Learning Organisation

LEARNING ORGANISATION
Endang Wirjatmi Trilestari

Rumah: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Suryasumantri Telp. 022-2002505 Fax. 022-2020731 HP. O811223566 Kantor: STIA-LAN Bandung, Jl. Cimandiri 34-38, BANDUNG Telp: 022-4237375, 4220921 Fax. 022-4207678 E-mail: wirjatmi01@ yahoo.com dan endang_wirjatmi@lan.go.id
LO
endang_wirjatmi@lan.go.id
Learning Organization
Personnal Mastery Mental Model Shared Vision Team Learning Systems Thinking (Systems Thinking)
LO
Genuine commitment
KAPABILITAS INTI DARI LEARNING ORGANIZATION

Spiritual foundation
PERSONAL MASTERY CREATIVE ORIENTATION
SHARED VISION
TEAM LEARNING
GENERATIVE CONVERSATION
ORGANISATIONAL LEARNING
SYSTEMS PERSPECTIVE
SYSTEMS THINKING
System from beliefs, assumptions, feelings

LO
MENTAL MODELS
Konsep I: Tujuh Tingkat dari Sistem Kehidupan (Terbuka)

Hirarki: 1. Sel 2. Organ 3. Organisme/individual Fokus 4. Grup/Tim Dari Organisasi 5. Organisasi 6. Masyarakat 7. Sistem supranasional Tingkat Pemikiran
Masalah yang diciptakan oleh tingkat pemikir saat ini tidak dapat dipecahkan dengan tingkat pemikir yang sama.
-Albert Einsten
Jika kita mengunakan pemikiran analitis, kita memerlukan sistem pemikiran yang nyata untuk menyelesaikan masalah.
-Stephen G Haines
LO
Enam Lingkaran dari Fokus dan Kesiapan

3A. Organisasi-Lingkungan
3. Total Organisasi 2.A Antar Departemen 2. Kerja Team 1.A One to One 1. Sendiri Meningkatkan - Kompleksitas - Kemampuan membacakemauan - Peningkatan Skill
Kesiapan
Ring Tertinggi
LO
Evolusi Organisasi
Pentingnya SDM dalam meraih sasaran dan tujuan organisasi untuk berkompetisi
Akibat Pembaruan Organisasional dan Kesiapan Kompetitif
(Tinggi)
Organisasi Pengembang Organisasi Pembelajar Organisasi Tradisional
(Rendah)
LO
Tekanan pada Pertumbuhan dan Perkembangan Karyawan

(Tinggi)
6
Sebuah organisasi yang memfasilitasi proses/kegiatan belajar dari seluruh anggotanya dan yang mentransformasikan dirinya sendiri secara kontinu.
Tekanan pada
Kebutuhan akan pengembangan skill individu terkandung dalam konsep. (Pedler,

Boydell & Burgoyne)
Menciptakan lingkungan dimana sebagian besar dari kita menjalani hidup. (Gibson,
Ivancevich & Donnelly)
LO
Seperti apa sebuah learning organization itu?

Learning Organization adalah organisasi yang: Memiliki iklim yang mendorong anggotanya untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka Memperluas budaya belajar, tidak hanya di dalam organisasi, namun hingga mencakup pelanggan, pemasok dan pemegang saham penting lainnya. Menjadikan strategi pengembangan SDM sebagai pusat dari kebijakan bisnisnya Berada dalam suatu proses transformasi organisasional yang kontinu
LO endang_wirjatmi@lan.go.id 8
Gambar 1 Model Konseptual
C Input Hari Ini
A Output Masa depan
Sistem
Feedback
Loop Feedback
E Lingkungan
Gambar 2. Pandangan Alternatif dari A-B-C-D Model Sistem
Phasa D Phasa C Input (State sekarang) Throughput (state transisi) Pemberian energi dan Penyatuan kekuatan Phasa B Loop Feedback E Dengan Lingkungan Phasa A Output (State Masa depan)
LO
10
Sistem-Phasa Pertanyaan-Pertanyaan, dalam Urutan

A. Dimana keinginan kita akan berada? (apakah tujuan kita?) B. Bagaimana kita mengetahui bahwa kita mencapainya? (bagaimana kita akan mengetahui kita telah mencapai tujuan kita?) C. Dimana kita berada sekarang? (Apakah isu dan masalah sekarang?) D. Bagaimana kita dapat mencapai dari sini sampai tempat yang kita inginkan? (bagaimana kita mendekati celah antar C dan A dengan cara yang lengkap?) E. Apakah perubahan dalam lingkungan yang kita perlukan untuk diingat? (ini adalah pertanyaan yang terus menerus melalui semua phasa)
LO
11
1.
2.
Personal mastery: membantu mengklarifikasi dan memperdalam personal vision dan untuk mengatasi keinginan intrinsik (intrinsic desire) Mental model: mengajarkan orang tentang cara proses kognitifnya membentuk apa yang mereka lihat dan mendefinisikan hubungan mereka dengan orang lain dengan dunianya
LO
12
3.
4.
5.
Shared vision: membantu membangkitkan kesadaran akan tujuan bersama dimana enerji mereka difokuskan dengan sebaik-baiknya Team learning: membantu menyelaraskan pikiran dan enerji yang menggerakkan resonansi dan sinergi dalam proses learning. Systemic thinking: memampukan orang untuk mulai mengapresiasi adanya interrelasi dari dunia dan menarik pengetahuan dari pengalaman.
endang_wirjatmi@lan.go.id 13
LO
Konsep 4. Perubahan sistem: Lingkaran Alami dari Kehidupan dan Perubahan Rollercoaster dari Perubahan (Kunci untuk Perubahan Stategik)
Mencapai tujuan anda State sekarang Guncangan/Penolakan (kompleksitas) Kehilangan-sebuah pemberian
4
Led-Optional
Depresi & Kemarahan Diatasi dengan -Mendengar -Empati -Penjelasan mengapa Titik Hang-in
Throughout - Artikulasi pandangan - Menyediakan reward - Menset perubahan stuktur - Integrasi
Harapan dan penerimaan (system) Pengaturan kembali melalui: -Belajar dan keikutsertaan -Partisipasi dalam pandangan yang baru
LO
14
Gambar 4. Jalan untuk Mencapai Puncak yang Kompetitif
13%
1. Isi -Apa
(kemampuan melihat)
2. Proses-Bagaimana
(dibawah permukaan)
87% 3. Struktur-Framework (Dasar yang dalam)
LO
15
Seperti apa menjadi bagian dari learning organization itu?

Mudah dan menarik, bagi yang senang dengan kegiatan belajar dan pengembangan (aktif mengupayakan perubahan dan pertumbuhan), belajar kontinu itu menarik; Tidak menyenangkan, bagi yang condong pada kontinuitas dan rutinitas, ide perubahan dan tantangan itu membosankan
Namun
Tuntutan perubahan di lingkungan kita tidak dapat dihindari membutuhkan perubahan

Dampak Jangka Panjang pada apa yang di kerjakan Setiap Hari
Kompetensi, Motivasi, Arah
Organisasi Yang Belajar
(Ketrampilan)
(Perilaku) Perilaku Pekerja
(Pengetahuan)
Bentuk Pengembangan Follow-Up/ Improvement
Reinforcement
Keputusan Konsumen
Jumlah dan Keuntungan
= Garis Bawah
LO
17
Gambar 6. Segitiga Keefektifan Managerial
Pengetahuan
Pertanyaan
Apakah masalah yang terbesar dalam organisasi?
Produk,konsumen Dan servis Industri Pelayanan Managemen/ kepemimpinan
Jawaban
Orang-orang tidak tahu apa yang Mereka tidak tau
Kemampuan
1. Konseptual -rencana strategi, strategi pengembangan, penyelesaian masalah, inovasi dan evaluasi 2.Human-Komunikasi, managemen konflik, motivasi, koordinasi, delegasi, pengambilan keputusan, penyelesaian masalah 3.Teknikal-engineering, akutansi, hukum, pengajaran, penjualan, penelitian, penjualan dll
Perilaku
Kemauan untuk belajar, untuk menerima tanggung jawab, ide baru, kemampuan untuk menilai, untuk berubah, determinasi untuk sukses.
Tangga dari Pembelajaran

Orang-orang tidak tahu apa yang mereka tidak tahu
Sebuah Lingkungan Belajar -adalah dimana setiap orang terdorong untuk: #5 L-Let (membiarkan) Level tinggi E-Everyone (setiap Orang) Performa yang konsisten A-Acquire (menempuh) #4 Kemampuan R-Recurring (pengulangan) Ketidak sadaran Perilaku yang baru dari N-Newness (yang baru)
kompeten Praktek Praktek Praktek performa Penguasaan #3 Sadar Kompeten #2 Sadar Tidak kompeten
Kemampuan
Perilaku Pengetahuan Kemampuan dasar pengembangan Pengetahuan
Perilaku
Kesadaran #1 Terbuka bagi feedback Ketidak sadaran Tidak kompeten Kamu tidak tahu Apa yang kamu tidak tahu
LO
Kesadaran
Pembelajaran dalam waktu yang panjang memerlukan peningkatan kemampuan kita secara kontinu
19
Beberapa Dimensi Dan Karakteristik Organisasi Pembelajar

Pembelajaran yang dicapai sistem organisasi adalah keseluruhan, hampir sama dengan sebuah otak. Anggota organisasi mengenali pentingnya pembelajaran organisasi untuk kesuksesan organisasi sekarang dan masa depan. Pembelajaran dilakukan terus menerus, menggunakan proses strategis, terintegrasi dan bekerja paralel. Ada fokus dalam kreativitas dan pembelajaran generatif. Systems thinking sangatlah penting. Orang memiliki akses terus menerus pada informasi dan sumber data yang penting untuk kesuksesan perusahaan. Iklim perusahaan mendorong, menghargai, dan mengakselerasikan pembelajaran individu dan kelompok. Jaringan pekerja dalam sikap yang inovatif di dalam dan diluar organisasi.
endang_wirjatmi@lan.go.id 20
LO
Beberapa Dimensi Dan Karakteristik Organisasi Pembelajar

Perubahan dilakukan secara bersama, dimana kejutan yang tidak diharapkan dan bahkan kegagalan dilihat sebagai kesempatan belajar. Organisasi pembelajaran itu fleksibel. Setiap orang diarahkan oleh keinginan untuk kualitas dan perbaikan terus menerus. Kegiatan dicirikan oleh aspirasi, refleksi, dan konseptualisasi. Kompetensi yang berkembang dengan baik melayani sebagai titik tinggal landasnya produk baru dan jasa. Organisasi dapat secara terus menerus beradaptasi, membarui, dan merevitalisasi dirinya sendiri sebagai respon dari lingkungan yang terus berubah.
LO
21
Manfaat Organisasi Pembelajar

Bagi Organisasi
Lingkungan yang dinamis dan proaktif Karyawan berkualitas Komitmen karyawan Sinergi Sasaran dan tujuan yang diraih Meningkatkan produktivitas/ kinerja karyawan Pertumbuhan yang tajam dan terus menerus Perencanaan suksesi dan jenjang karir Meningkatkan kemampuan organisasional Kesiapan pengembangan
Bagi Karyawan
Lingkungan yang dinamis dan proaktif Pembelajaran jangka panjang / pertumbuhan pribadi dan profesional Kepuasan tinggi Partisipasi/keterlibatan yang lebih besar Kesamaan kesempatan Self-esteem Kompensasi dan penghargaan yang lebih besar Memperluas lingkungan dan semangat kewirausahaan Pembaruan organisasional dan kesiapan kompetitif Menangani depresi karyawan
LO
22
1. Tantangan
2. Pengenalan
3. Support
Pengulangan, Pengulangan, Pengulangan
Metoda Reinforcement
Model Strategi Pendidikan

Pengetahuan Perubahan Perilaku Kemampuan organisasi
Impact tertinggi
Organisasi
Team
Individual
Impact terendah
PERBANDINGAN ORGANISASI TRADISIONAL, PEMBELAJAR, PENGEMBANG

Ciri-Ciri
Orientasi Kapasitas untuk Pembaruan Organisasional Pentingnya Sumber Daya Manusia Asumsi Pertumbuhan dan Pengembangan
Organisasi Tradisional
Pelatihan rendah
Organisasi Pembelajaran
Pembelajaran cukup
Organisasi Pengembangan
Pengembangan tinggi
Tidak Penting Pelatihan akan Meningkatkan Organisasi
Penting Membangun Kemampuan untuk Mencipta lewat Pembelajaran
Sangat Penting Pengembangan yang terus menerus adalah Kunci pada Kekompetitifan, Kemampuan Menghasilkan Profit, dan Pembaruan Pembaruan Organisasional dan Kesiapan Kompetitif
25
Harapan dari Pertumbuhan dan Perkembangan

LO
SKA Yang Telah Teruji
Pembelajaran Terus Menerus
Ciri-Ciri
Tipe kegiatan Pengembangan
Pembelajaran Tak Disengaja Pembelajaran melalui Percakapan Pembelajaran Insidental Pembelajaran Antisipatif Mencapai Pengetahuan
Pembelajaran Deutero Pembelajaran Tindakan
Pembelajaran Pengembangan
Fokus Kegiatan Pengembangan
Aplikasi dan Refleksi
Perubahan dan Pertumbuhan dan Perkembangan yang terus menerus Perubahan dan Pertumbuhan dan pengembangan yang terus menerus
Outcome Kegiatan Pengembangan
Menyeluruh
Ahli dan SelfAwareness
LO
26
Ciri-Ciri
Prioritas Organisasional
Pembagian Pasar, Keuntungan, Produktivitas, Margin
Pembelajaran adalah Kunci Memperbaiki Hasil Bisnis
Meraih Sasaran dan Tujuan Bisnis lewat Pertumbuhan dan Perkembangan Karyawan Pengembang
Tipe Kepemimpinan Struktur dan Iklim Kerja
Otokrat Departemental, Fromal Hierarkis, Tanpa Partisipasi Karyawan
Transaksional Transformasional Torientasi pada Kelompok/Proyek, Mendorong dan Menghargai Pembelajaran Individu dan Kelompok
Sinergis Partner Pembelajar
Pendekatan Sistem Organisasional
Peran Pemimpin Peran Manajer
Status Quo Status Quo
Pemikir Holistik dan Pengembangan Pelatih Kinera
LO
27
Ciri-Ciri
Peran Karyawan
Status Quo Status Quo
Pembelajar Terarah
Peningkatan Pengembangan Konsultan Kinerja dan Agen Perubahan OD
Peran Profesional HR Tindakan yang dibutuhkan untuk memajukan Organisasi
Karyawan
Tidak ada
Fokus pada Pembelajaran
Fokus pada Pengembangan
LO
28
ORGANISASI PEMBELAJAR
KEBIJAKAN & PROSEDUR
STRUKTUR
IKLIM KERJA
KESIAPAN ORGANISASIONAL
PEMBELAJARAN PEMBELAJARAN & & PERUBAHAN PERUBAHAN

PEMBARUAN ORGANISASI & KESIAPAN KOMPETITIF
PRAKTIK MANAJEMEN
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
PERENCANAAN, PEREKRUTAN, & SELEKSI HR BUDAYA ORGANISASIONAL
PERKEMBANGAN PERKEMBANGAN KARIR KARIR
MISI DAN STRATEGI
PEMBARUAN SUMBER DAYA MANUSIA
KINERJA KINERJA MANAJEMEN MANAJEMEN
KOMPENSASI & PENGHARGAAN
LO
29
D. Throughput Proses perubahan strategis manajemen

Desain organisasi
C. Input
Alokasi Sumber daya
Team Proses pengembangan Alat bantu teknologi Review Tahunan strategis
A. Output
Strategi
Batas dari proses pengiriman
Menyesuaikan diri dengan orang-orang Kepemimpinan &`manajemen Komunikasi Keikutsertaan strategis pegawai Praktek Manajemen Human resource strategis
Nilai Konsumen
B. Feedback Faktor kunci Sukses E Lingkungan

Scan 30
Stakeholders
Proses pararel LO
C. Input
State sekarang
D. Throughput
A. Output
State Masa depan Nilai Konsumen
Mulai disini
1.Rencana ke rencana
8. Rencana Untuk dikerjakan
9. Implementasi strategi Dan perubahan
10. Review strategi Tahunan Dan update
7. Rencana tahunan/ Budget strategis
Proses Pararel
6. 3th rencana bisnis (dengan kunci stakeholders) @setiap langkah 2.pandangan masa depan Ideal
5. Strategi pengembangan
B. Feedback
.visi .misi .nilai inti .positioning
4. Assesmen state sekarang
3.Faktor Kunci sukses
E. Scan Lingkungan
LO
31
C. Input
State sekarang
D. Throughput
A. Output
Masa depan Yg dikehendaki State
KONDISI PEGAWAI SAAT INI

PEGAWAI YG POTENSIAL POTENSI PEGAWAI 9. Implementasi strategi Dan perubahan
Mulai disini
Nilai 10. Review strategi Tahunan Dan update Konsumen
TACIT Proses Pararel

7. Rencana tahunan/ Budget strategis (dengan kunci stakeholders) @setiap langkah 2.pandangan masa depan Ideal 6. 3th rencana bisnis
B. Feedback
5. Strategi pengembangan
3.Faktor Kunci sukses
E. Scan Lingkungan
LO
4. Assesmen state sekarang
32
Kepemimpinan dalam 9 HRM lingkungan untuk membangun The People Edge

C. Input D. Throughput A. Output
State Masa Depan ideal
State 5. Mengembangkan 6. Meningkatkan 7.Menghargai 8. Retaining Team/orangkinerja kinerja Team/orangsekarang

orang Peserta-pelatih-fasilitator orang
un ga n
Sca n
Sc a
nL
ing k
Lin g ku nga n
4. Menarik orang -orang berbakat Profile pekerjaan strategis
9.Kultur kerja positif (hubungan pekerja) 2. Rencana Strategis HR
B. Feedback
S (p tak ro eh se ol s de pa rs ra re l) LO
3. Sistem Feedback HRIS Pengukuran organisasi Mengatur performa endang_wirjatmi@lan.go.id
ers l) old rare a eh ak es p t s S o (pr

33
Tekanan Kompetitif
Kebutuhan Bisnis
Persyaratan HR Masa Depan
Perencanaan Sumber Daya Manusia Analisis Internal/ Eksternal Pencarian Bakat Analisis Pekerjaan
Rencana Perekrutan
Pemeriksaan Awal
Pedoman Output
Proses Wawancara
Seleksi
Feedback
Penempatan
Orientasi
Karyawan
Pembelajaran/ Perubahan
Pengembangan Karir Kompensasi & Penghargaan Sistem Organisasional
Manajemen Kinerja
Kesiapan Kompetitif & Pembaruan Organisasional yang telah teruji
LO
34
Tekanan Kompetitif 1.1
Kebutuhan Bisnis 1.2
Persyaratan HR Masa Depan 1.3 Menganalisis Pengaruh 1.0
Analisis Lingkungan Internal 2.1
Analisis Lingkungan Eksternal 2.2
Pencarian Bakat 2.3
Output Kinerja 3.1 Peta Kompetensi 3.4
Standar Kinerja 3.2 Kegiatan Kinerja 3.3 3.0
Perencanaan Sumber Daya Manusia
2.0
Desain Pekerjaan
Penempatan Karyawan 8.0
Orientasi Karyawan 7.0
Seleksi
Pemeriksaan Awal 5.1
Pedoman Output Wawancara 5.2
Rencana Perekrutan 4.0
6.0
Wawancara 5.3 Rencana Wawancara 5.0
Pembelajaran Dan Perubahan 9.1
Pengembangan Karir 9.2
Manajemen Kinerja 9.3
Kompensasi Dan Penghargaan 9.4 9.0
Feedback kepada Fase Perencanaan Sumber Daya Manusia 10.0
Kegiatan Pertumbuhan dan Pengembangan
LO
35
1. Dari tacit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses sosialization 2. Dari tacit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses externalization 3. Dari explicit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses combination 4. Dari explicit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses internalization
Tacit knowledge to explicit knowledge
Tacit knowledge from explicit knowledge
Sosialization
Externalization
Internalization
Combination
Munculnya knowledge spiral

Dialog Sosialization Field building Internalization Combination Externalization Linking explicit knowledge
Learning by doing
Isi dari knowledge yang terkreasi oleh 4 cara

Tacit knowledge to explicit knowledge Tacit knowledge to explicit knowledge Sosialization Symphatized knowledge Internalization operational knowledge Externalization Conceptual knowledge
Combination Externalization Systemic knowledge
Spiral pada Organizational knowledge creation

Epistemologi Dimension Explicit knowledge Combination
Tacit knowledge Individual
Socialization Group
Internalization Organization Knowledge Level
Ontological dimension
Inter-organizational
LO
37
FIVE PHASE MODEL OF THE ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE-CREATION PROCESS

Enabling Conditions Intention Autonomy Fluctuation/Creative chaos Redundancy Requisite variety Explicit knowledge in organization Externalization Combination
Tacit knowledge in organization
Socialization
Sharing Tacit knowledge
Creating Concepts
Justifying Concepts Internalization
Building an Archetype
Cross-Leveling of Knowledge
Market Tacit knowledge From user Internalization by users
Explicit knowledge as advertisements, patents, product and/or service
From collaborating organization LO endang_wirjatmi@lan.go.id 38
PROSES KNOWLEDGE CREATING DI HOME BAKERY MATSUSSITA

First cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-4)
Sharing tacit knowledge among the pilot team members
Creating a concept (I.e.basic product features)
Justification against Easy & Rich
Building a prototype that baket bread overcooked outside and raw inside
Mengakomodasi ide
To the second cycle
Second cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-6)

Sharing tacit knowledge Ikuko Tanakas apprenticing with the head baker
Creating a concept of Twisting Stratch
Justification against Easy & Rich
Building a prototype with special ribs
To the third cycle
Third cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-8)
Sharing tacit knowledge among the commercialization team
Creating a concept of Chumen
Justification against cost and quality requirement
Building a prototype Home Bekery
To the Cross-Leveling of knowledge LO endang_wirjatmi@lan.go.id 39
KASUS HOME BAKERY MATSUSSITA

Three cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-9)
Sharing tacit knowledge among the pilot team members Ikuko Tanaka apprentices herself with the baker amongthe commersialization team member Creating concepts Basic product features Justifying theconcept against Building arcetype
Easy & Rich
An aborted prototype
Twisting Stratch
Easy & Rich
Prototype with special ribs
Chuman
Cost & Quality requirements
Perfected Home Bakery
CROSS LEVELING OF KNOWLEDGE WITHIN MATSUSHITA

Human Electronics
Easy & Rich Company Home Bakery

Gambar. 4-10
Devision Team
40
LO
Project Team Layer Collaboration among project teams to promote knowledge creation Team are loosely coupled around organizational vision Team members from a hyper network across business systems Business System Layer Dynamic knowledge cycle continuously creates, exploits and accumulates organizational knowledge Knowledge Base layer High accessibility knowledge base by individual members
Corporate Vision, Organizational stucture. Technology databases,etc
Gambar: 6-3 Sumber: Nonaka and Kanno (1993)
LO
41
Organisasi hypertext
Organisasi hiperteks terdiri dari lapisan-lapisan (layers) atau kontekskonteks yang saling berhubungan : business system, project-team dan knowledge base. business system : layer pusat dimana operasi rutin yang normal dilaksanakan dengan bentuk mirip piramid hierarkhis (mengikuti struktur birokratis yang efisien dalam melakukan pekerjaan rutin). project-team : layer atas dimana sejumlah project-team terlibat dalam aktivitas knowledge creating, misal: pengembangan produk baru. Anggota tim terdiri dari unit berbeda yang ada dalam business system dan ditugaskan dalam suatu project-team secara eksklusif sampai proyeknya rampung (kelompok perumus). knowledge base : layer bawah dimana organizational knowledge yang dihasilkan dalam ke-2 layer tsb. di atas di-rekategorisasikan dan direkontekstualisasikan. Keberadaan layer ini bukan sebagai satu entitas organisasi yang nyata, melainkan terwujud didalam corporate vision (arah pengembangan teknologi/produk), organizational culture (Orientasi tindakan setiap pegawai). Keduanya menyediakan knowledge base untuk menyadap tacit knowledge dan menghasilkan teknologi.
LO
42
Organisasi hypertext
Karakteristik utama dari organisasi hiperteks: kemampuan para anggotanya untuk beralih konteks; mereka berpindahpindah diantara ke-3 konteks guna mengakomodasi tuntutan situasi yang berubah-ubah baik didalam maupun diluar organisasi. Proses organizational knowledge creation dikonseptualisasikan sebagai suatu siklus dinamis pengetahuan yang melintasi ke-3 layer dengan mudahnya. Organisasi hiperteks (sbg sistem terbuka) juga memiliki kapabilitas organisasional untuk mengkonversikan pengetahuan dari luar organisasi (pasar).
LO
43
CROSS-DIVISIONAL PROJECT TEAMS
Creative
Personal Core Division 1
Sanitary Division
Household Division 2
Media
Market Research
Division Strategy Committee Marketing Innovation Committee
Household Division 1
Creative Creative
HRM Committee
Cross-Divisional Project Team
LO
44
Perbandingan penciptaan pengetahuan organisasional antara gaya Jepang & gaya Barat
Organisasi Jepang Berbasis grup Berorientasi pd pengetahuan tesit Kuat dalam sosialisasi dan internalisasi Mengutamakan pengalaman Memunculkan bahaya/sindrom pola pikir grup dan overadaptation thd kesuksesan masa lalu Tujuan organisasi bersifat ambigu Otonomi grup yang luas Creative chaos diciptakan melalui tumpang-tindih tugas Fluktuasi kerap diciptakan oleh manajemen puncak Adanya redudansi informasi Requisite variety dikembangkan dalam tim-tim lintas-fungsional
LO
Organisasi Barat Berbasis individu Berorientasi pd pengetahuan eksplisit Kuat dalam eksternalisasi dan kombinasi Menekankan analisis Memunculkan bahaya/sindrom lumpuh karena analisis Tujuan organisasi jelas Otonomi individu yang luas Creative chaos diciptakan melalui perbedaan individual Fluktuasi kurang diciptakan oleh manajemen puncak Redudansi informasi kurang Requisite variety dikembangkan melalui perbedaan individual
45
Perbandingan Pengembangan Produk Gaya Jepang dan Gaya Eropa

GAYA EROPA
TUJUAN DAYA TARIK PRODUK PENCIPTAAN KONSEP PRODUK ALIRAN AKTIVITAS PROSES YANG BERLANGSUNG ORGANISASI MENCAPAI KINERJA YANG UNGGUL FUNGSI (MIS: PERFORMANSI KECEPATAN YG TINGGI KEPUTUSAN YANG JELAS PADA TAHAP AWAL, DIIKUTI SELURUH TAHAP-TAHAP YANG BERLANGSUNG PENDEKATAN KONSEKUENSIAL TARGET DISAIN YANG SPESIFIK YANG DICIPTAKAN PADA TAHAP AWAL DIKEJAR MELALUI PEMBAGIAN TUGAS YANG KETAT ORGANISASI SESUAI DENGAN FUNGSI SERINGKALI DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS TERBATAS
GAYA JEPANG
ADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN KEBUTUHAN CITRA DAN KUALITAS SAMAR-SAMAR DITAHAP AWAL, DIMOFIKASI DAN DIUBAH PADA TAHAP-TAHAP SELANJUTNYA SESUAI DENGAN PERUBAHAN KEBUTUHAN PENDEKATAN OVERLAPING KERJASAMA YANG ERAT
ORGANISASI MATRIK ATAU TIM PROYEK DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS YANG MENCAKUP SELURUH PROSES PERENCANAAN PRODUKSI SEHINGGA PENJUALAN LEAD TIME YANG LEBIH PENDEK (3-4) TAHUN, KUALITAS TINGGI SESUAI DENGAN KEBUTUHAN PASAR.
KEKUATAN
KONDUSIF UNTUK MENGEJAR PERFORMANSI YANG UNGGUL, FUNGSI DAN KUALITAS TINGGI
KELEMAHAN LO
LEAD TIME YANG LEBIH PANJANG (7-8 RESIKO KOMPROMI DI LEVEL BAWAH TIDAK TAHUN), ONGKOS PENGEMBANGA YANG KONDUSIF BAGI UPAYA PENUH MENGEJAR TINGGI KEUNGGULAN KINERJA 46 endang_wirjatmi@lan.go.id
Perbandingan Pengembangan Produk Akhir Mobil antara Gaya Jepang dan Gaya Eropa
G aya E ropa T u ju a n D a y a ta r ik p r o d u k M encap ai p erform ans yang unggul F u n g s i ( m is . p e r f o r m a n s i k e c e p a ta n tin g g i) K e p u tu s a n y a n g je la s p a d a ta h a p a w a l, d iik u ti d is e lu r u h ta h a p -ta h a p y a n g b e r la n g s u n g P e n d e k a ta n s e k u e n s ia l T a r g e t d is a in y g s p e s if ik y g d ite ta p k a n p d t a h a p a w a l d ik e ja r m e la lu i p e m b a g ia n tu g a s y a n g k e ta t O r g a n is a s i s e s u a i f u n g s i d a n s e r in g k a li d ib a w a h p im p in a n p r o y e k d e n g a n o to r ita s te r b a ta s G aya Jepang A d a p t a s i th d p e r u b a h a n k e b u t u h a n C itr a d a n k u a lita s P e n c ip ta a n k o n s e p p r o d u k S a m a r -s a m a r d ita h a p a w a l, d im o d if ik a s i d a n d iu b a h p a d a ta h a p -ta h a p s e la n ju tn y a s e s u a i d e n g a n p e r u b a h a n k e b u tu h a n P e n d e k a ta n o v e r la p p in g K e r ja s a m a y a n g e r a t d ia n ta r a s e m u a d e p a r t e m e n d ip e r h a tik a n s e la m a pengem bangan O r g a n is a s i m a tr ik s a t a u tim -p r o y e k d ib a w a h p im p in a n p r o y e k d e n g a n o to r ita s y a n g m e n c a k u p s e lu r u h p r o s e s d a r i p e r e n c a n a a n , p r o d u k s i h in g g a p e n ju a la n L e a d tim e y g le b ih p e n d e k (3 - 4 th n ) , k u a lita s t in g g i d a n s e s u a i d e n g a n k e b u tu h a n p a s a r
A lir a n a k tiv ita s P r o s e s y a n g b e r la n g s u n g
O r g a n is a s i
K e k u a ta n
K o n d u s if u n tu k m e n g e ja r p e r f o r m a n s i y g u n g g u l, f u n g s i d a n k u a lita s tin g g i L e a d t im e y g le b ih p a n ja n g ( 7 -8 th n ), o n g k o s p e n g e m b a n g a n y a n g tin g g i
K e le m a h a n
R e s ik o k o m p r o m i d ile v e l b a w a h tid a k k o n d u s if b a g i u p a y a p e n u h m e n g e ja r k e u n g g u la n p e r f o r m a n s i.
LO
47

Learning Organisation

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Learning Organisation

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

LEARNING ORGANISATION

Endang Wirjatmi Trilestari

KAPABILITAS INTI DARI LEARNING ORGANIZATION

System from beliefs, assumptions, feelings

Konsep I: Tujuh Tingkat dari Sistem Kehidupan (Terbuka)

Enam Lingkaran dari Fokus dan Kesiapan

Organisasi Pengembang Organisasi Pembelajar Organisasi Tradisional

Tekanan pada Pertumbuhan dan Perkembangan Karyawan

Kebutuhan akan pengembangan skill individu terkandung dalam konsep. (Pedler,

Seperti apa sebuah learning organization itu?

Gambar 1 Model Konseptual

C Input Hari Ini

A Output Masa depan

Gambar 2. Pandangan Alternatif dari A-B-C-D Model Sistem

Sistem-Phasa Pertanyaan-Pertanyaan, dalam Urutan

Throughout - Artikulasi pandangan - Menyediakan reward - Menset perubahan stuktur - Integrasi

Gambar 4. Jalan untuk Mencapai Puncak yang Kompetitif

87% 3. Struktur-Framework (Dasar yang dalam)

Seperti apa menjadi bagian dari learning organization itu?

Tuntutan perubahan di lingkungan kita tidak dapat dihindari membutuhkan perubahan

Dampak Jangka Panjang pada apa yang di kerjakan Setiap Hari

Kompetensi, Motivasi, Arah

Organisasi Yang Belajar

(Perilaku) Perilaku Pekerja

Bentuk Pengembangan Follow-Up/ Improvement

Jumlah dan Keuntungan

Gambar 6. Segitiga Keefektifan Managerial

Produk,konsumen Dan servis Industri Pelayanan Managemen/ kepemimpinan

Tangga dari Pembelajaran

Perilaku Pengetahuan Kemampuan dasar pengembangan Pengetahuan

Beberapa Dimensi Dan Karakteristik Organisasi Pembelajar

Beberapa Dimensi Dan Karakteristik Organisasi Pembelajar

Manfaat Organisasi Pembelajar

Pengulangan, Pengulangan, Pengulangan

Model Strategi Pendidikan

PERBANDINGAN ORGANISASI TRADISIONAL, PEMBELAJAR, PENGEMBANG

Tidak Penting Pelatihan akan Meningkatkan Organisasi

Penting Membangun Kemampuan untuk Mencipta lewat Pembelajaran

Harapan dari Pertumbuhan dan Perkembangan

SKA Yang Telah Teruji

Pembelajaran Terus Menerus

Fokus Kegiatan Pengembangan

Aplikasi dan Refleksi

Outcome Kegiatan Pengembangan

Ahli dan SelfAwareness

Tipe Kepemimpinan Struktur dan Iklim Kerja

Otokrat Departemental, Fromal Hierarkis, Tanpa Partisipasi Karyawan

Pendekatan Sistem Organisasional

Peran Pemimpin Peran Manajer

Status Quo Status Quo

Pemikir Holistik dan Pengembangan Pelatih Kinera

Peran Profesional HR Tindakan yang dibutuhkan untuk memajukan Organisasi

Fokus pada Pembelajaran

Fokus pada Pengembangan

KEBIJAKAN & PROSEDUR

PEMBELAJARAN PEMBELAJARAN & & PERUBAHAN PERUBAHAN

PERENCANAAN, PEREKRUTAN, & SELEKSI HR BUDAYA ORGANISASIONAL

PERKEMBANGAN PERKEMBANGAN KARIR KARIR

MISI DAN STRATEGI

PEMBARUAN SUMBER DAYA MANUSIA

KINERJA KINERJA MANAJEMEN MANAJEMEN

KOMPENSASI & PENGHARGAAN

D. Throughput Proses perubahan strategis manajemen