Professional Documents
Culture Documents
INTRODUCCIN
El curso de Racionalizacin de la Administracin est dirigido a ensear tcnicas y metodologas modernas que actualicen tanto el entorno de la racionalizacin, como la distribucin de trabajo y la estructura organizacional de una organizacin; asimismo, su operatividad desde la diferentes unidades que lo comprenden, sea este un medio para la profesionalizacin que busque una dinmica constante dentro de la competitividad y el mundo globalizado que se vive en estos momentos.
En este curso, eminentemente prctico, se muestran las herramientas ms actualizadas de la Racionalizacin de la Administracin, incluye el tema del SIC (Sistema de Informacin Computarizada) desde un enfoque organizacional en el trabajo, en equipo, liderazgo, y manejo de cambio. Comprende adems conceptos gerenciales sobre el desarrollo e implementacin de las modernas guas y manuales administrativos y sus controles internos y standares.
Como objetivo general perseguiremos: Otorgar a los alumnos las herramientas para optimizar la estructura de la organizacin y sus procesos empresariales, buscando la efectividad de los ms altos beneficios al menor costo posible, maximizando la productividad, rentabilidad y economa, hacia una adecuada toma de decisiones.
Para finalizar, en este tema de la Racionalizacin en las organizaciones encontraremos una gua para realizarse como profesional en la Racionalizacin Administrativa, y estar dispuesto a asumir nuevos retos y paradigmas, los cuales contribuirn para tu desarrollo profesional y personal.
[2]
INDICE
INTRODUCCIN INDICE CAPITULO I LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS 1.1. LA EMPRESA Y SUS ASPECTOS 1.2. FUNCIN DE LA EMPRESA 1.3. IMPORTANCIA Y ALCANCE DEL CONCEPTO 1.4. RACIONALIZACIN 1.5. PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN 1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERSTICAS, SU INCIDENCIA EIMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE INFORMACIN COMPUTARIZADOS ( SIC'S) 1.7. RACIONALIZACIN, ADMINISTRACIN Y SISTEMAS COMO UN TRIANGULO ADMINISTRATIVO MODERNO 1.8. EVOLUCIN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO HACIA E! SIGLO XXI 1.9. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAPITULO II GENERALIDADES SOBRE RACIONALIZACIN 2.1. INTRODUCCIN 2.2. IMPORTANCIA 2.3. CONCEPTO SOBRE RACIONALIZACIN 2.4. APLICACIN DE LA RACIONALIZACIN 2.5. VENTAJAS DE LA RACIONALIZACIN 2.6. NATURALEZA DE LAS FUNCIONES DE RACIONALIZACIN 2.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN 2.8. POLTICA DE RACIONALIZACIN 2.9. CONCLUSIONES CAPTULO III EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES 3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO 3.1.1. CONCEPTOS GENERALES 3.1.2. IMPORTANCIA 3.1.3. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO 3.1.4. PRINCIPIOS GENERALES DE CONTROL 3.1.5. ELEMENTOS DEL SISTEMA 3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIN 3.1.7. AUTORIZACIN Y PROCEDIMIENTO DE REGISTRO 3.1.8. PRACTICAS SANAS 3.1.9. CALIDAD DE PERSONAL 3.1.10. PROCESO DE CONTROL 3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS 3.1.12. CONCLUSIONES 3.2. SECCIN 2: LOS ESTNDARES 3.2.1. DEFINICIN 3.2.2. IMPORTANCIA 3.2.3. COMO FIJAR ESTNDARES 3.2.4. EVALUACIN 3.2.5. EMPLEO DE LOS ESTNDARES 3.2.6. EL TRABAJO 34 34 34 35 35 39 39 40 41 43 43 45 47 47 47 48 48 50 50 51 23 23 23 25 26 27 29 32 33 5 5 6 7 7 11 Pg. 2 3
12 13 14
[3]
95
[4]
Es un grupo de personas cuyas interacciones estn estructuradas en actividades dirigidas a una meta. La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital).
Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejercer sus derechos sobre los bienes que produce.
La empresa es una unidad de produccin, de decisin, financiera y organizada. Fayol describe la empresa como una organizacin en el cual intervienen las finanzas, la produccin y otras funciones, caracterstica de los negocios. Sostena que la administracin era una actividad comn a todos los esfuerzos humanos, aplicados en los negocios, el gobierno y hasta en el hogar.
Todas las empresas cumplen una funcin econmica, proporcionan una fuente de empleo y una funcin social, pues a! generar empleo contribuyen a preservar y profundizar el bienestar nacional. Los objetivos de una empresa desde este punto de vista consisten en:
1.- Producir bienes y servicios. 2.- Obtener beneficios. 3.- Lograr la supervivencia. 4.- Mantener un crecimiento. [5]
El logro de estos objetives por parte de una empresa, de acuerdo al tipo de actividad que realicen, persigue a su vez objetivos particulares, de ah que los objetivos de las pequeas y medianas empresas sean crear suficientes fuentes de empleos, de manera que disminuya el desempleo que existe en nuestro pas.
La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del pblico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos la empresa obtiene del entorno los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinarias y equipos, mano de obra, capital, etc. Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos Intereses. El empresario es a persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa est en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresarioadministrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en genera!, de las empresas pequeas.
Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa.
El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social.
[6]
Es la solucin correcta de un problema profesional que se califica nueva y til para el individuo o el colectivo que la logra, y que su aplicacin aporta un beneficio tcnico, econmico o social.
Parmetros Espritu crtico. Metodologas alternativas. Capacidad de delinear y afrontar el futuro. Conocimiento de fortalezas y debilidades de los productos y de los procesos. Capacidad de descomposicin.
Desarrollo Muchos resultados creativos obtenidos por la humanidad se deben a las acciones racionalizadoras del hombre. La racionalizacin ha sido un componente impulsor de la creatividad a lo largo del desarrollo de la humanidad.
Perspectivas Dar posibilidad a la racionalizacin es optimizar y multiplicar la funcin del producto, es lograr la proyeccin hacia la multiplicidad y la polivalencia. La racionalizacin es muy importante para e! desarrollo de la creatividad profesional.
Barreras Frenar la independencia de pensamiento y accin. Utilizar expresiones de autoritarismo o de permisividad nociva. No reconocer ni valorar las realizaciones individuales originases. Censurar el error y el fracaso. No tolerar el juego libre de ideas. Formas de estimulacin Incitar a la fantasa y la imaginacin. Valorizar y utilizar las ideas y los productos creativos. Incitar convenientemente la confianza y !as potencialidades de! estudiante. Estimular la expresin libre de ideas, la proyeccin y la creacin de productos originales
[7]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ Principios de la administracin cientfica de Taylor
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1.- Principio de planeamiento: Sustituir en e! trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2.- Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, y prepararlos, entraarlos, para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3.- Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4.- Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
1.- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. 2.- Estudiar cada trabajo antes de fijar e! modo como deber ser ejecutado. 3.- Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4.- Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5.- Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. 6.- Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. 7.- Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. [8]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ 8.Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.
9.-
10.- Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11.-Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son:
1.Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2.Establecer el predominio del sentido comn. 3.Mantener orientacin y supervisin competentes. 4.Mantener disciplina. 5.Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6.Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7.Fijar remuneracin proporcional al trabajo. 8.Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9.Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10.Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11.Establecer instrucciones precisas. 12.Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.
[9]
Organizacin: Es un grupo de personas cuyas interacciones estn estructuradas en actividades dirigidas a una meta. Estructura de la organizacin: Patrones formales, diseados por los directivos para definir tareas de trabajo y labores individuales, establecer relaciones de informacin y coordinar todas las actividades. Organigrama: Diagrama que muestra cmo estn agrupados empleados y tareas por donde fluyen las lneas de comunicacin y autoridad. Organizacin vertical: Estructura que vincula las actividades desde la cima de la organizacin con las de los niveles intermedios e inferior. Divisin del trabajo: Especializacin o responsabilidad de alguna porcin de las tareas laborales generales de una organizacin; tambin se llama especializacin del trabajo. Rendicin de cuenta: Necesidad de informar de los resultados a los supervisores y de justificar los que hayan quedado por debajo de las expectativas. Autoridad: Facultad otorgada por la organizacin de tomar decisiones, emprender acciones para el cumplimiento de metas. Delegacin: Asignacin de autoridad y responsabilidad a gerentes y empleados de nivel inferior. Cadena de mando: Curso que sigue el flujo de autoridad de un nivel directivo al siguiente. Organizacin lineal: Sistema de cadena de mando que establece una clara lnea de autoridad que fluye de la cima hacia abajo. Organizacin lineal y staff: Sistema de organizacin que tiene una clara cadena de mando, pero que tambin influye a grupos funcionales de personas que ofrecen asesoras y servicios especializados. Staff: Grupo de expertos que complementan a la organizacin lineal ofreciendo asesora y servicios especializados. Tramo de direccin: Nmero de personas bajo el control de un gerente; tambin se conoce como tramo de control. Estructura de alta: Estructura de la organizacin con un tramo de direccin estrecho y muchos niveles jerrquicos. Estructura plana: Estructura de organizacin con un tramo de direccin amplio y pocos niveles jerrquicos. Reduccin de la estructura: Despido de empleados en un esfuerzo por conseguir mayor rentabilidad. Centralizacin: Concentracin de la autoridad de toma de decisiones en la cima. Descentralizacin: Delegacin de autoridad de toma de decisiones a empleados de puestos inferiores. Departamentalizacin: Agrupacin de personas en una organizacin segn funcin, divisin, equipos, matriz o red. Departamentalizacin por funcin: Agrupacin de trabajadores de acuerdo con sus habilidades, uso de recursos y experiencias similares. Departamentalizacin por divisin: Agrupacin de departamentos de acuerdo con semejanza en productos, proceso, cliente o geografa. Divisiones por producto: Estructura divisional basada en productos. Divisiones por procesos: Estructura divisional basada en los pasos principales de un proceso de produccin. [10]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ Divisiones geogrficas: Estructura divisional basada en a ubicacin. Departamentalizacin por equipos: Asignacin de empleados funcionales a equipos que manejan tareas laborales especficas. Equipos autodirigidos: Equipos cuyos miembros son responsables de la totalidad de un proceso u operacin. Departamentalizacin por matriz: Asignacin permanente de los empleados, tanto a un grupo funcional como a un equipo de proyecto (;o que supone el uso simultneo de tes patrones funcional y divisional). Administracin por proyectos: Asignacin de los empleados a un grupo funciona! pero temporalmente, tambin a un proyecto especfico. Departamentalizacin por red: Enlace electrnico de compaas independientes que desempean tareas selectas para las oficinas centrales de una pequea organizacin. > Organizacin horizontal: Estructura para coordinar las actividades, facilitando la comunicacin y el intercambio de informacin entre departamentos. Sistemas de informacin: Todas las modalidades por escrito y electrnicas para compartir informacin, procesar datos y comunicar ideas. Fuerza de tarea: Grupo de personas de varios departamentos congregados temporalmente para resolver un asunto especfico. Coordinador administrativo: Gerente que coordina las actividades de varios departamentos funcionales, sin pertenecer a ellos. Organizacin informal: Interacciones no definidas por las estructuras formales, pero que influyen en la forma como la organizacin cumple sus metas. Formacin de redes. Intencin de ampliar la eficacia propia en una organizacin o industria, entablando relaciones con personas del mismo campo o de campos similares. Cultura corporativa: Conjunto de valores y normas que guan e influyen las actitudes y conducta de empleados y gerentes de una compaa.
1.6. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SUS CARACTERSTICAS, SU INCIDENCIA E IMPACTO ACTUAL CON EL ADVENIMIENTO DE LOS SISTEMA DE INFORMACIN COMPUTARIZADOS ( SIC'S)
En el proceso administrativo, el xito de la produccin econmica se encuentra garantizada al aplicar correctamente el proceso administrativo por todos los participantes en las partes del proceso de produccin. El proceso administrativo es una herramienta que por lo regular es aplicada con gran eficiencia por los ingenieros industriales. Este en su forma ms general es:
[11]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ En conjuncin con el proceso administrativo es comn la aplicacin de los elementos de la administracin, de los cuales se destacan los siguientes: 1.- No trabajar como 10 personas, sino hacer que trabajen por lo menos 10 personas. 2.- Un solo mando, cuando dos dan rdenes a uno, estas nunca coinciden y se genera descontrol. 3.-La responsabilidad no se delega; lo que se delega es la autoridad. 4.- Toda instruccin que no se supervisa, es muy probable que no se realice. 5.- Un proceso siempre es mejorable, modificado. 6.- En la administracin el xito est en: La suma La coordinacin El control El manejo del conocimiento La creatividad La informacin pero slo se mejora cuando requiere ser
1.7.
SISTEMAS
COMO
UN
TRIANGULO
En un perodo como e! que se avecina, de transformaciones de toda ndole, toda organizacin opera a partir de un conjunto de hiptesis, entre las que se cuentan: cul es el negocio, qu objetivos persigue, cmo se definen los resultados, qu valoran los clientes y cunto estn dispuestos a pagar. La estrategia lleva esta teora de! negocio a la prctica, y su propsito es que una organizacin alcance los resultados deseados en un ambiente impredecible. En otras palabras, le permite ser intencionalmente oportunista. En realidad, slo podemos decidir qu es una "oportunidad" si existe una estrategia. De lo contrario, es imposible saber si la empresa avanza de manera genuina hacia los resultados deseados, o si hay desviacin y fragmentacin de los recursos. Pero, en qu puede basarse la estrategia en un perodo de cambios rpidos y total incertidumbre como el que est enfrentando el mundo del siglo XXI? Hay algunas premisas que acten como basamento de las estrategias de una empresa?
Para dar respuestas a estas y otras interrogantes podemos proponer el modelo del triangulo administrativo moderno, e! cual genera una interrelacin de estos tres aspectos que nos lleven a generar una estrategia de administracin moderna de las organizaciones, considerar a las tres en su contexto actual y ayudar a los administradores a realizar una gestin exitosa. [12]
Este modelo se basa en que la empresa es un todo, no solo un rea; est constituida por tres columnas bsicas que operan integra!, coordinada y racionalmente y una columna vertebral que es la de recursos humanos.
El estudio del diseo organizacional se inicia con la teora de la administracin cientfica de Frederick W. Taylor (1911), que ayud a incrementar la productividad de las empresas con base en la divisin del trabajo, la seleccin y especializacin de los trabajadores y la optimizacin de tiempos y movimientos. Posteriormente, Henry Fayol (1930) postul los elementos bsicos de la teora administrativa clsica, como la unidad de mando, la disciplina y direccin vertical, la jerarqua y el alcance del control, componentes necesarios para la correcta administracin de empresas de mayor tamao. Otros autores, como Chester Barnard (1939) y Elton Mayo (1933) propusieron incorporar los elementos de motivacin, satisfaccin y relaciones humanas del empleado, como medios necesarios para aumentar la productividad.
Terminada la segunda guerra mundial, el mundo estaba convulsionado, y pareca que Estados Unidos constitua la nica fuente de los productos manufacturados que el mundo necesitaba. En este contexto, es decir en un mercado de slo compradores, cualquier tipo de sistema de administracin hubiera tenido xito. Esta economa se bas en un tipo de administracin orientada a los objetivos, a las cifras, al producto, y [13]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ organiz sus empresas por funciones. Los buenos resultados obtenidos ocasion que se creyera que este sistema de administracin iba a ser siempre exitoso. Este sistema funciono con relativo xito todo el decenio despus de la segunda guerra mundial, hasta que empez a declinar durante los dos decenios siguientes; esto afect la balanza comercial de Estados Unidos. La industria occidental empez a decaer y se hizo sentida la necesidad de una solucin.
Muchos estudiosos del tema han presentado diferentes propuestas para establecer el cambio, quizs la mas conocida de ellas fue la presentada por el doctor W. Edwards Deming, en 1950, quien no fue profeta en su tierra, y cuyo exitoso mtodo fue adoptado por los japoneses. Sobre sus resultados hemos sido testigos de la conversin del Japn en una potencial mundial en tan solo 30 aos.
Este gran paso, que no se supo dar en Estados Unidos en ese momento, se le llama hoy el TQM (Total Quality Management) y consiste principalmente en cambiar el enfoque tradicional de la administracin por funciones a un sistema de administracin orientado a los procesos, y obtener de esta forma una mayor productividad en las empresas, una orientacin hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejoramiento continuo, el trabajo en equipo, y el darle al empleado la importancia como individuo y a sus contribuciones, entre otros.
En 1960, Chris Argyris, Frederick Herzberg y Dougias MacGregor relacionaron la especializacin del trabajo con la insatisfaccin y prdida de productividad del trabajador. Todos estos pensamientos e ideas que fueron puestos en practica en su debido momento han contribuido a la evolucin del pensamiento administrativo y en la actualidad aun se siguen desarrollando nuevas ideas y stas se basan en que las empresas estructuran sus organizaciones de acuerdo con estrategias que les permiten alcanzar sus objetivos, basadas en la tecnologa de que disponen, el personal con que cuentan y el tamao de la organizacin. De esta forman articulan el nmero de gerencias, las funciones de cada una de ellas, la jerarqua y los niveles de autoridad, la estandarizacin de los procesos, el nivel de especializacin de los puestos, entre otros. As, conforme con la teora del enfoque de contingencias, una tcnica que funcion bien en ciertas empresas no necesariamente es buena para otras. La labor del administrador consiste en identificar con que tcnicas, en que situacin, en que momento, con que recursos y con que determinacin podr obtenerse las metas planificadas. 1.9. MODELOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, de los recursos, objetivos, y produccin, etc. [14]
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse y responder a la planeacin). Adems debe reflejar la situacin de a organizacin, por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin, el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamenalizacin e hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de ellas.
a. Estructura lineal Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico de! mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control. Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a as decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.
b. Estructura matricial Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan; se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Les empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funcin, que es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales y e! jefe de proyectos que es el responsable de los proyectos individuales. Todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las [15]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ funciones y proyectos. No todas as empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.- Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. 2.- Se necesita contar con buen capital. 3.- Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.
Esta estructura posee una serie de ventajas Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. De igual forma tiene otra serie de desventajas El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
c. Estructura por departamentalizacin Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumes en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas:
[16]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ d. Funcional Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final.
Las ventajas de este sistema de organizacin son: Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas, y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado. Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida a! menos por las personas que vivan en nuestra cultura. >Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Pasemos a ver las desventajas Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por e! trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando la coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ultimo, encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.
e. Por producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones, stas poseen subunidades necesarias para su operacin.
[17]
Las ventajas Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones. Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.
Las desventajas Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado. Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades. Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios. En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
f. Territorio Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las venas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Esta estructura presenta las siguientes ventajas La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin. Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen e! trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada. [18]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ La gente en !as organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades. Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.
g. Por clientes El tipo particular de cuentes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.
Esta estructura puede traer las siguientes ventajas a la organizacin Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares. Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.
Tambin pude generar las siguientes desventajas Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de !os gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.
h. Estructura circular Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa y en su alrededor, crculos que constituyen un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Las ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel. [19]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ Las desventajas Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.
i. Estructura hbrida Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados; es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas, adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales, cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas .de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades. Ventajas Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agolpamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinacin en todas las divisiones. Desventajas Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el persona! de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
j. Estructuras monofuncionales .Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona o grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.
[20]
Organigrama de estructura monofuncional. k. Estructura jerrquica Tambin conocida como departamentalizacin funciona!, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas corno pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:
[21]
RACIONALIZACIN Metodologas y Tcnicas de Anlisis Organizacional ____________________________________________________________ I. Estructura descentralizada Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funciona! que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.
m. Estructuras no piramidales Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos o por proyectos.
[22]
[23]
Esto quiere decir que existe un procedimiento que se basa en la UTILIZACIN DEL CRITERIO Y EL PENSAR LGICO, los cuales permiten llegar a obtener una utilizacin ptima de los recursos, a un costo mnimo. Entonces se deduce que el objetivo bsico de la Racionalizacin es la COMBINACIN PTIMA DE LOS RECURSOS DISPONIBLES (que pueden ser escasos), para lograr el MXIMO DE BIENES Y SERVICIOS a un COSTO MNIMO. Expresado en otra forma, la Racionalizacin implica organizar y disponer el trabajo o la produccin, (o una parte de ella), con la finalidad de reducir los costos y aumentar el rendimiento. Algunos tcnicos, ven a la Racionalizacin, como la "defensa" ms o menos consciente, mediante la cual se intenta justificar o explicar algn problema o dificultad, para poderlos "pasar por alto", y de esta manera hacerlos tolerables o aceptables. De lo dicho, s puede concluir tambin, que el fundamento de la Racionalizacin consiste en la aplicacin del CRITERIO y del PENSAR LGICO, a una situacin dada, considerando todas las variables existentes. El estudio de la relacin CAUSA-EFECTO de cada situacin, permite llegar a aquel mtodo que proporcione el resultado mximo, a un costo mnimo.
[24]
[25]
d. Como es obvio, la eliminacin de todas estas trabas o complicaciones HACE AUMENTAR EL RENDIMIENTO DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS disponibles y por lo tanto se-obtiene una produccin de bienes y servicios a un costo menor, lo cual implica un mejor aprovechamiento de los capitales con que se cuenta. Este capital, desde luego necesario y escaso para cualquier tipo de economa, lo es mucho ms en un pas de economa incipiente e inflacionaria que, por su estado de subdesarrollo, siente con mucho ms rigor su escasez, la cual se transforma en el principal obstculo en su desarrollo. No es difcil por tanto, deducir la urgente necesidad que existe de lograr el mximo de productividad con los escasos recursos disponibles, siendo uno de los medios ms factibles de obtenerlo, la RACIONALIZACIN, pues no exige necesariamente el tener que DISPONER de NUEVOS CAPITALES.
[26]
Es aquella que tiene como objetivo el dar pautas y aconsejar o recomendar a las funciones de I mea. Slo consta de pensamiento (estudio, anlisis y proposicin), pero carece del poder de accin. nicamente puede "RECOMENDAR". Esto implica que, cuando Racionalizacin hace entrega de un trabajo NECESITA "CONVENCER" AL PERSONAL EJECUTIVO Y SUBALTERNO de la bondad de l, destacando las ventajas que se logran si se pusiera en prctica. Hasta aqu' es donde acta la funcin asesora, puesto que la decisin de si se aplica o no, y la responsabilidad de ello, queda entregada totalmente en manos del ejecutivo. Lgicamente el hecho de que Racionalizacin tenga un carcter asesor tiene sus ventajas y sus desventajas. 1. Ventajas - La responsabilidad y autoridad del Ejecutivo no se ve afectada, puesto que sigue siendo l, quien toma las decisiones sobre las medidas a aplicarse. Esto es importante ya que favorece el apoyo del Ejecutivo a Racionalizacin, al ver que la presencia de sta ltima no le perjudica en su posicin jerrquica actual; pues la autoridad de decidir.la aplicacin de un estudio de Racionalizacin, sigue en sus manos. - El tcnico en racionalizacin, al no tener autoridad para la implantacin de sus recomendaciones,- necesita convencer al ejecutivo para que sean puestas en prctica. Este hecho obliga al especialista en Racionalizacin a realizar un trabajo de muy buena calidad, si quiere lograr que el Ejecutivo se lo acepte, quien una vez que se haya convencido le prestar-todo su apoyo para que sea llevado a la prctica. Generalmente los trabajos a realizarse son los que las Unidades de lnea, de una u otra forma, le han solicitado a Racionalizacin. Esto significa que podr trabajar con una menor resistencia; pues el contar con el apoyo del Ejecutivo, indirectamente favorece la colaboracin de sus subalternos. Por provenir de los Ejecutivos o de la Alta Direccin (Gerencia General), las decisiones a tomarse, stas tienen el carcter de inapelables y su ejecucin es asegurada por la autoridad de ellos.
2. Desventajas Las informaciones que reciben los tcnicos son proporcionadas unas veces en forma lenta y a veces falseada, llegndose a conclusiones y recomendaciones, no necesariamente exitosas. La aplicacin y puesta en prctica de las recomendaciones es sumamente lenta y a menudo es realizada cambindose algunos aspectos fundamentales de ellas, lo cual desvirta altamente los principios y metas que los tcnicos se propusieron al formularles.
[27]
b.
Es aquella que tiene como objetivo el de DIRIGIR Y EJECUTAR DIRECTAMENTE sus labores. Se diferencia de la anterior porque adems del pensamiento, consta de la accin, es decir tiene autoridad para poder imponer sus trabajos. Por consiguiente, cuando Racionalizacin termina un estudio, simplemente exige que se apliquen sus recomendaciones tal como; lo estima conveniente, hacindose responsable de ello. En este caso Racionalizacin, tal como cualquier otra unidad de lnea, la nica aprobacin que necesita es la del Ejecutivo mximo de la Empresa. 1. Ventajas La implementacin de las recomendaciones es realizada con mayor rapidez y sin sufrir modificaciones sustanciales. Los estudios que deber realizar la Oficina, generalmente son determinados por la Oficina misma, lo que hace posible que sta pueda preparar adecuados Programas de Trabajo a Corto, Mediano y Largo Plazo.
2.
Desventajas El hecho que a menudo los trabajos a llevarse a cabo, sean decididos por la Oficina de Racionalizacin e impuestos a las otras unidades de lnea, sin que stas los hayan solicitado, origina serias, resistencias de parte de los funcionarios que pueden terminar en conflictos y roces, dificultando la adecuada aplicacin de ellos. Este problema es de tal gravedad, que prcticamente torna imposible la instauracin de una Oficina de Racionalizacin con un carcter permanente ejecutivo". Como el tcnico no necesita convencer al Ejecutivo, de la bondad de sus trabajos, pues dispone de la autoridad necesaria para imponerlos, puede ocasionar que no los realice con el esmero aconsejable y por consiguiente baje la calidad. Conclusiones En general, podemos decir que no podra afirmarse que si lo ms conveniente para Racionalizacin es que tenga carcter asesor o de lnea. La Figura 16 pone de manifiesto la disyuntiva en que generalmente se encuentra un Gerente. Sin embargo, podra concluirse diciendo que:
c.
1. Existe la tendencia a afirmar que generalmente Racionalizacin debe tener carcter asesor, salvo en algunas situaciones especiales en que es aconsejable que tome una actitud ejecutiva. Ejemplos: En los comienzos de la puesta en prctica de las recomendaciones, cuando se trata de un trabajo que exija suma urgencia de aplicarse. 2. Las funciones de Racionalizacin, sea como elemento de asesoramiento o como elemento de lnea, requiere que las medidas a tomarse, sean aplicadas con mucho tino. 2.7. DOCTRINA SOBRE RACIONALIZACIN a. Generalidades sobre Doctrina La Doctrina tomada como el principio de una filosofa o de una lnea de conducta, se define como un plan de accin abstracto de la actuacin humana, a travs de la cual un grupo .especial (racionalizadores), regula la conducta de sus integrantes. Es abstracto, porque este plan de accin no toma en cuenta, ni las condiciones particulares espaciotemporales concretas, en que se va a aplicar este plan, ni tampoco los medios instrumentales con que se va a llevar a cabo.
[28]
[29]
b. La Doctrina de Racionalizacin La doctrina de Racionalizacin es por lo tanto una sntesis de CIENCIA, TCNICA Y MORAL, en razn al cumplimiento de los requisitos que se atribuyen a toda doctrina; vale decir, que representa un plan terico de accin y que en ella estn contenidos elementos cientficos, tcnicos y morales. El primer requisito, de ser un plan de accin terico, por cierto que lo cumple. Desde luego es terico, por ser un conjunto de conocimientos sistemticos y metdicamente adquiridos, siendo su caracterstica principal el de la "generalidad"; pudiendo aplicarse sus principios en cualquier Organizacin, Empresa o Institucin determinada. Ahora bien, dentro de este conocimiento terico, encontramos sintetizados elementos de ciencia, los mismos que han sido prestados de la ciencia de la Administracin y de la Organizacin. Los elementos tcnicos son an ms fciles de distinguir; la Funcin de Racionalizacin obedece a un conjunto de normas regidas por el principio de la utilidad y de la optimizacin de los recursos a utilizarse. La moral tambin se presenta en la Doctrina de Racionalizacin, definida como el conjunto sistemtico de normas regidas por el principio de la bondad. Si recordamos los "Principios de la Organizacin", inmediatamente traemos a la mente aquellos conceptos, cuando se trata de explicar el principio de la Responsabilidad: "El juzgamiento exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza... La responsabilidad es inherente al individuo y no se puede delegar, ya que es personal altamente valorativo". Con respecto a la aplicacin de tcnicas de Organizacin y Administracin del Personal, se dice: "Estas deben, refirindose a las tcnicas, ser equitativas, justas y en lo posible, dar satisfacciones a la vez al personal y a la empresa". La Doctrina de Racionalizacin es de vital importancia, pues ella va a nutrir la labor de la funcin de organizacin y mtodos y servir de derrotero terico de las actividades que van a realizarlas Oficinas de Racionalizacin de las empresas.
[30]
Participacin dinmica de la Racionalizacin en empresas prsperas Sin la luz de la Ciencia de la Organizacin y de la Administracin, la tcnica de racionalizacin perder su rumbo y tampoco es probable que siga su avance. En las palabras de Babini: "ser un puente tirado al vacio "; no se sabe dnde puede ir a parar. La Racionalizacin est constituida por muchas tcnicas diferentes y que, actualmente, estn en distinto grado de desarrollo, el avance armnico y la integracin entre ellas puede conseguirse, si se les considera en conjunto y desde un mismo punto de partida; para ello sirve la Ciencia y la Doctrina.
[31]
[32]
g. Cuando se hace mencin a las Empresas Pblicas, Privadas, Mixtas y otras, no se refieren a la esencia de ellas, ni a la naturaleza de sus actividades, sino a la forma de su dependencia y de su administracin. h. La Racionalizacin es una tcnica dinmica que tiende a la profesionalizacin y a la cual se recurre para alcanzar un objetivo, meta o fin.
[33]
CAPTULO III EL CONTROL INTERNO Y LOS ESTNDARES 3.1. SECCIN: CONTROL INTERNO 3.1.1. CONCEPTOS GENERALES El Comit de Procedimientos de Auditora del Instituto Americano de Contadores, dice que el Control Interno "comprende el Plan de Organizacin y el conjunto coordinado de los mtodos y medidas adoptadas dentro de una empresa, para salvaguardar sus activos, verificar la exactitud y veracidad de su informacin contable, promover la eficiencia de las operaciones y alentar la adhesin a la poltica prescrita por la Gerencia". Es decir, que el control implica la medida del cumplimiento de etapas, con referencia a los planes, y la correccin de las desviaciones para asegurar el logro de los objetivos, de acuerdo con los planes. Una vez que los planes se han puesto en ejecucin, se hace necesario el control, para medir el proceso, para detectar los errores o desviaciones y para adoptar medidas correctivas, que puedan implicar cambios de direccin. En el control hay dos pasos fundamentales que dar, para lograr que ste se efecte en forma apropiada; en primer lugar, se buscan pruebas de que los objetivos no se estn logrando. Si tales pruebas se encuentran, entonces se toman las medidas correctivas, (segundo paso). En un sentido ms amplio. Control Interno, "Es el sistema mediante el cual se da efecto a la administracin de una entidad econmica". En este sentido, el trmino "administracin" se emplea para designar el conjunto de actividades necesarias para lograr el objetivo de la entidad econmica. Abarca por tanto actividades de direccin, financiamiento (costos), promocin, rendimiento, produccin (calidad), distribucin mantenimiento, y consumo (desperdicio), de la empresa; sus relaciones pblicas y privadas y la vigilancia general sobre su patrimonio y sobre aquellos de quienes depende su conservacin y crecimiento. Los controles generales, tienden a ser financieros, toda vez que en cualquier empresa, los gastos de personal, material y equipo, son siempre factores importantes, sobre los cuales medir los resultados, se reflejan en gastos en dinero. 3.1.2. IMPORTANCIA El creciente reconocimiento de la importancia del Control Interno puede ser atribuido a los siguientes factores: a. La amplitud y envergadura de las empresas, han aumentado a tal punto, que la estructura de su organizacin ha llegado a ser compleja y muy esparcida. Para controlar las operaciones con efectividad, la Gerencia debe depender de la confianza que le merecen numerosos informes y anlisis. b. La responsabilidad primaria por la salvaguardo do los activos de las compaas y la previsin y descubrimiento de errores y fraudes, recae en la Gerencia. El mantenimiento de un sistema adecuado de control interno, es indispensable para poder cumplir con esa responsabilidad. c. La proteccin que, contra debilidades humanas, brinda un sistema de control interno que funcione apropiadamente, es de suma importancia. La verificacin y revisin que son
[34]
[35]
Figura: Principios Generales de Control. a. Principio de Objetivo El objetivo de los controles es descubrir en forma oportuna las variaciones, (potenciales o reales), respecto a los planes, para poder tomar medidas correctivas efectivas. Con frecuencia se prescinde de la aplicacin de este principio, debido a la tendencia a hacer depender al control, de la informacin contable y estadstica; y no de la programacin y estmulos futuros. El control debe depender de proyecciones tan lejanas hacia el futuro como sea necesario, para descubrir oportunamente, las tendencias a la desviacin. Nuevas tcnicas, como el sistema PERT/CPM, ayudan a ejercer un control orientado hacia el futuro.
[36]
[37]
[38]
Estos elementos, a cual ms importante, considerados individualmente, son todos tan bsicos para un control interno apropiado, que una seria deficiencia en cualquiera de ellos, impedira el funcionamiento del sistema como un todo eficiente. Por ejemplo: Ningn Plan de Autorizacin y Procedimientos de Registro para control contable, podr considerarse adecuado, si no se cuenta con el personal capaz de poner en prctica los procedimientos previstos. No puede considerarse sanas las prcticas seguidas en la ejecucin de los deberes de cada departamento, a menos que exista independencia departamental, para que pueda asegurarse responsabilidad y establecer controles interdepartamentales. 3.1.6. PLAN DE ORGANIZACIN La envergadura y amplitud de las empresas actuales es tal que en muchos casos la gerencia ejecutiva ya no puede ejercer supervisin personal sobre la conduccin de las operaciones. En esta circunstancia, es esencial contar con una adecuada estructura de organizacin. La estructura apropiada de organizacin, variar segn el tipo de empresa, su magnitud, el grado de separacin geogrfica de sus operaciones, el nmero de subsidiarias en operacin, si las tiene y otros factores que pueden ser peculiares en cada empresa en particular. Generalmente un plan de organizacin para que sea satisfactorio, debe ser simple hasta donde tal simplicidad sea ventajosa desde el punto de vista econmico; debe ser flexible de tal manera que la expansin o cambio de condiciones no quiebre o desorganice el arreglo existente y deba avenirse' ni establecimiento de lneas claras de autoridad y responsabilidad. Los elementos de control interno en que intervienen la organizacin son: a. Direccin Que asuma la responsabilidad de la poltica general de la empresa y di; las decisiones tomadas en su desarrollo. b. Coordinacin Que adapte las obligaciones y necesidades de las partes integrantes de la empresa en un todo homogneo y armnico; que prevea los conflictos propios de invasin de funciones o interpretaciones contrarias a las asignaciones de autoridad.
[39]
[40]
[41]
Tambin determinar el orden en que debe tramitarse y manipularse los respectivos registros en las diversas dependencias. Las prcticas adoptadas al ejecutar los procedimientos sern en gran parte las que determinen si existe un control interno satisfactorio. As por ejemplo, el uso de tarjetas perforadas de reloj, ser un medio efectivo de control interno, slo si se vigila que stas sean perforadas nicamente por los empleados para quienes fueron emitidas. Adems las prcticas sanas requerirn: Cotejar los partes de tiempo, con las tarjetas de control; Confrontar el total de jornales (segn los partes de tareas o tiempos del Departamento de Costos, con las planillas preparadas por la Seccin Planillas, base de las tarjetas de reloj). La distribucin de los cheques o sobres (o boletas) de pago por personas que no estn encargadas en modo alguno, de la preparacin de las planillas; y
b.
Otro ejemplo de prcticas sanas en otra rea, podrn ser: 1. Tener una Lista de Proveedores Autorizados, para poder chequearla con los documentos de compra (guas, facturas, etc.); Solicitar cotizaciones de precios (proformas) a varios proveedores, antes de efectuar las compras; Contar independientemente las mercaderas compradas; Hacer verificar las facturas o documentos similares, por el Departamento de Contabilidad, como base para el pago; Tener almacenes cerrados y bien organizados; Tomar seguros de fianzas para los empleados; Que los artculos adquiridos ingresen previamente a un almacn general, para su registro, antes de ser distribuido a los usuarios. No debe entregarse directamente de la fbrica o de la tienda a los usuarios. Un tercer ejemplo de prctica sana tpico, lo encontramos un la necesidad de cumplir con las normas de calidad de control, actividad que debe ser realizada: Como una parte final del proceso de produccin, donde se obtiene el artculo o materia terminada para ser vendido a los clientes; y Al momento de recepcionarse el artculo o materia, a fin de asegurarse que cumple con las especificaciones en las cuales se ha adquirido, a fin de que su empleo no ocasiones problemas de calidad en el usuario o cliente.
2.
3. 4.
5. 6. 7.
c.
[42]
[43]
Figura: Pasos del Proceso de Control. Para servir a esto, es que se ha establecido un Proceso de Control, aplicable a todo orden de cosas: tales como caja, procedimientos de oficinas, moral, calidad de productos, etc. (es decir es aplicable a sistemas fsicos, biolgicos y sociales), y que se traducen en tres pasos; (Ver Fig. Pasos del Proceso de Control): Establecimiento de normas; Medidas del desempeo contra estas normas; y Correccin de las desviaciones de las normas y de los planes. a. Establecimiento de normas Las normas son criterios establecidos y aceptados, con los cuales se pueden medir resultados en cantidad de productos, unidades de servicio, horas-hombres, velocidad, volumen de rechazo, en trminos monetarios, (costos, ingresos o inversiones), etc. En otros casos los resultados no se miden con cosas fsicas y as una empresa puede tener por meta un alto nivel de lealtad y moral de los capataces, o desarrollar un programa de relaciones pblicas para ganar aceptacin como una fuerza de comunidad constructiva. Lo importante en cada caso es estipular las metas de la empresa, en trminos numricos, a fin de que puedan ser verificados. b. Medidas del desempeo Un administrador atento, que "mire hacia adelante", puede a veces predecir probables desviaciones de las normas. En ausencia de tal habilidad, las desviaciones deberan descubrirse tan pronto como sea posible. Si existen medios para detectar exactamente qu estn haciendo los subordinados y cmo lo estn haciendo, la evaluacin del desempeo real es fcil, comparndolos con las normas establecidas. Pero existen actividades donde es muy difcil desarrollar normas sanas. No obstante, a medida que los administradores (en todos los niveles), desarrollan objetivos verificables, enunciados en trminos cualitativos o cuantitativos, estos llegan a ser normas contra las cuales puede medirse todo el desempeo de la posicin en la jerarqua organizacional. c. Correccin de las Desviaciones La correccin de las desviaciones en el desempeo, es el punto en el cual se incorpora en las otras funciones administrativas: el administrador puede corregir, diseando nuevamente sus planes o modificando sus metas. Tambin puede corregir la desviacin: Ejerciendo su funcin de organizacin, a travs de la reasignacin o clasificacin de deberes;
[44]
3.1.11. REQUISITOS DE CONTROLES ADECUADOS Cualquiera que sea el nivel del administrador, (ejecutivo o supervisor), es precise que siempre tenga en mente una serie de requisitos, que lo ayude a asegurarse de que los eventos se ajustan a los planes. Estos son los siguientes: a. Reflejar la naturaleza y las necesidades de la actividad Esto se refiere al alcance y naturaleza del sistema, de acuerdo al nivel de la persona o de la dependencia que lo va a aplicar: Para un Gerente de Produccin, ser diferente que para un capataz; Para el Departamento de Ventas, diferente del Departamento de Finanzas y del Departamento de Compras; En una empresa grande, ser diferente a los sistemas empleados en una empresa pequea, etc.
Ciertas tcnicas tales como el Presupuesto, (como mecanismo tradicional de control), tienen aplicacin general en muchas situaciones, pero el administrador debe ser consciente de los factores que requieren control, para usar la tcnica apropiadamente. b. Formar rpidamente las desviaciones Es importante que las fallas o errores detectados, sean informados al administrador a tiempo, a fin de que pueda corregir dichas fallas. Ms importante (lo ideal), sera que las desviaciones previsibles, sean detectadas antes que so produzcan. Actualmente, se cuenta con mquinas de procesamiento electrnico de informacin, que aceleran el proceso de la formacin. Este requisito es importante, especialmente en la contabilidad, la que en su afn de hacerse comprensiva y exacta, proporciona informacin contable que actualmente llega a . menudo a conocerse con semanas o meses de retraso. c. Proyeccin hacia el futuro Este requisito nos sirve para prever las acciones correctivas a tomarse, ya que para asegurar el control del objetivo, es preciso detectar anticipadamente las desviaciones potenciales o reales de los planes. Por tanto, el administrador preferir un pronstico de lo que probablemente ocurrir en un futuro inmediato. d. Sealar las excepciones a los puntos crticos El control objetivo no se puede cumplir aplicando slo el principio de excepcin tradicional, debido a que algunas desviaciones, a veces, tienen mayor significado que grandes desviaciones en otros casos. Por ejemplo, mayor significacin podra tener, si el costo de las estampillas se desvi del presupuesto un 25 /o, que si la desviacin de la norma de la no ejecucin de obra se desva en un 4 %.
[45]
[46]
[47]
[48]
Slo as se podr aplicar la regla de "AFINAR y PERFECCIONAR los estndares, como un medio de PREPARAR EL CONTROL. Para fijar los estndares, lgicamente hay que seguir un procedimiento, que consiste esencialmente en lo siguiente: a. Formular una lista del rea de responsabilidad; b. Fijar una o varias medidas, para cada rea: "El desempeo alcanzar el standard, cuando......." "La responsabilidad habr sido cumplida a satisfaccin, cuando......"
c. Dar respuesta a las preguntas: Cundo? Qu tan bien? De qu manera? En cunto tiempo? .
Los estndares se hacen para estar en condiciones de controlar: Calidad, Cantidad, Mantenimiento, Desperdicios, Eficiencia, Costos.
Con esto se facilita al superior, la iniciacin de la accin correctiva necesaria. De estos estndares, los ms fciles de corregir son los relacionados con la cantidad y los costos; y los ms difciles, normalmente resultan ser el de calidad y el de eficiencia, razn por lo cual hay que recurrir en muchos casos a la experiencia.
[49]
[50]
El trabajo es toda actividad humana cuya ejecucin demanda cierto grado de esfuerzo fsico o mental, que tiene por finalidad lograr algo especfico o predeterminado. Si se desea alcanzar los objetivos establecidos, debe ejecutarse una amplia variedad de trabajos. Estas actividades o tareas pueden variar desde: barrer las reas de trabajo, archivar documentos, ensamblar partes, recepcionar y tramitar documentos valorados; hasta tomar decisiones gerenciales vitales que afecten la supervivencia de la organizacin. Slo mediante la ejecucin de tales actividades, puede desarrollar sus funciones la organizacin y los empleados podrn satisfacer sus diversas necesidades personales. Slo mediante el trabajo podrn tambin, ser producidos los artculos y darse los servicios requeridos por U sociedad, as como tambin, podr ser generado el dinero necesario para adquirirlos. El resultado de tales trabajos, es lo que se conoce como rendimiento, es decir, el tiempo invertido por un hombre, grupo de hombres, (equipo), o una mquina, para Nevar a cabo una operacin o producir una cantidad determinada de productos. Por eso, el tiempo total invertido en un trabajo se descompone en: Hora-Hombre (HH), o tambin llamado Hombre-Mora, es el trabajo de un hombre en una hora; o el trabajo que puede hacerse en una hora por un hombre.
[51]
Significa, por supuesto, la cantidad de trabajo "contenido en" determinado producto o proceso y evaluado en HH, HM u HE. El contenido bsico del trabajo es el tiempo que se emplear o invertir en fabricar un producto o en llevar a cabo una operacin, si el diseo o la especificacin fuese perfecto, si el proceso o mtodo de fabricacin u operacin se desarrollase a la perfeccin y si no hubiera pendidas de tiempo por ningn motivo durante la operacin, (a parte de pausas normales de descanso que se dan al obrero o trabajador). Es decir, que existe un momento en que este rendimiento se llega a estandarizar, de manera que el "contenido bsico de trabajo" se convierte en el tiempo mnimo irreducible que se necesita tericamente para obtener una unidad de produccin. Estas, son condiciones evidentemente tericas pertocias, que no se encuentran en la prctica, aunque a veces se logre una aproximacin considerable, particularmente en la industria qumica y petrolera. En general, en la prctica, los tiempos invertidos en las operaciones, son muy superiores a los tericos; razn por la cual a estos rendimientos tericos hay que aplicarles un factor o margen de seguridad, que los aproxime ms a la realidad. c. La Funcin del Trabajo
An cuando el trabajo actualmente puede ser procesado por computadoras, mecanizado o automatizado, siempre existirn tareas que puedan ser ejecutadas con ms eficiencia y economa por personas, que por mquinas. En algunos casos, la razn puede deberse al hecho de que el costo del equipo requerido para reemplazar a los trabajadores, excede al costo de emplear a las personas para ejecutar el mismo trabajo. En estos casos, las personas pueden ser preferibles a las mquinas, ya que permiten mayor flexibilidad de operacin. Con frecuencia es posible reasignare volver a entrenar a las personas para que ejecuten otros trabajos, en tanto que puede ser en extremo costoso o incluso imposible, convertir a las mquinas para que lo hagan. La informacin que se presenta: "Hombre Vs Mquina", puede ser utilizada para disear un sistema particular a fin de determinar la funcin de cada quin. HOMBRES VS. MAQUINAS EL HOMBRE ES SUPERIOR EN: 1. Descubrir ciertas formas de energa en niveles muy bajos 2. Percibir la sensibilidad a una amplia variedad de estmulos 3. Percibir modelos y hacer generalizaciones respecto a ellos 4. Detectar seales en niveles elevados de ruidos 5. Almacenar con habilidad grandes canLAS MAQUINAS SON SUPERIORES EN: 1. Desempearse como monitores (tanto de hombres como de mquinas) 2. Ejecutar operaciones rutinarias, repetitivas y de mucha precisin 3. Responder muy rpidamente a seales de control 4. Ejercer gran fuerza con uniformidad y precisin 5. Almacenar y recordar grandes cantidades
[52]
6. Ejecutar operaciones complejas y clculos rpidos con gran exactitud 7. Ser sensibles a estmulos ms all de la sensibilidad humana (rayos infrarojos, ondas de radio, etc.). 8. Hacer muchas cosas distintas en forma simultnea 9. Presentar procesos deductivos poco flexibles
8. Reaccionar hbilmente ante eventos poco probables 9. Aplicar su originalidad en la solucin de problemas, esto es, buscar soluciones alternas 10. Aprovechar la experiencia y alterar cursos de accin 11. Ejecutar operaciones delicadas, en especial cuando se presentan desajustes inesperados 12. Continuar trabajando adecuadamente an estando sobrecargado
12. Repetir operaciones con mucha rapidez y con precisin, continuamento, durante perodos largos
3.2.7. CANTIDAD STANDARD Es un trmino usado en Inventarios, para designar la cantidad pre-establecida a fin de solicitarla en cada reposicin. Se obtiene dividiendo el Consumo en un tiempo determinado (D), entre el nmero de meses que abarca ese tiempo (n) y el resultado se multiplica por el tiempo de revisin (tr). Es decir:
El tiempo de revisin, es el lapso establecido para revisar las existencias y calcular la cantidad a pedir. 3.2.8. COSTO STANDARD El Costo Standard es un Sistema de Costos que trabaja con valores pre-determinados o standard, contra los cuales se comparan los costos reales. De la diferencia entre el costo real y el costo estandard, es lo que se denomina VARIACIN:
Si se trata de Variacin Total de Costo (VTC), ste estar determinado por la frmula:
[53]
Las Variaciones dan lugar a dos conceptos ms especficos: Variacin General: Cuando se refiere a las principales variaciones, y Sub-Variaciones: Si son estudios de variaciones de detalle ms o menos secundarias. De la aplicacin de la frmula anterior, se puede determinar que en algunos casos estas variaciones pueden ser: a. Variaciones Favorables Cuando el cost estndar o esperado es MAYOR que el costo real; es decir, que es favorable para la empresa. En este caso, se ABONA i>n su respectiva cuenta; y . b. Variaciones Desfavorables Si el costo estndar esperado, es MENOR que el real, es decir, que se muestra desfavorable' para la empresa; en cuyo caso la variacin desfavorable se CARGA en su respectiva cuenta. . Estas variaciones se registran y se asientan segn lo siguiente:
La Variacin Total del Costo tambin puede obtenerse sumando todas las variaciones, tanto favorables como las desfavorables, segn la frmula:
Para el estudi de los standares, las variaciones pueden ser analizadas bajo los aspectos de: a. Precio
El precio del material, La tasa de la mano de obra, y Los gastos de fabricacin establecido por presupuesto. b. Cantidad
La cantidad de material,
[54]
La determinacin de la VTC se hace slo para verificar clculos, ms no para hacer asentamientos o registros. Las Variaciones que se asientan o registran son las variaciones parciales. 3.2.9. CONCLUSIONES a. La estandarizacin es aplicable a Compras, ya que el agente o el ente respectivo, puede tomar la iniciativa para adquirir materiales, instrumentos, equipo, componentes y suministros que sean cada vez ms uniformizados o estandarizados. b. Los artculos standards generalmente resultan ser ms baratos, porque se producen o se adquieren en grandes cantidades y se pueden conseguir con mayor facilidad, de manera que las necesidades no tienen que estar delimitadas con demasiada anticipacin. c. Cuando hay artculos que pueden servir a la verdadera necesidad funcional, la standarizacin reduce los costos de muchas formas: el hecho de llamar a un artculo por un nmero de catlogo, es algo que requiere mucho menos tiempo que tratar de especificar y describir el objeto. d. Para el establecimiento de estndares se requiere determinar las normas, o criterios de evaluacin o puntos seleccionados de un programa total de planeacin.
[55]
CAPTULO IV EL ROL DE LA OFICINA DE RACIONALIZACIN "Una de las razones por la que no se suele reconocer la fuerza del proceso de la Racionalizacin, consiste en la escasa frecuencia con que esta se emplea". "Racionalizacin, es hacer posible el logro de un objetivo propuesto. Es organizar hechos y teoras, criticar, crear y ejecutar, para permitir el cambio, valindose de la informacin para una actuacin o retroaccin inteligente. Hoy, Racionalizacin, tambin quiere decir precisamente humanizacin, por ser el hombre la criatura ms racional que existe, y cuando intenta sustituir rutina o instinto en inteligencia, lo tiene que hacer en beneficio propio y de su sociedad". 4.1. INTRODUCCIN Las oficinas de Racionalizacin (o de Organizacin y Mtodos), vienen atravesando un perodo crucial, en el que luchan desesperadamente por su definicin y aceptacin. La encrucijada en que se encuentran, slo parece ofrecer dos alternativas: languidecer hasta su desaparicin de la prctica, o evolucionar hasta adecuarse a la realidad en que se desenvuelve. Tal vez los motivos de mayores preocupaciones para quienes luchan por la aceptacin de las Oficinas de Racionalizacin, son de lograr un mejor entendimiento con la Alta Direccin (Gerencia General), tratando de ampliar el alcance de sus funciones tradicionales y actualizando la estrategia seguida hasta ahora, enfrentndose con las complejidades propias de la gestin moderna. No es intencin recomendar la adopcin de una estrategia concreta de actuacin que pueda convertirse en el ROL de una Oficina de Racionalizacin. Quienes practicamos la Racionalizacin, sabemos por la prctica y por la experiencia, que a parte de la teora, las cosas no son enteramente negras ni blancas, sino que ms bien, pertenecen a una variada gama de tonalidades de color gris. En realidad, el Rol de las Oficinas de Racionalizacin, debe actuar, en base al estudio de casos especficos y a la eleccin de los aspectos que se estimen ms convenientes recomendar, para cada uno de los puntos a tratarse con relacin al tema. Las disyuntivas podrn concretarse en el planeamiento de las alternativas que se presentan seguidamente: 4.2. PRIMERA ALTERNATIVA: ES TRABAJO DE EJECUCIN O TRABAJO DE DIRECCIN?.. La mayora de Oficinas de Racionalizacin o de Organizacin y Mtodos de las empresas, fueron creadas con la misin genrica de mejorar la estructura orgnica y de agilizar los procedimientos, con desconocimiento de su rol principalsimo en la Gestin Empresarial y la Toma de Decisiones de la Alta Direccin (Gerencia General). Debemos cuestionar entonces en este momento: "Debemos seguir intentando atraer la atencin de los ms altos niveles de Direccin a base de insistir sobre la necesidad de Manuales exhaustivos de Organizacin y Funciones, de Organigramas artsticamente elaborados, de procedimientos minuciosos y formularios geomtricamente perfectos o deberamos hablar a la Alta Direccin o Gerencia General, en trminos de Sistemas de In-
[56]
Figura: Primera Alternativa. El Sistema de Racionalizacin concepta como carcter principal y eminente de Racionalizacin el que "constituye un proceso equilibrador dedicado a optimizar las relaciones insumo-producto a travs del asesoramiento a la Toma de Decisiones". Por tanto, el rol de la Oficina de Racionalizacin no debera limitarse ni detenerse en el mejoramiento de las funciones de las unidades dependientes de la Direccin (Gerencia), sino que debera abarcar acciones orientadas al perfeccionamiento de la actuacin de la propia Direccin. Que la funcin racionalizados es de valor permanente para la Direccin, no parece dudarse. Sin embargo, la tendencia actual nos lleva a incorporar a la racionalizacin del trabajo administrativo de direccin. Si aceptamos esta nueva dimensin del Rol de Racionalizacin en la Gestin Empresarial, debemos traer otro punto a debate, mediante el estudio de las otras alternativas (Figura, Primra alternativa). 4.3. SEGUNDA ALTERNATIVA "DEBE ACTUAR INDIVIDUAL O INDEPENDIENTEMENTE O DEBEN INTEGRARSE CON OTRAS ESPECIALIDADES AFINES?" Sobre este particular se debe cuestionar: Tienen las Oficinas de Racionalizacin en las empresas, suficiente entidad propia para responsabilizarse por el proceso de racionalizacin y satisfacer las necesidades de la Alta Direccin (Gerencia General), cada vez ms complejas y modernas? O debera integrarse con otras tcnicas modernas de gestin (tales como Anlisis de Sistemas, Informticos, Desarrollo Organizacional, Investigacin Operativa, etc.) de manera que el asesoramiento que se brinde a la Alta Direccin sea de la ms alta calidad tcnica posible y alcance los objetivos de contribuir eficazmente a la toma de decisiones? Estaramos dando con esto, un enfoque multidisciplinario a los problemas de la Gestin Empresarial?
[57]
Figura: Segunda alternativa. Es conveniente recordar que para la integracin de la Oficina o su participacin en equipos multidisciplinarios, Organizacin y Mtodos precede a Informtica, por la misma razn que el procesamiento manual precede al procesamiento mecanizado. La Investigacin Operativa aparece despus que la Informtica, cuando los problemas que trata son de una complejidad tal, que requiere de modelos matemticos y de la Psicosociologa Administrativa (Desarrollo Organizacional, Anlisis Transaccional, etc.) para complementar la Organizacin y Mtodos e Informtica, a fin de disminuir la resistencia al cambio y motivando la implementacin de los nuevos sistemas.
[58]
4.4. TERCERA ALTERNATIVA Ahora, debemos pasar a analizar la "naturaleza" de las funciones propias de una Oficina de Racionalizacin, donde se plantea el siguiente cuestionamiento: "DEBE REALIZAR UNA FUNCIN PURAMENTE ASESORA. DE- ESTUDIO Y RECOMENDACIONES O DEBE ASUMIR UNA FUNCIN EJECUTIVA EN EL DESARROLLO E IMPLEMENTACIN DE SUS RECOMENDACIONES" La funcin de naturaleza "asesora" de muchas Oficinas de Racionalizacin, las coloca en una posicin cmoda y poco riesgosa en un proceso de racionalizacin, que, frecuentemente queda truncado en el momento de la presentacin de las recomendaciones. El siguiente tema en debate sera entonces: "Debera el equipo que estudi el problema y formul las soluciones, ser tambin el que se encargue de aplicarlas, desarrollando los programas de capacitacin y de divulgacin necesarios, para facilitar la implementacin de las oportunas medidas recomendadas?".
Figura: Tercera Alternativa: Funcin Asesora o Ejecutiva La aprobacin de un nuevo sistema que no est seguido de un perodo de implementacin, donde participe activamente el asesor que lo elabor, no. debern inspirar mucho optimismo en cuanto a su exitosa aplicacin. En muchas Oficinas de Organizacin y Mtodos, las estanteras estn llenas de proyectos bien intencionados y hasta entusiastamente recibidas, que no llegan a superar el proceso de digestin empresarial. Entonces, cul es el problema aparente? Tratar de limitar la naturaleza de las funciones de una Oficina encargada de la labor reorganizadora o racionalizadora, es un error frecuente en muchas empresas. Muchas veces, esta limitacin obedece a una supuesta "invasin de dominios" e "interferencia de funciones", reclamada por los organismos de lnea a quienes asesora,
[59]
[60]
Figura: Cuarto Planteamiento: Tarea Aislada o de Todos Definir este esquema general de accin, como una funcin de ayuda a la Direccin Gerencial a definir los objetivos de los sistemas y plantear las soluciones o alternativas de mejoramiento de los mismos, si es funcin de la Oficina de Racionalizacin en su papel asesor y coordinador para la aplicacin de la Racionalizacin, en s, debe requerir el aporte de todas las reas y ningn organismo puede quedar exento de responsabilidad especfica en la transformacin que resulte con tal motivo. Sera difcil imaginar una Oficina de Racionalizacin de tanta competencia tcnica para realizar las tareas de administracin del material a estudiarse, disponer de toda la informacin para su estudio, procesar automticamente los datos para obtener resultados, capacitar a los funcionarios en el nuevo sistema, promulgar las disposiciones legales del caso, controlar la utilizacin del sistema, etc. Y no puede negarse que todas estas acciones y muchas otras que resultaran largo enumerar, forman parte del proceso de Racionalizacin. Podramos concluir entonces, diciendo que la Racionalizacin es Tarea de Todos 4.6. SISTEMA DE RACIONALIZACIN EN LAS EMPRESAS a. Generalidades Al pretender implementar un Sistema de Racionalizacin empresarial, se tiene que hacer un distingo que se sustente en las diferentes necesidades de stas, motivada a la vez, por sus diferentes estructuras organizacionales. No se pretender entonces adoptar sistemas similares para empresas del Sector Pblico Nacional (Estatales), para empresas privadas o para empresas de carcter autogestionario (de propiedad social). 1. En las Empresas Estatales El Sistema de Racionalizacin del Estado ha surgido como consecuencia del proceso de las continuas reformas, que en ltima instancia fue fijado (el sistema), como necesario para "adecuar de manera permanente y sistemticamente la estructura,
[61]
En cuanto a la institucionalizacin de los sistemas administrativos, se ha definido, (por las Leyes Orgnicas correspondientes), los Organismos Centrales de los Sistemas de Personal, Racionalizacin; Abastecimiento, Presupuesto, Tesorera, Planificacin y Control. El Sistema de Racionalizacin tiene como rgano central a la Direccin Nacional de Racionalizacin, la que ha venido desarrollando una serie de acciones durante su perodo de existencia formal y legal. 2. En las Empresas Privadas Estas empresas, en sus actividades productivas, son independientes del control gubernamental y estn dirigidas a satisfacer las necesidades privadas, constituyendo el rasgo ms definitivo de la sociedad capitalista. Al intentar producir eficientemente y evitar derroche, cada empresa privada se enfrenta a los mismos problemas, en su deseo de convertir a la empresa en lo ms rentable posible. Teniendo en consideracin que: Unos precios y unos beneficios crecientes, normalmente son signo de una demanda fuerte para una mercanca, actuando como un estmulo para la produccin, y que La baja de los precios y las prdidas indican que los recursos podran aplicarse mejor en algn otro lugar y tiende a desalentar la produccin, es que, la Racionalizacin Administrativa se ha convertido en la base de las empresas privadas, procurando un uso econmico de los recursos, manteniendo un sistema flexible, sin necesidad de una elevada maquinaria administrativa o la restriccin de la libertad individual.
La estructuracin de cualquier sistema de racionalizacin en las empresas privadas, deben basarse fundamentalmente en sus necesidades, pero tomando como referencia el sistema de racionalizacin de las entidades estatales y sobre todo, teniendo en consideracin la mayor o menor magnitud de stas. En cualquier caso, el Sistema de Racionalizacin de las Empresas Privadas, se basarn en el documento legal de la Constitucin de la Empresa, que le origina, lo que le dar ciertas caractersticas muy peculiares a cada una de ellas.
[62]
[63]
[64]
[65]
[66]
inmediata, es cada da mayor, tanto en empresas privadas, como en las estatales, en la de propiedad social o en las mixtas.
[67]
Uno de los objetivos ms importantes de la racionalizacin es participar en lo referente a personal, en la medida que su adecuado empleo, implica una significativa economa, ya que: Evita gastos en la fabricacin, (funcionamiento), por indebido encarecimiento de la mano de obra disponible y gastos asistenciales, alza de salarios, etc. Reduce las cargas burocrticas de la empresa. Es decir que, tender a un racional empleo del personal, significa establecer un puente entre los empleados y los obreros, y la empresa, permitiendo una relacin de orden y armona, de cantidad y calidad de personal, con el volumen de la produccin o prestaciones.
Este es un problema "humano", que adems de las tcnicas, requiere de mucho tino en su aplicacin, ya que cualquier modificacin o cambio en su modus-operandi, casi siempre encontrar una seria resistencia, producto muchas veces de su desconocimiento, desde el jefe hasta el ltimo empleado, los cuales reaccionan en forma negativa. Lo que en realidad se busca al racionalizar el personal de una dependencia, es lograr que el hombre d lo mejor de su esfuerzo con una mayor eficiencia, en un menor tiempo Y en las condiciones de seguridad, dentro de un ambiente agradable. Cuando se dispone de las instrucciones completas, en forma de un manual, se proceder a determinar y a designar al personal que se encargar de llevar a cabo las acciones especficas para cada cargo, indicndosele el lmite de trabajo que le corresponde.
[68]
[69]
[70]
[71]
2.
[72]
4.
5.
5.5.
RACIONALIZACIN DEL ESPACIO (AMBIENTES O LOCALES) a. OBJETO La racionalizacin, en uno de sus aspectos, tiende tambin a facilitar un eficiente empleo del espacio disponible (ambientes, locales o edificios), ya que: Se puede aumentar el rendimiento (produccin),utilizando adecuadamente el espacio limitado, sin necesidad de recurrir a ampliaciones, y Se pueden desarrollar los servicios administrativos de la empresa, sin recurrir a ampliaciones de locales, generalmente muy costosas. La racionalizacin incide en buscar los espacios mal o insuficientemente utilizados, mejorando los medios de trasmisin de rdenes, de dar curso a gestiones en forma ms expeditiva y evitando congestiones por movimientos innecesarios del personal, logrando orden y armona en el trabajo. b. NORMAS DE UTILIZACIN DE ESPACIOS En toda empresa, la utilizacin de espacio es muy importante, porque influye en el total de los costos de operaciones. Aunque se conoce el alto costo de los locales o espacios, (propios o arrendados), generalmente se le presta poca atencin, o se le da una importancia menor que la de la mano de obra, lo cual es injusto e inexacto. Esto ha dado lugar al desarrollo de normas de utilizacin de espacio, a pesar tambin que, el control eficaz de este aspecto es ms fcil y barato que efectuar la racionalizacin del tiempo, de personal, etc. Las normas de espacio, se basan sencillamente en la medicin de metros cuadrados o metros cbicos del local, edificio o ambiente.
[73]
[74]
[75]
Un Diagrama de Recorrido, se puede elegir convenientemente, entre las alternativas planteadas, si se respetan los fundamentos siguientes: La circulacin debe seguir lneas rectas, cortas y con un mnimo de retrocesos o cruces; Las personas que mantengan contactos frecuentes, deben estar cerca unas de otras; Los archivos y gabinetes deben estar ubicados cerca a las personas que ms lo usan; Se debe eliminar todo mueble excedente para proporcionar mayor espacio, para otros fines. La iluminacin y ventilacin deben ser utilizados dando prioridad a quienes tienen trabajos ms delicados. Deben respetarse las medidas de proteccin y seguridad. Conservar los espacios mnimos para el desplazamiento del personal (pasadizo mnimo d 0.60 m.). El personal que va a recibir visita debe ubicarse cerca a la entrada de las oficinas.
Siempre es aconsejable hacer un doble juego de diagramas, de acuerdo al procedimiento en donde aparezca la situacin inicial, antes de comenzar el trabajo, y otro diagrama para la solucin que se propone y donde se pueda hacer comparaciones y se pueda ver claramente las ventajas que se obtienen. Ejemplo de Diagrama de Recorrido en una Oficina
[76]
[77]
Figura: Diagrama de Recorrido (Lay Out) en Distribucin de Planta En algunos casos slo bastar ojear un diagrama de recorrido muy sencillo, en el que se represente, por ejemplo, los movimientos de material requerido para montar y soldar patas a los armazones de los asientos de mnibus, para darse cuenta que haban demasiadas idas y vueltas del material, en el lugar de trabajo. En este caso particular, luego de examinar los correspondientes Diagramas de Recorridos y Cursogramas, se logr reducir el recorrido de 575 m. a slo 194, sin que se afectara la productividad. 5.7. RACIONALIZACIN DEL TIEMPO a. OBJETO Como ha quedado dicho, racionalizar el tiempo implica relacionarlo con los otros tipos de racionalizacin (personal, maquinaria y equipo e inclusive del espacio), ya que se hace en funcin del objetivo empresarial. Especficamente es de mayor importancia en la industria, porque representa velocidad de produccin (rendimiento), y as se puede obtener menores costos de produccin, mediante la supresin de cargas financieras, por la mejor utilizacin del personal, mayor economa de materiales, mejor eficiencia de la maquinaria y/o equipo, economizando espacio, etc. De otro lado, en las tareas administrativas, se busca tambin disminuir los gastos generales que representa en un presupuesto, la economa de tiempo, porque significa la posibilidad de cumplir con una mayor cantidad de servicios, con los mismos o menores gastos que se traducir a su vez en una mejor atencin, a una mayor cantidad de clientes o usuarios. Las tcnicas usadas, pueden hacerse en forma variada, tales como con Datos Histricos. Elementos Predominantes del Tiempo, Estudios del Tiempo y Muestreo de Trabajos. Se ver brevemente hurta descripcin de estas tres ltimas tcnicas. b. IMPORTANCIA PARA EL GERENTE
[78]
[79]
Las normas predeterminadas tienen la importante ventaja de que se necesita muy poco tiempo de observacin, y esto slo para determinar los elementos necesarios. Tambin permite el anlisis muy detallado de las operaciones, para determinar las prcticas de trabajo ms eficientes. Esta tcnica se usa a menudo para establecer normas de tiempo, tanto para trabajos de oficinas, como de produccin, de almacenamiento, etc. d. TCNICA: ESTUDIO DEL TIEMPO Para el establecimiento de normas de tiempo para actividad cualquiera, es necesario estudiar los pasos siguientes: 1. Determinar las prcticas eficientes de esa actividad; Las normas deben establecerse con las buenas prcticas de la actividad elegida y con las insuficientes, por cuanto stas pretenden buscar que perpetuar las formas incorrectas de hacer las cosas y se volveran intiles, para el caso en que las cosas se hagan correctamente. Las normas no deben dejar tiempo para ciertas cosas que no deben hacerse. 2. Hacer conocer a la persona interesada, que se le estn haciendo estudios de tiempo; Tanto los operadores como los supervisores, deben saber que se les est haciendo estudios de tiempo, es decir, no se debe mantener en secreto esta actitud. Hay que hacer entender al personal, que las normas de medicin del tiempo son slo un medio objetivo para la medicin del trabajo: igual que un metro es una unidad de medida de la longitud. 3. Dividir las prcticas de la actividad estudiada, en elementos (tareas) tiles; Un elemento (tarea), es una serie de movimientos que se producen en un intervalo de tiempo. Estas tareas pueden ser grandes, (la carga de un furgn de ferrocarril), o pequea, (remitir un informe al gerente). Hay que tener en cuenta que cuanto ms sofisticada sea la tarea, su desarrollo y mantenimiento ser ms costosa, y que, mientras ms refinadas sean, sern mucho ms tiles. 4. Determinar el tiempo bsico, requerido para ejecutar cada elemento; Para realizar esta prctica, hay que hacerla en condiciones suficientemente distintas, para que la gerencia pueda establecer la cantidad apropiada de tiempo realmente necesario. Un buen cronmetro es muy til, para trabajar en mejores condiciones que con un reloj comn con segundero 5. Proporcin de esfuerzos del tiempo bsico;
[80]
Este tiempo se obtiene sumando las tolerancias personales y de fatiga a los datos efectivos de tiempo. Las tolerancias, lgicamente sern distintas para cada clase de trabajo. Los trabajos pesados, (carga de bolsas de cemento o de granos), deben recibir una mayor tolerancia de fatiga, que por ejemplo, el manejo normal de un vehculo. Tambin, hay que tener en cuenta, las condiciones ambientales: lugares calurosos y hmedos, deben recibir mayor tolerancia que en ambientes ms favorables (templado). Estas tolerancias, varan entre el 10 al 20 %. Un buen texto sobre normas de tiempo, proporcionar tolerancias completas para los distintos tipos de trabajo que se realicen. 7. Determinacin del tiempo total;
Esto se hace sumando la tolerancia por concepto de demoras de interrupcin, a las normas de tiempo productivo (6), dando tiempo para ello en la secuencia de trabajo, a fin de procurar que las normas sean reales y por lo tanto tiles. El tiempo total de trabajo invertido, se expresa en HORA-HOMBRE (HH) u HOMBRE-HORA, que significa el rendimiento en el trabajo hecho por un hombre en una hora. Tambin se expresa en HORA-MAQUINA, para indicar el funcionamiento de una mquina o de parte de una instalacin, en una hora. e. TCNICA: MUESTREO DEL TRABAJO. Esta tcnica se basa en la ley de las posibilidades. Si se toma una cantidad de muestras estadsticamente correctas, los resultados sern los mismos que si se hiciera un estudio continuo de observacin. El muestreo apropiado del trabajo, permite el establecimiento de normas, en menos tiempo que si se usaran Elementos Predeterminados de Tiempos o Estudios de Tiempos. Se comienza haciendo una encuesta para determinar los elementos de trabajo y luego se hacen observaciones del muestreo determinado. La tcnica requiere que la frecuencia de las observaciones sea verdaderamente al azar (balotas, dados, etc.). La exactitud de las muestras aumenta con el nmero de observaciones que se hagan. Se emplea para dar mayor efectividad a las tcnicas anteriores, mediante su complementacin. 5.8. RACIONALIZACIN DEL TRABAJO Con los conceptos anotados sobre la teora del trabajo, vistos anteriormente, ahora s, se puede tratar sobre la prctica de su racionalizacin, no sin antes hacer constar que es una tarea bastante compleja, donde se requerir de la participacin de un RACIONALIZADOR, (Tcnico en Racionalizacin), a fin de que pueda, en forma complementaria, hacer participar en su tcnica, otros tipos de racionalizacin, tales como: La Racionalizacin de Personal La Racionalizacin de Mquinas y Equipo La Racionalizacin de Ambientes o Locales La Racionalizacin del Tiempo
Con todo esto y con el auxilio del "Estudio del Mtodo", se puede llegar a una razonable "Medicin del Trabajo", a fin de poder racionalizarlo, estandarizarlo y en ltima instancia alcanzar una mayor productividad de la empresa.
[81]
Todo esto permitir alcanzar una mejor utilizacin del material, de las instalaciones, del equipo y de la mano de obra. Sin embargo, la racionalizacin del trabajo, no concluye con el Estudio del Mtodo, sino que es necesario efectuar una medicin del trabajo, para determinar exactamente las actividades por realizar y obtener el rendimiento en Horas-Hombre (HH); en HorasMquinas, (HM), etc., a emplearse. Con esto se lograr: Una mejor planificacin y control de los trabajos; ndices fidedignos del rendimiento de la mano de obra, as como Las bases firmes para regular los costos de mano de obra.
[82]
6.3. ESTRUCTURA Es el conjunto de rganos ordenados e nter-relacionados racionalmente entre s, para cumplir funciones preestablecidas que permitan el logro de la misin asignada, determinando y adjudicando grados de autoridad y responsabilidad. La determinacin de la organizacin empresarial posibilitar el cumplimiento de los objetivos y el desarrollo ptimo de las funciones de la Empresa. . 6.4. RESPONSABILIDAD DE ALGUNOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA En la formulacin de un Modelo Convencional de Sistema de Racionalizacin, tienen responsabilidad: a) Los rganos de Direccin En cuanto permanentemente, deben: 1. Promover el desarrollo del Sistema de Racionalizacin en la Empresa. 2. Evaluar y aprobar los proyectos de racionalizacin que competen a su nivel de decisin. 3. b) Los Otros rganos de la Empresa
[83]
c)
[84]
2. Planeamiento En este paso del proceso, se debe definir: a. Qu se va hacer?: Es decir, se debe establecer los lineamientos para un plan de implementacin, que incluya consideraciones generales como: Finalidad, Alcance, Poltica y Doctrina Objetivos (Generales y por reas Funcionales). b. Cundo debe hacerse? Se establecer prioridades, secuencias, programacin de la produccin, etc., de acuerdo a los pasos disponibles. c. Quin va a ejecutarlo? Se establecer prioridades Papel de la Oficina de Racionalizacin, Papel del Sistema de Oficinas, Medidas de adecuacin (potencial humano, autoridad, responsabilidades, coordinacin, etc.). d. Cmo va a ejecutarlo? Vale decir, es la estrategia a aplicarse en el desarrollo del Plaen sus diferentes fases (inicial, de expansin, de generalizacin). Es la fase de determinar la forma de llevar a cabo la implementacin del modelo de racionalizacin o cambio organizacional. e. Recursos Necesarios: Hay que tener en cuenta: seguridad, etc.
FIGURA: Lineamiento para establecer un Modelo Convencional del Sistema de Racionalizacin (Para cualquier empresa)
[85]
6. Modelo Operativo Convencional de un Sistema de Racionalizacin El Modelo Convencional que se presenta, ha sido el resultado del Primer Seminario de Racionalizacin de las Empresas del Estado, realizado en el Instituto Nacional de Administracin Pblica (INAP) en el que trabaj un equipo especial de tcnicos experimentados en Racionalizacin, de Empresas Estatales. Se piensa que este mismo Modelo, con las modificaciones y reajustes pertinentes, se podra aplicar a Sistemas de Racionalizacin de Empresas Privadas, teniendo en consideracin bsicamente, la misin u objetivo de cada empresa. 6.6. DISEO DE UN MODELO OPERATIVO DEL SISTEMA DE RACIONALIZACIN De acuerdo con el esquema mostrado en la figura anterior a cerca del modelo Convencional del Sistema de Racionalizacin, ese modelo estara materializado en un documento que comprendera esencialmente los puntos siguientes:
[86]
[87]
e.
Estructura Estructuralmente el Modelo deber estar constituido por los sistemas y elementos que desarrollen actividades vinculadas a su mbito material y formal. Dicho Sistema de Racionalizacin formar parte de la funcin de direccin empresarial para garantizar la eficiencia y eficacia de las empresas. El Sistema de Racionalizacin no debe disear rganos que conformen una estructura sin tener claramente conceptuada la funcin para la cual se crean, dado que la funcin determina la estructura.
f.
Procesos El Sistema de Racionalizacin debe estar constituido por procesos tcnicos entendidos como un conjunto de fases sucesivas que posibiliten desarrollar los campos funcionales del mbito material, los mismos que sustentados en la doctrina y las polticas de la racionalizacin optimicen los resultados de la gestin empresarial. Esto es: funciones, estructuras, cargos y procedimientos. El Proceso no debe concebirse cmo algo esttico, sino ms bien dinmico; vale decir, en pleno funcionamiento de las entidades en su conjunto.
g. Interrelaciones El modelo debe definir las diferentes relaciones tanto internas como externas de los sistemas y elementos que concurren en los procesos del sistema de racionalizacin, en especial con los Sistemas Internos de Direccin, Operacin y Administracin aplicables a las empresas. Esto es, las relaciones que deben existir entre las Oficinas de Racionalizacin de los diferentes, niveles del sistema, entre oficinas de su mismo nivel y con otras oficinas de Racionalizacin para los fines de coordinacin, asesoramiento o de supervisin. h. Dinmica El modelo convencional del Sistema de Racionalizacin deber estar sujeto a la dinmica propia d las empresas, expresada en la aplicacin de las polticas, estrategias y tcticas. El actuar del sistema deber encuadrarse dentro de la metodologa de investigacin cientfica, utilizando las tcnicas e instrumentos ms adecuados a la realidad y a las caractersticas de cada empresa. 6.7. PASOS DEL PROCESO DE RACIONALIZACIN En nuestro medi, la metodologa del proceso integral de Racionalizacin ha sido desarrollada por la Ca. L. & C. ASOCIADOS, con singular xito, a travs de la realizacin de una serie de etapas. La metodologa del Proceso de Racionalizacin contempla la realizacin de las siguientes etapas: a. Diagnstico Integral;
[88]
A continuacin se expresan algunos conceptos sobre la realizacin de cada uno de estos pasos. Sin embargo se hacen las anotaciones respectivas, a fin de que el lector pueda recurrir a mayor informacin complementaria que le permita abordar cada uno de estos puntos, con la amplitud requerida. a. Diagnstico Integral Esta etapa se refiere a la identificacin de problemas o "sntomas" entre las diferentes reas funcionales de la empresa a travs de las siguientes acciones: 1. 2. 3. Levantamiento y anlisis de la organizacin tal como est funcionando, su estructura orgnica y relaciones funcionales como sistema. Levantamiento y anlisis de funciones de la organizacin, rganos componentes hasta los mnimos niveles y de los cargos existentes. Levantamiento y anlisis de los procedimientos utilizados en los procesos administrativos, incluyendo los formularios y registros utilizados por cada uno de ellos. Estudio de los mtodos de trabajo empleados por las diferentes reas funcionales. Levantamiento y anlisis del plano de distribucin de ambientes de trabajo. Sistemas de personal para determinar los niveles tcnicos, sicolgicos y motivacionales. Levantamiento y estudio del sistema de remuneraciones utilizado. Estudio de los sistemas de informacin gerencial existente.
4. 5. 6. 7. 8.
Al trmino de esta etapa se presenta un informe detallado sobre la situacin organizacional de acuerdo a las acciones antes mencionadas. b. Diseo Organizacional Tomando como base el diagnstico integral efectuado y despus de un exhaustivo anlisis se disea una estructura orgnica con diferentes alternativas, indicando ventajas de cada una de ellas con relacin al ambiente y recursos existentes. c. Preparacin del Reglamento Orgnico Consiste en la elaboracin de un documento normativo que establece claramente los objetivos generales de la organizacin, rganos componentes, relaciones de autoridad, funciones generales y especficas a nivel rgano componente y cargos necesarios en las diferentes reas funcionales. El Reglamento Orgnico es importante porque permite un ordenamiento de la empresa y proporciona herramientas para una mayor administracin y control de sus actividades integrndolas bajo el criterio sistemtico.
[89]
[90]
2. 3.
4. 5. 6. 7. 8.
h. Distribucin de Espacio Fsico Tiende, esencialmente a conseguir la mejor utilizacin posible del espacio fsico disponible. Se consigue este objetivo a base de reducir las distancias existentes entre los , puestos de trabajo que con ms frecuencia se relacionan entre s, en base al estudio y valorizacin de los desplazamientos de las personas y los recorridos de la documentacin o del material entre dos o ms servicios determinados reducindose al tiempo y costo de las operaciones. i. Calificacin de Personal y Asignacin de Cargos' Esta etapa consiste en la evaluacin del personal que ocupa los diferentes cargos en la organizacin bajo, los aspectos tcnicos y sicolgicos, con una ponderacin de ambos factores para conocer la capacidad para determinar cargos y potencial para otros supervisores a los que previa capacitacin puedan ser promovidos. Adems del estudio del trabajador y las evaluaciones anteriores citadas, se procede a la aplicacin de entrevistas personales con cada una de ellas para consignar datos relacionados al ajuste laboral, ndice de conflicto e inters por modificar su estilo de vida laboral. Para el procesamiento de resultados efectuamos anlisis estadsticos de los datos obtenidos para una mejor objetividad de los resultados. Estos resultados permiten la adecuada asignacin de los trabajadores a los diferentes cargos de-acuerdo a su idoneidad y como consecuencia de estrecha coordinacin con el Gerente o Jefe de Personal de la Empresa. j. Programas de Capacitacin En base a la calificacin del personal se procede a la elaboracin de un programa de capacitacin con la finalidad de completar y/o elevar su nivel tcnico profesional cubrindose Tos vacos existentes para lograr la mxima eficiencia del trabajador en el desarrollo de las funciones asignadas. Esta es otra etapa que requiere ser realizada mediante una muy estrecha coordinacin con el Jefe de Personal y/o de Capacitacin. k. Sistema de Informacin Gerencial Consiste en la elaboracin de un sistema de generacin y flujo de informacin a travs de los diferentes niveles organizacionales, establecimiento de archivos y banco de
[91]
6.8. PROBLEMTICA DE LA RACIONALIZACIN EN LA ADMINISTRACIN Los problemas relacionados con la Racionalizacin son perceptibles tanto en la administracin pblica como en la administracin de empresas privadas. Su diferencia esencialmente gira en cuanto a la magnitud de los mismos y en cuanto a la forma de encarar sus soluciones. Sin embargo, el estudio de estos problemas lo hacemos frecuentemente, tomando como base los problemas detectados a nivel estado. a. ALGUNOS PROBLEMAS 1. La Administracin Pblica, an no est estructurada como un sistema de desconcentracin y descentralizacin, que facilite el cumplimiento eficaz de sus fines, sin romper la unidad y asegurando la coordinacin necesaria. Por ello se considera de suma importancia, la descentralizacin de las operaciones del Sector Pblico, hacia las Regiones, organizando una administracin subsidiaria, que responda a las realizaciones geogrficas y econmicas del pas; delegando en las regiones, las responsabilidades operativas de ejecucin de programas y proyectos que podran realizarse con mayor eficacia en ese nivel, por su cercana a los problemas y realidades del medio. En las grandes empresas privadas tambin debe buscarse la desconcentracin y la descentralizacin, por las razones expuestas. 2. La Racionalizacin Administrativa admite y exige una dimisin a la considerada, ya que ella aspira a establecerse como medio necesario para lograr el desarrollo de la colectividad, de abajo hacia arriba, (propiciando un despertar de la conciencia de la colectividad, para participar ms activamente en la interaccin con la Administracin Pblica, visto desde arriba hacia abajo). 3. El avance de la Reforma de la Administracin es muy lenta, los resultados logrados son muy limitados, subsistiendo deficiencias tales como: a. Falta de un modelo de Administracin empresarial y un Plan General e Integral de Reforma. b. Crecimiento inorgnico de la Administracin (burocratizacin), especial mente en el Gobierno Central, en los Organismo Pblicos Descentralizados y en las Empresas Pblicas. En las empresas privadas es menos notorio.
[92]
e. Inadecuada utilizacin de los recursos disponibles, debido a la falta de una efectiva evolucin y control de resultados (especialmente control de bienes y del patrimonio nacional). f. Falta de estmulo y mecanismos que garanticen la carrera administrativa del trabajador, lo que ocasiona una NO identificacin de ste con los objetivos de la Institucin.
g. Falta de CONCIENCIA de lo que es RACIONALIZACIN, especialmente en los ms altos niveles de decisin, que dificulta el cumplimiento d su verdadero rol. h. Escasa y nula participacin de la colectividad, en el proceso administrativo pblico y privado. i. Incipiente desarrollo institucional y falta de cohesin interna en el Sistema de Racionalizacin, lo que incide en su escasa participacin en la reforma de la administracin. 4. Falta de cuadros calificados en la administracin pblica y privada: la ESAP podra tornar la lnea de capacitacin al ms alto nivel, y los sectores la capacitacin de niveles intermedios u operativos. 5. Compete a todos la profundizacin de la reforma educativa y de la reactivacin econmica del pas, mediante: a. El enriquecimiento con nuevos conocimientos, tcnicas y experiencias en el rea de Racionalizacin. b. La constante coordinacin con colegas, todos los sectores del Estado y de entidades pblicas. c. Un trabajo integrado y armnico, que permita establecer lazos ms fuertes en el nuevo sistema de racionalizacin. 6. Falta de normas y directivas que regulen el normal funcionamiento de las oficinas de Racionalizacin tanto pblica como privada. b. ALGUNAS RECOMENDACIONES 1. Que el INAP (Instituto Nacional de Administracin Pblica), efecte una evaluacin de la desconcentracin y de la regionalizacin administrativa, con la participacin de todos los sectores, y que se estudie su aplicacin en las empresas privadas. 2. Que la ESAP (Escuela Superior de Administracin Pblica) desarrolle cursos de capacitacin al ms alto nivel, para la obtencin de cuadros administrativos y que cada sector se encargue de la capacitacin de personal de nivel intermedio u operativo. (Tanto para empresas estatales como privadas).
[93]
[94]
[95]
BIBLIOGRAFIA
2. Gmez Ceja, Guillermo. Planeacin y Organizacin de Empresas. Ed. Mc.Graw. Mex. 1994.
4. Cantu, Humberto. Desarrollo de una cultura de calidad. Ed. Mc. Graw Hill. Mxico. 1997.
5.- Mintzberg Henry. Diseo de Organizaciones Eficientes. Ed. Ateneo. 1990 6. Gibson Ivancevich. Las Organizaciones, comportamiento, estructura. Ed. Mc. Graw. Hill.
[96]