S.N.S.P.A.
FACULTATEA DE COMUNICARE
Ş
I RELA
Ţ
II PUBLICE
„David Ogilvy“Masterat înComunicare managerial
ă
ş
i resurse umane
Managementul strategic al resurselor umane.Diagnoz
ă
organiza
ţ
ional
ă
Suport de curs
Drago
ş
ILIESCU
2
INTRODUCERE
Managerii moderni investesc ast
ă
zi din ce în ce mai mult timp
ş
i energie înîn
ţ
elegerea cât mai corect
ă
a organiza
ţ
iei pe care o conduc. Utilitatea acestei în
ţ
elegerieste eminamente predictiv
ă
, ea se circumscrie nevoilor de schimbare, de reconstruc
ţ
ie,sau de reac
ţ
ie rapid
ă
ş
i corect
ă
la stimulii mediului extra-organiza
ţ
ional. Nevoia oper
ă
rii coerente cu conceptele organiza
ţ
ionale implicate, a generat cu treidecenii în urm
ă
o nou
ă
categorie profesional
ă
: consultantul organiza
ţ
ional. Din p
ă
cate, multe din eforturile de construc
ţ
ie sau reconstruc
ţ
ie organiza
ţ
ional
ă
nu reu
ş
escs
ă
ofere solu
ţ
ii viabile pentru problemele firmei. În schimb, aceste proiecte consum
ă
timp important
ş
i serioase resurse materiale. Uneori, chiar mai r
ă
u, aplicarea unor modele sau tehnici de schimbare nepotrivite situa
ţ
iei specifice se soldeaz
ă
chiar curezultate nedorite
ş
i neanticipate care nu fac decât s
ă
amplifice problemeleorganiza
ţ
iei-
ţ
int
ă
. Toate aceste e
ş
ecuri, unele r
ă
sun
ă
toare, duc la o tot mai accentuat
ă
deziluzie
ş
i neîncredere în "puterea" consultantului organiza
ţ
ional.În România, înc
ă
, eforturile de consultan
ţă
organiza
ţ
ional
ă
sau, mult mai pomposdenumita "consultan
ţă
în management", sunt la mod
ă
. Mai degrab
ă
din auzite,
ş
iuneori f
ă
r
ă
o în
ţ
elegere deplin
ă
ş
i corect
ă
a tuturor implica
ţ
iilor practice, un num
ă
r totmai mare de manageri apeleaz
ă
la astfel de servicii. Dorim îns
ă
s
ă
accentu
ă
m faptulc
ă
acela
ş
i pericol care a dus în occident la deziluzie
ş
i neîncredere ne pa
ş
te
ş
i pe noi.Este vorba, mai ales în România, de lipsa de profesionalism, de faptul c
ă
imensamajoritate a celor care se erijeaz
ă
ast
ă
zi în "exper
ţ
i", "consultan
ţ
i", "speciali
ş
ti" nusunt decât ni
ş
te bie
ţ
i vraci care aplic
ă
cu iresponsabilitate - dar pe bani buni - metodeempirice unei situa
ţ
ii pentru care nu sunt nici pe departe califica
ţ
i a-i în
ţ
elegecomplexitatea
ş
i implica
ţ
iile.Explica
ţ
ia pe care noi o d
ă
m marii rate de e
ş
ec în consultan
ţ
a organiza
ţ
ional
ă
, secircumscrie faptului c
ă
exper
ţ
ii, angaja
ţ
i pentru a face considera
ţ
ii prescriptive laadresa viitoarelor procese organiza
ţ
ionale, nu sunt în stare s
ă
fac
ă
ş
i considera
ţ
iidescriptive valide. Cu alte cuvinte, înainte de a crea programe de schimbare, strategiide re-orientare managerial
ă
sau economic
ă
a unei firme, este necesar un demersdescriptiv, evaluativ, care se constituie în baza viitoarei schimb
ă
ri.O cunoa
ş
tere empiric
ă
a organiza
ţ
iei-
ţ
int
ă
nu este nici pe departe suficient
ă
. Estenevoie de mult mai mult, este nevoie de o cunoa
ş
tere
ş
tiin
ţ
ific
ă
, complet
ă
ş
i mai alescorect
ă
,
valid
ă
, a situa
ţ
iei exacte în care se g
ă
se
ş
te organiza
ţ
ia-
ţ
int
ă
în momentulrespectiv. Acest efort evaluativ
ş
i descriptiv este numit
diagnoz
ă
organiza
ţ
ional
ă
.
3Un mare num
ă
r al managerilor
ş
i consultan
ţ
ilor organiza
ţ
ionali omit trecerea chiar prin acest stadiu primar, al diagnozei firmei. În consonan
ţă
cu Harrison & Shirom(1999) emitem ipoteza c
ă
cea mai mare parte a e
ş
ecurilor amintite anterior sedatoreaz
ă
faptului c
ă
sunt implementate tehnici administrative foarte elaborate sau noidesignuri organiza
ţ
ionale, f
ă
r
ă
a analiza dac
ă
acestea vor ajuta la rezolvarea problemelor specifice organiza
ţ
iei. De asemenea, nu sunt luate în calcul considera
ţ
iile privind potrivirea noilor structuri sau proceduri cu organiza
ţ
ia-
ţ
int
ă
.Comunitatea
ş
tiin
ţ
ific
ă
este ast
ă
zi unanim
ă
în a afirma c
ă
nu exist
ă
o interven
ţ
ie cares
ă
se constituie în solu
ţ
ia perfect
ă
ş
i universal
ă
prin care o organiza
ţ
ie s
ă
scape de probleme. Îns
ă
, de
ş
i acceptat la nivel declarativ, din p
ă
cate acest principiu nu este pusîn practic
ă
de consultan
ţ
i. Tradus la nivel faptic el înseamn
ă
c
ă
nu putem s
ă
gândimnici un pas privind îmbun
ă
t
ăţ
irea situa
ţ
iei companiei înainte de a cunoa
ş
te în detaliu
ş
icât mai exact situa
ţ
ia în care ea se afl
ă
la acest moment.Riscurile implement
ă
rii unei schimb
ă
ri f
ă
r
ă
o diagnoz
ă
premerg
ă
toare au fost descriseîntr-un mod mai degrab
ă
satiric de Adams (1996): "
În ultim
ă
instan
ţă
, consultan
ţ
ii î
ş
ivor recomanda s
ă
faci orice nu faci acum. Centralizeaz
ă
tot ce este descentralizat. Redu toate ierarhiile care nu sunt reduse. Diversific
ă
tot ce este concentrat
ş
iexternalizeaz
ă
tot cea nu este competen
ţă
central
ă
a afacerii. Nu cred s
ă
g
ă
si
ţ
ivreodat
ă
un consultant care s
ă
v
ă
recomande s
ă
p
ă
stra
ţ
i exact structura pe care oave
ţ
i
ş
i s
ă
înceta
ţ
i a mai arunca bani pe consultan
ţ
i.
Ş
i, desigur, consultan
ţ
ii rareori se adreseaz
ă
chiar cauzei problemelor companiei, de vreme ce aceast
ă
cauz
ă
estechiar persoana care i-a angajat
".Se pune, în consecin
ţă
, întrebarea legitim
ă
: "De ce toate aceste e
ş
ecuri? De undeaceast
ă
lips
ă
de profesionalism?".Cu jum
ă
tate de secol în urm
ă
Vasile Pavelcu, marele nostru psiholog, a intuit corect ositua
ţ
ie pe care el a numit-o "drama psihologiei". El a oglindit prin aceast
ă
metafor
ă
lupta pe care psihologia o d
ă
dea pentru a se afirma ca
ş
tiin
ţă
, pentru a-
ş
i afirma decicompeten
ţ
a într-un domeniu de cercetare distinct
ş
i în uzul unor metode distincte decele ale altor
ş
tiin
ţ
e. Îns
ă
cauza fundamental
ă
a problemei a fost v
ă
zut
ă
de VasilePavelcu în faptul c
ă
domeniul de studiu al psihologiei este totodat
ă
unul din domeniilefa
ţă
de care noi to
ţ
i avem o anumit
ă
afinitate: comportamentul uman.Spre deosebire de alte
ş
tiin
ţ
e, mare parte din bagajul terminologic primar al psihologiei face parte din vocabularul fiec
ă
ruia din noi.
Ş
i nu exist
ă
om care s
ă
nu-
ş
iaroge o oarecare competen
ţă
de "bun psiholog". Efectul direct este acela c
ă
o parte dintermenii cu care psihologia opereaz
ă
par
a fi u
ş
or de în
ţ
eles. Noi to
ţ
i oper
ă
m zilnic cuconceptul de "motiva
ţ
ie" sau cu cel de "stress". Cunoa
ş
tem
ş
i folosim cuvinte precum"memorie", "percep
ţ
ie", "reac
ţ
ie psihologic
ă
", "spirit de grup" etc.Îns
ă
nu trebuie s
ă
ne l
ă
s
ă
m în
ş
ela
ţ
i nici m
ă
car un singur moment: ceea ce în
ţ
elege psihologul prin "motiva
ţ
ie" nu echivaleaz
ă
decât de foarte departe cu ceea ce în
ţ
elegeomul de rând prin acela
ş
i concept. Niciodat
ă
cineva nu va putea s
ă
realizeze ostructur
ă
teoretic
ă
integrat
ă
a procesului motiva
ţ
ional, care s
ă
aib
ă
valen
ţ
e
explicative
,
metodologice
ş
i
predictive
, f
ă
r
ă
s
ă
aib
ă
preg
ă
tire de psiholog.
of 00
Comunicare Manageriala Si Resure Umane
3,770 Reads
Info and Rating
| Category: | |
| Rating: | (2 Ratings) |
| Upload Date: | 02/10/2009 |
| Copyright: | Attribution Non-commercial |
| Tags: |
Leave a Comment