Administracin y Organizacin de Proyectos

Niveles de Organizacin

Msc. Gerardo Bonilla

Niveles de Administracin del Proyecto

Las cuatro fases tienen una serie de relaciones administrativas importantes entre s. El trabajo de la fase de Prefactibilidad-Factibilidad (La diferencia entre ambos , es que el primero se realiza a grandes rasgos mientras que el ltimo se aplica toda la diligencia que exige la evaluacin del proyecto), es altamente Institucional(alta gerencia)

Niveles de Administracin del Proyecto

En el Diseo, el trabajo es de naturaleza estratgica, y proporciona las directrices sobre las cuales descansar el trabajo tctico de la tercera fase que es la fase de Produccin. La cuarta fase, Culminacin y Puesta en Marcha, presenta en forma interesante una mezcla de los tres niveles administrativos del trabajo: institucional, estratgico y tctico.

LOS TRES NIVELES DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

Competidores Clima Econmico Proveedores NIVEL II Finanzas Gobierno
Grupos Comunitarios

ADMINISTRACIN DEL tcnica principal NIVEL MEDIO del proyecto y lo

Coordina la parte

NIVEL III ADMINISTRACIN TCNICA

amortigua contra el mundo exterior NIVEL I ADMINISTRACIN DE NIVEL ALTO Trata de los asuntos del exterior

Es responsable del contenido tcnico del proyecto

PROYECTO
AGENCIAS REGULATORIAS

MUNDO EXTERIOR

MEDIO

Niveles de Administracin del Proyecto

El compromiso de cada uno de estos niveles es diferentes a lo largo de cada una de las fases principales del ciclo de vida del proyecto.
Durante la etapa de Factibilidad, el dueo y su grupo(Nivel I y II) tienen que tomar decisiones cruciales con respecto al desempeo tcnico y a las ventajas empresariales que deben conseguir para su inversin; y si en realidad , el proyecto todava debe continuar. Una vez que se toma la decisin de seguir adelante, la carga del trabajo se pasa al grupo encargado del Diseo (Niveles II y III).
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Niveles de Administracin del Proyecto

Durante la fase de Produccin, la ingeniera alcanza un nivel de detalle. Tanto la administracin del proyecto (Nivel II) como el staff tcnico estn ahora realizando su mximo esfuerzo, mientras que el dueo (Nivel I) desempea un papel ms reducido en la supervisin. Por ltimo, durante la Culminacin y Puesta en Marcha, los tres niveles estn tpicamente en un alto grado de actividad conforme se termina el trabajo de ingeniera (Nivel III), a menudo bajo intensa presin administrativa (Nivel II), mientras que al nivel del dueo es necesario un alto nivel de coordinacin para coordinar las actividades de Puesta en Marcha.
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Niveles de Administracin del Proyecto

Las responsabilidades de estos niveles se centran en s, en dos reas importantes de actividad: Los Niveles II y III en el trabajo tcnico y en la administracin de nivel medio dentro del proyecto, y el Nivel I en el trabajo de la alta administracin del proyecto y sus interrelaciones proyecto/mundo exterior. Subsistemas operacionales de proyectos El trabajo de estos dos niveles de la administracin de proyecto, esencialmente distintos, tiende a seguir un patrn comn que es similar en muchos proyectos. Al nivel del proyecto/mundo exterior, el inters es asegurar que el proyecto sea comercialmente viable y, hasta donde sea posible, que est provisto de las condiciones y recursos necesarios para triunfar.
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Las principales reas de trabajo a este nivel son:

Asegurar la satisfactoria definicin del Proyecto (la cual incluye el contenido tcnico tanto de los costos como de los requerimientos calendarizados). Preparacin para la Operacin y el Mantenimiento. Preparacin para las Ventas y la Comercializacin.

Las principales reas de trabajo a este nivel son:

Asegurar las estructuras apropiadas de Organizacin y de sistemas, tanto para el proyecto como para las operaciones. Facilitar las relaciones con grupos importantes del exterior tales como gubernamentales y grupos comunitarios, con instituciones financieras y con el medio. Asegurar la Fuerza de Trabajo apropiadamente capacitada tanto para el proyecto como para las operaciones futuras.
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Las principales reas de trabajo a este nivel son:

Asegurar que Comercialmente financiada.

la empresa total sea slida y adecuadamente

El trabajo dentro del proyecto, por el contrario, se centrar ms en realizar las tareas dentro de los parmetros estratgicos desarrollados y administrados por la alta administracin. En el nivel del inter-proyecto los principales subsistemas son:

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Las principales reas de trabajo a este nivel son:

Definicin del Proyecto deseado.

Creacin de la Organizacin ejecutar el proyecto.

necesaria

para

La minimizacin de las rupturas con el Medio Ambiente. El suministro de una Infraestructura adecuada para realizar el proyecto (instalaciones, transporte, comunicacin, servicios).

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ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES MS USADAS EN PROYECTOS

La necesidad de estudiar la estructura de organizacin para ejecutar un proyecto como un aspecto importante para lograr que ste alcance su objetivo dentro de los marcos de tiempo, calidad y costo que se le asignaron, es ms bien reciente. El estudio de este campo ha surgido como una respuesta a los innumerables fracasos en la ejecucin de proyectos, los cuales, si bien lograron entregar el producto esperado, lo hicieron en tiempos y con costos mucho mayores que los que originalmente se previeron. Los problemas de organizacin para proyectos se complican cuando en la ejecucin de ellos es necesario la participacin de ms de una unidad funcional.

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CARACTERSTICAS RELEVANTES DE LOS PROYECTOS:

a) Concebimos el proyecto como un proceso destinado a transformar una idea en un producto terminado constituido por bienes y/o servicios. b) Un proyecto se define por un objetivo a alcanzar en un cierto tiempo y con un presupuesto determinado. c) Las actividades de un proyecto no son repetitivas y por lo tanto, en general, no son susceptibles de un perfeccionamiento gradual. Las actividades de rutina tienen por lo general, un bajo costo unitario y ste depende no slo de su valor intrnseco sino tambin de la oportunidad en que se ejecuten.
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ESTRUCTURA FUNCIONAL PERMANENTE:

Simplemente divide el proyecto en actividades afines con las unidades funcionales permanentes de la entidad ejecutora y asigna a cada una de stas la ejecucin de las tareas del proyecto, entregndole la administracin de la parte del presupuesto correspondiente.

La experiencia dice que, esta forma de organizacin no logra coordinar las actividades del proyecto porque las responsabilidades por su logro se dividen entre los jefes de la unidades funcionales y no hay quien se preocupe por centrar la accin en el objetivo del proyecto.

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ESTRUCTURA FUNCIONAL PERMANENTE CON COORDINADOR:

Esta es la forma en que primero se reaccion ante el fracaso de la estructura funcional tradicional para la ejecucin de proyectos. El coordinador normalmente ocupa una posicin asesora del jefe comn de las unidades funcionales permanentes que ejecutan las actividades del proyecto. Sin embargo, el coordinador no est dotado de autoridad para tomar por s mismo las decisiones que sean necesarias y por lo tanto sus posibilidades de accin estn condicionadas por el grado de atencin que esos jefes de lnea otorguen a sus recomendaciones.
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ENFOQUE DE SISTEMAS COMO BASE DE LA ORGANIZACIN PARA PROYECTOS

El objetivo, punto focal: Es necesario que el objetivo precise exactamente lo que se requiere obtener en trminos de:

Especificaciones cualitativas y cuantitativas de los bienes o servicios que se desean obtener.

Plazo en que esos bienes o servicios deben estar disponibles. Costo que la institucin est dispuesta a pagar por esos bienes o servicios (presupuesto)
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MODELO DE ORGANIZACIN EXCLUSIVA PARA EL PROYECTO:

a) Es una estructura no slo distinta, sino completamente separada de las dems unidades de la entidad ejecutora, que debe proveer por si misma la realizacin de todas las actividades. b) La organizacin exclusiva para el proyecto es como una empresa en s, aunque de duracin limitada al perodo de ejecucin del proyecto. c) Lo anterior significa que la nica ligazn importante entre el proyecto y la institucin es que el gerente del proyecto depende del gerente o director de la institucin ejecutor, o de la persona en quien ste delegue. d) Este tipo de organizacin resulta apropiado para la construccin de proyectos de gran envergadura, como podra ser la construccin de una central hidroelctrica.
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O RG ANIZACIO N FUNCIO NAL

Director Ejecutivo Coordinacin de Proyectos

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Personal afectado a Proyectos

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MODELO DE ORGANIZACIN MATRICIAL:

a)Este tipo de organizacin aunque distinta de la estructura organizacional permanente de la entidad ejecutora, le est ntimamente relacionada. b) El gerente del proyecto recibe la misin de ejecutar el proyecto en un tiempo determinado y con un presupuesto determinado, pero a diferencia del modelo anterior, su libertad para escoger el personal que integrar las unidades organizacionales. c) En la organizacin matricial, el equipo humano y muchas veces las maquinarias para realizar el proyecto, se obtienen de las unidades funcionales permanentes de la entidad ejecutora. d) De lo anterior se puede deducir que la organizacin matricial es una herramienta que da una gran flexibilidad en el uso de recursos humanos calificados y escasos, en los casos en que es posible adoptarla.
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ORGANIGRAMA GENERAL DEL MODELO MATRICIAL

ORGANIZACION MATRIZ FUERTE
Director Ejecutivo

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente de Project Managers

Project Manager

Project Manager

Project Manager

Personal afectado a Proyectos

Coordinacin de Proyectos
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ORGANIZACION MATRICIAL DEBIL

Director Ejecutivo

G erente Funcional

G erente Funcional

G erente Funcional

Coordinacin de Proyectos
Personal afectado a Proyectos
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OR G A N IGRAMA P OR P R OD UCTO/MERCADO D E U N A EMPR ES A MAN UFACTURERA: D IVIS IN POR P R OD UCTOS

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ACTIVIDADES OBLIGATORIAS:
Investigue los conceptos: Organizacin funcional Divisin Estructura matricial Estructura formal o informal de la organizacin. NO QUIERO COPY-PASTE, QUIERO ANLISIS!
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