CURS 1-2 IMAGINEA PUBLICA A ORGANIZATIEI IN CONTEXTUL COMUNICARII ECONOMICE Comunicarea in organizatia moderna are un dublu rol:

Rol strategic: de a elabora si difuza imaginea firmei unor categorii bine definite de public Rol tactic: de a raspunde in timp real si in mod eficient la situatii de criza Imaginea public a organizaiei este rezultatul funciei de comunicare i PR prin care organizaia i transmite, ctre public, reputaia, personalitatea i propria identitate -imaginea organizaional se alatur imaginii instituionale pe care i-o construiete firma. rolul imaginii publice a organizatiei:

- Cresterea vizibilitatii si credibilitatii - Acceptare intelegere incredere simpatie sprijin - Imaginea are prin excelenta caracter subiectiv si psihologic Imaginea organizatiei este esentiala in perioade de criza supapa de siguranta. Investesc in comunicare si in construirea unei imagini, tocmai pentru a ma ajuta in situatii de criza. imagine public, prin produsul/serviciul promovat, firma ajunge la o identitate public Identitatea organizatiei este desemnata de totalitatea normelor, valorilor, principiilor etc ce stau la baza activitatii sale. Identitatea public a organizaiei este transmis cu ajutorul vectorului de comunicare, diferitelor categorii de public. Imaginea organizaional reprezint suma reprezentrilor, a modalitilor prin care o organizaie i face cunoscut produsul/serviciul publicului-int. Ea este rezultatul opiniilor, dorinelor, ateptrilor publicului referitoare la acea organizaie sau la componentele ei. Imaginea organizaional se construiete prin intermediul unui program ce cuprinde o serie de strategii cu ajutorul crora s poat fi atrai un numr ct mai mare de clieni. Se va apela, n acest sens, la o serie de intrumente: simboluri, nume, sigl, embleme, evenimente.

Imaginea organizaiei n managementul structural

Primul nivel organizatoric vizeaz contactul permanent al firmei cu publicul (relaia firm-client). Al doilea nivel, orienteaz pe cei implicai n prima treapt de organizare spre gsirea de modaliti de comercializare a produselor n funcie de dorinele clienilor. Al treilea nivel este identificat prin managementul organizaiei, cu funciunile sale specifice tradiionale Corelnd marca produsului promovat cu imaginea firmei, aceasta din urm poate fi identificat mult mai uor de ctre multitudinea de clieni. Astfel, printr-o simpl imagine public, organizaia i construiete o imagine de marc. Imaginea de marc va caracteriza ndeosebi organizaiile cu scop economic. Ea reprezint o caracterizare sintetic a imaginii companiei Imaginea de marc este: un simbol, un nume, un desen, un termen, o etichet, o combinaie grafic, destinat s ajute la o identificare uoar a organizaiei sau a bunurilor acesteia. Ea garanteaz notorietatea organizaiei i calitatea produselor/serviciilor. Imaginea organizaional este multidimensional. Ea ine de segmentele ce alctuiesc structura imaginii organizaiei, potrivit modului n care aceasta este perceput la nivelul business-ului modern Imaginea format: este cea perceput de public fa de organizaie; are caracter subiectiv i psihologic, adic difer de la un individ la altul de la un grup la altul; are la baz opiniile comunitii i ale angajailor firmei; ine cont de trsturile pozitive, dar i de punctele slabe ale afacerii; este sugerat printr-o serie de mesaje pozitive lansate de ctre firm pentru a scoate n eviden produsele, cu propriile caracteristici. Imaginea dorit: ceea ce dorete organizaia s exprime prin mesajul transmis publicului despre personalitatea organizaiei i performanele produselor. Absenta comunicarii comunica o serie de lucruri esentiale despre organizatie: ~Lipsa de deschidere catre public, lipsa de transparenta cu privire la activitatile sale ~Ipoteza ca organizatia ar avea ceva de ascuns ~Oportunitatea concurentei de a profita de pozitia organizatiei in lipsa unei reactii a acesteia

Comunicarea economica in situatii de risc, conflict, criza In situaii de criz, comunicarea este influenat de o serie de factori: creterea exponenial a cererii de informaii din partea publicului i a segmentului mediatic, privitor la situaia aprut la nivelul organizaiei; lipsa/cantitatea redus de informaii disponibile la nivel organizaional, cu privire la problematica legat de evenimentele ce se manifest, cu repercursiuni negative asupra procesului comunicaional; timpul redus aflat la dispoziia liderilor organizaiei pentru verificarea informaiilor primite despre starea organizaiei i evoluia evenimentelor cu care aceasta se confrunt; nevoia de a compatibiliza ansamblul mesajelor transmise /primite de ctre organizaie i publicuri pentru a se realiza o informare corect i compatibil; necesitatea conservrii canalelor de comunicare utilizate de ctre organizaie, att naintea, ct mai ales n timpul crizei, concomitent cu identificarea i/sau deschiderea unor canale de comunicare noi; amplificarea ncrcturii psiho-emoionale a mesajelor transmise i receptate n acest context; periodicitatea si regularitatea transmiterii mesajelor; creterea vizibilitii comunicatorilor implicai, precum i a rolului comunicrii directe, n detrimentul celei mediate; accentuarea necesitii informrii prioritare a publicului intern pentru obinerea unei anumite susineri din partea acestora, n ceea ce privete ansamblul aciunilor ntreprinse de ctre liderii organizaiei i, nu n ultimul rnd, din nevoia de a se diminua rezistena la schimbare; creterea rolului multiplicatorilor de imagine (angajai, colaboratori, clieni) n vederea eficientizrii comunicrii i declanrii de reacii pozitive fa de aciunile organizaiei; diferenierea vizibil dintre categoriile de publicuri ale organizaiei (public intern, extern, massmedia) privind percepia riscurilor i reacia lor la acestea din urm cresterea importantei comunicarii informale si a comunicarii externe 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. Planul de gestionare a crizei trebuie s cuprind, n mod clar: definirea problemei cercetarea mediului si a publicurilor stabilirea obiectivelor tactice strategiile care vor fi adoptate de ctre organizaie, componena celulei de criz si purttorul de cuvnt desemnat pe perioada crizei, categoriile de public ce vor fi afectate, elaborarea mesajelor selectarea canalelor de transmitere a mesajelor. alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare selectarea canalelor: media i respectiv, extra-media selectarea suporturilor stabilirea tehnicilor i instrumentelor de PR stabilirea calendarului de activitati si alocarea resurselor (bugetul) evaluarea planului de gestiune a crizei

CURS 3-4 RISC SI CONFLICT INORGANIZATI CONCEPTUALIZAREA RISCULUI ORGANIZATIONAL SI GESTIONAREA SA Implementarea unei strategii organizationale viabile, ca si realizarea obiectivelor firmei presupune anticiparea, cunoasterea si asumarea unor riscuri. ~ schimbari in mediul intern si extern ~ conceperea unor strategii nerealiste ~ erori in proiectare si executie RISCUL ORGANIZATIONAL ~ nesiguranta asociata oricarui rezultat obtinut de catre organizatie la un moment dat ~ Probabilitatea de a nu se respecta obiectivele stabilite in: - termeni de performanta --- nerealizarea standardelor de calitate - termeni de cost --- depasirea bugetului - termeni de program --- nerespectarea termenului de executie CERTITUDINE, RISC I INCERTITUDINE ~ CERTITUDINE ~ (Decidentul cunoate cu exactitate evenimentele viitoare ct i efectele produse de acestea ) ~~ RISC ~~ ~~~ INCERTITUDINE ~~~ (Decidentul nu are nici o informaie cu privire la evenimentele viitoare ct i efectele produse de acestea asupra rezultatelor activitii sale. ) Risc: Posibilitate de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de suportat o pagub; pericol posibil; eveniment probabil, generator de pierderi Dpdv economic, riscul reprezinta acel eveniment sau proces nesigur i probabil, care poate genera o pagub, o pierdere la nivelul unei aciuni, operaiuni sau activiti economice. Incertitudine: Lips de certitudine; nesigurant, ndoial, ezitare Riscul poate fi anticipat, prin nsi contextul manifestat, potrivit semnalelor de nesiguran i incertitudine cu care se confrunt organizaia la un moment dat. Riscul economic se caracterizeaz prin posibilitatea descrierii unei legi de probabilitate pentru rezultatele scontate, ca i prin cunoaterea acestei legi de ctre cei interesai; n situatia de incertitudine, nu se poate contura cu precizie probabilitatea producerii unor evenimente posibile Distinctia tranant intre incertitudine si risc realizat prima dat n anul 1921, de ctre Frank Knight; in viziunea sa, riscul prezint cteva avantaje sigure, comparativ cu manifestarea unei situaii incerte la nivel organizaional: identificarea i cunoaterea structurii problematicii cu care se confrunt organizaia n acel moment; nelegerea i delimitarea intervalului de apariie a consecinelor i rezultatelor posibile manifestrii riscului n organizaie i, capacitatea organizaiei de a atribui fiecrui rezultat, n mod obiectiv, probabiliti de apariie.

TIPOLOGIA RISCURILOR Dupa probabilitatea aparitiei: - Riscuri potentiale: susceptibile a se produce daca nu se instituie un control eficient care sa le previna si / sau sa le corecteze, asa cum sub aspect comunicational este nevoie de gestionarea corespunzatoare a comunicarii interne si externe - Riscuri posibile: reprezentate de acele riscuri potentiale pentru care nu a existat o gestionare corespunzatoare din partea managementului comunicarii in conditii de risc ( eliminare risc sau diminuare impact risc ) Dupa natura lor: Riscuri strategice: referitoare la realizarea de catre org. a unor actiuni gresite, legate de organizarea si comunicarea sa interna si externa, la care se adauga si riscurile legate de resurse, de mediu Riscuri informationale: apar in conditiile adoptarii de catre organizatie a unor sisteme de comunicare nesigure / neperformante, ce conduc la o deteriorare a imaginii org., datorita perceptiei gresite a clientilor potentiali fata de aceasta Riscuri financiare: atunci cand organizatia inregistreaza pierderi de resurse financiare sau ajunge sa acumuleze o serie de pasive inacceptabile Dupa natura activitatilor / operatiilor desfasurate in cadrul entitatilor org.: riscuri legislative; riscuri financiare; riscuri comerciale; riscuri juridice; riscuri sociale; riscuri legate de mediu; riscuri ce privesc securitatea informatiilor; riscuri de imagine organizationala

Tipologia riscurilor In functie de cauzele i efectele riscurilor la nivel organizaional: Riscuri de pia - riscul ca cererea fa de anumite bunuri sau produse s fie influenat negativ de un numr foarte mare de factori; Riscuri financiare - datorate costurilor de asigurare i meninere a capitalului unei organizaii, n condiiile unei politici guvernamentale n continu schimbare (reflectat prin modificrile cursului de schimb, a ratelor dobnzilor, precum i a taxelor i impozitelor, etc.); Riscuri de mediu - aceste riscuri vizeaz politica de mediu, reflectat prin reglementrile din domeniu; Riscuri de aprovizionare - apar n condiiile n care organizaia se confrunt cu o serie de situaii n care materia prim este indisponibil sau, din contr, este disponibil, dar la preuri foarte mari. Alte cauze posibile ce pot declana astfel de riscuri pot fi: grevele, indisponibilitatea forei de munc, falimentele, etc. n funcie de corelaia dintre riscuri i strategiile adoptate de organizaie: Riscuri strategice - determinate de localizarea activitii organizaionale (sector economic/zona geografic); Riscuri operaionale - apar n urma demarrii procedurilor operaionale n organizaie, conform strategiilor stabilite; Riscuri financiare - sursa apariiei acestora o constituie structura financiar a organizaiei; Riscuri de mediu - rezultatul nclcrii normelor i legilor impuse n domeniu, nclcri ce pot atrage daune pe care organizaia trebuie s le suporte; Riscuri de conformitate - ca urmare a nclcrii regulilor i legilor sociale formulate ambiguu, dar care, odat nclcate, pot aduce prejudicii substaniale organizaiei. n funcie de localizarea riscurilor Riscuri patrimoniale/privind proprietatea - fac referire la bunurile organizaiei care pot fi supuse asigurrilor; Riscuri cu personalul - care la rndul lor pot fi mprite n dou mari categorii: pierderi directe, care sunt cauzate printr-o intenie clar a angajailor; vizeaz n mod direct organizaia i provin din interiorul acesteia; pierderi indirecte, care sunt cauzate involuntar, fr intenie; Riscurile de pia - apar n cazul manifestrilor negative din cadrul pieelor (perioade cu inflaie ridicat, dobnzi mari, scderi substaniale ale veniturilor populaie, etc.); Riscuri ce privesc consumatorii - cauza apariiei acestui tip de riscuri este dat de ntrzierile sau neachitarea unor bunuri/servicii din partea consumatorilor ce le-au achiziionat/utilizat i care au depit perioada de graie asociat modalitii de plat

Din punct de vedere al frecvenei, riscurile pot fi clasificate astfel: Riscuri obinuite - caracterizate prin frecven mare, suportate cu bine de ctre organizaie; Riscuri minore - caracterizate printr-o frecven mic, pot fi suportate de ctre organizaie n condiiile n care sunt repartizate pe o perioad lung de timp; Riscuri catastrofice - caracterizate prin efecte negative extreme i care sunt, de regul, destul de rare. Factori perturbatori in perceperea riscului: gradul de percepie a riscului n interiorul i n afara organizaiei; dificultile generate de rezistena la schimbare a publicului intern; evaluarea raportului dintre avantaje i riscuri n cazul demarrii anumitor procese; gradul de ncredere a organizaiei n canalele mediatice; interpretarea de ctre organizaie a raportului dintre percepia dorit, a imaginii sale, n rndul categoriilor de public i realitatea existent. COMUNICAREA ORGANIZATIONALA SI MANAGEMENTUL RISCULUI proces ciclic cu mai multe faze distincte : - identificarea riscului - Se evalueaza pericolele potentiale cu care se poate confrunta organizatia, efectele si probabilitatile aparitiei lor. Comunicarea org. se bazeaza pe feed-back-ul construit cu publicul - analiza riscului - Se realizeaza o cuantificare realista a riscurilor identificate, (atat din mediul intern, cat si extern) se dezvolta comunicarea interdepartamentala, cu rol de informare pertinenta si rapida a tuturor angajatilor - reactia la risc - Se calculeaza valoarea asteptata a riscului ( VA)ca produs intre probabilitatile de aparitie a evenimentelor negative P(a) si efectele acestora E(a) VA = P(a) x E(a) Costul riscului va fi inclus in oferta de pret pentru produsul organizatiei.Sub aspect comunicational, se urmareste eliminarea in timp util a mesajelor ce au perturbat feed-back-ul firma-clienti

Planul de gestionare a situatiilor de risc Etapa 1: Identificarea riscurilor ~ Etapa extrem de important, pentru c stabilirea riscurilor potentiale reprezint punctul de pornire n elaborarea unor strategii propriu-zise de gestionare; acestea din urma implic la rndul lor numeroase costuri, suportate de ctre organizaie ~ Modaliti de identificare a riscurilor: vizite la faa locului, participri la manifestri n afara organizaiei; realizarea unor chestionare standard i a listelor de control al riscurilor; brainstorming-ul. Etapa a 2-a: Evaluarea riscului ~ Etapa presupune evaluarea anselor de apariie a riscurilor, precum i a posibilelor efecte ale acestora. ~innd cont de expunerea organizaiei la riscuri, putem ntlni una din urmtoarele situaii: Risc inacceptabil - Presupune expunerea organizaiei la un risc care pune n pericol strategia organizaiei, situaia sa financiar, precum i ntreg personalul. Risc critic - Implic expunerea organizaiei la un risc care cauzeaz greuti n realizarea strategiei i care poate determina pierderi financiare i umane. Risc semnificativ - Determin expunerea organizaiei la un risc care poate genera probleme operaionale, dar care pot fi ns soluionate prin alocri de bugete corespunztoare. Risc minor - Expunerea organizaiei la un risc care nu genereaz probleme majore i care implic pierderi financiare reduse. Etapa a 3-a: Rspunsul la risc - reprezint declanarea propriu-zis a planului de aciune elaborat de ctre organizaie. Strategiile de rspuns la ameninri i riscuri sunt: Evitarea riscului, reprezint strategia prin intermediul creia se ncearc eliminarea incertitudinilor. Este cea mai uoar i rapid strategie. Transferul riscului, strategia care presupune preluarea atribuiilor i aciunilor de ctre o alt organizaie sau persoan din afara organizaiei, cu scopul de a soluiona problema. Diminuarea riscului, realizat prin diminuarea probabilitii de apariie a riscului sau prin reducerea efectelor sale, odat declanat.

 Acceptarea riscului, care poate fi activ (n acest caz se realizeaz un plan de aciune, alternativ, care s asigure succes i n cazul manifestrii vreunui risc), sau pasiv (n acest caz se accept ideea scderii nivelului profitului i nencadrarea activitilor n orarele i bugetele stabilite iniial). Etapa a 4-a: Monitorizarea, raportarea i controlul riscului Aceast etap asigur un control al aplicrii activitilor incluse n strategiile de gestionare prin corelarea rezultatelor cu obiectivele propuse in cadrul planului. De asemenea, permite i o identificare a unor noi riscuri posibil a aprea pe parcursul desfurrii activitilor de gestionare. n acest scop este recomandat utilizarea bazelor de date i a registrelor de risc OBIECTIVELE COMUNICARII ORGANIZATIONALE PROACTIVE Efectuarea unor studii si elaborarea unor planuri de comunicare menite a evidentia strategia de piata si produs, situatia financiara a organizatiei, modificarile semnificative aparute la nivelul managementului si actionariatului, anticipari ale dezvoltarii viitoare a pietelor vizate Gestionarea unor probleme complexe aparute, de exemplu, fata de responsabilitatea organizatiei in ceea ce priveste mediul inconjurator Dezvoltarea unui sistem transparent de decizii, prin promovarea unei comunicari interne participative, democratice Nevoia schimbarii perceptiei investorilor si a clientilor-potentiali fata de organizatie Asigurarea unei comunicari eficiente a patronatului cu sindicatele Comunicarea si rolul sau in gestionarea conflictelor organizationale CONFLICTUL ORGANIZATIONAL - Multitudinea variabilelor structurale i diferenele de personalitate, status i interese a indivizilor i grupurilor, conduc la aceea ca n mediul organizaiilor conflictul se constituie ntr-o categorie inevitabil influennd performana organizaiei. March i Simon - stare specific n care mecanismul decizional este blocat. n aceast definiie se pune n legtur direct conflictul cu unul din principalele aspecte manageriale i anume procesul de decizie. ABORDARI TEORETICE PRIVIND CONFLICTUL ORGANIZATIONAL VIZIUNEA TRADITIONALISTA - STONER; FREEMAN (Conflictul in organizatii poate fi evitat. El este cauzat de erorile manageriale din proiectarea si conducerea org. Conflictul dezbina org. si impiedica obtinerea performantei optime. Managementului si comunicarii le revine sarcina eliminarii conflictului. Performanta optima necesita indepartarea conflictului. ) VIZIUNEA MODERNISTA - LARKIN; REGESTER (Conflictul in org. este inevitabil. El este cauzat de structura organizatorica, de diferentele in scopuri, perceptii si evaluarea resurselor umane. Desi conflictul contribuie la deteriorarea imaginii org., in diferite grade, obiectivul managementului nu este cel de eliminare a lui, ci de folosire in favoarea org., adica spre a obtine performante pe seama acestuia.) Viziunea radicalista (Marx, Weber) ~ Conflictele pozitive (productive) joac un rol esenial n schimbarea situaiilor existente la nivel organizaional. Apelativul pozitiv nu este un non-sens. ~ Conflictele negative (distructive) reduc sau elimin cooperarea n echip, produc violen i ostilitate n cadrul grupurilor, pot transforma cu uurin o situaie riscant sau incert ntr-una conflictual sau chiar ntr-o criza Dinamica starilor conflictuale va fi influentata de: esenta/natura conflictelor subiectii aflati in conflict pozitia fata de actorii implicati gradul de intensitate forma, durata si evolutia conflictelor efectele pe care le genereaza conflictele

Dinamica procesului conflictual Dezacordul = debuteaza prin simple neintelegeri, scoate in evidenta diferentele de opinii, valori, ale indivizilor sau grupurilor fata de o problema Confruntarea = adanceste diferentele de opinii dintre indivizi sau grupuri, atunci cand fiecare parte isi sustine cu tarie pozitia. Este etapa in care se incearca a se evidentia erorile de gandire si de comportament ale adversarilor. Rata comunicarii scade, se creaza stari de frustrare, stres si atmosfera tensionata Escaladarea = etapa in care ostilitatile sunt scapate de sub control, reactiilede autoaparare ale fiecarei parti degenerand in agresiunemaxima. Este punctul culminant al conflictului De-escaladarea = etapa in care se fac eforturi pentru a se ajunge la un acordse fac concesii, se demareaza un proces de intelegere Rezolvarea conflictelor = starea conflictuala dispare, ca urmare a unei interventii de tip institutional, demararii unei negocieri si realizarii unor compromisuri. Este etapa in carestimularea posibilitatilor de comunicare deschisaface posibila captarea bunavointei partii adverse n strns legtur cu etapele de evoluie a conflictului se identific i urmtoarea tipologie: Dezacordul, acel tip de conflict definit drept un sentiment intuitiv c se ntmpl ceva, c ceva nu este n ordine, chiar dac nu se poate preciza concret ce anume. Sesizarea dezacordului i soluionarea lui pe ct posibil se poate asigura prin creterea gradului de atenie ce trebuie acordat organizaiei. Incidentul este tipul de conflict declarat, dar evideniat prin intermediul unor fapte minore, a apariiei riscurilor. Un incident poate fi o problem conflictual minor, care dac nu este semnalat, luat n analiz i soluionat corespunztor, poate escalada i conduce spre declanarea unui conflict major. Nenelegerea este rezultatul conflictului uman generat de blocajul comunicaional dintre pri. Tensiunea apare atunci cnd inflexibilitatea comunicaional a prilor conduce spre deteriorarea relaiilor, fiind o surs permanent de ngrijorare. Criza este rezultatul conflictului deschis dintre pri, cu repercursiuni negative majore asupra indivizilor dar i asupra organizaiilor. Tacticile comunicaionale utilizate n managementul conflictelor vizeaz colaborarea i negocierea ntre prile implicate. Utilizarea colaborrii ca strategie de rezolvare a conflictului organizaional implic transformarea acestuia dintr-un conflict negativ n unul pozitiv. Prin intermediul unui conflict pozitiv, de cele mai multe ori, organizaia poate face pai importani n gsirea acelor soluii viabile pentru declanarea schimbrii la nivelul su i reducerea la minim a rezistenei la schimbare din partea angajailor. Soluionarea conflictelor prin colaborare permite identificarea i utilizarea unui prim instrument de lucru confruntarea. Confruntarea permite interpretarea conflictului ca pe un proces natural, rezultat din diferenele legitime dintre componentele organizaionale. n cadrul su, divergenele de opinii sunt surprinse i gestionate ntr-o manier obiectiv i ordonat, determinnd, n ultim instan, obinerea de acorduri ntre pri.

TEMA 5 - EVOLUIE, SCHIMBARE I RISC N ECONOMIE Instrumentele de gestionare a riscului Acceptarea faptului c orice abordare a tranzaciilor trebuie analizat n cadrul raportului risc-ctig Ne intereseaz viitorul nu evoluiile trecute Dou probleme de rezolvat: Cum msurm riscul i ctigul? Dup alegerea mijlocului de msurare, cum sunt gsii parametrii care s aib n vedere ateptrile viitoare? Riscul n afaceri tehnici Exista trei tehnici fundamentale de gestiune a riscului : Hedging-ul elimin expunerea la risc prin luarea unei poziii de compensare. Vom cuta de fiecare dat active de baz care s fie puternic corelate cu activul pentru care facem acoperirea. Diversificarea se reduce riscul prin deinerea unei colecii ct mai largi de active independente. Asigurarea ncheierea unui contract de asigurare presupune plata unei prime pentru protecia mpotriva evenimentelor nefavorabile. TEMA 6-7 Gestionarea situatiilor de risc : Transformarea riscului in criza TRANSFORMAREA RISCULUI ORGANIZATIONALIN CRIZA . ABORDARI TEORETICE - organizaiile nu promoveaz o planificare managerial proactiv.

Criza de comunicare
- Reprezinta acea situatie negativa cu care se confrunta la un moment dat organizatia, ca urmare a amplificarii riscurilor organizationale ramase nerezolvate - Poate fi definita drept acea ruptura a fluxurilor informationale ce conduce la pierderea identitatii publice a org. - Este o componenta a crizei organizationale - Are o evolutie neprevazuta, complexa, fiind generata de factorii care au dus la declansarea ei starea de criz n zona afacerilor se datoreaz lipsei unui management al situaiilor de risc i conflict organizaional i care nu permit organizaiilor s depisteze factorii/forele ce se pot transforma n veritabile probleme publice. In functie de gradul de percepie a crizelor de ctre organizaie, acestea se pot clasifica n: crize previzibile (sunt crize anticipate i care pot fi prevenite de ctre organizaie) i crize imprevizibile (nu pot fi anticipate n mod corect de ctre organizaie). Tipologia crizelor 1. dup cauze: crize interne; crize externe; crize conjuncturale; crize structurale 2. dup factorul temporal: crize brute; crize lente 3. dup amploare: crize profunde; crize superficiale

4. dup nivelul la care acioneaz: crize operaionale (afecteaz activitatea curent); crize strategice (afecteaz elaborarea strategiilor);

crize identitare (afecteaz identitatea organizaiei)

5. dup consecine: crize din partea personalului, clienilor, partenerilor, opiniei publice 6. dupa modul de manifestare: crize violente ; crize non-violente Dup tipul de soluii adoptate i modalitile lor de rezolvare: ~ Crizele de dezvoltare au la baz confruntarea a 2 concepii organizaionale - veche-noua; sunt amplificate atunci cnd situaiile ce stau la baza modalitilor de prelucrare a informaiilor n firm nu mai pot s conduc spre obinerea de rezolvri pertinente pentru probleme noi, cu grad de informare ridicat. ~ Criza de legitimitate apare din nevoia construirii n cadrul firmei, a unor noi modaliti de procesare a informaiilor, cu toate consecinele ce decurg din acestea si consta in pierderea credibilitatii unor solutii ~ Criza de onestitate este legat de crizele de dezvoltare i de legitimitate ale organizaiei. Ea apare atunci cnd membrii organizaiei folosesc metode nvechite de prelucrare a informaiilor, cu bun tiin, pentru a obine o serie de avantaje personale, chiar dac au la dispoziie metode noi de lucru. ~ Criza de competen apare atunci cnd n organizaie se constat c marea majoritate a personalului are o slab pregtire, nu corespunde postului respectiv. n funcie de mediul n care se desfasoara: ~Crize interne - i gsesc expresia n interiorul organizaiei dar se pot extrapola i n interiorul mediului social nerelevant al acesteia, al aa-numitului mediu-sarcin al organizaiei. Implicaiile acestui tip de crize sunt multiple. n afar de faptul c acioneaz nefavorabil n cadrul organizaiilor, dac nu sunt gestionate corespunztor, pot degenera i se pot transforma n crize externe. ~Crize externe - sunt acele crize a cror aciune este exterioar organizaiei. La rndul lor crizele externe pot afecta, ntr-o msur mai mare sau mai mic, apariia i dezvoltarea crizelor organizaionale interne. CAUZELE CRIZELOR DE COMUNICARE CAUZE INTERNE: nerespectarea sau inexistenta normelor si reglementarilor de comunicare interna intreruperea comunicarii si / sau distorsionarea mesajelor existenta barierelor de comunicare ( interpretare decizionala, bariere de limbaj,bariere de mediu etc.) comunicare manageriala defectuoasa manipulare, zvonuri, exces de formalism lipsa si/ sau imactul redus al politicilor,strategiilor necesare feed-back-ului organizational CAUZE EXTERNE: flux informativ extrem de mare, fara posibilitate de prelucrare in timp util de catre organizatie perturbarea fluxului informational, prin influentarea perceptiilor consumatorilor, manipularea angatilor prin zvonurile lansate pe piata cu privire la securitatea si echitatea sociala reducerea credibilitatii organizatiei prin actiuni intentionate, declaratii publice rau intentionate, influentarea publicurilor organizatiei ostilitatea opiniei publice indeosebi, ca urmare a implicatiilor segmentului mediatic In funcie de urgena soluionrii problemelor complexe cu care se confrunt la un moment dat organizatia : ~ Criza imediat se petrece brusc, nu las timp de analiz i planificare. Rezolvarea sa presupune un timp de reacie scurt din partea organizaiei i impune crearea, n prealabil, a unui plan de gestionare a crizelor, ce poate fi aplicat ulterior n mod rapid. ~ Criza urgent apare ca rezultat al acumulrii unor situaii tensionate, a unor conflicte latente, n momentul atingerii unui grad ridicat de insatisfacie/nemulumire din partea angajailor. Ele necesit o perioad de incubaie. Spre deosebire de crizele imediate, crizele urgente las o marj de timp pentru planificarea mijloacelor i forelor de intervenie n cazul declanrii lor. ~ Criza susinut este o criz de lung durat, persistent n timp, fiind mai uor de analizat i gestionat. Totui, ea va produce un deficit de imagine, profund i persistent, avand un impact major la nivel organizaional

Timothy Coombs identific patru tipuri inedite de crize, ce se exclud reciproc, nu se completeaz ca n cazul tipologiilor anterioare: accidentele, greelile, transgresiunile, terorismul. Abordarea non-conformist a subiectului este mbogit i prin intermediul grilei de clasificare orientat pe cele dou axe centrale: intern-extern; intenionat-neintenionat. Accidentele - tipuri de crize cu caracter neintenionat, ce se pot manifesta la nivel organizaional ca urmare a unor deficiene de natur tehnic sau natural. Greelile - tipuri de crize neintenionate ale organizaiei generate de: o comunicare defectuoas cu publicul extern - lipsa de transparen a organizaiei n legtur cu situaia creat, transmis defectuos liderilor de opinie i mass-mediei; ambiguitile; manipulrile; ezitrile, neglijenele organizaiei. Aceste greeli se pot ntoarce mpotriva organizaiei. Transgresiunile - ca aciuni intenionate, sunt rezultatul nclcrii de ctre o serie de organizaii, cu bun tiin, a regulilor de comportament organizaional. Se manifest sub diferite forme: eludarea legii; obstrucionarea accesului la informaiile de interes public; distribuirea de produse periculoase etc. Terorismul - form acut a crizelor externe, cu caracter intenionat, ndreptat direct ctre o anumit organizaie afectarea angajailor i a clienilor sau, n mod indirect, prin reducerea vnzrilor, perturbarea procesului de producie, intimidarea publicului intern (ex. asasinarea unor lideri sindicali). Modelul lui Patrick Lagadec identific aspectele semnificative ale crizei prin cinci forme de manifestare care au n comun faptul c sunt desemnate prin termeni ce ncep n limba francez cu litera d dezlnuirea problemelor (dferlement) dereglarea activitii (dreglement); distrugerea credibilitii (dcredibilisation); divergenele manifestate (divergences); destabilizarea activitii (dstabilisation).

Abordarea canadiana asupra evolutiei risc criza Peter Meyboom versus Thiery Pauchant Potrivit lui Meyboom Crizele organizaionale evolueaz n timp sau apar pe neateptate. Evoluia lor, aproape liniar, de la risc la criz, reprezint semnalele de alarm, dar i oportunitile de ntrire a imaginii prin reducerea posibilitilor de producere a lor, dac se iau din timp anumite msuri. Potrivit specialitilor, canadieni, pot fi analizate urmtoarele structuri intermediare evolutive n analiza crizelor organizaionale: incidentul i urgena. putem identifica dou axe centrale pe care acioneaz criza: conturarea/amplificarea situaiei de criz i detensionarea/revenirea la starea de normalitate. Sinuozitatea crizei este dat de nsei cele cinci stri ~ perioada de avertizare ~ confruntarea deschis ~ Cronicizarea crizei ~ faza de regres a situaiei ~ Rezolvarea crizei este momentul de luciditate a prilor, i se materializeaz efectiv prin msuri interne i externe benefice. Crizele de rutin, prezente n viaa organizaiei, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente i gestionarea lor necorespunztoare. Potrivit lui Pauchant Incidentul este un eveniment negativ ce se repercuteaz asupra unui subsistem al organizaiei. n aceste condiii, funcionalitatea de ansamblu a organizaiei nu este afectat, aa cum nu este afectat structura simbolic. Unitatea sau subsistemul afectat poate fi remediat prin elaborarea unor proceduri de intervenie, cu msuri concrete de securitate. Accidentul este un eveniment neprevzut, care afecteaz la nivel fizic ntregul sistem organizaional. Aici nu se percep daune la nivelul structurii simbolice. Conflictul afecteaz structura simbolic a unor subsisteme din organizaie. Poate precede, nsoi sau urma unui accident sau incident. Criza este forma acut de manifestare a problemelor organizaiei. Ea se poate amplifica pn la forme de violen. Evaluarea strii organizaiei se face innd cont de daunele provocate la nivel

fizic i simbolic. Evaluarea evenimentelor n condiii de criz se va face innd cont de structura organizatoric a organizaiei respective. In viziunea altor autori, crizele organizaionale se evideniaz printr-o serie de etape etapa pregtirii crizei etapa de avertizare, n cadrul creia organizaia recepioneaz o serie de semnale; gestionarea situaiei n aceast etap se poate realiza prin identificarea potenialului declanrii crizei pe seama unei serii de evenimente ce pot fi prentmpinate sau chiar eliminate, dac se iau msuri corespunztoare; etapa crizei acute se manifest atunci cnd semnalele prealabile declanrii crizei nu au fost luate n seam, nu s-au efectuat aciuni de stopare a evoluiei situaiei spre criz sau msurile luate au fost greite, nu i-au dovedit eficacitatea; n aceast etap este extrem de important ca organizaia s apeleze la planurile pregtite i a cror simulare a fost efectuat anterior, n faza de prentmpinare a crizei; dac nu se poate gestiona situaia, este nevoie s se gestioneze mcar informaiile referitoare la eveniment deoarece, opinia public i mass-media devin contiente de existena crizei din organizaie; faza cronic a crizei cuprinde o serie de activiti precum: dezbateri publice, aciuni de control, de supraveghere i/sau de ctigare a ncrederii opiniei publice; este o etap reactiv, prin intermediul creia organizaia face eforturi de rectigare a sprijinului opiniei publice i de refacere, ntr-o msur ct mai mare, a imaginii sale deteriorate; faza final a crizei se caracterizeaz printr-o serie de activiti: evaluarea comportamentului organizaiei n perioada crizei; elaborarea unui management reactiv i interactiv al crizei; prentmpinarea apariiei de noi crize. Gestionarea situaiilor de criz este important att din punct de vedere managerial ct i comunicaional Principii: identificarea i comunicarea urgent a rspunsurilor necesare privind problematica de fond a crizei; utilizarea acelor mijloace de colectare a informaiilor semnificative care s permit reducerea pierderilor pentru organizaie i creterea vitezei sale de reacie la problemele cu care se confrunt; acordarea unei atenii sporite opiniilor i soluiilor ce privesc evoluia crizei, chiar dac prezint un grad ridicat de pesimism; alegerea strategiilor de comunicare, n conformitate cu specificitatea etapelor pe care le parcurge criza. La baza construirii planului de gestionare a crizei, se afl o serie de strategii comunicaionale clasificate astfel, n: strategia de informare face cunoscut situaia organizaiei aflat n criz, pentru a obine, dac este posibil, susinerea din partea publicului intern i extern; strategia de convingere utilizat pentru a influena, a convinge partea advers, s reacioneze corespunztor la situaia conflictual existent i nu la cea de criz i a se ajunge la aplicarea celor mai bune soluii; strategia de aplicare, pas cu pas aferente fiecrei faze din evoluia crizei i orientat spre observarea i inerea sub control a situaiei care tinde s se deterioreze la un moment dat; aplicarea acestui tip de strategie conduce spre o comunicare flexibil cu mass-media i poate asigura cadrul necesar implementrii planurilor elaborate de organizaie, n acest sens; este utilizat de ctre celula de criz i prezentat publicului i mediei, de ctre purttorul de cuvnt; strategia rsturnrii de imagine folosit mai ales atunci cnd situaia de criz a avut un impact major asupra organizaiei, genernd deteriorarea imaginii publice a acesteia; n aceste condiii este nevoie ca strategia s fie utilizat pentru a schimba/a influena atitudinea publicului ntr-un sens pozitiv, ce s conduc la reconstruirea i reconsolidarea imaginii publice a organizaiei etc. Managementul proactiv presupune analiza i detectarea semnalelor aprute printr-o serie de evenimente, neregulariti n viaa organizaiei. n cazul acutizrii acestora i a declanrii crizelor, se vor folosi metodele specifice managementului reactiv. Acestea constau n limitarea efectelor negative ale crizelor i refacerea, ntr-o anumit msur, a imaginii organizaiei. Managementul interactiv este viabil n toate fazele de dezvoltare ale unei crize. Folosind acest tip de comportament managerial, exist posibilitatea de a trece cu succes peste toate situaiile, organizaia perfecionndu-si modul de aciune pentru a nu se repeta vechile greeli, n cazul apariiei unor noi crize

TEMA 8-9 Etapele crizei de comunicare. Gestionarea crizelor CARACTERISTICILE CRIZELOR: Declanarea lor relativ neateptat; Existena unor efecte negative; Impactul potenial asupra organizaiei ca ntreg, (chiar dac iniial se declaneaz la nivelul unor seciuni - angajai, produse, servicii, public, etc.); Efectele negative pot viza att planul material (vnzrile, producia, baza material) ct mai ales planul simbolic, prin deteriorarea imaginii organizaiei; STUDIUL CRIZELOR SI TIPOLOGIA LOR Criza este rezultatul ameninrilor din mediu, corelate cu slbiciunile organizaiei. Ea apare atunci cnd ameninrile din mediu interacioneaz cu slbiciunile din interiorul organizaiei. Identificam urmtoarele criterii de clasificare a crizelor: 1) dup cauze (datorate unor factori interni sau externi); 2) dup derularea n timp (brute sau lente); 3) dup amploare (superficiale sau profunde); 4) nivelul la care se desfoar (operaionale afecteaz activitatea normal; strategice afecteaz elaborarea strategiilor; identitare afecteaz identitatea organizaiei); 5) dup consecine (afecteaz angajaii clienii, organizaiile partenere, o parte a publicului Propunnd alte criterii, Newsom (1993) obine dou mari categorii de crize:violente i non-violente. Fiecare dintre categorii avnd trei subdiviziuni: - crize produse de natur; - crize produse de aciuni umane intenionate; - crize produse de aciuni umane neintenionate Coombs (1999) obine patru tipuri de crize: - accidentele interne, neintenionate ( crize datorate unor probleme tehnologice); - greelile aciuni neintenionate ale membrilor organizaiei pe care un agent extern ncearc s le transforme ntr-o criz (ambiguiti, ezitri, greeli profesionale de exemplu, se exploateaz greeala unui medic pentru a afecta spitalul n care are un post de rspundere); - transgresiunile aciuni intenionate comise de organizaii care ncalc n mod contient reguli de comportament anterior asumate (falimentul bncilor sau diplome de licen false); - terorismul aciuni intenionate realizate de actori externi cu scopul de a afecta o anumit organizaie n mod direct sau indirect (atentatele) ETAPELE UNEI CRIZE -precriza - DETECTAREA SEMNALELOR APARITIEI CRIZEI - PREVENIREA CRIZEI -criza propriu-zisa - CRIZA ACUTA - CRONICIZAREA CRIZEI - STAPANIREA CRIZEI - FINALITATEA CRIZEI -postcriza - CERTIFICAREA IESIRII ORGANIZATIEI DIN CRIZA - PREGATIREA PREALABILA A ORGANIZATIEI PENTRU A FACE FATA UNEI CRIZE VIITOARE Pregtirea crizei Aceast prim etap este i una de avertizare, n care identificarea potenialului de criz al unor evenimente poate conduce la luarea unor msuri de prentmpinare sau chiar anulare a crizei. n aceast faz este necesar s fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective.

PERIOADELE MANIFESTARII PRECRIZEI a. detectarea semnalelor crizei: b. prevenirea crizei:

CRIZA PROPRIU ZISA Aceast etap ncepe atunci cnd un eveniment marcheaz nceputul crizei, iar n cadrul ei specialitii n managementul crizei trebuie s aplice programele de gestiune a crizei Ea implic urmtoarele faze: a.Criza acut: este momentul de recunoatere a crizei, n cadrul cruia aceasta este identificat, iar membrii organizaiei trebuie s accepte faptul c se confrunt cu o criz i s adopte un comportament adecvat b. Faza cronic a crizei: poate dura mai mult sau mai puin timp i poate conine anchete ale diferitelor instane de control, dezbateri publice, aciuni de disculpare i ncercri de rectigare a ncrederii opiniei publice; este o faz de reacie, n care au loc autoanalize i eforturi de refacere a organizaiei i a imaginii ei publice. c. Stpnirea crizei: este o faz dominat de msurile pentru a se rspunde crizei; n planul comunicrii este important ca rspunsurile s fie bine explicate diverselor categorii de public. d. Terminarea crizei: scopul aciunilor de gestiune a crizei trebuie s fie atingerea ct mai rapid a acestei faze; dac etapa de pregtire a crizei a fost bine controlat, atunci criza se afl sub control i organizaia ajunge repede n faza de terminare a crizei; datorit caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate s devin etapa de pregtire a unei noi crize. POSTCRIZA Aciunile din aceast etap permit: verificarea faptului c, n mod real, criza a luat sfrit; verificarea modului n care publicul implicat a perceput criza i comportamentul organizaiei n timpul crizei; pregtirea organizaiei pentru a face fa cu succes unei alte crize. Planificarea n cazul situaiei de criz construirea planului de criz este precedat de alctuirea unei liste cu cauze i modele de crize posibile ntruct planul decurge din modelele de criz, nu va fi un singur plan de criz, ci planuri alternative de criz pentru fiecare tip de criz n parte, detaliindu-se strategiile, mesajele, publicurile implicate, mesajele care urmeaz s fie transmise i de ctre cine spre deosebire de planul uzual de relaii publice (ce reprezint un proiect care urmeaz s fie pus n practic ntr-o perioad de timp stabilit din viitorul apropiat), planul de criz este doar unul ipotetic CONSTRUIREA PLANULUI NECESAR GESTIONARII UNEI CRIZE DE COMUNICARE Obligatoriu, planul de comunicare de criz (planurile alternative pot fi colectate ntr un manual de criz al organizaiei) trebuie s cuprind urmtoarele elemente: modelul de criz cruia i corespunde i data la care se elaboreaz planul; principiile de aciune ale organizaiei n asemenea caz i politicile prin care aceste principii urmeaz s fie atinse; scopuri i obiective; strategiile adoptate; componena centrului de criz i atribuiile sale; locul celulei de criz (spaiul n care se desfoar aciunile); lista publicurilor potenial afectate de eveniment; mijloacele de informare la care se face apel; purttorul de cuvnt pe perioada crizei; lista de contact a personalului de intervenie; bnci de date gata realizate i fiiere de pres actualizate; mesaje se construiete o declaraie comun pentru toate publicurile n care se precizeaz natura crizei, datele certe, msurile luate de organizaie pentru limitarea/stoparea crizei,

victimele sau persoanele implicate, efectul asupra mediului sau asupra altor organizaii; declaraia este completat de o suit de mesaje specifice pentru fiecare categorie de public; Politica evitrii crizelor - presupune identificarea i urmrirea elementelor care pot evolua negativ, studiul verigilor slabe ale organizaiei. Steven Fink (1984) identific mai multe etape ale unei crize: a) pregtirea crizei: este etapa n care anticiparea i evitarea crizei este posibil b) criza acut: este momentul declanator, care poate fi depit doar dac exist un plan de comunicare de criz care poate fi pus n aplicare; c) faza cronic a crizei: este o etap de reacie, n care au loc anchete guvernamentale i dezbateri publice, iar organizaia ncearc s-i refac echilibrul i imaginea public; d) finalul crizei: dac se reuete s se in criza sub control (printr-o bun gestionare a primelor dou faze) atunci e posibil ca organizaia s ating ntr-o perioad mai scurt acest final al crizei care deschide drumul spre rentoacerea la normalitate. COMUNICAREA IN SITUATII DE CRIZA ACUTA

Dup prerea lui Cutlip (1994), trei elemente sunt de reinut n legtur cu centrul de informare. ~ trebuie s fie conceput ca un centru de informare public ~ ar trebui s existe dou echipe care lucreaz n acest centru, una care s gestioneze comunicarea, iar alta care s coordoneze activitatea i s reactualizeze informaia ~ trebuie s aib, naintea declanrii crizei, statutul unei surse de informaii credibile; Recomandri n legtur cu conduita organizatiilor i a purttorului de cuvnt al acesteia pe perioada crizei sunt: s dein toate informaiile disponibile cu privire la evenimente, ca i cu privire la msurile luate de organizaie; s creeze un climat de ncredere n cadrul echipei de management a crizei, i s verifice dac fiecare membru i cunoate atribuiile; s convoace presa nainte ca jurnalitii s solicite o ntlnire, i s se asigure c acetia au la dispoziie toate facilitile; s rspund la ntrebri n mod detaliat i s evite formulrile de genul fr comentarii, s nu fac speculaii i s se abin s fac declaraii publice fr o fundamentare riguroas; atunci cnd este obligat s recunoasc un fapt negativ deja cunoscut de ctre jurnaliti, s confirme doar, fr a ncerca s schimbe informaia; s faciliteze accesul jurnalitilor la locul evenimentelor i s vegheze la securitatea lor, iar dac este nevoie, s faciliteze ntlniri ale jurnalitilor cu persoane din echipa de conducere a organizaiei; s pstreze o eviden a materialelor i informaiilor comunicate presei, pentru a evita repetiia. Efectele crizelor de comunicare * Reducerea eficientei comunicarii * Criza de comunicare afecteaza structura simbolica a organizatiei Criza de comunicare genereaza aproape permanent criza de imagine a organizatiei Odata declansate, conflictele comunicationale interne afecteaza identitatea organizatiei, mecanismul de formare si promovare a imaginii de sine fiind astfel intrerupt. De asemenea, prin intreruperea fluxului de informatii sau deformarea mesajelor functionale si deliberate pe care organizatia le transmite in mediul extern se reduce credibilitatea actiunilor ei. Cotele de incredere, notorietate si legitimitate ale organizatiei scad, creand premisele producerii crizei de imagine. Criza de comunicare a organizatiei se poate propaga in mediul extern, determinand intrarea altor organizatii in criza de comunicare, in functie de gradul lor de dependenta fata de organizatia generatoare de criza. Situatia este specifica pentru companiile si organizatiile care au in subordine mai multe firme, a caror functionare depinde de capacitatea decizionala si de comunicare a firmei-mama.

A gestiona criza prin intermediul comunicrii este, pentru Patrick DHumires, o activitate complex, bazat pe cinci etape majore: 1. asumarea responsabilitii organizaiei; 2. explicarea situaiei i implementarea de aciuni ofensive care s conduc, n timp util, la declanarea a o serie de reacii de rspuns a organizaiei la mediu i publicuri; 3. continuarea comunicrii interactive, organizaie-publicuri, sub forma dezbaterii problemelor aprute, concomitent cu ealonarea interveniilor i asumarea clar a responsabilitilor; 4. reluarea aciunilor, atunci cnd este cazul, formarea de aliane i schimbarea terenului de lupt; gestionarea situaiei organizaionale n perioada de post-criz: strategii de comunicare orientate spre compensarea minusurilor anterioare i evaluarea de ansamblu a evenimentelor din perioada de criz. Indiferent de strategiile utilizate, organizaia trebuie s acorde o importan sporit ctorva aspecte ce in de gestionarea cu succes a unei situaii de criz: anticiparea locului si a momentului cand ar putea aparea o criza detectarea din timp i controlul incidentelor aprute; reluarea afacerii innd cont de implementarea a o serie de politici; mbuntirea reputaiei organizaiei, ca rezultat al unei reacii comunicaionale de rspuns, extrem de potrivite; disponibilitatea organizaiei spre o informare deschis i corect n ceea ce privete situaia prin care trece n acel moment

TEMA 10-11 PLANIFICAREA GESTIONRII CRIZEI DE IMAGINE I COMUNICARE N ORGANIZAII Comunicatul de presa --- de regul, nu este mai lung de o pagin, trebuie s conin: Prezentarea pe scurt a evenimentului; Precizarea modului i a msurii n care organizaia este responsabil de situaia de criz; Numele persoanei care conduce echipa de management al crizei; Modul n care se preconizeaz rezolvarea problemei. Este extrem de important ca pe timpul crizei s existe un singur purttor de cuvnt, care s exprime un punct de vedere unic. n situaiile de criz cea mai bun atitudine o reprezint transparena, respectiv deschiderea total fa de cerinele de informare ale publicului i fa de cei care contribuie la informarea acestuia. ROLUL SPECIALISTULUI N RELAII PUBLICE N GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE I COMUNICARE Specialitii n relaii publice au misiunea de a menine contactul permanent cu presa, astfel nct datele solicitate de acetia s fie transmise cu maxim operativitate. n perioada n care o criz are loc ei trebuie: - S se informeze n detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora i a consecinelor imediate i viitoare. -S cunoasc toate msurile luate (naintea, n timpul i dup eveniment) de ctre organizaie. -S convoace presa nainte chiar ca aceasta s cear un asemenea lucru. -S aduc la cunotina ziaritilor faptul c ei reprezint sursa cea mai important de informaii corecte i de actualitate -S pstreze o eviden exact a tuturor faptelor i informaiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora. - S rspund la ntrebrile ziaritilor n mod clar i detaliat. -S faciliteze accesul ziaritilor la locul evenimentelor, s i familiarizeze cu zona respectiv i s vegheze la sigurana lor. -S identifice interlocutorii din organizaie care corespund, prin cunotinele lor, ateptrilor ziaritilor i s i pregteasc pentru ntlnirea cu presa. -S conduc negocierile care au loc ntre pres i reprezentanii organizaiei n ceea ce privete informaiile care pot fi publicate i cele care sunt sub confideniale. -S nu dezvluie numele eventualelor victime nainte de a fi anunate familiile acestora i s comunice acest lucru ziaritilor, pentru a nu strni bnuieli inutile. -S nu le fie team s-i contrazic anumite afirmaii, dac evoluia situaiei implic acest lucru. Managementul crizei implic mai multe etape: Anticiparea i evaluarea riscurilor Planificarea comunicrii de criz Rspunsul Redresarea i evaluarea ETAPA I. ANTICIPAREA I EVALUAREA RISCURILOR *Cheia pentru un bun management de criz este ANTICIPAREA.O parte din anticipare const n pregtirea unei liste cu tipurile de criz cu care organizaia este posibil s se confrunte. *Dup ce au fost identificate aceste crize are loc o analiz a organizaiei n termenii diferitelor probleme care ar putea aprea n funcie de tipul de criz. *De asemenea vor fi analizate i crizele prin care a mai trecut organizaia. n scopul efecturii acestor analize se poate face apel la consultanii din cadrul unor firme specializate sau la specialitii organizaiei. *O parte din evaluarea oricrei crize este EVALUAREA VULNERABILITII ORGANIZAIEI n cazul celui mai ru scenariu posibil al acelei crize. Muli manageri folosesc simulri pentru a testa vulnerabilitatea companiilor i succesul potenial al planurilor de criz.

ETAPA II. PLANIFICAREA COMUNICARII DE CRIZA Climatul comunicaional al unei organizaii are un impact puternic asupra modului n care conducerea trateaz crizele. n planificarea de criz, informaia va fi esenial. Din nefericire, nu putem obine prea multe informaii despre criza n sine dinainte. MISIUNILE CELULEI DE CRIZA de a lua decizii privind informaiile specifice care trebuie aduse la cunotina salariailor stabilirea unei proceduri de comunicare cu mass-media stabilirea de intalniri zilnice ale celulei de criz pentru a evalua situaia i a planifica n continuare procesul de gestionare a crizei, n funcie de cursul evenimentelor ofer conducerii feed-back i recomandri pentru refacerea viitoarea organizatiei, in perioada de post-criz. Aceste recomandari se pot referi la regulamentul de protecie a muncii, mbuntirea comunicrii interne ntre grupuri sau ntre muncitori i conducere sau instituirea unor programe sociale PURTATORUL DE CUVANT SI ATRIBUTIILE SALE Purttorul de cuvnt este, de obicei, un membru al echipei de criz i funcioneaz drept contactul-cheie pentru toate instituiile de pres. Dac dintr-un anumit motiv se ia decizia de a folosi un purttor de cuvnt din interiorul organizatiei, el este folosit exclusiv pentru angajai. Purtatorul de cuvant in relatia cu presa este aici diferit de cel utilizat pentru comunicarea interna. Totusi, ambii purtatori de cuvant trebuie s prezinte aceeai informaie, cu o serie de conotatii diferite. ATRIBUTIILE PURTATORULUI DE CUVANT IMPLICAT IN GESTIONAREA UNEI CRIZE s prezinte n mod accesibil informaiile despre criz; s aib abilitatea de vorbi pe nelesul tuturor (de a evita jargonul ) de a nelege ateptrile jurnalitilor sau ale publicului astfel nct s i structureze rspunsurile conform acestora; s rspund n mod convingtor ntrebrilor puse; s stpneasc toate datele crizei i s gseasc informaiile cerute (o informaie greit sau incomplet poate agrava criza cu care se confrunt organizaia prin crearea unei opinii publice negative); s nu lase pauze mari ntre ntrebare i rspuns, s evite reaciile de tipul no comment, s nu intre n polemici cu jurnalitii; trebuie s controleze ntrebrile dificile si s fie capabil s identifice ntrebrile periculoase; s aib tact i s tie cum s explice de ce anumite informaii nu pot fi oferite spre publicare; s tie cum s cear jurnalitilor o clarificare asupra ntrebrii, s tie cum s corecteze greelile sau dezinformrile care apar n pres

ETAPA III. RASPUNSUL LA GESTIONAREA CRIZELOR DE COMUNICARE A treia etap reprezint aplicarea planului de comunicare de criz. Dac a fost bine alctuit, dac s-au luat deciziile corecte, organizaia va fi recompensat prin limitarea efectelor negative ale crizei i pstrarea ncrederii publicurilor- cheie. n aceste momente este esenial ca organizaia s reacioneze rapid i s transmit tuturor publicurilor afectate sau interesate de criz un rspuns iniial: acesta este constituit de obicei, din prima declaraie a purttorului de cuvnt. Orice criz declaneaz o cerere de informaii, exprimat n primul rnd de cererile formulate de mass- media. ETAPA IV. REDRESAREA SI EVALUAREA REZULTATELOR OBTINUTE DIN GESTIONAREA CRIZEI Oricare ar fi strategia decis de catre organizatie, ea trebuie s obtina urmtoarele rezultate pentru a fi considerat un succes, procesul de gestionare a crizei: detectarea din timp a fenomenelor negative ce perturba comunicarea organizationala; asigurarea controlului, pe cat posibil, a incidentelor aparute; reluarea afacerii, implementarea leciilor nvate din situatia de criza, prin politici corespunzatoare la nivel organizational;

 mbuntirea reputaiei ca rezultat al unei reacii potrivite a organizatiei privind modalitatea de gestionare a situatiei de criza; disponibilitatea imediat a resurselor investite n companie de cei implicai n activitatea acesteia; sistem decizional dinamic, flexibil si sinergic specific perioadei de postcriza MODELUL BENOIT & STRATEGII Strategiile negrii se bazeaz pe negarea oricrei implicri a organizatiei n fapte reproate Strategiile eludrii responsabilitii persoanei sau instituiei pentru faptele reproate Strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fr a se eluda problema responsabilitii, s atrag atenia c faptele reproate nu sunt chiar att de duntoare pe ct par Strategiile de corectare prin care persoana sau instituia acuzat trece la msuri de ndeprtare a daunelor produse; n acest caz exist dou tipuri de aciune: - restaurarea se ncearc refacerea situaiei de dinainte de evenimentele reproate; - promisiunea se iau angajamente c persoana sau instituia va lua msuri nct faptele reproate nu se vor mai repeta; Strategiile umilirii prin care persoana sau firma acuzat i recunoate vinovia i cere, n mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea i poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului su. MODELUL COOMBS & STRATEGII Strategiile negrii, care au ca scop s arate c nu exist nici un fel de criz, sau c ntre organizaie i criz nu exista nici o legtur de tip cauz-efect Strategiile distanrii, care accept existena crizei, dar ncearc s slbeasc legturile dintre criz i organizaie, n scopul protejrii imaginii acesteia Strategiile intrrii n graii, care vizeaz ctigarea simpatiei sau aprobrii publicului pentru organizaie prin conectarea acesteia la acele activiti care sunt valorizate pozitiv de ctre public Strategiile umilirii, prin care se ncearc obinerea iertrii publicului i convingerea lui s accepte criza Strategiile suferinei, prin care se dorete rectigarea simpatiei publicului prin asumarea suferinelor produse de criz i prin prezentarea organizaiei ca o victim a unei conjuncturi externe nefavorabile TEMA 12 - GESTIONAREA CRIZELOR ORGANIZATIONALE PRIN INTERMEDIUL SISTEMULUI MEDIATIC Criza mediatica. Abordari teoretice Criza mediatica este cazul particular al crizei de comunicare, determinata de interventia mass-media in evolutia acestei crize, interventie dictata de deficitul de informatie oficiala, coerenta si oportuna pe canalele obisnuite de comunicare. Completarea deficitului de informatie este solicitata cu putere de catre public, care ofera astfel mass-mediei oportunitatea de a ocupa vidul informational (deficitul de informatie) existent si de a se transforma in furnizor autorizat de informatie, interpretor, evaluator si emitator privilegiat. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice sunt crize induse, ele pot fi declansate atat de factori interni, cat si externi; survin pe neasteptate si niciodata nu vom sti sub ce forma vor aparea; sunt puternic emotionale; intensitatea lor depinde de importanta sociala a evenimentului care i-a dat nastere, de consecintele sociale pe care le angajeaza in raport cu viata comunitatii si de gradul de implicare a publicului in evenimentul respectiv; prezinta un mare interes pentru mass-media si, de obicei, genereaza stiri neplacute pentru organizatie; deoarece, de regula, sunt putini martori la producerea evenimentului, opinia publica este formata de ceea ce se vede, se aude sau se citeste in presa; durata crizei mediatice este variabila in timp. De cele mai multe ori, criza mediatica se stinge sau pierde din intensitate cu mult inainte ca efectele evenimentului care au produs-o sa dispara. Mass-media gaseste alte subiecte calde pe care sa le relateze.

Aspectele specifice ale crizei mediatice atunci cand survine o criza, informatiile despre eveniment sunt putine sau lipsesc, cel putin in fazele initiale; informatiile existente sunt contradictorii, incomplete si in continua schimbare; este posibil sa nu existe mijloace de legatura cu cei aflati la fata locului sau ca aceste mijloace sa nu functioneze; aproape sigur reporterii vor fi la fata locului inca de la inceputul crizei, iar mijloacele lor functioneaza; in cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil sa existe morti, raniti sau pagube materiale; la locul si pe durata crizei se produce multa confuzie; publicul urmareste si cantareste modul de actiune al organizatiei; pentru rezolvarea crizei iar verdictul final se va reflecta in gradul de credibilitate si in reputatia organizatiei. Criza mediatica poate produce panica in organizatie, afectata, in primul rand, de efectul surprinderii dar si de lipsa unui plan de actiune dinainte stabilit si exersat. LIMITAREA ORIZONTULUI DE ACTIUNE AL ORGANIZATIEI Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaza orizontul de actiune si concentreaza actiunile organizatiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a produs criza. A raspunde articolelor de presa nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp si de resurse umane si prelungeste abordarea problemei in mass-media CRIZA MEDIATICA POATE DEGENERA IN CRIZA ORGANIZATIONALA Nerezolvata la timp, criza mediatica poate degenera intr-o criza organizationala. Toate aceste actiuni pot determina intrarea organizatiei in criza. RELATIILE CU MASS-MEDIA IN SITUATII DE CRIZA Succesul programelor de comunicare este determinat de cei apte C: 1. credibilitatea ncrederea receptorului n competena i prestigiul emitorului; 2. contextul corelaia dintre mesajele programului de comunicare i realitaile din mediul nconjurator; 3. coninutul mesajelor capacitatea mesajelor de a fi semnificative, relevante i n consens cu valorile publicului vizat; 4. claritatea calitatea mesajelor de a prezenta n mod simplu i accesibil ideile, obiectivele, avantajele programului respectiv; 5. continuitatea i consistena caracterul permanent, repetitiv chiar al mesajelor, caracterul consecvent al programelor de comunicare; 6. canalul folosirea de canale de comunicare familiare publicului, canale care beneficiaz de ncrederea acestuia; 7. capacitatea audienei modul n care programele de comunicare in seama de resursele, obinuinele, nivelul cultural, disponibilitatea audienei n raport cu inteniile i coninutul mesajelor transmise. GESTIONAREA IMAGINII PUBLICE A ORGANIZATIEI DE CATRE MASS-MEDIA. RISCURI n gestionarea imaginii publice de ctre mass-media acesta din urm poate ntmpina o serie de riscuri. Riscurile iminente ale comunicrii mediatice n situaii de criz pot fi: 1. pierderea neutralitii media; 2. etichetarea crizelor. Comunicatul de pres reflect preocuparea organizaiei de a dezvolta o comunicare direct, transparent (ndeosebi n cazul apariiei unor evenimente negative) cu publicurile sale prin intermediul mass-media; are rolul de a transmite o serie de mesaje despre situaia creat, deciziile care au fost luate i care sunt previziunile n ceea ce privete evoluia i gestionarea situaiei din organizaie. Este extrem de important ca, n cazul declanrii crizei, organizaia s vin n ntmpinarea opiniei publice, s ias la ramp i s vorbeasc despre situaia creia trebuie s-i fac fa. Conferina de pres este produsul comunicaional dezvoltat de ctre organizaie din momentul n care opinia public a fost informat n legtur cu situaia de criz prin care aceasta trece. Decizia de a efectua conferine de pres revine echipei de management al crizei (celula de criz) i rezult din nevoia informrii corecte a presei, ndeosebi n cazul n care urmrile crizei sunt extrem de grave (pierderi umane i materiale, servicii perturbate etc).

Dosarul de pres instrument de comunicare al organizaiei cu presa n situaii de criz. Pregtirea sa este laborioas, implic o marj de timp ndelungat, fapt ce necesit elaborarea sa prealabil de ctre specialitii n relaii publice. El devine un instrument eficient n situaii de criz deoarece, n cadrul su, sunt incluse o serie de informaii, ce vor fi permanent actualizate, pe parcursul crizei. Un astfel de dosar cuprinde: comunicatul de pres al organizaiei privind situaia de criz prin care trece; date generale despre organizaie; istoricul organizaiei; componena celulei de criz, fotografii ale membrilor echipei de gestionare a crizei pentru a nu se crea confuzii. Comunicarea PR-ului organizaional cu presa trebuie s prezinte o serie de atribute eseniale: transparen comunicare deschis n relaia cu presa, fa de cerinele de informare ale acesteia; permanen contactul cu jurnalitii s se realizeze fr ntreruperi, pentru a nu distorsiona mesajele transmise i a da loc la speculaii din partea mass-media; operativitate - procesul de transmitere a informaiilor s fie dinamic, eficient;

TEMA 13-14 LIBERTATE I RESPONSABILITATE N PROCESUL COMUNICRII ECONOMICE Libertatea organizaional = manifestarea democratic, participativa a firmelor de a-i transmite mesajele ctre publicul-int, mediul de afaceri i societatea civil. Comportament organizaional = analiza atitudinal a situaiilor interne i externe cu care se confrunt firma la un moment dat, din perspectiva implicaiilor pe care acestea le genereaz asupra comunicrii individuale i organizaionale. Abordarea neoinstituional = modalitatea de nelegere i interpretare de ctre organizaii a interaciunii lor cu mediul economico-social avnd drept rezultat gestionarea corespunztoare a percepiei imaginii organizaionale. Abordarea comportamental a organizaiilor i procesul comunicrii n viziunea lui DOUGLAS NORTH Relatia comunicaional individ-org.- societate st la baza regulilor jocului economic, dar numai n msura n care se poate oferi flexibilitate economic i politic organizaiei, pentru a se adapta la o serie de noi oportuniti , care s ncurajeze asumarea de riscuri i activiti creatoare (D.C.North) PROCESUL COMUNICRII poate fi interpretat i adaptat noilor condiii organizaionale NUMAI INND CONT de PROCESUL SCHIMBRII Procesul schimbarii-Rezultanta interpretarilor org. fata de transformarile percepute in/din afara mediului de afaceri si setul de cunostinte, valori, abilitati achizitionate si incorporate in cultura sa organizationala Comportamentul org. adecvat conduce spre continuitate in perceptia reala a situatiilor existente in firma. Problema imaginii org. se conjuga cu o serie de actiuni concrete din partea firmei, pentru a modela comportamentul sau in folosul comunitatii. Impactul social al gestionarii imaginii org. se identifica printr-un set de politici stabile si predictibile.

SCHIMBARE VERSUS RESPONSABILITATE SOCIAL N PROCESUL COMUNICRII N ORGANIZAII Schimbarea org. se construieste avnd la baza intervenia social. * Intervenia social urmrete AMELIORAREA aspectelor sociale cu care se confrunt la un moment dat org.: sistem de interese, stri conflictuale, risC, incertitudine sau criz de imagine. * Se realizeaz ntr-un CMP SOCIAL, adic n acel cadru creat de interrelaiile umane ce marcheaz profund funcionarea i comportamentul organizaiilor, indivizilor, a societii n ansamblu, n calitatea lor de ACTORI SOCIALI. * Comportamentul social al org. implic rezolvarea problematicii complexe cu care se confrunt societatea civil, prin intermediul RESPONSABILITII SOCIALE CORPORATIVE. Practicile asociate conceptului de responsabilitate sociala conduc spre definirea sa, drept acea modalitate prin intermediul careia o org., isi integreaza in mod voit preocuparile fata de problemele sociale si de mediu cu care se confrunta comunitatea la un moment dat. * Libertatea si responsabilitatea sociala in procesul comunicarii sustin implementarea si dezvoltarea strategiei de imagine a firmei. * Gestionarea imaginii org., va fi cu atat mai eficienta, cu cat aceasta se va axa pe nevoile si structura pietei.

DEFINIREA STRATEGIILOR DE PIA DIN PERSPECTIVA COMUNICAIONAL Strategie nediferentiata = obtinerea unui program comunicational al firmei cu piata, tinand cont de clientiipotentiali. Aici comunicarea org. se realizeaza la nivel global, fara a lua in considerare eventualele segmentari ale acesteia ( categorii de public, piete sau produse) Strategie concentrata = folosirea in forma sintetica a produselor comunicationale pentru obtinerea avantajului competitiv fata de un anumit segment de piata sau fata de o anumita categorie de consumatori Strategie diferentiata = folosirea unor canale de comunicare specifice (produse audio-vizuale ) ce se vor concretiza in programul fiecarui segment de piata identificat. Ce este CSR? CSR (Corporate Social Responsibility) este o conceptie referitoare la contributia pe care trebuie sa o aiba companiile la dezvoltarea societatii moderne. De-a lungul timpului, aceasta contributie a fost teoretizata diferit de mai multe curente de gandire. Initiativele responsabile ale companiilor au fost denumite printr-o varietate de termeni: corporate citizenship, corporate philantropy, corporate societal marketing, community affairs, community development etc

De ce este nevoie de CSR? Este o forma de implicare sociala ce se manifesta prin urmatoarele atribute: - luarea n considerare a intereselor tuturor grupurilor cointeresate (stakeholders), de la acionari, angajai, parteneri de afaceri, precum furnizori, clieni, creditori,distribuitori, pn la consumatori i comunitate; - elaborarea unei strategii de implicare social, strategie care s se integreze pe termen mediu i lung n strategia de dezvoltare a companiei i n strategia de comunicare corporatist; - programele de CSR nu mai pot fi concepute separat, n afara unei viziuni care s le integreze n obiectivele de management i marketing ale companiei BENEFI II ALE PROGRAMELOR DE CSR. Programele de CSR te ajuta sa te diferentiezi de concurenta si sa obtii loialitate fata de brand Programele de CSR te ajuta sa imbunatatesti reputatia companiei tale Programele de CSR te ajuta sa cresti vanzarile si cota de piata a companiei tale Programele de CSR te ajuta sa atragi si sa-i pastrezi pe angajatii valorosi TIPURILE DE PROGRAME DE CSR Promovarea unei cauze Marketing legat de o cauza Marketing social Actiuni filantropice Voluntariat in comunitate Practici de afaceri responsabile social MARKETINGUL SOCIAL Este un program de CSR prin care compania isi propune sa schimbe un comportament negativ sau sa convinga publicul sa adopte un comportament pozitiv. Chiar daca in cadrul programului sunt folosite si tactici care urmaresc cresterea gradului de informare sau de educare, focusul principal il constituie schimbarea de comportament