REFERAT

TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Masterand Mihilescu tefan-Dumitru

CUPRINS:
1. INTRODUCERE......................................................................................................................... 2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI......................................................................... 3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE.....................................................................
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7. Tipologia lui Lopez.......................................................................................................................................... Tipologia Longenecker i Pringle.................................................................................................................... Abordarea lui Douglas Mc.Gregor (Teoriile X i Y)...................................................................................... Teoria lui Abraham Maslow............................................................................................................................ Teoria lui Frederick Herzberg......................................................................................................................... Abordarea Contingency................................................................................................................................... Viziuni contemporane privind motivaia......................................................................................................... o Teoria echitii.................................................... o Teoria ateptrii (a lui Vroom)..................................... o Teoria ntririi (ncurajrilor).....................................

4. CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI..................................... 5. MOTIVAREA PERSONALULUI........................................................................................

5.1. 5.2. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7. 6.8. 6.9. 6.10. 6.11. 6.12. 6.13. 6.14. 6.15. 6.16. 6.17. 6.18. Tipuri/forme de motivare................................................................................................................................. Cerine privind motivarea personalului........................................................................................................... Tehnica ascult i rspunde............................................................................................................................. Tehnica feedbackului motivaional verbal (a recunoaterii meritelor)........................................................ Extinderea sau lrgirea postului....................................................................................................................... mbogirea postului........................................................................................................................................ Managementul prin obiective.......................................................................................................................... Modificarea sptmnii de lucru..................................................................................................................... Modificarea comportamental......................................................................................................................... Recompensarea angajailor.............................................................................................................................. Banii ca element motivator................................................................................................................................. Implicarea/participarea angajailor la luarea deciziilor................................................................................... Cercurile calitii............................................................................................................................................. Competiia........................................................................................................................................................ Legitimitatea cererii......................................................................................................................................... edina.............................................................................................................................................................. Brainstormingul................................................................................................................................................. Delbecq............................................................................................................................................................. Sinectica............................................................................................................................................................ Delegarea..........................................................................................................................................................

6. TEHNICI MOTIVAIONALE.............................................................................................

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................................................

1. INTRODUCERE
Unui om este mult mai uor s-i dezvoli calitile dect s-nlturi defectele; Cultiv-i omului calitile, ca s-i inunde defectele. Moralul, motivaia i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i, mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate. Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de munc sau ca rezultat al acestuia). O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoaterea importanei rolului i contribuiei ntr-o organizaie (satisfacia muncii), iar o alt nevoie satisfcut, de data aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la dedicare cvasitotal i la loialitate n favoarea organizaiei, la care se adaug dorina de a lucra ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta alte locuri de munc (n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie). Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un student care evit munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de transfer i aprofundare de cunotine/informaii), se spune c nu este motivat (sau c este motivat s nu munceasc1). Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Motivarea reprezint o component major a managementului i, n sens larg, rezid n ansamblul de decizii/aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie (in)direct la realizarea de funcionaliti i performane superioare, pe baza corelrii intereselor n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale2. n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei3. n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces intern, individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament4.

1 n lipsa unei motivaii pozitive, se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ. 2 O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008. 33 Op. cit. 4 Motivaia este o "for" personal care determin un anume comportament. 3

2. ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense: Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. Rolul individual vizeaz puternica dependen a (in)satisfaciilor, evoluiei fiecrui salariat de motivarea exercitat n organizaie. Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice.

3. PRINCIPALELE TEORII MOTIVAIONALE

Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora, n contextul completrii i suprapunerii acestora, datorate complexitii i diversitii lor. 3.1. TIPOLOGIA LUI LOPEZ5 n funcie de natura motivaiilor personalului, se identific trei categorii de teorii: mecaniciste, psihosociologice i antropologice. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale - care n acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona c una singur este complet (cea antropologic), celelalte dou fiind extrinseci i transcendente, depinznd de caracteristicile mediului. 3.2. TIPOLOGIA LONGENECKER I PRINGLE Teoriile organizaionale sunt divizate n dou categorii - de coninut (pun accentul pe factorii specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi) i de proces (se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual). 3.3. ABORDAREA LUI DOUGLAS Mc.GREGOR (TEORIILE X I Y) La baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Postulatele pe care se bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul urmtor6.
5 Juan Prez Lopez.

6 Ulterior, acestea au fost completate de ctre Octave Glnier cu o a treia Z (o combinare a primelor dou).

TEORIA X
1 . 2 . 3 . 4 . 5 . n procesul muncii omul mediu (obinuit) este predispus spre delsare, muncind ct mai puin posibil. Omul mediu nu are ambiie, dorete s evite asumarea de responsabiliti, prefer s fie condus. Omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face parte. Prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor n cadrul organizaiei n care este integrat. Omul mediu trebuie s fie forat, ameninat cu pedepse, controlat permanent etc. pentru a fi determinat s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaiei.

TEORIA Y
Pentru omul mediu efectuarea de eforturi fizice i intelectuale n procesul muncii este tot att de normal ca i odihna sau distracia. Controlul i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte i s exercite sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ. Asumarea de sarcini i responsabiliti depinde de motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor. n condiiile firmelor moderne, potenialul intelectual al omului mediu este utilizat doar parial.

Teoria X este un concept cu privire la motivaia general a lucrtorilor (oamenilor le displace munca i ncearc s o evite, context n care managerii trebuie s-i conving, de regul prin constrngere, s-i controleze i, frecvent, s-i amenine, pentru a obine obiectivele organizaiei). Teoria Y este un concept cu privire la motivarea general a angajailor, consecvent cu ideea mecanismului relaiilor umane (angajaii accept munca i responsabilitatea spre obinerea obiectivelor organizaiei, contientiznd c realizarea acestora conduce spe recompensare). 3.4. TEORIA LUI ABRAHAM MASLOW7 n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea acestora. Aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare8; securitate i siguran9;contacte umane i afiliere la grup10; statut social i stim11 i autorealizare12. Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor. 3.5. TEORIA LUI FREDERICK HERZBERG13 S-a observat c satisfaciile i insatisfaciile coexist i difer prin intensitatea lor, fapt cea condus la concluzia c fiecare persoan i are scala proprie, att pentru satisfacii, ct i pentru insatisfacii, prima gradat de la minimum la maximum, de unde ncepe cea de-a dou
7 Face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de proces. 8 Hrana, apa, mbrcmintea, adpostul, dormitul; salariu adecvat. 9 Lucruri necesare pentru sigurana fizic i emoional; locuri de munc, asigurri de sntate, pensii i condiii de protecie a muncii. 10 Cerinele umane de dragoste i afeciune, necesitatea de a primi i a oferi respect i afeciune i sentimentul de apartenen la o organizaie i la un segment al societii; mediul de lucru i organizaii neoficiale 11 Respectul, recunotina celor din jur (stima altora), precum i autostima ; promovare n locuri de munc superioare, cu responsabilitate mrit, onoruri, premii, alte forme de recunotin 12 Nevoia de cretere i dezvoltate ca om, formare profesional i social. 13 face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut. 5

gradat de la maximum la minimum. ntr-o via de om, suma satisfaciilor este egal cu suma insatisfaciilor deducie rezultat dintr-o lege a echilibrului general dar difer, probabil, doar intensitatea tririi lor. Aceast idee, care susine c satisfaciile i insatisfaciile sunt dimensiuni dinstincte ale unor stri emoionale i conduc la creterea, respectiv descreterea motivaiei, reprezint aanumita Teorie a celor doi factori a lui Herzberg; factorii care favorizeaz motivaia sunt satisfiers" (factori motivaionali)14, iar cei care reduc motivaia au fost numii hygiene factors" (factori de igien sau contextuali)15. 3.6. ABORDAREA CONTINGENCY16 Definitorie este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul su exogen, teoriile contingency nefiind strict focalizate pe motivare. Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i, uneori, ale sistemului managementului, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are. Concluzia principal a acestor abordri o contituie abordarea motivrii (particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat), pe baza analizei aprofundate a variabilelor i a relaiilor dintre ele. 3.7. VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAIA n ultimi ani, managerii au nceput s exploreze trei alte metode care dinamizeaz viziunea asupra motivaiei: teoria echitii, teoria ateptrii i teoria ntririi. oTEORIA ECHITII pornete de la premiza c oamenii sunt motivai, pentru nceput, s obin i, apoi, s menin un anume sens al echitii. Echitatea o putem defini ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporional cu contribuia fiecrui lucrtor la rezultatele organizaiei (plat egal, la munc egal). Nu este nevoie ca toat lumea s primeasc aceiai recompens, dar aceasta trebuie s fie n concordan cu contribuia individual. Este o teorie comparativ i relevant n cazul n care se apeleaz la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane (cum este cazul salariului orar, sptmnal sau lunar). oTEORIA ATEPTRII (a lui Vroom) se bazeaz pe principala for motivaional (sursa de alimentare a eforturilor depuse n procesul de munc) care se constituie pe ateptarea i realizrile salariatului. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management: V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei (cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia);
14 Realizarea, recunoaterea, responsabilitatea, avansarea, cariera profesional. 15 Supravegherea agasant, condiii de munc neprielnice, relaii interpersonale tensionate, plata muncii lipsit de etic, sigurana locului de munc ndoielnic, politicile de personal i manageriale ale organizaiei
neexplicite, nesigure i distante n raport cu dorinele i nzuinele salariailor.

16 Teorii elaborate de cunoscuii profesori nordamericani Michael Porter i Henry Mintzberg.

E - ateptarea salariatului, reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei (n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special). I - instrumentalitatea, exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor aciuni motivaionale n favoarea sa. Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale, valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele i ateptrile personalului.
oTEORIA

NTRIRII (NCURAJRILOR) se bazeaz pe premiza c un comportament care este

rspltit, este posibil s fie repetat, att timp ct nu apare un comportament punitiv, pedepsibil. O ntrire"/ncurajare" este o aciune care deriv direct dintr-un comportatnent particular i poate fi o cretere a salariului sau o mustrare. O ncurajare pozitiv este una care dezvolt dorina comportamental de a obine o recompens17, n timp ce o ncurajare negativ dezvolt dorina comportamental de a ndeprta o greutate, sau o situaie neplcut. Penalizarea 18 este nedorit (n mod normal, de nici una din pri) fiind urmarea unui comportament indezirabil19. Penalizarea provoac, adesea, mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze un mediu neplcut i duce, de cele mai multe ori, la creterea ostilitilor i a resentimentelor. Eficacitatea utilizrii ncurajrilor" depinde de tipul de ncurajare" folosit, momentul n care este folosit i modul de utilizare n timp. Fiecare form de ncurajare, pozitiv sau negativ, este indicat ntr-o anume situaie, ns, deseori reclam folosirea de forme combinate.

4. CARACTERISTICI ALE PROMOVRII PERSONALULUI

O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa. n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului, din cadrul organizaiei, posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini, competene i responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect ntr-o salarizare mai mare, coroborat cu noul rol n cadrul organizaiei. Criteriile de promovare a personalului sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate acestea n organizaiile contemporane se manifest trei tendine principale: promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc, promovarea pe baza rezultatelor (tendina cu cea mai larg rspndire) i promovarea pe baza potenialului
17 Muli angajai reacioneaz pozitiv la laudele venite din mediile manageriale superioare (pe principiul vorba dulce - din partea efului- mult aduce). 18 Mustrarea, reducerea salariului, eliminarea disciplinar, concedierea, etc. 19 Este mascat, ascuns i se manifest deschis numai n grupurile informale (neoficiale). 7

personalului (tendina managementului din firmele moderne).

5. MOTIVAREA PERSONALULUI
Motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite. Motivaiile sunt acele elemente (in)formale, de natur economic sau moral-spiritual pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor firmei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor firmei. Tipul de motivare reprezint ansamblul de motivaii (delimitate n funcie de anumite criterii), folosite n mod repetat de manageri (ntr-o optic specific, care se bazeaz, contient sau incontient pe anumite ipoteze privind condiionarea motivaional a performanelor salariailor firmei). 5.1. TIPURI/FORME DE MOTIVARE pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovri; negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri; cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul n care i desfoar activitatea; afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei, s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie i consideraie; intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea lui; extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii; economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de erori; moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice. 5.2. CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine:

Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz. Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense. Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile, incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc. Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor. Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele i a asigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac (se obine, astfel, autorecompensarea lor). Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe msura necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc. Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute. Minimizarea sancionrii personalului. Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare. Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor, sens n care se are n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.

6. TEHNICI MOTIVAIONALE
6.1. TEHNICA ASCULT I RSPUNDE n esen, aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte mai multe reguli care s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor i s faciliteze
9

dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace. 6.2. TEHNICA FEEDBACKULUI MOTIVAIONAL VERBAL (A RECUNOATERII MERITELOR). Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit, prin aprecieri prompte, pozitive sau negative, fa de un subordonat, dup ce acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv (de gratulare, mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune) i negativ (de critic, pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute). Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace. 6.3. EXTINDEREA SAU LRGIREA POSTULUI Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin combinarea de sarcini ce aparin unor posturi care realizeaz procese de munc nrudite i/sau complementare n cadrul aceluiai compartiment/domeniu de activitate. De reinut c, lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. 6.4. MBOGIREA POSTULUI mbogirea postului const n ncorporarea n coninutul unui post de executat a unei game mai variate i mai importante de sarcini, competene i responsabiliti de execuie i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv. Astfel, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. 6.5. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE Este un proces motivaional n care un manager, mpreun cu subordonaii si, colaboreaz la stabilirea obiectivelor n organizaie i are ca scop principal clarificarea rolului fiecrui subordonat n realizarea acestor obiective; managementul prin obiective permite lucrtorilor s participe att la stabilirea obiectivelor, ct i la evaluarea performanelor lor, astfel nct s creasc motivaia n vederea creterii eficienei muncii lor. Un bun program de management prin obiective cuprinde cinci etape: 1. Asigurarea nsuirii scopului, adeziunii i participrii managementului de vrf la acest proces. 2. Stabilirea obiectivelor preliminare, faz n care top managementul companiei joac un rol esenial, deoarece aceste obiective reflect misiunea, scopul i strategia firmei (se intenioneaz, pentru aceasta, s se filtreze" aceste obiective prin structurile organizatorice de pe verticala firmei, pn la nivelele inferioare). 3. Esena managementului prin obiective se definete n urmtoarea succesiune:

managerul explic subordonailor c el a acceptat anumite obiective, pentru el i pentru grupul pe care-1 reprezint (subordonaii si) i cere subalternilor s se gndeasc la contribuia fiecruia pentru ndeplinirea obiectivelor; managerul se ntlnete cu fiecare subordonat i, mpreun, stabilesc obiectivele individuale (ori de cte ori este posibil, acestea vor fi msurabile i vor include un interval de timp n interiorul cruia vor fi realizate - de obicei un an); managerul i subordonaii si decid asupra resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor. 4. Managerul i subordonaii se ntlnesc periodic pentru a revedea progresele realizate n direcia atingerii obiectivelor asumate. Aceste obiective pot fi modificate dac circumstanele se schimb. 5. La sfritul perioadei proiectate, se evalueaz care dintre subordonai (nu) i-a atins obiectivul asumat i care ar fi cauzele/motivele/consecinele (in)succesului. Ca i alte metode manageriale, managementul prin obiective are avantaje20 i dezavantaje21. 6.6. MODIFICAREA SPTMNII DE LUCRU Comprimarea sptmnii de lucru, sptmna de lucru flexibil i loc de munc parial au fost descrise ca alternative la programul de lucru tradiional, tehnic utilizat pentru creterea motivaiei angajailor. Dac unui angajat i se permite s decid cnd s lucreze, el i va dezvolta n timp un sim al autonomiei i profesionalismului, care contribuie la creterea motivaiei (cazul avocailor, al cadrelor didactice, etc.). 6.7. MODIFICAREA COMPORTAMENTAL Este o tehnic bazat pe teoria ntririi sau ncurajrii, folosit sub forma unui program sistematic de ncurajare a comportamentului dorit de organizaie (stabilirea unor reguli). 6.8. RECOMPENSAREA ANGAJAILOR Un sistem de recompensare, pentru a fi efcient, trebuie s ndeplineasc patru condiii:
sistemul sistemul

trebuie s dea posibilitatea oamenilor s-i satisfac nevoile de baz22; va oferi o recompens comparabil cu cele oferite de alte organizaii. Conform teoriei

echitii, angajaii compar raportul dintre ateptri (realizri, sau mpliniri efective) i intrri (ceea ce ei ofer pentru aceste ateptri). Micorarea acestuia poate conduce la descreterea efortului depus (al intrrilor) sau micorarea randamentului.
Recompensa

trebuie distribuit corect i echitabil n interiorul organizaiei, oamenii fiind

predispui s se compare n cadrul propriei organizaii;

un

sistem de recompensare eficient trebuie s recunoasc faptul c oamenii au nevoi diferite i

pot alege diferite ci de realizare acestor nevoi23.

2020 Motivarea angajailor, prin participarea lor la deciziile manageriale; dezvoltarea comunicrii interpersonale n cadrul grupului i organizaiei (discutarea obiectivelor i evaluarea rezultatelor); mrete controlul (stabilirea obiectivelor individuale i analiza lor periodic). 21 Sistemul nu lucreaz n orice condiii: ntr-un mediu relaionat necomunicativ, procedeul poate conduce la resentimente n rndul lucrtorilor (suspiciuni, dialoguri formaliste i nesincere, angajamente conjuncturale,teama de a comunica, etc.). 22 n termenii folosii de Maslow, primele dou nivele. 23 Unii pot dori s ctige mai muli bani efectund ore suplimentare la locurile lor de munc, alii pot prefera s ctige mai muli bani prin, promovare, sau cutnd noi locuri de munc mai bine pltite.

11

6.9. BANII CA ELEMENT MOTIVATOR Fie lichizi, pachete de aciuni/pri sociale, polie de asigurare javascript:;sau orice fel de alte bonuri, banii reprezint unul dintre elementele motivatoare, fiind mai importani pentru oamenii tineri, aflai n faza de a-i cldi o familie, dect pentru cei mai n vrst 24. Pentru unii oameni, banii reprezint un scop n sine, de maxim importan, n timp ce pentru alii acest lucru nu se ntmpl. Pe de o parte, majoritatea afacerilor i activitilor antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pstrare n via a unei organizaii (pentru a atrage/pstra oamenii salariile i recompensele financiare trebuie s fie competitive), iar pe de alt parte banii sunt considerai un element motivator (pstrarea n cadrul companiei salariile diferiilor manageri la un nivel echitabil, iar recompensele trebuie s reflecte performanele lor individuale). 6.10. IMPLICAREA/PARTICIPAREA ANGAJAILOR LA LUAREA DECIZIILOR Este citat ca o tehnic de motivare a acestora 25, sens n care angajaii au un cuvnt n previzionarea intelor organizaiei i personale, dezvoltnd un anume sens al implicrii lor (inclusiv prin formarea de comisii cu destinaii precise i prin participare decis n aciunile acestora). Acest sentiment de participare i de o anume importan a angajatului n organizaie va conduce, cu siguran la creterea motivaiei acestuia. 6.11. CERCURILE CALITII Cercurile calitii sunt grupuri constituite din angajai pe baz de voluntariat, care se ntlnesc pentru a ajuta la soluionarea unei probleme legat de calitatea unui produs. Aceast form de participare urmrete, de fapt dou avantaje: creterea motivaiei angajailor i soluionarea unei probleme a organizaiei. 6.12. COMPETIIA O strategie26 folosit, n mod uzual, n anumite arii ale organizaiilor, presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti, plecnd de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se va oferi posibilitatea de a ctiga suplimentar. 6.13. LEGITIMITATEA CERERII Uneori oamenii sunt influenai s i modifice performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu valorile i interesele lor), iar managerul trebuie s dein date i informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului su. Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele schimbrii, context n care i va fi greu unui ef autoritar (care cerea oamenilor s se schimbe pentru c aa spune el), s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii neleg i accept cererea. 6.14. EDINA Adunare organizat a membrilor unui corp constituit, colectiv, personalului unei ntreprinderi/instituii, pentru a discuta/ dezbate/hotr ceva; dezbatere a unei cauze n faa
unei instane judectoreti; interval de timp n care se face o expunere, se execut o aciune.

24 Pentru acetia banii nu mai reprezint un scop n sine, nefiind nevoii s-i satisfac nevoi att de presante, ci un mijloc de a atinge minimul dintr-un standard de via decent dei dimensiunile acestuia pot fi discutabile. 25 Motivaie care st la baza procedeului de privatizare numit Metoda Mebo. 26 Este indicat abordarea ctig/ctig.

6.15. BRAINSTORMINGUL Ajut la crearea unor idei i concepte creative i inovatoare. Pentru un brainstorming eficient, inhibiiile i criticile suspendate vor fi puse de-o parte. Exprimarea va deveni
liber i participanii i vor spune ideile i prerile fr teama de a fi respini sau criticai. Un brainstorming dureaz n jur de o jumtate de or i particip n medie 10 persoane. Se expune un concept sau o idee i fiecare i spune parerea despre cele expuse i absolut tot ceea ce le trece prin minte, inclusiv idei comice sau inaplicab

ile.

6.16. DELBECQ
Urmrete obinerea de idei noi n vederea soluionrii unor probleme pe baza maximizrii participrii membrilor grupului i mbin creativitatea individual cu cea a grupului, permi nd fiecruia s se exprime la nivelul maxim al posibilitilor. Problema de soluionat este definit ca o diferen

ntre situaia actual perceput de membrii grupului

creativ i situaia ideal imaginat de acetia. Soluionarea problemei const n reducerea ct mai mult a acestui decalaj. Principiile care stau la baza acestei metode sunt: orice faz a activitii n grup este precedat de o faz individual, n scris i pe parcursul derulrii fazei activitii n grup, interveniilor verbale, individuale li se acord un timp limitat, fiind efectuate succesiv de fiecare componen

t.

6.17. SINECTICA Simularea creativitii, gsirea ideilor originale n rezolvarea unor probleme complicate; se experimenteaz i demonstreaz cum creativitatea poate fi productiv ntr-o
manier sistematic i deliberat. Scopul este de a dezvolta aptitudinile de a descoperi, fiind conceput pentru lucrul n grup chiar dac o singur persoan ar putea fi un stimulator puternic al creativit ii. Creativitatea exist n stare latent n aproape fiecare individ, ntr-o msur mult mai mare dect se crede, iar cunotinele i experiena asociate acestui fond creativ pot rmne neutilizate. Prin edinele de sinectic, fiecare individ poate ajunge s-i foloseasc acel bagaj de gndire aflat sub pragul contientului

6.18. DELEGAREA A transmite cuiva dreptul de a aciona ca reprezentant al unei personae/instituii; a nsrcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucrri.

13

* Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii comerciale sau regiei autonome. Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern - reengineeringul, organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii. *

BIBLIOGRAFIE
oButler-Bowdon Tom, 50 de cri fundamentale pentru dezvoltarea personal, Ed. Meteor Press, 2008; oChandler Steve, 100 de ci spre automotivare Schimb-i definitiv viaa, Ed. Curtea Veche, 2007; oConstantin Ticu, Determinani ai motivaiei n munc de la teorie la analiza realitii organizaionale, Ed.
Universitatea A.I. Cuza, 2009;

oMarin Corina, Tehnici de comunicare cu persoane dificile, Motivational.ro, 2009; oNae Diana, Strategii i tehnici de motivare, Sptmna Financiar, 2007. oNiculescu Ovidiu, Verboncu Ion, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008; oNiculescu Ovidiu, Sistemul decizional al organizaiei, Ed. Economic, 2008; oNiculescu Ovidiu, Managerii i managementul resurselor umane, Ed. Economic, 2004; oPurcrea Anca, Niculescu Constantin, Constantinescu Doina, Management (Motivarea punct de plecare n
stimularea energiei umane), Ed. Economic, 2003;

oVerboncu Ion, Managementul organizaiei, Ed. Economic, 2008. o***, Tehnicile motivaionale i personalitatea individului, PsihoDiagnostic.ro, 2009;