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Capital Humano Febrero 2013

Capital Humano Febrero 2013

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a dar suculentos benecios sociales: economatos,productos de la compañía, aumento días de vaca-
ciones, grupos de empresa, seguro médico y hasta
planes de pensiones… Todo esto, como se verá mástarde, fue un grave error, que ahora se está pagando
a un precio muy alto. Gestionábamos pensando en
el corto plazo sin ninguna visión de futuro. No había
experiencia, se trabajaba reactivamente en lugar de
hacerlo proactivamente.
Algunas compañías, la mayoría multinacionales, sedecidieron a implantar horarios exibles, introdu-
ciendo políticas más novedosas y más focalizadas en
la persona. Al mismo tiempo se avanzaba en nuevas
políticas salariales que permitían reconocer la contri-
bución que cada trabajador aportaba a los resultados
de su organización. Así se desarrollan estructuras
salariales que tienen en cuenta el mercado salarialdel sector al mismo tiempo que discriminan al que
hace las cosas bien del que las hace menos bien. De
esta forma surgen la evaluación del rendimiento y
las encuestas salariales, que se aplican, en un primermomento, solo a los trabajadores de “cuello blanco”
dado que los de “cuello azul” tenían las tareas muy
mecanizadas y cronometradas siendo difícil observarresultados individuales.La formación, era la “estrella” para los profesionales de
Recursos Humanos. Muchos decían que era la parte “soft”
de su trabajo. Se invertía mucho, con el n de potenciarel desarrollo profesional de los empleados. Era una he-
rramienta motivacional y de incentivación a la innovación.La mayoría de los convenios colectivos garantizaban una
media de 15/20 horas de formación por empleado y
año. Se empezaron a utilizar metodologías innovadoras:
role play, business games, e-learning, outdoor, masters,universidades corporativas y mucho sobre liderazgo...
demasiado para tan poco resultado.
El sistema Hay de valoración de puestos, que surgió en
los años 50, se convierte en pieza clave. Cada puesto
en la organización necesita ciertas competencias, ca-
pacidades para solucionar problemas y responsabilidadante las acciones realizadas, siendo conceptos mediblesy analizables
 
por un comité. Este sistema, con las nuevastendencias del mercado, evolucionó hacia el modelo de
“Gestión por Competencias”, que sigue en vigor en la
mayoría de las empresas, aunque las más “rompedo-ras” han seguido avanzando por caminos diferentes
como puede ser la “Gestión por Factores Críticos
de Negocio”, que potencia los objetivos y estrategias
RR.HH. AL DÍA 
    R    R .    H    H .   a    l    d    í   a
25 AÑOS CREANDO VALOR
GESTIONANDO LOS RECURSOS DELAS PERSONAS
Administración de personal, Jefe de Perso-
nal, Jefe de Relaciones Laborales, Director
de Personal, Director de Recursos Huma-
nos, Director de Gestión de Personas… En
estas dos líneas podría quedar denida la
historia de un Departamento/Dirección
que ha dado y dará tanto que hablar. Con-eso que, a fecha de hoy, la denominación
que más me gusta es “Recursos Humanos”.
Pero eso sí, dándole el sentido que debe
tener. Las personas no son recursos, pero
si tienen recursos. Aquí está la clave para
mí. Hay que gestionar con mucha sabiduría
los innumerables recursos que las seres
humanos tenemos para sacar el mayorpartido de todos ellos. Conocimientos,
competencias, habilidades, emociones, ex-periencias…Al principio la función era una mera tarea
administrativa, donde lo esencial era con-
trolar y pagar. Todo muy mecánico, dejando
poco lugar a la creatividad. La negociación
colectiva empezó a dar sus primeros pasos
y con ello se hacía más patente la enorme
burocracia existente. Aparecen en la nóminamúltiples pluses que, vistos a la luz de la his-toria, nos parecen ridículos: plus de presencia,plus de puntualidad, plus de antigüedad, plus
de peligrosidad… Los sindicatos empiezan
a dar señales de vida, para reivindicar tan
solo los derechos del trabajador, pero muypocas veces los derechos de la empresa. La
política se mezcla con lo sindical.
En muchas compañías, para evitar el con-
icto más que para motivar, empezaron
 Jaime Pereira
Director General de OMDHR Academy
 Capital Humano 
 www.capitalhumano.es
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Septeimbre 2012
organizacionales como parte de la responsabilidad decada puesto de trabajo.
Tan solo hace unos años aparece la palabra mágica “Ta-
lento”. Entra la ebre por la captación, retención, deli-
zación del “Talento”. Pero ¿Qué es el Talento? Algunos
dicen que es la suma de capacidad, compromiso y acción.
Por eso la búsqueda de personas con “Talento” se hacecada vez más necesaria ya que las empresas buscan ese
compromiso que les permita alcanzar unos resultadossuperiores, tanto a nivel individual como grupal. Ya no
se habla de profesionales de alto potencial sino de “Em-pleados con Talento”.
Lo más “popular” en los últimos tiempos ha sido todo
lo referente a la Conciliación, concepto ya superado,
gastado y obsoleto que los responsables de la gestión
de personas deben encontrarle otro sentido. El lide-
razgo del primer ejecutivo debe ser la pieza clave para
ayudar en esta fascinante tarea. Los tiempos cambian,
vienen nuevas generaciones con expectativas muy
diferentes y ya no valen métodos que en el pasado
fueron exitosos. En muchos foros se habla de la “Fe-licidad en el Trabajo”. La persona desea encontrar su
equilibrio personal que le permita trabajar y disfrutar
al mismo tiempo.
Se espera mucho de la función de “Gestión de Personas”.Hay que dar rienda suelta a la creatividad y a la innovación
para encontrar fórmulas que permitan adaptar las nue-
vas tendencias al día a día de la organización. Las RedesSociales están jugando un papel importante siendo una
fuente de conocimiento, networking, coworking, selección
2.0… Hoy más que nunca es necesario “
Think outside
the box”. No se pueden gestionar organizaciones de quinta
 generación con directivos de segunda generación. Y esto lo
saben muy bien los profesionales que gestionan los recursosde las personas.
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tiempos. En 25 años la tecnología se ha adentrado silencio-samente en nuestras vidas. Allá por los 60 Gordon Moore,
cofundador de Intel, dijo: “Cada 18 meses se duplica la
densidad de los chips (y por ende el poder de los ordena-
dores) a un coste constante y con dispositivos informáticos
más potentes y pequeños sin elevar su precio”. Es decir,
todo lo relacionado con la tecnología digital se vuelve
incesantemente más rápido, más pequeño y más barato. A
lo anterior hay que unir el impacto de las redes sociales,
que han cambiado el panorama del acceso a la información
y de las conversaciones a una velocidad sin precedentes.
El mundo árabe se levanta impulsado por Twitter, el premio
al personaje del año de la revista Times se manipula por
un “desconocido”, gracias a su inuencia en las redes, y lasconexiones neuronales de los nativos digitales comienzan
a ser diferentes, según el doctor Small. La tecnología ha
transformado nuestro modo de relacionarnos con el mun-
do y con la empresa. Y, lo que es más importante, pareceque esto será una tónica general en los próximos 25 años.
En un mundo tan complejo no es de extrañar que las
personas se hayan posicionado en el epicentro de las orga-
nizaciones. Atrás quedó la inolvidable frase de Henry Ford,fundador de la Ford, que se quejaba porque las personas
que contrataban venían con cerebro. En las épocas de
bonanza de nales de los 90 hasta se regalaban Ferraris
en Silicon Valley al ingeniero que fuera capaz de llevar diez
ingenieros a las famosas “puntocom” y “aguantaran” varios
meses. Hoy, con los ánimos de la empresa y la sociedad
hundidos, el talento sigue siendo importante porque es elúnico viento que puede empujar las naves.
El talento que importa ha ido variando y posiblemente siga
haciéndolo. A comienzos de siglo nos contentábamos conque no se marcharan demasiados profesionales en bloquea otra compañía. En momentos se buscan personas capa-
ces de innovar, vender y sorprender a los clientes. Es de
suponer que en un futuro, el talento que vaya ganando aúnmás importancia sea aquel capaz de moverse en empresas
globalizadas, interculturales e intergeneracionales, con
capacidad de transformación y de cuestionar lo establecido.
En denitiva, ante el triángulo cambio-velocidad-personasserán cada vez más importantes todas las reexiones que
ayuden a comprender las transformaciones y aporten claves
para gestionar personas. Dichos objetivos son los que hacumplido la revista Capital Humano durante 25 años y los
lectores esperamos seguir disfrutando los próximos 25 más.Enhorabuena por todo el trabajo y muchas felicidades.
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RR.HH. AL DÍA 
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25 AÑOS CREANDO VALOR
 VEINTICINCO AÑOS máS
Si tuviéramos que resumir los últimos 25 años
y nos atreviéramos a vaticinar los próximos
25, posiblemente solo podríamos acertar entres conceptos: cambio, velocidad y personas.
Nosotros somos cambio aunque muchas
veces nos cueste aceptarlo. Cada 24 horas,
las células de nuestro páncreas se renuevan,
cada 30 días lo hacen el 98% de las proteí-nas del cerebro y cada 7 años se renuevan
todas las células de nuestro cuerpo. Al igualque nosotros cambiamos también lo hacen
las organizaciones y las grandes corrientes
empresariales. En 25 años hemos transitado
por un baile de tendencias que han dominado
el mundo de las compañías. En la década de
1980 surgían grandes estructuras. IBM era
entonces el modelo de gestión de referenciapor antonomasia. “Su tamaño es su clave paratriunfar”, aseguraba el Financial Times en 1992.
Años más tarde se comprobaba que ese
tamaño le hacía ser tan competitivo comoun elefante en una cristalería. Entonces los
creadores de tendencias preconizaron la rein-geniería y comenzaron a alarse las tijeras delos despidos masivos. Más tarde el mundo seenamoró de Internet y se auguró la imperiosa
necesidad de estar en la Red. Más allá de los
aciertos o errores que hayamos vivido en el
cambio, en estos 25 años han deslado un sin-fín de propuestas en la pasarela de tendenciasempresariales: inteligencia emocional, cuadro
de mando, gestión del conocimiento... Cada
una aportó –y aporta– algo diferencial, y todas
ellas se han instalado en nuestro día a día.
Gracias a la tecnología la velocidad ha sido, y
parece que será, otra de las claves de estos
Pilar JericóSocia y Directora Generalde Be-Up
 Capital Humano 
 www.capitalhumano.es
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