a dar suculentos benefcios sociales: economatos,

productos de la compaa, aumento das de vaca-

ciones, grupos de empresa, seguro mdico y hasta
planes de pensiones Todo esto, como se ver ms
tarde, fue un grave error, que ahora se est pagando
a un precio muy alto. Gestionbamos pensando en
el corto plazo sin ninguna visin de futuro. No haba
experiencia, se trabajaba reactivamente en lugar de
hacerlo proactivamente.
Algunas compaas, la mayora multinacionales, se
decidieron a implantar horarios fexibles, introdu-
ciendo polticas ms novedosas y ms focalizadas en
la persona. Al mismo tiempo se avanzaba en nuevas
polticas salariales que permitan reconocer la contri-
bucin que cada trabajador aportaba a los resultados
de su organizacin. As se desarrollan estructuras
salariales que tienen en cuenta el mercado salarial
del sector al mismo tiempo que discriminan al que
hace las cosas bien del que las hace menos bien. De
esta forma surgen la evaluacin del rendimiento y
las encuestas salariales, que se aplican, en un primer
momento, solo a los trabajadores de cuello blanco
dado que los de cuello azul tenan las tareas muy
mecanizadas y cronometradas siendo difcil observar
resultados individuales.
La formacin, era la estrella para los profesionales de
Recursos Humanos. Muchos decan que era la parte soft
de su trabajo. Se inverta mucho, con el fn de potenciar
el desarrollo profesional de los empleados. Era una he-
rramienta motivacional y de incentivacin a la innovacin.
La mayora de los convenios colectivos garantizaban una
media de 15/20 horas de formacin por empleado y
ao. Se empezaron a utilizar metodologas innovadoras:
role play, business games, e-learning, outdoor, masters,
universidades corporativas y mucho sobre liderazgo...
demasiado para tan poco resultado.
El sistema Hay de valoracin de puestos, que surgi en
los aos 50, se convierte en pieza clave. Cada puesto
en la organizacin necesita ciertas competencias, ca-
pacidades para solucionar problemas y responsabilidad
ante las acciones realizadas, siendoconceptos medibles
y analizables por un comit. Este sistema, con las nuevas
tendencias del mercado, evolucion hacia el modelo de
Gestin por Competencias, que sigue en vigor en la
mayora de las empresas, aunque las ms rompedo-
ras han seguido avanzando por caminos diferentes
como puede ser la Gestin por Factores Crticos
de Negocio, que potencia los objetivos y estrategias
RR.HH. AL DA
R
R
.
H
H
.

a
l

d

a
25 AOS CREANDO VALOR
GESTIONANDO LOS RECURSOS DE
LAS PERSONAS
Administracin de personal, Jefe de Perso-
nal, Jefe de Relaciones Laborales, Director
de Personal, Director de Recursos Huma-
nos, Director de Gestin de Personas En
estas dos lneas podra quedar defnida la
historia de un Departamento/Direccin
que ha dado y dar tanto que hablar. Con-
feso que, a fecha de hoy, la denominacin
que ms me gusta es Recursos Humanos.
Pero eso s, dndole el sentido que debe
tener. Las personas no son recursos, pero
si tienen recursos. Aqu est la clave para
m. Hay que gestionar con mucha sabidura
los innumerables recursos que las seres
humanos tenemos para sacar el mayor
partido de todos ellos. Conocimientos,
competencias, habilidades, emociones, ex-
periencias
Al principio la funcin era una mera tarea
administrativa, donde lo esencial era con-
trolar y pagar. Todo muy mecnico, dejando
poco lugar a la creatividad. La negociacin
colectiva empez a dar sus primeros pasos
y con ello se haca ms patente la enorme
burocracia existente. Aparecen en la nmina
mltiples pluses que, vistos a la luz de la his-
toria, nos parecen ridculos: plus de presencia,
plus de puntualidad, plus de antigedad, plus
de peligrosidad Los sindicatos empiezan
a dar seales de vida, para reivindicar tan
solo los derechos del trabajador, pero muy
pocas veces los derechos de la empresa. La
poltica se mezcla con lo sindical.
En muchas compaas, para evitar el con-
ficto ms que para motivar, empezaron
Jaime Pereira
Director General de OMD
HR Academy

Capital Humano


www.capitalhumano.es
06
07 N 268

Septeimbre 2012
organizacionales como parte de la responsabilidad de
cada puesto de trabajo.
Tan solo hace unos aos aparece la palabra mgica Ta-
lento. Entra la febre por la captacin, retencin, fdeli-
zacin del Talento. Pero Qu es el Talento? Algunos
dicen que es la suma de capacidad, compromiso y accin.
Por eso la bsqueda de personas con Talento se hace
cada vez ms necesaria ya que las empresas buscan ese
compromiso que les permita alcanzar unos resultados
superiores, tanto a nivel individual como grupal. Ya no
se habla de profesionales de alto potencial sino de Em-
pleados con Talento.
Lo ms popular en los ltimos tiempos ha sido todo
lo referente a la Conciliacin, concepto ya superado,
gastado y obsoleto que los responsables de la gestin
de personas deben encontrarle otro sentido. El lide-
razgo del primer ejecutivo debe ser la pieza clave para
ayudar en esta fascinante tarea. Los tiempos cambian,
vienen nuevas generaciones con expectativas muy
diferentes y ya no valen mtodos que en el pasado
fueron exitosos. En muchos foros se habla de la Fe-
licidad en el Trabajo. La persona desea encontrar su
equilibrio personal que le permita trabajar y disfrutar
al mismo tiempo.
Se espera mucho de la funcin de Gestin de Personas.
Hay que dar rienda suelta a la creatividad y a la innovacin
para encontrar frmulas que permitan adaptar las nue-
vas tendencias al da a da de la organizacin. Las Redes
Sociales estn jugando un papel importante siendo una
fuente de conocimiento, networking, coworking, seleccin
2.0 Hoy ms que nunca es necesario Think outside
the box. No se pueden gestionar organizaciones de quinta
generacin con directivos de segunda generacin. Y esto lo
saben muy bien los profesionales que gestionan los recursos
de las personas.
C/ Orense, n 27 - 28020 Madrid
www.ebi.es // languages@ebi.es 902 889 354
Idiomas en Espaa
IDIOMAS IN-COMPANY
PARA EMPRESAS
Planifique los idiomas
en su empresa
te hacemos hablar
PROFESIONALES Y EJECUTIVOS
Dirigidos a ejecutivos, directivos, mandos intermedios, etc.,
que disponen de muy poco tiempo para el aprendizaje del ingls.
LA EDAD MEDIA: 30/40 AOS.
PHONE AND LEARN
Clases de ingls y francs
por telfono, un complemento
necesario para adquirir confianza
en todos los entornos
E-MAIL
WRITING COURSE
Cursos pensados para las
personas que quieren mejorar
sus e-mails en ingls
NOVEDAD
OFERTA ESPECIAL
Bloques de 4 horas
30 euros/hora
consultar condiciones
Idiomas en el extranjero
- Cursos: Grupos reducidos: desde 4 alumnos/grupo
- Fecha de inicio: cualquier lunes
- Horas/semanas: 15, 20, 25, 30, 40
- Alojamientos: Familia, Hoteles, Apartamentos
- Ciudades: Londres, Brighton, Ciudad del Cabo, Malta, Boston,
San Francisco, San Diego, Edimburgo
Solicite presupuesto.
1
0
%
de descuento*
*10% de descuento en cursos en el extranjero Revista 2011/2012 por indicar que lo ha conocido por la Revista Capital Humano (no acumulable a otras promociones)
tiempos. En 25 aos la tecnologa se ha adentrado silencio-
samente en nuestras vidas. All por los 60 Gordon Moore,
cofundador de Intel, dijo: Cada 18 meses se duplica la
densidad de los chips (y por ende el poder de los ordena-
dores) a un coste constante y con dispositivos informticos
ms potentes y pequeos sin elevar su precio. Es decir,
todo lo relacionado con la tecnologa digital se vuelve
incesantemente ms rpido, ms pequeo y ms barato. A
lo anterior hay que unir el impacto de las redes sociales,
que han cambiado el panorama del acceso a la informacin
y de las conversaciones a una velocidad sin precedentes.
El mundo rabe se levanta impulsado por Twitter, el premio
al personaje del ao de la revista Times se manipula por
un desconocido, gracias a su infuencia en las redes, y las
conexiones neuronales de los nativos digitales comienzan
a ser diferentes, segn el doctor Small. La tecnologa ha
transformado nuestro modo de relacionarnos con el mun-
do y con la empresa. Y, lo que es ms importante, parece
que esto ser una tnica general en los prximos 25 aos.
En un mundo tan complejo no es de extraar que las
personas se hayan posicionado en el epicentro de las orga-
nizaciones. Atrs qued la inolvidable frase de Henry Ford,
fundador de la Ford, que se quejaba porque las personas
que contrataban venan con cerebro. En las pocas de
bonanza de fnales de los 90 hasta se regalaban Ferraris
en Silicon Valley al ingeniero que fuera capaz de llevar diez
ingenieros a las famosas puntocom y aguantaran varios
meses. Hoy, con los nimos de la empresa y la sociedad
hundidos, el talento sigue siendo importante porque es el
nico viento que puede empujar las naves.
El talento que importa ha ido variando y posiblemente siga
hacindolo. A comienzos de siglo nos contentbamos con
que no se marcharan demasiados profesionales en bloque
a otra compaa. En momentos se buscan personas capa-
ces de innovar, vender y sorprender a los clientes. Es de
suponer que en un futuro, el talento que vaya ganando an
ms importancia sea aquel capaz de moverse en empresas
globalizadas, interculturales e intergeneracionales, con
capacidad de transformacin y de cuestionar lo establecido.
En defnitiva, ante el tringulo cambio-velocidad-personas
sern cada vez ms importantes todas las refexiones que
ayuden a comprender las transformaciones y aporten claves
para gestionar personas. Dichos objetivos son los que ha
cumplido la revista Capital Humano durante 25 aos y los
lectores esperamos seguir disfrutando los prximos 25 ms.
Enhorabuena por todo el trabajo y muchas felicidades.
RR.HH. AL DA
R
R
.
H
H
.

a
l

d

a
25 AOS CREANDO VALOR
VEINTICINCO AOS mS
Si tuviramos que resumir los ltimos 25 aos
y nos atreviramos a vaticinar los prximos
25, posiblemente solo podramos acertar en
tres conceptos: cambio, velocidad y personas.
Nosotros somos cambio aunque muchas
veces nos cueste aceptarlo. Cada 24 horas,
las clulas de nuestro pncreas se renuevan,
cada 30 das lo hacen el 98% de las prote-
nas del cerebro y cada 7 aos se renuevan
todas las clulas de nuestro cuerpo. Al igual
que nosotros cambiamos tambin lo hacen
las organizaciones y las grandes corrientes
empresariales. En 25 aos hemos transitado
por un baile de tendencias que han dominado
el mundo de las compaas. En la dcada de
1980 surgan grandes estructuras. IBM era
entonces el modelo de gestin de referencia
por antonomasia. Su tamao es su clave para
triunfar, aseguraba el Financial Times en 1992.
Aos ms tarde se comprobaba que ese
tamao le haca ser tan competitivo como
un elefante en una cristalera. Entonces los
creadores de tendencias preconizaron la rein-
geniera y comenzaron a aflarse las tijeras de
los despidos masivos. Ms tarde el mundo se
enamor de Internet y se augur la imperiosa
necesidad de estar en la Red. Ms all de los
aciertos o errores que hayamos vivido en el
cambio, en estos 25 aos han desflado un sin-
fn de propuestas en la pasarela de tendencias
empresariales: inteligencia emocional, cuadro
de mando, gestin del conocimiento... Cada
una aport y aporta algo diferencial, y todas
ellas se han instalado en nuestro da a da.
Gracias a la tecnologa la velocidad ha sido, y
parece que ser, otra de las claves de estos
Pilar Jeric
Socia y Directora General
de Be-Up

Capital Humano


www.capitalhumano.es
08
Tel: 914 326 125
formacion@aenor.es
www.aenor.es/formacion
'/L0F, C. Cencva 6 Hadrid 2800, lralara, ccmc respcnsable, sus dalcs perscnales para la eslicn, seuimienlc, evaluacicn y cerli|cacicn
del curso al que se inscribe. Si se facilitan datos de terceras personas deber informar previamente a stas del contenido de esta informacin
y recabar su consentimiento para el tratamiento de sus datos. Usted consiente que sus datos personales sean tratados para remitirle informacin
de productos y servicios de AENOR, por cualquier medio, incluido el correo electrnico, salvo que marque la siguiente casilla oponindose . Podr
e[ercilar lcs derechcs de accesc, recli|cacicn, cancelacicn y cpcsicicn de sus dalcs diriiendcse a /L0F en la direccicn anlericrmenle indicada.
S
O
L
I
C
I
T
E

E
L

N
U
E
V
O

C
A
T

L
O
G
O

D
E

C
U
R
S
O
S

2
0
1
3
N
O
M
B
R
E

Y

A
P
E
L
L
I
D
O
S

.......................................................................................................................................................
E
M
P
R
E
S
A

................................................................................................
C
I
F
/
N
I
F

.........................................
D
I
R
E
C
C
I

N
.......................................................................................................................................
P
O
B
L
A
C
I

N

...............................................................................................................
C
.P
.
......................
P
R
O
V
I
N
C
I
A

.......................................................
E
-
M
A
I
L

...............................................................................
T
E
L

F
O
N
O

................................................
F
A
X

..........................................

DESARROLLO
SAbEmOS qU APRENDER PERO CUL ES LA
mANERA mS EfECTIVA DE hACERLO?
La inmediatez es el modus vivendi de las personas, espe-
cialmente en ciudades como Nueva York, Londres, Shangai,
Madrid, msterdam... De sobra es conocida la frase lo
necesito para ayer. Queremos resultados en el corto
plazo, tanto en el negocio como cuando hablamos de
profesionales que trabajan en una organizacin.
Desde el punto de vista de RR.HH. se han desarrollado
conceptos como: qu hace que los empleados sean mas
efectivos, cmo retribuir de manera ms individualizada
y fexible, cmo identifcar el itinerario de carrera ms
adecuado... Son solo ejemplos de cmo se est trabajando
para personalizar y adecuar al mximo polticas, procesos y
procedimientos a las necesidades individuales de la plantilla.
Muchas son las herramientas que nos ayudan a seleccionar,
evaluar, formar y fdelizar a nuestros empleados. Hoy da,
debido a la falta de recursos econmicos para seleccionar
talento externo, los profesionales de RR.HH, trabajan
en proyectos para la identifcacin del potencial interno,
planes de carrera o formacin en habilidades, entre otros.
Si preguntamos a los empleados acerca de sus puntos
fuertes y reas de mejora, muchos ya saben contestar con
terminologa de competencias (conocimientos, habilidades
y actitudes que posee una persona, que se pueden evaluar
y desarrollar, y que tienen una relacin directamente causal
con el xito en el desempeo del puesto de trabajo).
Pero, aunque sabemos cules son las competencias
necesarias para que una persona pueda asumir ms
responsabilidad, sabemos cmo preferen aprender
nuestros empleados esas competencias para alcanzar
un nivel efectivo en el menor tiempo posible? Es ms,
tenemos claro qu signifca aprender? Si partimos de la
defnicin de aprendizaje como el proceso activo que
lleva a una modifcacin del comportamiento mediante
la transformacin de informacin y experiencia en co-
nocimientos, habilidades y actitudes, est claro que es
necesario maximizar la experiencia de aprendizaje de los
empleados si queremos desarrollar su talento. Por otro
lado, no todas las personas aprenden de la misma manera,
por lo que el mtodo ms efectivo ser diferente en cada
caso. Los profesionales pueden aprender en el puesto,
con actividades outdoor, e-learning, en forums, talleres
de trabajo, sesiones de coaching... Pero de nada servir
invertir en formacin si no tenemos claro qu mtodo
es el ms efectivo para cada miembro de la organizacin.
Diversos estudios del centro de I+D de Hudson han de-
mostrado que bsicamente existen 8 estilos de aprendizaje:
experimentador, diseador, realista, flsofo, profesional,
brainstormer, asimilador y acadmico. El experimentador
prefere aprender por su cuenta, bajo el mtodo del ensayo-
error; al diseador le atraen los retos y se rige por principios
y patrones; el realista se pregunta el cmo de las cosas,
analiza las cuestiones prcticas; el flsofo se pregunta el
por qu y analiza las cuestiones complejas con un enfoque
terico; al profesional le gusta resolver problemas prcticos
o tcnicos junto con otras personas, es muy operativo y
realista; al brainstormer le gusta resolver cuestiones com-
plejas con otros y elaborar teoras y cuestiones de alto
nivel; al asimilador le gusta observar, escuchar y aprender
a travs de discursos estructurados sobre cuestiones
complejas y prefere observar y escuchar las aportaciones
tericas. Cmo saber de qu estilo es cada uno de nuestros
empleados? Existen frmulas y herramientas desarrolladas
especfcamente para ello.
Adems de tener en cuenta el estilo de aprendizaje ms
adecuado para cada empleado, tambin es importante
identifcar dos factores: tipo de competencia a trabajar
y familia profesional a la que pertenece el empleado. El
mtodo para desarrollar las competencias difere si se
trata de habilidades ms interpersonales o relativas a la
inteligencia emocional (liderazgo, trabajo bajo presin,
comunicacin...) o si se trata de competencias relacionadas
con la tarea, ms conceptuales (visin de negocio, visin
estratgica, organizacin y planifcacin, anlisis y toma
de decisiones, resolucin de problemas...). Por otro lado,
la familia profesional (tcnico, mando intermedio, gerente,
director, etc.) tambin posee una correlacin con el nivel
de sofsticacin del mtodo de aprendizaje seleccionado.
Es necesario tener en cuenta que los estilos de aprendizaje
son preferencias de cada uno, no son estados fjos. El ser
consciente de las fortalezas y difcultades de tu propia
preferencia, puede mejorar la experiencia de aprendizaje.
Los grandes maestros son capaces de conocer los distin-
tos estilos y saber cundo escoger el ms apropiado.
Mariana Merino del Portillo
Manager de Gestin del Talento de
Hudson.

Capital Humano


www.capitalhumano.es
10
RR.HH. AL DA
RR.HH. AL DA
El concepto arte ha sido tambin estudiado por Drucker
contrastndolo con lo terico. El arte es algo intrnseco a
la administracin an su distinta naturaleza de lo terico
(La esencia de la administracin moderna, 2001:115). Sus
notas esenciales:
1. El arte es privado y subjetivo, la teora es una serie de
reglas y prescripciones impersonales.
2. El arte es ambiguo, la teora es precisin.
3. El arte es instintivo, la teora es lgica.
4. El arte produce innovaciones; la teora, tcnicos.
5. El arte es un don que no puede ensearse, la teora son
conocimientos transmisibles.
6. El arte comprende experiencias, la teora suscribe
conceptos.
La esttica como percepcin de futuro? Montas Duato
equipara artistas y directivos. Su conexin es la creacin.
Ambos la sufren y se alegran de sus resultados (Inteligencia
poltica, 2011:238). Pero, adems, en la creacin de la idea
cabe que el directivo adopte una asepsia cuantitativa y pro-
fesional tal que difumine su realidad. Es frecuente que repare
ms en la dimensin fnanciera que en la calidad de la idea.
La idea creativa como percepcin de futuro? Se habla de
tensin creativa (King, 1986:52-9). Surge cuando se trata
de descbrir una visin que no existe indagando en fuerzas
que bullen por debajo de la realidad. Entonces se ilumina
la brecha entre la realidad y la visin (Senge, 2006:439-40),
entre lo actual y lo futuro. Los lderes que poseen esta ten-
sin creativa se han curtido en una vida de esfuerzos: para
desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicacin. Para
refexionar sobre valores personales y alinear su conducta
con ellos para aprender a escuchar y palpar lo que est ms
all de una simple comunicacin. Sin ese esfuerzo, razona,
Senge, su carisma desaparece. La seguridad que transmite
ante lo desconocido se desvanece. El futuro ya no es lo
que era cuando aqul nos diriga, es ms lbrego.
El potencial creativo de la organizacin es la nica opcin
viable para remontar la crisis. Y, sin embargo, de todo el
capital humano solo unos pocos tienen las herramientas
necesarias para materializar sus talentos para un futuro.
La creatividad supone disipar grados y escalafones. En los
creativos, la reputacin personal es la aptitud creativa:
no son necesarias credenciales, ni relaciones, ni aos
de experiencia (Hamel, 2008:214). La potencia creativa
nicamente. Y basta con ello. O debera bastar. Otra cosa
distinta es querer asumir los retos de lo creativo porque
ello convulsionar lo establecido y eso gusta a pocos,
a casi nadie.
hAbIILDADES DIRECTIVAS
EL ARTE DIRECTIVO EN LA INNOVACIN
EmPRESARIAL
Los cambios imponen retos. Quienes los afrontan, adaptn-
dose, pueden superarlos; quienes perseveran en lo que ya es
crtico, fracasan. El problema no solo reside en la proactividad
al cambio, sino en optar por una arquitectura efcaz para un
nuevo paradigma socio-econmico. El reto de lo futuro, de
lo insondable. No es el fatum o destino de las culturas griega
y romana. El fatum es la certidumbre llevada a la consciencia
de que todo est vinculado por una cadena causal. Por eso
sobreviene imperativamente (Schopenhauer, 2008:108).
Pero esta tesis est superada por la Fsica y la Biologa que
fundamentan el comportamiento de inestabilidad limitada o
caos (Stacey, 1994). Nada est predeterminado y nada tiene
una forma antes de que exista.Por ese vaco nos remitimos
al ejemplo. Ejemplo es lo que ocurri en el pasado. De su
anlisis surgen los ciclos. Pero stos solo objetivan realida-
des no lineales. No ofrecen respuesta a las crisis. Entonces,
dnde hallar indicios de lo que depara el futuro?
Para Ortega y Gasset, las nuevas formas se manifestan en
el arte (La deshumanizacin del arte y otros ensayos de
esttica). Y en la ciencia pura, por ser una actividad ms
libre, no sometida a los condicionantes de cada tiempo,
ajena a la censura que amputa el alma.
La inspiracin artstica, fuente de idea originaria y nueva,
tiene algo de clarividente. Alcanza lo ms etreo, lo abstracto,
donde no puede llegar cualquiera. Contemplar la sutilidad de
un destello en la oscuridad del arcano puede ser indicio hoy
de la sociedad del maana. Porque el poeta empieza donde
el hombre acaba. El destino de ste es vivir su itinerario
humano; la misin de aqul es inventar lo que no existe.
El poeta aumenta el mundo, aadiendo a lo real, que ya
est ah, un irreal continente. El artista se despoja de lo
convencional, quizs de lo prosaico, para percibir lo ex-
traordinario. Autor, procede de auctor, el que aumenta. Los
romanos llamaban as al general que ganaba para el Imperio
nuevos territorios.
Juan B. Lorenzo de Membiela
Doctor por la Universidad de Valencia

Capital Humano


www.capitalhumano.es
12
a un
Part of PageGroup
www.michaelpage.es
Soluciones hechas a tu medida
especialistas en consultora de recursos humanos
que Espaa es un mercado de pymes, y las pymes no
disponen de la fuerza que se requiere para establecer
su propia escuela, por lo que deben contar con una
asociacin de empresas del sector para que sea la
generadora de esa formacin.
3. Las Cmaras de Comercio son tambin un elemento
importante en este proceso y si los reclutadores, junto
con las Cmaras y las empresas organizan la formacin
necesaria, esa formacin es generadora de talento.
4. Los colegios profesionales son un pilar en cuenta en
factores formativos y gestores de bolsa de candidatos.
5. Las empresas han de cuidar y velar por sus trabaja-
dores y para ello formarles para cubrir las carencias
que se encuentran, con la consecuencia de tener un
5x1: Mantienen su talento. fdelizan a los empleados,
generan trabajadores fexibles y multidisciplinares,
cubren sus necesidades, y forman a sus trabajadores.
El otro da lea un reportaje en el que se comentaba
que la formacin no es generadora de empleo, y que los
desempleados se quejan que lo de la formacin est muy
bien, pero y quin no puede pagarla? qu puede hacer?
Es en este punto donde se puede perder talento y no
nicamente perderlo, sino devaluarlo de cara al futuro.
La Fundacin Tripartita las empresas y el Estado deben
ser el eje que ayuden a que esto no ocurra y enfoquen
la formacin a la realidad laboral para este colectivo y
tambin establecer formacin especfca en las empresas.
6. Las empresas han de ir tambin de la mano de las
empresas de recolocacin, para que conozcan hacia
dnde pueden encaminar a sus clientes y conocer
muy bien el talento de los mismos.
7. Hay nuevas iniciativas de networking entre candidatos y
empresas, que permiten en un breve espacio de tiempo
conocer a candidatos potenciales e interesados en las
ofertas de empleo establecidas.
8. Los procesos de seleccin se pueden complementar con
una formacin breve, compacta y especfca del puesto
para esos candidatos que formndoles puedan encajar
en la empresa. Esto ayuda a conocer y evaluar a los can-
didatos y generar una buena fuente de candidatos futuros.
9. Por ltimo, establecera las redes sociales laborales
especfcas por puestos como una buena herramienta
de captacin. Ya hay webs especfcas de puestos co-
merciales, puestos informticos, puestos de asistentes...
En defnitiva, el talento est ah, pero hay que establecer
diferentes metodologas de las que se venan utilizando. Todo
ello, con una unin de empresas, reclutadores y gestores
del Estado.
RR.HH. AL DA
SELECCIN
CmO SELECCIONAR A LOS mEjORES?
Da a da, leemos, vemos y conocemos personas que pier-
den su empleo, pero tambin leemos o nos llegan noticias
de procesos de seleccin que los propios headhunters y
consultoras de seleccin denominan procesos imposibles,
pero que, sin embargo, las empresas demandan. Tanto la
frase con el nivel de paro que hay, cmo que no se en-
cuentran candidatos vlidos? como la seleccin, conocida
hoy como, seleccin a xito (en la que la empresa abona los
honorarios a externos si contratan, debido en parte a esos
perfles difciles) estn siendo el pan nuestro de cada da.
Qu pueden hacer los reclutadores ante esta situacin?
La mayora estn acudiendo a las redes sociales para captar
ese talento que las empresas demandan y que no responden
a las ofertas de empleo. Es decir, la captacin activa est
siendo el pilar principal que los reclutadores estn utili-
zando, pero est siendo sufciente? Es muy posible que no.
Estamos cambiando de puestos generalistas a puestos muy
especializados pero con perfles de requerimientos multidis-
ciplinares, fexibles e internacionales. Ante esta estructura del
mercado, es importante adecuar formacin con mercado
laboral y para ello las universidades y los centros de estudios
deben estar en continuo contacto con el mercado laboral
y realizar una formacin de especializacin para cubrir las
demandas, pero, y mientras tanto qu podemos hacer?
1. Si nos encontramos ante especializaciones, los reclu-
tadores deben tambin ser mercaespecialidadores,
es decir, deben conocer muy bien los talentos de
cada especializacin, y no nos referimos por sectores,
sino por puestos. Deben conocer quin es quin para
determinados puestos en todas esas empresas donde
se encuentra ese cargo, independientemente del sector.
2. Las empresas son las impulsoras del mercado laboral y
para ello han de contar con los perfles que necesitan,
y quines mejor que ellos para crear y fomentar la
formacin que necesitan? Ya hay empresas que tienen
su propia escuela, pero debemos tener en cuenta
Leire Garca Nieto
Consultora de talento de Aflora
www.aflora.es

Capital Humano


www.capitalhumano.es
14
Adecco ofrece un servicio integral y especializado en Recursos Humanos:
Seleccin Consultora Trabajo temporal Outsourcing Formacin Outplacement
Trabajamos para que oros puedan hacerlo adecco.es
Engineering & Technical
Finance & Legal
Information Technology
Medical & Science
Sales & Marketing
Especializacin por perfiles
Seleccin 3.0
Seleccin por bsqueda directa
Professional assessment
Recruitment Process Outsourcing