Projet

Gestion de Projets Informatiques

Ensemble dactions entreprendre afin de rpondre un besoin dfini dans des dlais fixs, mobilisant des ressources humaines et matrielles, possdant un cot.
qualit

Une partie du matriau de ce cours est adapte du cours de Michel Desmarais Ecole Polytechnique Montral

O. Boissier, SMA/G2I/ENS Mines Saint-Etienne, Olivier.Boissier@emse.fr, Septembre 2004

cots

dlais
2

Acteurs dun projet

Matre douvrage personne physique ou morale propritaire de louvrage. Il dtermine les objectifs, le budget et les dlais de ralisation. Matre duvre personne physique ou morale qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et la ralisation de louvrage.
3

Conduite de projet
Organisation mthodologique mise en uvre pour faire en sorte que louvrage ralis par le matre duvre rponde aux attentes du matre douvrage dans les contraintes de dlai, cot et qualit. Solutions Besoins Projet Satisfaction des Besoins

Conduite de Projet

Conduite de projet
Direction de projet Analyse et reporting Gestion des hommes Organisation Communication Animation Synthse et dcisions

Cycle de dveloppement
Pr-tude Elaboration

Gestion technique Objectif Mthode Qualit

Gestion des Moyens Planification Contrle Cots Dlais

5

Statut-quo Construction Transition

Phases du cycle de dveloppement

Pr-tude
temps Vision Architecture Premires fonctionnalits Livraison Produit

Itrations
Pr-tude Elaboration Construction Transition Transition
Prelim Iteration ... Arch Iteration ... Cons Cons Iteration Iteration ... Trans Iteration ...

Elaboration

Construction

Pr-tude : Dfinition de la porte du projet et dveloppement des cas

Vision : Glossaire, Dtermination des parties prenantes et des utilisateurs, Dtermination de leurs besoins, Besoins fonctionnels et non fonctionnels, Contraintes de conception

Release

Release Release Release Release Release

Release

Release

Elaboration : Planification du projet, spcification des caractristiques, des fondements de larchitecture

Architecture : Document darchitecture Logicielle, Diffrentes vues selon la partie prenante, Une architecture candidate, Comportement et conception des composants du systme

Une itration est une squence dactivits selon un plan pr-tabli et des critres dvaluation, rsultant en un produit excutable.

Construction : Construction du produit Transition : Prparation du produit pour les utilisateurs 7 8

Itrations (2)
Enchanement des Activits dIngnierie
Modlisation Mtier Recueil des besoins Analyse & Conception Implmentation Test Dploiement

Une itration dans la phase d'laboration

Phases
Pr-tude Elaboration Construction Transition

Phases du cycle de dveloppement

Gestionnaire du Projet
Montage du projet Clture du projet

Gestion du projet Elaboration Construction

Pr-tude
temps Vision

Transition

Configuration Mgmt Management Environment

Architecture

Premires fonctionnalits

Livraison Produit

Enchanement des activits Support

Preliminary Iteration(s)

Iter. #1

Iter. #2

Iter. #n

Iter. Iter. #n+1 #n+2

Iter. #m

Iter. #m+1

Iterations
9

Spcialistes techniques
10

Cycle de vie

Plan
Avant-Projet
Estimation Planification

Gestion du projet Fin de projet Activits transverses

11

8/10

22/10

3/12

Gestion de configurations Documentations Les outils Les Hommes

12

Pourquoi ?

Estimations
Connatre le cot dune vue de lesprit qui deviendra ralit au bout dun temps fini. Leffort de dveloppement (cot), la dure du projet (temps), autre (quipement, voyage, formation), ajouter (la logique des calculs, les hypothses= Tout au long du cycle de vie du projet Faire trop prcis ( travailler avec des marges derreur importantes) Sous-estimer ( tre exhaustif dans la liste des choses estimer) Sur-estimer ( ne pas intgrer systmatiquement tous les cots possibles) Confondre objectif et estimation ( rsister il ne faut pas que a cote plus de ) Vouloir tout estimer ( savoir avouer son ignorance) Rendue dans les dlais, homogne en prcision, honnte, complte, hypothses explicites, raliste, proche du cot rel Utile au client, organis, objectif, comptent, cratif, raliste, manie lanalogie manque de donnes historiques pour faire l'estimation, nouvelles technologies, manque 13 d'exprience en estimation, oublis, productivit n'est pas 40 heures/semaine , optimisme non fond.

Estimations : dmarche et conseils

Dmarche
Entres : objectifs techniques, objectifs de dlais, environneme nt, priode, historique, rfrences Sorties : estimation Itrations : augmenter linformation et comparer avec le rsultat

Quoi ?

Quand ?

Piges viter

Conseils :
Toute information est bonne prendre et classer Les projets dj raliss sont la meilleure source ( Exploiter les offres de ses fournisseurs Adhrer aux associations professionnelles Lire les revues spcialises de sa profession tre organis, tre cratif, affter ses outils Constituer une check-list Vrifier ses estimations Remettre jour ses donnes tableau de bord)

Qualit de lestimation

Qualits de lestimateur

Limites :

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Estimation : mthodes
Par analogie
Exploration des expriences passes, catalogue des projets et estimations passes. Ce qui est analys concerne : taille, dure, effort, complexit, cot Les estimations sont bases sur des modles mathmatiques reposant sur divers paramtres : COCOMO, SLIM, PRICE-S, SoftCost, Equipe dexperts, atteinte dun consensus par ngociation Estimations reposant sur lhypothse dune rpartition normale des estimations Raliser plusieurs estimations avec une mthode par analogie ou oracle la pire (l), la moyenne (m), la meilleure (h) Effort = (l+4m+h)/6 Les estimations par analogie, PERT, paramtrique, oracle sont faites par activit ou composant lmentaire Puis consolides jusquau sommet du projet Utiliser plusieurs techniques en parallle et comparer les rsultats : si trop de diffrence, augmenter la quantit dinformations prises en compte.

Estimation : Taille du logiciel

Points de fonction :
Composant identifiable et unique (fonction) 5 types de fonctions :
Input, Output, Inquiry, Internal Logical File, External Interfac e File

Modle paramtrique

Oracle

PERT

Compter le nombre de fonctions (FC) Ajuster selon leur complexit (ci) partir de 14 facteurs nots de 0 (pas dinfluence) 5 (fondamental)
Communication par message, distribution de donnes ou de fonctions, haut taux de transaction, calcul complexe, conception multi-sites, conception facilement maintenable, ..

Bottom-up

Aucune technique nest meilleure ou pire que les autres.

FP = FC * PCA KLSL = -5 + 0,2 FP

PCA = 0,65+0,01 Somme(ci)

16

15

Estimation : Types de fonction

Entre utilisateur:
Entre de donne ou de contrle qui requiert un traitement. crans, transactions, fichier de donnes, etc.

Estimation : Facteurs dinfluence

Interconnections Distribution des fonctions Performance Utilisation oprationnelle lourde Taux de transaction Entre de donnes en ligne Facilit dutilisation
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Sortie utilisateur:
Sortie de donne ou de contrle aprs un traitement du systme. crans, transactions, fichier de donnes, etc.

Fichier interne:
Regroupement logique de donnes ou de contrle interne au systme. Bases de donnes, rpertoires, etc.

Interface externe:
Fichier ou excutable qui sortent des limites du systme. Bibliothques , bases de donnes externes, paquetages gnriques, etc.

Mise jour en ligne Traitements complexes Rutilisation du code Facilit d'installation Facilit d'opration Sites multiples Flexibilit

Requte externe:
Entre ou sortie d'une requte demandant une rponse immdiate du systme. Interruptions, appels, etc.

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Estimations : COCOMO

http://sunset.usc.edu/research/cocomosuite/index.html

Estimation : COCOMO (simple)

HM

1200 1000

Modle paramtrique Hypothse : les besoins du logiciel sont relativement stables, le projet est gr la fois par le client et par le fournisseur Formule destimation : Effort = A (KLSL) b
KISL : Kilo Lignes Sources Livres : ligne source quelque soit le nombre dinstructions par ligne, sans tenir compte des commentaires ni du logiciel support A et b estimes partir de lanalyse des historiques A et b dpendent des trois classes de projet :
Organique : petites quipes (faible communication, distribution efficace du travail, ), environnement stable, applications bien comprises Semi-dtach : quipe de taille moyenne (personnes exprimentes, dbutants), problmes ne sont pas tous matriss Dtach : grande quipe, rpartie, nouvel environnement 19

HM : Homme/mois = 152 h
(KLSL) 1,05

800 600 400 200

organique semi-dtach dtach

Organique : HM = 2,4 Semi-dtach : HM = 3,0 (KLSL) 1,12 Dtach : HM = 3,6 (KLSL) 1,20 Attention : nombre de personnes employes sur un projet nest pas uniforme pendant le temps de dveloppement
0

Effectif crot jusqu limplmentation, dcrot ensuite

mois

TDEV : temps de dveloppement

Organique : TDEV = 2,5 (HM) 0,38 Semi-dtach : TDEV = 2,5 (HM) 0,35 Dtach : TDEV = 2,5 (HM) 0,32

0 10 20 30 40 50 60 70 80 9 100 110 120 0

KLSL

TDEV

30 25 20 15 10 5 0 0 20 40 60 80 100 organique semi-dtach dtach

KLSL

20

Estimation : COCOMO (intermdiaire) (intermdiaire)

Point de dpart : HM et TDEV du modle simplifi Introduction de quinze facteurs correctifs, valus de VeryLow XtraHigh
Pour le projet :
Fiabilit requise du logiciel Taille de la base de donnes Complexit du produit

Planification

Pour les contraintes de lenvironnement

Contraintes de temps dexcution Contraintes de place mmoire Stabilit de la machine virtuelle (matriel + logiciel) sur lequel le logiciel est dvelopp Systme de dveloppement interactif ou non Aptitude lanalyse Exprience du domaine Exprience de la machine virtuelle Aptitude la programmation Exprience du langage

Pour le personnel

Pour les mthodes

Mthode de programmation moderne Outils logiciels Dure de dveloppement

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22

Planification
Outil incontournable pour la gestion du projet. permet de :
dfinir les travaux raliser, fixer des objectifs, coordonner les actions, matriser les moyens, diminuer les risques, suivre les actions en cours, rendre compte de l'tat d'avancement du projet.
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Planification structurelle
Rle :
Identifier les travaux complter Traduire la dfinition du projet en une liste de tches accomplir prparer une liste exhaustive, documente et structure des travaux dont laccomplissement est ncessaire la production des biens livrables du projet.

Constitution dune base de donnes des travaux

Sert de base aux autres tapes de planification Principal instrument de communication entre les intervenants

Identification et description des lots de travail principaux Identification et description des tches lmentaires
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Planification structurelle Etapes

Planification structurelle sommaire
Subdiviser le projet en lots de travail Un lot = un bien livrable du projet Toujours prvoir les lots de support pour tches ponctuelles

Planification structurelle : Product Breakdown Structure

Fait partie de

Systme Sous-systme 1

Est-compos de

Planification structurelle dtaille

Subdiviser les lots de travail principaux Jusqu lidentification de tches lmentaires Reprsentation laide dun organigramme de tche (Work Breakdown Structure) Sous-systme 2 Sous-systme 3

Conformit et compltude
On doit avoir suffisamment confiance dans le caractre exhaustif de la liste des tches pour tre assur que, une fois complte de faon suffisante chacune des tches lmentaires y apparaissant, le produit vis est effectivement ralis et conforme aux exigences initiales.

Ensemble 1

Ensemble 2

Ensemble 3

25

Dcoupage du systme en units physiques hirarchises

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Planification structurelle : Work Breakdown Structure

Dfinition Ensemble 21 Dfinition S-systme 2 Dfinition systme Ralisation S-systme 1 Projet Ralisation S-systme 2 Ralisation S-systme 3 Intgration systme Intgration S-systme 2 Ralisation Ensemble 21 Ralisation Ensemble 21 Intgration Ensemble 21 Dfinition Ensemble 22 Ralisation Ensemble 22 Intgration Ensemble 22 Dfinition Ensemble 23 Ralisation Ensemble 23 Intgration Ensemble 23

Planification oprationnelle
Toute tche est assigne une personne Tout participant est inform de:
ses rles et responsabilits son degr dautonomie et dautorit des rles et responsabilits des autres

Ralisation Ensemble 22

Ralisation Ensemble 23

Donnes de dpart:
Organigramme technique Processus de dveloppement
27 28

Description structure de toutes les tches du projet, Rapportes au dcoupage du produit.

Planification oprationnelle
Rle :
Crer un rseau ordonnanc dactivits partir des tches de lorganigramme technique Estimer de la dure dune activit et des ressources requises pour la complter Identifier le chemin critique dans un rseau ordonnanc et calculer les marges totales, libres et dindpendance Utiliser les diffrents modes de prsentation des rsultats

Planification oprationnelle
Df. Syst. Ral. S-syst. 1 Df. S-syst. 2

Ensemble 21

Ensemble 22 Ensemble 23

Ral. S-syst. 2

Caractristiques :
Forme la base pour la planification et la prdiction dun projet. Facilite le choix des ressources pour complter un projet lintrieur des chanciers et du budget. Fournit les renseignements ncessaires pour prendre des dcisions. Identifie les dpendances entres les activits Identifie le chemin le plus long: le chemin critique 29 Permet deffectuer lanalyse des risques dchancier.

Intgration s-syst 2 Ral. S-syst. 3 Intgration syst.

t
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Planification oprationnelle
organisation dans le temps des activits
Activits/Dpendances :
Contraintes temporelles entre activits, Structure logique des activits

Planification oprationnelle
Diagramme Pert :
graphe ordonn dcrivant les contraintes de prcdence logique des activits. Lister les tches. Indiquer la charge de chacune. Prciser les liens de dpendance entre tches. Classer les tches selon leur rang

Ressources associes aux activits Dure dune activit : dure dans le meilleur des cas, ajout dun dlai de garantie, pondration pour tenir compte de limprvu

La planification est un processus dynamique tenant compte de la situation relle, des nouvelles informations acquises.

Diagramme de Gantt :
calendrier sur lequel chaque activit est reprsente par une barre grise dbutant la date de dbut au plus tt et terminant la date de fin au plus tard, sur laquelle glisse une barre blanche correspondant aux dates relles de dbut et de fin.
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31

Plan
Avant-Projet
Estimation Planification

Suivi de lavancement

Gestion du projet Fin de projet Activits transverses

Gestion de configurations Documentations Les outils Les Hommes
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Suivi de lavancement
Mettre en place un processus de suivi et de revues rgulires entre le chef de projet et les membres de l'quipe. Un "journal de bord" est tenu jour. Il permet de garder une trace :
des informations communiques, des problmes rencontrs, des dcisions prises, des responsables dsigns pour mener bien les actions la date de ralisation de l'action.
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Suivi de lavancement
Cette fonction consiste valuer la situation relle du projet, la comparer la situation prvue au plan dexcution et prendre les dcisions ncessaires pour corriger la situation, si des carts sont observs ou prvus. La matrise des ressources et la gestion de la qualit du produit :
sont des fonctions en cours de ralisation du projet quelle que soit la phase atteinte dans la progression du projet; impliquent une base de comparaison que constitue le plan de ralisation, produit de la planification du projet et de lutilisation des ressources.

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Suivi de lavancement : Matrise des ressources

La matrise des ressources implique:
capacit dexpliquer les difficults rencontres au plan technique capacit dexpliquer les retards et les dpassements de cot capacit de proposer des mesures correctives, den valuer les rpercussions et de les mettre rapidement en uvre capacit rpondre des conditions changeantes du milieu (le projet, son environnement)

Suivi de lavancement : Contrle

Activit dacquisition des informations sur la progression du projet
Ce qui est complt Les ressources effectivement utilises La date de dbut et de fin

Ce qui en en cours: % d avancement

La date de dbut, ressources utilises : matriaux, quipement, main d uvre

Questions rsoudre:
Quoi documenter? quelle frquence? Avec quelle rsolution? Problmes rencontrs?

Cette capacit demande davoir des points de repre

Cest la planification du projet
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38

Suivi de lavancement : Analyse

But : vrifier si la situation actuelle est telle que prvue Compilation des informations recueillies
Calcul des cots effectivement engags et dbourss Validation de l estim du % d avancement Nature exacte des problmes rencontrs (recherche des causes

Suivi de lavancement : causes dcart

Performance technique
Occurrence d un problme technique imprvu Difficults techniques majeures dont la mise en relation de diverses composantes Problme de fiabilit dans les matriaux, les quipements achets Changement impos par le client Apparition d un nouveau produit sur le march Rvision des spcifications techniques Difficult de financement Difficults techniques imposant l utilisation de plus de ressources humaines ou d quipement Majoration des cots des matriaux, de la main-duvre, de lnergie, etc. Monitoring erron Dlai dans la mise en uvre des mesures correctives Estimation initiale incorrecte Dure plus longue que prvue pour complter une activit, pour rsoudre un problme technique Dure requise pour rsoudre un problme nouveau Mauvaise estimation de la dure des activits raliser Pnurie de ressources humaines, matrielles et dquipement Rpercussions des retards de ralisation des activits qui prcdent sur la dure des activits venir, sur leur programmation, etc. (Boucle de rtroaction positive) Approbation des mesures retenues Communication aux personnes concernes Mise en application

Cots

Analyse prvisionnelle - valeur acquise

Comparaison avec la situation prvue

chanciers

Slection de mesures correctives

Proposition et analyse de l effet de mesures correctives Recommandations 39

Mise en uvre

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Suivi de lavancement Conseils lmentaires

Toujours donner lheure juste Sassurer que le cot du contrle, de lanalyse et de la mise en uvre demeure infrieur aux bnfices esprs du suive et du contrle des ressources Ne prendre que les informations pertinentes la matrise des ressources et de la qualit du produit Vrifier que le contrle et lanalyse se font rapidement pour que les mesures correctives demeurent dactualit Organiser le contrle autour des biens livrables
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Plan
Avant-Projet
Estimation Planification

Gestion du projet Fin de projet Activits transverses

Gestion de configurations Documentations Gestion des hommes
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Clture de projet (1)

Invitablement, les projets se terminent; il est dans la dfinition mme dun projet quil ne dure quun temps prcis dans la vie dune organisation. Les faons dont les projets se terminent peuvent toutefois varier. Fin normale dun projet
La plupart des projets se terminent favorablement avec la livraison du produit ou du systme au client; ce client peut tre linterne de lorganisation, projet dimplantation dquipement dans une usine , ou lexterne, projet de construction, projet de sous-traitance industrielle.

Clture de projet (2)

En situation normale, clturer un projet dsigne une srie dactivits que doit raliser les responsables du projet. Lutilisation de listes de vrification est frquente lors de la fermeture de dossiers. Sassurer de la fin de lensemble des travaux, incluant les tches en sous-traitance Validation du client comme quoi il a reu le produit/systme et les autres livrables Sassurer que la documentation est jour et que les rapports de clture ont t raliss (si requis) Rgler les dernires transactions financires (facturation) Relocalisation du personnel, des quipements, des matriaux Consolider la documentation conserver 44

Fin normale dun projet et intgration lorganisation

Dans certains cas de projets, surtout lorsque le client est interne, il arrive trs frquemment quon invite les membres de lquipe devenir ou redevenir membres part entire lorganisation. On parle donc dintgration des rsultats et des ressources du projet.

Fin dun projet avort

Il peut arriver quon doive arrter un projet pour des questions techniques, budgtaires ou lgales. Des procdures doivent alors tre prises pour compenser, sil y a lieu, la ou les parties lses. 43

Evaluation (1)

Evaluation (2)

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Plan
Avant-Projet
Estimation Planification

Gestion des versions et des volutions (1)

Numrotation trois chiffres :
1er chiffre : Numro de versions majeures du produit, dont la sortie saccompagne de progrs importants au niveau des fonctionnalits, et/ou changement notable denvironnement dutilisation ou de portabilit 2me chiffre : numro des version mineures. Lincrment est ralis chaque fois que lquipe de dveloppement libre une version du produit qui corrige des bugs attendus par les clients (mais non bloquants), et apporte des modifications lgres. 3me chiffre : numro des corrections, versions rsultant de la maintenance.

Gestion du projet Fin de projet Activits transverses

Gestion de configurations Documentations Les outils Les Hommes
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Version Alpha : version termine en cours de test et de revue de qualit Version Bta : version alpha valide en test auprs dun panel de clients privilgis
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Gestion des versions et des volutions (2)

Documentations
Documentation de gestion du projet
Plannings, plans, estimations Rapports Dfinitions de standards Documents de travail Courriers (mels)

Documentation Technique
Utilisateur : Manuel dinstallation, manuel dadministration, manuel dutilisation, manuel de rfrence Systme : cahier des charges, analyse et conception du systme, architecture du systme , archivage des programmes et des listings, documents de validation, documents de tests, guide de maintenance.
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Documentations : structure dun document

Un document comporte ncessaire une page den tte :
Qui le situe dans le projet (rfrenc de projet, auteurs, catgorie du document) Qui dcrive sommairement son contenu (titre parlant, rsum) Qui le date et donne sa version Qui en permette larchivage (mot clef, type de document) Qui dcrive les standards auquel le document est suppos se conformer Qui en dcrive le copyright Qui en dcrive la circulation souhaite (nominatif et/ou classement de confidentialit) Qui donne un contact pour questions ou remarques Qui dise sil sagit dune version prliminaire (de travail) ou dfinitive
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Documentations : style rdactionnel

Sparer clairement les paragraphes qui peuvent tre perus comme des rponses aux questions quoi ?, par qui ?, o ? Identifier des niveaux de texte correspondant des lectures plus ou moins dtailles. Trois niveaux : titre, corps principal de texte, texte Mentionner en notes de bas de page les considrations caractre anecdotique qui mme si elles clairent le sujet perturbent la comprhension dune phrase Mettre en vidence la premire apparition dun terme dans le texte, et surtout une mention qui le dfinit, par exemple, en utilisant des caractres gras. Une dfinition ne doit pas pouvoir chapper lattention, mme lors dune lecture rapide crire des phrases et des paragraphes courts Ne pas utiliser de double ngation Utiliser des formes verbales actives, impratives et le prsent Avoir une bonne orthographe et une bonne grammaire Dfinir les termes utiliss : un glossaire doit imprativement accompagner tout document Se rpter si ncessaire Donner des rfrences explicites.

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Documentations Gestion Projet

Documentations Techniques

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Documentations Qualit

Les outils
Outils ddis des tches spcifiques Ateliers de gnie logiciel (AGL) :
Analyse et conception Programmation, prototypage ou dveloppement rapide (RAD) Construction dinterface homme-machine Vrification Documentation, version, collaboratif

Environnement intgrs pour un support tout le dveloppement

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Les Hommes (1)

Dveloppement logiciel est une tche humaine et crative Travail en groupe : Travail collaboratif, Productivit personnelle, Disponibilit doutils de travail collaboratif Structure homogne (petits projets) :
structure de lquipe reflte la structure du produit, chaque membre ralise une partie du projet Bonne communication entre les membres, continuit du projet est facile assurer

Les Hommes (2)

Rle du chef de projet
Comptences techniques
Spcification Architecture Outils de dveloppement Tests

Comptences administratives et organisationnelles

Gestion administrative Allocation de ressources Animation des quipes

Trop pour une seule personne

Deux responsables (technique et administratif)

Structure spcialise (grands projets) :

Structuration selon les spcialits
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Les Hommes (3)

Programmation impersonnelle
Pas de proprit personnelle (pas de lien affectif entre le module et la personne) Proprit collective (prsentation standardise : mise en page, commentaires, ) Tout programme contient des erreurs En dcouvrant une erreur, on ne blme pas une personne particulire, mais on rend un service lquipe Plus tt on dcouvre les erreurs, moins coteuse est la correction
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