Tiene problemas con su estrategia? Entonces en un mapa Imagine que usted es un general de tomar sus tropas en territorio extranjero.

Obviamente, usted necesitara mapas detallados que muestran las importantes ciudades y pueblos, el paisaje circundante, estructuras clave como puentes y tneles, y las carreteras y autopistas que atraviesan la regin. Sin esta informacin, no se poda comunicar su estrategia de campaa a sus oficiales de campo y el resto de sus tropas. Desafortunadamente, muchos altos ejecutivos estn tratando de hacer precisamente eso. Cuando se trata de poner en prctica sus estrategias de negocio, que dan a los empleados slo descripciones limitadas de lo que deben hacer y por qu esas tareas son importantes. Sin una informacin ms clara y detallada, no es de extraar que muchas empresas han fracasado en la ejecucin de sus estrategias. Despus de todo, cmo puede la gente llevar a cabo un plan que ellos no entienden completamente? Las organizaciones necesitan herramientas para comunicarse tanto en su estrategia y los procesos y sistemas que les ayuden a poner en prctica esa estrategia. Los mapas de estrategia proporcionar una herramienta. Ellos dan a los empleados una lnea de visin clara de cmo sus puestos de trabajo estn relacionados con los objetivos generales de la organizacin, lo que les permite trabajar de manera coordinada y de colaboracin hacia las metas deseadas de la compaa. Los mapas proporcionan una representacin visual de los objetivos fundamentales de la empresa y de las relaciones cruciales entre ellos que impulsan el desempeo organizacional. Los mapas estratgicos pueden representar los objetivos de crecimiento de los ingresos, los mercados especficos de los clientes en los que el crecimiento rentable ocurra; propuestas de valor que conduzcan a los clientes que hacen ms negocios y en mayores mrgenes, el papel clave de la innovacin y la excelencia en productos, servicios y procesos, y las inversiones necesarias en las personas y los sistemas para generar y sostener el crecimiento proyectado. Los mapas estratgicos muestran los vnculos de causa y efecto de las mejoras especficas que crean los resultados deseados, por ejemplo, la forma ms rpida de ciclo procesos veces y mejores capacidades de los empleados aumentar la retencin de clientes y as aumentar los ingresos de la empresa. Desde una perspectiva ms amplia, mapas estratgicos muestran cmo una organizacin convertir sus iniciativas y recursos-incluyendo los activos intangibles como la cultura de la empresa y el trabajador del conocimiento en resultados tangibles. Por qu Mapas Estratgicos? En la era industrial, las empresas crean valor mediante la transformacin de materias primas en productos terminados. La economa se basa principalmente en los activos tangibles de inventario, la tierra, las fbricas y equipo y una organizacin podra describir y documentar su estrategia de negocio mediante el uso de instrumentos financieros tales como libros de contabilidad general, cuentas de resultados y balances.

En la era de la informacin, las empresas cada vez ms necesario crear y desplegar activos intangibles-por ejemplo, las relaciones de los clientes, los empleados, habilidades y conocimientos, tecnologas de la informacin, y una cultura corporativa que fomente la innovacin, solucin de problemas y mejoras generales de la organizacin. A pesar de que los activos intangibles se han convertido en las principales fuentes de ventaja competitiva, no existan herramientas para describirlos y el valor que puede crear. La principal dificultad es que el valor de los activos intangibles depende de su contexto organizacional y la estrategia de una empresa. Por ejemplo, una estrategia orientada hacia el crecimiento de ventas podra necesitar conocimientos sobre los clientes, la formacin adicional para los vendedores nuevos, bases de datos y sistemas de informacin, una estructura organizativa diferente, y un programa de compensacin basado en incentivos. La inversin en slo uno de esos elementos, o en algunos de ellos, pero no todos-hara que la estrategia a fallar. El valor de un activo intangible como una base de datos cliente no puede considerarse por separado de los procesos de la organizacin que va a transformar ste y otros activos-tanto los resultados del cliente intangible y tangible en-y financiero. El valor no reside en cualquier activo intangible individual. Surge de todo el conjunto de los activos y la estrategia que los une.

Para entender cmo las organizaciones a crear valor en la era de la informacin, hemos desarrollado el cuadro de mando integral, que mide el desempeo de una empresa desde cuatro perspectivas principales: financiera del cliente, procesos internos y aprendizaje y growth.1 brevemente resumidos, cuadros de mando digas que el conocimiento, habilidades y sistemas que sus empleados necesitan (su aprendizaje y crecimiento) para innovar y construir las capacidades adecuadas estratgicos y la eficiencia (los procesos internos) que ofrecen un valor especfico en el mercado (los clientes), que con el tiempo dar lugar a mayor valor para los accionistas (el sector financiero).

Desde que se introdujo el concepto en 1992, hemos trabajado con cientos de equipos directivos de diversas organizaciones, tanto en el sector pblico y privado. A partir de esta amplia investigacin, hemos notado ciertos patrones y los introduzca en un visual marco comn, una estrategia de mapas que incorpora los distintos puntos del cuadro de mando integral de una organizacin en una cadena de causa y efecto, que conecta los resultados deseados con los controladores de esos resultados.

Hemos desarrollado mapas estratgicos para las empresas en varias industrias, incluyendo seguros, bancos, minoristas, atencin mdica, los productos qumicos, la energa, las telecomunicaciones y el comercio electrnico. Los mapas tambin han sido tiles para las

organizaciones sin fines de lucro y unidades gubernamentales. A partir de esta experiencia, hemos desarrollado un modelo estndar que los ejecutivos pueden utilizar para desarrollar sus propios mapas de estrategia. (Vea el recuadro "El mapa Scorecard Balanced Strategy".) La plantilla contiene cuatro distintas regiones-financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento-que se corresponden con las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral.

El Balanced Scorecard Strategy Map Los mapas estratgicos muestran cmo una organizacin planea convertir sus activos en diversos resultados deseados. Las empresas pueden utilizar la plantilla para desarrollar sus propios mapas de estrategia, que se basan en el cuadro de mando integral. En la extrema izquierda, de abajo hacia arriba, la plantilla muestra cmo los empleados necesitan ciertos conocimientos, habilidades y sistemas (perspectiva de aprendizaje y crecimiento) para innovar y crear las capacidades adecuadas estratgicos y la eficiencia (perspectiva del proceso interno) para que puedan ofrecer un valor especfico en el mercado (perspectiva del cliente), lo que dar lugar a mayor valor para los accionistas (perspectiva financiera). Para la perspectiva del cliente, las empresas suelen elegir una de tres estrategias: la excelencia operativa, intimidad con el cliente, o el liderazgo del producto.

La plantilla proporciona un marco comn y un lenguaje que puede ser usado para describir cualquier estrategia, al igual que los estados financieros proporcionan una estructura generalmente aceptada para describir el desempeo financiero. Un mapa de estrategia permite a una organizacin para describir e ilustrar, en un lenguaje claro y general, sus objetivos, las iniciativas y las metas, las medidas utilizadas para evaluar su rendimiento (por ejemplo, cuota de mercado y encuestas a los clientes), y los vnculos que son la base para direccin estratgica.

Para entender como un mapa de estrategia se construye, se estudiar Mobil North American Marketing y Refino, que ejecut una nueva estrategia para reconstruirse a partir de un fabricante centralmente controlada de productos bsicos a un sistema descentralizado y orientado al cliente empresa. Como resultado, Mobil aument su flujo de caja operativo en ms de $ 1 mil millones por ao y se convirti en lder de la industria de lucro.

De arriba hacia abajo

La mejor manera de construir mapas de estrategia es de arriba hacia abajo, empezando por el destino y luego trazar las rutas que conducen all. Ejecutivos de las empresas primero deben revisar su declaracin de misin y los valores de su ncleo, por qu su empresa existe y lo que cree pulg Con esa informacin, los gerentes pueden desarrollar una visin estratgica, o lo que la empresa quiere llegar a ser. Esta visin debe crear una imagen clara de gol para el conjunto de la compaa ejemplo, para convertirse en el lder de ganancias en una industria. Una estrategia debe entonces definir la lgica de cmo llegar a ese destino.

Perspectivas financieras.

La construccin de un mapa estratgico suele comenzar con una estrategia financiera para aumentar el valor del accionista. (Sin nimo de lucro y las unidades gubernamentales a menudo ponen sus clientes o de los componentes, no los estados financieros-en la parte superior de sus mapas de estrategia.) Las empresas tienen dos palancas bsicas para su estrategia econmica: crecimiento de los ingresos y la productividad. El primero generalmente tiene dos componentes: construccin de la franquicia con los ingresos procedentes de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes, y aumentar el valor para los clientes actuales mediante la profundizacin de las relaciones con ellos mediante la ampliacin de ventas-por ejemplo, la venta cruzada de productos o la oferta de paquetes de productos en lugar de los productos individuales. La estrategia de la productividad tambin suele tener dos partes: mejorar la estructura de costos de la empresa mediante la reduccin de los gastos directos e indirectos, y el uso de los activos de manera ms eficiente mediante la reduccin del capital de trabajo y fijos necesarios para apoyar un determinado nivel de negocio. En general, los rendimientos de estrategia de productividad resultados antes que la estrategia de crecimiento. Pero una de las principales aportaciones de un mapa de estrategia es poner de relieve las oportunidades para mejorar el desempeo financiero a travs de un crecimiento de ingresos, no slo por la reduccin de costes y la utilizacin de los activos. Adems, el equilibrio de las dos estrategias de ayuda a asegurar que las reducciones de costos y de activos no pongan en peligro las oportunidades de crecimiento de la empresa con los clientes.

Declar visin estratgica Mobil fue "ser el mejor integrada refinador-vendedor en los Estados Unidos de manera eficiente la entrega de valor sin precedentes a nuestros clientes." De la compaa de alto nivel meta financiera es aumentar el retorno sobre el capital empleado por ms de seis puntos porcentuales en los tres aos. Para ello, los ejecutivos utilizan los cuatro conductores de una estrategia financiera que estallan en el mapa estratgico y dos para el crecimiento de los ingresos y dos para la productividad. (Vase la parte financiera de la exposicin "Mapa Estratgico de Mobil.")

Mapa de Mobil Estrategia Aqu se muestra un mapa de la estrategia que Mobil North American Marketing and Refining utiliza para pasar de ser un fabricante centralmente controlada de productos de consumo a una descentralizada orientada al cliente organizacin. Una parte importante de la estrategia era dirigen a los consumidores que estn dispuestos a pagar precios de la gasolina si podan comprar en las estaciones rpidas y amigables que fueron equipados con tiendas excelentes. Sus compras Mobil permitido aumentar sus mrgenes de beneficio y sus ingresos de productos nongasoline. Utilizando el mapa de estrategia que se muestra aqu, Mobil aument su flujo de caja operativo en ms de $ 1 mil millones por ao.

** Para dar cuenta de distribuidor independiente-Mobil clientes, no slo los consumidores, la empresa adapt la plantilla de mapa estratgico al factor en las relaciones de distribucin.

La estrategia de crecimiento de los ingresos pidi Mobil para expandir las ventas externas de gasolina, ofreciendo productos y servicios de tiendas de conveniencia, servicios auxiliares de automocin (lavado de autos, cambios de aceite y reparaciones menores), productos automotores (aceite, anticongelante y lquido limpiador), y comunes piezas de repuesto (llantas y limpiaparabrisas). Adems, la compaa vendera ms marcas de primera calidad a los clientes, y sera aumentar las ventas ms rpido que la media del sector. En trminos de productividad, Mobil quera recortar los gastos de explotacin por galn vendido al nivel ms bajo en la industria y extraer ms de los activos existentes-por ejemplo, mediante la reduccin del tiempo de inactividad en las refineras de petrleo y el aumento de sus rendimientos.

Perspectiva del Cliente.

El ncleo de cualquier estrategia de negocio es la propuesta de valor al cliente, la cual describe la combinacin nica de atributos de los productos y de servicios, relaciones con los clientes y la imagen corporativa de una empresa que ofrece. Define cmo la organizacin se diferenciar de sus competidores para atraer, retener y profundizar las relaciones con los clientes objetivo. La propuesta de valor es fundamental porque ayuda a una organizacin conectar sus procesos internos para mejorar los resultados con sus clientes.

Por lo general, la propuesta de valor se elige de entre tres diferenciadores: la excelencia operativa (por ejemplo, McDonald y Dell Computer), relacin con el cliente (por ejemplo, Home Depot e IBM en los aos 1960 y 1970), y el liderazgo de producto (por ejemplo, Intel y Sony) .2 Las empresas se esfuerzan por sobresalir en una de las tres reas estn a la altura de umbral en los otros dos. Mediante la identificacin de su propuesta de valor al cliente, una empresa sabr entonces que las clases y tipos de clientes objetivo. En nuestra investigacin, hemos encontrado que a pesar de una clara definicin de la propuesta de valor es el paso ms importante en el desarrollo de una estrategia, aproximadamente tres cuartas partes de los equipos directivos no tienen consenso acerca de esta informacin bsica.

La insercin de la exposicin "El Mapa Scorecard Balanced Strategy" pone de relieve los diferentes objetivos de los tres conceptos de estrategia genrica de la excelencia operativa, intimidad con el cliente y el liderazgo del producto. En concreto, las empresas que persiguen una estrategia de excelencia operativa necesita para sobresalir a precios competitivos, calidad de producto y seleccin, realizacin de pedidos rpido, y la entrega a tiempo. En relacin con el cliente, una organizacin debe insistir en la calidad de sus relaciones con los clientes, incluyendo el servicio excepcional y la integridad de las soluciones que ofrece. Y las empresas que persiguen una estrategia de liderazgo en productos debe concentrarse en la funcionalidad, las caractersticas y el rendimiento general de sus productos o servicios.

Mobil, en el pasado, haba intentado vender una amplia gama de productos y servicios para todos los consumidores, al tiempo que coinciden con los precios bajos de las estaciones de descuento cercanas. Pero esta estrategia no haba desenfocado, lo que lleva a un mal desempeo financiero en los aos 90. A travs de estudios de mercado, Mobil descubri que los consumidores sensibles a los precios representa slo alrededor del 20% de los compradores de gasolina, mientras que los segmentos de consumidores que representan casi el 60% del mercado podran estar dispuestos a pagar las primas de precios significativas para la gasolina si podan comprar en las estaciones que fueron rpido, amable, y equipado con excelentes tiendas de conveniencia. Con esta informacin, Mobil tom la decisin crucial adoptar un La compaa estara dirigido a los segmentos de clientes premium, ofreciendo un acceso inmediato a las bombas de gasolina, cada una equipada con un mecanismo de auto-pago "propuesta de valor diferenciada."; Seguras y bien iluminadas estaciones , baos limpios, tiendas de conveniencia abastecido con frescos, mercanca de alta calidad, y los empleados amables.

Mobil decidi que la experiencia de compra del consumidor era tan central a su estrategia que ha invertido en un nuevo sistema para medir su progreso en esta rea. Cada mes, la compaa envi a "compradores misteriosos" para la compra de combustible y un aperitivo en cada estacin de Mobil en todo el pas y pidi a los compradores a evaluar su experiencia de compra basndose en

23 criterios especficos. Por lo tanto, Mobil podra usar un juego bastante sencillo de mtricas (proporcin de segmentos de clientes y una puntuacin global de los compradores misteriosos) para sus objetivos de consumo. Pero Mobil no vende directamente a los consumidores. Clientes inmediatos de la empresa son los propietarios independientes de estaciones de servicio. Estos minoristas franquiciados comprar gasolina y otros productos de Mobil y los venden a los consumidores de la marca Mobil estaciones. Debido a que los distribuidores eran una parte fundamental de la nueva estrategia, Mobil incluye dos parmetros adicionales a su perspectiva del cliente: la rentabilidad y la satisfaccin del distribuidor distribuidor.

Por lo tanto, completa la estrategia de Mobil clientes distribuidores independientes motivados para ofrecer una gran experiencia de compra que podra atraer a un porcentaje cada vez mayor de los consumidores objetivo. Estos consumidores a comprar productos y servicios a precios ms elevados, lo que aumenta las ganancias para ambos Mobil y sus distribuidores, que luego continuaran siendo motivados para ofrecer la experiencia de compra excelente. Y este ciclo virtuoso que generara el crecimiento de los ingresos de la estrategia financiera de Mobil. Tenga en cuenta que los objetivos de la perspectiva del cliente porcin de mapa estratgico Mobil no eran conceptos genricos e indiferenciados como "la satisfaccin del cliente." En cambio, son especficas y se centr en la estrategia de la compaa.

Perspectiva de Procesos Internos.

Una vez que una organizacin tiene una idea clara de su cliente y las perspectivas financieras, a continuacin, puede determinar los medios por los que lograrn la propuesta de valor diferenciada para los clientes y las mejoras de productividad para alcanzar sus objetivos financieros. La perspectiva del proceso interno capta estas actividades crticas de la organizacin, que se dividen en cuatro procesos de alto nivel: construir la franquicia, innovando con nuevos productos y servicios, y al penetrar en nuevos mercados y segmentos de clientes, aumentar el valor del cliente mediante la profundizacin de las relaciones con los clientes existentes, lograr operacional excelencia en la gestin de la mejora de la cadena de suministro, el costo, la calidad y el tiempo de ciclo de los procesos internos, la utilizacin de activos y gestin de la capacidad, y llegar a ser un buen ciudadano corporativo mediante el establecimiento de relaciones efectivas con las partes interesadas externas.

Una advertencia importante a recordar aqu es que, si bien muchas empresas adoptan una estrategia que requiere la innovacin o para el desarrollo de valor agregado relaciones con los

clientes, que por error optar por medir slo el costo y la calidad de sus operaciones y no a sus innovaciones o los procesos de gestin de clientes . Estas empresas tienen una completa desconexin entre la estrategia y cmo medirlo. Como era de esperar, estas organizaciones suelen tener grandes dificultades para la implementacin de sus estrategias de crecimiento.

Los beneficios financieros de los procesos de negocio mejorados normalmente se manifiestan en etapas. Ahorro de costes de aumento de la eficiencia operativa y mejoras de procesos crear beneficios a corto plazo. Crecimiento de los ingresos de relaciones con los clientes mejoradas acumula en el mediano plazo. Y la innovacin puede producir aumento de ingresos a largo plazo y la mejora de los mrgenes.

Por lo tanto, una estrategia completa debe incluir la generacin de rendimientos de estos tres procesos internos. (Vase la parte del proceso interno de la exposicin "Mapa de Mobil Estrategia").

Objetivos internos de Mobil proceso incluy la construccin de la franquicia mediante el desarrollo de nuevos productos y servicios, tales como las ventas de las tiendas de conveniencia, y aumentar el valor del cliente por los concesionarios de formacin para convertirse en mejores administradores y ayudndolos a generar beneficios de los productos y servicios nongasoline. El plan era que si los concesionarios podran captar mayores ingresos y ganancias de los productos distintos de la gasolina, que podra depender menos de las ventas de gasolina, lo que permite Mobil para captar una parte mayor beneficio de sus ventas de gasolina a los distribuidores.

Por su estrategia de relacin con el cliente, Mobil tena que sobresalir en la comprensin de sus segmentos de consumidores. Y debido a que Mobil no vende directamente a los consumidores, la compaa tambin tuvo que concentrarse en construir el mejor en su clase de equipos de franquicia. Curiosamente, Mobil puso un fuerte nfasis en los objetivos para mejorar su afinacin bsica y las operaciones de distribucin, tales como la reduccin de los costos de operacin, reducir el tiempo de inactividad de los equipos, y la mejora de la calidad del producto y el nmero de entregas a tiempo.

Cuando una empresa como Mobil adopta una estrategia de relacin con el cliente, por lo general se centra en sus procesos de gestin de clientes. Pero la diferenciacin de Mobil se produjo en los lugares de distribucin, no en sus propias instalaciones, lo que bsicamente producen productos

bsicos (gasolina, combustible para calefaccin y combustible para aviones). As que Mobil no podan cobrar sus precios ms altos distribuidores para compensar los costes ms elevados incurridos en su produccin bsica y las operaciones de distribucin. En consecuencia, la empresa tuvo que centrarse en gran medida en el logro de la excelencia operativa en toda su cadena de valor de las operaciones.

Finalmente, como parte de sus dos temas excelencia operacional y corporativo ciudadano, Mobil quera eliminar los accidentes ambientales y de seguridad. Los ejecutivos creen que si hubiera lesiones y otros problemas en el trabajo, los empleados probablemente no se presta atencin suficiente a sus puestos de trabajo.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

La base de cualquier mapa de estrategia es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que define las competencias bsicas y habilidades, las tecnologas y la cultura corporativa necesaria para apoyar la estrategia de la organizacin. Estos objetivos permiten a una empresa para alinear sus recursos humanos y tecnologa de la informacin con su estrategia. En concreto, la organizacin debe determinar cmo se va a satisfacer los requisitos de los procesos crticos internos, la propuesta de valor diferenciada y relaciones con los clientes. Aunque los equipos de ejecutivos dispuestos a reconocer la importancia de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, por lo general tienen problemas para definir los objetivos correspondientes.

Mobil identificado que sus empleados necesitan para obtener una comprensin ms amplia del negocio de la comercializacin y refinacin de extremo a extremo. Adems, la compaa saba que tena que nutrir las habilidades de liderazgo que eran necesarias para sus directivos para articular la visin de la empresa y desarrollar a los empleados. Mobil identificado las tecnologas clave que tuvo que desarrollar, incluido el equipo automatizado para el seguimiento de los procesos de refinacin y bases de datos extensas y herramientas para analizar compra de los consumidores experiencias.

Al trmino de su perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Mobil tena ahora un mapa de estrategia completo vinculados a travs de las cuatro perspectivas principales, de las cuales las diferentes unidades mviles de negocio y departamentos de servicios pueden desarrollar sus propios mapas detallados de sus respectivas operaciones. Este proceso ayud a la empresa detectar y llenar lagunas importantes en las estrategias se estn implementando en los niveles

inferiores de la organizacin. Por ejemplo, la alta gerencia cuenta de que una unidad de negocio no tena objetivos o mtricas para los distribuidores (vea el recuadro "Qu falta?"). Si esta unidad descubierto la manera de eludir los distribuidores y vender gasolina directamente a los consumidores? Eran relaciones distribuidor ya no estratgicos para esta unidad? Otra unidad de negocios tena ninguna medida para la calidad. Si la unidad alcanzado la perfeccin? Los mapas estratgicos pueden ayudar a descubrir y remediar esas omisiones. Qu falta? Los mapas estratgicos tambin ayudan a identificar el momento en tarjetas no son verdaderamente estratgica. Muchas organizaciones han construido tablas de puntuacin de interesados, y no cuadros de mando estratgicos, mediante el desarrollo de un sistema de medicin aparentemente equilibrado en torno a tres grupos dominantes de constituyentes: empleados, clientes y accionistas. Una estrategia, sin embargo, debe describir cmo una empresa logre el resultado deseado de los empleados, la satisfaccin de los clientes y accionistas. El "cmo" debe incluir la propuesta de valor en la perspectiva del cliente, la innovacin, la gestin de clientes, y los procesos operativos en la perspectiva del proceso interno, y las habilidades de los empleados y las capacidades de tecnologa de la informacin en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Estos elementos son fundamentales para la estrategia como el resultado previsto de la estrategia. Otra limitacin se produce cuando las empresas construyen los indicadores clave de rendimiento (KPI) tarjetas. Por ejemplo, una organizacin de servicios financieros identificado las cuatro P en su cuadro de mando integral: los beneficios, la cartera (el volumen de prstamos), el proceso (el porcentaje de procesos que son ISO certificada), y la gente (la diversidad de nuevos empleados). Si bien este enfoque fue ms equilibrado que utilizando slo medidas financieras, la comparacin de las cuatro P con un mapa de estrategia revel varios componentes que faltan: ninguna medida de los clientes, un solo proceso interno-mtrico, que se centr en una iniciativa, no un resultado- y ningn papel definido para la tecnologa de la informacin, una extraa omisin para una organizacin de servicios financieros. En la actualidad, cuadros de mando KPI son una coleccin ad hoc de medidas, lista de verificacin, o tal vez los elementos de un plan de compensacin, pero no describen una estrategia coherente. A menos que el vnculo con la estrategia est claramente pensado, un cuadro de mando KPI puede ser una ilusin peligrosa.

Tal vez el mayor beneficio de los mapas estratgicos es su capacidad para comunicar la estrategia a toda la organizacin. El poder de hacer lo que est ampliamente demostrado por la historia de cmo Mobil Speedpass desarrollado, un pequeo dispositivo realizado en un llavero que, cuando salud con la mano delante de una clula fotoelctrica en una bomba de gasolina, el consumidor identifica y cargos de tarjeta de crdito o dbito apropiado para la compra. La idea de Speedpass vino de un gerente de planificacin en el grupo de tecnologa de marketing que aprend de cuadro de mando integral de Mobil sobre la importancia de la rapidez en la transaccin de compra. Se le ocurri la idea de un dispositivo que automticamente podra manejar la transaccin de compra

completo. l trabaj con un fabricante de la bomba de gasolina y una compaa de semiconductores para convertir esa idea en realidad. Despus de su introduccin, Speedpass pronto se convirti en un diferenciador fuerte propuesta de valor de Mobil de un servicio rpido y amable. A partir de 1997, los ejecutivos de cuadro de mando integral Mobil modificada para incluir nuevos objetivos para el nmero de consumidores y comerciantes que adoptaron Speedpass.

Con todos sus empleados ahora alineado con la nueva estrategia, Mobil North American Marketing and Refining ejecutado un cambio notable en menos de dos aos para convertirse en lder de la industria de beneficio a partir de 1995 a travs de su fusin con Exxon a finales de 1999. La divisin aument su retorno sobre el capital empleado del 6% al 16%, un crecimiento de ventas superior al promedio de la industria en ms de un 2% anual, los gastos en efectivo disminuy en un 20%, y en 1998, el flujo de la divisin de caja operativo fue de ms de $ 1 mil millones por aos ms alta que en el lanzamiento de la nueva estrategia.

Estos resultados financieros impresionantes fueron impulsados por mejoras en toda mapa estratgico Mobil: Mystery Shopper las puntuaciones y la calidad de distribuidor aument cada ao, el nmero de consumidores que utilizan Speedpass creci en un milln al ao, los accidentes ambientales y de seguridad cay entre el 60% y el 80%, el aceite perdido -refinera rendimientos debido al tiempo de inactividad de los sistemas cado en un 70%, y la conciencia de los empleados y su compromiso con la estrategia ms que cuadruplicado.

No es una forma de arte

No pretendemos haber hecho una ciencia de la estrategia, la formulacin de grandes estrategias es un arte, y siempre lo seguir siendo. Sin embargo, la descripcin de la estrategia no debe ser un arte. Si la gente puede describir la estrategia de una manera ms disciplinada, aumentarn las probabilidades de xito de su aplicacin. Los mapas estratgicos ayudar a las organizaciones ver sus estrategias de una manera coherente, integrada y sistemtica. A menudo exponer las lagunas en las estrategias, lo que permite a los ejecutivos a tomar las acciones correctivas tempranas. Los ejecutivos tambin pueden usar los mapas como la base para un sistema de gestin que pueden ayudar a una organizacin implementar sus iniciativas de crecimiento con eficacia y rapidez.

Estrategia implica el movimiento de una organizacin desde su posicin actual a una situacin futura deseable pero incierta. Debido a que la organizacin nunca ha estado en este lugar futuro, la va para que consta de una serie de hiptesis vinculadas. Un mapa de estrategia especifica estas

relaciones de causa y efecto, que los hace explcita y comprobable. La clave, entonces, para aplicar la estrategia es hacer que todos en la organizacin entienda claramente las hiptesis subyacentes, para alinear todas las unidades organizativas y los recursos con esas hiptesis, para poner a prueba las hiptesis continuamente, y utilizar esos resultados para adaptar segn sea necesario.