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Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologas complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque comn de bajo costo.
Para ello necesitan deshacerse del hbito de ensayar tecnologas cada vez ms complejas para solucionar los problemas diarios. Poner el sentido comn en prctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.
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No slo cuenta poner en prctica el sentido comn, tambin es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organizacin de aprendizaje.
La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemtica metas superadoras. Al mismo tiempo los supervisores de primera lnea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento. Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido comn, la autodisciplina, el orden y la economa. Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la gerencia gil.
es la innovacin
El otro es el kaizen
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El primero se relaciona con la aplicacin de la ltima y costosa tecnologa, como lo ms avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero.
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El segundo hace uso de herramientas de sentido comn, listas de verificacin y tcnicas que no cuestan mucho dinero.
El kaizen involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos para obtener el xito.
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Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeos e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramticos a travs del tiempo.
Productividad Total Quality Management Cero Defectos (Zero Defects) Just in Time Sistema de Sugerencias Crculos de Control de Calidad Mantenimiento Productivo Total
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Aplicando los procesos de manera apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad, estar en plena condiciones de beneficiarse con la aplicacin del kaizen.
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Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba
Housekeeping Eliminacin del muda
Estandarizacin
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La palabra muda en japons significa despilfarro. Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda. Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor. Esto tambin es vlido para otros recursos, tales como mquinas y materiales.
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La eliminacin del muda es la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales.
El kaizen hace nfasis en la eliminacin del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversin con la esperanza de agregar valor.
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Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estndar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad.
Mantener los estndares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparicin de errores.
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Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas mquinas o a contratar ms personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios.
Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.
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Kaizen y Gerencia
En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son:
EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO
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El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estndares tecnolgicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estndares a travs de entrenamiento y disciplina.
En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estndares.
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Kaizen
o
Innovacin
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En pocas palabras
El kaizen constituye un enfoque de sentido comn y de bajo costo para el mejoramiento.
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Antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA.
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Primero la calidad
De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad ms alta.
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Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes.
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Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente. El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.
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La T hace referencia tambin al liderazgo y el desempeo de la alta gerencia. La C indica control , y sobre todo control de procesos. En CTC TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados.
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El CTC TQM tiene, puede y debe abarcar actividades como el despliegue de polticas, la construccin de sistemas de aseguramiento de la calidad, la estandarizacin, el entrenamiento y educacin, la gestin de costes y los crculos de calidad entre otros.
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El TPM involucra a todos. Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes prdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos. El TPM se combina con el SMED y las Cinco S (housekeeping). Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios, satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores, y evitar la aparicin de los Cuellos de Botella.
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Despliegue de polticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.
La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de produccin.
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Sistema de sugerencias
Su aplicacin permite generar una mayor participacin activa del personal, generando elevados niveles de motivacin, lo cual redunda en una mayor productividad. Esta participacin da lugar a un alto compromiso.
Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participacin, los produce tambin como resultado de la creatividad e innovacin puestas al servicio de la empresa.
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Tambin se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas reas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solucin o proceder a mejorar un proceso o actividad especfica. Su tiempo de duracin es de carcter limitado.
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El proceso denominado como los cinco por qu es una de las herramientas fundamentales para llegar a la autntica y verdadera causa de los problemas.
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Repetir por qu cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raz del problema y a corregirlo.
Si no se llevara a cabo este proceso, lo ms probable es que slo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.
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Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los das con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, mquinas que se averan, objetivos de produccin que no se hacen realidad, entre otros.
Ante cada problema, la gerencia debe darle solucin y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.
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Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarizacin, lo cual implica poner en prctica el ciclo: Estandarizar Hacer Verificar Actuar Estndar se define como la mejor manera de realizar un trabajo. La estandarizacin es el paso previo a la mejora (PHVA)
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Calidad no significa slo calidad del producto o servicio, tambin hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios. A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto que a la ltima calidad del proceso.
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Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a travs de actividades bsicas tales como:
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La sola aplicacin de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos. LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.
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El gerenciamiento de los costos comprende la supervisin de los procesos de desarrollo, produccin y venta de productos y servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.
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La reduccin de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.
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Las oportunidades para la reduccin de costos deben expresarse en trminos de muda. La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
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Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultneamente una serie de actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la ms importante. Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido ms amplio.
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Mejorar la calidad
El mejoramiento de la calidad da inicio a la reduccin de costos. Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y empleados. Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repeticin del trabajo. Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones. Mejoramiento de la calidad es sinnimo de mejores rendimientos.
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Mejorar la productividad
La productividad mejora cuando una menor cantidad de insumos genera la misma cantidad de bienes y servicios, o bien cuando la produccin se incrementa con la misma cantidad de insumos. Por insumos se hace referencia tanto a los recursos humanos como as tambin a los equipos, materiales y servicios pblicos.
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Reducir el espacio
Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces ms espacio del necesario. Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas lneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansin.
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Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rpida.
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SIN CREAR UN SISTEMA SLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.
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Primero la calidad es la consigna, lo cual implica resistirse a la tentacin de reducir costos a expensas de la calidad, no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega.
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El presente trabajo se efecto inspirado en la obras de los grandes maestros Masaaki Imai, Taiichi Ohno, Hajime Karatsu, Shigeo Shingo, Taguchi e Ishikawa. La presentacin tiene por principal objetivo hacer llegar a empresarios, directivos, tcnicos, asesores, profesores, estudiantes y polticos las ideas que han revolucionado los sistemas de produccin.
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GRACIAS
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