El Management como Fenmeno Conversacional

El Poder Transformador de las Conversaciones

Arnoldo Cisternas Chvez
Qu deberamos cambiar de nuestro lenguaje para cambiar nosotros? 'Nunca' por 'muy pocas veces' 'Siempre' por 'a menudo' 'Eres mi maestro' por 'me enseas a aprender de m mismo' 'As eres' por 'as te percibo' 'Lo mo' por 'lo que ahora tengo' 'Morir' por 'cambiar de forma'. 'Comienzo' por 'continuacin de' 'Hermoso da' por 'hoy me siento bien' 'Fracasar' por 'cambiar de actividad' 'Yo s' por 'yo creo' 'Soy culpable' por 'soy responsable' Alejandro Jodorowsky.

Qu deberamos cambiar en nuestras conversaciones para organizaciones? Qu hacer para mantenerlas vivas y saludables?

transformar

nuestras

Al conversar con nosotros mismos pintamos nuestro paisaje interior, al danzar en la conversacin con los otros les ayudamos a pintar el mundo suyo. As hay conversaciones que enferman, con palabras psicticas o cancerosas, inyectadas de emociones contagiosas y destructivas, vestidas de gestos moribundos y atemorizantes. Como tambin es posible conversar para la vida, la alegra y la confianza, con palabras justas, rebosadas de emociones nutritivas y sinceras, adornadas de gestos acogedores y cuidadosos. Conversando construimos realidades. La organizacin que buscamos cualquiera sean sus caractersticas, ser el resultado de las conversaciones que seamos capaces de sostener. La madurez, la eficacia, la sabidura estratgica, la productividad y la calidad de vida son todos productos conversacionales. Cada miembro de la organizacin con el slo hecho de hablar, emocionar y actuar en la interaccin con otros, hace al espacio de posibilidades en el que vive un grupo de personas. La valoracin del poder transformador de las conversaciones es la que nos permitir construir el mundo en el cual queremos vivir. Qu es una conversacin? La conversacin es un fenmeno netamente humano que est constituido por los actos de habla y acompaado de los actos perlocutivos gestuales y corporales, todos inervados por las emociones de los que participan en ella. Conversar es una trenza de emocin, lenguaje y accin entre seres humanos. Las conversaciones generan la realidad en la que habitamos, ellas construyen mundos sobre los mundos en el que hemos sido arrojados, y que han sido construidos por medio de las conversaciones sostenidas por nuestros antepasados. No podemos hacer nada para cambiar el El management como fenmeno conversacional 1

mundo al que hemos llegado, pero si es posible transformarlo por medio de la misma herramienta por la que ha sido construido, las conversaciones. Hay conversaciones internas y conversaciones con otros, sin embargo, la conversacin interna es una dinmica que est alimentada y construida a partir de las mltiples conversaciones que histricamente hemos sostenido durante nuestra vida y dependen de los contextos conversacionales de los que hemos sido participantes. El con-versar es un verso construido con otros, surge en la interaccin humana y lo ms importante de todo es que al conversar vamos tejiendo con los otros una red multidimencional que nos envuelve, que nos constituye, y que constituimos. La realidad es tejida en la danza comunitaria inconmensurable de la conversacin. La conversacin en la que nos parieron, en la que jugamos y en la que nos asustamos, en la que sufrimos y en la que amamos, destruimos y creamos. Las palabras son ante todo una actividad del cuerpo, son una de las expresiones ms bellas de nuestro sistema nervioso, se inyectan de emociones y nos lanzan a la accin en la ilusin racional de que computamos lo vivido. Las conversaciones son accin y al estar inervadas por emociones nos predisponen a la accin, configuran lo dicho y al mismo tiempo son el fondo desde donde se genera el conversar. Las conversaciones con otros perturban nuestras conversaciones internas y nos lanzan a la accin comunicativa, que configura nuevos mundos. EL MANAGEMENT COMO FENMENO CONVERSACIONAL: El management es la disciplina creada par asegurar la salud organizacional, busca convertir la informacin en conocimiento, y el conocimiento en accin eficaz, esa es la funcin especfica del gerente y del management eso es lo que nos cont Peter Drucker, padre de esta disciplina. Sin embargo frente a estas declaraciones sencillamente nos queda preguntarnos a qu llamamos informacin? Cundo decimos que hay conocimiento? Cmo se genera accin eficaz?, y desde una perspectiva fenomenolgica vale la pena preguntarse que clase de fenmeno es este del que se hace cargo el management. Mi respuesta es que si vamos al fondo de asunto, estamos hablando del fenmeno conversacional, que no es el habla solamente, sino que la trenza dinmica del emocionar humano, con los actos de habla y la motricidad corporal restante. Conversar es una danza de emociones, palabras y acciones que son constitutivos de la experiencia humana ms all del trabajo, pero son la unidad ms bsica de anlisis posible de todo fenmeno humano, cuanto ms de lo que llamamos management. Taylor se hizo cargo del trabajo manual, Drucker del trabajo no manual entendido como conocimiento y esta propuesta es una invitacin a mirar el trabajo no manual como trabajo conversacional. Los seres humanos logramos bajar desde los rboles y ponernos a la cabeza de la cadena alimenticia gracias a nuestra capacidad de coordinar acciones a partir de la conversacin y es por medio de esta que fuimos construyendo un mundo paralelo al mundo de los objetos, fuimos transformando ese mundo y construyendo realidades conversacionales que hoy constituyen nuestra civilizacin. La mutacin del fenmeno del trabajo desde la era preindustrial, hacia la era industrial y la era de la informacin y conocimiento, sencillamente tiene que ver con la transformacin de la realidad por medio de las mltiples conversaciones que hemos tenido durante estos ltimos siglos. Finalmente hemos transformado ms que en toda la historia de la humanidad el mundo de las cosas y el mismo mundo conversacional en el que vivimos. El management como fenmeno conversacional 2

Entonces vale la pena reflexionar sobre el poder transformador de las conversaciones, y en como un grupo de seres humanos organizados en torno a una empresa e insertos en el mercado (otra realidad conversacional) logran mantener su organizacin viva, en un mundo donde las conversaciones se han acelerado y el vrtigo del cambio constante se ha instalado como nunca antes. Entenderemos entonces, a una organizacin empresarial, como una red cerrada de conversaciones, donde el factor clave de sobre-vida es la habilidad conversacional de la organizacin en cada nodo de la red dinmica que configuran sus miembros. Por esta razn este documento propone una nueva comprensin del trabajo, trabajar es conversar y la diferencia entre una empresa y otra est determinada por la calidad de las conversaciones que son capaces de sostener sus miembros. Para operar con xito desde este entendimiento, proponemos un modelo que permite evaluar la calidad de la conversaciones en una empresa y al mismo tiempo, incrementar su capacidad de accin a partir de la claridad y conciencia del fenmeno. Sostenemos como principio bsico y organizador de nuestro modelo, que trabajar es conversar, y que es un proceso recurrente de conversaciones para la construccin de satisfaccin en una red de clientes. Desde esta perspectiva la labor del actor organizacional actual es bsicamente coordinarse con personas por medio de la conversacin; ya sea, para pensar la estrategia, para coordinar la accin, para redisear e innovar, para evaluar y retroalimentar, y fundamentalmente para motivar e inspirar a otros. El anlisis de las organizaciones -como fenmenos conversacionales- nos ha permitido definir cinco subsistemas conversacionales bsicos que de ser comprendidos y aplicados, permiten al directivo incrementar la calidad de su desempeo y liderazgo de modo significativo. LA ORGANIZACIN COMO RED DE CONVERSACIONES Proponemos cinco conversaciones bsicas que hacen a la capacidad auto-organizativa de la empresa. La primera de ellas es la conversacin estratgica, que permite construir una imagen del entorno en el cual se encuentra la organizacin y articularla con una imagen de la dinmica interna, para orientar desde all las conversaciones para la accin. Ambas conversaciones estn orientadas a movilizar directamente el quehacer organizacional. En tanto las conversaciones de aprendizaje y las conversaciones de innovacin son un set de herramientas conversacionales que permiten a la empresa discriminar entre aquello que es necesario sostener, y lo que es necesario cambiar, para disear desde all formas de accin orientadas a la transformacin. Por ltimo proponemos las conversaciones para el rediseo de estados de nimo, que son transversales a las antes nombradas y que operan como regulador del flujo experiencial de cada participante mientras conversa. Estas cinco conversaciones son las que hacen a una organizacin humana mantener su identidad y asegurar su existencia. Las conversaciones que sostienen sus miembros son el mecanismo bsico de auto-organizacin que permite su sobrevida y transformacin. Con todo esto no queremos decir que las organizaciones en la actualidad no sostengan este tipo de conversaciones, muy por el contrario, creemos que no existiran sin que ellas estuviesen El management como fenmeno conversacional 3

operando de alguna manera en la organizacin. Sin embargo, estamos convencidos de que al poner el foco en el liderazgo, en el trabajo en equipo, en la planificacin, en los sistemas, etc. se pierde de vista el fenmeno fundamental que constituye la organizacin humana, y al perder de vista las conversaciones, todo lo que se hace y funciona es porque ha mejorado la calidad de la conversacin, pero indirectamente. Luego entonces frente a cualquier accin organizativa, por ejemplo, un taller de team building para mejorar las relaciones de un equipo, todos dicen que funciona!, nadie tiene muy claro porque, pero la gente luego est ms cohesionada. El problema surge al cuarto team building, nadie sabe porque ahora no funciona, es ms en ocasiones es contraproducente. Otra prctica tradicional es la planificacin estratgica y el BSC, al da siguiente muchos la celebran, y piensan funciona!, pero despus de unos meses todos se quejan de que no hay una estrategia viva y en flujo, que se haga cargo del entorno siempre cambiante en que navega la organizacin, y ya no funciona. Vamos al fenmeno directamente, hoy sugerimos que los lderes y sus equipos operen sobre el convencimiento de que trabajar es conversar y que una empresa enferma, es una empresa que tiene bajos estndares de calidad en sus conversaciones. Si entendemos que cuando la organizacin ha enfermado, o sea ha perdido productividad, clima laboral, rumbo y estrategia en flujo, accin pertinente y efectiva, colaboracin interna, etc., es porque no est conversando sanamente, entonces puede evitar el riesgo de ser fagocitada por otra organizacin o morir y ver como sus identidad se desorganiza y sus miembros se pierden y confunden en el universo del mercado laboral. Para operar en este entendimiento proponemos mirar la organizacin como una red de cinco conversaciones bsicas que operan como ciclos conversacionales definidos, y que permiten operar de modo ms sencillo sobre el complejo mundo de las conversaciones.

Las 5 conversaciones constitutivas de una organizacin humana.

Conversaciones de Rediseo de Estados de nimo.

Conversaciones para la Estrategia

Conversaciones de Aprendizaje

Conversaciones Internas.

Organizacin El management como fenmeno conversacional

Conversaciones para la Accin

Individuo

Conversaciones de Innovacin 4

CONVERSACIONES PARA EL REDISEO DE ESTADOS DE NIMO (CREA) Las CREA son conversaciones transversales al modelo. Podramos decir tambin que son el eje articulador de todas las conversaciones, dado que define la emocin desde donde se acta. An cuando se fuese muy riguroso en el cumplimiento cannico de las reglas conversacionales de los ciclos que a continuacin se describen, es imprescindible garantizar la generacin de una emocin coherente y apropiada al flujo lingstico. Los movimientos conversacionales bsicos integrantes de las CREA son: 1. 2. 3. 4. Contacto, validacin, expresin y rediseo emocional,

Estos cuatro pasos conversacionales son los que facilitan el manejo emocional personal, as como la generacin de estados de nimo en los equipos de trabajo que abran posibilidades para orientar las conversaciones para la accin, innovacin, estrategia y aprendizaje. Algunos ejemplos de stos son: confianza, ambicin, seguridad, resolucin, optimismo, asombro, etc. Bsicamente nuestras conversaciones generan en nosotros mismos y en los miembros de nuestra organizaciones emociones de miedo al dolor o seguridad del placer, el miedo moviliza a la accin para evitar el dolor, nos aleja de la muerte inminente. Foco en la auto-regulacin emocional Estados de nimo: En nuestra interpretacin los estados de nimo son fenmenos simultneamente lingsticos, histricos y biolgicos, o sea el resultado de una deriva conversacional propia inserta en una red de conversaciones propias de las comunidades de las que he sido parte. Son fcilmente identificables como juicios automticos que nos hablan de nuestras posibilidades en el futuro y tambin como sensaciones y posturas corporales. Podemos observar su historicidad: el hecho que hablemos de nuestros estados de nimo nos recuerda la existencia de una comunidad o sociedad que compara interpretaciones, prcticas estndares y evaluaciones; comunidad en la cual nuestra pertenencia se ha ido constituyendo como una deriva histrica. Podemos interpretar y observar los estados de nimo como narrativas en las cuales se hacen juicios o evaluaciones generales sobre el pasado, el presente y el futuro. Estas narrativas nos ocurren automticamente, sin que podamos sealar qu fue lo que las gatill. Caemos en esas narrativas de evaluacin general, sin saber bien por qu; son narrativas que nos tienen que generar la tonalidad con la que el mundo se nos aparece. A continuacin presentamos narrativas cannicas tpicas de estados de nimo que nos son familiares. Hacemos esto con el propsito de generar distinciones para transformarnos en observadores de estos estados de nimo. Los dividiremos en dos grupos: unos que en nuestra opinin son conducentes a producir acciones eficaces en el dominio de la gestin y del trabajo en equipo. Otros, que en nuestra opinin dificultan la gestin y el trabajo en equipo. Llamaremos a los primeros estados de nimo que abren posibilidades y a los segundos estados de nimo cierran posibilidades.

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Estados de nimo que abren posibilidades: Ambicin: Evalo que hay posibilidades futuras para m en esto y estoy comprometido a tomas accin para hacer que estas posibilidades ocurran. Serenidad: Evalo que permanentemente se estarn tanto abriendo como cerrando posibilidades para m, acepto esto, y estoy agradecido de la vida que as sea. Confianza: Evalo que ests siendo sincero cuando me haces esta promesa. Aceptacin: Evalo que hay posibilidades que no estn abiertas aqu para m, y lo acepto. Asombro: No s que est ocurriendo aqu, pero me gusta . Sospecho que abre posibilidades nuevas para m. Resolucin: Estoy tomando acciones para concretar estas posibilidades que evalo abiertas para m. Confianza en mi mismo: Tengo el juicio fundado que soy competente para actuar en este dominio. Estados de nimo que cierran posibilidades: Resignacin: Evalo que nada va a mejorar esto, siempre ha sido as, siempre ser as y no hay qu hacer para que yo pueda cambiarlo. Desesperanza: No percibo sino posibilidades negativas para m en esto; nada puede hacerse para mejorarlo. Resentimiento: Evalo que t me has cerrado posibilidades en esto; te declaro responsable y estoy comprometido a no tener conversaciones contigo sobre esto en el futuro. Confusin: No s que est pasando aqu y no me gusta. No veo posibilidades para m y, adems, no s que hacer. Agobio: Evalo que debo trabajar ms y ms rpido para cumplir con mis compromisos y evitar que se me cierren posibilidades en el futuro. Arrogancia: Evalo que yo soy la persona ms competente aqu, aunque no lo puedo fundamentar. CONVERSACIONES ESTRATGICAS La conversacin estratgica es el segundo set de herramientas conversacionales, este tipo de conversacin construye rumbo, especula sobre escenarios posibles, construye oportunidades y define propsitos y metas. La instalacin de la habilidad conversacional estratgica permite al equipo directivo sostener la iteracin estratgica de modo continuo, abandonar las planificaciones estratgicas racionalistas y asintnicas con el entorno vertiginosos y cambiante, garantiza en definitiva la capacidad conversacional necesaria para sostener la tan ansiada estrategia viva, en flujo y dinmica, que requieren las empresas del siglo XXI. El management como fenmeno conversacional 6

Las conversaciones estratgicas son de distinta ndole pero pondremos dos focos principales, la estrategia personal y la estrategia organizativa. Entendemos que una empresa es el lugar donde un negocio organizacional se hace atractivo para los negocios personales de cada uno de sus miembros potenciales. Por lo tanto es necesario comenzar desde el principio y valorar la conversacin estratgica personal como el insumo fundamental para llenar de sentido, motivacin y apropiacin a cada miembro de la organizacin, para que sintindose protagonista de su propia vida, opere como un actor organizacional pro-activo y responsable. La conversacin estratgica personal posee los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Declaracin de sentido: qu es lo que quiero, valoro y busco. Declaracin de clientes primarios: quienes son mis compaeros de viaje en la vida. Declaracin de fortalezas y debilidades: cules son mi habilidades, mis incompetencias, y zonas de aprendizaje prximo para realizar ofertas a un red potencial de clientes. Declaracin de mercado personal potencial: Cul es mi red de clientes potenciales. Declaracin de clientes secundarios: Cules son los clientes que poseen necesidades que yo puedo cubrir. Ingreso a las conversaciones para la accin: en este momento paso a abrir conversaciones para la accin con mis clientes declarados.

Estas conversaciones pueden ser sostenidas consigo mismo a modo de conversaciones privadas o bien ser sostenidas con algn socio conversacional de mi red primaria, o con un profesional que trabaja orientando profesionalmente al actor laboral. A partir de estas conversaciones bsicas se pueden dar otras conversaciones que insumen y enriquecen esta conversacin, conversaciones sobre la identidad y el poder personal, conversaciones de reconstruccin histrica, etc. La conversacin estratgica organizativa posee los siguientes pasos: 1. 2. 3. Declaracin de sentido: qu es lo que queremos, valoramos y buscamos. Declaracin de clientes secundarios organizativos: Cules son los clientes que poseen necesidades que nosotros podemos cubrir. Declaracin de fortalezas y debilidades: cules son nuestras habilidades, nuestras incompetencias, y zonas de aprendizaje prximo, como para realizar ofertas a un red potencial de clientes. Declaracin del mercado potencial: Cul es nuestra red de clientes potenciales. Declaracin de ofertas organizacionales: Declaracin de clientes secundarios internos: quienes sern los clientes de quin al interior de la organizacin para atacar la estrategia. Ingreso a las conversaciones para la accin: en este momento la organizacin ingresa en la red de conversaciones para la accin. Orientadas a construir satisfaccin en los clientes internos y externos.

4. 5. 6. 7.

CONVERSACIONES PARA LA ACCIN Las conversaciones para la accin han sido planteadas como otra de las clave para incrementar el valor de una compaa, y esto se debe a que van ms all de la cadena de valor. La comprensin de la organizacin como una red de ofertas, pedidos, compromisos, declaraciones de satisfaccin, etc. nos permite visualizar brechas de valor mucho ms finas que las El management como fenmeno conversacional 7

evidenciadas por el solo hecho de calzar bien las actividades de la cadena. Hablaremos entonces de una constelacin de valor que esta constituida por la red de compromisos de la organizacin. Las conversaciones para la accin bien administradas sern uno de los ejes de incremento sostenido de la efectividad basada en la impecabilidad en la coordinacin y cumplimiento de compromisos. Ser entonces fundamental conocer los actos conversacionales bsicos para poder administrar las conversaciones para la accin y generar una cultura organizativa de impecabilidad en el cumplimiento de los compromisos. Cada miembro de la organizacin deber identificar y operar con los Actos del Habla constitutivos de la coordinacin de la accin humana, tales como: pedir, ofertar, prometer, declarar cumplimiento, reclamar, declarar satisfaccin, etc. Diremos entonces que en esta danza conversacional el foco es la coordinacin de acciones, si observamos con detencin qu es lo que hacen dos personas cuando coordinan su accin, diremos que bsicamente dan cuatro grandes pasos: 1. Una declara que falta algo, declara las condiciones bajo las cuales ella queda satisfecha y pide que la otra persona cumpla sus condiciones de satisfaccin. O sencillamente una persona especular cul sera ese algo que le falta y luego realiza una oferta que deber ajustar a las condiciones de satisfaccin del primero. Luego el otro promete cumplir la peticin u oferta dentro de un cierto lapso. En su momento, quien prometi declara haber cumplido el compromiso. Quien hizo el pedido o acept la oferta declara que sus condiciones de satisfaccin han sido cumplidas y que la danza est completa.

2. 3. 4.

A continuacin presentamos el ciclo de las conversaciones para la accin:

Preparacin

PEDIDO OFERTA

Negociacin

Escucha:
Intereses, Quiebres, Preocupaciones, Contextos, Discursos, Prcticas, etc.

Seduccin Desapego Rediseo

Declinar COMPROMISO

Diseo
Cliente

Condiciones de Satisfaccin Reparacin Delegar Construir nimos Resolucin Renegociar

Realizador

Reclamo

Evaluacin

DECLARACIN DE SATISFACCIN

DECLARACIN DE Cumplimiento

Realizacin

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Cada uno de las cuatro fases de esta danza es un compromiso de los actores organizacionales al hablar. Compromiso en el pedir, en el prometer, en el declarar cumplimiento y en el declarar satisfaccin. Tomados en su conjunto, estos compromisos producen una accin. Lo que antes se declar ausente, ya no falta. Este tipo de conversacin, en que hacemos y posteriormente cumplimos nuestras promesas, se inicia habitualmente por una peticin y en ocasiones por una oferta. La peticin u oferta se efecta siempre a partir de un inters, quiebre o preocupacin del cliente. De esta manera, cuando escuchamos la peticin de alguien, tambin podemos escuchar algn inters que la persona tiene. Podemos responder a una peticin de diversas maneras, dependiendo de nuestra comprensin sobre la peticin y de nuestro inters y habilidad para cumplir las condiciones de satisfaccin. Podemos simplemente prometer efectuar lo solicitado o, si no estamos en condiciones de satisfacer la promesa, podemos declinar y decir no. Alternativamente, podemos hacer una contraoferta y proponer satisfacer condiciones diferentes, por ejemplo, puedo hacer esto para el mircoles y no para el martes. Cuando no estamos en condiciones de contestar, podemos hacer una promesa de prometer ms adelante, por ejemplo, revisar la tarea para ver cuando la puedo completar y le avisar maana. Cuando llegue maana, podemos prometer, declinar, hacer una contraoferta. Si las condiciones de satisfaccin no estn claras, podemos pedir aclaraciones sobre ellas. Cuando se hace una promesa, se fija el tiempo futuro durante el cual el prometedor cumple las condiciones de satisfaccin acordadas. Durante este tiempo, puede haber informes explcitos, que pueden tomar diversas formas, sobre el avance logrado en el cumplimiento de las condiciones. Cuando se han cumplido las condiciones de satisfaccin, el prometedor declara la realizacin de lo prometido. Pero esta no es la ltima etapa de esta conversacin. La accin de prometer finaliza cuando el solicitante declara la conversacin completa. La promesa est cumplida cuando el solicitante declara que est satisfecho, que las condiciones de satisfaccin que solicit han sido cumplidas por quien prometi. La conversacin para la accin tambin puede iniciarse por un ofrecimiento, en el que alguien promete hacer algo para otra persona, la cual puede aceptar, declinar o contraofrecer. La persona que hace una promesa se hace cargo de los intereses de la otra persona. Esto sucede, por ejemplo, en conversaciones de intercambio. La conversacin de intercambio es un tipo especial de ofrecimiento en que dos promesas se intercambian simultneamente. Prometo hacer x si t prometes hacer y. La conversacin de intercambio est basada en el mutuo intercambio de promesas. CONVERSACIONES DE APRENDIZAJE Las conversaciones de aprendizaje se hacen cargo de superar la actual dificultad de los actores organizacionales para mostrar mutuamente las zonas de competencia e incompetencia personal. Aprender a conversar para el aprendizaje permite retroalimentar de manera efectiva a los compaeros de trabajo y adems gestionar el aprendizaje individual y colectivo. Los actos de habla propios de una conversacin de aprendizaje permiten: diferenciar entre juicios y afirmaciones, fortalecer el carcter intersubjetivo de la identidad, identificar las fases de una conversacin de aprendizaje y estructurar el rol del entrenamiento como apoyo a la captura de brechas de aprendizaje. El management como fenmeno conversacional 9

A continuacin presentamos el ciclo de conversaciones de aprendizaje: Ejecucin Declaracin de contexto de inters Declaracin del mbito Acuerdo de preparacin y cita C de Aprendizaje Pedido de C de Aprendizaje Cliente Chequeo del Escuchar Compromiso de Aprendizaje Oferta de Aprendizaje Negociacin de Afirmaciones Aceptacin de Juicios Negociacin de Estndares Declaracin del Juicio Propuesta de Afirmaciones Declaracin de Estndares Realizador

Preparacin Construccin de la matriz de juicios

Accin

Evaluacin de la calidad de la CA

Ajuste del Escuchar

CONVERSACIONES DE INNOVACIN Las conversaciones para la innovacin son aquellas que se hacen cargo de la evaluacin y el rediseo continuo de los procesos, productos, servicios, etc. Este tipo de conversacin ponen a todos los miembros de la organizacin en posicin de develar su saber en funcin de la reinvencin de su hacer. Las conversaciones de innovacin permiten a los equipos acrecentar su capacidad para mejorar aquellos aspectos del negocio que an cuando funcionan bien, son susceptibles de ser optimizados y reinventados. Comprender las claves de la innovacin, entendidas como un fenmeno conversacional permite gestionarla por medio de los siguiente pasos bsicos: 1. 2. 3. 4. Declaracin de quiebres de los clientes, la declaracin de oportunidades de negocio, la iteracin especulativa, ingresar a la conversacin para la accin.

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TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL Hemos sostenido que la organizacin es una red de conversaciones y que el tipo y calidad de las conversaciones sostenidas entre sus miembros hace a las posibilidades de sobrevida de ella, que es precisamente la calidad conversacional la que constituye la capacidad de transformacin organizativa. Desde esta perspectiva, la transformacin organizacional es una habilidad del colectivo y como tal, es susceptible de entrenar y desarrollar. Existirn empresas con una mayor plasticidad frente al entorno cambiante, capaces de reorientar su negocio, construir nuevos clientes, innovar en el amplio sentido de la palabra, incrementar el aprendizaje de sus miembros y asegurar la accin ms efectiva. El poder transformador de las conversaciones queda de manifiesto a la luz de esta interpretacin: si las conversaciones construyen realidades, seremos nosotros los responsables de hacer que estas realidades nos ocurran, de lo contrario estaremos entregados a que la realidad nos suceda, nos aplaste o nos haga vivir creyendo en el destino y la buena o mala suerte. El Proceso de Entrenamiento El entrenamiento en las habilidades conversacionales bsicas para incrementar la capacidad de transformacin organizacional opera al menos sobre cinco principios: Un cuerpo de distinciones coherentes y consistentes (una ontologa): El hombre de las banderillas en la losa de un aeropuerto ha construido un universo de distinciones compartidas con los pilotos y dems involucrados en un aterrizaje. Este sistema de significados genera economas interpretativas y coordina la accin de modo efectivo. De la misma manera, el proceso de entrenamiento para incrementar la calidad de las conversaciones antes descritas, requiere de la construccin y coordinacin de un sistema de distinciones, creencias y estados de nimo compartidos por todos los miembros de la organizacin. Una organizacin que integra el universo de distinciones propuesto por el actual modelo, podr realizar acciones vedadas hasta antes de esta coordinacin. Un entorno favorable al aprendizaje: Toda reorganizacin de un organismo (individuo o equipo) cambia en funcin del contexto y las perturbaciones que este genere en l. En este sentido, todo proceso de aprendizaje requiere de la construccin de contextos perturbadores, que generen discrepancias susceptibles de ser organizadas creativamente. El entrenador y el proceso de entrenamiento generan este entorno, ya que construyen confianza, incomodidad y cambio. Recurrencia en la prctica de las acciones conducentes al aprendizaje: Para instalar una transformacin especfica es necesario que la perturbacin sea recurrente, es decir, sostenida en el tiempo y de frecuencia regular. De esta manera todo proceso de entrenamiento exige de prcticas concretas que ejercitadas de modo sostenido instalen las transformaciones como automatismos actitudinales. Ser fundamental construir un set de prcticas de aprendizaje que por medio del ejercicio repetido instalen los nuevos hbitos interpretativos. El management como fenmeno conversacional 11

 Las resistencias al proceso de aprendizaje: Las resistencias al aprendizaje son vistas como un espacio de oportunidad para, desde ellas, con ellas y a travs de ellas, generar una danza de transformacin que las integre. No rompemos las defensas, muy por el contrario, las fortalecemos para integrar los temores, la gestin del poder, etc. como variables del proceso de aprendizaje. Ritmos de aprendizaje: El proceso de entrenamiento reconoce y respeta las diferencias individuales de cada participante y valora los avances personales en funcin de la historia y las habilidades presentes al momento de comenzar el trabajo. Bsicamente se acompaa cada proceso personal de acuerdo al estilo de aprendizaje y al esfuerzo puesto en el.

CONCLUSIONES: La organizacin entendida como una red de conversaciones, permite a la direccin realizar acciones hasta ahora vedadas, por la comprensin racionalista y cartesiana desde la cual opera. Sin embargo esto exige de la formacin y el entrenamiento de los equipos directivos, en la comprensin valoracin y capacidad de accin desde este enfoque. An as esta mirada es mucho ms poderosa que el enfoque tradicional en el desarrollo de competencias al interior de la organizacin. Desde hace algunos aos las distintas corrientes del management pretenden operar desde nuevos paradigmas, y lo que hacen es construir nuevas modas, pero sobre el mismo paradigma de base. Todas las comprensiones que logran algn desarrollo tecnolgico, o sea, son aplicables dentro de la organizacin, instalables como diran los ingenieros, obedecen a una mirada realista, cartesiana y racionalista. A diferencia de ellas esta es una alternativa que es capaz de conversar con la cultura organizacional actual, pero moviliza los paradigmas de base desde los cuales opera la empresa y por lo tanto genera posibilidades antes no vistas.

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