ai
si
t
t t
N
+
=

unde:
tai este timpul de lucru automat al mainii la operaia i;
toi este timpul de ocupare al muncitorului la operaia i.
Odat stabilit mrimea normei de servire, numrul de muncitori la
fiecare operaie i se poate determina cu relaia:

si
i
mi
N
t
N =

unde notaiile sunt cunoscute.
Lungimea liniei de producie n flux se determina n mod
diferit, dup cum locurile de munc sunt aezate de aceiai parte a
benzii transportoare sau de ambele pari ale acesteia.
94
- dac locurile de munc sunt aezate de aceiai parte a benzii
rulante:

lmi
N d L =

- dac locurile de munc sunt pe ambele pari ale benzii rulante

2
lmi
N d
L

=

n relaiile precedente d reprezint distana medie ntre dou locuri de
munc alturate.
Viteza de deplasare a mijlocului de transport care servete
linia de producie n flux este dat de relaia

T
d
V =

unde d i T au semnificaiile cunoscute
.
6.3.1.5. Amplasarea locurilor de munc n cadrul liniilor de
producie n flux
Una din principalele probleme care se cer rezolvate n
domeniul organizrii produciei de baz cu tipul de producie de mas,
este problema amplasrii locurilor de munc sub forma liniilor de
producie n flux. Pentru aceasta se folosete cu bune rezultate metoda
gamelor fictive.
Metoda gamelor fictive opereaz cu dou concepte, i anume:
- gama real de fabricaie;
- gama fictiv de fabricaie.
Gama real de fabricaie reprezint ansamblul operaiilor
tehnologice destinate fabricrii unui produs.
Gama fictiv de fabricaie a unui lot de produse reprezint
ansamblul operaiilor tehnologice destinate fabricrii unui lot de
produse. Amplasarea locurilor de munc folosind metoda gamelor
fictive este realizat n urmtoarele etape:
a) inventarierea operaiilor pentru fiecare produs n parte, cu
specificarea numerelor de ordine pe care apar acestea n fluxul
tehnologic al fiecrui produs;
b) determinarea frecventei de apariie a fiecrei operaii pe
fiecare numr de ordine din gama real a fiecrui produs;
95
c) determinarea timpului necesar, T
nec
, pentru fiecare operaie
i numr de ordine pentru care exist o frecven de apariie,
determinat n etapa anterioar, dup relaia:

unde:
Qi - reprezint cantitatea din produsul i ce urmeaz a fi prelucrat n
cadrul liniei n flux;
n
ti
- reprezint norma de timp a produsului i;
n - este numrul tipurilor de produse prelucrate pe linia n flux.
d) determinarea numrului de locuri de munc necesare
fiecrei operaii n parte din cadrul liniei se face conform relaiei:

unde:
Tneci - este timpul necesar pentru executarea operaiei i;
Tdi -este timpul disponibil al locului de munc care execut operaia i.
e) amplasarea efectiv a locurilor de munc are la baz
principiul conform cruia n cadrul fluxului tehnologic al tuturor
produselor nu trebuie s existe ntoarceri de la un loc de munc la altul
din cadrul liniei n flux.
Alturi de amplasarea locurilor de munc exist probleme i n
ceea ce privete dimensionarea corect a suprafeelor de producie
ocupate de mainile i utilajele din cadrul liniei de producie n flux.

6.3.1.6. Dimensionarea suprafeelor de producie pentru liniile
de producie n flux.
Suprafaa ocupat de toate locurile de munc de pe linia de
producie este dat de relaia:
unde:
Stot - suprafaa ocupat de toate locurile de munc din cadrul liniei
n flux;
96
Nlmi - numrul locurilor de munc de la operaia i;
Sti - suprafaa total a unui loc de munc de la operaia i.
Suprafaa benzii transportoare poate fi calculat cu relaia:

l L S
b
=

unde
L - lungimea benzii transportoare;
l - limea benzii transportoare.
n final, suprafaa total a unei linii de producie n flux este
dat de suma dintre suprafaa ocupat de toate locurile de munc din
cadrul liniei i suprafaa benzii transportoare care servete linia:

b tot T
S S S + =

unde notaiile se menin.
Trebuie menionat c aceste calcule trebuie corelate n permanen cu
situaiile concrete existente n cadrul liniilor de producie.

6.3.1.7. Echilibrarea liniilor de producie n flux

n situaia n care duratele operaiilor nu sunt egale sau
multiple de mrimea tactului de producie pot exista timpi de
ntreruperi n desfurarea procesului tehnologic. Se pune problema
adoptrii unor msuri pentru reducerea acestor ntreruperi sau dac
este posibil chiar eliminarea lor. Cu alte cuvinte, s aib loc o
echilibrare a liniei de producie n flux.
Condiia care se cere ndeplinit, const n cunoatere
temeinic a procesului tehnologic, att din punctul de vedere al
succesiunii operaiilor, ct i din punctul de vedere al duratei
operaiilor. Aceast succesiune a operaiilor tehnologice poate fi
descris n mod formal cu ajutorul unei relaii de precedenta descris
cu ajutorul simbolului "<". Spunem c operaia i precede operaiei j i
scriem i<j.
Ansamblul tuturor relaiilor de precedent ale unei linii de
producie n flux genereaz o matrice M numit matricea relaiilor de
precedent. Elementele acestei matrici mij = 1 daca i<j i mij = 0 dac
nu exist relaia de precedent.
Relaia de precedent este tranzitiv, adic i<j, j<k atunci i<k.
Modelul matematic al problemei de echilibrare are ca date de
intrare:
97
- mulimea operaiilor I=1, ,i, n i duratele acestora ti ;
- relaia de precedent care se stabilete ntre acestea i
matricea asociat M;
Se cere sa se gseasc un numr ct mai mic de grupe de
operaii care s fie distribuite pe locurile de munc, astfel nct timpii
cumulai ai operaiilor de pe fiecare loc de munc s fie mai mici sau
cel mult egali cu mrimea tactului de producie; este absolut
obligatorie respectarea relaiei de precedent.
Problema mai poate fi definit i astfel: pornind de la un
numr de locuri de munc j se cere stabilirea unui tact de producie al
liniei care s nu depeasc tactul de producie al locurilor de munc.
Formalizarea matematic a acestei probleme impune cunoaterea
datelor de intrare n model, i anume:
- mulimea finit a operaiilor de executat I;
- relaia de precedent "<";
- mulimea timpilor operaiilor tehnologice ti ;
- tactul de funcionare al liniei T.
Se cere s se gseasc o clas de submulimi a lui I (S1 Sj)
care s satisfac urmtoarele condiii:

Aceasta exprim condiia c ansamblul tuturor operaiilor repartizate
pe locurile de munc s fie egale cu mulimea operaiilor din cadrul
liniei.

Aceast relaie exprim condiia fiecare operaie din cadrul liniei s fie
executat pe un singur post de lucru;

Relaia exprim faptul c suma operaiilor executate pe fiecare
loc de munc trebuie s fie mai mic sau cel mult egal cu mrimea
tactului de producie.

relaia exprim necesitatea existentei relaiei de precedent.
Aceste restricii ale modelului de echilibrare sunt nsoite de funcia
obiectiv a modelului:
98

Funcia obiectiv exprim condiia c timpul nelucrtor al fiecrui loc
de munc s fie minim.

6.3.1.8. Variante de organizare a liniilor de producie n flux n
diferite ramuri de producie
Organizarea produciei n flux, prin trsturile sale
caracteristice se prezint sub diferite forme concrete specifice fiecrei
ramuri industriale; aceasta deoarece liniile de producie n flux sunt
puternic influenate de:
- particularitile procesului tehnologic;
- felul i cantitatea produciei fabricate;
- felul materialelor utilizate;
- numrul i caracteristicile utilajelor folosite.
n industria construciilor de maini, electrotehnica i
electronica organizarea produciei n flux se prezint sub forma
liniilor tehnologice de prelucrare, a liniilor automate de producie etc.
Forma superioar de organizare a produciei n flux o constituie liniile
automate n flux caracterizate prin:
- utilajul tehnologic, auxiliar i instalaiile de transport
formeaz un complex unic;
- prelucrarea i deplasarea produselor se face n mod
automatizat, pe baz de comand centralizat;
- funcionarea liniilor n flux are loc sincronizat, pe baza unui
tact de producie unic.
n ramurile industriale cu procese de producie continue
(industria chimic, petrochimic, alimentar etc.) se constituie linii
tehnologice automatizate conduse centralizat de la o camer sau panou
de comand.
n industria metalurgic condiia de baz a asigurrii unui flux
continuu o constituie asigurarea unei proportionaliti ntre capacitatea
de producie a diferitelor stadii de producie. Astfel, funcionarea
continu presupune ca pentru un agregat de mare capacitate dintr-un
anumit stadiu, s existe mai multe agregate de capacitate mai mica n
stadiul urmtor; se creeaz astfel posibilitatea existenei unui raport
99
cantitativ bine determinat ntre capacitile de producie n diferitele
stadii de prelucrare a produselor.
n industria textil organizarea produciei n flux are la baz
crearea unui sistem de aparate. Sistemul de aparate este constituit din
grupe de maini i utilaje capabile s execute un ansamblu de operaii
de baz i conexe, ntr-un raport astfel determinat care s fac posibil
asigurarea unei continuiti a procesului tehnologic. Capacitatea de
producie a unui sistem de aparate este dat de capacitatea de
producie a agregatului principal, iar aezarea aparatelor pe suprafaa
de producie se va face n ordinea impus de succesiunea tehnologic
a operaiilor de prelucrare.
n industria de confecii se folosesc mai multe variante de
organizare a produciei n flux:
a) sistemul band rulant;
b) sistemul prod-sincron;
c) sistemul conveier secional;
d) sistemul agregat cu transport orizontal.
Sistemul band rulant cu funcionare continu i ritm
reglementat se folosete pentru fabricarea unui produs sau a unui
numr mic de produse n serii mari de fabricaie. n acest caz locurile
de munc sunt amplasate de o parte i de alta a benzii rulante (sau
numai de o singura parte, n funcie de spaiul disponibil), iar
produsele sunt transportate de la un loc de munc la altul de banda
rulant acionat n mod automat.
Sistemul prod-sincron este un sistem care n anumite cazuri reuete
s elimine n ntregime transportul intern , datorit modului de
amplasare a locurilor de munc i a depozitelor intermediare de
producie neterminat. O posibil schem de funcionare a acestui
sistem de organizare este prezentat mai jos:

Fig. 6.2 Schema desfurrii procesului de producie n sistemul
prod-sincron
100
n cadrul acestui sistem din containerul cu materii prime i
materiale muncitorul de la operaia 1 ia materialul necesar pentru
prelucrarea unui produs; dup prelucrare, semifabricatul este aezat n
containerul de producie neterminat CN1. Muncitorul de la operaia 2
ia semifabricatul din CN1, l prelucreaz i apoi l aeaz n CN2. Tot
astfel continu procesul de producie , pn la ultima operaie
tehnologic, dup care muncitorul aeaz produsul finit n containerul
de produse finite. Avantajul acestui sistem const n faptul c elimin
transportul intern ntre diferitele operaii tehnologice, dar i
dezavantajul existenei unor stocuri mari de producie neterminat i o
flexibilitate redus.
Sistemul conveier secional presupune existena n cadrul
procesului tehnologic a unor zone i seciuni diferite, ceea ce va
permite fabricarea concomitent a unor produse de tipodimensiuni
diferite.
n prima parte a conveierului secional se execut operaii
comune tuturor produselor care se fabric n cadrul liniei, iar n cea
dea doua parte exist mai multe benzi rulante specializate fiecare
pentru executare unor operaii specifice unui anumit fel de produs.
Modul de funcionare a acestui sistem poate fi redat n schema
urmtoare:

Fig.6.3 Schema de funcionare a sistemului conveier secional

Sistemul agregat folosete aceleai principii de organizare ca i
sistemul conveier secional, cu deosebirea c operaiile specifice
fiecrui produs sunt operaii manuale i sunt amplasate de ambele
pari ale benzilor rulante. Schema de funcionare este prezentat n
figura urmtoare:
101

Fig.6.4 Schema de funcionare a sistemului agregat
Transportul produselor n sistemul agregat se face cu ajutorul unor
benzi transportoare acionate de la un pupitru de comand; din aceast
cauz sistemul agregat nu se poate folosi dect pentru produse care
necesit un numr mic de locuri de munc pentru a asigura
operativitate aciunilor de lansare i aprovizionare a locurilor de
munc.

6.3.1.9. Eficiena economica a liniilor de producie n flux

Experiena practic arat c folosirea metodelor de organizare
a produciei dup principiul liniilor de producie n flux, conduce la
obinerea de rezultate remarcabile n procesul de producie. Aceasta
datorit faptului c acest mod de organizare creeaz numeroase
facilitai de utilizare pe scar larg a operaiunilor mecanizate i
automatizate.
Dintre efectele economice cele mai des ntlnite n urma folosirii
liniilor de producie n flux, menionm:
- deoarece tipul de producie n care se folosesc cu
preponderen liniile n flux, este tipul de serie mare sau de
mas, mainile i utilajele folosite au randament ridicat i
utilizeaz echipament tehnologic specializat;
- utilizarea utilajelor de nalt specializare i a unor resurse
umane cu calificare doar pentru un numr redus de operaii
102
tehnologice, conduce la creterea substanial a productivitii
muncii, n condiiile reducerii sistematice a cheltuielilor de
timp i de munc;
- ca urmare a creterii productivitii muncii, va creste volumul
de producie n condiiile creterii gradului de utilizare a
capacitilor de producie;
- utilizarea unor maini, utilaje i echipament tehnologic de
nalt specializare permite realizarea unor operaii tehnologice
de nalt precizie, n urma crora se vor obine produse cu un
nivel ridicat de calitate;
- deoarece toate fazele tehnologice de realizare a unui produs
sunt concentrate n cadrul unei singure linii de producie, va
avea loc o reducere a ciclului de fabricaie al produsului, o
scdere a mrimii stocurilor de producie neterminat i o
accelerare a vitezei de rotaie a mijloacelor circulante;
- transportul intern este foarte mult redus, datorit amplasrii
operaiilor n ordinea succesiuni tehnologice, iar deplasarea
produselor ntre acestea se face de regul cu ajutorul benzilor
rulante;
Toate efectele economice menionate anterior, conduc n final
la reducerea costurilor de producie i implicit la creterea
rentabilitii activitii ntreprinderii industriale.

6.3.2. Organizarea produciei de serie mica i
individual
n prezent exist un numr mare de uniti de producie care
execut o mare varietate de produse n cantiti mici sau foarte mici,
uneori chiar unicate, aceasta i ca efect al diversificrii din ce n ce
mai mare a cererii consumatorilor. Aceasta impune adoptarea unui set
de msuri de organizare a procesului de producie, specifice tipului de
producie de serie mica sau individual.
Caracteristicile principale ale organizrii acestor tipuri de
producie sunt:
- organizarea seciilor de baz se face dup principiul
tehnologic, ceea ce presupune c n cadrul seciilor de baz se
execut faze de process tehnologic, iar amplasarea utilajelor
se face dup metoda grupelor omogene de maini;
103
- n cazul unor produse de gabarit foarte mare, organizarea
procesului de producie se face dup principiul poziiei fixe,
conform cruia produsul este aezat pe un amplasament fix,
iar prelucrarea acestuia se face prin deplasarea echipelor de
muncitori de la un produs la altul i n ordinea impus de
fluxul tehnologic;
- specializarea mainilor i utilajelor este foarte redus (utilaje
universale) capabile s se adapteze uor la schimbarea
nomenclatorului de fabricaie printr-un numr forte mic de
reglaje;
- trecerea de la un loc de munc a produselor se face bucat cu
bucat sau n loturi mici de fabricaie, cu ajutorul unor
mijloace de transport cu deplasare discontinu de tipul
crucioarelor manuale, electrocarelor sau motostivuitoarelor.
- pentru fabricarea produselor, n acest caz, se folosete o
tehnologie sumar valabil pentru ntreaga gam de produse
executate, urmnd ca detaliile tehnologice ale fiecrui produs
s fie definitivate n cadrul fiecrui loc de munc de ctre
muncitorul care-l utilizeaz.
Organizarea procesului de producie dup principiul tehnologic
are o serie de avantaje i dezavantaje, din care mai importante sunt
urmtoarele:
a) Din rndul avantajelor cel mai important este dat de faptul
c procesul de producie are o flexibilitate foarte mare , putndu-se
adapta rapid la schimbarea nomenclatorului de fabricaie.
b) Dezavantajele mai importante sunt :
- volumul de transport intern i manipulare este foarte
ridicat;
- necesit fora de munc cu un grad ridicat de calificare;
- ciclul de producie al produselor este foarte lung;
- controlul calitii produciei este mult mai complex n
vederea obinerii de produse de calitate superioar.

6.3.2.1. Metoda verigilor pentru amplasarea locurilor de munc

Metoda verigilor este utilizat pentru amplasarea locurilor de
munc dup principiul grupelor omogene de maini. Conform acestei
metode pe suprafaa de producie locurile de munc vor fi amplasate
104
n aa fel nct n centrul suprafeei va avea loc un trafic intens pe
distante scurte, iar la marginile acesteia va avea loc un trafic intens pe
distane mai mari. Cu alte cuvinte pe suprafaa de producie va lua
natere o problem de transport a crei funcie obiectiv va avea o
valoare minim.
Metoda verigilor opereaz cu conceptul de verig de
producie, care exprim relaia care se stabilete ntre dou locuri de
munc succesive n cadrul unui flux tehnologic.
Exemplu: Pentru o succesiune tehnologic format din operaiile
A,B,C,D, verigile de producie care apar sunt: AB; BC; CD.
Amplasarea locurilor de munc folosind metoda verigilor se face n
urmtoarele etape:
a) ntocmirea tabloului verigilor const n stabilirea verigilor
de producie pentru fiecare produs care urmeaz s fie prelucrat pe
utilajele care urmeaz s fie amplasate pe suprafaa de producie.
Pentru aceasta se construiete un tabel, care va avea n captul
coloanelor denumirea produselor fabricate, fiecare coloan avnd cte
dou subcoloane. Denumirea subcoloanelor va reprezenta numele
locurilor de munc din succesiunea fluxului tehnologic i a verigilor
de producie corespunztoare fiecrui produs.
Exemplu: Cunoscnd ca pe o suprafa de producie urmeaz s fie
prelucrate produsele P1,P2,P3 cu urmtoarele fluxuri tehnologice:
P1 - A,C,D,E,F,B;
P2 - A,B,C,A,C,E;
P3 - B,D,E,A,F.
tabloul verigilor va arta astfel:

105
b) ntocmirea tabloului intensitilor de trafic este a doua
etap a metodei verigilor reprezentat de un tabel triunghiular, ale
crei coloane i linii vor purta denumirea locurilor de munc ce
urmeaz sa fie amplasate. La intersecia liniilor cu coloanele vor fi
marcate verigile de producie corespunztoare produselor care vor fi
prelucrate.
c) Analiza posibilitilor de amplasare;
d) Amplasarea locurilor de munc.
Aceste dou etape se execut simultan. n primul rnd se amplaseaz
n centrul suprafeei de producie primele trei locuri de munc, cele
mai aglomerate - n cazul nostru locurile de munc A,C,E.
n centrul suprafeei de producie vor fi amplasate locurile de
munc A,C,E, n ordinea descresctoare a numrului de verigi de
producie din tabloul intensitilor de trafic. Urmeaz la amplasare
locurile de munc B i D , n ordinea descresctoare a numrului de
verigi de producie. Pentru a stabili locul de amplasare al acestora fa
de primele locuri de munc, care au fost deja amplasate se face
analiza posibilitilor de amplasare.
BA+BE=1+0=1
BE+BC=0+1=1
C+BA=1+1=2
Rezult c locul de munc B va fi amplasat n faa laturii CA (latur
cu care are cele mai multe verigi de producie). Se procedeaz n
continuare n mod asemntor i va rezulta amplasarea locurilor de
munc prezentat n continuare:


106
n practic, rezultatele obinute prin aplicarea metodei verigilor vor fi
corelate cu condiiile concrete existente pe suprafaa de producie,
innd cont dac este necesar de cerinele suplimentare ale anumitor
locuri de munc: iluminaie
natural, apropierea de instalaiile de aerisire etc.

6.3.2.2. Sistemul flexibil de fabricaie - modalitate specific
de reprezentare a produciei de serie mic i unicate
Sistemul de fabricaie reprezint componenta de baz a unui
sistem de producie. Trebuie precizat c sistemul flexibil de fabricaie
este specific pentru tipul de producie de serie mic sau individual,
dar nu poate constitui o soluie valabil n orice situaie, ci reprezint
un rspuns la diversificarea din ce n ce mai mare a cererii
consumatorilor. Sistemele de fabricaie au evoluat de-a lungul
timpului n funcie de condiiile concrete de organizare i tehnicitate
existente la un moment dat. n cadrul unei mari varieti de sisteme de
fabricaie acestea pot fi clasificate n doua grupe mari:
sisteme de fabricaie rigide;
sisteme de fabricaie flexibile;
Sistemul rigid de fabricaie este la rndul sau:
sistem rigid de fabricaie reglementat;
sistem rigid de fabricaie automatizat.
Sistemul rigid de fabricaie reglementat se caracterizeaz prin
urmtoarele elemente:
este specific tipului de producie de serie mare sau de masa
din procesele de montaj cu ritm reglementat;
metoda de organizare a produciei are la baz principiul
liniei de producie n flux;
locuri de munc i fora de munc strict specializate pentru
executarea unui numr mic de operaii tehnologice;
schimbarea nomenclatorului de produse conduce la oprirea
procesului de producie pn la nlocuirea tehnologiei de
fabricaie.
Sistemul rigid de fabricaie automatizat are aceleai caracteristici ca i
sistemul prezentat anterior i n plus:
locurile de munc au un grad mare de automatizare i
mecanizare i se gsesc amplasate n cadrul unor linii de
producie tehnologice;
nivel ridicat al productivitii muncii.
107
Sistemele flexibile de fabricaie sunt de mai multe feluri i anume:
sisteme cu flexibilitate natural;
sisteme cu flexibilitate artificial;
sisteme cu flexibilitate artificial i comand automat.
Sistemul de fabricaie cu flexibilitate natural se caracterizeaz prin
aceea c:
fora de munc are rolul determinant n a conferi gradul de
flexibilitate al sistemului (sunt sisteme de fabricaie manuale
specializate pe realizarea unei game largi de produse n serii
mici de fabricaie sau chiar unicate - sisteme de producie
meteugreti).
fora de munc are un grad ridicat de specializare.
unitile de producie nu depesc mrimea unui atelier de
producie.
Sistemul de fabricaie cu flexibilitate artificial
n acest caz fora de munc influeneaz parial gradul de
flexibilitate acesta fiind determinat de tipul echipamentului
tehnologic cu care este nzestrat utilajul;
pentru tipul de producie n serie sunt posibile forme de
organizare a produciei n flux;
formele de organizare a produciei sunt celula de fabricaie i
sistemele de maini i centre de prelucrare asistate de
operatorul uman.
Sistemul de fabricaie cu flexibilitate artificial i comanda automat
acest sistem are o flexibilitate foarte mare destinat fabricrii
loturilor mici de fabricaie;
are o structur modular uor adaptabil la modificarea
sortimental a produciei;
conducerea procesului tehnologic are loc sub comanda
calculatorului, ceea ce determin o pondere mare a timpului de
prelucrare n totalul timpului de lucru;
fora de munc are rol doar de supraveghere i ntreinere a
instalaiilor tehnologice.
Un sistem flexibil de fabricaie se caracterizeaz n principal prin
urmtoarele trsturi de baz:
integrabilitate, determinat de capacitatea sistemului de
integrare ntrun sistem de producie i de cuplare funcional
cu alte sisteme;
108
adaptabilitate, determinat de viteza de adaptare la
schimbarea volumului i a gamei sortimentale a produciei;
dinamism structural, determinat de posibilitatea de
modificare a structurii sistemului flexibil de fabricaie n
funcie de cerinele concrete ale produciei.
n literatura de specialitate diferii autori identific trei stadii
ale sistemelor flexibile de fabricaie, care difer prin complexitate i
arie de cuprindere:
a) Unitatea flexibil de prelucrare reprezint de obicei o
main complex denumit i centru de prelucrare echipat cu o
magazie de SDV-uri complexe i un manipulator sau robot automat de
scule, care pot funciona n mod automat;
b) Celula flexibil de fabricaie este constituit din mai multe
unitari flexibile de prelucrare cu maini i utilaje controlate direct de
calculator;
c) Sistemul flexibil de fabricaie cuprinde mai multe celule de
fabricaie conectate prin sisteme automate de transport, cu ajutorul
crora se deplaseaz produsele i echipamentul tehnologic ntre
maini. ntregul sistem este sub controlul direct al unui calculator
central sau local care dirijeaz i sistemele de depozitare,
echipamentele de msur i control etc.
Sistemul flexibil de fabricaie i ndeplinete integral rolul
pentru care a fost creat doar dac cuprinde toate componentele unui
sistem de fabricaie (de prelucrare, logistic, control, i comanda) i nu
se rezum doar la subsistemul de prelucrare aa cum este prezentat n
anumite lucrri de specialitate. Acest punct de vedere presupune o
integrare total a celor patru subsisteme componente, ceea ce impune
folosire mainilor cu comand numeric, de transportoare automate,
roboi industriali i o reea de comunicaii care s concentreze toate
fluxurile informaionale care strbat sistemul flexibil de fabricaie.
Fa de sistemele rigide de fabricaie, sistemele flexibile au
urmtoarele deosebiri:
- au o capacitate mare de adaptare la schimbarea sortimentului
de fabricaie; acest lucru se realizeaz doar prin schimbarea
programului la calculator fr a se aciona asupra
echipamentelor din dotarea mainilor;
- autonomie de funcionare pentru trei schimburi fr
intervenia operatorului uman;
109
- posibiliti sporite de ridicare a nivelului de tehnicitate corelat
cu cerinele tot mai diversificate ale consumatorului.

6.3.2.3. Avantajele i rolul sistemelor flexibile de fabricaie

Unul din avantajele majore ale sistemelor avansate de
producie este dat de cuplarea sistemelor flexibile de fabricaie cu
procesul conducerii integrate cu ajutorul calculatorului. Ia natere n
acest fel un sistem computerizat de maini care poate produce n
limitele capabilitii lui, orice pies aleas ntmpltor n orice
cantitate i la orice moment de timp, cu costuri comparabile sau chiar
mai sczute dect cele nregistrate pentru tipul de producie de serie
mare sau de mas. Aceasta deoarece costurile cu reprogramarea
calculatorului sunt n multe cazuri inferioare celor pentru modificarea
sau ajustarea echipamentului tehnologic.
Se poate constata c la o producie de volum mic, fabricaia
manual este cea mai eficient, deoarece nregistreaz cele mai reduse
costuri, iar la un volum mare al producie cea mai eficient este
fabricaia automatizat rigid. Se observ ca sistemul flexibil de
fabricaie devine eficient doar n cazul seriilor scurte sau medii de
fabricaie. ntr-un sistem convenional de fabricaie, datele statistice
arat c din totalul timpului de fabricaie peste 80% reprezint timp de
ateptare i pregtire, iar 20% timp de lucru al mainilor; din acesta
peste 60% este consumat cu aezarea i reglarea piesei pe maina de
lucru. Astfel timpul total de prelucrare efectiv se reduce la 5-10% din
total. n cazul sistemelor flexibile de fabricaie, timpul efectiv de lucru
ajunge la 50-85% din totalul timpului de lucru, concomitent cu o
cretere a gradului de utilizare a capacitii de producie.

6.3.3. Metoda tehnologiei de grup pentru mrirea
loturilor de fabricaie

O cerin de baz a organizrii moderne a produciei, o
constituie trecerea de la fabricarea unor loturi mici de fabricaie la
loturi mari i folosirea pe aceast baz a metodelor superioare de
producie, ce au la baz principiile organizrii produciei n flux.
Pentru trecerea la fabricaia produselor de la loturi mici la
loturi mari de fabricaie, n condiiile unor ntreprinderi care fabric o
110
nomenclatur larg de fabricaie, se folosete metoda tehnologiilor de
grup.
Potrivit acestei metode diferitele produse care se fabric n
loturi mici vor fi ncadrate n anumite grupe de fabricaie pe baza unor
caracteristici commune constructive sau tehnologice. Din cadrul
fiecrei grupe se va alege un produs sau o pies care grupeaz cele
mai multe din caracteristicile produselor sau pieselor din grupa de care
aparine. n funcie de acest produs se va elabora tehnologia de
fabricaie pentru ntreaga grup, se alege utilajul necesar i se
proiecteaz echipamentul tehnologic.
n cazul n care n cadrul grupei de produse nu exist un
asemenea produs, se proiecteaz un produs care s ntruneasc toate
caracteristicile constructive i tehnologice ale produselor dintr-o
anumit grup. n funcie de acest produs va fi proiectat tehnologia
corespunztoare i se va alege utilajul i echipamentul
tehnologic necesar.
Folosirea metodei tehnologiei de grup ofer urmtoarele avantaje:
a) permite folosirea unor maini i utilaje specializate, de mare
randament i trecerea la fabricaia produselor pe baza metodelor de
organizare a produciei n flux cu toate avantajele ce decurg din
aceasta;
b) permite folosire unor echipamente tehnologice specifice
unei clase de produse sau piese, n locul unor echipamente specifice
fiecrui produs n parte, ceea ce micoreaz considerabil volumul de
munc necesar proiectrii i producerii acestora.
c) influeneaz n mod pozitiv mrimea ciclului de fabricaie,
folosirea capacitii de producie, nivelul productivitii muncii i al
costurilor de producie.
n procesul de restructurare a produciei un loc important
trebuie sa se asigure extinderii mecanizrii i automatizrii, realizarea
unor linii complet automatizate etc. cu prioritate pentru executarea
acelor lucrri care necesit un volum mare de munc i de desfurare
n condiii grele.

6.4. Programarea i urmrirea produciei
Pentru analiza, detalierea i defalcarea sarcinilor pe compartimente
de execuie cu delimitarea n precis n timp, inclusiv adoptarea de
msuri operative destinate evitrii abaterilor aprute apare necesara
111
programarea i urmrirea produciei ca factor de prim ordin n
managementul firmei i n mod special n gestiunea produciei.

6.4.1. Programarea produciei

Programarea produciei const n organizarea desfurrii ritmice
a procesului de producie n vederea fabricrii i livrrii produselor n
cantitile i la termenele stabilite folosind cat mai raional resursele
de producie. Aceast activitate se caracterizeaz prin urmtoarele:
- examineaz n principal planul de producie i n mod
ocazional celelalte seciuni de plan;
- cuprinde perioade de timp scurte, mergand de la trimestru
pan la luna, decade, zile, schimburi i, n unele situaii, chiar
ore;
- se ocup de detaliile care condiioneaz realizarea produciei
curente;
- n mod operativ, pe parcursul desfurrii procesului de
producie, planificarea se poate adapta la condiiile specifice
nou create n vederea obinerii produsului la data stabilit.
Intre planificarea activitii ntreprinderii i programarea
produciei exist legturi
Programarea produciei realizeaz, n principal, urmatoarele
activiti:
- primirea , preluarea i lansarea comenzilor de fabricaie;
- optimizarea structurii sortimentelor de fabricat pe termen
scurt;
- ntocmirea programelor de producie;
- repartizarea lucrrilor din programul de producie n timp i
spaiu;
- ocuparea continu a locurilor de munc;
- minimizarea stocurilor de producie
- programarea dispecerizrii urmririi i actualizrii
programelor de producie;
- respectarea termenelor de predare a produselor finite.

Principalele funcii ale programrii produciei deriv din
obiectivele ce trebuie s le realizeze.

112
a) Obiective:
- Realizarea indicatorilor planificai;
- Asigurarea ritmicitii produciei;
- Reducerea duratei ciclului de producie;
- Utilizarea raional a factorilor de producie;
- Reducerea costurilor de producie;
- Asigurarea calitii produciei.

b) Funcii :
- Informare;
- Fundamentarea normativelor de programare;
- Elaborarea programelor operative;
- Coordonarea verigilor de producie;
- Urmarirea realizarii produciei;
- Reglarea operativ a programelor de producie.

Pentru ndeplinirea funciilor i obiectivelor sale, programarea
produciei presupune realizarea urmtoarelor activiti:

1. Programarea propriu-zis cuprinznd:
- Elaborarea produciei n timp i spaiu;
- Programarea n cadrul verigilor de producie.

2. Lansarea n fabricaie, respectiv:
- Elaborarea documentaiei de lansare;
- Repartizarea documentaiei pe verigi de producie.

3. Urmrirea i controlul realizrii programelor, care
presupune:
- Urmrirea realizrii programelor de producie n timp i spaiu;
- Actualizarea programelor.

6.4.1.1 Programarea propriu-zis

Elaborarea programelor de producie ocupa un loc foarte important
n managementul produciei i presupune respectarea urmtoarelor
principii:
113
- respectarea termenului final de livrare a produselor, n scopul
asigurrii pieei cu produsele cerute i la termenele fixate de
clieni;
- utilizarea raional a factorilor de producie;
- minimizarea stocurilor de materiale, producie neterminat i
produse finite;
In acest sens Programul de producie are la baz comenzile de la
clieni, reunite ntr-un Program de vanzri ntocmit pan la nivel lunar,
saptmanal sau chiar zilnic. Acest program nu este ntotdeauna
uniform ncrcat, datorit diverilor factori, cum ar fi: sezonalitatea
vanzrilor, lipsa comenzilor n anumite perioade. De aceea
ntreprinderea trebuie s utilizeze cat mai raional factorii de producie
pentru ai conferi o flexibilitate ridicat la actiunea acestor perturbaii
i a nu crete costurile de producie, ori a lipsi piaa de produsele sale.
Astfel, pentru ntocmirea n mod judicios a programelor lunare la
nivelul ntreprinderii, trebuie s se execute, ntr-o anumit succesiune,
urmtoarele categorii de lucrri:
- determinarea capacittilor de producie zilnice;
- determinarea volumului de producie lunar n concordana cu
programul de vanzri
- determinarea calendarului:
- stabilirea pe luni si sptmani a numarului de zile lucrtoare
- stabilirea numrului de schimburi si orarului de lucru n cadrul
zilelor;
- optimizarea calendarului n scopul utilizrii la maximum a
capacitii de producie zilnic, utilizrii eficiente a forei de
munc, reducerii stocurilor, respectiv a utilizrii raionale a
factorilor de producie.
La nivelul ntreprinderii, programele lunare se elaboreaz pe baza
calculelor de devansare calendaristic. Pentru precizarea devansrii
calendaristice trebuie s se cunoasc urmtoarele:
- componentele produselor;
- mrimea lotului de fabricaie;
- mrimea ciclului de fabricaie a produselor;
- procesul tehnologic de realizare a produselor;
- termenul de livrare stabilit prin contract.
Programarea n producie a fiecrui produs i a fiecrei
component a acestuia se face pornind de la termenele de livrare
114
mergandu-se napoi cu duratele ciclului de fabricaie. Se determin
astfel momentul nceperii i cel al terminrii execuiei pieselor
componente ale produsului, precum i al nceperii i terminrii
montaului final.
O mare importana are i eleborarea programelor de producie
pe secii. Pe baza programelor lunare de producie pe ntreprindere, se
defalc sarcinile pe seciile de fabricaie, inandu-se seama de
specificul fiecrei secii. Programarea produciei la nivelul seciei
prezint unele particulariti , cum ar fi:
- deosebiri n legtur cu nomenclatorul produselor fabricate,
seciile pregtitoare, de procesare, fabricand doar o parte din
numarul de piese i componente ce formeaz produsul finit;
- deosebiri n legtur cu coninutul i structura programelor de
producie, unele secii putand fi de sine stttoare i fabricand
un produs n totalitate.

6.4.1.2 Lansarea n fabricaie.

Programul stabilit n detaliula nivelul diferitelor verigi de
producie trebuie sa ajung n mod operativ la cei crora le este
destinat. Lansarea n fabricaie reprezint acea etapa n care se
elaboreaz i se transmite subunitilor de producie documentaia
referitoare la materiile prime, materialele, componentele, cheltuielile
de munc vie (manoper) pe operaii, pe comenzi, pe produse, etc.,
care vor sta la baza realizrii programelor de producie. Aceast etapa
are o importan mare n sistemul de programare a produciei,
asigurand, practic, declanarea executrii produciei la fiecare loc de
munc.
In cadrul etapei de lansare n fabricaie se ntocmesc o serie de
documente care conin informaii concrete i riguroase n legatur cu
normele de timp i cu normele de consum de materii prime i
materiale, asigurand astfel un control preventiv asupra costurilor.

Principalele documente care se ntocmesc n cadrul lansrii n
fabricaie sunt urmtoarele:
a) Bonurile de materiale permit procurarea materiilor prime i
a materialelor necesare i reprezint documentele justificative
de ieire a materialelor. Ele sunt utilizate pentru a ine
contabilitatea materialelor i permit repartizarea costurilor
115
materiale pe diverse activiti, centre de cost, produse, n
cadrul contabilitii analitice. Bonul de materiale trebuie s
conin urmtoarele informaii:
- numrul de comand i denumirea produsului pentru care se
solicit materialul;
- codul i denumirea materialului;
- codul centrului de cost unde va fi utilizat materialul;
- cantitatea solicitat;
- data eliberrii materialului.
a) Bonurile de lucru sunt stabilite pentru muncitor, i indic:
- operaiile necesare;
- timpul afectat (normat) operaiilor;
- utilajul pe care se lucreaz;
- muncitorul care execut operaia.
Aceasta permite stabilirea necesarului de personal direct
productiv, calculul costurilor salariale pe diverse produse, controlul
timpului de lucru, calculul eficientei directe pe diverse locuri de
munc.
b) Fia de nsoire acompaniaz produsul, n cursul fabricaiei
de la prima pan la ultima operaie. Ea arat posturile de lucru
succesive i indica diversele operaii ce se efectueaz asupra
produsului.

6.4.1.3 Urmrirea realizrii programelor de
producie

Aceast etapa are o importana deosebit deoarece asigur
informaiile necesare n legtur cu modul de desfaurare a execuiei
produselor i pentru luarea unor masuri de corecie a abaterilor sau de
actualizare a programelor. Etapa de urmrire i control permit
adaptarea operativ care s asigure folosirea raionala a tuturor
resurselor unitii.
Activitatea de urmrire i control a produciei trebuie s asigure:
- culegerea, prelucrarea i scoaterea n eviden a unor
neceoncordane ntre programe i realizri;
- coordonarea micrii obiectelor muncii ntre locurile de munc;
- preantampinarea unor dereglri n procesul de producie.
116
Urmrirea realizrii produciei se face pe documente elaborate n
funcie de indicatorii urmrii, de periodicitatea necesar i de sfera de
cuprindere i de cunoatere. In general ns, urmrirea realizrii
produciei se face raportat la capacitatea de producie, producia
posibil de realizat si la programul de producie.
Urmrirea realizrii produciei se face pe perioade foarte scurte ,
pe zi sau pe schimb ori, cu programe informatice performante de
gestiune a produciei, urmrirea produciei se face n permanen.
Abaterile de la programul de producie se datoreaza de fiecare
data unor cauze care trebuie evideniate pentru a se putea lua msuri
corespunztoare de eliminare a lor. Aceste cauze pot fi :
- de natura capacitaii de producie ( ntreruperi n funcionarea
utilajelor din diverse motive: defeciuni, lips energie sau utiliti);
- de natura materiilor prime i materialelor (lipsa unor meteriale de
la furnizori, calitate necorespunztoare, etc.);
- de natura forei de munc ( lipsa personal pentru fiecare loc de
munc, productivitate sczut).
Urmrirea continu a modului de realizare a produciei i controlul
sistematic pot preveni dereglrile n desfsurarea programelor,
asigurand totodat reactualizarea lor, ori de cate ori se impune.

6.5. Ciclul de producie

6.5.1 Ciclul de producie concept i factori de
influen

In procesul de producie obiectele muncii sunt supuse unor
transformri succesive n conformitate cu procesul tehnologic adoptat,
transformri care se repet identic pentru fiecare lot sau obiect al
muncii, formand un ciclu de producie. Indicatorul de baz durata
ciclului de producie reprezint intervalul de timp dintre momentul
lansrii n fabricatie a diferitelor materii prime i materiale i
momentul transformrii lor , prin prelucrri succesive, n produse
finite. Durata ciclului de producie este exprimat n uniti de timp:
minute, ore, zile lucrtoare sau calendaristice, luni.
Durata ciclului de producie este un element de baz folosit n
programarea produciei, n scopul stabilirii termenelor de ncepere a
procesului de producie a unui produs sau lot de produse, a elaborrii
117
programelor operative de producie, a calcului stocului de producie
neterminat a necesarului de mijloace circulante.
Ciclul de producie caracterizeaz nivelul de organizare a
produciei i a muncii n cadrul ntreprinderilor. Durata sa influeneaz
toate laturile activitii de producie, economice i financiare a
ntreprinderii, condiionand profitabilitatea acesteia. Cu cat este mai
mic durata ciclului de producie, cu atat vor fi mai raional folosite
resursele materiale i umane din ntreprindere.
Durata ciclului de producie este influenat de diferii factori de
natur tehnic, organizatoric i economic.
a) Factori tehnici: complexitatea constructiv i tehnologic a
produselor, nivelul de nzestrare tehnic i starea utilajelor,
nivelul mecanizrii i automatizrii proceselor de producie,
procedeele tehnologice folosite, etc.
b) Factori organizatorici: formele de organizare a produciei,
mrimea lotului de producie, calificarea forei de munc,
regimul de lucru planificat (numrul de schimburi lucrtoare
pe zi, durata pauzelor, etc), nivelul deservirii produciei,
disciplina, etc.
c) Factori economici: formele de salarizare practicate, disciplina
financiar, normativul de mijloace circulante, etc.

6.5.2 Structura ciclului de producie

Pentru a evidenia modul cum influeneaz diferiii factori
asupra duratei ciclului de producie este necesar s cunoatem
structura sa. Prin structura ciclului de producie se nelege totalitatea
elementelor componente, precum i ponderea duratei acestora n
durata total a ciclului de producie.
Durata total a ciclului de producie se mparte n dou pri:
perioada de lucru i perioada de ntreruperi.
a) Durata timpului de lucru cuprinde :
a1) Timpul de pregtire-ncheiere (Tp) reprezentand timpii necesari
pentru nregistrarea lansrii materialelor iaprovizionarea locurilor de
munc cu cele necesare efecturii lucrrilor, timpul pentru instruirea
muncitorilor pe baza documentaiei tehnologice, timpul pentru
reglarea utilajelorpe care urmeaz s se execute produsul, timpul
pentru aducerea locului de munc la forma iniial i predarea lucrrii.
118
a2) Timpul operativ (Top) are ponderea cea mai mare n structura
ciclului de producie cuprinzand duratele operaiilor tehnologice,
cand obiectele muncii sunt supuse direct prelucrrii i transformrii;
a3) Durata proceselor naturale (Tpn) reprezint perioada de timp
in care, sub influena condiiilor naturale, dei procesul de minc
nceteaz, procesul de producie continu datorit factorilor naturali
care aduc modificri ale proprietilor obiectelor mincii (cum ar fi
uscarea, fermentarea, etc.);
a4) Timp de desrvire (Td) asigur condiii normale de lucru pentru
desfurarea procesului de transformare nemijlocit a obiectelor
muncii n produse finite. Gsim aici timpul necesar transportului
obiectelor muuncii de la un loc de munc la altul, precum i timpul
necesar controlului tehnic de calitate.
b) Durata ntreruperilor - cuprinde ntreruperile ce au loc n
procesul de producie, avand:
b1) Intreruperi datorate lotului (Tl) fiind condiionate de caracterul
organizrii fabricrii produciei n loturi de producie;
b2) Intreruperi de ateptare (Ta) este timpul de ntreruperi datorat
nesincroniztrii duratei operaiilor tehnologice de transformare;
b3) Intreruperi datorate regimului de lucru (Tr) cuprinzand
ntreruperile pentru mas, ntreruperile ntre schimburile de lucru ori
ntre zilele lucrtoare.
Relaia de determinare a duratei ciclului de producie, n form
general este urmtoarea:
Dc =

Tp +

Top +

Tpn +

Td +

Tl +

Ta +

Tr
Durata ciclului operativ (Cop) este format din durata
timpilor tehnologici operativi i durata timpului de pregtire ncheiere.
Cop = np x Top + Tp , n care np este numrul pieselor dintr-
un lot de fabricaie.
Timpul unitar pentru execuia unei piese dintr-un lot de
fabricaie se calculeaz astfel:
119
tu = Top = Tp / np
Durata ciclului operativ este influenat de metodelor de
mbinare n timp a executrii operaiilor tehnologice i anume :
mbinare succesiv, mbinare paralel i mbinare mixt.

6.5.3. Metode de mbinare n timp a execuiei operaiilor
tehnologice

La determinarea duratei ciclului de producie, problema
central este legatde stabilirea duratei operaiilor tehnologice,
deoarece acestea se pot executa simultan la diferite locuri de munc
iar gradul de simultaneitate depinde de metoda folosit pentru
mbinarea n timp a operaiilor tehnologice.
Prin metoda de mbinare n timp a operaiilor tehnologice se nelege
modul n care se organizeaz fluxul tehnologic (efectuarea operaiilor
i transportul reperelor dintr-un lot de fabricaie).
n practic se utilizeaz trei tipuri de mbinare n timp a operaiilor
tehnologice:
- tipul de mbinare succesiv;
- tipul de mbinare paralel;
- tipul de mbinare paralel - succesiv sau mixt.
Metoda de mbinare succesiv a operaiilor tehnologice
presupune executarea prelucrrii tuturor pieselor din lot la o operaie
i numai dup aceea lotul se transport pentru prelucrarea la operaia
urmtoare a fluxului tehnologic.
Pentru a stabili modul de determinare a duratei ciclului tehnologic prin
metoda succesiv vom examina situaia unui lot de trei produse: acesta
parcurge un flux tehnologic format din ase operaii cu urmtoarele
durate:
t1 = 1 or; t2 = 2 ore; t3 = 3 ore; t4 = 1 or; t5 = 1 or; t6 = 1 or
120

Din graficul de mai sus rezult c durata ciclului tehnologic
este de 30 de ore. Mrimea segmentului de dreapt ce reprezint
aceast durat total se poate stabili ca o sum de segmente astfel:

unde:
Dct = durata ciclului tehnologic n cazul mbinrii succesive;
np = numrul de produse din lot;
ti = durata operaiei "i" din fluxul tehnologic;
i = 1 n operaii din fluxul tehnologic.
n exemplul nostru:


Metoda succesiv de mbinare se folosete n condiiile produciei
individuale sau de serie mic. Avantajul acestei metode este acela de a
permite urmrire relativ simpl a fabricaiei produselor. Dezavantajul
folosirii successive este determinat de:
121
- durata mare a ciclului tehnologic;
- creterea volumului de producie nedeterminat;
- scderea vitezei de rotaie a mijloacelor circulante etc.
Metoda paralel de mbinare n timp a operaiilor tehnologice
presupune o astfel de organizare a lucrului, nct s se asigure att
paralelismul n prelucrarea i transportul fiecrei piese de la prima
operaie pn la ultima operaie din fluxul tehnologic.
Pentru a respecta cerinele acestei metode, la determinarea
grafic a duratei ciclului tehnologic se va proceda astfel:
- se va reprezenta prima pies din lot la toate operaiile;
- se vor reprezenta apoi urmtoarele piese la fiecare
operaie n parte.
La operaia principal (operaia cu durata cea mai lung)se
asigur continuitatea funcionrii utilajelor pe toat durata prelucrrii
lotului. La celelalte operaii, ntre piesele componente ale lotului vor
exista staionri de utilaje. Durata acestor staionri (ntreruperi) se
calculeaz ca diferena ntre operaia principal i durata fiecrei
operaii n parte.
Pstrnd datele prezentate pentru metoda anterioar, graficul
se prezint astfel (vezi Fig. 6.3.)

Din graficul de mai sus rezult c durata ciclului tehnologic
este de 16 ore. Pentru a stabili analitic durata ciclului tehnologic se
observ suma de segmente componente:


nlocuind n formul, obinem:



122


Generaliznd formula de calcul analitic a duratei ciclului tehnologic
prin metoda paralel obinem:

Unde:
=
p
Dct durata ciclului tehnologic n condiiile mbinrii paralele;
tp = durata operaiei principale (max.)
Metoda paralel se aplic n special la producia de mas sau
serie mare; principalul ei avantaj const n faptul c se realizeaz cea
mai scurt durat a ciclului tehnologic. Dezavantajele se refer la
ntreruperile n funcionarea utilajelor i folosirea forei de munc la
operaiile ale cror durate sunt mai mici dect timpul operaiei cu
durata maxim.
Metoda succesiv-paralel (mixt) se caracterizeaz att prin
paralelismul prelucrrii diferitelor piese din lot la operaiile de pe
fluxul tehnologic - ca n cazul metodei paralele, ct i prin
continuitatea prelucrrii ntregului lot la fiecare operaie -
caracteristic a metodei succesive.
123
Pentru a se respecta aceste cerine ale metodei paralel - succesive,
trebuie s se stabileasc n mod corespunztor, la fiecare operaie
tehnologic, momentul nceperii lucrului la prima pies din lot, astfel
nct s se asigure continuitate n prelucrarea tuturor pieselor din lot la
operaia respectiv.
Momentul trecerii primei piese din lot de la o operaie la alta
este condiionat la raportul de mrime ntre operaia respectiv i
durata operaiei urmtoare. n acest sens pot fi ntlnite trei situaii:
- cnd durata operaiei urmtoare este mai mere sau egal cu
durata operaiei anterioare, deci ti+1 ti;
- cnd durata operaiei urmtoare este mai mic dect durata
operaiei anterioare, respectiv ti + 1 ti
n primul caz, prima pies din lot va trece n prelucrare la
operaia urmtoare imediat ce ea i-a terminat prelucrarea la operaia
anterioar. n al doilea caz, prima pies din lot, dup ce s-a prelucrat la
operaia anterioar, va trece n prelucrare la urmtoarea operaie dup
un decalaj de timp. Respectarea acestui decalaj ntre momentul
terminrii primei piese la operaia anterioar i momentul nceperii
prelucrrii piesei respective la operaia urmtoare condiioneaz
continuitatea prelucrrii tuturor pieselor din lot la operaia urmtoare.
Pentru prezentarea grafic a prelucrrii lotului la o operaie a
crei durat este mai mic dect durata operaiei anterioare deci, cazul
al doilea, se va reprezenta mai nti ultima pies din lot la operaia
respectiv innd cont de faptul c momentul terminrii prelucrrii
piesei la operaia anterioar; dup ce s-a reprezentat prelucrarea
ultimei piese se va reprezenta n mod retroactiv prelucrarea celorlalte
piese din lot, pn la prima pies inclusiv. Din grafic rezult c, prin
metoda mixt, durata ciclului tehnologic este de 16 ore; segmentele ce
reprezint aceast durat sunt urmtoarele:


unde:
Dctm = durata ciclului tehnologic n condiiile mbinrii mixte;
D3-4, D5-6 = decalajele ntre operaia 3 i operaia 4 respectiv ntre
operaia 5 i operaia 6
124



Pentru a calcula segmentele ce reprezint decalajele dintre
diferite operaii, vom exemplifica cazul decalajului D3-4.
Din grafic rezult c segmentul D3-4 rezult ca diferena ntre
segmentul ce reprezint prelucrarea piesei nr.2 i a piesei nr.3 la
operaia a 3-a i segmentul format din prelucrarea piesei nr.1 i a
piesei nr.2 la operaia 4. Deci:
D3-4 = (np-1)t3 (np-1)t4 = (np-1)(t3-t4)
Generaliznd, relaia pentru calculul decalajelor ntre operaiile i i i+1
este:
Di, i+1 = (np-1)[ti-(ti+1)], condiia fiind ti ti+1;
Aplicnd formula obinem:
D3-4 = (3-1)(3-1) = 4;
D5-6 = (3-1)(2-1) = 2;
Dctm = (1+2+3+1+2+1) + 4 + 2 + (3-1) = 18 ore
Generaliznd relaia pentru calculul duratei ciclului tehnologic prin
metoda mixt obinem:
125

unde:
tn = durata ultimei operaii din fluxul tehnologic;
Di, i +1 = suma decalajelor ce apar ntre diferite operaii "i" i "i+1",
atunci cnd ti ti+1.
n practic se mai folosete i o alt relaie pentru calculul duratei
ciclului tehnologic prin metod mixt:

unde:
tl = suma timpilor lungi;
ts = suma timpilor scuri;
O operaie "i" se consider timp lung de execuie dac durata
ei, respective ti, este mai mare dect operaia anterioar i n acelai
timp este mai mare dect operaia anterioar i n acelai timp este mai
mare sau egal cu operaia urmtoare.
Deci condiia ca ti s fie operaie lung este:
ti -1< ti ti+1
Operaia ti are timp scurt dac ndeplinete condiiile:
ti + 1 t < ti+1
Din formul rezult c operaiile ale cror durate reprezint
timpi intermediari ntre duratele operaiilor alturate nu se iau n
calcul. Pentru a stabili natura primei operaii, se iau n considerare
operaii fictive cu timpi egali cu zero att la nceputul fluxului
tehnologic ct i la sfritul lui.
n exemplul nostru, timpii lungi sunt t3 i t5 iar timp scurt t4.
Aplicnd formula respectiv pentru determinarea duratei ciclului
tehnologic, obinem:
Dctm = (1+2+3+1+2+1)(3+2-1)(3-1) = 18 ore
Metoda mixt se aplic n cazul produciei de serie mijlocie i n unele
situaii la producia de serie mare i mas.
Comparnd duratele ciclului tehnologic stabilite prin cele trei metode
de mbinare n timp a operaiilor tehnologice rezult c cea mai mic
durat se obine n cazul metodei paralele i cea mai mare n cazul
metodei succesive. Metoda mixt conduce la o durat intermediar.
126
6.6. Lotul de fabricaie
Pentru a asigura utilizarea raional a capacittii de producie i a
forei de munc ntr-o peroiad dat , paralel cu realizarea sarcinilor
de producie este necesar executarea unui numr mai mare de repere
ntr-o anumit succesiune, adic a unui lot de fabricaie.
Lotul de fabricaie este cantitatea de produse identice (repere,
piese, subansamble, etc.) lansate concomitent n producie i a cror
execuie se realizeaz cu un singur consum de timp i cu un singur
volum de cheltuieli de pregtire-ncheiere. Mrimea loturilor de
fabricaie depinde de o serie de factori interni i externi:
- complexitatea produsului;
- procedeele tehnologice folosite;
- gradul de unuficare i tipizare a elementelor (pieselor) comune
mai multor produse;
- organizarea fluxurilor de fabricaie;
- costul imobilizrilor cu mijloacele circulante;
- volumul comenzilor i termenele de livrare;
- nivelul cooperrii n producie.
Prin mrimea lui, lotul de fabricaie influeneaz durata ciclului de
producie, perioada de repetare a loturilor, stocurile de producie
neterminat, gradul de utilizare a capacitilor de producie i a forei
de munc, productivitatea muncii, n final costurile de producie.
Lansarea n producie a unui lot de fabricaie este nsoit
ntotdeauna de anumite cheltuieli pentru lucrrile de pregtire
ncheiere la locurile de munc , timpi de pregtire i ncercare a
utilajelor. Expresia acestor costuri pe bucat (y) este relaia:
127

n
b
Y = , unde:
b reprezint costurile cu pregtirea lansrii i ncheierea
lucrrilor de fabricaie , acestea fiind constante indiferent de mrimea
lotului de produse;
n este numrul de produse care compun lotul.
Dac se reprezint grafic aceast ecuaie, se obine o hiperbol
echilateral care arat c , pe masur ce crete lotul de fabricaie, scad
cheltuielile unitare legate de pregtire-ncheiere:

Lei / buc


y1




y2 y = b/n




n1 n2 n

Economia nregistrat pe produs (ec), n cazul lucrului cu un lot mai
mare (n2) fa de altul mai mic (n1) va fi:

);
1 1
(
2 1 2 1
n n
b
n
b
n
b
e
c
= =

iar economia total la un volum de producie Q va fi egal cu:

Ec = Q x b (
)
1 1
2 1
n n


128
Inevitabil ns, marimea lotului aduce anumite pierderi
condiionate de volumul mujloacelor circulante imobilizate n
producie, cu care se afl n raport direct peoporional, aceste pierderi
fiind date de ecuaia:
y = a x n , n care a reprezint pierderile din
imobilizri pe produs
Grafic aceasta este o dreapt care trece prin origine i care arat c pe
msur ce crete lotul de fabricaie, cresc i pierderile din imobilizri ,
aa cum se vede n graficul urmtor:

Lei / buc






y2


y1



n1 n2 n


Aceast pierdere trebuie compensat din economia ce trebuie obinut
pe seama reducerii cheltuielilor unitare cu pregtirea ncheierea, altfel
trecerea la loturi mai mari nefiind eficient .
Costul total pe produs va fi dat de ecuaia:


n a
n
b
y + =

Stabilirea mrimii lotului de fabricaie (n) const n minimizarea
funciei y.
129
Dac se reprezint grafic ecuaia, se observa urmtoarea
situaie:
Stiind c valoarea minim a sumei a dou variabile, al cror produs
este constant, are loc atunci cand mrimile sunt egale, lotul va fi optim
cand:

n a
n
b
=


Sau

b n a =
2
, deci
a
b
n
opt
=



Lei/buc


y = b/n + a x n

y min y = a x n



y = b/n


n opt n (buc)
Pentru simplificarea activitii de planificare operaiv a
produciei se recomand ca mrimea loturilor de fabricaie s
corespund programului pe fraciuni uzuale ale perioadei de program:
zi, sptman, decad, lun.
Cu cat lotul optim este mai mic, cu atat fabricaia este mai
flexibil, putandu-se trece uor, far costuri ridicate, la execuia altui
lot de producie.




130
6.7. Capacitatea de producie

Condiia esenial a perfecionrii modului de fundamentare a
programelor de producie, folosirea raionala a mainilor, utilajelor i
suprafeelor de producie, o reprezint cunoaterea i evaluarea corect
a capacitii de producie a unei ntreprinderi.

6.7.1 Conceptul de capacitate de producie.
Mod de exprimare.

Capacitatea de producie a unei ntreprinderi reprezint
producia maxim ce poate fi obinut ntr-o anumit perioad de
activitate, pentru o anumit structur i calitate a produciei, n
condiiile folosirii intensive i extensive a potenialului tehnic
productiv, corespunztor unui regim optim de lucru i a unei
organizri raionale a produciei i a muncii. Noiunea de capacitate de
producie desemneaz deci potenialul maxim a unei uniti de
producie ntr-o anumit perioad de timp i nu trebuie confundat cu
programul de producie, care practic nu poate depii capacitatea de
producie.
Capacitatea de productie a unei ntreprinderi este dat de
capacitatea de producie a seciei de baz, numit i verig
conductoare. Aceasta nseamn c este deosebit de important a
desemna secia conductoare a ntreprinderii. Principalele criterii care
stau la baza definirii acesteia sunt:
- volumul i structura utilajelor, valoarea i specificitatea lor;
- specificitatea i importana tehnologiei seciei n cadrul general al
proceselor tehnologice;
- separarea capacittii utilajelor de performanele salariaiolr;
Pentru a determina producia posibil care reprezint volumul
maxim de producie ce poate fi realizat se ntocmete Balana
capacitilor de producie, care evideniaz locurile nguste sau
strangulrile.
Locurile nguste sunt acele verigi de producie ( utilaj ,
grupuri de utilaje sau linii tehnologice) a cror capacitate este mai
mic decat a verigii conductoare n ntreprindere.
131
Raporturile cantitative dintre capacitatea de producie,
producia posibil i producia realizat pot fi exprimate prin
relaia:
Cp > Pp > Pr
Diferena dintre capacitatea de producie i producia realizat
se numete rezerv potenial de producie. Astfel, pentru creterea
produciei posibile de realizat, mai ntai trebuie s eliminm
locurile nguste i apoi, dac este necesar, s investim n
dezvoltarea capacitii de producie.
Capacitatea de producie se exprim, de regul, n uniti
naturale sau convenional naturale, exprimand volumul fizic de
producie nuniti de msur adecvate (tone, buci, metri , etc.)
6.7.2 Factorii care influeneaz capacitatea de
producie
Factorii care influeneaz capacitatea de producie se grupeaz n
urmtoarele categorii:
a) Mrimea suprafeelor de producie i a parcului de maini
i utilaje luandu-se n calcul toate suprafeele de producie,
ntregul parc de utilaje aflate n funciune n seciile produciei
de baz , care particip nemijlocit la obinerea produselor,
neluandu-se n calcul utilajele de rezerv.
b) Normele tehnice de utilizare intensiv i extensiv a
utilajelor i suprafeelor de producie .
Norma tehnic de utilizare intensiv (I) exprim
producia maxim ce poate fi obinut ntr-o unitate de timp pe
unitatea dimensional, caracteristic utilajului sau a suprafeei
de producie, respectand regimul tehnologic optim i calitatea
prescris a produciei. De exemplu norma tehnic de utilizare
intensiv se poate exprima n : bucti/utilaj/or, kg/mp/ora,
m/utilaj/ or, tone/ mc/ or, etc. Aceast norma este un factor
complex care depinde de performanele tehnice ale utilajelor,
de complexitatea SDV-urilor cu care se doteaz locurile de
munc, particularitile tehnologiei folosite.
132
Norma tehnic de utilizare extensiv exprim timpul
disponibil (Td) de funcionare a utilajului sau de folosire a
suprafeei de producie ntr-o perioad precizat de activitate.
Pentru determinarea fondului de timp disponibil se iau n
considerare urmtorii indicatori:
- fondul de timp calendaristic (Tc) reprezentand timpul maxim
ntr-o perioad de timp (astfel Tc este exprimat n ore i este egal
cu numrul de zile nmulit cu 24 ore/zi);
- fondul de timp nominal (Tn) reprezentand timpul de care se
poate dispune i acesta poate fi egal cu timpul calendaristic n
cazul unei funcionr continue a procesului de producie, sau este
mai mic decat timpul calendaristic cu timpul aferent ntreruperilor,
n cazul unui proces de producie , respectiv o activitate
discontinu sau sezonier;
- fondul de timp maxim disponibil (Td) este timpul n care ,
respectnd condiiile de lucru, se poate asigura folosirea utilaelor
i suprafeelor de producie i se calculeaz astfel:
Td = Tn (Tr + Tt) , n care:
- Tn - este timpul nominal;
- Tr este timpul de ntreruperi pentru reparaia i ntreinerea
utilajelor;
- Tt este timpul de opriri tehnologice.
- fondul de timp efectiv (Te) este timpul n care se folosesc
efectiv mainile, utilajele i suprafeele de producie n cadrul
fiecrei verigi de producie ntro perioad determinat. Timpul
efectiv poate fi mai mic sau cel mult egal cu timpul disponibil,
diferena fiind timp de ntreruperi neprogramate.
6.7.3 Determinarea capacitii de productie
Particularitile procesului de producie implic respectarea unor
principii de baz manite s asigure efectuarea unitar, la nivelul
ntreprinderii a calcului capacitii de producie i anume:
133
- mrimea capacitii de producie se stabilete numai n funcie de
unitile productive de baza; unitile auxiliare pot influena gradul
de utilizare a capacitii de producie;
- determinarea capacitii de producie a unei ntreprinderi ncepe cu
efectuarea calculelor de la nivelul inferior (locuri de munc) i se
continu succesiv cu stabilirea capacitii de producie a verigilor
de rang superior (ateliere, secii);
- stabilirea capacitii de producie a fiecrei uniti de producie se
face n funcie de capacitatea verigii conductoare, cu explicarea
fiecrui loc ngust sau a excedentelor de capacitate;
- la determinarea capacitilor de producie se consider un grad de
asigurare normal a activitii de producie cu resurse materiale i
umane. Existena sau lipsa materialelor sau forei de munc
influeneaz doar gradul de utilizare a capacitii de producie;
- capacitatea de producie are un caracter dinamic, fiind influenat
concomitent de mai muli factori ceea ce implic recalcularea ei n
raport cu modificarea acestora n timp.
Regula general de calcul. Capacitatea de producie se
determin, n general, ca produs ntre mrimea caracteristici
dimensionale a unitii de producie (A) ( mrimea suprafeei de
producie, numrul de maini sau utilajede acelai tip) , indicatorul de
utilizare intensiv (I ) i fondul de timp disponibil:
Cp = A x I x Td
Calculul capacitii de producie prezint variate i complexe
aspecte condiionate de natura i particularitile procesului din care
face parte ramura industrial.
Pentru procesele de fabricaie continue sau discontinue, unde
veriga de producie (utilaje, agregat) prelucreaz un singur fel de
produs, capacitatea de producie se poate stabili ca produs ntre
producia maxim a verigii de producie pe unitatea de timp ( q ) i
fondul de timp disponibil (Td) , potrivit relaiei:
134
Cp = q x Td
In cazul verigilor de fabricaie cu producia organizat n flux,
capacitatea de producie a unei linii de producie n flux se calculeaz
ca raport ntre fondul de timp maxim disponibil al verigii de producie
(Td) i tactul liniei n flux (T) , astfel :
Cp = Td / T
Determinarea capacitii de producie are o deosebit importan
practic pentru fundamentarea posibilitilor de producie, pentru
descoperirea i evaluarea corect a rezervelor interne de capacitate,
pentru dimensionarea i stabilirea , pe aceast baz a necesarului sau
excedentului de capacitate, pentru alegerea soluiei optime de
concentrare, profilare, specializare sau cooperare a ntreprinderii.
6.7.4. Gradul de utilizare a capacitii de producie
Folosirea la maximum posibil a capacitilor de producie
existente constituie una din cile principale de cretere a eficienei
economice, deoarece asigur :
- valorificarea resurselor naturale i sporirea volumului de produse
cu investiii minime;
- reducerea costului unitar, pe seama reducerii cotei de cheltuieli
fixe ce revin unui produs;
- creterea profitului atat pe seama sporirii volumului de produse,
cat i pe seama reducerii costurilor unitare.
Gradul de folosire a capacitii se msoar cu ajutorul Indicelui de
utilizare, astfel:
Td
Te
I
Ie
A
Ae
Td I A
Te Ie Ae
C
P
I
p
cp
=


= =

135
Astfel indicele de utilizare a capacitii de producie este rezultatul
factorilor care-l influeneaz: Icp = Ia x Ii x It
- Indicele de utilizare a caracteristicii dimensionale a capacittii de
producie (numrul de maini sau linii tehnologice; suprafaa de
producie) :
A
Ae
Ia =

- Indicele de utilizare a Indicatorul de utilizare intensiv

I
Ie
Ii =

- Indicele de utilizare a timpului disponibil de funcionare

Td
Te
It =
.
Pe baza acestor indicatori se poate aprecia msura n care
potenialul tehnic din ntreprindere este folosit raional, intensiv i
extensiv, i se pot inventaria rezervele de mbuntire a capacitii de
producie.

6.7.5. Balanele capacitii de producie
Balana capacitii de producie la nceputul anului
Balanele de capacitate sunt instrumente de msur a gradului
de ncrcare a utilajelor de producie i a deficitelor i excedentelor de
capacitate.
Balana capacitii de producie la nceputul anului se
ntocmete la nivel de ntreprindere, exprimnd, cu ajutorul ei,
mrimea deficitelor sau excedentelor de capacitate.
Un exemplu de ntocmire a unei astfel de balane poate fi ilustrat n
tabelul de mai jos.
136


Din tabelul de mai sus rezult c necesarul de capacitate a fiecrei
subuniti de producie este dat de mrimea capacitii de producie a
verigii conductoare. Excedentul sau deficitul de capacitate a
subunitilor de producie care nu sunt verigi conductoare este dat de
diferena dintre necesarul i existentul de capacitate a acestor verigi.
Producia posibil ce poate fi realizat n cadrul ntreprinderii este dat
de cea mai mic capacitate de producie existent a unei subuniti de
producie.
Gradul de utilizare a produciei posibile este dat de relaia:

unde notaiile au aceeai semnificaie.
n vederea elaborrii msurilor tehnico-organizatorice de
mbuntire a folosirii capacitii de producie, se impune
fundamentarea mrimii rezervelor de capacitate. Acestea sunt de trei
feluri:
- rezerva potenial de producie;
- rezerva potenial extensiv;
- rezerva potenial intensiv.
Rezerva potenial de producie se determin cu ajutorul
relaiei:
Rp = Cp P, unde:
Cp capacitatea de producie;
P producia ce urmeaz a fi executat.
Rezerva potenial este la rndul su o sum a rezervelor
poteniale extensive i intensive:
Rp = Rpe + Rpi, unde:
Rpe rezerva potenial extensiv;
Rpi rezerva potenial intensiv.
Rezerva potenial extensiv se determin cu ajutorul relaiei:
137

unde:
P volumul produciei ce urmeaz a fi executat;
Td timpul maxim disponibil al utilajelor;
Te timpul produciei realizate n perioadele de baz;
- coeficientul de simultaneitate a ncrcrii utilajelor.
Rezerva potenial intensiv se determin pe baza relaiei:
Rpi = Rp Rpc,
unde notaiile au semnificaiile cunoscute.
Planul de ncrcare a utilajelor
n cadrul seciilor de prelucrri mecanice, n care utilajele au
specializare tehnologic, dimensionarea capacitii de producie se
face prin stabilirea gradului de ncrcare a acestora.
Pentru aceasta se stabilete pentru fiecare grup de utilaje necesarul de
maini-or pentru prelucrarea tuturor produselor i disponibilul de
maini-or pentru fiecare grup de utilaj n parte. Comparnd cei doi
indicatori se poate determina deficitul sau excedentul de maini-ore
sau deficitul sau excedentul de utilaje.
n completarea planului de ncrcare se consider c ntr-un an
calendaristic exist 52 de duminici, 52 de smbete i 6 srbtori
legale, n care regimul de lucru al ntreprinderii ar putea fi ntrerupt.
Balana dinamicii capacitii de producie
Aceast balan este un alt instrument de msurare a mrimii
capacitii de producie prin luarea n considerare a modificrilor ce
pot apare pe parcursul unui an de zile, precum i de determinare a
gradului de utilizare a acesteia. n cadrul acestei balane se calculeaz
o serie de indicatori specifici, att pentru un an considerat de baz, ct
i pentru anul curent pentru care se ntocmete balana. n felul acesta,
exist posibilitatea unei analize comparative a mrimii indicatorilor
pentru perioadele analizate i care s permit luarea unor msuri de
mbuntire a folosirii capacitii de producie.
Indicatorii acestei balane se mpart n trei grupe:
a) indicatori referitori la necesarul de capaciti de producie;
b) indicatori de capacitate medie anual;
c) indicatori de utilizare a capacitii de producie.

138

n prima grup de indicatori se pot enumera:
- producia planificat pentru anul curent;
- capacitatea de producie necesar pentru realizarea produciei
planificate;
- rezervele de capacitate;
- necesarul total de capacitate.
Din grupa indicatorilor de Capacitate medie anual fac parte:
capacitatea de producie existent la nceputul anului;
capacitatea de producie ieit din funciune n cursul anului;
capacitatea de producie medie anual.
n ultima grup de indicatori ai balanei dinamicii capacitii
de producie se calculeaz indicatorul gradul de utilizare a capacitii
de producie, dup relaia prezentat la paragraful Gradul de
utilizare a capacitii de producie.

6.7.6. Posibiliti de mbuntire a utilizrii capacitii de
producie
Creterea gradului de utilizare a capacitii de producie este o
important rezerv de obinere a unei producii suplimentare cu
aceleai mijloace fixe, economisind, n acest fel, importante resurse
financiare destinate investigaiilor pentru suplimentarea mrimii
capitalului fix al ntreprinderii.
139
Principalele ci de cretere a gradului de utilizare a capacitaii
de producie sunt:
- antrenarea n procesul de producie a ntregii mase de maini i
utilaje, a suprafeelor de producie;
- utilizarea cat mai complet a fondului de timp disponibil, evitarea
ntreruperilor n funcionarea utilajelor, reducerea timpilor de
efectuarea reparaiilor planificate, a probelor i ncercrilor;
- modernizarea i nnoirea mainilor i instalaiilor pentru creterea
performanelor tehnice respectiv a normelor tehnice de utilizare
intensive.

Exist, asadar, trei grupe de posibiliti de mbuntire a gradului de
utilizare a capacitii de producie:
posibiliti intensive;
posibiliti extensive;
posibiliti mixte.
n grupa posibilitilor intensive sunt incluse acele msuri de
cretere a volumului produciei pe unitatea de timp i pe unitatea
caracteristic a utilajului.
Dintre acestea pot fi menionate posibilitile:
- de reducere a timpului de lucru prin modernizarea tehnologiilor
existente;
- de automatizare i mecanizare a proceselor de producie;
- de folosire a unor mijloace moderne de producie etc.
Posibilitile extensive de mbuntire a utilizrii capacitii de
producie se refer la creterea volumului produciei prin mai buna
utilizare a timpului de funcionare a utilajelor. Se pot enumera aici:
- reducerea timpului de meninere n reparaii a utilajelor;
- reducerea timpilor de ntrerupere n funcionarea mainilor;
- mrirea numrului de schimburi lucrtoare etc.
n grupa posibilitilor de ordin mixt se pot include msuri:
- de cretere a cointeresrii forei de munc pentru o mai bun
utilizare a mainilor i instalaiilor;
- de cretere a calificrii muncitorilor;
- de eliminare a locurilor nguste etc.

140
6.8. Flexibilitatea productiei

Daca productivitatea si calitatea sunt indicatori ce reflecta un
comportament real, flexibilitatea este un indicator al
comportamentului potential cu o valenta preponderent strategica.
Flexibilitatea intreprinderii ca sistem este capacitatea
acesteia de a-si adapta marimile caracteristice de stare, actiunea si
structura ei la cerintele mediului pentru a-si atinge finalitatea.
Flexibilitatea productiei ne arata capacitatea de a raspunde in
timpi scurti si la costuri moderate la variatii ale caracteristicilor
produsului si la variatia volumului, fie cantitativ fie in structura (mix).
In cazul ca fluctuatiile pietei sunt slabe (evenimente previzibile
intr-un camp de variatie limitat si reversibil), flexibilitatea poate fi
proiectata (estimata). In cazul fluctuatiilor mari rezulta o flexibilitate
reala cu caracteristici potentiale proprii. Valenta strategica a
flexibilitatii este verificatbila ulterior in baza evenimentelor scurse.
Beneficiul potential se traduce in avantaje competitive cand
capacitatea de livrare masiva favorizeaza o politica de dezvoltare si de
castigare a unei cote de piata.
Daca flexibilitatea atinge insasi caracteristicile sistemului
productiv avem de a face cu flexibilitatea de reconversie care indica
potentialitatea readaptarii in urma unei variatii semnificative a
caracteristicilor produsului in afara celor specificate de proiectul
masinii. Reconversia poate atinge fie principalele componente ale
aceleiasi masini, fie specificul, registrul de functionare si organizare.
Analizata in general, flexibilitatea unui sistem productiv dat
este sintetizata in urmatoarele tipuri principale:
1. Flexibilitatea volumelor agregate arata capacitatea de a
produce diferite nivele de productie fara o relevanta
variatie a costurilor de productie. Modalitatea principala
pentru obtinerea unei astfel de flexibilitati este
supracapacitatea productiva raportata la conditiile standard
ale proiectului. Rezulta elemente critice: flexibilitatea
profesionala, mobilitatea interna, flexibilitatea orarului de
lucru (nr. schimburi, ore suplimentare, etc.). Flexibilitatea
volumelor reprezinta o problema pe termen scurt sau
mediu.
141
Indicele de flexibilitate a volumelor se exprima prin
raportul dintr prductia maxima in sezonul de varf si
prductia minima din sezonul cu productie si vanzari
reduse.

Qmax
If = x 100 - 100
Qmin
Se mai calculeaza si durata (sau viteza) de trecere si
revenire de la un sezon la altul.

Productia


Sezon de varf Qmax




Sezon jos Qmin


Durata (viteza) de trecere




Ian Feb Mar Apr Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec Perioada

2. Daca se demonstreaza ca pe termen lung rezulta
necesitatea de a reduce sau dezvolta capacitatea
productive, avem de a face atunci cu flexibilitatea de
expansiune. Flexibilitatea de expansiune este reprezentata
de timpii si costurile necesare pentru a aduce sistemele
productive la conditiile de productivitate adecvate si la
noul nivel de productie. Cu alte cuvinte in cat timp si cat
de mare este efortul investitional pentru o crestere
semnificativa a productiei, crestere ce nu se poate realiza
numai prin masuri organizatorice sau de cooperare. Aceast
142
tip de felxibilitate depinde de factorii de capacitate de care
are nevoie fabrica: suprafete, utilaje, utilitati, precum si de
potentialii furnizori ai acestora.

3. Flexibilitatea de structura (mix) indica capacitatea de
schimbare a tipurilor de produse care pot fi fabricate intr-
un interval de timp dat. Acest tip de flexibilitate raspunde
la variatiile comenzilor din fiecare tip de produs dintr-o
gama data. Ea este expresia capacitatii fabricii de a
produce zilnic un numar cat mai mare de tipuri de produse
in cantitati cat mai mici fara a influenta semnificativ costul
produsului. Flexibilitatea de mix poate fi masurata prin
numarul de tipuri de produse fabricate concomitent si intr-
un interval de timp definit. Acest indicator, intr-o fabrica
cu productie de serie, este influentat de cel putin urmatorii
factori majori:
- dimensiunea stocului de productie interfazic;
- gradul de standardizare si tipizare a reperelor si
subansamblelor sau gradul de
modulare;
- numarul de linii de productie si dotarea lor cu
instrumentele de lucru si control adecvate;
- verietatea tipodimensiunilor de produse.

4. Flexibilitatea de promtitudine reflecta prestatia din
punct de vedere temporal fata de client si priveste
rapiditatea maxima sau minima a livrarilor catre clienti a
produselor si increderea in respectarea timpilor de livrare
prevazuti. Din punctul de vedere al timpilor de livrare
flexibilitatea livrarilor exprima capacitatea de potrivire a
marginii admise si predeterminate a variatiilor de cantitate
si de caracteristici. In relatie cu caracteristicile pietei, cu
variatii ridicate ale specificului produsului, promptitudinea
este de a urmari sistemul productiv cu caracteristicile
intrinsece. Sunt elemente de criticitate flexibilitatea
profesionala si a orarului, in afara de timpii de raspuns
catre furnizori precum si durata ciclului de productie.
Masura conditiilor operative este data timpul mediu dintre
143
lansarea comenzii si livrarea produsului precum si
intarzierea medie in livrare.
Indicatorii ce exprima flexibilitatea de promtitudine
urmariti de fabrici sunt :
- Leed time reprezentand timpul minim de onorare a unei
comenzi din partea clientului;
- Order Fill Rate (OFR) reprezentand capacitatea de a livra
cantitatile si produsele cerute la termenele cerute. Se calculeaza ca
raport intre cantitatile onorate integral conform cererii si totalul
cantitatilor comandate de clienti intr-o perioada definite (luna).
- Daily Supplie Errors (DESUER) reprezinta cantitatea de
produse neonorate clientilor la un moment dat. In general se
urmareste zilnic.

5. Flexibilitatea produsului priveste atitudinea de a fabrica
produse cu particularitati specifice fie prevazute fie
neprevazute gratie capacitatii de proiectare si realizare de
produse la cerere. Flexibilitatea produsului deriva din
caracteristicile proiectarii si productiei precum si din
modul de interactiune a modularii, standardizarii si
instalatiilor flexibile. Conditiile operative sunt masurabile
prin numarul de coduri de produse finite prezente in
catalog si de timpii si costurile introducerii de noi produse.

6.9. Managementul proceselor auxiliare si de
servire

Rolul si importanta activitatilor de intretinere si reparatie a
masinilor si instalatiilor, precum si asigurarea locurilor de munca cu
materiale, SDV-uri, energie, combustibili, apa cresc foarte mult in
conditiile dotarii intreprinderilor cu utilaje complexe, cu grad inalt de
tehnicitate, ale utilizarii metodelor moderne de organizare a productiei
prin utilizarea de sisteme automate si computerizate de conducere a
proceselor tehnologice si de gestiune a productiei.
Dezvoltarea activitatilor auxiliare si de servire are loc in
deplina concordanta cu tendintele de specializare a intreprinderilor in
conditiile adaptariii permanente a acestora la cerintele pietei interne si
externe. Sculele dispozitivele si verificatoarele, stantele, matritele sunt
144
determinante pentru realizarea fabricatiei produselor, in primul rand,
dar si pentru asigurarea calitatii, cresterea productivitatii muncii,
reducerea rebuturilor si cresterea eficienteii utilizarii materialelor
directe.

6.9.1. Productia si gestiunea SDV-urilor

Pentru efectuarea operatiilor de prelucrare in procesul de productie
se utilizeaza SDV-uri de diverse tipuri si tipodimensiunu, produse in
cadrul sectiei Scularie a intreprinderii sau sunt achizitionate de la
fabrici specializate in fabricatia sculelor si matritelor.
In intreprinderile industriale se creaza un compartiment specializat
in asigurarea cu SDV-uri cu urmatoarele atributiuni:
- stabilirea necesarului de SDV-uri;
- asigurarea necesarului prin procesul de aprovizionare de la
furnizori specializati;
- organizarea productiei in scularia proprie;
- organizarea depozitarii SDV-urilor
- alimentarea sectoarelor productiei de baza cu SDV-uri;
- organizarea intretinerii si reparatiilor de SDV;
- asigurarea calitatii si omologarea SDV-urilor;
- reducerea costurilor SDV-urilor.

a) Necesarul de SDV-uri pe tipuri rezulta pe baza detalierii
proceselor tehnologice care se aplica pentru obtinerea produselor,
parcurgand intregul flux tehnologic, de marimea seriei de fabricatie si
de conditiile tehnice de prelucrare prevazute.
Pentru calculul necesarului de SDV-uri se pot utiliza trei
metode:
1. Pe baza normativului de consum:
Qpl x ts
Ns = ; in care:
tuc
Ns = necesarul de scule aschietoare (in bucati);
Qpl = volumul productiei planificate (in buc);
ts = timpul unitary de prelucrare a produsului cu tipul respective de
scule (in ore);
145
tuc = timpul de folosire a unei scule pana la uzura completa (in ore).
Necesarul de matrite se determina cu ajutorul relatiei:


Qpl x nlu
Nm = ; in care:
Nluc x Npm

Nm = numar de matrite;
nlu = numar de lovituri necesare de aplicat matritei pentru obtinerea
simultana a produselor in raport cu numarul de cuiburi de care
dispune;
Nluc = numarul de lovituri pana la uzura completa a unei matrite;
Npm = numarul de produse ce se obtin deodata cu matrita.
2. Pe baza metodei de echipare a locurilor de munca cu SDV-uri,
calculul tine seama de numarul locurilor de munca existente.
3. Calculul necesarului de SDV-uri pe baza statistica are la baza
consumul de SDV-uri la 1000 de ore de functionare a utilajelor,
inregistrat in perioadele anterioare:
Csoh x Tpl
Ns = in care:
1000
Csoh = consumul de SDV la 1000 ore de functionare in perioada
de baza;
Tpl = timpul planificat de functionare a utilajelor (in ore)

b)In general SDV-urile folosite in intreprinderile industriale
sunt grupate in trei categorii:
- SDV-uri normale sau standardizate, corespunzand standardelor in
vigoare, care sunt utilizate in mai multe intreprinderi si sunt
destinate unor utilizari generale;
- SDV-uri normalizate, utilizate la operatii asemanatoare a
procesului de fabricatie a mai multor produse. Se executa dupa
normele de tipizare interna sau departamentale;
146
- SDV-uri speciale, utilizate in anumite intreprinderi pentru
realizarea operatii sau repere. Acestea sunt realizate dupa desene
special executate.
c) Organizarea alimentarii locurilor de munca cu SDV-uri
necesita functionarea in mod corelat a activitatilor desfasurate de
sectia Scularie, depozitul central de SDV, magaziile de distributie
a sculelor, atelietrele de intretinere si reparatii SDV si punctele de
control ethnic de calitate.
Depozitul central de SDV urmareste atat modul de asigurare
cu scule din afara, cat si modul de producere in interiorul
intreprinderii, in sectia scularie. Pentru fiecare tip si dimensiune de
scule existente in deposit se intocmeste o cartoteca, in care sunt
notate cantitatile intrate, iesite si stocurile existente. Asigurarea
locurilor de munca se face in functie de tipul sculelor productia
realizata, tipul utilajului si al operatiilor de executat.
d) Reparatia SDV-urilor se poate realiza in mod centralizat, in
atelierele speciale de intretinere si reparatii, cu rezultate foarte
bune in ce priveste calitatea si costul reparatiilor sau descentralizat
in atelierele de productie de baza, acestea fiind, in general
interventii ocazionale.
Pentru marirea operativitatii si reducerea costurilor este tot mai
extinsa utilizarea sculelor cu parti active demontabile, rezultatul
fiind reducerea costurilor de intretinere si reparatii de circa 3-4 ori

6.9.2. Gestiunea reparatiilor masinilor si instalatiilor

Repararea masinilor si instalatiilor urmareste readucerea lor la
capacitatea si starea initiala de functionare si prelucrare. Organizarea
rationala a reparatiilor are ca effect economisirea muncii vii si
materializate, imbunatatirea calitatii productiei, a gradului de utilizare
a masinilor si reducerea costurilor de fabricatie.
Repararea utilajelor este necesara atunci cand uzura fizica acestora
atinge o limita care face imposibila folosirea in conditii economice. Se
cunosc doua sisteme de executare a operatiilor:
- sistemul reparatiilor pe baza constatarilor;
- sistemul reparatiilor preventiv planificate.
Sistemul reparatiilor pe baza constatarilor este superior efectuarii
reparatiilor dupa nevoi, prin aceea ca se efectueaza anumite revizii
147
prin care se constata starea tehnica a utilajului si, apoi, se determina
data cand se va efectua urmatoarea revizie sau reparatie.
Inexistenta unui plan al repararii utilajelor nu permite
introducerea netodelor moderne in organizarea si executarea
reparatiilor, ceea ce a facut sa apara sistemul reparatiilor preventiv
planificate. Aceasta presupune determinarea caracterului reparatiei, a
perioadei de executie si tehnologia de reparatie. Utilajele sunt scoase
din functiune conform programului de reparatii dar, daca se constata
ca utilajul poate functiona in bune conditii, se pot adduce unele
corecturi planurilor de reparatii.
Sistemul de reparatii preventiv planificate cuprinde un
ansamblu de masuri tehnice si organizatorice ce se iau cu scopul
mentinerii utilajului in stare de functionare si prevenirii uzurii
excessive, astfel:
a) Intretinerea si supravegherea continua a utilajului,
presupunand curatirea de resturi materiale, praf, ungerea pieselor,
verificarea conditiilor de exploatare, inlaturarea eventualelor
defectiuni constatate. Aceste operatii se fac, in general, de muncitorul
care exploateaza masina.
b) Controlul planificat al starii utilajului, are drept scop
verificarea starii de functionare a utilajului, a preciziei de prelucrare.
Se executa la anumite termene bine stabilite in functie de
caracteristicile utilajului, de specificul procesului de prelucrare, de
gradul de incarcare si solicitare. Se verifica toate piesele din punct de
vedere a dimensiunilor, gradul de usura si se intocmeste o fisa de
constatare.
c) Reparatia curenta de gradul I are ca scop readucerea
utilajului la starea de functionare, fara inlocuiri de piese si
subansamble importante. Se curata toate piesele si subansamblele, se
reconditioneaza si regleaza cele cu mici defectiuni si se inlocuiesc
acele piese care depasesc gradul de uzura admis.
d) Reparatia curenta de gradul II cuprinde un volum mai
mare de lucrari presupunand si inlocuiri de piese supuse frictiunii,
piese si subansamble de baza, executandu-se si un reglaj complet si o
verificare a sistemelor de racier si comanda.
e) Reparatia capitala are ca scop readucerea utilajului la
starea initiala de functionare, aceea a unui utilaj nou. Se executa
demontarea completa a utilajului, se inlocuiesc toate piesele uzate, se
148
executa reglarea si verificarea intregului utilaj. Cu aceasta ocazie se
fac si lucrari de modernizare a utilajului.
f) Planificarea reparatiilor are ca scop determinarea
volumului si structurii lucrarilor de reparatii, a duratei de executare a
reparatiilor, a cheltuielilor materiale si de munca vie precum si
repartizarea lor in spatiu si timp. Activitatea de planificare a
reparatiilor incepe prin gruparea utilajelor pe tipuri, categorii si
stabilirea starii tehnice a fiecarui utilaj in parte pe baza observatiilor
inregistrate in timpul controalelor anterioare. La baza sistemului de
reparatii preventiv planificate stau o serie de normative: durata
ciclului de reparatii, structura ciclului de reparatii, durata functionarii
intre doua reparatii, gradul de complexitate al utilajului.
Ciclul de reparatie cuprinde intervalul de timp dintre doua
reparatii capitale, inclusiv durata de executie a unei reparatii capitale,
exprimat in ore de functionare. Ciclul de reparatie se stabileste pentru
fiecare utilaj sau grupa de utilaje in parte. Marimea ciclului de
reparatie depinde de gradul de:
- complexitate al utilajului caracteristicile sale tehnice,
- de gradul de solicitare a acestuia in cadrul procesului de productie
(nr de schimburi de lucru),
- de calificarea si atitudinea operatorului care deserveste utilajul,
- de calitatea serviciilor de intretinere si reparatii ce se executa
asupra utilajului.
Prin structura ciclului de reparatii se intelege numarul, felul
reparatiilor si succesiunea executarii lor in cadrul ciclului de reparatie.
In structura ciclului de reparatie intra o reparatie capitale si un numar
diferit de reparatii curente, dar, in general, structura ciclului de
reparatii are urmatoarea forma:
Rk Rt Rc1 Rt Rc2 Rt Rk

6.9.3. Gestiunea transportului intern

Desfasurarea procesului de productie in intreprindereile industriale
in conditiuni normale necesita deplasarea unor materiale, piese,
semifabricate sau produse in interiorul sectiilor de productie, de la un
loc de munca la altul sau intre diferite sectii de productie ale
intreprinderii. Aceasta reprezinta cheltuiala de timp, bani si eforturi
omenesti. De cele mai multe ori drumul parcurs de materiale,
149
semifabricate, etc. este lung si incrucisat astfel ca optimizare traseelor.
Modernizarea si mecanizarea transportului si manipularii reprezinta
sarcini extrem de importante. Astfel la organizarea transporturilor
interne se tine seama de anumite principii:
- organizarea procesului de productie sa diminueze la maximum
trensporturile;
- materialele sa circule intr-un flux simplu, cu deplasari scurte si
rapide care sa asigure continuitatea procesului tehnologic;
- gruparea obiectelor de transportat in unitati de transport;
- eliminarea curselor fara incarcatura si utilizarea la maximum a
capacitatilor de transport
- folosirea mijloacelor de transport adecvate;
- eliminarea transporturilor incrucisate si evitarea blocarilor;
- mecanizare, automatizarea, proceselor de manipulare si transport.
Eficienta aplicarii acestor principii se face simtita prin scurtarea
ciclului de fabricatie, folosirea rationala a mijloacelor de transport,
prin cercetarea atenta a procesului de productie, a fluxului de
materiale, a parcului de mijloace de transport si a fortei de munca
implicata.
Mijloacele de transport se pot clasifica dupa locul in care se
desfasoara activitatea, dupa mediul in care se desfasoara activitatea,
dupa directia de deplasare si dupa desfasurarea in timp a activitatii de
transport.
Dupa locul in care se desfasoara activitatea avem transportul
extern transportul materialelor de la furnizori catre intreprindere si a
produselor finite catre clienti respectiv transportul intern care se
desfasoara in interiorul intreprinderii in inetriorul sectiilor de
productie, intre sectii si de la si catre depozitele intreprinderii.
Dupa mediul in care se desfasoara activitatea distingem
mijloace de transport pe sol unde avem pe sina si fara sina
mijloace de transport pe apa, mijloace de transport aerian.
Dupa modul de actiune se pot distinge transporturi cu actiune
periodica si transporturi continue (conveioare).
Dupa directia de deplasare distingem transportul orizontal,
transportul pe verticala, transportul inclinat si transportul combinat.
Transportul in interiorul intreprinderii se poate executa
tinandu-se cont de cererile individuale sau in functie de necesitatile
150
impuse de procesul de productie dupa itinerarii si grafice stabilite in
prealabil.
La stabilirea necesarului de mijloace de transport se ia in
considerare cantitatea de incarcatura ce urmeaza a fi transportata,
capacitatea mijlocului de transport si numarul de curse pe care le
poate efectua intr-o unitate de timp, astfel:

Qt
Nmt = in care:
qt x Kqt x nc
N mt = numarul de mijloace de transport;
Qt = cantitatea necesara a fi transportata;
qt = capacitatea de transport a unui mijloc de transport
Kqt = coeficientul mediu de utilizare a capacitatii de incarcare
a unui mijloc de transport;
nc = numarul de curse pe care il poate efectua mijlocul de
transport in perioada in care trebuie realizat transportul.
Organizarea rationala a transportului intern elimina
cheltuielile mari si reduce timpul necesar efectuarii acestuia.
Transportul intern bine organizat creaza posibilitatea desfasurarii
ritmice a intregului process de productie din intreprindere, elimina
pierderile de timp din lipsa materialelor la locurile de munca, elimina
manipularile suplimentare.

6.9.4. Asigurarea cu energie a intreprinderii.

Instructura gospodariei energetice a intreprinderii pot fi cuprinse
centralele electrice cu puteri instalate care sa satisfaca necesarul de
energie electrica pentru desfasurarea procesului de productie. Pentru
intreprinderile mai mici este sufficient sa posede o statie de
transformare folosind energia electrica a centralei electrice din
localitate.
La determinarea necesarului de energie electrica trebuie sa se tina
seama de volumul si structura productiei si de normele de consum de
energie. Un rol important il au bilanturile energetice care se
elaboreaza pe feluri de energie si pe diferitele verigi structurale ale
intreprinderii. Bilanturile energetice tin cont de perspectivele de
151
dezvoltare ale intreprinderii dar si de actiunile de reducere a
consumurilor specifice necesar a fi realizate.
Determinarea necesarului de energie electrica folosita in scopuri
tehnologice se face tinand seama de volumul productiei planificate si
de norma de consum de energie electrica pe unitatea de produs:
Nm x Tf x nc x ks
N.e.f.m. =
q
Ne.f.m. =necesarul de energie pentru forta motrica (kwh);
Nm = numarul de motoare electrice
Tf = timpul de functionare
nc = norma de consum de energie electrica intr-o ora de functionare a
masinii;
ks = coeficientul de simultaneitate al functionarii masinilor de acelasi
fel
q = randamentul motprului electric.

Pentru iluminat necesarul de energie se determina pe baza
puterii instalate a becurilor, timpul de ardere, coeficientul de
simultaneitate si pierderile in retea.
In procesele de productie se utilizeaza pe scara larga si energia
termica atat pentru productia propriu zisa cat si pentru incalzire.
Necesarul de energie termica se calculeaza astfel:

Q x nc x k
Net =
100
in care: Net = necesarul de energie termica
Q = volumul productiei
nc = norma de consum conventional
k = raportul dintre puterea calorica a combustibilului
conventional si a combustibilului folosit.
Cs x V x nz x ng x K
Nci =
1000
in care: Nci = necesarul de combustibil pentru incalzit
Cs = consum specific conventional necesar ridicarii
temperaturii cu 1 grad C a 1000 mc in 24 de ore
152
V = volumul incaperilor de incalzit
nz = numarul zilelor de incalzit;
ng = cu cate grade trebuie ridicata temperatura;
K = coeficientul de transformare a combustibilului utilizat in
combustibil conventional.

Reducerea consumurilor energetice, folosirea cat mai rationala
a surselor de energie sunt obiective prioritare ale tuturor
intreprinderilor fiind o cale foarte importante de reducere a costurilor
de fabricatie si de crestere a profitului.

Intrebari subiecte:
1. Ce sunt procesul de productie si procesul de munca?
2. Prezentati procesele de productie din cadrul unei intreprinderi.
3. Ce sunt tipurile de productie si care sunt acestea?
4. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei de masa?
5. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei de serie?
6. Care sunt trasaturile caracteristice ale productiei individuale?
7. Care sunt metodele de organizare ale productiei de baza?
8. Prezentati trasaturile de baza ale organizarii productiei in flux?
9. Care sunt parametri de functionare a liniilor de productiei in flux?
10. Ce se intelege prin programarea productiei si care sunt principalele
activitati?
11. Care sunt obiectivele si functiile programarii productiei?
12. Care sunt principalele efecte economice ale utilizarii liniilor de
productie in flux?
13. Ce reprezinta lansarea in fabricatie si care sunt documentele
necesare?
14. In ce consta urmarirea realizarii programelor de productie?
15. Ce este ciclul de productie si care sunt factorii care-i influenteaza
durata ?
16. Care este structura ciclului de productie?
17. Ce se intelege prin metode de imbinare in timp a operatiilor
tehnologice si care sunt acestea?
18. Ce este lotul de fabricatie? Care sunt factorii care influenteaza
marimea lotului de fabricatie?
19. Prezentati grafic si aratati algoritmul de determinare a lotului
optim.
153
20. Ce este capacitatea de productie si ce sunt locurile inguste?
21. Care sunt factorii ce determina capacitatea de productie?
22. Care sunt principiile de baza ale calcului capacitatii de productie?
23. Cum se masoara gradul de utilizare a capacitatii de productie?
24. Ce este flexibilitatea productiei;
25. Care sunt tipurile de flexibilitate a productiei;
26. Care sunt atributiile compartimentului de asigurare cu SDV?
27. Prezentati sistemul de reparatii preventiv planificate.
28. Care sunt principiile organizarii transporturilor interne?


154
7. GESTIUNEA RESURSELOR MATERIALE

7.1. Materii prime i materiale

Materiile prime reprezint obiectele muncii asupra crora a
acionat munca omeneasc n vederea prelucrrii sau transformrii n
alte produse prin schimbarea formei i structurii lor. In raport cu rolul
i funciile pe care le au n procesul de productie materiile prime se
pot grupa n materiale directe i materiale ndirecte.
Materialele directe sunt acele materiale care concur
nemijlocit la fabricarea produciei formand substana principal a
produsului finit. Astfel, titeiul folosit la obtinerea benzinei, metalul
folosit n industria costruciilor de maini si a confeciilor metalice,
lemnul n industria mobilei, etc., sunt cateva exemple de materiale
directe.
Materialele indirecte sunt materialele care particip la
fabricarea produselor fr a constitui baza material a acestora.
Exemple de materiale ndirecte sunt uleiurile de uns maini,
materialele pentru ntreinere, diferite adausuri folosite pentru
transformarea materialelor directe.
Incadrul activitii de normare a consumurilor de materii prime
, materialele combustibilul i energia , pentru determinarea judicioas
a necesarului se folosesc normele de consum specific.
Norma de consum specific reprezint cantitatea maxim
dintr-un anumit material prevazut pentru consum n scopul obinerii
unei uniti de produs sau executrii unei lucrri , n anumite condiii
tehnico-organizatorice specifice unitii economice. In determinarea
normei de consum specific se are n vedere ca ntr- cantitate de
material utilizata distingem urmtoarele elemente:
- consumul net sau util (Cu), reprezentand cantitatea de material ce
se regsete n produsul finit;
- cantitatea de materiale recuperabile (MRR), reprezentand
materiale care pot fi valorificate pentru fabricarea altor produse ;
- pierderi de materiale (Pt) care apar n mod firesc ca urmare a
desfurrii procesului tehnologic.
Norma de consum specific se determin dup formula:
Nc = Cu + Pt
155
Elaborarea normelor de consum este o activitate laborioas
deosebit de responsabil, materialele reprezentand ponderea cea
mai important n cadrul costurilor de fabricaie a unui produs.
Pentru aceasta se determin programe optime de croire , ori se fac
calcule analitice pentru a se planifica utilizarea cat mai eficient a
materiilor prime i materialelor.

7.2. Aprovizionarea tehnico material

Organizarea aprovizionrii tehnico-materiale trebuie astfel
condus ncat s contribuie la :
- asigurarea complet complex i la timp a unitii economice cu
mijloacele de minc i cu obiectele muncii;
- asigurarea condiiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
- alimentarea raional a locurilor de munc cu resursele materiale
necesare;
- utilizarea raional a resurselor materiale, astfel ncat s se
respecte normele de consum stabilite i stocurile de producie
neterminat.

7.2.1. Elaborarea programului de aprovizionare

Pentru elaborarea programului de aprovizionare tehnico
materiala trebuie parcurse dou etape:
a) Etapa de pregtire a datelor i informaiilor necesare
cuprinzand :
- lista de materii prime , materiale i componente;
- normele de consum pe fiecare tipodimensiune i calitate ;
- determinarea gradului de utilizare sau coeficientii de utilizare a
materialelor
- gruparea pe diferite categorii a materialelor n vederea facilitrii
depozitrii, a urmririi stocurilor, a urmaririi preurilor, etc.
b) Etapa de elaborare propriu zis a programului de
aprovizionare cuprinzand dou parti:
- determinarea necesarului de resurse materiale;
- sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale.
156
Principalii indicatori ai necesarului de resurse materiale
sunt:necesarul propriu-zis pentru fabricarea produciei programate,
stocul la sfaritul perioadei de program i necesarul total .
1. Necesarul propriu-zis de materiale pentru fabricaia
produciei programate se poate determina prin mai multe
metode, i anume: metoda calcului direct, metoda calcului prin
analogie i metoda sortimentului tip.
Metoda calcului direct se bazeaz pe cunoaterea produciei
fizice programate , cunoaterea normelor de consum specific
pentru fiecare material. Astfel, necesarul de aprovizionat pentru
diferitele materialele se calculeaz dupa formula:
n
Nj = QiNcij , n care:
i =1
Nj reprezint necesarul propriu-zis din materialul j ;
Qi reprezint cantitatea de produse programate din produsui i
(i= 1,n)
Ncij - reprezint norma de consum specific din materialul j
pentru produsul i
Metoda calcului prin analogie se folosete atunci cand nu se
cunosc normele de consum specific de aprovizionat pentru
anumite tipuri de materiale, fapt pentru care se utilizeaz normele
de consum de la alte produse asemntoare, analoge , utilizand
urmtoarea formula:

Nj = Q x Ncaj x K , in care:

Nj reprezint necesarul propriu-zis din materialul j;
Q reprezint cantitatea de producie programata dintr- anumit tip
de produs;
Ncaj reprezint norma de consum specific pentru materialul j
de la un produs analog;
Metoda de calcul pe baza sortimentului tip se utilizeaz atunci
cand avem un numr extrem de mare de sortimente din acelai produs.
In acest caz se determin mai ntai sortimentul tip sau etalon care este
acel sortiment a crui norm de consum este cea mai apropiata de
norma de consum medie ponderat calculat pentru ntreaga gam de
sortimente.
Necesarul propriu-zis de materiala se va stabili dup formula:
157
n
Nj = Qi x Nctj , n care ,
i=1
Nctj - reprezint norma de consum la sortimentul tip pentru
materialul j

2.Stocul la sfaritul perioadei de program reprezint
cantitatea de materiale rmas n depozit dupa realizarea prduciei
din perioada definit (in general lunar).
In general ntreprinderile determina urmtoarele categorii de
stocuri:
Stocul curent reprezentand cantitatea de material necesar
pentru asigurarea continuitaii procesului de producie ntre dou
aprovizionri succesive , n condiii normale de activitate.
Scj = Cmzj x Tj , n care :
Scj reprezinta stocul curent pentru materialul j;
Cmzj reprezinta consumul mediu zilnic din materialul j,
calculat n funcie de producia medie zilnic.
Tj este intervalul mediu de timp , n zile, ntre doua livrri,
conform contractului de aprovizionare.
Stocul de siguran reprezint acea cantitate de materiale ce
trebuie s existe n ntreprindere pentru a putea fi utilizat n producie
atunci cand, din diverse motive, materialele comandate nu sosesc la
timp de la furnizori , iar stocul curent s-a epuizat. Stocul de siguran
pentru un anumit material j se calculeaza astfel:
Ssigj = Cmzj x (t1+t2+t3) , n care:
t1 este timpul necesar stabilirii legturii cu furnizorii Si pentru
pregatirea, de ctre acetia a lotului de livrare;
t2 timpul; necesar transportului materialului de la furnizor la
beneficiar;
t3 timpul pentru descarcare, recepie i nmagazinare a materialului.
Stocul de pregtire este necesar la acele ntreprinderi unde
materialele sunt supuse unei pregtiri prealabile intrrii n procesul de
producie. Stocul de pregtire se calculeaz n funcie de consumul
mediu zilnic i timpul de pregtire pentru acel material.
Stocul sezonier cantitatea de materiale destinate asigurrii
continuitii i desfaurrii normale a produciei, n cazul condiiilor
sezoniere de producie, aprovizionare sau transport.
158
3.Necesarul total de resurse materiale (Nt) se reprezint
cantitatea de material necesara pentru realizarea programului pe o
anumit perioad (N) precum i stocul la sfaritul perioadei de
program (Sf): Nt = N + Sf
Sursa principal pentru ascoperirea necesarului total de
materiale o reprezint aprovizionarea de la furnizori. In acest scop se
determin indicatorul necesarul de aprovizionat conform relaiei de
calcul:
Na = N + Sf Si , n care :
Na este necesarul de aprovizionat pentru un material de la
furnizori;
N este cantitatea de material necesara pentru realizarea
programului pe o anumitperioad;
Si reprezint stocul de material la nceputul perioadei;

7.2.2. Asigurarea depozitrii materialelor.

Depozitarea reprezinta un stadiu n cadrul procesului de
producie n care materiile prime, materialele, semifabricatele sau
produsele primite sunt pstrate n spaii special amenajate, n scopul
introducerii lor n circuitul produciei, circulaiei sau consumului dupa
o anumit perioad.
Activitile ce se desfoar ntr-un depozit sunt urmtoarele:
- primirea materiilor prime, semifabricatelor, sau produselor finite;
- verificarea documentelor nsoitoare i recepia;
- depozitarea propriu-zisa,
- selecionarea i gruparea pentru eliberarea n producie;
- inerea evidenei micrilor ( intrri, ieiri) .
Depozitele , din punct de vedere tehnic reprezinta cldirile,
suprafeele sau construciile special amenajate i nzestrate cu utilaje
destinate pstrrii n condiii corespunztoare a bunurilor materiale.
Astfel, sarcinile depozitelor sunt urmtoarele:
- mbuntirea tehnicilor de pastrare i manipulare a materialelor n
scopul reducerii la maximum a pierderilor cauzate de depozitare;
- folosirea raional a suprafeelor i a volumului de depozitare;
- sortarea i lotizarea n vederea eficientizrii alimentrii seciilor de
producie;
159
- asigurarea prodectiei mpotrive focului a inundaiilor sau altori
factori de degradare a bunurilor materiale.
In organizarea depozitelor trebuie s inem seama de
urmtoarele elemente:
- volumul materialelor ce urmeaz a fi depozitate i modul de
depozitare (n vrac, ambalate, pe rafturi, etc.;
- varietatea materialelor i nivelul consumurilor i frecvena
manipulrilor;
- caracteristicile materialelor referitoare la rezistena la aciunea
factorilor de mediu;
- destinaia materialelor i modul de alimentare a verigilor de
producie;
- volumul i complexitatea produciei fabricate.
In funcie de felul materialelor care se pstreaz, depozitele se
mpart n:
- depozite de materii prime i materiale;
- depozite de semifabricate;
- depozite de combustibili;
- depozite de utilaje i piese de schimb;
- depozite de produse finite;
- depozite de ambalaje i materiale pentru ambalaje;
- depozite de scule
- depozite de deseruri .
In funcie de construcia lor tehnic , depozitele sunt :
- depozite deschise sau descoperite;
- depozite semideschise;
- depozite nchise i acoperite.
Depozitele pot centrale, deservind ntreaga ntreprindere, sau
depozite de secie; pot fi depozite universale, pentru o gam foarte
larg de materiale, sau pot fi specializate.
Amplasarea materialelor n depozite se face dup mai multe
sisteme de asezare: pe sorturi, n partizi i pe complete. Materialele
trebuie aezate la locul de depozitare adecvat proprietilor fizico
chimice, n scopul asigurrii integritii lor cantitative i calitative.




160
7.3. Determinarea suprafeelor de depozitare

Calculul suprafetelor de depozitare pentru materii prime,
materiale i produse finite va avea la baza :
- programul maxim de producie pe o perioada mai ndelungat (2
5 ani);
- ritmicitatea livrrilor la produsele finite precum i sezoanele cu
vanzri reduse i stocuri mari;
- modalitatea de depozitare ( pe verticala sau pe orizontal);
- gradul de utilizare a suprafeelor de depozitare.
Suprafaa total a depozitului este alctuit din urmtoarele
elemente:
- suprafaa util de pstrare, folosit pentru pstrarea
nemijlocit a materialelor ( Su );
- suprafaa de pregtire sortare i tiere a materialelor ( Ss );
- suprafaa auxiliar, destinat recepiei materialelor, livrrii
materialelor, etc. ( Sa );
- suprafaa ocupat de elemente de construcii, ca: stalpi,
coloane, lifturi de transport ( Sc);
Astfel, suprafaa total ( St ) se calculeaz cu ajutorul relaiei:

St = Su + Ss + Sa + Sc
Suprafaa util de pstrare ( Su ) se calculeaz cu ajutorul
formulei:
Su = Ns/ q , n care :
Ns este norma stocului maxim de depozitare, n tone;
q cantitatea de materiale, n tone, ce se poate depozita pe
suprafaa unitar .
Uneori suntem, ns, limitai de volumul depozitului, sau
produsele se pot depozita suprapuse ntr-un numr determinat unul
peste altul, calculul suprafeei utile fcandu-se:

Su = Ns/np, n care :
np este numrul de produse suprapuse care la baz ocupa o
suprafat de un metru patrat.
Suprafaa pentru recepie a materialelor (Sr ) se determin n
funcie de cantitatea total de aprovizionat ntr-o perioad de un an
161
(Ca), precum i de un coeficient de neuniformitate (Kr) a livrrilor in
depozit:
Sr = Kr x Ca / q x 360
Suprafaa pentru livrare a materialelor ctre seciile de
producie Sl ine cont de asamenea de cantitatea de materiale necesar
produciei programate (Cp) , precum i de un coeficient de
neuniformitate a scoaterilor n producie (Kl):
Sl = Kl x Cp / q x 360

Pentru aprecierea gradului de utilizare a suprafeelor
depozitelor se calculeaz coeficientul de utilizare a acestora (Cu) cu
ajutorul relaiei:
Cu = Su / St , n care :
- Su este suprafaa util de pstrare a materialelor;
- St este suprafaa total de depozitare.

Utilizarea eficient a suprafeelor de depozitare conduce la
reducerea costurilor de stocare (depozitare).
Costul de stocare este format din :
- costul de lansare a comenzii de aprovizionare;
- costul de depozitare propriu-zis.
Cea mai imporatant parte a costului de stocare este costul de
depozitare propriu-zis. Acesta cuprinde :
- cheltuieli cu manipularea materialelor,
- cheltuieli cu ntreinerea i funcionarea depozitelor;
- cheltuieli cu amortizarea cldirilor i utilajelor din depozit;
- cheltuieli financiare datorate imobilizarilor (dobanzi )
- alte cheltuieli.

Principalele msuri de reducere a costurilor de stocare privesc:
- aprovizionarea n loturi optime;
- modernizarea manipulrii materialelor n scopul reducerii
cheltuielilor salariale i evitrii deteriorrii materialelor;
- gsirea celor mai eficiente metode de aranjare a materialelor
n depozite n scopul utilizrii la maximum a suprafeei de
depozitare;
162
- reducerea la maximum posibil a volumului de materiale n
stoc pentru diminuarea cheltuielilor financiare datorate
imobilizrilor.


Intrebri subiecte:
1. Ce sunt materiile prime, materialele directe i materialele
indirecte?
2. Ce este norma de consum i ce cuprinde ea ?
3. Care sunt activitile principale ale aprovizionrii tehnico-
materiale ?
4. Cum se determin necesarul de aprovizionat ?
5. Ce sunt depozitele i care este rolul lor ?
6. Cum se organizeaz i care sunt principalele tipuri de
depozite ?
7. Ce cuprinde suprafaa de depozitare i cum se determin
ea ?
8. Ce cuprinde costul de stocare i care sunt cile de reducere
a lui ?














163
8. GESTIUNEA ACTIVITATII DE
CERCETARE - DEZVOLTARE

8.1 Conceptele de cercetare dezvoltare.

Pentru asigurarea traiectoriei dorite un sistem trbuie sa se
dezvolte . Pentru evitarea procesului de mbtranire , de uzur fizica i
moral, o ntreprindere ca i sistem trebuie se se nnoiasc, s in
pasul n permanen cu descoperirile n domeniul de activitate i n
procesele utilizate. Astfel, ntreprinderile aloc un volum tot mai
nsemnat de resurse bneti, materiale i umane pentru activitile de
cercetare- dezvoltare, pentru producerea de idei, de produse noi,
tehnologii noi, pentru elaborarea i aplicarea unor metode moderne de
gestiune.
Conceptul de cercetare stiinific se defineste ca o activitate
complex de cautare sistematica a noului n vederea largirii
permanente a bazei de cunostine a omului. Cercetarea stiinific
cuprinde cercetarea stiinific fundamental i cercetarea stiinific
aplicativ.
Cercetarea stiinific fundamental este ndreptat spre
largirea sistemului de cunotiine fundamentale asupra materiei,
naturii i societtii, spre definirea de noi domenii de cunoatere i
actualizarea permanent a cunostinelor existente.
Cercetarea tiinific aplicatv este ndreptat spre aplicarea
n practic a rezultatelor cercetrii fundamentale fie prin realizarea de
noi produse, lucrri , servicii ori metode aplicative, fie prin
perfecionarea celor existente.
Dezvoltarea reprezint activitatea realizat n mod sistematic
pentru introducerea n circuitul economico- social a rezultatelor
cercetrii aplicative. Dezvoltarea este un proces istoric obiectiv,
complex de creare a unor structuri economice moderne, cu scopul
introducerii n permanena in practica a rezultatelor cercetrii
tiinifice.
In strans corelare cu cercetarea i dezvoltarea se gsesc i
conceptele de modernizare i restructurare.
Modernizarea este un proces de racordare permanent a
structurilor economice la tendinele pe plan mondial menite s
atenueze decalajele economice, sociale pentru a face posibil
164
participarea activ i eficient la circuitul economic mondial.
Modernizarea este un proces complex continuu i permanent care
vizeaz mai multe aspecte , cum sunt: modernizarea produselor, a
proceselor, a organizrii produciei i a muncii, etc.
Restructurarea este procesul reorientrii, reprofilrii generale
sau pariale a structurilor economice existente pe criterii de eficient
.i presupune:
- focalizarea aciunilor pe activitile eficiente sau care pot fi
eficientizate;
- nchiderea capacitilor de producie devenite nerentabile ca
urmare a unui grad ridicat de uzur fizic i moral;
- modernizarea instalaiilor i tehnologiilor existente, in special n
direcia reducerii consumurilor energetice, materiiale i a
mbuntirii calitii produselor;
- redimensionarea forei de munc .

Accelerarea proceselor de modernizare i restructurare , prin
ncorporarea masiv a tehnologiilor avansate se va reflecta i n
evoluia principalilor indicatori ai calitii vieevoluia principalilor
indicatori ai calitii vieii.

8.2. Strategia dezvoltrii i nnoirii produselor

Asimilarea de produse noi i modernizarea celor existente n
fabricaie constituie pentru fiecare ntreprindere una din cele mai
importante forme de materializare a potenialului de creaie i a
capacitii de producie , msura participrii sale la satisfacrea
cerintelor pietelor interne i externe. In acelai timp asimilarea de
produse noi trebuie s sintetizeze preocuprile importante ale
ntreprinderii de reducere a consumurilor materiale, valorificarea
superioar a materiilor prime i consumurilor energetice, creterea
productivitii muncii, utilizarea intensiv a capacitilor de producie,
toate acestea ducnd la sporirea eficienei economice a ntreprinderii.
Asimilarea de produse noi reprezint ansamblul de decizii i
activiti prin care se asigur, la nivelul unei ntreprinderi , toate
condiiile de ordin tehnic, material, economic i organizatoric necesare
realizrii unor produse noi la nivele de performane tehnice, calitative
i de costuri prestabilite.
165
Modernizarea produselor se refer la produsele aflate deja n
fabricaie i reprezint aciunile ntreprinse n vederea nlturrii
pariale sau totale a efectelor uzurii morale i ridicrii parametrilor
tehnico-funcionali la nivel comparabil cu realizrile de varf n
domeniul reaspectiv.
Innoirea continuu a produselor este o cerin obiectiva
determinat, n principal, de fenomenele ce se petrec n mediul
economic i social:
- accelerarea ritmului inovrii tehnologice;
- evoluia rapid a necesitilor de consum;
- amplificarea schimburilor economice internaionale;
- cutarea spre mbuntirea continuu a eficienei economice.
Dezvoltarea produselor unei ntreprinderi, asimilarea de produse
noi sau modernizarea celor existente n fabricaie se poate realiza prin
aciuni desfurate n conformitate cu trei orientri strategice diferite:
prin concepie proprie, dup licene i dup model de referin.
Asimilarea prin concepie proprie presupune a dispune de un
important potenial uman experi in cercetare, proiectare, design,
marketing i analiz costuri. Aceast activitate se realizeaz conform
unor proceduri de lucru tiinifice evideniind urmtoarele etape
importante: pregtirea constructiv, pregtirea tehnologic, pregtirea
material, pregtirea organizatoric i realizarea produselor.
Asimilarea prin licene presupune cumprarea concepiei,
documentaiei de fabricatie si punerea n funciune de ctre alte firme
specializate i ofer unele avantaje, cum sunt:
- eliminarea activitilor de cercetare ndelungate i costisitoare;
- scurtarea ciclului de asimilare;
- transferul experienei n domeniul organizrii produciei i al
specializrii salariailor;
- ridicarea nivelului tehnic i tehnologic al ntreprinderii.
In general produsele noi trebuie s asigure realizarea , in condiii
concrete de producere i utilizare a urmtoarelor caracteristici:
- Funcionalitate capacitatea de a indeplini integral scopul pentru
care a fost construit;
- Fiabilitate capacitatea de a-i menine caracteristicile de
funcionalitate pe parcursul timpului de funcionare indicat de
productor;
166
- Mentenabilitateposibilitatea de a-i restabili capacitatea
funcionala prin lucrri corespunztoare de ntreinere i reparaii;
- Estetic capacitatea de a crea, prin form i culoare, o ambian
plcut beneficiarului potenial, a-i stimula atracia i de a
personaliza produsul;
- Ecologic capacitatea de nu afecta condiiile naturale de mediu
n care funcioneaz;
- Ergonomic proprietatea de a putea fi manipulat cu mare
usurin de utilizator;
- Economicitate proprietatea de a atinge toate caracteristicile cu
costuri minime.

8.2.1. Pregtirea constructiv a fabricatiei

Pregtirea constructiv a fabricaiei reprezint ansamblul de
activiti desfurate n vederea elaborrii studiilor i documentaiilor
tehnico-economice necesarea pentru realizarea produselor noi.
Denumit i proiectarea produselor, aceasta are ca scop determinarea
caracteristicilor tehnico constructive i calitative, precum i a
aspectului exterior al produselor. Din punct de vedere al importanei
tehnice i economice, pregtirea constructiv are rolul hotrator n
asigurarea caracteristicilor tehnice, a performanelor noului produs.
Proiectarea noilor produse trebuie s parcurg urmtoarele
faze principale:
- elaborarea temei de proiectare i a studiului tehnico-economic;
- elaborarea proiectului tehnic;
- elaborarea desenelor de execuie.
Cerina fundamental care trebuie ndeplinit de tema de
proiectare i studiul tehnico-economic este determinarea cat mai
exact a acelei variante de produs care justific cel mai complet, din
punct de vedere tehnic i economic , noutatea i utilitatea sa, care
asigur atat productorului cat i beneficiarului efecte economice
superioare n raport cu produsele existente deja pe pia. Tema
deproiectare definete toate caracteristicile tehnice, funcionale i
constructive ale noului produs.
Proiectul tehnic cuprinde toate calculele necesare dimensionrii
noului produs, datele privind formele geometrice, dimensiunile de
baz ale ansamblelor i pieselor principale. Prin proiectul tehnic se
167
precizeaz materialele din care se va fabrica produsul, precum i
calculele tehnico-economice ce vor fundamenta soluia tehnic
constructiv adoptat.

8.2.2 Pregtirea tehnologic a fabricaiei.

Pregtirea tehnologic a produciei cuprinde proiectare
procedeelor tehnologice i perfecionarea celor existente cu scopul
obinerii noilor produse cu costuri minime.
Realizarea pregtirii tehnologice necesit desfurarea
urmtoarelor grupe de activiti
- stabilirea gradului de integrare a produciei ;
- stabilirea metodelor i variantelor de procedee tehnologice;
- alegerea variantei optime a procesului tehnologic i stabilirea
succesiunii operaiilor;
- alegerea i determinarea necesarului de utilaje i stabilirea
regimului de lucru;
- proiectarea SDV urilor ;
- organizarea locurilor de munc i determinarea fluxurilor de
materiale.
- asigurarea condiiilor optime de munc i a normelor de
protecie i securitatea muncii.
Pregtirea tehnologic trebuie s asigure unitatea procesului
tehnologic ncepand cu pregtirea materiilor prime i terminand cu
obinerea produsului finit.

8.2.3 Intrarea n fabricatia propriu zis

Intrarea n fabricaia propriu-zis presupune parcurgerea
urmtoarelor faze premergtoare:
- execuia prototipului, ncercarea i omologarea lui;
- execuia seriei zero;
- pregatirea material si organizatoric a produciei.
a) Executarea prototipului urmrete verificarea preciziei
calculelor efectuate, nlturarea eventualelor abateri n funcionarea
produsului, corelarea tuturor desenelor de execuie cu privire la
dimensiunile i punctele de contact ale diferitelor pri componente
ale produsului, etc.
168
Incercarea prototipului asigur definitivarea proiectului de
execuie, care precizeaz caracteristicile funcionale ale noului produs
ce se trec n caietul de sarcini. Acest document va sta la baza fabricrii
primelor loturi din produsul respectiv.
b) Executarea seriei zero const n lansarea n fabricaie a unui
numr redus de produse, n condiiile tehnice i materiale proiectate.
Prin execuia seriei zero se verific procesul tehnologic proiectat,
eliminandu-se eventualelor deficiene n pregtirea tehnic a
produciei. Acum este asigurat, fr deficiene, lansarea n producia
de serie a noului produs.
c) Pregtirea material i organizatoric are urmtoarele
sarcini:
- achiziionarea de la ntreprinderile specializate a utilajelor
nacesare;
- modernizarea utilajelor existente i amplasarea lor conform
fluxurilor tehnologice stabilite;
- determinarea necesarului de materii prime, materiale,
componente, energie, etc;
- ncheierea de contracte cu furnizorii i formarea stocurilor
necesare pornirii fabricaiei;
- pregatirea specialitilor i muncitorilor ce vor participa la
fabricarea noilor produse;
- pregtirea asistenei tehnice pentru rezolvarea tuturor
problemelor ce pot aprea la pornirea fabricaiei.

8.2.4. Planificarea pregtirii fabricaiei noilor produse

ntreaga activitate de pregtire a fabricaiei se desfoar pe
baza unui plan caracteristic, n care vor fi trecute toate etapele de
pregtire a fabricaiei, duratele calendaristice i termenele lor de
nceput i de sfrit.
n situaia n care perioada de pregtire a fabricaiei dureaz mai mult
de un an se ntocmete un plan calendaristic de ansamblu, urmnd ca
acesta s fie defalcat n planuri calendaristice anuale.
Datele de pornire n ntocmirea acestor planuri calendaristice sunt
urmtoarele:
lista noilor produse care urmeaz s fie asimilate;
169
duratele de execuie ale tuturor etapelor de pregtire-
ncheiere;
termenele privind intrarea n fabricaie a noilor produse.
Activitatea de planificare a pregtirii produciei se desfoar cu
ajutorul metodei Graficul Gantt, care n principiu const n
ntocmirea unui tabel n care se ealoneaz activitile componente ale
etapei de pregtire a fabricaiei, duratele de execuie ale acestora,
lunile calendaristice ale anului defalcate pe decade i executantul
diferitelor etape de pregtire a fabricaiei, dup modelul din tabelul
urmator:
Tabelul 8.3



Durata unei etape de proiectare se stabilete n zile cu ajutorul
urmtoarei relaii:

unde:
t - consumul total de timp necesar pentru executarea etapei de
pregtire a fabricaiei;
N - numrul de persoane care lucreaz simultan la executarea
unei anumite etape de pregtire a fabricaiei;
n - coeficientul de ndeplinire a normelor;
K - coeficientul de timp suplimentar necesar pentru avizri sau
aprobri ale etapei de pregtire a fabricaiei.
n ntocmirea graficului Gantt, se recomand folosirea
executrii n paralel a unor etape de pregtire a fabricaiei ori de cte
ori o anumit etap poate fi nceput fr a fi condiionat de
terminarea etapei anterioare.
170
8.2.5. Posibiliti de reducere a duratei de pregtire a
fabricaiei noilor produse

Una din problemele care trebuie avute permanent n vedere
const n realizarea etapei de pregtirea fabricaiei noilor produse ntr-
o perioad scurt de timp.
Pentru reducerea duratei de pregtire a fabricaiei se cunosc
urmtoarele posibiliti:
utilizarea proiectelor tip pentru diferitele elemente
constructive ale produselor sau tehnologiilor care vor fi utilizate;
utilizarea subansamblelor, tehnologiilor i a echipamentelor
tipizate;
echiparea serviciilor de proiectare cu mijloace moderne de
calcul i proiectare;
folosirea unor modele moderne de proiectare n paralel a unor
activiti specifice etapei de pregtire a fabricaiei noilor produse, cum
ar fi teoria grafelor (metoda drumului critic i metoda Pert);
o cale important de reducere a duratei de pregtire a
fabricaiei noilor produse o constituie i folosirea proiectrii asistate
de calculator.
Prin folosirea acestor posibiliti, durata de realizare a etapei
de pregtire a fabricaiei noilor produse se reduce considerabil,
contribuind n acest mod la reducerea ciclului de asimilare n
fabricaie i, deci, la reducerea pe aceast baz a costurilor legate de
aceast activitate.

8.3 Durata de via economic a produsului

Conceptul de durat de via economic a unui produs
exprim intervalul de timp scurs ntre momentul apariiei pe pia a
produsului nou i momentul n care el i ncateaz existena
comercial, ca urmare a dispariiei necesitii pentru care a fost creat.
Durata de via economica difer de la un produs la altul, ns tendina
general manifestat n toate domeniile este de reducere continuu a
acestei durate, sub efectul accelerrii procesului de nnoire.
Evoluia duratei de via economic a unui produs marcheaz
cinci faze: lansarea (naterea), creterea (dezvoltarea), expansiunea,
saturaia (maturitatea), declinul (mbtranirea).
171
Legtura dintre volumul cererii i diferitele faze ale duratei de
via economic a unui produs este prezentat n graficul urmtor:


Volumul
Cererii I Lansarea II Cresterea III Expansiunea IV Saturaia V Declinul











Timp


Studierea evolutiei n timp a fiecrui produs, extrapolarea
tendinelor indicate de datele statistice permit cunoaterea fazei n care
se afl acesta i ofer elementele de fundamentare a strategiei de
dezvoltare a unor noi produse.
Fiecreia din fazele ciclului de via economic a produsului i
corespund cateva caracteristici, aa cum sunt prezentate n tabelul
urmtor.












172

Faze

Caracteristici

CRESTERE

EXPANSI-
UNE

SATURATIE

DECLIN
Mod de
Dezvoltare
Crearea de
piee
Ptrunderea pe
piee
Diferenierea
expansiunii
geografice
Diversificare
a strategiei
Argumente
competiionale
Caracteristic
ile
produsului
Comercializar
e,
Marketing
Costuri reduse Conducerea
prin stocuri
Concureni Puini Numeroi Numeroi Prea muli
Variabile ale
marketingului
Calitatea
distribuiei
Publicitatea
distribuiei
Preul
publicitii
Diferenierea
publicitii
Profituri Reduse Ridicate In descretere Dispersate


Intrebri subiecte:

1. Definii conceptele de cercetare tiinific i dezvoltare ?
2. Ce este restructurarea i ce presupune ea ?
3. Ce presupune dezvoltarea produselor unei ntreprinderi i cum se
poate realiza ea ?
4. Care sunt caracteristicile pe care prebuie s le asigure produsele
noi ?
5. Ce este pregtirea constructiv a fabricaiei i care sunt fazele
principale ?
6. Ce cuprinde pregtirea tehnologic a fabricaiei ?
7. Prezentai fazele premergtoare intrrii n fabricaie a noilor
produse ?
8. Prezentati posibilitatile de reducere a duratei de pregatire a
fabricatiei noilor produse.
9. Ce este durata de via economic a unui produs ? Prezentai
fazele acesteia.





173
9. GESTIUNEA RESURSELOR UMANE

Succesul ntreprinderii, gradul ei de competitivitate depinde n
mare msur de calitatea i motivarea angajailor si care reprezint
esena funciunii de personal.
In concepia managementului resurselor umane, funciunea de
personal se dezvolt de la forma tradiional avand sarcini noi de
ndeplinit:
- armonizarea obiectivelor sociale ale salariailor ntreprinderii cu
obiectivele generale ale acesteia;
- coordonarea diferitelor domenii ale gestiunii resurselor umane
cum sunt administrarea i gestiunea personalului, salarizarea ,
formarea profesional, comunicarea cu personalul, relaiile
sociale.

9.1 Structura personalului unei ntreprinderi

Obiectivul gestiunii resurselor umane este de a prevedea i
pregti evoluiile numerice i calitative care vor determina resursele
umane pe termen mediu i lung, astfel ca acestea s poat fi adaptate
la nevoile ntreprinderii.
Structura personalului unei ntreprinderi depinde n mare
msur de urmtorii factori:
- obiectul de activitate al ntreprinderii;
- tipul de productie ;
- gradul de tehnicitate ( mecanizare, automatizare, informatizare);
- mrimea ntreprinderii.
In general ns ,structura personalului ntr-o ntreprindere
cuprinde urmtoarele categorii de personal , care se gsesc n ponderi
diferite n funcie de criteriile mai sus amintite.

a) Muncitori direct productivi numii i operatori, sunt acei
muncitori care acioneaz asupra materiei prime, materialelor,
componentelor direct ori cu ajutorul mainilor sau
instrumentelor spre a le transforma n semifabricate, prodise
finite, lucrri sau servicii. Operaiile efectuate de acetia sunt
nscrise n fisa tehnologic , unde gsim i timpul necesar
174
fiecrei operaii care, de altfel, st la baza determinrii
numrului de muncitori direct productivi.

b) Muncitori indirect productivi sunt acei muncitori care-i
ajut pe cei direct productivi pentru a realiza o activitate cat
mai eficient, prin ntreinerea i repararea utilaelor, asigurarea
locurilor de munc cu materiale, asigurarea depozitrii,
alimentarea cu utilitii, etc. In general aceast categorie de
muncitori trebuie redus la minimul necesar, numrul lor fiiind
determinat n funcie de activitile indirecte necesare n
ntreprindere.

c) Muncitori auxiliari sunt acei muncitori care efectueaz
munci auxiliare cum ar fi: asigurarea cureniei, securitatea
ntreprinderii, paza contra incendiilor, etc. In ultimul timp
acest gen de activiti sunt asigurate de societi specializate ,
astfel c aceast categorie de muncitori este tot mai redus.
Muncitorii se mai numesc in limbaj internaional i Gulerele
albastre

d) Personalul tehnic, economic si de alte specialiti (TESA) ,
numit n limbaj internaional i Gulerele albe sau personal
cu funcii de conducere i funcionresc este personalul cu
specializri superioare n diverse domenii care asigur
conducerea produciei prcum i a celorlalte funciuni ale
ntreprinderii.

9.2. Recrutarea, selecia i angajrea

Evidenierea unei recrutri satisfctoare rezult din
coroborarea intre ofertele pieei muncii i nevoile de personal ale
ntreprinderii. Recrutarea nseamn atragerea de candidai cat mai
buni , cat mai pregtii pentru meseriile specifice ntreprinderii sau
chiar pentru posturile de munc necesare a fi ocupate. Adaptarea
oamenilor la o activitate este , de asemenea, o problem de recrutare.
In funcie de importana i complexitatea muncii ce urmeaz a
fi prestat, recrutarea trebuie efectuat difereniat, i anume:
175
- recrutarea general, realizat prin metode simple, ca: anun n
presa, radio, televiziune sau apel la oficiile forelor de munc.
Acest tip de recrutare se practic n special pentru activiti mai
puin complexe;
- recrutarea specializat, practicat atunci cand se urmrete
angajarea unor specialiti de nalt calificare, sau pentru funcii de
conducere. In acest caz recrutarea poate fi fcut atat din interior
cat i din exterior. Metodele pot fi diferite: apelarea la instituii
specializate n recrutri de personal (vantori de capete), apelarea
la specialiti renumii n domeniu i recomandai .

Selecia presupune un ansamblu de aciuni i decizii prin care se
aleg, n vederea angajrii , acei candidai care ntrunesc calitile
cerute de realizarea sarcinilor circumscrise anumitor posturi de
munc.
Oamenii difer ntre ei, mai ales, n funcie de urmtoarele
aspecte:
* efectul produs asupra altora (nfiare, mod de exprimare,
comportare , inut);
- calificarea (nivelul pregtirii colare , experiena profesional);
- capacitile intelectuale ( capacitatea de a nelege o idee sau un
fapt, inventivitatea sau capacitatea de gsi formule de rezolvare a
diferitelor probleme de via sau munc, capacitatea de structurare
a ideilor sau faptelor, capacitetea de concentrare sau distribuie a
ateniei);
- motivaia (nivelul aspiraiilor, perseverena, capacitatea de
sacrificiu pentru depirea oricror obstacole);
- responsabilitatea (asumarea responsabilitii sarcinilor,
capacitatea de luare a deciziilor);
- adaptabilitatea (capacitatea de integrare profesional).

Selecia presupune alegerea persoanei cu cele mai adecvate caliti
necesare postului de ocupat. Aceasta se face, n general, n urma unor
teste i/sau interviuri efectuate de ctre specialiti, verificri i
recomandri de la locuri de munc anterioare, etc.

176
Angajarea presupune atribuirea efectiv a posturilor persoanelor
selecionate, inclusiv ntocmirea formalitilor necesare i contractului
individual de munc
O faz ulterioar angajrii este aceea a orientrii i socializrii i
const n stabilirea unui program care s-i ajute pe noii angajai s se
adapteze cat mai bine cerinelor i specificului ntreprinderii. In
aceast faz angajatul trebuie s primeasc urmtoarele tipuri de
informaii:
- informaii generale despre activitile ntreprinderii, precum i
despre munca pe care o va dcesfura;
- informare asupra evoluiei ntreprinderii privind scopurile
principale i, n acest context, importana muncii pe care o va
desfura angajatul pentru succesul general al ntreprinderii;
- prezentarea detaliat a regulilor de munc, a facilitilor sociale
precum i regulamentul de ordine interioar.

Pentru asigurarea integrrii i motivrii salariailor se impun
respectarea urmttoarelor cerine:
- varietatea sarcinilor de munc asigurand angajatului
acumularea unei largi experiene, participarea plenar la diversele
activiti ale ntreprinderii i posibilitatea de specializare;
- claritatea sarcinilor nseamna definirea clar, fara echivoc a
sarcinilor, explicarea lor;
- independena rezolvrii d posibilitatea ca angajatul s-i
aleag procedurile de realizare;
- sprijin nsemnand a rspunde promt i cu mult disponibilitate
la cererile subalternului angajat;
- antrenarea sau atragerea angajatului la diversele proiecte ale
ntreprinderii;
- feed-back-ul nsemnand cunoaterea periodic a rezultatelor
muncii.
9.3 Formarea, evaluarea i promovarea
Creterea eficienei activitii la nivel microeconomic se bazeaz
i pe o eficient gestiune a carierelor: formarea, evaluarea i
promovarea.
177
Formarea constituie un mijloc esenial pentru a facilita evoluia
comportamentului i competenei salariailor. Se pot distinge partu
mari tipuri de formare: formare general, formare tehnic, formare
pentru analiza condiiilor de munc i de producie i formare pentru
noi metode de munc.

Tipuri de formare Obiective Coninut
1.Formare
general
* Acumularea de cunotine
generale;
* Facilitarea practicilor
profesionale;
* Inelegerea fenomenelor
economice
* Stiinele naturii
(matematic, fizica, chimie,
biologie, etc,)
* Economie ,
* Psihologie.

2.Formare tehnic *Adaptarea la folosirea
metodelor i instrumentelor
de munc;
* Dezvoltarea capacitii de
a conduce posturi de munc;
Cunotine tehnice specifice;
Tehnici generale de
gestiune, statistic, control,
calitate, etc
3.Formare pentru
noi metode de
munc
- Facilitarea muncii n
echip;
- Dezvoltarea
capacitilor de
coordonare i animare;
Munca n echip
Comunicare;
Conducerea reuniunilor;
Tehnici de animare
4.Formare pentru
analiza condiiilor
de munc i de
producie
- Dezvoltarea
capacitilor de analiz
i organizarea
sistemului de relaii;
- Dezvoltarea
capacittilor de
cercetare i elaborare a
soluiilor
Metode i tehnici de analiz;
Strategii industriale;
Tehnici i sisteme
decizionale.

178
Evaluarea const n ansamblul aprecierilor asupra angajailor
ntreprinderii, n calitate de titulari ai anumitor posturi de lucru, cu
scopul evidenierii elementelor eseniale al modului de realizare a
obiectivelor i sarcinilor conferite. Evaluarea st la baza
recompensrilor sau sanciunilor, a stabilirii modalitilor de
perfecionare profesional i a perspectivelor de promovare.
Evaluarea angajailor trebuie s rspund simultan la
urmtoarele obiective:
- evoluia personal a angajatului;
- inventarul rezultatelor;
- potenialul angajatului.
Principalele metode de evaluare sunt: notarea, aprecierea global
calificative), teste de autoevaluare; cantre de evaluare, etc.
Promovarea presupune un ansamblu de decizii prin care se
atribuie unor salariai posturi de conducere la un nivel ierarhic
superior, responsabiliti speciale, sau salarizare superioar n cadrul
aceluiai post. Promovarea unui salariat se face n baza unor rezultate
deosebite obinute, sau a potenialului demonstrat ntr-un anumit
domeniu.

9.4 Sistemul de salarizare

9.4.1 Salariul

Aa cum scopul pentru care o ntreprindere funcioneaz este
obinerea de venituri cat mai mari pentru a-i asigura meninerea i
dezvoltarea, tot aa salariul este, pentru angajaii ntreprinderii,
motivaia principal a muncii lor. Totodat salariul este unul din
elementele de motivare care acioneaz i asupra productivitii
muncii salariailor.
Practicile i politicile salariale ale ntreprinderilor sunt influenate
de dou categorii de variabile * variabile extra-organizaionale
piaa muncii n regiune, nivelul de dezvoltare economica a regiunii
sau rii,
- variabile intra-organizaionale posibilitile de plat ale
ntreprinderii, politica social, structura organizatoric , imaginea
ntreprinderii, etc.
179
Pe de alt parte, conform Constituiei OIT (Organizaia
internaional a muncii) criteriul fundamental pentru fixarea salariului
este c el trebuie s asigure condiiile existenei convenabile a
muncitorului i familiei sale. Problema dificil este determinarea
teoretic a necesitilor salariatului (mbrcminte, hran, locuin,
etc.)
Coroborand aceste cateva idei , rezult c n negocierea salariilor
principalele puncte ce trebuie luate n considerare sunt urmtoarele:
- Care este suma necesar pentru meninerea i ameliorarea
nivelului de via a salariatului?
- Care este piaa fortei de munc specifice n regiune ( oferta de
muncitori calificai) i care este nivelul de salarizare n regiune?
- Care este salariul pe care ntreprinderea poate s-l plteasc avand
n vedere performanele sale i obiectivele ce i le-a propus.
Principalele obiective ale politicii salariale ale unei ntreprinderi
pot fi:
- menienrea unui grad corespunztor de satisfacie a indivizilor
fa de salariul lor;
- prevenirea unui grad nesatisfctor al absenteismului i
fluctuaiei angajailor;
- cresterea productivitii i mbuntirea calitii muncii lor.
Un sistem de salarizare , pentru a fi corespunztor, trebuie s
ndeplineasc cateva condiii
- s fie coerent proiectat n ansamblul su;
- s fie, pe cat se poate, simplu cu posibiliti de calcul i de
verificare rapid atat de salariai cat i de specialitiii care-l
determin;
180
- s fie flexibil permiand usor mutaiile salariailor la diverse
locuri de munc;
- s fie motivant asigurand cointeresarea pentru perfecionarea
muncii,
- s respecte legislaia muncii din tar inclusiv principiile
Contractului colectiv de munc.
Salariul cuprinde : elemente obligatorii (salariul de baz,
sporuri obligatorii pe timpul nopii i pentru ore suplimentare ) i
elemente particulare (spor de vechime n munc, spor pentru condiii
deosebite, ndemnizaii de conducere, bonificaii).
Salariul de baz reprezint ponderea cea mai important din
salariul total ( min 51%) In general salariul de baz se fixeaza pe baza
unei grile de salarizare format din mai multe categorii n funcie de
calificarea, complexitatea lucrrilor i responsabilitate.. Pentru a
determina i propune o astructur a salariului de baz trebuie s
pornim de la cateva considerente:
- meseriile activitilor de baz sunt comparabile din punct de
vedere al pregtirii profesionale, ori exist diferenieri
semnificative?
- Sistemul de categorii trebuie s nsoeasc traiectoria salariatului
n meserie, traiectorie care parcurge urmtoarele etape: nvatare-
acomodare, deprindere-specializare i maturitate;
- Sistemul s-i motiveze pe cei ce se detaeaz, se remarc, s
stimuleze performanele.
Subsistemul de sporuri cuprinzand:
- spor pentru lucrul pe timpul nopi se acord salariailor care
lucreaza n timpul noptii ntre orele 22 i 7 cel puin 6 ore; i are
caracter obligatoriu;
181
- spor pentru ore suplimentare se acord salariailor care lucreaz
mai mult decat timpul normat.
- Spor de vechime se acord potrivit intereselor ntreprinderii fiind
o recompens a fidelitii salariailor fa de ntreprindere;
- Sporuri de condiii deosebite ( grele, nocive) se acord salariailor
care lucreaz n condiii de lucru grele, la nlime, n frig, n
condiii nocive, etc;
- Indemnizaii de conducere se pot acorda diverilor conductori ale
locurilor de munc
Subsistemul de premii . O parte din salariul total trebuie s
stimuleze performana cuantificabil i variabil aleas conform
strategiei societii, cum ar fi de exemplu productivitatea muncii i
calitatea muncii Astfel de premii pot fi acordate in cursul anului
pentru a stimula inmediat performanele. Pentru stimularea eficienei
globale a ntreprinderii , n general se acorda un premiu annual sub
forma celui de al 13-lea salariu.
9.4.2 Forme de salarizare
Formele de salarizare din cadrul ntreprinderii joac un rol foarte
important n realizarea stimulrii materiale coroborate cu cresterea
permanent a eficienei muncii salariatului. Dou criterii principale
privind determinarea salariului departajeaz formele de salarizare:
dupa cantitatea de produse realizate sau dup timpul efectiv lucrat.
Astfel, avem salarizare n acord sau pe unitatea de produs i
salarizarea n regie sau pe unitatea de timp.
a) Salarizarea n acord presupune determinarea stiinific n
condiiile specifice fiecrei ntreprinderi a salariului necesar pentru
fiecare unitate de produs, pentru ca apoi , n funcie de cantitatea
realizat, s se determine salariul fiecrui angajat. Salarizarea n acord
se aplic sub urmtoarele forme: acord direct, acord indirect, acord
progresiv.
182
Salarizarea n acord direct se caracterizeaz prin faptul ca
salariul pe unitatea de produs rmane constant, iar salariul total este
direct proporional cu numrul de produse sau de lucrri executate. Se
aplic de obicei individual, dar se poate aplica i unor formaii de
lucru care concur la realizarea aceluiai produs lucrare sau serviciu.
Salarizarea n acord indirect se determina n funcie de
rezultatele obinute de alte persoane sau colective dar pe care cei in
cauz i deservesc.
Acordul progresiv presupune creterea n anumite proporii a
salariului pe unitatea de produs n cazul n care cantitile realizate
sunt peste un anumit nivel stabilit.
b) Salarizarea n regie se determin n funcie de timpul efectiv
lucrat se aplic n general muncitorilor indirect productivi i auxiliari,
personalului TESA, dar i muncitorilor direct productivi atunci cand
este dificil a se determina salariul pe unitatea de produs lucrare sau
serviciu .

9.5 Indicatori ai gestiunii resurselor umane

Analiza evoluiei salariailor unei ntreprinderi, a eficienei
activitii lor presupune determinarea unui set de indicatori pe care-i
grupm astfel: indicatori de eviden a personalului, indicatori ai
salariului i indicatori de eficien ai muncii.

9.5.1. Indicatori de evidenta a personalului

Indicatorii de eviden a personalului - presupun inerea
evidenei personalului pe varste, sex, categorii, nivele de calificare,
meserii, locuri de munc. Astfel principalii indicatori urmrii sunt:
- Existentul n scripte reprezentand numrul de personal total
efectiv angajat al ntreprinderii la o anumit dat;
- Numrul mediu de personal reprezentand media aritmetic
simpl a existentului n scripte zilnic in perioada de determinare.
Numrul mediu de personal se determin lunar, trimestrial i
annual.
183
- Structura personalului pe varste i/sau sexe presupune
gruparea numrului de personal pe diverse intervale de varst
i/sau pe sexe.
- Structura personalului pe nivele de pregtire scolar
presupune gruparea personalului dup gradul de pregtire scolar
astfel: cu scoala general (primar i gimnazial), cu scoal
profesional, cu pregtire medie (liceal sau postliceal), cu
pregtire superioara.
- Structura personalului pe meserii presupune gruparea
personalului pe meserii recunoscute n nomenclatorul de meserii ,
cum ar fi: strungar, frezor, lacatu, vopsitor, mecanic auto, croitor,
electrician, etc.
- Structura personalului pe categorii presupune gruparea
personalului pe categorii aa cum prevede organigrama
ntreprinderii, n muncitori direct productivi, muncitori indirect
productivi, muncitori auxiliari, maistri i TESA.

9.5.2. Indicatori ai salariului

Indicatorii salariului presupun evidena salariilor pe diversele
categorii ale grilei de salarizare, pe formele de salarizare practicate n
ntreprindere, precum i evidena diferitelor sporuri i premii acordate.
Cei mai frecveni indicatori ai salariului sunt:
- Salariul minim pe ntreprindere in general fiind cea mai mica
categorie a grilei de salarizare
- Salariul de baz mediu reprezent media ponderat a salariilor
de baz (tarifare) conform cu ncadrarea fiecrui salariat i a
timpului efectiv lucrat. Se poate determina pe diverse perioade:
ora, zi, lun, an.
- Salariul mediu (brut sau net) reprezentand catigul total mediu
pe un salariat i se calculeaz ca raport ntre fondul total de salarii
(brut sau net) i numrul mediu de personal;
- Structura salariului de baz pe categorii presupune evidena
numarului salariailor pe categorii ale grilei de salarizare precum si
a salariilor de baz orare i/sau lunare.
- Structura costului salarial total presupune determinarea
ponderilor fiecrui element al cstului salarial total: salariu net,
184
impozit pe salariu, contributii la asigurarile sociale, contributia
pentru somaj, sntate, nvmant, etc.
- Structura salariului pe forme de salarizare presupune
gruparea salariailor pe forme de salarizare in acord individual,
acord colectiv, acord indirect, acord progresiv sau n regie.

9.5.3. Indicatori de eficienta a muncii

Indicatori de eficien a muncii privesc utilizarea deplin a
timpului de lucru i creterea productivitii muncii. Cei mai
importani indicatori urmrii sunt:
- Gradul de utilizare a timpului de lucru determinat ca raport
ntre timpul efectiv lucrat i timpul disponibil.
- Absenteismul determinat ca raport ntre numrul salariailor
abseni de la lucru i numarul total al salariailor;
- Eficiena direct determinat ca raport ntre timpul de munc
normat pentru producia realizat i timpul efectiv lucrat. Acest
indicator exprim gradul n care salariaii isi ndeplinesc normele
stabilite pentru perioada analizat (zi, luna, an).
- Productivitatea muncii (W) reprezint cantitatea de produse
realizate (Q) n unitatea de timp efectiv lucrat (Tef) . Nivelul
productivitii muncii definete performanele unei economii sau a
unei ntreprinderi. Productivitatea muncii este rezultatul unui
complex de factori: tehnologie, organizarea produciei si a muncii,
gradul de cultur i atitudine fa de munc, temperament, nivel
de trai, concordana dintre interesele personale ale salariailor i
interesele ntreprinderii, metodele de stimulare materiale i
morale,etc. Cu cat productivitatea muncii crete cu atat volumul
produciei crete sau, personalul disponibilizat va cuta noi
activitii care vor sporii avuia societii , care nseamn creterea
general a nivelului de trai.

9.6. Conflictele sociale n ntreprindere
i rezolvarea lor

Conflictele sociale sunt naturale i necesit aplicarea unor
proceduri speciale pentru rezolvarea lor. Apariia lor are cauze reale ce
privesc divergenele ivite n legtura cu punctele de vedere,
185
obiectivele, sau interesele diferiilor salariai, grupuri de salariai,
conducerea executiva, administraie.
In general ntr-o ntreprindere apar urmtoarele categorii de
conflicte:
- Conflicte individulae specifice anumitor salariai i privesc
strict pe fiecare angajat n parte ( exemplu, nemulumirea unui
salariat pentu salariul primit).
- Conflicte colective ce privesc o anumita categorie de salariai,
ori salariaii unei anumite secii de producie ori a unui
compartiment funcional, etc.
- Conflicte generale care privesc toi salariaii ntreprinderii
(exemplu, divergene privind contractul colectiv de munc).
Din punct de vedere al nivelelor ierarhice conflictele de munc
apar , in grneral ntre persoane sau compartimente de munc situate pe
trepte ierarhice diferite.
Greva reprezint o form acut a conflictului colectiv care implic
o ncetare a lucrului de ctre salariai ca urmare a nesatisfacerii unor
revendicri profesionale. Se pot ntalni mai multe variante de greva:
- greva de avertisment presupune oprirea lucrului de catre
salariai pe o perioada scurt pentru a determina prile aflate n
conflict s stea la masa negocierilor;
- greva repetat presupune opriri succesive a lucrului de ctre
salariai pan la rezolvarea cerinelor;
- greva turnant presupune ncetri succesive ale activitilor n
diferite verigi de producie sau compartimente de munc.
O cerin de baz a gestiunii resurselor umane ntr-o ntreprindere
o constituie cunoaterea permanent a reclamaiilor i revendicrilor
salariailor, nelegerea lor i rezolvarea lor, pe cat posibil, n scopul
prevenirii conflictelor.
Rezolvarea unui conflict de munc se face prin semnarea unui
acord ntre pri. In situaiile cand climatul este ostil sau parile n
conflict nu mai gsesc ci de negociere, se poate apela la diferite
persoane instituionale de rezolvare a conflictelor colective , cum sunt:
concilierea, medierea, arbitrajul.
Concilierea este efectuat de o persoan neutr sau o comisie de
conciliere i presupune organuizarea de discuii ntre prile aflate n
conflict n scopul armonizarii poziiilor acestora i ajungerii la un
acord.
186
Medierea presupune intervenia unei persoane sau comisii neutre
care ancheteaz conflictul social, audiaz prile i propune solutii
pentru rezolvarea conflictului.
Arbitrajul const n soluionarea conflictului de ctre unul sau
mai muli arbitri, stabilii de comun acord de prile n conflict.
Decizia arbitrului este obligatorie pentru prile n conflict.

Intrebri subiecte:
1. Prezentai structura personalului unei ntreprinderi .
2. Ce este recrutarea i care sunt formele ei ?
3. Ce este selecia i care sunt criteriile (aspectele) care stau la baza
seleciei ?
4. Care sunt cerinele integrrii i motivrii salariailor ?
5. Care sunt tipurile de formare, obiectivele i coninutul lor ?
6. In ce const evaluarea i care sunt obiectivele ei ?
7. Ce este salariul i care sunt principiile ce stau la baza negocierii
salariului ?
8. Ce condiii trebuie s ndeplineasc un sistem da salarii ?
9. Care sunt elementele componente ale salariului ?
10. Prezentai formele de salarizare.
11. Prezentai indicatorii de eviden ai personalului.
12. Ce evideniaz indicatorii salariului i care sunt acetia ?
13. Prezentai indicatorii de eficien ai muncii.
14. Ce form pot avea conflictele sociale ntr-o ntreprindere i cum se
pot rezolva ele?












187
10. PRODUCTIA, COMPETITIVITATEA
SI STRATEGIA

10.1. Productia
10.1.1. Productia, un proces de transformare.
Asa cum se arata n fig.nr.1.1.(vezi paragraful 1.3) intrarile
(precum: materiale, masini, munca, management si capital) sunt
transformate n rezultate, iesiri sau produse: bunuri si/sau servicii.
Feedbackul de la faza de iesiri, rezultate este folosit sa ajusteze factori
din intrari sau faza transformarii. In managementul productiei (MP)
ncercam sa ne asiguram ca procesul de transformare este executat
eficient si ca iesirile (productia) sunt de o valoare mai mare dect
suma intrarilor. Astfel, ntr-un sens, productia este creatoare de
valoare.
Procesul intrari - transformare - iesiri este caracteristic unei
varietati largi de sisteme de operare. Intr-o fabrica de aragaze, de
exemplu, foile de otel, tabla sunt modelate n diferite forme, emailate,
vopsite si finisate, si apoi asamblate cu sute de parti componente
pentru a produce o masina de gatit. Intr-o fabrica de aluminiu diferite
minerale crude sunt amestecate, ncalzite si modelate n lingouri de
diferite marimi. In spitale pacientii sunt reabilitati n indivizi mai
sanatosi printr-o ngrijire speciala, mncare, medicatie, proceduri de
laborator si proceduri chirurgicale. Desigur Productia poate lua multe
forme diferite. Procesul de transformare poate fi :
- fizic, ca operatii de fabricatie
- localizare, ca operatii de transport si depozitare
- fiziologic, ca n ngrijirea sanatatii
- psihologic, ca amuzament sau distractie
- informational, ca n comunicatie
Productia este o functie sau un sistem care transforma intrarile
n iesiri (rezultate) de valoare mai mare.
Productia este adesea folosita sa descrie procesul de
transformare din firmele producatoare n timp ce (exploatarile)
operatiile sunt mult mai preponderente n serviciu.

188

10.1.2. Functia de productie

Tipuri de activitati implicate n Managementul productiei
includ organizarea muncii, procesele de selectare, amenajarea
fabricilor, amplasarea capacitatilor, proiectarea slujbelor (locurilor de
munca) masurarea performantei, controlul calitatii ordonantarea
(succesiunea activitatilor) conducerea stocului si planificarea
productiei. Manageri de productie (operatii) sunt n legatura cu
oameni, tehnologii si termene. Acesti oameni au nevoie de deprinderi
bune tehnice, conceptuale si comportamentale. Activitatile lor sunt
strans apropiate si ntretesute cu alte arii functionale dintr-o firma.
Asa cum aratam n fig.nr 10.1., trei sunt functiile principale ale
unei firme :
1. marketingul
2. finantele
3. productia
Alte arii, precum personal, tehnologie (inginerie), contabilitate si
aprovizioanre sprijina cele trei functii principale.
Fig.nr.10.1. Productia ca functie de baza
Productie



Marketing Finante

- Productia poate fi privita ca o functie.
Intr-o forma simplifacata, marketingul stabileste cererea de
bunuri si/sau servicii, finantele prevad capital si productia, n
realitate face, realizeaza bunurile sau serviciile. Din cele trei functii,
productia, n mod tipic, foloseste cel mai mare numar de oameni si
cere cele mai mari investitii n active. Din aceasta cauza
managementul functiei de productie este adesea privit ca o
oportunitate, o sansa de mbunatatire a eficientei firmei si de a obtine
189
profituri superioare, pe de o parte, dar si o cale de crestere a
vnzarilor, cstigare, capturare a partii de piata sau eliminarea
concurentei.
10.1.3. Productia , inima tehnica (a organizatiei)
Fig.nr.10.2 vede productia dintr-o alta perspectiva, ca
inima( miez ) tehnica a organizatiei. In acest scenariu, productia
este functia centrala a organizatie. Organizatia exista pentru a produce
bunuri si servicii. Toate celelalte functii exista pentru ca sa sprijine -
functia de productie. Operatiile, productia interactioneaza cu
marketingul pentru a primii estimarile cererii consumatorului si
feedbackul consumatorului pentru probleme. Finantele pentru
investitiile de capital, bugete si cerintele actionarilor, personalul sa
ncerce, angajeze si concedieze muncitori, si aprovizionarea pentru a
comanda materialele necesare pentru productie. Functia de productie
este nadins anume izolata de contactul cu influentele din afara.
Cu toate acestea managerii productiei trebuie sa fie n contact
direct cu consumatorii interni si externi si sa fie sensibili la nevoile
lor.
Fig.nr.10.2. Productia ca inima tehnica.
Pietele de capital

Finante



Productia



Marketing

Consumatori
190
10.2. Evolutia managementului productiei
Ca sa ntelegem mai bine rolul productiei si a managerului ei,
sa revedem pe scurt evolutia istorica a managementului productiei.
Desi istoria este plina de fapte uimitoare de productie -
piramidele din Egipt, Marele zid chinezesc, soselele si apeductele
romane - productia larga de bunuri de consum (si astfel managementul
productiei) nu a nceput pna la Revolutia Industriala din anii 1700.
Inainte de acest timp mesteri talentati si calificati si ucenicii lor
modelau bunurile pentru consumatori individuali n atelierul din
propria casa. In cea mai mare parte, fiecare piesa era unica, fabricata si
executata, de la nceput pana la sfrsit, de o singura persoana. Apoi,
inventia unui motor cu aburi mbunatatit n 1782 de James Watt si
disponibilitatea carbunelui si minereului de fier se constituie ntr-o
miscare a unei serii de inventii industriale impresionante care a
revolutionat modalitatea de a muncii mai performant.
Marile masini mecanice, puternice facute din otel au nlocuit
muncitorul ca factor principal de productie si au adus rezultatele
muncitorilor la un loc central de executor a sarcinilor sub directia,
dirijarea unui observator ntr-un loc numit fabrica. Revolutia a
cuprins prima data tesatoriile, morile de grne, prelucrarea metalului
si capacitatile de executare a masinilor.
De la revolutia industriala la cea a calitatii, n acelasi timp
aproape, Adam Smith (1776) a propus conceptul de diviziune a
muncii n care procesul de productie era rupt ntr-o serie de sarcini
mai mici, fiecare executata de un muncitor diferit. Specializarea
muncitorului pe sarcini limitate si repetitive i permitea sa devina
foarte eficient cu acele sarcini si, mai departe, a ncurajat dezvoltarea
de masini specializate.
Introducerea de parti, piese intersanjabile de catre Eli Whitney
(1790) a permis producerea de arme de foc, ceasuri, masini de cusut si
altele bunuri la modificarea, schimbarea de la productia pe un client,
la un moment dat, la productia de volum de parti, piese standardizate.
Aceasta nseamna ca fabrica acum necesita un sistem de masurare si
inspectie, o metoda standard de productie si supraveghetori n plus sa
cerceteze, controleze calitatea productiei muncitorului. Progresele n
tehnologie a continuat cu ritm fara precedent pna n anii 1800.
191
Contabilitatea costurilor si alte sisteme de control au fost
dezvoltate, dar teoria managementului si practica de asemenea au fost
aproape inexistente.
Spatiul a fost umplut la nceputul anilor 1900 de un muncitor
ntreprinzator (mai tarziu inginer sef) la Midvale Steel Work numit
F.W.Taylor care a crezut ca managementul muncii va fi abordat
ca o stiinta. Adica, bazat pe observare, masurari si analiza va fi
identificata cea mai buna metoda de executie pentru fiecare loc de
munca. O data determinate, metodele trebuie sa fie standardizate
pentru toti muncitorii si trebuie a stabili stimulente economice pentru
a ncuraja muncitorii sa urmeze standardele. Filozofia lui Taylor
devine cunoscuta ca managementul stiintific. Ideile lui au fost
mbratisate si extinse de expertii eficientei Frank si Lilian Gilbreth,
Henry Gantt si multi altii. Unul din cei mai mari avocati sau adepti ai
lui Taylor a fost Henry Ford.
- Productia de masa este productia de volum mare a unui
produs standardizat pentru o piata de masa.
Henry Ford a aplicat managementul stiintific la productia celebrului,
de acum, automobil Modul 1 n 1913, si a adus un sistem care a
redus timpul cerut pentru asamblarea unui automobil de la un volum
deosebit de mare de 728 ore la 1;5 ore. In acest sistem sasiul
modelului T se deplasa ncet n fata cu ajutorul unui conveior cu sase
muncitori care se deplasau si ei deoparte a lui, ridicnd piese, cu grija,
din gramezile asezate pe podea si le potriveau n masina pe sasiu.
Timpul scurt de asamblare pe automobil a permis modelului T sa fie
produs n volume mari, ridicate sau n masa astfel rezultnd numele
productiei de masa.
- Productia de masa reprezinta un volum mare de
productie a unui produs standardizat pentru o piata de
masa.
Producatori americani devin adepti reali ai productiei de masa
n urmatorii 15 ani si, cu timpul, au dominat productia n ntreaga
lume. Miscarea relatiilor umane din 1970 condusa de Elton Mayo
si studiile lui Haswthorn a introdus idea ca motivarea umana precum
si aspectele tehnice ale muncii au afectat productivitatea. Teoriile
motivarii au fost dezvoltate de Herzberg, Maslow, McGregor si
altii. Modelele cantitative si tehnicile dezvoltate de grupurile de
cercetari operationale ale celui de al II lea Razboi au continuat sa
192
dezvolte si au fost aplicate cu succes la productie. Computerele si
automatizarea au condus nca la un alt avnt n progresul tehnici
aplicate la productie. Vezi tabelul nr.6.4.[2]

Anexa 1. Tabel nr 10.3. Unele evenimente istorice n
managementul productiei.
Era Evenimente/curente Date
Initiator
*Revolutia Motorul cu aburi 1769
James Watt
industriala Diviziunea muncii 1776
Adam Smith
Piese intersanjabile 1790
Eli Whiteroy
*Management Principiile managementului stiintific 1911
Frederick W Tayler
stiintific Studiul miscarilor 1911
Frank si Lilian Giltrith
Diagrama cu benzi pt. planificare 1912
Henry Gantt
Banda de ansamblare 1913
Henry Ford
*Relatiile umane Studiile Hawthoron 1912
Elton Mayo
Teoriile motivatiei 1940
Ab. Maslow
1950
Fr. Hetzborg
1960
D. McGregor
*Stiinta Programarea liniara 1947
George Dantzing
managementului Digital computer 1951
Remington Land
cercetarii Simularea, firele de asteptare 1950
Experti de cercetari
operationale toeria decizie, PERTICDHI
operationale.
193
*Revolutia Productia lina, 1970
Taichi Ohno
calitatii SIT( Sustintional ) 1980
Toyota
TQM (Managementul calitatii totale ) 1980
W Edwards Deming
C/M(Fabricatie integrata pe computer) 1990
Numerosi indivizi si companii

De la revolutia industriala pna prin anii 1960, USA a fost cel mai
mare producator de bunuri si servicii al lumii precum si sursa
principala de experienta, expertiza tehnica si manageriala. Anul 1960
a fost probabil unul de prosperitate pentru productia americana. De
atunci superioritatea productiei americane a fost contestata, negata.
Prin anii 1970 si 1980 producatorii straini, condusi de Japonia,
au schimbat regulile productiei cu adaptarea productiei de masa
cunoscuta ca lean production Lean Production pretuieste
flexibilitatea mai mult dect eficienta iar calitatea mai mult dect
canitatea. Fervoarea, nflacararea, pasiunea pentru calitatea totala de
atunci s-a mprastiat strabatnd globul.

10.3. Competitivitatea

Se vorbeste cotidian, mai ales n mediile de afaceri, despre
competitivitate. Sunt uzuale expresiile este un produs competitiv ,
sau a realizat o lucrare competitiva .
Conform Dictionarului explicativ, a fi competitiv nseamna a
putea suporta concurenta sau competitivitatea este capacitatea de a
concura. Este limpede ca n definirea notiunii de competitivitate
intervin doua categorii de factori:
factorii de mediu concurential;
factori criterii de competitie;
Stadionul pe care concura diversele bunuri si servicii este
numit piata. Asadar mediul concurential este dat de piata caracterizata,
la rndul ei, printr-o serie de subfactori:
coordonatele geografice - care determina obiceiuri diferite
sau anumite restrictii;
194
nivelul de trai - care determina gradul de segmentare a
pietii n functie de stratificarea populatiei;
parametrii de dezvoltare a economiei de piata, care
determina densitatea competitiilor.
Factorii criterii de competitie, n strnsa corelatie cu factorii
mediului concurential si chiar determinati de acestia, sunt:
performantele tehnice (dotare, estetica si calitate) - care
potrivit cerintei mediului concurential trebuie sa fie la
nivelul asteptat;
pretul de vnzare potrivit performantelor tehnice - sa fie
ct mai mic.
Nu vom dezvolta mai n profunzime factorii criterii de
competitie, desi, acestia sunt determinanti, gradul de competitivitate al
unui produs. Ne vom referi, n schimb, la o posibila interpretare care
ar putea duce pe o panta gresita strategia unor producatori.
Se pune ntrebarea Este un produs competitiv pe o piata daca
nu aduce nici un profit producatorului sau chiar i creaza pierderi?
Natural, daca pretul va fi mai mic dect al produselor competitive,
produsul se va vinde repede. Dar ct timp poate un producator si care
este esenta economica a producerii n pierdere. In opinia noastra
vnzarea sub nivelul costurilor nu intra n sfera notiunii de
competitivitate.
Sintetiznd factorii enumerati putem defini competitivitatea ca
fiind calitatea produselor, capacitatea lor de a satisface deopotriva
cerintele consumatorilor si producatorilor. Competitivitatea prin
definitia ei este cea mai complexa notiune, cel mai complex atribut al
produselor, lucrarilor sau serviciilor.
Inpropriu, atributul de competitivitate este extins si asupra
producatorului. Se spune astfel ca fabrica de aragaze SAMUS este
competitiva pe piata europeana sau ca este foarte competitiva n
Romnia. Mai mult, ca o generalizare, este uzitata expresia industria
de mobila romneasca este competitiva sau, industria germana este
competitiva ori si mai larg, Japonia are o economie competitiva.
In acest moment putem defeni Competitivitatea ca fiind
gradul n care o natiune, n conditiile schimbarii rapide a pietei,
produce bunuri si servicii care satisfac gusturile pietelor internationale
mentinnd sau chiar marind simultan veniturile reale ale cetatenilor ei.
195
Asadar, ca si n definitia competitivitatii produsului, una din
conditii este ca acesta sa aduca cstiguri adica sa asigure mentinerea
sau cresterea standardului de viata a natiunii. De exemplu SUA este
cel mai mare exportator al lumii si cea mai productiva tara a limii si,
cu toate acestea, are probleme de competitivitate.
Masura critica esentiala a competitivitatii este cresterea
productivitatii. Productivitatea USA a crescut cu mai putin de 3 % la
nceputul acestui deceniu, n timp ce n Japonia a crescut cu 4 % pe an
si n Germania cu 3 %. Adevaratii nvingatori au fost noile economii
industrializate Coreea de Sud , Hong Kong, Taiwan si Singapore cu
cresteri de aproape 5 %.
In anii 1970 cresterea productivitatii anuale a fost n medie de
1,3% si n anii 1980, ea a fost de 0,2% (cu unii ani negativi). Cteva
studii au fost publicate n timpul acelor ani care deplngeau lipsa de
copetitivitate a USA. Studiile au confirmat ceea ce consumatorii
americani stiau - produsele facute de USA din acea era erau inferioare
si nu puteau concura pe piata mondiala. In tabelul nr.6.2. redam
comparatia performantelor produselor USA cu cele japoneze, la doua
din articolele casnice, echipamente de aer conditionat si televizoare
color.
Tabelul.10.4. O comparatie a produselor americane si
japoneze n anii 1970 si 1980.

Calitatea echipamentului de Companii USA Companii japoneze
conditionare a aerului n camere
Defecte de fabricatie 44% mai mici de 0,1%
Defecte pe linia de ansamblare 63.5% 0.9%
Chemari pentru servicii 10.5% 0.6%
Cost cu garantii ( % din vnzari ) 2.2% 0.6%
Calitatea televizoarelor color Companii USA Companii japoneze
Defecte pe linii de ansamblare per unitati 1.4 - 2% 0.01 - 0.03%
Solicitari de servici per unitate 1.0 - 20.% 0.04 - 0.26%

196
Rationalizarile timpurii pe care japonezii le-au ntreprins a fost
un fenomen cultural dupa uni, dar ele nu au fost probate de succesele
unor fabrici proprietate japoneza n USA. Un prim exemplu l
constituie Matsushita care a cumparat de la Motorols fabrica de
televizoare Quarar din Chicago, n declin destul de mare. Aceasta
firma japoneza Matsushita a mentinut n ntregime forta de munca de
1000 persoane dupa numai 2 ani cu aceiasi forta de munca, jumatate
din personalul de management si cu foarte putin sau fara nici o
investitie de capital, Matsushita a dublat productia, a redus reparatiile
de asamblare de la 30% la 6% si a redus costurile de garantie de la 16
milioane pe an la 2 milioane $ pe an. Cum a facut aceasta? Cum a fost
posibil ca o tara care a dominat fabricatia cel mai mult din secolul 20,
brusc sa nu mai fie asa de competitiva. Unul din cele mai
cuprinzatoare studii de competitivitate a fost conduse de
MIT/Comision on Industrial Productivity Studiul a identificat puncte
slabe care strabat, opt industrii americane:
1. Orientarea financiara pe termen scurt
2. Lipsa de cooperare
3. Slabiciuni, puncte slabe n managementul resurselor umane
4. Slabiciunile recrutari n practica tehnologica
5. Slabiciunile strategiei

Sa discutam aceste slabiciuni
1. Orientarea financiara pe termen scurt
In mod tipic, managementul ramne n pozitia lui cam 5 ani
sau mai putin. Acest fapt nu ncurajeaza gndirea pe termen lung de
aici programele sau activitatile n care managerii sunt implicati vor
trebui sa produca venit, cstig n 5 ani, sau cineva va sfrsi prin a
obtine credit. Acest fapt, cuplat cu schemele de plata stimulative,
astfel ca mpartirea profitului n alte facilitati legate de actiuni sau
productia obtinuta, ncurajeaza mai mult urmarirea profiturilor pe
termen scurt la cheltuieli de supravietuire pe termen lung.
Performanta corporatiei n USA este masurata intern prin
randamentul de valorificare a investitiilor si extern prin castigurile per
actiune. In Germania si Japonia partea de piata este o masura a
performantei mult mai importanta, si castigurile pe actiune sunt rar
considerate. Increderea si utilizarea exagerata a randamentului
valorificarii investitiilor descurajeaza investitia n special daca este
197
implicat si un anumit risc. Deciziile cu consecinte care se extind
departe n viitor sunt riscante.
Managementul de vrf fara experienta n investitii si
tehnologie si, de asemenea,cuplate cu incertitudunea rezultatelor fac
deciziile n acele arii mult mai riscante.
Riscul si timpul de asemenea au un potential deosebit de a
afecta evaluarea pietii financiare a firmei n termenii castigului pe
actiuni. Asteptnd dupa strategii sau investitii pe termen lung,
respectiv ca acestea sa plateasca, sa produca castiguri poate declansa
n actionar impacientare, nerabdare, actiuni ostile sau limitarea
cumpuraturilor. Aceste aspecte au fost adevarate n ani 1980.
Declinul industriei otelului este un prim exemplu rezultat al
gndirii pe termen scurt. Aceasta orientare a facut sa-i ia industriei
otelului 6-7 ani pna a nceput sa investeasca n tehnologii noi
turnatori continue si controale computerizate. De atunci ele au ramas
fara sperante n urma concurentilor straini. Electronicele de consum
sunt un alt exemplu, producatorii americani nu au fost dispusi sa
astepte perioada de profituri mici pentru noile produse care erau
introduse pe pita. Producatori americani au scos afara productia de
Videocamere recording, sau echipamente electronice de diagnosticare
n medicina sau faxurile - toate produsele inventate n USA - din
cauza ca profiturile initiale erau marginal limitate si erau ceruti multi
ani de munca de dezvoltare. Producatori auto americani au urmat o
abordare similara cednd ncet, ncet piata - automobilelor pentru
producatori japonezi deoarece, profiturile au fost joase, mici. Aceasta
este strategia clasica japoneza - intrarea n piata la un pret mic,
stabilirea pozitiei, rafinarea cunostintelor produsului si procesului, si
avansarea, ncet ncet pe o perioada ntinsa n timp. Succesul acestei
strategii este simbolizata de Lexus a lui Toyota, care a acaparat
aproape 8% din piata de lux a automobilului, (adica din USA) n trei
ani de la introducere.
2. Lipsa de cooperare
Individualismul american nu ncurajeaza cooperarea. Acest
aspect nu este nicaieri mai evident dect n structura corporatiei. In
multe industrii, managementul si muncitorii au relatii contradictorii.
Muncitorii concureaza pentru salarii si descurajeaza lucrul mpreuna
n grupuri, n echipa. Diferite departamente din aceiasi firma sunt
adesea dezbinate. Ariile functionale dintr-o firma sunt clar delimitate
(distantate) si fac deciziile separate. Guvernul este vazut ca un
198
obstacol la competitivitate (cu taxele si, reglementarile lui), mai mult
dect o sursa de sprijin. Consumatorii nu au ncredere n corporatii,
care, la rndul lor se tem de consumatori.
Furnizorii nu sunt parteneri ci concurenti la profituri.
Companiile nu mpartasesc informatia sau strategiile n aceiasi
industrie sau traversnd industriile. In rezumat, relatiile ntre oameni,
departamente si firme sunt adesea mai mult competitive, concurente
dect cooperative.
* Cooperarea este necesara ntre toate grupurile
O mult mai constructiva si profitabila faza pentru relatii este
cooperarea: managementul si forta de munca lucrnd mpreuna; -
elaborarea deciziei integrata n firma; companii care asculta de
consumatorii ei; producatori care asculta de furnizorii lor; nvata
tehnologia lor si lucreaza mpreuna sa sincronizeze productia; firme
din aceiasi industrie care stabileste standarde comune si mping
resursele pentru dezvoltare; si un guvern care sprijina investitii pe
termen lung, prevede educatie, instructie de calitate si tine
infrastructura tarii actualizata.
Companiile USA au facut eforturi gigantice n ariile de
cooperare si coordonare n reactie la rezistenta, trainicia concurentei
straine. Dar aceasta este o arie dificila deorece acestea cer schimbari
n atitudini precum si n practici. Un exemplu de cooperare efectiva
reala este programul de reactie rapida al industriei textile, proiectat sa
mbine, largeasca fluxul de informatie, sistemele de nregistrare
standardizate si sa reduca durata actului de productie dealungul
lantului logistic de la fibre la textile, haine si vnzare n detaliu.
3. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane n USA sufera de multe
deficiente. Straturi peste straturi de management se ntind de la nivelul
muncitorului la nivelul managementului de vrf. Procesul de decizie
este ncet si nu este reoperat efectiv. In timp o propunere trece prin
cteva nivele de management, aprobarea este inevitabila , daca
propunerea face un anumit sens. Forta de munca este vzuta ca un
factor de productie, pentru a fi obtinuta la cel mai mic cost posibil.
Dezvoltarea deprinderi, capacitatii de productie a individului este mai
mult responsabilitatea acestuia dect a corporatiei. Managementul
vede rolul sau ca o munca de planificare si control iar slujba
muncitorului ca executarea manuala a sarcinilor si urmarea ordinelor
de la management.
199
- Oamenii sunt un capital valoros. Multe din ideile noastre
despre management si sistemele de productie moderne revin de la
F.W. Taylor care, n mod metodic, a studiat cum poate fi cel mai bine
cel mai performant executata munca. Muncitorii, folosind metodele
lui, vad cresteri dramatice n eficienta lor si productivitatea lor. Munca
lor suplimentara a fost recompensata prin cresterea platii legata de
numarul de piese produse. Desi metodele de munca ale lui Tayler si
abordarea analitica nca joaca un rol important n productie astazi,
viziunea lui ca muncitorii si vor opri creerele la usa este depasita
si este un obstacol pentru managementul efectiv al resurselor umane.
In lumea competitiva de astazi companiile au nvatat ca forta de
munca este un valoros capital care poate fi utilizat la deplina lui,
capacitate - si aceasta nseamna creerele precum si muschi .
Cum sa obtinem ceea ce este cel mai bun n forta noastra de munca pe
care o conducem ?
Pentru aceasta putem investi n instruire, sa dam muncitorilor mai
multa responsabilitate si sa nu ne ocupam prea mult cu supravegherea,
sa folosim echipe de rezolvare a problemei si sa creem un mediu n
care sugestiile lor sa fie ncurajate, pretuite si puse n actiune. Dupa ce
90 de muncitori din liniile de baza sau pus mpreuna sa lucreze la
productia primului prototip al lui Chaysler, proiectantii au cerut si au
obtinut 400 sugestii de la acestia. La North American Tool and Die,
muncitorul implicat devine foarte competitiv cnd compania, trebuia
sa supravietuiasca. Cu muncitorul proprietar, productivitatea a crescut
la 480% si absentiismul a scazut la mai putin de 1%, fluctuatia la mai
putin de 19% si rebuturile la mai putin de 0,1%.
Manageri care au dubii privind capacitatile muncitorilor lor de
a lua decizii bune si de a contribui la managementul locului de munca
trebuie numai sa priveasca la comunitatile lor. Sunt o multime de idei
bune si multi oameni talentati printre noi care traiesc obisnuit si
realizeaza, sarcini extraordinare.
4. Practica tehnologica
Firmele americane tind sa se concentreze pe inovatia
produsului cu proces de inovatie scump. Aceasta a fost o strategie
nteleapta cu 30 de ani n urma. In anii 1960 rata de ( schimb )
recuperare pentru cercetarea - dezvoltarea produsului a fost totdeauna
superiora cercetarii - dezvoltarii procesului. Inovatorii noilor produse
au fost nvingatori pe piata deoarece ei au puterea monopolului de a
200
aseza preturile si castigarea unui profit robust. Americanii au fost
recunoscuti pentru inovarea lor n proiectarea produsului. De fapt
USA avea un astfel de avantaj tehnologic n dezvoltarea noilor
produse dect Japonia si Germania care erau fortate sa concentreze
eforturile lor pe procesul tehnologic.
Treizeci de ani mai trziu tehnologia si mediul competitiv s-au
schimbat, si de asemenea, modalitatea si viteza cu care noile produse
sunt proiectate si realizate. Daca produsul prin el nsusi este de
tehnologie de vrf, procesele prin care el este realizat sunt n crestere
sub aspectul tehnologiei. Proiectele noului produs pot fi usor
reproduse; noile procese iau mult timp si cer capital prea mare.
Companiile care pot face un produs mai bun sau mai ieftin au
avantajul de inventator. Astfel inventia si perfectionarea noilor
procese au nlocuit inventia noilor produse ca sursa principala a
avantajului competitiv.
5. Slabiciunile strategice
Dupa al II-lea razboi USA a avut o enorma piata de cunsum
care ar putea fi aprovizionata printr-o productie rapida de produse
standardizate. Conceptia liniei de ansamblare a lui H. Ford a fost baza
productiei de masa, care a fundamentat productia n serie mare si de
masa sa produca cantitati largi de productie iefitina. Sistemele de
productie japoneze deosebit de efective, eficace, de astazi au fost
modelate dupa linai de asamblare a lui Ford, cu o exceptie - sistemele
japoneze sunt flexibile.
- Proasta potrivire ntre piata si productie
Productia de masa produce volume mari de bunuri repede, dar
ea nu se poate adapta foarte bine la schimbarile n cerere. Piata
consuma fonduri din ultimii 10 ani, sau, asa cum a fost caracterizata
de proliferarea produsului, a scurtat ciclul de viata a produsului, a
scurtat timpul de dezvoltare a produsului, schimbarile n tehnologie,
multe produse sau modelat pe consumatori si pitele sau segmentat.
Productia de masa nu se potriveste la acest tip de mediu. De ce nsa a
trebuit sa treaca asa de mult timp pentru ca producatorii americani sa
vada aceasta nepotrivire?
Pur si simplu ei nu au acordat nici o atentie. Din anii 1950
nainte companiile USA au gndit ca productia de masa a rezolvat
problema productiei, asa ca ei au delegat functia de fabricatie (de
productie) la specialitati tehnice (de obicei inginerilor). Directia
201
firmei a fost determinata de interese financiare sau de marketing :
impactul strategic al fabricatiei a fost ignorat. Fabricatia a fost plasata
n subordinea rolului la marketing si finante. Influenta ei a fost
limitata de practica la cerere si adesea reactiile productiei au fost
vazute ca reclamatii, plangeri suparatoare, plictisitoare.
Realizarea importantei strategice a fabricatiei a venit ncet n
firmele americane. Acum cele mai multe firme par a fi canadiene.
Discutiile despre calitate , ciclu de timp si analizele procesului au loc
n dezbateri ample traversnd USA.

10.4. Strategia
Strategia poate fi definita n multe modalitati. In termeni
simpli, strategia este cadrul pentru planificare. Strategia se
concentreaza pe ceea ce este necesar pentru supravietuire. In termeni
mult mai cuprinzatori, strategia consta dintr-o viziune mpartasita
sau comuna care uneste o organizatie, prevede elaborarea de
decizii consecvente si tine miscarea, evolutia ei ntr-o directie
corecta.
Formularea strategiei consta din patru etape de baza:
1. Definirea unei sarcini principale (pe care trebuie sa le
facem n organizatie) sarcina principala nu va fi definita prea stramt.
Pentru diverse corporatii, sarcina principala este considerata ca inima,
miezul afaceri firmei. Adesea principala sarcina este exprimata ntr-o
viziune a firmei sau afirmarea misiunii.
2. Evaluarea competentei distinctive (ceea ce facem va fi mai
bine facut dect oriunde). De asemenea asa numitul avantaj competitiv
poate fi experimentat numai n comparatie cu concurentii. O
competenta destinctiva a companiei poate fi prevederea unui produs
sau serviciu mai repede dect oricine, oricare altul sau prevederea
unui serviciu superior; calitate superioara sau cert inferior. Ea poate
implica performanta superioara, siguranta mai buna, mai multe
caracteristici, mai multa varietate sau pur si simplu existenta
confortabilului sau convenientului cel mai bun. O companie poate
savura reputatia sa fiind prima n piata cu proiectele inovative, n timp
ce o alta poate fi multumita cu ajungerea mai trziu pe piata, dar cu o
calitate consistent mai buna. O companie care nu poate identifica
202
competenta ei destinctiva si capitalizarea pentru ea; nu va ramne prea
mult n business.
3. Determinarea hotarrilor cstigatoare si a hotarrilor de
calificare. O hotarre, sau comanda castigatoare este caracteristica
produsului sau serviciului care cstiga comenzile din piata. Hotarrile
sau comenzile de calificare reprezinta o caracteristica a produsului sau
serviciu care l califica sa fie considerat de un consumator. Aici este
tipic numai o hotarre, comanda cstigatoare pentru un produs dar
multe hotarri, comenzi de calificare. De exemplu cnd noi cumparam
un player CD, putem determina un pret (comanda de calificare) si apoi
alege produsul cu mai multe caracteristici (hotarri de cstigator) n
acel sir de pret sau putem avea un set de trasaturi nainte (hotarri de
calificare) si apoi selectam cel mai ieftin player CD (hotarre
cstigatoare) care are toate trasaturile cerute.
4. Pozitionarea firmei (pentru ce doresti sa fi cunoscut?; pentru
ce doresti sa concurezi?). O strategie de pozitionare efectiva va
evidentia punctele tari si slabe ale firmei, necesitatile pietei si pozitia
concurentilor. Este important pentru sistemul de fabricatie sa se
reflecte strategia pozitionarii. De exemplu, producatorii americani
sunt cunoscuti pentru capacitatea lor sa produca n masa lucruri
standard la cost mic. Aceasta este o strategie potrivita daca volumul
pietii este nalt si daca proiectarea produsului nu se schimba adesea.
Daca, totusi, piata este volatila sau segmentata n volume mai mici,
productia de masa va fi o gresala.
Este important ca firmele sa tina directia caracteristicilor
cstigatoare si a caracteristicilor de calificare a produselor lor ntr-o
pozitie constanta n piata.
- Strategia exploatarii (productiei)
Huyes si Wheelwright descriu rolul pe care productia
exploatarea poate sa-l joace pentru strategia corporatiei prin patru
faze:
1. Neutralitatea interna - Aceste companii sunt puternic
orientate pe marketing si si vad produsele si procesele lor ca joase
tehnologic ori se concentreaza pe mbunatatirile produsului n locul
mbunatatirii procesului. Ele se bazeaza pe sistemul sofisticat de
masurare performantei si pentru a elimina greselile fabricatiei
companiile neprovocate de o concurenta semnificativa pot sta n
aceasta faza mult timp.
203
2. Neutralitatea externa - A fi asa de bun sau asa de rau ca si
concurenta. Aceste firme urmeaza practica identica. Avantajele
comparative sunt obtinute din investitiile de capital si sunt de scurta
durata, concurenta mbunatatindu-si si ea tehnologia.
3. Sprijin intern - Intelegerea si sprijinirea nevoilor altor arii
functionale ale firmei.
4. Sprijin extern - Fabricatia este o suma de avantaje
competitive. Alte functii coopereaza sa sprijine initiativele fabricatiei.
Miscarea pentru aceasta faza cere o schimbare fundamentala n
atitudini spre fabricatie.
Prezentam n continuare patru din asa numitele hotarri
cstigatoare: costul, calitatea, flexibilitatea, viteza.
1. Firmele care concureaza asupra nenduratorului cost,
urmaresc eliminarea ntregii risipe. In trecut, firmele din aceasta
categorie au realizat produse standardizate pentru piete largi. Ele au
mbunatatit rezultatul, productia prin stabilizarea procesului de
productie, strangnd standardele de productivitate, si investind n
automatizare. Astazi, ntreaga structura a costului este examinata
pentru a vedea reducerea potentiala.
Companiile care concureaza pentru cost pot realiza ca costul
mic nu poate fi sustinut ca un avantaj competitiv daca cresterile n
productivitate sunt obtinute numai prin reducerea costurilor pe termen
scurt. Un portofoliu de productivitate pe termen lung este cerut ca
cheltuieli curente de functionare pentru reducerile viitoare n costul de
operare. Portofoliul trebuie sa constea din ivestitii n:
* capacitati si echipament actualizate;
* programe si sisteme de energie;
* instruiri n dezvoltare care accentueaza deprinderile
oamenilor.
Investitiile vor fi consistente si prevad un efect sinergic asupra
productivitatii precum si a redicerii costurilor.
2. Calitatea
* Cele mai multe companii abordeaza calitatea ntr-un mod
defensiv sau reactiv: calitatea este hotartoare pentru minimizarea
ratelor defectelor sau conformarea cu specificatiile proiectului. Pentru
a concura asupra calitatii, companiile trebuie sa vada calitatea ca o
oportunitate pentru a nega a atrage consumatorul, si o modalitate de a
evita produsele sau sa reduca costurile remedierilor.
204
Tabelul de mai sus ne-aratat comparatiile calitative a ctorva
produse americane si japoneze. Se observa din acele cifre ca calitatea
superioara poate prevedea un semnificativ avantaj competitiv.
David Garvin, un expert n calitate de la Harvard, citeaza
numeroasele dogme pentru companiile care concureaza pe (asupra)
calitatii. (Calitatea roaga, atrage consumatorul).
1. Calitatea este definita din punctul de vedere al
consumatorului.
2. Calitatea este legata cu profitabilitatea pentru ambele parti:
piata si costul.
3. Calitatea este vazuta ca o competitie cu doua taisuri.
4. Calitatea este construita n procesul planificarii strategiilor.
5. Calitatea primeste ncredintarea ntregii organizatii.
O cercetare anuala efectuata de (ASQC ) American Society for
Quality Control, prevede o patrundere n preferintele consumatorului
pentru calitate. O recenta cercetare a descoperit ca americani sunt
dispusi sa cheltuiasca 13% mai mult pentru un automobil mai bun
calitativ, 50% mai mult pentru o masina de spalat vase de mai buna
calitate, 65% mai mult pentru un televizor mai bun, 70% mai mult
pentru o mai buna stofa si mai mult de doua ori mai mult pentru o
buna pereche de pantofi. Este important sa ntelegem atitudinea
consumatorului catre calitatea scontata. Avantajul calitatii poate fi
destul de consistent n mediul concurential de azi. De exemplu,
Corning Glass a descoperit la nceputul anilor 1980, ca rata sa de 2%
defecte nu a fost mult timp acceptabila, deoarece cuncurentii sa-i
japonezi au obtinut un procent de rata a defectelor de 0,04%. Dupa
ctiva ani de munca grea, Crning a fost bucuros, fericit cu
remarcabilul sau procent de 0,02% rata a defectelor pna cnd el si-a
manierat noi concurenti care obtineau un procent de defecte de
0,00008%.
Calitatea este astfel un important instrument competitiv.
3. Flexibilitatea
Marcketingul ntotdeauna discuta mai multe varietate
diversitate sa fie ferita consumatorilor. Capacitatea fabricatiei de a
raspunde cerintelor marketingului pentru variatie a deschis un nou
nivel de concurenta.
205
- Flexibilitatea este capacitatea de ajustare adaptare la
schimbarilor n performantele produsului, volumul productiei sau
proiectari. In cazul flexibilitatii multe alegeri, optiuni sunt disponibile.
Flexibilitatea a devenit o putere competitiva cu doua taisuri. Ea
include capacitatea de a produce o varietate larga de produse, sa
introduca noi produse si sa modifice produsele existente rapid, n
general, sa reactioneze la nevoile consumatorului.
La nceputul anilor 1950 n 18 luni Honda a introdus si retras
113 modele, Yamaha a fost capabil sa introduca numai 37 modele noi
la acelasi cadru. Doi ani mai trziu Honda a cucerit piata si cheia lor
de a obtine dominatia pe piata a fost flexibilitatea prin metode
superioare de dezvoltare a productiei si introducerea noilor produse.
Principalele instrumente ale flexibilitatii sunt cercetarea si tehnologia.
4. Viteza
Viteza, ritmul iuteala a devenit o noua sursa a avantajului
concurential. Acum producatorii descopera avantajele competitiei
concurentei pe baza de timp. In industria de mbracaminte, Saks Fifth
Averm, cu termeni de la sistemul Videotext national francez care
leaga detalierii cu producatorii de peste granita. Croitori trimit
masurile costumului prin satelit n Franta, unde un laser taie haina si
croieste nainte de munca lor. Costumul este finisat si expediat napoi
n patru zile.
Motorola acum are nevoie de 90 minute sa construiasca la
comanda expedieze pagers care n mod obisnuit lua 3 saptamni.
Viteza, numita si strategia mbrancirii cere un anumit timp
de organizare caracterizata de miscari, mutari repezi, adaptari rapide si
legaturi strnse.
Clar, concurenta pe viteza care are tip special de cultura
organizationala este sprijinita de exploatari flexibile.

10.5. Problemele si tendintele n productie

10.5.1. Lupta producatorilor cu trecutul
Preocupati n permanent de cresterea profiturilor, sursa sigura
de dezvoltare a companiilor lor producatorii sunt obligati sa caute n
permanenta solutii noi de reducere a costurilor. Evantaiul factorilor
care determina costurile de productie este foarte larg iar evolutia n
timp nu poate fi dect n sens pozitiv. Astfel toate actiunile ntreprinse
206
de producatori n reducerea costurilor reprezinta a adevarata lupta cu
trecutul.
Lupta capata si forme mai dramatice, cu adevarat riscante
dar, n cele mai multe cazuri, pretul riscului este bine compensat.
In mijlocul anilor 1980, marele concern american de articole
casnice Whirpool si nchide una din principalele fabrici suprimnd
peste 1000 locuri de munca. Whirpool decide o revizuire generala a
procesuluide fabricatie, scolarizarea muncitorilor si cultivarea
spiritului de calitate a produselor prin calitatea muncii depuse. Riscul
a fost bine compensat.
Productivitatea muncii a crescut cu aproape 20% n 4 ani, iar
numarul rebuturilor a scazut de la 800/1mil la 10/1mil. produse.
Pe de alta parte s-a pus la punct un nou sistem de mpartire al
cstigului inovativ. Conceptia a fost simpla: un mai mare volum de
productie da un mai mare cstig n bani pentru salariati si companie.
Apoi este bine ca fiecare sa cstige din aportul sau. Muncitorii si
mpart cstigurile suplimentare din reducerea semnificativa a
rebuturilor, iar rezultatul efortului companiei este mpartit ntre
actionari, prin cresterea profiturilor si consumatori prin reducerea
preturilor.
Peste ctiva ani linia de fabricatie de baza a fost mbunatatita
semnificativ iar partea ei de piata a crescut de asemenea. Toate acestea
au aparut ntr-o piata deosebit de concurentiala, n timpul cnd
principalele mbunatatiri ale productivitatii a fost evidente peste tot n
industrie.
Un alt producator american Harley-Davidson de data aceasta
de motociclete s-a trezit concurat tocmai pe piata americana de
producatori japonezi. El acuza un soc puternic si-i da n judecata pe
japonezi acuzndu-i de vnzarea motocicletelor pe piata USA la
preturi joase, sub costuri, pentru acapararea pietei si scoaterea lui
Harley din business. Acesta pierde, n final, procesul - concurentii
japonezi probnd ca, n realitate, costurile lor sunt mai mici.
In fata amenintarii cu falimentul, Harley si modernizeaza
tehnologia ncepnd de la proiectare continund cu pregatirea
fabricatiei si apoi cu productia si depozitarea, inoculeaza dragostea
oamenilor pentru produsele lor si-i mobilizeaza n lupta cu trecutul cu
ceva considerat ca perimat. Astazi una din cele mai mari piete ale
acestui producator de motociclete este Japonia.
Tehnologia - componenta strategica
207
Pentru multe companii, tehnologia este o parte integranta a
strategiei corporatiei. Xerox a recunoscut de mult ca supravietuirea sa
n arena comunicatiilor a depins de strategia integrarii tehnologiei
bazata pe copierea pe hrtie si pe informatia electronica. Un produs
proiectat pentru a completa aceasta strategie este Paper-Wores, un
pachet soft cu un cost de 250 $ care permite folositorilor sa aiba acces
la PC-urile lor prin orice fax din lume. Cu un formular specific, un
individ poate instrui computerul sau sa stocheze, sa refaca si sa
distribuie fisiere fara ca el sa fie lnga PC-ul sau. Un PC de acasa sau
de la birou poate urmari faxurile, stoca articole din ziare, sa primeasca
si sa retrimita imagini de la distante mari. Produsul a fost dezvoltat
ntr-un interval de 15 luni si semnifica modificarea strategica de la
Xerox the document company la Xerox compania pentru
production work communitier .
Dintre companiile de servicii exemplificam una care ne
frapeaza cel mai mult, Federal Expres, o companie construita, de
asemenea pe tehnologie nalta. Sistemul lor de transport de la centru,
radial ca spitele unei roti de bicicleta a fost copiat de fiecare linie
aeriana din lume. Federal Expres este un sistem proiectat pentru
sortarea coletelor care proceseaza peste un milion de colete n trei ore.
De asemenea Federal Expres are unul din cele mai sofisticate sisteme
computerizate de informatie din lume. Ei folosesc informatia pentru a
extrage comenzile consumatorului, a ajuta notele de livrare, a
determina succesiunea ncarcarii si descarcarii, programarea
activitatilor de ntretinere si mentinerea unui stoc suficient de piese de
schimb pentru ntretinere. Federal Expres, n mod clar tehnologic, si-a
asigurat un avantaj concurential puternic.
Una din promisiunile viitoare de dezvoltare n tehnologia
divertismentului este fuziunea dintre audio si video cu softul de creatie
si artistic. Un exemplu este realitatea virtuala a spectacolelor. Ca
strategie pentru ntarirea pozitiei pe piata tehnologiei divertismentului
Sony a cumparat Columbia Pictures iar Matushita a cumparat MCA.

10.5.2. Probleme curente si tendinte viitoare in
productie

Wall-Mart - o mare firma de comert, si-a stabilit, ca principal
obiectiv facilitarea accesului consumatorilor la bunuri de calitate si
208
preturi competitive. Cheia pentru succesul sau este vigoarea cu care si
urmareste obiectivul si sprijina structura pe care a construit-o pentru
aceasta. Pentru Wall-Mart acces nseamna furnizarea bunurilor
potrivite, corecte, cnd si unde consumatorii doresc. Aceasta cere o
infrastructura logistica sofisticata si descentralizarea deciziilor de
stocare prin managerii magazinelor.
Wall Mart schimba bunurile din depozit la magazine n numai
48 ore. Rafturile magazinelor sunt umplute de doua ori pe saptamna,
comparativ cu media celorlalte industrii o data la doua saptamni.
Compania are 19 centre de distrubutie si aproape 2000 camioane
proprietatea ei. Sistemul privat de comunicatii prin satelit al lui Wall
Mart trimite punctelor de vnzare date directe la cei 4000 de vnzatori
ai sai. Sistemul prin satelit de asemenea serveste ca o linie video de
conectare a magazinelor cu cartierele generale ale coorporatiei, de
asemenea, unul cu altul. Managerii de magazine frecvent au tinut
conferinte pentru schimb de informatie pentru ceea ce se vinde si ceea
ce nu se vinde si ce promovare lucreaza. Fiecare manager de magazin
decide asupra stocului magazinului. Datoria managerului cu
experienta este de a crea un mediu n care ei sa poata nvata de la piata
si de la ceilalti. Managerii de magazine primesc informatii detailate n
privinta comportamentului consumatorului.
Wall Mart practica o tehnica logistica interesanta cunoscuta
drept cuplare. In acest sistem, bunurile livrate pentru depozitele Wal
Mart sunt selectate, reambalate si expediate la magazine fara sa stea n
stoc. Bunurile traverseaza de la o rampa de ncarcare dintr-un depozit
la alta n alt depozit n 48 ore sau mai putin.
Cuplarea aceasta permite lui Wal Mart sa comande marfuri n
camioane ncarcate de la furnizori si sa economiseasca taxe de
transport. Acest sistem este unul dificil de condus. Informatia trebuie
sa fluxeze calm, linistit, dar si repede ntre magazine, centre de
distribuire si furnizori.
Strategia lui Wal Mart sprijinita de activitatile ei ntreprinse -
sistem de informatie, sistemul de refacere a stocului si
descentralizarea - a facut posibil succesul magazinelor din mediul
rural si mediul urban precum si extinderea catre detailisti si
supermagazine.
Productia este domeniul care schimba cel mai repede si creste
n importanta. Problemele curente si tendintele viitoare n productie
include urmatoarele :
209
1. Concurenta intensa . Intensitatea concurentei mondiale va
creste. Economistul Lester Thurow previzioneaza ca razboiul sau
concurenta militara a secolului XX va fi nlocuita cu razboiul
economic n secolul XXI. Concurenta cap la cap ntre Comunitatea
Europeana condusa de Germania, Japonia si USA este deja deasupra
orizontului.
2. Pietele globale, resuesele globale si finantarea globala.
Putine companii vor fi capabile sa supravietuiasca prin conciurenta
numai ntr-o singura piata domestica. Companiile trebuie sa nvete
despre societatile straine sa nteleaga consumatorii straini, sa
construiasca retele si parteneriate. Productia va avea loc oricnd n
lume cnd ea este cea mai ieftina. Accesul pe pietele de capital va fi
mondial.
3. Importanta strategiei. Companiile vor necesita strategii
globale pe termen lung pentru a supravietui n piata. Parteneriatul
integrat vertical, parteneriatul cu alte companii din acelasi industrie,
parteneriatul cu institutiile educationale, si parteneriatul cu guvernul
va fi necesar pentru a ntari pozitiile concurentiale. Un tip nou de
capitalism bazat pe specializare cooperatia n industrii poate deveni o
necesitate.
4. Diversitatea produsului si consumului. O diversitate n
crestere de produse si servicii vor fi oferite pentru consumator. In
aceasta situatie se sconteaza ca viata produselor pe piata va continua
sa descreasca, si inovatiile n produs si servici vor lovi piata cu o rata
n crestere.
5. Servici mai multe. Cresterea rapida a sarcinilor n toti anii
1980 s-a mai ncetinit n anii 1990. Indiferent daca sectorul serviciilor
continua sa creasca, nivelul de servire asociat cu sectorul serviciilor si
sectorul fabricatiei va creste. Servirea consumatorului este destinat sa
devina un alt cmp de batalie pentru concurenta.
6. Accentuarea calitatii. Calitatea produselor si serviciilor
va continua sa se mbunatateasca cu asteptarile consumatorului
privind calitatea. Abordarea zero defecte va fi noua. Calitatea care
ncnta consumatorul va fi obiectivul producatorului.
7. Flexibilitatea. Sistemele de productie de cel mai mare
succes vor fi acelea care sunt cele mai flexibile. Flexibilitatea va fi
masurata prin capacitatea de a se adapta la schimbari n conceptia
produsului, schimbari n volumul cererii si schimbari n procesul
tehnologic.
210
8. Progresele n tehnologie. Tehnologia va continua sa
progreseze cu un ritm rapid, n special n ariile, domeniile materialelor
de progres (compusi bazati pe metale, compusi bazati pe polimeri,
ceramice de nalta tehnologie, n materiale energice) procesare cu
masini avansate (laseri, taierea cu flacara de plasma, dispozitive si
echipamente flexibile s.a.) sensori inteligenti, roboti energici,
biotehnologia, inteligenta artificiala, super conductori si
supercomputer.
9. Implicarea muncitorului. Imputernicirea fortei de munca
a avut un impact semnificativ asupra productiei si exploatarilor n
ultimul deceniu. Previziunile industriilor cheie pentru urmatoarele
decenii includ:
1. microelectronica;
2. biotehnologia;
3. materiale noi;
4. aviatia;
5. telecomunicatiile;
6. roboti, masinile unelte avansate;
10. computerele plus softurile.
Este clar ca succesul acestor industrii va fi bazat pe puterea mintii.
Tarile care vor avea cea mai buna performanta n piata mondiala vor fi
acelea care au cea mai buna activitate de cercetare - dezvoltare, cel
mai bun sistem de educatie, cel mai spiritual popor si cea mai buna
ntelegere a folosirii acestor evoluari pentru avantajul deplin a lor.
10. Interesele pentru mediu. Companiile si industriile vor
considera din ce n ce mai mult impactul mediului proiectarii,
procedurii, distributiei, folosirii si dispunerea produselor lor. Impactul
si interesul pentru responsabilitatea ecologica va modifica sau modela
reglementarile guvernamentale si cerintele consumatorului.

Intrebari subiecte:
1. De ce productia este inima tehnica a unei organizatii?
2. Prezentati conceptul de competitivitate.
3. Care sunt problemele curente si tendintele viitoare in productie?

211
11. CONTROLLINGUL SUPPORT DE
DECIZIE PENTRU MANAGEMENTUL
PRODUCTIEI INDUSTRIALE.

11.1. Definirea si finalitatea controllingului

Conducerea moderna a oricarei ntreprinderi presupune
stabilirea unei strategii care sa permita ntreprinderii sa obtina, pe
termen lung, maximizarea avantajelor n urma actiunii ei ntr-un
anumit mediu economico-social. Controllingul a fost creat n marile
ntreprinderi pentru a verifica daca actiunile ntreprinse pe termen
scurt se nscriu n sensul orientarilor strategice. Altfel spus,
controllingul este destinat facilitarii pilotajului ntreprinderii de catre
manageri n deciziile lor operationale si pe termen scurt, n vederea
realizarii obiectivelor strategice ale firmei.

11.1.1. Definirea Controllingului

n literatura de specialitate, controllingul (controlling, engl.;
contrle de gestion, fr.) este definit ca procesul prin care managerii
se asigura ca resursele sunt obtinute si utilizate cu eficienta,
eficacitate si pertinenta pentru realizarea obiectivelor
organizatiei. Din aceasta definitie rezulta ca un sistem de controlling
nglobeaza un proces ct si o structura. Procesul consta din
ansamblul de actiuni ntreprinse iar structura priveste adaptarile
organizationale si constructiile de informare care faciliteaza procesul.
Definitia controlului de gesiune presupune explicitarea unor
termini care o compun.
Obiectivele organizatiei (cum sunt: lansarea unui nou produs,
accesul pe o piata noua, achizitia unui concurent, realizarea unei
fuziuni etc.), fixate cu ocazia formularii strategiei, constituie elemente
date pentru controllingul. Totusi, achizitia de noi experiente ca urmare
a actiunilor corective ct si evolutia permanenta a contextului i pot
conduce pe manageri la reformularea acestor obiective.
n definirea controllingului, termenul de eficienta este utilizat
n sens tehnic si semnifica modul cum sunt utilizate resursele, adica
rezultatul obtinut pe unitate de resurse angajate (efect/efort).
212
Astfel, o masina eficienta este cea care produce o cantitate data
de utilitati cu un consum minim de resurse sau cea care produce cel
mai mare efect posibil cu o cantitate data de resurse. Prin resursele
ntreprinderii trebuie sa ntelegem toti factorii antrenati n circuitul
economic al ntreprinderii: active fixe, stocuri, resurse financiare,
informatii, capitalul ecologic ct si resursele umane.
Eficacitatea reprezinta aptitudinea organizatiei de a-si atinge
obiectivele fixate. Un centru de responsabilitate este considerat
eficient n masura n care si realizeaza obiectivele cu consumul cel
mai redus posibil.
Corelarea obiectivelor ntreprinderii cu mijloacele ridica
problema pertinentei, adica obiectivele (ca volum si calitate) trebuie
sa fie fixate n raport cu mijloacele existente sau mobilizabile ntr-un
termen scurt. Avnd n vedere aceste explicatii suplimentare, putem
concluziona cu urmatoarea definitie:
Controllingul cauta sa conceapa si sa elaboreze
instrumentele de informare destinate sa permita responsabililor de a
actiona, realiznd coerenta economica globala ntre obiective,
mijloace si realizari. El trebuie considerat ca un sistem de informare
util n pilotajul ntreprinderii, deoarece el controleaza eficienta si
eficacitatea actiunilor si mijloacelor pentru atingerea obiectivelor
(Grenier, citat de Boisselier,1999).
Cmpul de actiune al controllingului este vast deoarece el
opereaza la nivelul ansamblului ntreprinderii, pe doua axe principale
de actiune si de responsabilitate:
- o axa priveste utilizarea controllingului de catre managerii
operationali, adica acei decidenti care ncorporeaza judecatile si
actiunile lor n sistemul controllingului, adopta planuri de actiuni
pentru atingerea obiectivelor si si masoara performantele plecnd de
la acestea;
- la un alt nivel se situeaza managerii din directia generala a
ntreprinderii, n special cei grupati n cadrul directiei financiare,
responsabila de echilibrele economice si financiare ale firmei. Acesti
manageri colecteaza, rezuma si prezinta informatii utile pentru
exercitarea controllingului. Calculele si analizele lor sunt supuse
judecatii managerilor operationali. Deci, controllingul asigura
coerenta ntre obiectivele strategice si deciziile operationale.
213
Pentru elaborarea unui sistem de controlling, managerii
utilizeaza diferite instrumente de informare , care pot orienta
actiunea si luarea deciziilor:
- informatiile privind planurile pe termen mediu si lung;
- studii economice punctuale;
- statistici extracontabile, care privesc de regula operatiile
curente;
- contabilitatea financiara si analizele financiare;
- contabilitatea de gestiune;
- tablouri de bord;
- sistemul de bugete al ntreprinderii

11.1.2. Finalitatea controllingului

Finalitatea controllingului este furnizarea de informatii utile
pentru deciziile managerilor. De aceea, consideram necesara discutia
privind legatura ntre informatie, decizie si controllingul . n general,
decizia reprezinta transformarea informatiilor primite de un decident
n actiuni, n cadrul unei organizatii sau al unei parti a organizatiei.
Teoria neoclasica a firmei defineste ntreprinderea ca unitate
de productie, n care sunt utilizati factorii de productie si ca centru
de decizie, unde managerul decide numai n functie de un proces de
optimizare care vizeaza maximizarea profitului. n felul acesta se
ajunge la concluzia ca decizia este luata ntr-un context de rationalitate
perfecta, adica managerul ia decizia cea mai buna care i asigura
maximizarea utilitatii. nsa, un asemenea model este contestabil
deoarece gestionarii constata ca, n realitate, diverse comportamente
din cadrul ntreprinderii pot fi destul de incoerente ntre ele. Modelul
rationalitatii perfecte a individului si, implicit, a managerului n actul
decizional a fost serios pus la ndoiala o data cu lucrarile lui Herbert
Simon care introduce notiunea de rationalitate limitata, explicata
prin capacitatea cognitiva limitata a indivizilor.
Prin capacitate cognitiva se ntelege potentialul pe care l
poseda individul pentru a percepe si ntelege informatiile pe care le
primeste. ntro prima faza a dezvoltarii teoriei lui H. Simon, s-a
considerat ca sistemul de informare este imperfect deoarece nu
orice informatie este disponibila, pentru ca o parte este ascunsa
(voluntar sau involuntar) sau nu exista. ntr-o asemenea situatie, de
214
informare imperfecta, individul nu cunoaste sau cunoaste de o maniera
incompleta att contextul n care el actioneaza ct si consecintele
comportamentelor sale. n plus, elemente care tin de valori morale si
motivatie cum sunt etica n afaceri, vrsta, educatia, ambitia etc.,
influenteaza actul decizional, fiind frne sau motoare ntr-o decizie.
De aceea, individului i este imposibil sa-si nteleaga perfect situatia
sa si sa faca o lista exhaustiva a posibilitatilor pentru a adopta solutia
optima, deci managerul nu poate masura cu exactitate consecintele
deciziilor sale, n special n ce priveste marimea utilitatii finale
obtinute. Mai mult, Simon constata ca rationalitatea individului este,
de asemenea, limitata printr-o divergenta ntre viziunea individului (n
cazul nostru, managerul firmei) asupra obiectivelor de atins si cea a
ansamblului (organizatie sau ntreprindere) n care el actioneaza.
Astfel, individul risca sa adopte comportamente inadaptate sau partial
inadaptate la contextul n care el actioneaza si comportamente care
sunt ineficiente sau partial ineficiente n raport cu obiectivele propuse.
n felul acesta se ajunge la redefinirea comportamentului rational, care
devine unul limitat, nsa orientat catre un scop si coerent n raport cu
comportamentele altor indivizi cu care el interactioneaza ct si n
raport cu functionarea si obiectivele ansamblului uman (ntreprindere
sau natiune) n care el este realizat. Astfel, se ajunge la redefinirea
comportamentului rational care, potrivit lui Simon, este bazat pe o
rationalitate limitata dar este orientat catre un scop pe de o parte si, pe
de alta parte, este coerent, att n raport cu comportamentele altor
indivizi cu care el interactioneaza ct si n raport cu functionarea si
obiectivele ansamblului uman
(ntreprindere sau natiune) n care el este realizat.
n conceptia lui Simon, rationalitatea este una procedurala,
prin opozitie la ideea de rationalitate substantiala, ntlnita n
acceptiunea clasica. Notiunea de rationalitate procedurala se
caracterizeaza prin:
-
rationalitatea proceselor de optiune, pe cnd rationalitatea
substantiala (clasica) prefera perfectionarea rezultatului optiunii;
- este considerata ca procedurala metoda care se bazeaza pe
aspectul deliberativ al deciziei.
Contrar viziunii clasice, n care managerul cu un
comportament rational si maximizeaza utilitatea (profitul) prin
215
masurarea si compararea mai multor optiuni date, deci impuse,
viziunea rationalitatii procedurale induce o adevarata revolutie
conceptuala, deoarece ansamblul de optiuni este construit de actor, n
cursul procesului de decizie. n felul acesta decidentul, adica
managerul, devine constructor al unui univers de posibilitati
(formulate mpreuna cu controllerul) si procesul de alegere (decizie)
trece printr-o etapa de percepere cognitiva a contextului decizional,
inclusiv a obiectivelor de atins si a conditiilor de care trebuie sa se tina
seama pentru a alege o solutie satisfacatoare .
H. Simon descompune procesul luarii deciziei n trei etape:
-
mediului si ntelegerea problemei de catre cei interesati;
- formularea solutiilor posibile si a actiunilor pe care acestea le
presupun, faza ce consta n inventarea, analizarea si dezvoltarea de
actiuni posibile;
- alegerea, adica selectia unei actiuni dintre cele identificate.
O decizie cu o solutie satisfacatoare presupune si o informare
adecvata.
Am vazut ca finalitatea controllingului este furnizarea de
informatii managerilor pentru luarea deciziilor privind gestiunea
curenta si pe termen lung a ntreprinderii. nsa calitatea deciziei si
obtinerea performantei depind si de calitatea informatiei furnizata de
controlul de gestiune. De aceea, pentru a fi utila n actul decizional,
informatia furnizata de controlling trebuie sa ndeplineasca
urmatoarele caracteristici:
- sa fie fiabila, adica sa dea o reprezentare ct mai buna a realitatii;
- sa fie actuala, adica furnizata n timp util;
- sa fie completa, adica sa indice toate elementele care sa permita
luarea deciziei; caracteristica de informatie completa vizeaza
totusi un proces de triere si ordonare a informatiilor, astfel nct
acestea sa fie utile n actul decizional;
- sa fie pertinenta, adica sa fie adaptata problemei vizate;
- sa fie accesibila pentru decidenti.
Producerea de informatii de catre controllingul destinate
deciziilor manageriale trebuie sa fie conditionata de raportul ntre
costul informatiei si valoarea acestei informatii pentru gestionari
(valoare care trebuie sa fie superioara costului, nsa uneori dificil de
masurat). n acest sens, controllingul poate fi privit ca un instrument
216
care permite managerului sa adopte un comportament bazat pe o
rationalitate procedurala, adica un instrument care permite
gestionarului sa-si construiasca un ansamblu de optiuni si sa aleaga o
solutie satisfacatoare, n functie de un anumit context.
Organizarea controllingului ntr-o ntreprindere
Modul de organizare si de realizare a controllingului ntr-o
organizatie economica depinde att de marimea firmei si specificul
activitatii, de competenta echipei manageriale ct si de cultura de
ntreprindere. ntr-o formula ideala, controllingul este articulat de o
maniera functionala cu directia generala a firmei. n felul acesta, el si
ndeplineste
rolul de pregatire a deciziilor la toate nivelurile si de coordonare a
actiunilor, fara a fi perceput doar ca un instrument de supraveghere
din partea structurii ierarhice. nsa aceasta situatie se transpune n
practica n functie de marimea ntreprinderii, dupa cum urmeaza:
ntr-un grup international
Controllingul este instalat, pentru cea mai mare parte a
timpului, la nivelul sediului societatii-mama (holdingului; deci, avem
de-a face cu o formula relativ centralizata de controlling. Rolul sau
este acela de a primi informatii de la diferite structuri (filiale,
sucursale, reprezentante) necesare pentru elaborarea si urmarirea
realizarii strategiei grupului. Aceasta situatie nu exclude existenta
unui controlling descentralizat la nivelul filialelor, dar care vor avea
competente restrnse si vor trebui sa aplice procedurile de controlling
stabilite de sediul central, servind ca sistem de furnizare a unor
rapoarte regulate, n special privind indicatorii de performanta.
Raportul (reporting-ul) este procedeul de retransmitere de informatii
catre sediul principal sau serviciul nsarcinat cu centralizarea datelor
contabile si financiare ale grupului. El mbraca forma unui raport
standard n care sunt retransmise grupului anumite informatii, cum
sunt: date privind cifra de afaceri lunara, cheltuieli
si venituri specifice, costurile produselor, rate privind performanta
economica, comerciala si financiara etc. Continutul reporting-ului
variaza n functie de nevoile informationale si de organizarea
contabila a grupului.
Sub aspect tehnic, organizarea controllingului ntr-un grup
international ntmpina anumite dificultati att datorita dispersiei
geografice a diferitelor unitati sau filiale ct si varietatii activitatilor
desfasurate de acestea, mai ales atunci cnd concentrarea capitalului s-
217
a facut dupa o optica exclusiv financiara, pentru dispersarea riscului,
conform principiului nu pune toate ouale ntr-un cos. Astfel, este
necesara delegarea unei parti importante a responsabilitatilor catre
filiale sau unitati, sediul central conservnd numai controlul
angajamentelor. Aceasta presupune ca managerii locali sa aiba
autonomia deciziei, exclusiv a deciziilor privind investitiile. De
regula, elaborarea bugetelor sub forma unei dezvoltari globale face
obiectul unor discutii ntre sediu si filiale. Pe de alta parte, exercitarea
unui controlling eficient presupune existenta unui sistem de
informare pertinent, la nivelul grupului. n acest scop, sistemele
informationale si procedurile de controlling sunt standardizate pentru
toate structurile, n vederea realizarii agregarii informatiei la nivelul
grupului. Desi normalizarea contabilitatii firmelor la nivel mondial
tinde sa devina functionala si sa asigure obtinerea de informatii
contabile comparabile dar produse n diferite contexte nationale,
subzista nca importante diferentieri datorate particularitatilor juridice
si fiscale ale fiecarei tari. De asemenea, pertinenta informatiilor
furnizate pentru exercitarea controllingului ntr-un grup international
depinde de ratele de schimb valutar si de situatia inflatiei din diferite
contexte nationale. De aceea, n practica grupurilor multinationale
ntocmirea rapoartelor se face ntr-o moneda stabila si comuna pentru
toate entitatile cuprinse n sistemul de reporting. n plus, n
organizarea controllingului ntr-un grup multinational trebuie sa se
tina seama si de factorii culturali locali, deoarece exercitarea actului
de gestiune vehiculeaza si o componenta umana importanta.
ntr-o ntreprindere mare
Functia de controlling trebuie pozitionata, n principiu, pe
lnga directia ntreprinderii. Integrarea controllingului n cadrul unei
directii ierarhice nu este totdeauna cea mai buna solutie. Astfel, daca
exercitarea controllingului se face dintr-o structura (serviciu sau
departament) aflata n subordinea directiei financiare sau contabile,
aceasta activitate risca sa se limiteze doar la unele activitati de
executie tehnica, cum sunt operatiile de ntocmire a situatiilor
financiare, calculul costurilor, elaborarea bugetelor etc., n detrimentul
functiilor de asistare si sprijin n luarea deciziilor. n schimb, daca
controllingul este integrat de o maniera ierarhica n organigrama
firmei, acesta risca sa fie perceput ca o functie ierarhica, situatie care
accentueaza perceperea controllingului ca un instrument de
218
supraveghere si sanctiune. De aceea, ntr-o ntreprindere mare se
recomanda organizarea controllingului de o maniera functionala:
ntr-o astfel de configuratie, controllingul este subordonat directiei
generale a ntreprinderii, cu rolul de asistare a deciziei, dar intervine si
ca factor de consiliere a celorlalte functiuni ale ntreprinderii.


. Fig. 11.1. Controllingul in organigrama intreprinderii
ntr-o ntreprindere mica sau mijlocie
De regula, n ntreprinderile mici si mijlocii (IMM) controllingul este
foarte putin formalizat. Cel mai adesea, acesta se organizeaza n
cadrul serviciului de contabilitate sau directiei financiare, daca exista.
n multe ntreprinderi mici si chiar mijlocii, sistemul informational
este putin dezvoltat si nu se organizeaza o veritabila contabilitate de
gestiune, functia de gestiune fiind realizata prin adaptarea
contabilitatii financiare si la unele nevoi informationale ale
managerului. De aceea, n aceste firme controllingul este asigurat de
manager (administratorul ntreprinderii) mpreuna cu contabilul
firmei.
La nivelul firmei se realizeaza si alte forme de control, cum
este controlul intern, denumit si audit intern, organizat sub
responsabilitatea conducerii ntreprinderii cu scopul de a asigura
protejarea patrimoniului si calitatea informatiei; el are un important
rol preventiv. Controlul intern urmareste cum sunt aplicate
instructiunile conducerii n vederea mbunatatirii performantei firmei
si se exercita prin aplicarea de proceduri la nivelul operatiilor, care sa
219
asigure validitatea, nregistrarea si controlul executiei operatiilor.
Organizarea controlului intern se face pe baza unor dispozitii generale,
care stabilesc separarea atributiilor personalului, conditiile de acces la
bunurile si resursele firmei, supervizarea operatiilor.
Evaluarea controlului intern este faza esentiala a oricarei
misiuni de audit financiar, la finele careia un profesionist, extern
ntreprinderii, formuleaza o opinie motivata privind informatiile
prezentate n situatiile financiare (bilant, cont de profit si pierdere,
tabloul variatiilor capitalurilor proprii, tabloul fluxurilor de trezorerie
si anexele).
ntre cele doua functiuni, controlul intern si controllingul ,
exista similitudini si deosebiri. Astfel, ambele au un caracter universal
deoarece vizeaza toate activitatile ntreprinderii si functioneaza pe
lnga conducerea firmei, fara sa aiba putere decizionala. nsa
obiectivele celor doua forme de control sunt diferite: daca controllerul
este cel care asigura conceperea sistemului informational al
ntreprinderii si se intereseaza n special de rezultatele firmei, reale
sau previzionale, auditorul intern vizeaza aplicarea unor proceduri
privind protejarea activelor firmei, respectarea dispozitiilor
administratiei, asigurarea fidelitatii si exactitatii informatiei contabile
ct si respectarea normelor sau procedurilor interne privind calitatea,
protectia mediului etc. Auditorul intern si desfasoara misiunile n
cursul ntregului an, dupa o periodizare planificata, care tine cont de
anumite riscuri, nsa controllerul are o activitate dependenta de
rezultatele ntreprinderii si de perioadele de ntocmire a rapoartelor,
adesea busculata de prioritatile directiei generale.
n activitatea unei ntreprinderi, cele doua functiuni, auditul
intern si controllingul, sunt complementare. Astfel, n toate
demersurile sale, controlul intern are o contributie la realizarea
controllingului, deoarece auditul intern are rolul de a garanta calitatea
informatiei utilizata de controllerul. n plus, rapoartele de audit intern
furnizeaza controllerului informatii pertinente privind aprecierea
functionarii proceselor din ntreprindere n vederea elaborarii
proiectiilor sale. La rndul sau, n realizarea misiunilor sale, auditorul
intern se poate raporta la informatiile proprii controllingului n
vederea stabilirii unor puncte slabe.



220
11.2. Exercitarea controllingului: profilul controllerului

n ntreprinderile mari, exercitarea controllingului se face de
profesionisti ncadrati pe functia de controller . El este responsabil cu
conceperea sistemului de informatii care sa serveasca la
fundamentarea deciziilor si trebuie sa fie un animator al decidentilor
si personalului operational, mai exact sa-i incite pe acestia la obtinerea
performantei. n ce priveste conceperea sistemului informational si
participarea controllerului la definirea structurii ntreprinderii, acesta
are ca atributii definirea sistemului informational n termeni de
misiuni, obiective si functiuni. De exemplu, controllerul concepe
cadrul procesului bugetar al ntreprinderii prin elaborarea
procedurilor, ntocmeste tablourile de bord destinate personalului
operational, stabileste normele si asigura revizuirea lor periodica,
propune schema de responsabilitati, controleaza modul de executie a
bugetelor etc.
De fapt, controllerul este responsabil de buna functionare a
sistemului informational care serveste la luarea deciziilor ntr-o
ntreprindere. Daca, pentru o anumita parte din timp, controllerul
lucreaza singur (n marile ntreprinderi, controllerul poate lucra
mpreuna cu colaboratorii din departamentul specializat), totusi el se
afla ntr-un contact permanent cu ceilalti membri ai organizatiei: el l
frecventeaza de o maniera privilegiata pe superiorul sau ierarhic sau
pe directorul general nsa are relatii si cu persoane din afara societatii
sau cu responsabilii operationali. Altfel spus, controllerul este un
interlocutor privilegiat, ceea ce explica si rolul sau de animator n
cadrul ntreprinderii, care vehiculeaza o importanta componenta
comportamentala la nivelul indivizilor care formeaza organizatia. Ca
animator, controllerul trebuie sa asigure:
- punerea la dispozitia responsabililor a instrumentelor
adecvate gestiunii;
- formarea, eventuala, a aceastor responsabili;
- stimularea lor prin autocontrol (ceea ce presupune ca li
se ofera si instrumentele pentru a se autocontrola);
- asistarea n luarea deciziilor.
n acest sens, controllerul poate influenta cultura de
ntreprindere formata din ansamblul de valori si atitudini specifice
personalului unei organizatii, valori care apar si se construiesc
221
progresiv n cadrul colectivitatii, reflectnd experienta grupului. Dar,
ntr-o oarecare masura, de asemenea, aceste valori pot fi manipulate
adica modelate, realizndu-se astfel un control prin cultura de
ntreprindere. De aceea, virtutea esentiala a controllerului de astazi
este comunicarea.
Administratorii si personalul operational apreciaza, nainte de
toate, calitati cum ar fi curiozitatea intelectuala, disponibilitatea,
supletea gndirii, capacitatea de a lucra n echipa.
Atasat directiei generale sau subordonat directorului financiar
(Chief Financial Officer), controllerul (contrleur de gestion, fr.,
controller, engl.) este persoana capabila sa furnizeze rapid informatii
contabile si de controlling fiabile; el coordoneaza un ansamblu
semnificativ de servicii functionale (sau activitati, daca ntreprinderea
este mica), cum sunt: contabilitate generala, contabilitate analitica,
buget si planuri, statistici, control intern, informatica, studii
economice. O schita a profilului profesional al controllerului poate fi
prezentata astfel: el trebuie sa merite ncredere si sa faca proba rigorii
(control intern), sa cumuleze competenta contabila (bugete) si tehnica
(informatica), sa aiba cunostinte matematice si economice (statistici,
studii,). n exercitarea functiei de informare si de asistare a deciziei
de catre manageri, controllerul se poate afla ntr-o situatie critica fata
de diferiti responsabili sau poate sa fie ignorat de catre acestia. Pe de
alta parte, controlorul trebuie sa adopte o atitudine fata de personalul
operational care sa faca din acest personal un veritabil corespondent al
sau n ntreprindere, aspect care include att formarea profesionala ct
si orientarea comportamentelor.
Prin prezenta sa, controllerul trebuie sa-i motiveze pe
responsabili si personalul operational n obtinerea performantei,
realizndu-si astfel rolul de animator n cadrul unei organizatii
economice. Deci, controllerul are o pozitie speciala ntr-o
ntreprindere sau dupa o anumita expresie un rol important si dificil
(Boisselier, 1999), care i solicita att competenta profesionala ct si
anumite calitati umane. nsa exercitiul meseriei de controller creeaza
un personaj putin frustrat deoarece controllerul este persoana care
furnizeaza elementele deciziei fara a avea calitatea de a decide,
situatie care poate conduce la doua impasuri: acela n care
controlorul se substituie managerului sau celalalt, cnd responsabilul
devine suspicios fata de adjunctul (consilierul) sau.
222
n general, se considera ca o persoana nu face cariera n
controlul de gestiune, fiind doar o functie tranzitorie, privita ca o etapa
ntre doua promovari succesive; ea alterneaza rolul de decident si de
consilier n cursul vietii profesionale a unui cadru administrativ.
Astfel, responsabilul unui departament tehnic poate sa devina
controllerul al unei divizii, apoi sa primeasca conducerea unei filiale
n strainatate. Durata acestui parcurs variaza n functie de politica
societatii si de calitatile individului.

11.3. Atributele controllingului ca support de decizie.

O intreprindere este condusa si gestionata pe baza unui buget.
Acesta deriva din strategia de dezvoltare a intreprinderii elaborata de
conducere. Bugetul, de fapt, reprezinta planul annual al intreprinderii,
cuprinzand indicatorii de vanzari, productie, investitii, venituri si
cheltuieli.
O parte foarte importanta, poate cea mai importanta, a bugetului o
reprezinta costurile.
Controllingul, ca support de decizie pentru managementul
productiei industriale, este gestionarul ciclului decisional: informatie
analiza decizie actiune control. Din acest punct de vedere
pricipalele attribute ale contrillingului sunt:
- a previziona,
- a planifica;
- a controla,
- a analiza;
- a informa.
Activitatea de controlling are menirea de a contribui decisive la
realizarea sarcinilor unei intreprinderi care sunt urmatoarele:
- a produce la cele mai mici costuri posibile;
- a produce la ce mai buna calitate posibila;
- a produce in conformitate cu comenzile clientilor.
Din acest punct de vedere controlling este focalizat pe
urmatoarele activitati:
- Definirea costurilor unei intreprinderi;
- Previzionarea si planificarea costurilor;
- Controlul costurilor;
- Urmarirea realizarii costurilor;
223
- Informarea factorilor de decizie;
- Participarea la luarea deciziilor.
Astfel departamentul de Controlling trebuie sa fie support de
decizie pentru directorul fabricii, pentru echipa de conducere si
consiliul de administratie.

11.4. Definirea costurilor unei intreprinderi.

Intr-o acceptiune generala, costul reprezinta in expresie valorica
efortul facut (resursele consummate) in desfasurarea activitatii
intreprinderii. Costul reprezinta o cheltuiala sau o suma de
cheltuieli determinate de un loc de activitate, un produs (produs,
lucrare sau serviciu) si o perioada de gestiune.
Asadar, conform definitiei, putem avea costul unei activitati, care
este, de fapt, o arie purtatoare de costuri sau un centru de cost. Putem
vorbi de asemenea de costul unui produs care cuprinde toate
cheltuielile cu materialele ce le inglobeaza acel produs precum si
costul transformarii acestora in produs finit. Putem vorbi totodata de
costurile pe anumite perioade cum ar fi costuri lunare sau costuri
anuale, reprezentand totalitatea cheltuielilor ocazionate de activitatea
unei intreprinderi in perioada respective.
Analizate ca variabile dependente de volumul productiei sau de cal
al activitatii consumatoare de resurse, costurile se grupeaza in costuri
variabile si costuri fixe.
a) Costurile variabile sunt dependente de volumul productiei,
comportamentul lor fiind liniar in raport cu activitate, respectiv cresc
proportional cu cresterea activitatii daca ceilalti factori de influenta a
costurilor raman constanti. Reprezentarea grafica a costurilor
variabile, bazate pe ecuatia unei drepte y = ax, se prezinta astfel:
y
Costuri

Cv (y = ax)




Volumul de activitate x
224

Costurile variabile de fabricatie cuprind trei elemente principale:
1. Materiale directe sunt costurile cu materii prime, materiale,
componente care le regasim incorporate in produse, le putem
vedea, le putem atinge. Ele pot fi definite in fisa tehnologica a
produsului atat cantitativ cat si calitativ pe fiecare produs,
subansamblu sau piesa. Valoarea materialelor directe cuprinde
pretul de cumparare, costul transportului precum si eventualele
cheltuieli vamale.
2. Salarii directe reprezinta costurile salariale ale muncitorilor
direct productivi, acei muncitori care, prin operatiile care le
executa, transforma materialele si componentele in produse
finite. Costurile salariale se stabilesc pe produs in functie de
timpul normat al operatiilor si costul salarial orar care cuprinde
toate elementele sistemului salarial inclusive taxele platite
(CAS, somaj, sanatate, etc.).
3. Costuri variabile operationale sunt cheltuieli ce nu pot fi
normate pe produs dar care cresc relativ proportional cu
volumul productiei cum sunt:
- costrile salariale ale muncitorilor indirect productivi din
sectiile de productie;
- costul materialelor indirecte de productie;
- energia, gazul, apa;
- costul reparatiilor SDV-urilor
- costul rebuturilor.
Sarcina principala a intreprinderii este reducere sistematica a
costurilor variabile pe produs.
b). Costurile fixe prin destinatie sunt sunt costuri de pregatire
si mentinere a intreprinderii iar prin comportament sunt independente
de gradul de activitate. Asadar, aceste costuri nu pot fi normate pe
produs, urmarirea lor fiind facuta pe feluri de cheltuieli la nivelul
intreprinderii sau centrului de cost.
Costurile fixe reprezinta, de regula, cheltuieli commune si
generale de administratie, cum sunt:
- Cheltuielile salariale cu muncitorii indirect productivi,
auxiliari si TESA;
- Cheltuieli cu materiale indirecte pentru administratie,
intretinere si reparatii;
225
- Cheltuieli de posta, comunicatie, IT;
- Cheltuieli de paza si pompieri;
- Cheltuieli de recruatre, educatie, dispensar;
- Cehletuieli de curatenie;
- Asigurari;
- Amortizare;
- Etc.
Reprezentarea grafica se prezinta sub forma unei paralele la axa Ox

Costuri y



Cf



Volum de activitate x

Costurile totale (Ct) ca suma a celor doua categorii, Costuri variabile
(Cv) si Costuri fixe (Cf)va avea o reprezentare grafica in baza functiei
liniare de gradul I, y = ax + b, dupa cum urmeaza:

Costuri y
Ct



Cv
Cf


Volum de activitate x


Comportamentul costurilor unitare poate fi reprezentat grafic
astfel:

226

y




Costuri unitare totale
Costuri variabile unitare

Costuri fixe unitare

x
Deci costurile fixe unitare scad asimtotic catre zero odata cu cresterea
volumului activitatii ceea ce face ca si costul total unitar sa
inregistreze o scadere.

11.5. Previzionarea si planificarea costurilor.

In dezvoltarea calculatiei costurilor , costurile efective au fost
tot mai mult abandonate, fiind inlocuite, in operatiile de translocare
prin costuri planificate sau costuri de plan, bazate pe marimi
planificate privind consumurile de materiale si de prelucrare precum si
preturile de evaluare. Notiunea de costuri de plan a fost substituita
prin denumiri cum sunt costuri normate, costuri preliminate,
costuri bugetate, dar cel mai adesea, costuri standard.
Costurile standard sunt preluate ca denumire din limbajul
anglo-american, aceste costuri practicandu-se pentru prima data in
SUA. Costurile standard reprezinta costuri planificate (care raman fixe
pentru o perioada determinata, de regula un an) pe unitatea de produs.
Bugetul unei intreprinderi este elaborat la costuri standard care
se stabilesc in baza urmatoarelor premise:
1. Stabilirea volumului standard al activitatii constand in
alegerea volumului standard exprimat in unitati
cantitative sau valorice (de obicei ore de prelucrare-
executie sau salarii)
2. Determinarea pe baza fiselor tehnologice (Bill of
material) a costurilor vaiabile standard;
227
3. Costul standard al materialelor directe cere tine
seama de;
- pretul existent al materialului corectat cu tendinta pana la sfarsitul
anului current;
- tendintele de prt pentru anul de buget comparativ cu anul current
- programul de transfer, schimbare a furnizorilor;
- programul de masuri tehnice de reducere a costurilor materiale;
- programul de transfer a fabricatiei.
4. Costul standard al salariilor directe care tine seama
de ;
- cresterea salariilor previzionata pentru anul de buget;
- cresterea eficientei directe;
- programul de crestere a productivitatii muncii;
- programul de transfer a fabricatiei;
5. Costuri variabile oprationale standard care tin seama
de aceleasi premise ca si materialele directe si salariile
directe;
6. Costurile fixe standard se definesc pe feluri de cost
bine stabilite avand in vedere realizarile anului current
dar si dezvoltarea intreprinderii si masurile de reducere
a acestor costuri. De asemene se determina
amortismentul ca urmare a diferentei de intrari-iesiri
mijloace fixe;

11.6. Analiza abaterilor

Vom analiza abaterile pentru fiecare categorie de costuri n
parte, identificnd abateri de pre i de cantitate. Studiul acestora va
permite identificarea cauzelor care le-au generat, plasarea
responsabilitilor la nivelul fiecrui centru i luarea de msuri care s
corecteze sau s stimuleze (dup cum abaterile sunt favorabile sau
nefavorabile) factorii care au generat variaiile. n cazul costurilor de
regie, vom proceda la partajarea acestora n fixe i variabile,
analizndu-le pe fiecare n parte conform metodologiei pe care o vom
prezenta n cele ce urmeaz:
- abaterile la materiale ps Qs pe Qe care se
descompun n:
- abateri de pre (ps pe) Qe;
228
- abateri de cantitate (Qs - Qe) ps;
- abaterile la manopera direct ss x Ts se Te
care se descompun n:
- abateri la salarii tarifare (ss - se) Te;
- abateri la timpul unitar (Ts - Te) ss.
n aceste relaii:
ps i Qs = preul unitar standard i cantitatea standard total, qs

pe i Qe = preul i cantitatea efectiv;
ss i Ts = salariul standard unitar i timpul standard total, ts x

se i Te = salariul orar efectiv i timpul total efectiv;
q = cantitatea de produse obinut.
n cazul abaterilor la costurile de regie vom prezenta
metodologia de calcul i analiz n cadrul unei aplicaii practice,
corespunztor fiecreia din cele dou componente al costului,
componenta fix i componenta variabil.
Abaterile pot fi sintetizate n urmtoarea figur:


Fig. 11.2. Sinteza abaterilor de la costurile standard

11.6.1. Abaterile de pre

Preurile de achiziie pot cdea sub influena unor factori
precum: mrimea loturilor cumprate, metoda de livrare utilizat,
sistemul de reduceri care este acordat de furnizor, calitatea
materialelor achiziionate, termenele de livrare, nivelul impozitelor
practicat de fiscalitate etc. n msura n care managerul
229
departamentului de aprovizionri poate controla aceti factori,
responsabilitile pentru abaterile de pre i revin acestuia.
Ar fi incorect s afirmm c abaterile de pre constituie un
indicator al eficienei departamentului de aprovizionri. Preurile
efective le pot depi pe cele standard, datorit unor modificri n
funcionarea pieei care genereaz creterea preurilor. n aceste
cazuri, abaterea de pre nu poate fi controlat de managerul
aprovizionrilor. Dac nu intervin ns modificri n funcionarea
pieei, abaterea nefavorabil reprezint de cele mai multe ori un eec
al managerilor n a gsi surse de aprovizionare convenabile. O abatere
de pre favorabil ar putea fi rezultatul unor negocieri favorabile cu
furnizorii, dar i rezultatul achiziionrii de materiale de caliti
inferioare celor necesare procesului de producie, ceea ce ar putea
conduce n acest ultim caz la creterea risipei sau scderea calitii
produselor finite. De exemplu, abaterea de pre la materialul B este
favorabil. Apriori, ea evideniaz o activitate eficient la nivelul
aprovizionrilor, ns aceast aseriune trebuie tratat cu scepticism,
de vreme ce abaterea de pre trebuie corelat cu abaterea de cantiti
utilizate. Este, de asemenea, posibil ca un alt departament s fie
obligat s-i asume responsabilitatea pentru o abatere de pre negativ.
De exemplu, o penurie de materiale rezultnd dintr-o gestiune
defectuoas a stocurilor ar putea genera necesitatea unor achiziii
rapide. n astfel de situaii, furnizorul ar putea nregistra cheltuieli mai
mari cu manipularea i transportul, facturnd preuri ridicate. De
aceea, responsabilitatea este departe de a fi a managerului
aprovizionrilor, putnd fi ataabil mai degrab departamentului de
depozitare.
Trebuie reinut, ns, c nu ntotdeauna abaterile sunt
controlabile de ctre ntreprindere. Pe lng modificrile n starea
pieei amintite anterior, am putea enuna i modificrile n sistemul
taxelor (taxele nedeductibile fiind o component a costului de
achiziie). Totui, de multe ori abaterile apar ca urmare a unor
ineficiene survenite n angrenajul ntreprinderii.
Este de aceea important ca neutralizarea i analiza lor s se realizeze
ct mai rapid posibil, pentru a putea permite adoptarea de aciuni
corective. n ceea ce privete abaterile de pre, este recomandabil ca
acestea s fie calculate la momentul achiziiei, indiferent de momentul
la care materialele vor fi consumate. n exemplul nostru, vom
230
considera cantitile achiziionate egale cu cele utilizate, prezentnd n
final o problem n care acestea difer.

11.6.2. Abateri de eficienta (cantiti utilizate)

Abaterile de cantiti utilizate sunt calculate pe seama
preurilor standard (ps), ncercndu-se n acest fel izolarea efectului
utilizrii materialelor. Luarea n calcul a preului efectiv (pe) ar altera
coninutul informaional al acestei abateri cu elemente care se
datoreaz departamentului de aprovizionri. Abaterile de cantiti
trebuie determinate (izolate) la momentul ieirii (drii n consum) a
materialelor. Ele pot fi determinate de factori precum: greeli n
procesul de producie, insuficienta calificare a muncitorilor, slaba
supraveghere, sustrageri de ctre salariai, calitate sczut a
materialelor, modificri n procesul de producie etc. n general,
responsabilitatea pentru aceste abateri revine managerului liniei de
producie. ns exist i cazuri cnd responsabilitatea pentru aceste
abateri revine unei alte persoane. De exemplu, managerului
departamentului de aprovizionare, atunci cnd el achiziioneaz
materiale de o calitate inferioar, care se dovedesc improprii n
procesul de producie. Acesta ar putea fi cazul exemplului nostru,
cnd pentru materialul B s-a obinut o abatere favorabil de pre, ea
fiind ns compensat i depit de o abatere nefavorabil la
cantitile utilizate. n cazul n care utilizarea unor cantiti
suplimentare de material B s-a datorat calitii sczute a acestuia,
responsabilitatea revine fie departamentului de aprovizionare (pentru
achiziia de materiale sub calitatea prevzut), fie celor nsrcinai cu
depozitarea, pentru gestionare improprie.
Afirmam la nceput c standardele permit att un control al
costurilor ct i un control al comportamentelor ntr-o organizaie.
Stabilirea standardelor, calculul abaterilor i plasarea
responsabilitilor conduce deseori la conflicte n cadrul
ntreprinderilor.

11.6.3. Abaterile de manoper direct

Costul muncii este determinat de preul pltit pentru munca
prestat (salariul) i cantitatea de munc prestat (timpul ). n
231
concluzie, calculul unor abateri de pre i de cantitate apare logic i n
cazul manoperei directe.
- Abaterea total de manoper direct

- Abaterea de pre (salariu tarifar)
(ss - se
Abaterea de salariu tarifar poate fi rezultatul unor creteri ale
salariilor negociate i care nu au fost nc luate n calcul la stabilirea
noilor standarde. ntr-o atare situaie, abaterea nu poate fi considerat
controlabil, fapt pentru care nu se pot stabili responsabiliti. O parte
din (sau ntreaga) abatere nefavorabil (advers) ar putea fi rezultatul
unei alocri defectuoase a forei de munc n cadrul unui centru de
responsabilitate (fora de munc excesiv calificat trebuie s
desfoare activiti ce nu necesit o atare calificare). Ar putea fi cazul
exemplului nostru, unde abaterea trebuie considerat ca fiind
responsabilitatea managerului de producie, care ar fi trebuit s
conecteze gradele de dificultate ale operaiilor desfurate cu gradele
de calificare ale salariailor. n situaia invers, o abatere favorabil ar
putea fi rezultatul desemnrii unor salariai mai puin calificai s
desfoare activiti complexe, ns, ntr-o asemenea situaie, este de
ateptat ca abaterea favorabil s fie compensat i chiar depit de
abaterile negative de timp.
Totui, literatura de specialitate consider c principalul factor
care determin abaterile de salariu tarifar sunt rezultatele negocierilor
care nu au fost luate n calculul standardelor. Aa cum precizam
anterior, astfel de factori sunt necontrolabili.
- Abaterea de eficienta (cantitate (timp))
(Ts -
Eficiena cu care munca este folosit n procesul de producie
este n cea mai mare msur atribuibil departamentului de producie
i depinde de o serie de factori. De exemplu, utilizarea unor materiale
de calitate improprie, diferite grade de calificare ale salariailor,
imposibilitatea de a pstra echipamentele n condiii corespunztoare,
introducerea unor echipamente sau instrumente noi i modificri n
structura procesului de producie, toate acestea pot genera ineficiena
utilizrii muncii. ns nu ntotdeauna aceste abateri sunt controlabile
de ctre managerul produciei.
232
Ele s-ar putea datora, de exemplu, unei planificri defectuoase
a produciei sau unor modificri intervenite n standardele controlului
de calitate. O abatere favorabil ar putea aprea inerent procesului de
nvare pe care l desfoar indivizii. n timp, ei pot cpta
dexteriti n ce privete procesul de munc, devenind astfel capabili
s-i ndeplineasc normele ntr-un timp redus, genernd astfel abateri
favorabile. Un astfel de factor poate fi eliminat prin luarea lui n
considerare n procesul de stabilire i revizuire a standardelor.

11.6.4. Abaterile costurilor variabile operationale (de regie)

Calculul i analiza acestor abateri se realizeaz pe seama
urmtoarelor date:
CFb = costuri de regie fixe bugetate;
CFe = costuri de regie fixe efective;
CVb = costuri de regie variabile bugetate;
CVe = costuri de regie variabile efective.

Abaterea de costuri fixe de regie
Efectul alocrii cheltuielilor fixe asupra produciei la o rat
standard este acela al tratrii costurilor fixe ca i cum ar fi costuri
variabile. Din punct de vedere al calculaiei costurilor complete,
soluia nu genereaz dificulti ns, din perspectiva controlului
costurilor, ea este cel
puin discutabil. Aceast abatere poate fi determinat de una din
urmtoarele variabile:
- bugetat;
- producia efectiv difer de producia bugetat.
n funcie de aceste dou variabile vom distinge:
abateri datorate modificrii costurilor fixe de regie (a);
abateri datorate modificrii volumului produciei fa de
buget (abateri de volum) (b).
(a) abateri datorate modificrii costurilor fixe de regie:
Calculul acestei abateri este nesemnificativ din punct de
vedere informaional. Dac avem n vedere caracterul eterogen al
costurilor fixe de regie (ele sunt formate din numeroase tipuri de
costuri), o analiz pertinent a acestei abateri ar solicita defalcarea
acesteia n abaterile
233
aferente fiecrui element n parte. Practic, pot exista o mulime de
factori (precum modificri n salariile controlorilor sau angajarea unor
controlori noi etc.), care s determine sensul i mrimea abaterii.
Numai comparnd elementele la nivel individual i determinnd
cauzele variaiei, se poate decide dac aceasta este controlabil sau nu.
n general, se consider c aceast abatere este necontrolabil, cu greu
putndu-se stabili responsabiliti.
(b) abateri de volum:
Abaterile de volum reflect faptul c cheltuiala fix de regie nu
fluctueaz n funcie de producie, cel puin pe termen scurt. Atta
vreme ct producia efectiv este inferioar produciei bugetate, totalul
cheltuilelilor fixe alocate produciei va fi inferior celor bugetate, iar
abaterea va fi nefavorabil.
Schimbrile n volumul produciei fa de valoarea bugetat
pot fi generate de multiple cauze precum: modificri n structura
cererii, conflicte ntre salariai, penurie la unele materiale, o
programare defectuoas a produciei, eficiena muncii, slaba calitate a
proiectrii procesului de
producie etc. Numai unii dintre aceti factori sunt controlabili de
ctre managerul de producie.
De asemenea, este posibil ca abaterea de volum s fie analizat
prin prisma a dou subabateri:
- abateri de randament (b1);
- abateri de capacitate (b2).
(b1) abateri de randament (eficienta)
Ineficiena muncii este unul din motivele pentru care producia
efectiv este inferioar produciei bugetate. Coninutul acestei abateri
este dependent de eficiena muncii, fapt pentru care factorii enuntai n
cazul abaterii de timp la manopera direct sunt identici i n cazul
acestei abateri.
(b2) abateri de capacitate(volum)
Aceast abatere reprezint al doilea motiv pentru care
producia efectiv este diferit de producia bugetat. Imposibilitatea
de a atinge nivelul bugetat al capacitii se poate datora unor factori
multipli precum: penurii la anumite materiale, defeciuni ale
echipamentelor, programare defectuoas a produciei, conflicte ntre
salariai, scderi n cererea pentru produsele obinute etc.


234
Abateri la costurile (de regie) variabile operationale
Aceast abatere poate fi analizat prin prisma a dou
subabateri:
- abateri datorate modificrii nivelului costurilor de
regie variabile;
- abateri de randament (eficienta);
Calculat global, aceast abatere este lipsit de relevan n
activitatea decizional. Pentru a fi proprie procesului de analiz,
aceast abatere trebuie partajat pe fiecare element component n
parte. Numai n acest mod se poate stabili caracterul controlabil sau
necontrolabil al acestor cheltuieli. Valorile bugetate sunt calculate pe
seama preurilor i ratelor de consum ateptate pentru fiecare element
de cost variabil. Practic, este posibil orice combinaie ntre
modificrile n aceti factori. De exemplu, dac costul materialelor
indirecte este mai mare dect costurile bugetate, diferena poate fi
determinat de creterea preurilor la materialele indirecte sau de
creterea ratelor consumului la materialele respective sau o combinaie
a lor. n mod similar, modificri ale cheltuielilor variabile de regie fa
de cele bugetate se pot datora variaiilor intervenite n nivelul
salariilor tarifare sau al timpului de producie. Aceste abateri de pre i
cantitate pot fi, de asemenea, analizate de maniera prezentat anterior.
Totodat, costurile cu ntreinerea i reparaiile, cheltuielile cu
iluminatul i energia sau alte elemente de cost pot influena nivelul
acestei abateri. n consecin, o interpretare relevant nu se poate
obine dect prin atomizarea acestei abateri n elementele componente.
Abaterea de randament rezult din eficiena muncii, fapt
pentru care factorii enunai n cazul abaterii de manoper direct
rmn valabili i n acest caz.

11.7. Avantajele i dezavantajele implementrii
standardelor
Incontestabil, utilizarea standardelor ofer factorului de decizie
o serie de avantaje, printre acestea putnd enumera:
1. utilizarea standardelor face posibil implementarea
managementului prin excepie;
2. costurile standard faciliteaz planificarea fluxurilor de
trezorerie i a stocurilor;
235
3. atta vreme ct sunt utilizate standarde practice (i nu
ideale), acestea promoveaz eficiena i economicitatea, salariaii
devenind sensibili la variabile precum timp sau cost. Mai mult,
standardele sunt un bun sistem de acordare a stimulentelor materiale;
4. costurile standard se preteaz cel mai bine n cazul
ntreprinderilor organizate n centre de responsabilitate (un alt
instrument al controllingului);
Dei avantajele utilizrii standardelor sunt semnificative,
trebuie recunoscut ns inerena unor dificulti care pot fi
ntmpinate de ctre manager n utilizarea standardelor. n plus,
practicarea inadecvat a costurilor standard i a managementului prin
excepie poate conduce la probleme comportamentale adverse ntr-o
organizaie. De cele mai multe ori, managerii invoc urmtoarele
dificulti n utilizarea standardelor:
1. dificulti n stabilirea variaiilor (abaterilor) care sunt
semnificative;
2. prin centrarea gestiunii numai asupra variaiilor care
depesc un anumit nivel (variaii semnificative), n procesul
decizional pot fi omise alte informaii utile precum trendurile;
3. dac remunerarea managerilor este dependent i de
sistemul de standarde, unii manageri ar putea avea tendina de a
acoperi (sau diminua) excepiile nefavorabile sau de a nu le raporta
deloc. Invers, managerii orientai ctre criteriile de eficien i
economicitate s-arputea s ia decizii orientate ctre bunul mers al
afacerii, dar s nu poat beneficia de rezultatele pozitive.
4. Prin implementarea standardelor i implicit a
managementului prin excepie, se realizeaz o mutaie n atribuiile
celor care supervizeaz. Astfel, acetia trebuie s-i focalizeze atenia
numai asupra abaterilor (semnificative), pierznd ntr-o oarecare
msur viziunea ntregului proces. Standardele cultiv o atitudine
critic la adresa salariailor prin stabilirea responsabilitilor.

11.8. Managementul prin excepie

Principiul general al managementului prin excepie este
focalizarea ateniei asupra abaterilor fa de valorile standardelor i
fa de valorile bugetate. Aceste abateri sunt denumite excepii.
236
Principala ntrebare care se pune este: Trebuie ca toate
abaterile s fie luate n consideraie? Bineneles, rspunsul este nu.
Exist o serie de criterii conform crora o excepie poate ajunge sau
nu n atenia managerului:
- pragul de semnificaie (importana relativ)
Nu se pot lua n considerare toate abaterile datorit numrului
mare de variabile care ar trebui analizate. De obicei, managerul
stabilete un prag (de cele mai multe ori, sub form procentual)
dincolo de care o abatere devine semnificativ i trebuie s intre n
atenia managerului, ca de exemplu o abatere de 5% fa de standard
(sau valoarea bugetat).
Sunt unele cazuri cnd pragul procentual nu este suficient
pentru evidenierea caracterului semnificativ al unei abateri, fapt
pentru care este necesar luarea n considerare i a unui prag n valori
nominale. De exemplu, o abatere va fi considerat semnificativ
atunci cnd depete cu 5% sau cu 100.000 u.m. standardul. n plus,
nu trebuie luate n considerare numai acele abateri care depesc n
mod nefavorabil standardul sau bugetul ci toate abaterile care prezint
diferene (fie pozitive, fie negative). Astfel, faptul c cheltuielile din
bugetul de reclam i publicitate sunt sub nivelul standard (ceea ce ar
putea nsemna economie de costuri) nu este un element pozitiv, avnd
n vedere c aceast situaie ar putea duna grav vnzrilor.
- frecvena (consecvena) producerii
Este posibil ca anumite abateri s fie exact sub nivelul
pragurilor de semnificaie stabilite de manager, dar ele s se produc
totui n mod frecvent. Astfel de abateri trebuie aduse n atenia
managerilor i, deci, trebuie considerate semnificative.
- posibilitatea de a le controla
n mod cert, numai acele abateri care se dovedesc a fi
controlabile de persoane din interiorul firmei trebuie considerate
excepii. De exemplu, abaterile generate de modificrile n nivelul
impozitelor practicate de fisc nu sunt controlabile din interiorul firmei,
fapt pentru care abaterile datorate acestor modificri nu vor ajunge
totdeauna n atenia managerilor. n categoria abaterilor necontrolabile
intr i modificrile n mrimea salariilor care au fost negociate, dar
care nu s-au reflectat nc n mrimea standardelor, precum i
modificrile de preuri generate de situaia general a pieei;
- natura elementului
237
Prin natura lor, anumite costuri influeneaz foarte mult
profitabilitatea firmei. Astfel de costuri pot fi cele cu publicitatea, cu
reparaiile i ntreinerea sau cu cercetarea-dezvoltarea etc. Indiferent
dac acestea satisfac sau nu pragurile de semnificaie i indiferent
dac abaterile de la
costurile bugetate sunt favorabile sau nefavorabile, modificrile n
aceste costuri trebuie aduse n atenia managementului. De exemplu, o
abatere favorabil la cheltuilelile de ntreinere i reparaii ar putea
avea efecte catastrofale asupra procesului de producie, atta vreme
ct echipamentele de producie nu au fost corespunztor ntreinute
sau reparate. Acelai lucru se poate ntmpla i cu cheltuielile de
publicitate, caz n care economiile la aceste cheltuieli, dei se vor
evidenia n abateri favorabile, ar putea genera scderi semnificative
ale vnzrilor. Aceste tipuri de cheltuieli sunt denumite n literatura de
specialitate cheltuieli discreionare, valoarea lor rezultnd dintr-o
decizie. Controlul acestora este considerat foarte dificil.

11.9. Urmarirea realizarii costurilor.

Odata stabilite costurile standard aceste raman constante, fixe pe
to parcursul perioadei de buget (de regula un an). In realitate, in
productia efectiva putem inregistra abateri, devieri de la costurile
standard, devieri datorate diferitilor factori:
- devieri ale pretului de cumparare sau costului salarial orar
negociat;
- devieri date de masurile tehnice de imbunatatire a eficientei
utilizarii factorilor de productie;
- devieri datorate externalizarii sau integrarii productiei unor
componente;
- alte devieri, cum ar fi lipsurile la inventar, costurile de transport,
etc.
Urmarirea realizarii costurilor de fabricatie si a devierilor fata de
costurile standard se face pe articole de cost si pe factori de
influenta cu ajutorl indicatorilor ce definesc factorii de productie,
asa cum se prezinta in tabelul urmator:



238

Articol de cost


Factori

Indicatori (in cifre absolute
si index)
Materiale directe
- Pret
- Eficienta
- Impact prt materiale
directe
- Masuri tehnice de
imbunatatire a
consumurilor
- Impact
externalizare/integrare
Costuri salariale
directe
- Pret (costul
orar)
- Eficienta
muncii
- Utilizarea
timpului de
lucru
- Impact cost salarial
orar;
- Eficienta directa
(Indicele de indeplinire
a normelor);
- Productivitatea muncii
prin masuri tehnico
organizatorice;
- Absenteismul (pe
cause)
Costuri variabile
operationale
- Fiecare fel
de
cheltuiala

- Diferenta fata de buget
- Impact pe produs
Total costuri
variabile de
fabricatie
- Pret
- Eficienta
- Total imact prt;
- Total impact eficienta
- Total impact alti factori

11.10. Analiza costurilor de fabricatie,
controlul si informarea factorilor de decizie

Departamentul de Controlling trebuie sa elaboreze procedurile de
analiza care sa scoata in evidenta impactul principalilor factori de
influenta comparatia facandu-se atat fata de nivelurile standard (buget)
cat si fata de perioada corespunzatoare a anului precedent.
Sinteza acestor indicatori poate fi prezentata ca in tabelele
urmatoare:
239

COSTURI VARIABILE DE FABRICATIE: STANDARD SI DEVIERI
Lunar mii lei
Articole

Standard
Devieri
Real
Total Pret Eficienta Alte
Materiale
directe (MD) Suma 24924 -76 20 -96 25000
MD index
% vs
Standard -0.30 0.08 -0.39 0.00 100.3
Salarii
directe (SD) Suma 1986 86 10 76 1900
SD index
% vs
Standard 4.33 0.50 3.83 0.00 95.7
(CVO)Chelt
variabile
operationale Suma 5637 0 5637
CVO index
% vs
Standard 0.00 0.00 0.00 0.00 100.0
Cheltuieli
variabile

` 32547 10 30 -20 0 32537
% vs Std 0.03 0.09 -0.06 0.00 99.97
+ inseamna imbunatatire
inseamna cresterea costurilor
Cumulat
Items

Standard
Devieri
Real
Total Pret Eficienta Alte
Materiale
directe (MD) Suma 93000 1000 500 -500 1000 92000
MD index
% vs
Standard 1.08 0.54 -0.54 1.08 98.92
Salarii
directe (SD) Suma 11000 0 -100 100 0 11000
SD index
% vs
Standard 0.00
-
0.91 0.91 0.00 100.00
(CVO) Chelt
variabile
operationale Suma 11000 500 -100 600 0 10500
(CVO)
index
% vs
Standard 4.55
-
0.91 5.45 0.00 95.45
Cheltuieli
variabile
Suma 115000 1500 300 200 1000 113500
% vs St 1.30 0.26 0.17 0.87 98.70
240

EVOLUTIA COSTURILOR VARIABILE DE FABRICATIE
Cumulat mii lei
A B C D E F G H
Articol UM Real 2005
Anul curent Real Realiz sau Buget vs An precedent
in cond
2005
In conditii
an curent
Pret
Efici-
enta
Alte
Tertia-
lizari
Total
Volumul
productiei
K Unitati 1000 1100
%(B-A)/A 10

Materiale
directe
suma 80000 90000 92000 -5000 3000 1000 -1000 -2000
% (medie/medie) 12.5 105.6 96.7 98.9 101.1 102.2
% structura 2.5
Salarii directe suma 10000 11200 11000 -900 1000 -150 250 200
% (medie/medie) 12.0 108.0 91.1 101.3 97.8 98.2
% structura 2.0
Chelt.
Variabile
operationale
suma 10000 11000 10500 -500 750 250 500
% (medie/medie) 10.0 104.5 93.2 100.0 97.7 95.5
% structura 0.0
Tertializari -
total
Amount -500
% (medie/medie) 100.4
Costuri
variabile de
fabricatie
Suma 100000 112200 113500 -1300
% (B-A)/A 12.2
% structura 2.2
Indexul
costurilor
variabile
% (medie/medie) 101.2

Departamentul controlling trebuie sa elaboreze proceduri in
conformitate cu legile tarii si cu regulile grupului din care face parte.
Trebuie, de asemenea sa asigure suportul necesar pentru negocierea si
semnarea contractelor cu furnizorii si pentru negocierea si intocmirea
contractului colectiv de munca cu salariatii si sindicatul.

241
Pentru informarea factorilor de decizie departamentul controlling
elaboreaza Scorecardul sau Tabloul de bord care aeste o sinteza a
principalilor indicatori ai fabricii. Acesta trebuie susustinut, insotit de
cu situatii specifice de analiza. Lunar echipa manageriala trebuie sa
analizeze toti indicatorii tabloului de bord pentru a putea lua cele mai
bune decizii.
Principalele caracteristici ale unui tablou de bord sunt urmatoarele:
- sa prezinte pe scurt principalele fapte ale perioadei;
- sa prezinte contextual macroeconomic (inflatie, devalorizare, PIB,
somaj, etc)
- sa prezinte principalele rezultate (indicatori);
- sa asigure comparabilitatea cu perioada corespunzatoare a anului
precedent;
- sa redea istoricul anului current (rezultatele luna de luna);
- sa reliefeze tendinta, dinamica indicatorilor;
- sa prezinte ultimul preliminat comparat cu bugetul;
- sa fie relevant pentru specificul fabricii;
- sa fie simplu si inteligibil;
- sa fie in concordanta cu politica grupului;
- sa fie flexibil, usor de imbunatatit.

Intrebari subiecte:
1. Prezentati activitatea de caontrolling si campul ei de actiune?
2. Care sunt responsabilitatile controlerelului?
3. Care sunt atributiile controlingului si campul lui de actiune?
4. Prezentati elementele costurilor variabile de fabricatie.
5. Ce sunt costurile standard?
6. Prezentati schema abaterilor de la costurile standsard.





242
12. INDICATORII PRODUCIEI
INDUSTRIALE

12.1. Unitile de msur pentru dimensionarea
volumului produciei industriale

Pentru dimensionarea volumului produciei industriale se
folosesc urmtoarele feluri de uniti de msur:
uniti naturale;
unitile echivalente (convenionale naturale);
uniti valorice;
uniti de timp de munc.
Unitile naturale reprezint acele uniti de msur care
corespund destinaiei i nsuirilor fizice ale produselor (m, m2, m3,
kg, buci, kwh etc.).
Unitile echivalente se folosesc pentru exprimarea volumului
total al unei producii omogene. O unitate convenional-natural
reprezint o unitate de msur fizic a unui produs fizic considerat ca
etalon pentru o grup de produse cu caracteristici asemntoare.
Exemplu: producia de combustibil se poate exprima n toate de
combustibil convenional de 700 kcal/kg sau frigidere echivalente, etc.
Unitile valorice sunt folosite n mod obligatoriu pentru
exprimarea volumului i dimensiunii unei producii neomogene, cu
ajutorul preurilor.
Unitile de munc exprim volumul produciei prin cantitatea
de munc necesar executrii ei. Aceste uniti sunt de regul
exprimate n om-ore, sau om-zile normate.
Producia n unitile fizice (naturale) are un caracter omogen.
Aceasta poate fi grupat dup dou criterii:
- criteriul constructiv;
- criteriul de destinaie.
Producia n expresie natural la nivelul ntreprinderii se obine
prin nsumarea cantitilor de produse realizate n subunitile de
producie.
Producia n uniti echivalente (natural-convenionale) pentru
o grup de produse se obine cu ajutorul relaiei:

243


unde:
Pk - volumul produciei din grupa k, exprimat n uniti natural
convenionale;
n - numrul de grupe omogene care compun grupa k de produse;
Pki - volumul produciei din produsul i, exprimat n uniti naturale;
Cki - coeficientul de transformare din produs reali i n produs
echivalent k se obine cu ajutorul relaiei:

unde:
mi - manopera pe unitate de produs i;
mk - manopera pe unitatea de produs etalon k.
Producia n uniti naturale are o importan deosebit pentru
ntreprindere deoarece:
- cu ajutorul acesteia se apreciaz modificrile din structura
produciei;
- se folosete la urmrirea modului n care au fost utilizate
resursele i capacitile de producie;
- se utilizeaz n evaluarea resurselor n corelare cu indicatorii
fizici de export, import i fondul pieei.
- Se folosete pentru urmrirea i conducerea operaiilor i a
produciei.

12.2. Indicatorii valorici ai produciei industriale

12.2.1. Indicatorii valorici

Indicatorii economici de baz ai ntreprinderii se exprim i n
uniti valorice. Utilizarea unitilor valorice de msur a produciei
este impus de marea diversitate a nomenclatorului de produse din
cadrul ntreprinderii de producie industrial.
Indicatorii valorici stau la baza determinrii eficienei
economice a folosirii potenialului productiv.
244
Principalii indicatorii valorici ai produciei industriale sunt:
- producia marf fabricat;
- producia marf vndut (cifra de afaceri din activitatea
industrial);
- producia global (producia exerciiului);
- cifra de afaceri;
- valoarea adugat;
- valoarea adugat net;
- circulaia intern.

12.3. Producia marf fabricat; noiune, cuprins,
mod de calcul

Producia marf fabricat caracterizeaz volumul produciei
industriale care se va finaliza ntr-o anumit perioad i urmeaz a fi
livrat la consumatori.
Potrivit metodologiei de calcul, n producia marf fabricat se
include urmtoarele elemente:
a) Valoarea produselor finite (Pf) destinate a fi livrate
consumatorilor sau pentru investiii proprii i nevoi neindustriale ale
ntreprinderii;
b) Valoarea prelucrrii materiilor prime i a materialelor
clienilor (Pc);
c) Valoarea semifabricatelor din producie proprie destinate
livrrii (Sliv) ;
d) Valoarea obiectivelor de plan tehnic care se vor termina i
sunt destinate planificrii (Pt);
e) Valoarea lucrrilor i serviciilor cu caracter industrial (Li).
Relaia de calcul a produciei marf fabricate este urmtoarea:

unde variabilele au semnificaia stabilit anterior.
Produsele finite sunt acele produse care corespund actelor
normative de reglementare a calitii sau condiiilor tehnice impuse n
contractele clienilor.
Semifabricatele din producie proprie sunt acele produse,
pentru care au fost parcurse mai multe stadii de prelucrare i se afl n
magazie, n stadiul de ateptare, sau n alte faze de proces tehnologic.
245
Lucrrile i serviciile cu caracter industrial se vor executa
pentru alte uniti economice sau pentru sectorul propriu de investiii
i alte sectoare neindustriale ale ntreprinderii.
Dezavantajul utilizrii acestui indicator este dat de faptul c,
deoarece reflect valoarea produselor terminate i stocate n
ntreprindere, nu evideniaz rezultatele efective ale activitii
acesteia.

Producia marf vndut
Producia marf vndut (livrat i facturat) sau, cum se mai
numete aceasta, cifra de afaceri din activitatea industrial,
reprezint valoarea produciei marf fabricate care a fost vndut
(livrat i facturat) clienilor, la care se adaug diferena de stoc de
produse finite dintre stocul de la sfritul perioadei i cel de la
nceputul perioadei S2P - SP1 . Astfel spus,


unde:
PMv - producia marf vndut;
PMf - producia marf fabricat;
(SP2 - SP1) - diferena de stoc de produse finite dintre
sfritul i nceputul perioadei.

Cifra de afaceri
Cifra de afaceri este indicatorul de baz al ntreprinderii de
producie industrial, a crui valoare este dat de nivelul veniturilor
obinute din vnzarea produselor finite, semifabricatelor sau a
serviciilor ctre consumatori.

12.4. Producia global (producia exerciiului); noiune,
cuprins, mod de calcul
Acest indicator exprim, sub form valoric, volumul
activitii de producie industrial a unei ntreprinderi dintr-o anumit
perioad, concretizat n:
- produse, semifabricate, servicii i lucrri cu caracter
industrial care urmeaz a fi livrate sau prestate pentru clieni;
- valoarea produciei n curs de fabricaie.
246
Metoda de calcul a acestui indicator este metoda de ntreprindere.
Aceast metod nsumeaz la valoarea produciei marf o serie de
elemente cum ar fi:
a) Creterea (descreterea) stocurilor de producie neterminat
(N2 Nl1).
b) Creterea (descreterea) stocurilor de semifabricate sau
combustibil din producia proprie (S2 S1) ;
c) Valoarea semifabricatelor, SDV-urilor i pieselor de schimb
destinate consumului intern productiv (Ccip) ;
d) Valoarea reparaiilor capitale la utilajele proprii i la
mijloacele de transport, efectuate n regie (Rkr) ;
e) Valoarea reparaiilor curente i a ntreinerii utilajelor din
secii i a mijloacelor de transport, efectuate n regie (Ri);
f) Valoarea materiilor prime i materialelor primite de la
clieni pentru efectuarea de prelucrri industriale (M) .
Relaia de calcul a produciei globale (producia exerciiului),
innd seama de cele prezentate anterior, este urmtoarea:


Evaluarea diferitelor componente ale produciei globale se face
n mod difereniat. Astfel:
- n preuri se evalueaz produsele, piesele de schimb,
semifabricatele, serviciile i lucrrile cu caracter industrial;
- n costuri, valoarea reparaiilor, a semifabricatelor i pieselor
pentru reparaii.

Fundamentarea mrimii stocurilor de producie neterminat
Producia neterminat; noiune, elemente componente
Producia neterminat este producia al crei proces de
fabricaie nu a fost terminat, gsindu-se n faza de ateptare
interoperaional. Producia neterminat cuprinde:
- valoarea materialelor intrate n procesul de fabricaie;
- valoarea semifabricatelor n curs de prelucrare;
- cheltuielile de manoper aferente.
Se impune o dimensionare corect a stocurilor de producie
neterminat, deoarece asigur desfurarea procesului de producie n
mod ritmic i uniform.
247
Astfel, existena unor stocuri de producie supradimensionate
conduce la imobilizarea mijloacelor circulante ale ntreprinderii, n
timp ce existena unor stocuri de producie neterminat
subdimensionate conduce la ntreruperea procesului de producie.
Stocul de producie neterminat poate cuprinde trei elemente
componente:
a) stocul de ciclu (normal);
b) stocul curent (circulant);
c) stocul de siguran.
Stocul de ciclu reprezint stocul de producie neterminat care
se gsete n diferitele faze ale procesului de producie: stocul pe
diferitele locuri de munc, n faza de transport ntre locurile de munc,
de control tehnic de calitate sau interoperaional.
Stocul curent este stocul de producie neterminat care asigur
continuitatea procesului de producie n situaia n care exist o
neconcordan ntre mrimea capacitilor de producie a diferitelor
verigi de producie componente ale ntreprinderii de producie
industrial. Stocul curent asigur continuitatea procesului de producie
n verigile de producie cu deficite de capacitate.
Stocul de siguran este un stoc minim de producie
neterminat pentru asigurarea unei activiti nentrerupte n cadrul
ntreprinderii, n cazul unor ieiri neprevzute din funciune a
utilajelor, a apariiei unei cantiti mari de producie rebutat etc.

Metode de dimensionare a stocurilor de producie neterminat
Pentru calculul produciei globale (producia exerciiului) este
necesar s se determine stocul de producie neterminat la nceputul i
sfritul perioadei, n vederea stabilirii creterii sau descreterii
mrimii acestui stoc. Stocul de producie de la nceputul anului de
plan este egal cu stocul produciei de la sfritul perioadei precedente.
Metodele de calcul a stocului de producie neterminat trebuie
s vizeze deci, doar stocul de producie neterminat de la sfritul
perioadei de plan. n acest caz, metodele de calcul ale acestui stoc
sunt:
a) metode de calcul a stocului de producie neterminat pentru
tipul de producie de mas sau de serie mare;
b) metode de calcul pentru tipul de producie de serie mic i
mijlocie;
c) metode de calcul pentru tipul de producie individual.
248
Pentru tipul de productie de masa sau de serie mare este
specific faptul c producia este organizat pe baza principiilor liniilor
n flux. Pe aceast baz, metodele de calcul a produciei neterminate
se vor diferenia pentru liniile de flux continuu sau n flux intermitent.
a1) Fundamentarea stocului de producie neterminat pentru
liniile cu tact reglementat (n flux continuu).
Organizarea produciei n cadrul acestor linii este caracterizat prin:
- nomenclatorul produselor este foarte redus;
- amplasarea utilajelor se face n succesiunea operaiilor
tehnologice;
- sincronizarea executrii diferitelor operaii;
- continuitatea desfurrii procesului de producie.
Calculul stocului normal de producie neterminat, n acest
caz, se face pentru fiecare linie de flux, stocul total obinndu-se prin
nsumarea tuturor acestor stocuri.
Stocul normal n acest caz va fi format din:
- stocul de pe locurile de munc;
- stocul de pe banda rulant;
- stocul din faza de ateptare.
Stocurile de pe locurile de munc se obin prin nmulirea
locurilor de munc cu numrul de produse prelucrate concomitent la
acelai loc de munc
Stocurile de pe banda rulant se calculeaz dup aceeai
metod ca i stocurile de pe locurile de munc.
Stocurile din faza de ateptare se determin raportnd
intervalul de timp dintre dou alimentri ale locurilor de munc, la
stocul de producie al liniei n flux.
Pentru liniile n flux sincronizate nu este necesar existena
stocului curent.
Stocurile de siguran se determin pentru fiecare linie n flux
i apoi prin nsumare se obine stocul total de siguran.
a2) Fundamentarea stocurilor de producie neterminat pentru
liniile n flux intermitent (cu funcionare nesincronizat).
Datorit nesincronizrii operaiilor, unele locuri de munc pot avea un
tact de producie diferit de cel al altora de pe aceeai linie n flux. De
aceea, este necesar existena unui stoc curent ntre locurile de munc
cu un tact de producie diferit.
249
n acest caz, pentru aceste linii n flux se vor constitui toate cele trei
tipuri de producie neterminat. Stocul normal i cel de siguran se
calculeaz dup aceeai metod ca i n cazul liniilor n flux continuu.
Pentru stocul curent se deosebesc dou situaii:
- tactul de lucru al locului de munc furnizor este mai mic dect tactul
de lucru al locului de munc consumator. n acest caz, locul de munc
furnizor are o productivitate mai mare dect locul de munc
consumator, lund natere un stoc de produse pe schimb, numit stoc
de acumulare;
- tactul de lucru al locului de munc furnizor este mai mare dect
tactul de lucru al locului de munc consumator. n acest caz,
productivitatea primului loc de munc este mai mic i pentru
asigurarea continuitii lucrului se va forma un stoc de egalizare.
Pentru tipul de serie mic i mijlocie, lansarea produciei se
face pe comenzi (grupe de produse).
n acest caz, fundamentarea stocului de producie la sfritul anului se
face pe fiecare grup de produse n parte. Relaia de calcul a acestui
stoc este:

unde:
P - valoarea produciei exprimat n costuri;
D - durata ciclului de producie (zile);
K - coeficientul de cretere a cheltuielilor pentru producia
neterminat;
T - timpul (zile) pentru care s-a considerat valoarea produciei.
Pentru ntreprinderile de producie industrial cu tip de
producie individual, stocul de producie neterminat se face, pentru
fiecare fel de produs n parte, prin nmulirea costului unitar al
acestora cu coeficientul estimat de cretere a cheltuielilor pentru
producia neterminat, la nceputul i sfritul perioadei.

12.5. Valoarea adugat; noiune, cuprins, mod de calcul

Valoarea adugat evideniaz partea de valoare pe care
ntreprinderea a adugat-o materiilor prime i materialelor n procesul
de obinere a produciei.
250
Calcularea indicatorilor valoare adugat se face cu ajutorul
a dou metode:
- metoda de producie;
- metoda de repartiie.
Metoda de producie pornete n calculul valorii adugate de la
valoarea produciei globale, lund n considerare urmtoarele
elemente:
- valoarea produselor finite (Pf) ;
- valoarea semifabricatelor din producie proprie destinate
livrrii (Sv1) ;
- valoarea obiectivelor de plan tehnic terminate i valorificate
(Pt) ;
- valoarea lucrrilor i serviciilor cu caracter industrial
executate pentru clieni sau pentru investiiile proprii i pentru
sectoarele neindustriale ale ntreprinderii (Li) ;
- valoarea prelucrrii materialelor clienilor (Pe) ;
- diferena de stoc de la nceputul i sfritul perioadei pentru
semifabricate, combustibil, SDV-uri, matrie, modele (S2 S1);
- diferena de stoc de producie neterminat pentru produsele al
cror ciclu de fabricaie depete 30 de zile (N2 - N1) .
Rezult c, n acest caz, n producia global pentru calculul valorii
adugate nu este inclus valoarea materiilor prime i materialelor
primite de la clieni.
Valoarea adugat n acest condiii se calculeaz cu ajutorul relaiei:
VA = PGa CMa ,
unde:
VA - valoarea adugat;
PGa - valoarea produciei globale pentru calculul valorii adugate;
CMa - cheltuieli materiale corespunztoare produciei globale pentru
calculul valorii adugate.
Cheltuielile materiale (CMa) conin urmtoarele elemente de
cheltuieli:
a) valoarea materiilor prime, a materialelor de baz i auxiliare
(din afar), din care se scade valoarea materialelor
recuperabile;
b) piese i subansamble (componente din afar);
c) combustibil, energia i ap (din afar);
d) amortizarea mijloacelor fixe;
e) alte cheltuieli materiale;
251
f) diferena de stoc de producie neterminat, semifabricate,
matrie, modele pentru nevoi proprii;
g) cheltuieli anticipate

Metoda de repartiie pentru calculul valorii adugate const
n nsumarea elementelor de calcul, conform relaiei:

unde:
S - salariile muncitorilor;
CAS - contribuiile la asigurrile sociale;
Ps - cota de protecie social;
P - profitul;
Av - alte cheltuieli cu munca vie.
Preocuparea permanent a ntreprinderii de producie
industrial trebuie s fie axat pe creterea valorii adugate.
Posibilitile de cretere a acesteia pot fi direcionate spre:
- creterea produciei globale pentru calculul valorii adugate;
- reducerea cheltuielilor materiale corespunztoare produciei
globale pentru calculul valorii adugate.
Creterea produciei globale pentru calculul valorii adugate se
poate realiza printr-un ansamblu de posibiliti, din care:
- creterea productivitii muncii;
- creterea gradului de utilizare a capacitilor de producie;
- reducerea costurilor de fabricaie;
- creterea nivelului calitativ al produselor i produciei;
- folosirea unor tehnologii moderne;
- utilizarea unor metode moderne de organizare a produciei.
Pentru reducerea cheltuielilor materialelor corespunztoare
produciei globale pentru calculul valorii adugate se pot enumera
cteva dintre cele mai importante posibiliti utilizate n acest sens:
- reducerea consumurilor specifice de materii prime, materiale,
combustibil i ap;
- modernizarea constructiv a produselor existente;
- folosirea unor tehnologii moderne care s asigure lichidarea
pierderilor materiale;
- reducerea cheltuielilor materiale cu caracter administrativ-
gospodresc etc.

252
In literatura de specialitate mai intalnim si indicatorul
Valoarea adugat net, care se calculeaz dup relaia:

unde:
VA - valoarea adugat net;
VAN - valoarea adugat;
A - cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe, incluse n valoarea
produciei globale.
De asemenea, in acceptiunea unor Grupuri industriale,
Valoarea adaugata (Added Value) este considerata ca fiind egala cu
cheltuiala adaugata materialelor directe intrate in intreprindere
(materii prime, materiale, componente) pentru a le transforma in
produse finite, sau, altfe spus, costul procesarii. Daca pornim de la
conceptul de valoare a unui produs marfa ca fiind suma tuturor
cheltuielilor incorporate, consideram corecta aceasta acceptiune prin
care valoarea adaugata se calculeaza ca fiind diferenta dintre costul
total al productiei marfa (Cpm) si cheltuielile cu materialele directe
incorporate (Cmd):
VA = Cpm Cmd
Dupa cum se vede, in aceasta acceptiune, profitul nu este
considerat parte a valorii adaugate, el este considerat ca fiind
plusvaloare.

12.6. Ce este gestiunea economica a ntreprinderii ?

Am vzut in definita ntreprinderii ca sistem ca unul din
elementele definitorii este finalitatea sistemului. Aceasta finalitate este
in fapt obinerea unui profit.
A gestiona nseamn a administra intr-un anumit mod si cu o
anumita eficienta.
Corobornd cele doua idei putem concluziona ca gestiunea
economica consta in obligaia fiecrei ntreprinderi de a-si administra
avuia (patrimoniul), de a-l utiliza in aa fel nct , ca urmare a
activitatii pe care o desfasoara, sa botina venituri pe seama crora sa-si
acopere cheltuielile de producte, sa-si asigure propria dezvoltare, sa
contribuie la formarea fondurilor statului, precum si participarea
acionarilor, asociailor, sau salariailor la profitul ntreprinderii.
253
Satisfacerea acestor cerine complexe se realizeaz prin ansamblul
corelat de relaii care exista intre componentele sistemului
ntreprindere. In acest context gestiunea ntreprinderilor cuprinde:
gestiunea produciei, gestiunea financiara si gestiunea resurselor
umane.
Gestiunea produciei cuprinde :
- gestiunea proceselor de aprovizionare depozitare a bunurilor
materiale (materii prime, materiale, componente, mijloace fixe,
obiecte de inventar, etc.)
- gestiunea capacitatilor de proiectare, a proceselor si
capacitatilor de producte;
Gestiunea financiara este menita sa vegheze la asigurarea
ntreprinderilor cu fondurile reclamate de desfasurarea normala a
activitatii si cuprinde in principal urmtoarele operaiuni:
- procurarea fondurilor necesare desfasurarii normale a
activitatii pe ntreg parcursul perioadei de gestiune si utilizarea
lor eficienta;
- operaiuni de determinare repartizare si folosire a rezultatelor
financiare.
Gestiunea resurselor umane presupune selecionarea, angajarea,
perfecionarea ,salarizarea si motivarea personalului pentru a
obine cale mai bune rezultate.

Intrebari subiecte:
1. Care sunt unitatile de masura pentru dimensionare volumului
productiei industriale?
2. Care sunt principalii indicatori valorici ai productiei industrilale?
3. Care sunt elementele ce compun productia marfa fabricata?
4. Care sunt elementele ce compun productia globala fabricata?
5. Ce este productia neterminata si care sunt elementele ce o
compun?
6. Care sunt posibilitatile de crestere a Valorii Adaugate?




254
BIBLIOGRAFIE
1. Badea, F., - Managementul productiei, Editura All, 2000
Bagu, C.,
Deac, V.,

2. Bagu, C., - Strategia firmei, Editura Eficient, 1999.
Deac, V.,

3. Barbulescu, C., - Economia si gestiunea intreprinderii,
Editia a doua, Editura Economica,
Bucuresti, 1999

4. Ceausu, I., - Tratat de management, Asociatia de
Terotehnica si Terotehnologie,
Bucuresti, 1995.

5. Drucker, P.F., - Inovatia si sistemul antreprenorial,
Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993.

6. Gavrila, T. Economia si gestiunea intreprinderii,
Teste de verificare, probleme, studii, .
Editura economica, Bucuresti, 2000

7. Ceausu, I., - Tratat de management, Asociatia de
Terotehnica si Terotehnologie,
Bucuresti, 1995.

8 Dumitrescu, M., -Enciclopedia conducerii intreprinderii,
Editura coordonator Editura stiintifica si enciclopedica,
Bucuresti, 1981.

9 Florescu, C., - Strategii in conducerea activitatii
intreprinderii, Editura stiintifica si
enciclopedica, Bucuresti, 1987.

10 Holsappele, C., - Guru: lutilisation des systemes experts
dan lentreprise, Whinton, A.,
Les Editions Organisations, France, 1987.
255
11 Hwang, C., - Multiple Attribute Decision Making
Methods and Ky Kyoon
. Applications A State of the Art Survey.
New York, 1981.

12 Ionescu, Gh., - Regarding some consideration and
improvement of ELECTRE Method,
Global Bussiness Perspectives, Ed. . .
. Abbass, University Press of America,
Maryland Library of Congress, 1978.

13 Ionescu, Gh., - Sisteme de transport containerizat,
Ilies, L. Editura Dacia, Cluj Napoca, 1988.

14 Ionescu, Gh., - Planificarea, functie a managementului,
Rev. Tribuna Economica nr.10, 11,
Bucuresti, 1994

15 Ionescu, Gh., -Sisteme de productie de maxima eficienta,
Rev. Tribuna Economica, nr. 41,42,
Bucuresti, 1994.

16 Ionescu, Gh., - Cultura afacerilor Modelul american,
Editura .Economica, Bucuresti, 1998.

17 Jacob, G., - Le system dinformation pour la strategie
dentrepris, Hermes, Paris, 1993.

18 Maynard, H.B., - Manual de inginerie industriala, Vol II.
Editura Tehnica, Bucuresti, 1977.

19 Miclaus, I.M., - Analiza si proiectarea sistemului de
fundamentare a programului annual de
productie, C.P.C.I.C.E.C.A, Bucuresti, 1984.

20 Miclaus, I.M., - Despre etapizarea masurilor de perectionare a
unui sistem informational,
Revista de statistica nr.6/1979 Bucuresti.
256
16.Miclaus,I.M., - Aspecte metodologice privind exprimarea,
analiza generala si urmarirea corelarii
productivitatii cu retributia medie,
Consfatuirea stiintifica de statistica,
Bucuresti, 1984.

17.Miclaus, I.M., - Proiectarea si implementarea sistemelor
suport de decizie si a sistemelor expert
in managementul organizatiilor economice,
Teza de doctorat, Universitatea de vest
Timisoara, 1998.
18. Miclaus, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2005

18. Minzberg, H., - Le management, Les Editions d
Organisation, Paris, 1990.

19. Nicolescu, O., - Management, Editura Economica,
Bucuresti, 1996.

20. Oprean, D., - Informatica de gestiune si manageriala, Editura
Racovitan, D., Eurounion, Oradea, 1994.

21. Ursachi, I., - Management, ASE Bucuresti, 2001.

22. Vagu, P., - Dictionar de conducere si organizare,
Editura politica, Bucuresti, 1985

23.Vagu, P., - Organizarea si planificarea unitatilor industriale
Crisan, R., Ed. Didactica si pedagogica, Bucuresti, 1977.

24. Zorlentan, T., - Managementul Organizatiei, Editura
Economica, Bucuresti, 1998.

25. XXX - Les salaires, Bureau international du travail,
Geneve, 1994.

26. XXX - Rev. Management, Colectia 1998 - 2001

257