DECIZIE ASISTATA DE CALCULATOR; DECIZIE I DECIDENI - O INCERCARE DE SISTEMATIZARE F.G.

Filip Academia Romana & Institutul national pentru cercetare dezvoltare in informatica-ICI 1.Introducere Obiectivul principal al acestui articol este de a prezenta ntr-un mod sistematizat unele concepte de baz privind decizia i decidenii. Aceste concepte sunt folosite in seria de articole consacrate deciziei asistate de calculator, inceputa cu alte doua articole precedente ( Filip, 2000 a, b). Un obiectiv secundar este de a sugera necesitatea asistrii deciziilor prin abordri sistematice i de a face o prim prezentare sumar a analizei deciziilor i sistemelor informatice suport pentru decizii. Decizia este rezultatul unor activiti specifice omului, care se manifest att n viaa personal ct i n cea profesional. Ea poate fi privit ca un proces de creare de cunotine noi ca urmare a rezolvrii unei probleme de alegere dintre mai multe alternative (identificate sau proiectate) n vederea efecturii de aciuni care implic antrenarea unor resurse personale sau ale unei organizaii n scopul atingerii unei stri dorite. Articolul este organizat n continuare dup cum urmeaz. n capitolul 2, se prezint n mod sistematizat i expliciteaz o serie de concepte de baz precum: decizie, decident, situaie i problem decizional, proces decizional, sistem de valori i obiective, orizont decizional, incertitudine i risc. Capitolul 3 conine cteva clasificri ale deciziilor i problemelor decizionale efectuate din mai multe perspective precum: tipul abordrii,

contextul decizional (caracterizat de nivelul/orizontul decizional, gradul de urgen i de concuren), structurabilitatea sau programabilitatea, numrul i gradul de autoritate al participanilor la activitile decizionale. Capitolul 4 dezvolt problematica decidenilor. Dup ce se trec n revist principalele tipuri de persoane implicate i se face distincia dintre elaborarea i adoptarea deciziilor, se detaliaz caracteristicile managerilor. Capitolul 5 este consacrat unei prime prezentri a modalitilor de asistare a deciziilor. Mai nti, se descrie impactul evoluiilor economice i societale actuale asupra creterii complexitii i dificultii deciziilor n vederea susinerii necesitii unor modaliti sistematice de asistare a deciziilor. Apoi se prezint primele informaii privind analiza deciziilor i sistemele informatice suport pentru decizie. Capitolul 6, final, face rezumatul ideilor principale prezentate n capitol i recomand principalele lucrri care au influenat domeniul i pe autorul acestor serii de articole de-a lungul ultimilor dou decenii. Se recomand de asemenea cteva adrese Internet de la care cititorul poate porni ntr-un studiu individual sistematic. 2. Concepte de baz 2.1. Decizii n literatur sunt propuse mai multe definiii ale deciziei. Cteva dintre acestea se dau mai jos: a)hotrrea luat ca urmare a examinrii unei probleme, situaii etc; soluia adoptat (dintre mai multe posibile) (DEX, 1998), b) alegerea unei direcii de aciune (Simon, 1960), c) alegerea unei strategii de aciune (Fishburn, 1964), d) o alegere conducnd la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968), e) o form specific de angajare ntr-o aciune (de obicei e vorba de angajarea unor resurse) (Minzberg, 1980), f) elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate i a celor deja formulate i alegerea unora din ele (Popescu, Gvnescu, Rdulescu, 1983), g)rezultatul unui tip particular de prelucrare

a informaiilor, care const n alegerea unui plan de aciune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984), h) alegerea uneia dintr-un numr de alternative; cunotine (n sens de cunoatere), care indic o angajare ntr-o anumit direcie de aciune (Holsapple, Whinston, 1996), i ) alegerea uneia dintre mai multe alternative; o afirmaie care arat angajarea ntr-o direcie de aciune (Power, 2000 a). Se poate observa c definiiile alese spre a fi prezentate mai sus au multe elemente n comun i c diferenele constau n accentul pus pe unul sau pe altul dintre aceste elemente. Definiia pe care o vom adopta n aceast lucrare este dat i explicat n continuare. Decizia reprezint rezultatul unor activiti contiente de alegere a unei direcii de aciune i a angajrii n aceasta, fapt care implic, de obicei, alocarea unor resurse. Decizia aparine unei persoane sau unui grup de persoane, care dispun de autoritatea necesar i care rspund pentru folosirea resurselor n anumite situaii date. Sunt mai multe cuvinte cheie n definiia de mai sus. Atributul esenial care caracterizeaz decizia este cel de alegere ntre mai multe alternative. El nu se refer la cazul limit, n care cineva are de ales numai ntre dou alternative, dintre care una este cea banal de a nu lua nici o decizie i, implicit, de a lsa pe seama altora s hotrasc n numele su, sau de a accepta ca lucrurile s se desfoare la voia sorii. Vom observa c, n unele cazuri, alternativele trebuie doar identificate dintr-o ofert existent, de exemplu lista firmelor care ofer un loc de munc , sau a produselor existente pe pia. n alte situaii, alternativele trebuie proiectate (sau inventate), de exemplu, stabilirea unor variante de programe de producie. n continuare, vom presupune c, alegerea unei alternative implic o aciune, care schimb starea lucrurilor, chiar dac acum putem vorbi, la limit, de alegerea acelei ci care nseamn pstrarea strii actuale (status quo).

Decizia este o activitate a unei fiine umane care urmrete n mod contient anumite obiective. Nu vom putea spune n aceast lucrare c, o main sau un automat iau decizii (dei unii autori accept acest lucru). Mainii i se poate delega de ctre om, cel mult, unele funcii de a reaciona la anumii stimuli conform cu regulile sau strategiile create i programate de ctre proiectant ( Filip, Roberts, Zheng, 1992). n aceeai msur, nu vom putea accepta c, un animal poate lua decizii dei comportarea acestuia poate prea uneori inteligent ca urmare a instinctelor i reflexelor comportamentale transmise genetic sau formate n cursul vieii. (BoldurLescu, 1992). Este evident c, angajarea ntr-o anumit direcie de aciune presupune, de cele mai multe ori, folosirea unor resurse. Acestea pot fi resursele personale (timp, bani, prestigiu, cunotine profesionale etc.) atunci cnd este vorba de deciziile care privesc viaa personal a cuiva. n cazul deciziilor manageriale, la care se refer majoritatea literaturii de specialitate, se are n vedere resursele organizaiei, dintre care cele mai importante sunt considerate cele materiale, financiare, umane i cunotinele acumulate n organizaie (Holsapple, Whinston, 1996). 2.2. Decidentul Persoana (sau grupul de persoane) care alege calea de aciune i care angajeaz folosirea resurselor trebuie s fie mputernicit sau autorizat s fac acest lucru. Dac n deciziile care privesc viaa personal, aceast cerin nu ridic probleme, atunci cnd este vorba de resursele unei organizaii, lucrurile sunt, fr excepie, mai complexe: este nevoie de o mputernicire n acest sens, nsoit de stabilirea rspunderii pentru folosirea eficace sau eficient a resurselor. n continuare, vom folosi termenul generic de decident (sau de unitate decizional) pentru persoana

sau grupul de persoane care sunt autorizate s aleag o direcie de aciune i s angajeze resursele pentru a urma acea cale 2.3. Situaii i probleme decizionale Deciziile sunt necesare n anumite momente, denumite situaii decizionale. O situaie decizional apare ca rezultat al apariiei unor stimuli, sau schimbri, create de evenimente sau de aciuni ale unor factori, care creeaz condiii suficient de puternice pentru a determina nevoia de a face ceva. Atunci cnd exist cineva care sesizeaz situaia i este dispus (sau este nsrcinat) s fac o alegere dintre mai multe ci de aciune posibile pentru a atinge o anumit stare dezirabil se poate vorbi despre o problem decizional. Se pot identifica dou situaii decizionale de baz: forate i neforate. Situaiile decizionale forate (sau provocate, sau obiective) sunt acelea care sunt determinate de constatarea apariiei unor simptome precum: a) abateri intolerabile fa de o stare dezirabil, normal, sau planificat (n sensul cel mai larg al termenului), b) schimbri percepute n mediul extern i c) stri noi (nu neaprat, defavorabile) ale sistemului asupra cruia decidentul are autoritate i de a crui bun funcionare rspunde. Astfel, un venit insuficient, o munc plictisitoare sau stresant poate fora pe cineva s caute un nou loc de munc. Terminarea unei faculti, sau studierea unei cri bune despre decizia asistat de calculator determin o stare social nou a fostului student, sau, respectiv, un bagaj de cunotine mai bogat al cititorului. Este vorba de stri noi, care foreaz pe cel n cauz s fac o alegere. n primul caz, este vorba de alegerea firmei cu care va semna un contract de munc. n al doilea, alegerea se face ntre alternativa demarrii unei afaceri n domeniul ingineriei deciziei asistate de calculator i cea de renunare la aceast iniiativ. La fel, apariia pe pia a unor produse informatice i folosirea lor de ctre concureni, n

scopul obinerii unui avantaj competitiv, reprezint o schimbare n mediu. Aceast schimbare necesit o reacie. Situaiile decizionale forate presupun decizii reactive i corective pentru rezolvarea unor probleme, care constituie surse de preocupare sau de nemulumire i care sunt create de evenimente i factori in general independeni de voina decidentului. Aceste situaii sunt cele mai des referite n literatura de specialitate. Constatarea apariiei unei oportuniti care merit a fi exploatat constituie de asemenea un stimul pentru situaii decizionale forate i decizii reactive. O situaie decizional neforat (sau neprovocat, sau subiectiv) este aceea n care se urmrete luarea din timp a msurilor pentru evitarea unor neplceri posibile n viitor sau pentru creterea prosperitii, sau mrirea avansului fa de ceilali competitori. O situaie decizional neforat poate fi determinat i de schimbarea obiectivelor (aspiraiilor) decidentului. Ordonanarea lucrrilor n atelier ( Filip, Neagu, Donciulescu 1983) urmrete evitarea unor posibile situaii neplcute legate de creterea volumului de lucrri n curs sau de neocuparea mainilor,urmareste planificarea consumurilor de ap pentru evitarea inundaiilor sau a deficitului de ap (Filip, 1991). Alegerea unui nou loc de munc ( Keeney, Raiffa, 1976), sau demararea unei afaceri (Filip,2000a) sunt determinate de ridicarea nivelului aspiraiilor i de schimbarea obiectivelor decidentului. n general, situaiile decizionale neforate sunt asociate cu deciziile proactive, care constituie soluii pentru problemele de cutare i exploatare a oportunitilor determinate de iniiativa sau de voina decidentului. 2.4. Procese decizionale Contientizarea unei situaii decizionale este prima dintr-o succesiune de faze care compun procesul decizional. Acesta se ncheie cu

exprimarea i autorizarea (ratificarea) deciziei care urmeaz a fi implementat. Modelul propus de H. Simon (1960) pentru descrierea procesului decizional cuprinde trei faze principale i anume: a) contientizarea situaiei decizionale i culegerea de date pentru formularea i clarificarea problemei decizionale, b) proiectarea (sau identificarea) alternativelor i alegerea principiului i a elementelor necesare evalurii i c) alegerea deciziei i demararea implementrii. Minzberg, Raisinghani i Theoret (1976) propun, pe baza unui studiu empiric, un model concordant n mare msur cu cel al lui H. Simon. Acest model conine un numr de apte rutine, care constituie paii executai n luarea deciziei i anume: recunoaterea i diagnosticarea problemei, cutarea, proiectarea, selectarea alternativelor, evaluarea/alegerea i autorizarea deciziei. 2.5. Obiective i sisteme de valori Dup cum s-a artat mai sus, decizia are ca scop atingerea unor obiective. De exemplu, n cazul alegerii unui loc de munc obiectivele pot fi: a) un venit ct mai mare, b) o munc interesant, c) un ambient i o atmosfer de lucru ct mai plcute etc. n cazul ordonanrii lucrrilor n atelier , obiectivele sunt: a) realizarea lucrrilor la timp (nici mai devreme, nici mai trziu), b) creterea gradului de ncrcare a mainilor, c) micorarea irurilor de ateptare etc ( Filip, Neagu, Donciulescu, 1983). Fr a mai face referire, la alte exemple, se poate observa de pe acum c, unele obiective urmresc obinerea unor valori maxime care pot fi luate de anumite variabile care constituie subiectele de interes sau de preocupare (de exemplu venituri). Alte obiective urmresc atingerea unor valori ct mai mici (de exemplu, timpul total de ateptare al lucrrilor n atelier), iar o a treia categorie vizeaz plasarea n anumite regiuni dezirabile (de exemplu momentul de livrare). n acelai timp, se poate observa c, unele

dintre valorile dorite ale obiectivelor, denumite inte sau scopuri, se pot exprima, n unele cazuri, prin valori numerice, nelese de toat lumea (de exemplu venitul exprimat n milioane de lei pe lun), n timp ce, n alte situaii, este necesar formularea iniial a unor aprecieri calitative (de exemplu munc interesant). Alegerea obiectivelor, care, n majoritatea cazurilor reale, sunt multiple i, ntr-un numr semnificativ de situaii, sunt i contradictorii, depinde de mai muli factori. Cei mai importani factori sunt: a) sistemul de valori, sau mulimea de subiecte de preocupare adoptate sau impuse decidentului i b) orizontul decizional de timp considerat n problema de decizie. Astfel, dup cum se va vedea n subcapitolul 5.1., pe lng valorile financiare, directe, cuantificabile i cu efect imediat, sistemele concureniale actuale necesit considerarea i a altor valori cu valoare strategic i cu efect n timp precum: calitatea produsului sau serviciului, timpul de livrare, perenitatea i renumele firmei, preocuparea pentru mediu, satisfacia salariailor etc. 2.6. Efecte i riscuri Dup cum s-a putut observa din definiia deciziei, coninutul acesteia nu se limiteaz numai la alegerea i eventuala recomandare a unei direcii de aciune ci presupune i angajarea pe acea direcie mpreun cu alocarea unor resurse. Aceast angajare nu conduce automat la atingerea obiectivului sau a obiectivelor urmrite. Altfel spus, o decizie bun nu are ntotdeauna consecine fericite (Clemen, 1997; Spradlin, 2000), Efectul aplicrii deciziei poate fi influenat, ntr-un sens sau n altul, de o serie de factori care nu sunt totdeauna sub controlul decidentului precum: a) modul de execuie al deciziei, b) evoluia imprevizibil n timp a mediului nconjurtor, c) calitatea informaiilor avute la dispoziie n momentul lurii

deciziei etc. O contribuie important la obinerea unui rezultat fericit sau nefericit ca urmare a aplicrii unei decizii o au evenimentele incerte. Dup cum observ Ackoff i Sasieni (1968), rezultatul aciunii depinde n mare msur, de contiinciozitatea i competena executantului, care, uneori, este o alt persoan dect cea care a luat decizia. n aceste situaii, alegerea executantului trebuie s fie parte component a deciziei alturi de direcia de aciune. Calitatea unei decizii trebuie judecat nu att strict numai dup rezultatul obinut ct, mai ales, n funcie de: a) informaiile disponibile, b) abundena alternativelor posibile identificate (sau proiectate ) i c) adecvana raionamentelor folosite, toate considerate n momentul adoptrii deciziei. Astfel, de exemplu, decizia disperat de a juca ultimii bani la loterie are toate condiiile i ansele de a fi o decizie proast, dar dac norocul i arat faa, rezultatul va fi fericit. i invers, depunerea economiilor la o banc care are o reputaie de soliditate i de a acorda servicii de calitate este n sine o decizie corect, dar rezultatul poate fi nefericit datorit fie unor fenomene inflaioniste abrupte, fie datorit unor atacuri asupra bncii. n mod asemntor, ordonanarea optimal a lucrrilor ntr-un atelier poate eua datorit fie defeciunii din motive necunoscute a unei instalaii cheie, fie din cauza unei greve spontane, sau a absenteismului operatorilor, sau chiar a cderii sistemului de alimentare cu energie. O concluzie simplist dup cele artate mai sus, ar putea fi c, uneori, e de preferat ca norocul sau ca hazardul s conduc la un rezultat fericit n locul elaborrii i adoptrii unor decizii apreciate ca bune (Clemen, 1996). Posibilitatea de a obine un rezultat nedorit (sau diferit de cel previzionat i luat n considerare la alegerea alternativei) ca urmare a aplicrii deciziei se numete riscul deciziei. n procesul de elaborare i adoptare a deciziei, decidentul poate avea trei atitudini de baz fa de risc

10

i anume: a) aversiune (tipic decidenilor de pe nivelurile inferioare de decizie, unde se prefer ctigurile mici dar mai sigure), b) neutralitate i c) cutare (tipic pentru nivelurile superioare de decizie). 3. Clasificarea deciziilor Nu toate deciziile sunt la fel. Literatura de specialitate conine numeroase clasificri. n continuare, se prezint unele clasificri care prezint interes pentru lucrarea de fa precum: a) modul de abordare i de desfurare al activitilor decizionale, b) contextul decizional (nivelul decidenilor, urgena i gradul de concuren sau de simultaneitate al deciziilor), c) structurabilitatea problemelor decizionale i d) numrul de participani. 3 3.1. Dup modul de abordare O decizie poate fi produs n diferite moduri potrivit cu caracterul procedurilor folosite n activitile decizionale. Lsnd la o parte deciziile aberante, iraionale, Boldur-Lescu (1992) identific cinci tipuri de abordri, dup cum urmeaz: a) la ntmplare, b) bazate pe rutin, prin folosirea unor analogii aproape mecanice cu situaii ntlnite n trecut, c) bazate pe nvare (sau instruire), prin care se adapteaz deciziile anterioare n funcie de asimilarea unor cunotine noi, d) paradigmatice prin imitarea unor procese decizionale exemplare, care au condus la rezultate remarcabile si e) bazate pe analiza i modelarea sistemic i previzional. Cea de a cincea clas de abordri corespunde n mare msur cu ceea ce se numete n prezent analiza deciziilor (Clemen, 1996; Kirkwood, 1998). n subcapitolul 2.6., s-a artat c, norocul i hazardul pot conduce la rezultate bune indiferent de calitatea deciziei. Analiza deciziilor, dei nu poate aciona asupra hazardului i nu poate atrage cu sine manifestarea

11

norocului, poate, n schimb, s-l ajute pe decident s neleag mai bine problemele decizionale, s-i mbunteasc ansele de a obine un rezultat fericit, sau s fie mai pregtit pentru a face fa unor evoluii nefavorabile , independente de voina lui. n cuvinte simple, analiza deciziilor este o abordare prescriptiv, care ajut la luarea unor decizii cu ochii deschii (Clemen, 1996). Subiectul va fi dezvoltat n subcapitolul 5.2. Activitile paradigmatice i cele bazate pe nvare pot fi asistate informatic de metode i tehnici de inteligen artificial, precum sistemele expert , sau bazate pe cunotine, respectiv, sistemele cu instruire (reele neurale artificiale i sisteme bazate pe cazuri). 3.2. Dup contextul decizional Dup Clemen (1996), contextul decizional este cadrul de mprejurri, care determin setul de obiective care conteaz efectiv (i nimic n plus sau n minus) pentru decident n momentul de timp al elaborrii deciziei, chiar dac sistemul de valori rmne relativ neschimbat. Astfel, n acelai atelier de producie , o situaie de avarie a unei maini poate face ca obiectivele deciziei s fie legate de managementul situaiei de urgen (sau de criz) i nu de ncrcarea optim a mainilor, cum ar fi fost cazul ntr-un regim normal. n cazul unei decizii de schimbare a locului de munc, obiectivele care sunt determinate de contextul decizional specific situaiei sunt mrirea venitului i a timpului liber pentru familie, mai mult dect mbogirea cunotinelor i un ambient de lucru plcut. Holsapple i Whinston (1996) detaliaz conceptul de context decizional i sistematizeaz o serie de rezultate anterioare folosind o serie de criterii precum: a) nivelul decizional, b) urgena deciziei, c) concurena i d) cadrul organizaional. 3.2.1. Nivelul decizional

12

Nivelul decizional (sau ealonul managerial), asociat cu orizontul decizional de timp reprezint un criteriu clasic (i folosit n mod frecvent) de clasificare a deciziilor. Antony (1965) a propus o taxonomie a activitilor manageriale, care conine trei categorii generice, suficient de distincte pentru a fi considerate separat n stabilirea cerinelor informaionale. 1. Planificarea strategic, este realizat la nivelul conducerii de vrf a organizaiei i se refer la decizii care privesc: a) stabilirea sau schimbarea obiectivelor organizaiei, b) resursele folosite pentru atingerea acestor obiective i c) politicile care guverneaz achiziia, utilizarea sau renunarea la resurse. Cteva caracteristici ale planificrii strategice sunt: a) implicarea unui numr redus de decideni care lucreaz de obicei ntr-un mod nerepetitiv i creativ, b) considerarea unor aspecte care privesc viitorul organizaiei i al mediului su i pot fi incerte, c), majoritatea informaiilor folosite sunt agregate i provin, n mare msur, din surse externe organizaiei. 2. Planificarea tactic, denumit de Antony conducere (control) managerial, este realizat la nivelurile manageriale medii i se refer la deciziile care privesc modul n care resursele sunt obinute i utilizate n mod eficace i eficient n concordan cu obiectivele organizaiei. Principalele caracteristici ale planificrii manageriale sunt: a) prezena interaciunilor interpersonale, b) desfurarea sa n contextul fixat de politicile i obiectivele stabilite la nivelul planificrii strategice i c) informaiile necesare sunt agregate moderat, iar sursele acestora sunt att interne ct i externe organizaiei. 3. Conducerea operaional, urmrete ca procesele prin care se realizeaz sarcini specifice s se desfoare eficient i eficace n condiiile n care sarcinile i resursele au fost stabilite la nivelul conducerii tactice. Atributele care caracterizeaz informaiile folosite la

13

acest nivel sunt: a) aria lor de cuprindere este restrns i bine definit, b) sursele de informaii sunt n majoritate interne organizaiei, c) precizia i gradul de detaliere cerute sunt ridicate i d) frecvena de utilizare este ridicat. Bonczek, Holsapple i Whinston (1981) asemuiesc contextele decizionale ale managerilor de pe nivelul superior, mediu i operativ cu cele care corespund unui arhitect, unui inginer constructor i respectiv, unui ef de antier (supervizor). O trecere n revist a principalelor decizii care se iau pe diferite niveluri ntr-o ntreprindere industrial este fcut n (Filip, Barbat, 1999) 3.2.2. Gradul de urgen Urgena unei decizii se apreciaz dup mai multe criterii precum: a) noutatea situaiei i suficiena cunotinelor folosite n adoptarea deciziei i b) dinamica evenimentelor, asociat cu timpul avut la dispoziie pentru a lua o decizie suficient de oportun (care nu a fost luat prea trziu). Holsapple i Whinston (1996) difereniaz deciziile pe baza abundenei i completitudinii cunotinelor care caracterizeaz o situaie decizional. Se spune c decizia se ia ntr-o situaie stabil atunci cnd exist cunotine suficiente i o experien bogat privind decizii similare adoptate n momente de timp anterioare. La polul opus, se afl deciziile care se iau n situaii de urgen, care sunt caracterizate fie prin srcia cunotinelor disponibile relevante n momentul lurii deciziei, fie prin apariia surprinztoare a unor informaii i cunotine noi. Astfel, apariia neateptat a unei firme noi i neobinuit de atrgtoare din punct de vedere al salarizrii, condiiilor de lucru i al tehnologiilor utilizate poate determina luarea unei decizii de a ncerca schimbarea locului de munc n condiii de urgen, n timp ce planificarea unei rafinrii cu instalaii care

14

funcioneaz de mult vreme pe baza unor tehnologii comport decizii i situaii relativ stabile.

bine stpnite

Filip (1995) difereniaz deciziile din punct de vedere al timpului disponibil n care deciziile trebuie luate n conformitate cu dinamica evenimentelor. Deciziile luate strict n timp real au ca scop gestionarea unor situaii de criz. Astfel, dac o instalaie tehnologic se oprete din funcionare din cauza unei avarii neateptate, ntreg programul de producie pentru tot atelierul sau linia de producie din care face parte instalaia devine neoperant. n acest caz, o decizie corect este de a lua msurile adecvate de compensare a perturbaiei pentru a gestiona criza pe parcursul unui interval de timp necesar al adaptrii programului de producie la noua situaie. Dac situaia de criz a fost ntlnit i tratat corespunztor n alt moment de timp precedent, o soluie reactiv, aproape automatizat, bazat pe deciziile anterioare, memorate ntr-un sistem informatic, ar putea fi acceptat, validat i lansat pentru execuie. Transpunerea informatic a deciziilor bazate pe experiena anterioar se realizeaz cu ajutorul unor tehnici bazate pe instruire precum reelele neurale artificiale i raionamentul bazat pe cazuri .Decizii n timp scurt sunt necesare nu numai n mediul industrial, unde este necesar o monitorizare continu a unor sisteme cu dinamic semnificativ i unde se vizeaz orizonturi de timp relativ limitate, iar deciziile greite pot avea efecte greu de prevzut i uneori catastrofale (Charturverdi si colegii. 1993). Decizii similare, aproape n timp real, trebuie luate la constatarea apariiei unor oportuniti de afaceri, sau a unor tehnologii cheie, care pot conferi un avantaj competitiv pe pia celui care le adopt, sau ca reacie la micrile concurenilor care arunc pe pia produse noi pentru a obine preuri cu caracter de premiu.

15

Pe de alt parte, deciziile n timp diferit se iau atunci cnd dinamica evenimentelor permite analize detaliate, care urmresc eventual o soluie optimal. 3.2.3. Complexitatea i gradul de concuren Deciziile pot fi simple sau complexe. O decizie simpl se refer la o singur direcie de aciune, care este aparent suficient pentru atingerea obiectivelor. De exemplu, pentru atingerea obiectivului de obinere a unui venit necesar asigurrii traiului, alegerea unui loc de munc i semnarea contractului cu angajatorul constituie o decizie simpl. Complexitatea unei decizii are mai multe faete. n primul rnd, este vorba de multitudinea, sau de numrul de decizii care se iau n mod (aproape) simultan pentru atingerea unui obiectiv, sau a unui set de obiective. In acest caz, vorbim de o colecie sau de un fascicol de decizii. De exemplu, pentru realizarea obiectivului de satisfacere a comenzilor de produse acceptate de o rafinrie ( Filip, 1996), se poate decide simultan att pentru forarea instalaiilor ct i pentru emiterea de comenzi urgente de aprovizionare cu iei brut. Pentru realizarea unui produs informatic de calitate, poate fi nevoie att de achiziionarea unor instrumente software de productivitate ct i de perfecionarea i motivarea personalului, sau chiar angajarea de personal nou, mai bine calificat. O alt faet a complexitii o constituie secvenialitatea deciziilor n sensul ca, dup o decizie, poate urma o alta, sau mai multe. Se poate vorbi (Sprague, Carlson, 1982) de: a)decizii independente, atunci cnd decidentul (singur sau n echip) este autorizat s ia o decizie complet implementabil ,b) decizii dependent-secveniale, atunci cnd decidenii i paseaz n plan vertical, sau n plan orizontal, decizii pariale c)decizii interdependente, cnd mai multe decizii elaborate ntr-o prim faz, n mod independent de ctre decideni diferii sunt agregate ntr-o a doua faz. Asupra acestei faete a complexitii se va reveni n subcapitolul 3.4. Pe de alt parte, secvenialitatea poate semnifica i luarea unor decizii prealabile, (sau provizorii) urmat de evaluarea consecinelor

16

aplicrii acestora i luarea ulterioar a altora fie cu caracter corectiv (cnd rezultatele au fost nesatisfctoare), fie de amplificare a ctigurilor sau de valorificare a unor informaii suplimentare dobndite. Un caz bine definit l constituie deciziile de tip opiune. Acestea pregtesc decizia final pn la obinerea resurselor (inclusiv a informaiilor) necesare pentru luarea unei decizii finale. Astfel, deciziile de cumprare a unui caiet de sarcini, de pregtire a personalului pentru folosirea unor tehnologii informatice noi, sau de rezervare i cumprare a unui domeniu Internet constituie opiuni care pregtesc deciziile de pregtire a unei oferte, de lansare n elaborarea unui produs software nou sau, respectiv, de instalare a unei legturi Internet. Spradlin (2000) arat c, toate opiunile sunt n acelai timp i alternative de decizie, n timp ce reciproca nu este valabil. Un concept asociat cu complexitatea (vzut n principal ca multiplicitate) este concurena deciziilor. Aceasta nseamn c, pe parcursul unui aceluiai interval de timp, anumite faze ale proceselor decizionale prin care se elaboreaz deciziile se pot ntreptrunde sau suprapune. Situaia este tipic pentru managerii de vrf, care sunt constrni s considere, mai mult sau mai puin simultan, o mulime de probleme decizionale independente sau nu una de alta. Procesele decizionale se ntrerup pentru obinerea de informaii suplimentare, sau pentru evaluri i iteraii. Astfel, fazele sau subfazele unor procese decizionale diferite se ntreptrund sau chiar se suprapun. Holsapple i Whinston (1996) arat c, un grad rezonabil de concuren a proceselor decizionale poate contribui la creterea eficienei acestora i la optimizarea folosirii timpului decidentului. probleme? 3.3. Dup gradul de structurare Aceeai autori arat c prea mult concuren este contraproductiv. Cine poate rezolva n acelai timp 100 de

17

Clasificarea

realizat

dup

gradul

de

structurare

sau

de

programabilitate a problemelor de decizie este, poate, cea mai des menionat n literatura care abordeaz problematica sistemelor de asistare cu calculatorul a deciziilor (denumite sisteme suport pentru decizii SSD), care vor fi tratate intr-un articol ulterior. Aceast clasificare se bazeaz pe diferenierea fcut de Simon (1960) ntre deciziile care pot fi programate, sau descrise sub forma unui algoritm sau a unor proceduri bine definite, care pot fi realizate automat i cele neprogramabile. Caracteristica de programabilitate a unei decizii este pus n legtur cu punctul de vedere al unor psihologi (Forehand, 1966; Erbert, Mitchel, 1975), care afirm c, memoria omului conine programe, sau strategii pentru prelucrarea informaiilor, chiar dac acesta este incapabil s descrie strategia folosit ntr-o situaie decizional dat. Gory i Scott Morton (1971) prefer termenii de probleme structurate i probleme nestructurate, deoarece acetia sunt mai puin dependeni de terminologia sau de folosirea calculatorului sau a unui alt automat i reflect mai bine ansamblul procesului de rezolvare a problemei de decizie. Atributele caracteristice principale ale problemei decizionale (i a soluiei sale, decizia) bine structurate sunt: a) programabilitatea abordrii i a implementrii soluiei, b) repetitivitatea apariiei, c) manifestarea n situaii stabilite (a se vedea subcapitolul 3.2.2.), d) lipsa unei importane (sau a unor consecine posibile) excepionale care s necesite un tratament deosebit, pe msur (Soelberg, 1967; Gory, Scott-Morton, 1971; Holsapple, Whinston, 1996). Caracterizarea cea mai sugestiv a problemelor i deciziilor nestructurate este dat de Simon (1960, citat de Bonczek, Holsapple i Whinston, 1981). Astfel, problemele nestructurate (i deciziile asociate, acestora) se manifest n situaiile decizionale n care nu exist o metod

18

de gata, bine ncetenit de tratare a problemei, deoarece o astfel de problem fie c nu a aprut pn atunci, fie c structura i natura ei sunt vagi sau complexe, fie, pur i simplu, pentru c este att de important nct este necesar o abordare pe msur. Alte caracteristici ale problemelor i deciziilor nestructurate sunt: a) apariia lor n situaii cu caracter de urgen (a se vedea subcapitolul 3.2.2.) i b) necesitatea unei abordri creative, bazate n mod obligatoriu pe raionamentul sau intuiia decidentului. Altfel spus (Holsapple, Whinston, 1996), alternativele (i consecinele estimate ale acestora) sunt greu de identificat sau de proiectat, descrierea lor sufer de imprecizie, incompletitudine i incertitudine, sunt greu de difereniat i de comparat ntre ele, sau de evaluat conform cu obiectivele urmrite, sau timpul disponibil pentru luarea unei decizii nu este suficient pentru o analiz complet. Dac n cazul deciziilor bine structurate, automatizarea elaborrii i execuiei deciziei este, n mare msur, tehnic posibil i, uneori, chiar dezirabil din punct de vedere economic, n cazul celor nestructurate, contribuia decidentului uman este esenial. Aceasta se bazeaz pe o serie de metode i tehnici, dintre care unele dintre cele mai importante sunt descrise n (Filip, 2000 a). n finalul acestui subcapitol, se pot face cteva observaii. n primul rnd, msura gradului de structurabilitate a unei probleme este determinat nu numai de natura situaiei decizionale n sine ci i de felul n care ea este perceput de ctre un anume decident. n mod evident, o persoan mai puin experimentat va considera mai multe probleme ca fiind nestructurate dect o alta mai experimentat, sau mai instruit, aflat n situaii asemntoare. O consecin a observaiei de mai sus este c, structurabilitatea unui tip de probleme evolueaz n timp pentru acelai decident, pe msura acumulrii de experien. Aceast afirmaie trebuie

19

ns considerat cu precauie n aceste vremuri, n care schimbarea constituie o regul (Hammer, Champy, 1993). O alt observaie care se poate face este c, n bun msur, gradul de structurabilitate al unei probleme descrete pe msur ce crete nivelul decizional (a se vedea subcapitolul 3.2.1.) i importana (inclusiv sub aspectul consecinelor prin prisma volumului resurselor angrenate i al obiectivelor urmrite) deciziei care trebuie luate. n fine, trebuie observat c, problemele i deciziile bine structurate i cele complet nestructurate reprezint nite extreme, ntre care se pot afla numeroase alte situaii n care problemele pot fi structurate parial, ntr-un grad mai mic sau mai mare. Aceste probleme sunt denumite semistructurate. Identificarea prilor structurate, sau structurabile, ale unei probleme decizionale semistructurate prin descompunerea acesteia este un pas important n procesul decizional. 3.4. Dup numrul de participani i modul de colaborare Decizia poate fi adoptat de ctre o persoan, sau de mai multe persoane. Vom vorbi de decideni individuali i respectiv, de uniti decizionale de tip multiparticipant. Decidentul individual acioneaz n majoritatea situaiilor decizionale care privesc viaa personal a cuiva. De exemplu, alegerea unui loc de munc este realizat de ctre decidentul individual. De asemenea, multe din deciziile care se iau la nivelurile decizionale inferioare cad n responsabilitatea decidenilor individuali, care sunt mputernicii n acest sens. De exemplu, alocarea lucrrilor pe maini ntr-un atelier cu prelucrri discrete cade n sarcina efului de atelier, care poate fi asistat de un sistem informatic. n subcapitolul 3.2.3. au fost amintite deciziile pariale (privind gradul de detaliu), care se realizeaz n secven, de obicei prin transferul pe vertical al obiectivelor i restriciilor fixate de decidenii aflai pe

20

nivelurile superioare pentru a fi luate n consideraie i respectate la nivelurile inferioare. Alte tipuri de decizii multiparticipant sunt luate n urmtoarele situaii (Bui, 1987): 1. Situaiile decizionale necooperatiste, de tip conflict sau competiie, n care fiecare participant ncearc s-i maximizeze ctigul (n sens general) prin surclasarea adversarilor sau a concurenilor. O form slab de cooperare poate exista i chiar n aceste situaii, atunci cnd participanii recurg la o autoritate de arbitraj, care are rolul s emit o decizie de solutionare a conflictului pe baza unor reguli acceptate de comun acord. 2. Situaiile n care o singur persoan i asum responsabilitatea final privind decizia adoptat, dei n procesul de elaborare a deciziei, particip i alte persoane care joac diverse roluri precum: asisteni, susintori, sau opozani. Holsapple i Whinston (1996) denumesc astfel de decizii ca fiind unilaterale, iar persoanele participante (decidentul final i asistenii si) sunt considerate ca formnd o echip decizional. Rolul echipei decizionale este de a transpune n via conceptele diviziunii muncii n procesul de elaborare a deciziei. Unii dintre asistenii decizionali sunt specializai n rezolvarea unor sarcini pe care decidentul final nu le poate realiza, alii efectueaz sarcini realizabile de ctre decidentul final, dar pe care acesta le-a delegat pentru a se putea concentra asupra aspectelor cele mai dificile i de cea mai mare rspundere. Alte denumiri specifice pentru termenul de echip decizional sunt: birou (care are un ef), echipa sportiv (care are un cpitan), distribuie (cu un regizor), orchestr (cu un dirijor), grup (cu un comandant) i corespunde tipului de organizare ierarhic, n care exist o persoan cu rol de conductor (Holsapple, Whinston, 1996).

21

3. Situaiile decizionale caracterizate printr-un mediu i climat de cooperare, n care participanii la procesul decizional urmresc aceleai obiective principale (de exemplu, cele ale unei organizaii sau ale unei familii), i mpart responsabilitile i au ncredere unul n altul pentru elaborarea i adoptarea unor decizii participative, denumite i co-decizii. Pe lng obiectivele principale, participanii pot avea i aspiraii i obiective secundare (de exemplu, cele ale compartimentului de care participantul rspunde), sau baze informaionale i cunotine diferite. Pentru punerea de acord, participanii fac apel la soluii negociate, sau la scheme de vot, sau de atingere a consensului . n funcie de gradul de autoritate i de rspundere al participanilor i de modul de comunicare (mai mult sau mai puin oficial), Holsapple i Whinston (1996) disting dou situaii. n prima, participanii au poziii de autoritate suficient de apropiate i se poate vorbi de o decizie [negociat] de grup [de omologi]. Sherif (1967) definete grupul ca fiind o unitate social compus dintr-o serie de indivizi care au: a) aspiraii similare, b) relaii reciproce stabilizate ntr-o msur semnificativ i c) un set de norme i un sistem de valori care reglementeaz comportarea membrilor n problemele care pot avea consecine asupra lor. Sherif (1967) difereniaz grupul de colectivitate, care cuprinde un numr de indivizi reunii, pentru un timp mai lung sau mai scurt, n acelai loc, din ntmplare, sau din alte motive diferite de cele de mai sus care caracterizeaz grupul. Alte denumiri specifice pentru grupul decizional pot fi: comitet, consiliu, panel, clan i corespund organizaiei cu structur aplatizat (Holsapple, Whinston, 1996). n a doua situaie, atunci cnd participanii, dei contribuie n mod direct la luarea deciziei, ocup poziii evident inegale din punct de vedere al importanei i greutii opiniilor, se vorbete de o decizie organizaional. Alte denumiri specifice care pot fi utilizate pentru

22

decidentul de tip multiparticipant organizaional sunt: agenie, corporaie, instituie, reea i corespund organizrii de tip matricial. Literatura de specialitate mai veche nu fcea mare deosebire ntre echip i grupuri decizionale (cu cele dou subclase ale sale). Estomparea diferenierii dintre echip i grup i gsete originea n literatura privind dezvoltarea organizaiei (OLoughlin, McFadzen, 1999). McFadzen (1996) arat c, grupul este compus din indivizi care posed experien, ndemnare i cunotine diferite. n prezent, se accept faptul c, echipa reprezint un mod de asociere puternic structurat, specializat i funcional, n timp ce grupul este o form de asociere mai slab. 4. Decidenii n contextul unei organizaii Unele aspecte preliminare privind definiia i modul de organizare a unitilor decizionale (decidenilor) au fost prezentate n subcapitolele 2.2. i 3.4. n continuare, subiectul va fi dezvoltat prin prezentarea unor caracteristici privind rolurile i funciile participanilor la activitile decizionale n contextul unei organizaii. 4.1. Roluri Moscarola (1980, citat de Boldur Lescu, 1992), identifica urmtoarele roluri ale celor care contribuie, ntr-un fel sau altul, la elaborarea, adoptarea i la execuia unei decizii: a) iniiatorii ( care determin nceperea activitilor decizionale), b)promotorii (care, de pe poziii de autoritate superioare, susin activitile de elaborare, adoptare i de execuie a deciziei) c) consilierii, sau asistenii tehnici,( care stpnesc diferite tehnici i de multe ori utilizeaz instrumentele informatice adecvate pentru definirea i clarificarea problemei, pentru identificarea/proiectarea i evaluarea alternativelor de aciune: d) realizatorii ( care execut decizia adoptat), e) beneficiarii ( care sunt afectai, ntr-un fel sau altul, de execuia deciziei), f) opozanii ( persoanele care ncearc s se opun pe

23

fa sau pe ascuns adoptrii unei decizii i s mpiedice execuia ei), g) mediatorii (care au ca menire apropierea poziiilor opuse) e)decidenii obinuii (participanii la procesul decizional care nu au un rol deosebit). Se poate observa c, o anumit persoan (actor) poate juca n mod concomitent mai multe roluri. In mod evident, nu le poate juca pe toate, deoarece unele perechi de roluri sunt incompatibile (Boldur Lescu, 1992). Dintre rolurile de mai sus, dou i anume cele de promotor i de consilier prezint un interes deosebit pentru lucrarea de fa. Conceptul de promotor din clasificarea de mai sus se poate rafina pentru a pune n eviden dou subcategorii distincte i anume: b1) campionul deciziei, sau decidentul efectiv, cel care i asum responsabilitatea adoptrii deciziei i b2) protectorul (sau sponsorul), cel care mputernicete pe decidentul efectiv i sprijin punerea n execuie a deciziei. Perechea decident efectiv i consultant trebuie pus n coresponden cu diferena care se poate face (Pettigrew, 1973) ntre: a) elaborarea deciziei (n englez decision making) i b) adoptarea deciziei (decision taking). Astfel, dup cum arat Wang i Courtney (1984), consilierul (sau analistul, sau asistentul decizional) este, de multe ori, specialistul sau expertul care elaboreaz i recomand o anumit decizie, n timp ce, decidentul efectiv (managerul) este de fapt persoana mputernicit, care ratific , sau autorizeaz lansarea n execuie a deciziei. Caracteristicile eseniale ale promotorilor deciziilor care le confer acestora puterea de a adopta deciziile sunt autoritatea i legitimitatea. Potrivit cu sociologul german Max Weber (1969), exist trei tipuri de autoritate: a) cea bazat pe tradiii, b) cea carismatic, bazat pe calitile personale ale unui individ, care prevaleaz asupra tradiiilor i chiar asupra prevederilor legale sau administrative i c) legal-raional, bazat pe un sistem de reguli respectat de toat lumea.

24

Pe de alt parte, puterea specialitilor const n referinele despre rezultatele anterioare ale acestora i n modul n care ceilali le percep cunotinele i ndemnarea ca fiind relevante (French, Raven, 1968). Specialitii, dei nu au autoritatea s ia deciziile, influeneaz n mod esenial elaborarea i adoptarea deciziilor. La limita de jos, aceasta influen poate consta n: a) reducerea diapazonului de alternative i b) furnizarea de justificri pentru acele alternative, care au fost respinse de decidentul efectiv, sau invers, susinerea cu argumente tiinifice a acelor direcii de aciune, care, oricum, ar fi fost adoptate. n majoritatea cazurilor, rolul normal al specialistului este de a fabrica o recomandare de decizie spre a fi adoptat de ctre manager. Asupra relaiei dintre expert i manager se va reveni n subcapitolul 4.2., iar subiectul expertului a fost dezvoltat n (Filip, 2000a). 4.2. Managerii Majoritatea literaturii privind decizia consider managerii ca fiind principalii actori n elaborarea i, mai ales, n adoptarea deciziei. ntr-o organizaie, fiecare persoan are mai mult sau mai puin putere, cu care poate schimba starea resurselor (financiare, materiale, umane i privind cunotinele) organizaiei. Aceast putere se poate exercita fie direct, fie indirect, fie n mod oficial, atunci cnd persoana este mandatat n acest sens, fie prin mijloace neoficiale, de exemplu sub forma unor coaliii (Cyert, March, 1963). Managerii constituie o categorie special de personal, care este mandat n mod oficial cu putere i care este autorizat s structureze resursele organizaiei (n cazul managerilor de vrf), sau a unor poriuni din organizaie (n cazul managerilor de nivel mediu i inferior), astfel nct organizaia s-i ndeplineasc menirea. Menirea, sau raiunea de a fi a organizaiei, este liantul care ine mpreun componentele acesteia.

25

Aceast menire se poate explicita sub forma unui set de obiective precum: livrarea de servicii i produse de calitate ctre clieni, asigurarea satisfaciei muncii salariailor, obinerea unui profit care urmeaz a fi folosit pentru investiii, sau acordat sub form de dividende acionarilor etc. (Band, 1994; Holsapple, Whinston, 1996). ntr-o lucrare des citat, Minzberg (1980) descrie zece roluri ale managerului, prin care acesta i ndeplinete munca. Rolurile sunt grupate n trei categorii dup cum urmeaz: 1. Rolurile interpersonale, care privesc interaciunile managerului cu alte persoane din interiorul sau din afara organizaiei, sunt: a) figur central (pentru realizarea sarcinilor de reprezentare a organizaiei prin semnarea unor documente cu valoare juridic, participarea la ceremonii , sau la evenimente sociale), b) leader (pentru motivarea i activarea subordonailor prin aciuni de recrutare, instruire, repartizare de lucrri, promovare i ncurajare), c) persoan de legtur (prin construirea unei reele de relaii cu persoane din mediul n care organizaia i desfoar activitatea). Holsapple i Whinston (1996) mai aduga n aceast categorie nc dou roluri i anume: d) adept (follower), n situaiile n care managerul are, la rndul su, un ef i e) omolog (peer) pentru situaiile n care managerul interacioneaz cu persoane aflate pe aceeai poziie ierarhic. 2. Rolurile informaionale, care se refer la dobndirea i transmiterea de informaii, sunt: a) monitor (prin care managerul obine informaii privind organizaia i mediul su, devenind un fel de centru nervos din punct de vedere informaional), b) diseminator al informaiilor dobndite (sub form brut, sau interpretat i prelucrat) ctre subordonai i c) purttor de cuvnt (adresndu-se mediului organizaiei) i expert n domeniul de activitate al organizaiei. Din nou, Holsapple i Whinston (1996) mai adaug dou roluri suplimentare i

26

anume: d) acumulator al informaiei dobndite (pe care o transform i o reprezint n mod adecvat cu utilizarea ulterioar fie c e vorba de folosin proprie, sau de transmitere ctre interiorul sau ctre mediul organizaiei) i e) creator de informaie nou (pe baza informaiei acumulate). 3. Rolurile decizionale sunt: a) ntreprinztor, sau planificator (prin desfurarea de activiti de cutare a oportunitilor, de orientare a mersului organizaiei pentru ndeplinirea menirii sale i de supervizare a proiectelor cele mai importante), b) compensator al perturbaiilor, sau coordonator (prin luarea msurilor corective pentru ca organizaia s poat face fa cu succes la apariia unor evenimente neateptate), c) alocator de resurse sau organizator i d) negociator (n situaiile de importan major pentru organizaie). Plecnd de la afirmaiile psihologilor, care susin c, n emisfera stng a creierului, se desfoar n mod secvenial procesele de gndire logic, n timp ce emisfera dreapt este specializat n prelucrarea simultan, global i relaional, Minzberg (1991) propune un model interesant al relaiei care se stabilete ntre managerul de vrf i consilierii si experi. Idea central a acestui model este c, managerii de vrf i ndeplinesc menirea folosind n mod preponderent emisfera dreapt a creierului, n timp ce, experii care i ajut n elaborarea deciziilor, o exploateaz mai mult pe cea stng. Condiia ca relaia manager expert s funcioneze bine const n realizarea unei combinaii adecvate contextului ntre logica folosit de expert i intuiia puternic a managerului de vrf, modul de comunicare preferabil fiind comunicarea verbal, fa n fa. 5. Asistarea deciziilor Cele expuse pn acum au artat diversitatea i dificultatea adoptrii unor decizii bune care s conduc, n msura posibilului, la rezultate

27

fericite. Capitolul care ncepe are ca scop ilustrarea necesitii asistrii activitilor decizionale prin metode sistematice de analiz a deciziilor i prin folosirea unei clase specifice de sisteme informatice sistemele suport pentru decizii. 5.1. Evoluia mediului Mediul economic i social n care se iau deciziile n prezent este ntr-o evoluie permanent. Se produc schimbri n modul de desfurare a competiiei pe pia, n cadrul legislativ, n modul de organizare a firmelor i n tehnologiile industriale i n cele de prelucrare i comunicare a informaiei (Filip, Brbat, 1999). Toate acestea conduc la o presiune sporit asupra decidenilor i la noi cerine fa de modul n care se elaboreaz i se adopt deciziile, indiferent dac acestea privesc viaa personal sau structurarea resurselor ntr-o organizaie. Principalele evoluii care intereseaz n contextul acestei lucrri i impactul lor asupra decidenilor i asupra modului n care se iau deciziile se prezint mai jos. 1. Competiia pe pia se nsprete. Acest fenomen se manifest n primul rnd prin faptul c setul de criterii de competiie evolueaz i se mbogete. Dac la nceputul anilor 50, principalul criteriu de alegere al unui produs era preul, de atunci ncoace, au nceput s se impun noi criterii precum: calitatea produselor i serviciilor (n anii 60) i, mai de curnd, timpul pentru x (time for x). Aici, x poate semnifica: a) durata de punere pe pia (pentru a obine preuri cu caracter de premiu) sau b) termenul de livrare. n al doilea rnd, este vorba de apariia brusc a unor oportuniti care privesc fie dezvoltarea unor tehnologii cheie (care dac sunt nsuite, ofer avantaj competitiv firmei, sau anse sporite pentru obinerea unui loc de munc bun persoanei care le stpnete), fie mrirea numrului clienilor grbii

28

(n stare s plteasc urgena realizrii unei comenzi). Aceste oportuniti apar pe neateptate i se cer exploatate prompt, altfel se pierd. Implicaiile acestor evoluii asupra proceselor decizionale sunt: a) diversificarea setului de obiective (care pot fi contradictorii) i respectiv b) nevoia de a lua decizii tot mai des n situaii de urgen. 2. Modul de organizare i funcionare a ntreprinderii se schimb. Noile paradigme descrise in ( Filip, Barbat, 1999), precum ntreprinderea extins i ntreprinderea virtual , sau de tip reea conduc la creterea ponderii co-deciziilor (i a decidenilor de tip multiparticipant reunii n echipe virtuale). Aceasta se reflect, n ultima instan, n sporirea importanei aspectelor privind comunicarea n modul de elaborare a deciziilor. Aplicarea conceptelor reingineriei ntreprinderii ( Business Process Reengineering BPR) (Davenport, 1993; Hammer, Champy, 1993), sau ale autogestionrii (self management) (Stewart, 1992), implic, printre altele, diversificarea coninutului muncii, i creterea puterilor i responsabilitilor decizionale la fiecare loc de munc (job empowerment). Aceasta conduce la mrirea numrului de decideni (care au, n multe cazuri, perspective diferite) i la diversificarea coninutului problemelor decizionale. 3. Viteza schimbrilor tehnologice i a celor care privesc evoluiile politice, legislative i sociale determin creterea gradului de incertitudine, care poate afecta rezultatele aplicrii deciziilor. Impactul asupra proceselor decizionale se manifest, n principal, prin creterea numrului de alternative care trebuie identificate/proiectate i explorate. n acelai timp, experiena decidentului nu mai este la fel de important ca n cazul situaiilor stabile, deoarece deciziile bazate pe procesele asociative, care consider situaii aparent similare ntlnite n trecut, pot conduce la rezultate proaste (Kirkwood, 1997).

29

4.

Diversificarea tipurilor i surselor de informaii i cunotine

mpreun cu volumele uriae de date acumulate n ntreprinderi ct i bombardamentul informaional continuu la care e supus fiecare individ conduc, la mrirea numrului de alternative posibile care pot fi considerate dar i la dificulti de identificare a cauzelor reale ale problemelor decizionale. Acestea se reflect n necesitatea de folosire a unor metode eficace de analiz a datelor. 5. Nivelurile n continu cretere ale aspiraiilor individuale, sau preteniile mereu sporite ale acionarilor fa de performanele ntreprinderii conduc la apariia unor situaii i probleme decizionale noi i la schimbri aproape permanente ale obiectivelor urmrite. Acestea se traduc prin creterea ponderii abordrilor proactive. 5.2. Analiza deciziilor

30

n subcapitolul 3.1., s-a fcut o prim referire la analiza deciziilor. Aceasta constituie, conform lui Keeney i Raiffa (1976), o abordare prescriptiv gndit pentru persoane care sunt dotate cu o inteligen normal i care doresc s gndeasc profund i sistematic atunci cnd abordeaz probleme reale, importante. n definiia de mai sus, sunt prezente cteva cuvinte cheie precum: demers prescriptiv, inteligen normal, gndire profund i probleme [decizionale] importante. Acestea se vor explicita n continuare. Dup cum observ Clemen (1996), analiza deciziilor nu are ca scop s descrie modul n care oamenii sunt tentai n mod natural s ia deciziile. Ea ofer (sau prescrie) un cadru sistematic de structurare, descompunere i rezolvare a problemelor decizionale. Trebuie observat c, analiza deciziilor este un demers necesar n cazul problemelor cu adevrat dificile, care merit efortul unei astfel de abordri. n prezent, analiza deciziilor este susinut de o serie de metode, tehnici i instrumente informatice specifice precum: diagramele de influen i arborii de decizie , asistarea multiatribut i multiobiectiv a deciziiilor , analiza de risc etc. Analiza deciziilor nu este gndit pentru savani. Pentru a folosi analiza deciziilor, cineva trebuie s posede o inteligen normal. Analiza deciziilor pleac, pe de o parte, de la premisa acceptrii limitelor umane de prelucrare a informaiilor i, pe de alt parte, de la considerarea necesitii ncorporrii judecilor i intuiiilor, a rezultatelor imaginaiei i a creativitii decidenilor. O colecie interesant de contribuii pe aceste teme se poate gsi n cartea editat de Jane Henry (1991). n fine, ultimul aspect important implicat de definiia de mai sus const n aceea c analiza deciziilor nu are ca scop numai s rezolve (n sensul de a oferi soluii pentru) diferite probleme decizionale. Scopul primar al analizei deciziilor este s-l ajute i s-l stimuleze pe decident s gndeasc, s dea structur problemei pentru a o nelege mai bine, pentru

31

alege i clarifica setul de obiective ct i pentru a identifica (sau imagina) mai uor alternative de aciune n vederea evalurii. Altfel spus, decidentului i se ofer o form de facilitare i disciplinare a procesului de achiziionare (identificare) a informaiilor i cunotinelor ct i de fabricare (generare) a unor cunotine noi. Analiza deciziilor cuprinde desigur i metode i tehnici de tip rezolvitor, nsoite de analize de sensibilitate a soluiilor la variaia unor parametrii. Analiza deciziilor este n primul rnd un cadru de abordare. Ea se sprijin pe o serie de metode, tehnici i instrumente. Pe lng metodele i instrumentele specifice ale analizei deciziilor amintite mai sus, se mai folosesc metode i tehnici din alte discipline care au o aplicabilitate mai larg, nelimitat la asistarea activitilor decizionale. Principalele discipline sunt: statistic i probabiliti (pentru construirea modelelor), cercetarea operaional (n special pentru selecia alternativei celei mai bune) i simulare (pentru evaluarea consecinelor alternativelor decizionale). Metodele cercetrii operaionale (Ackoff, Sasieni, 1968) au fost folosite n mod tradiional la fundamentarea deciziilor. Programarea matematic (linear, nelinear, ptratic) teoria grafurilor, teoria stocurilor, teoria echipamentelor i altele ofer metode de rezolvare pentru problemele formulate astfel nct s se ncadreze n standardele metodei respective. Soluiile optimale obinute pot fi acceptate ca atare de decident deoarece sunt susinute de o metod tiinific, care le confer respectabilitate. La fel de bine, decidentul le poate respinge deoarece nu nelege metoda, sau nu accept toate presupunerile care au condus la formularea modelului. Metodele i tehnicile de simulare, care imit comportarea unor obiecte i sisteme existente, sau care urmeaz a fi construite, n scopul nelegerii i respectiv evalurii comportrii i performanelor acestora, dei vizeaz un spectru de aplicaii mai larg dect cel al activitilor decizionale,

32

pot fi folosite n analiza deciziilor, n special n analiza de tip Ce se ntmpl dac? (What if?). Tehnicile specifice analizei deciziei ct i cele din cercetarea operaional i de simulare pot fi folosite cu sau fr ajutorul calculatorului. Tehnicile de inteligen artificial - IA, (sistemele expert, reelele neurale artificiale, algoritmii genetici, agenii inteligeni) care au ca scop imitarea modului n care omul rezolv probleme, presupun cu necesitate folosirea calculatorului. Dei, ca i n cazul simulrii, spectrul aplicaiilor inteligenei artificiale nu este limitat la problemele decizionale, tehnicile IA sunt folosite tot mai mult n unele etape ale procesului decizional, n primul rnd n diagnosticarea cauzelor problemei dar i n evaluare i alegere (Filip, Roberts, Zhang, 1992). 5.3. Sisteme suport pentru decizii Sistemele suport pentru decizie SSD (n limba englez , Decision Support Systems DSS) sunt mai mult dect nite metode i tehnici care se pot folosi manual, sau care pot avea o ipostaz computerizat. SSD sunt adevrate sisteme informatice pentru asistarea deciziilor (SIAD) manageriale. n construcia unui SSD sunt integrate rezultatele obinute n cteva discipline surse principale ca: bazele de date, cercetarea operaional i tiina conducerii, tiinele cognitive. Alte discipline care contribuie cu soluii la realizarea unui SSD sunt: interaciunea om-calculator, ingineria programrii, simularea i, mai de curnd, inteligena artificial i comunicaii bazate pe calculator (Keen, 1987; Power, 2000 b). Caracteristicile tradiionale ale SSD sunt: 1. SSD servesc la uurarea efortului i la amplificarea capacitii decidentului i nu au drept scop nlocuirea acestuia, sau transformarea lui ntr-un simplu agent care adopt, n mod mecanic, soluii fabricate de ctre calculator.

33

2. SSD

sunt

gndite

special

pentru

abordarea

problemelor

semistructurate , n care poriuni din efortul de analiz a deciziilor pot fi computerizate, n condiiile n care decidentul i folosete propria judecat pentru a controla ansamblul activitilor de elaborare a deciziei. Aspectele noi legate de complicarea i de diversificarea activitilor decizionale descrise n subcapitolul 5.1. ca i dezvoltrile recente n tehnologia informaiei adaug noi atribute ale SSD precum sunt cele legate de funciile de analiz a volumelor mari de date acumulate n organizaie ( Filip, 2000b), sau de comunicare ntre decidenii organizai n echipe sau grupuri posibil virtuale (Filip, Barbat, 1999). Conceptul de SSD a aprut cu peste 30 de ani n urm. Se apreciaz (Klein, Methlie, 1995; Power, 2000b) c, originile micrii SSD pot fi gsite n cercetrile efectuate la Carnegie Institute of Technology n deceniile ase i apte de ctre H. Simon i A. Newell n domeniul deciziilor organizaionale i n cele desfurate n anii 60 la MIT n domeniul sistemelor interactive de calcul. La acestea se pot asocia studiile realizate n facultile de studii economice din SUA i Frana n care s-au introdus sistemele de tip time-sharing. Sistemele suport pentru decizii pot fi privite din mai multe unghiuri de vedere ( Power, 2001) precum: a) funcia decizional principal (sau componenta tehnologic dominant corespunztoare), b) tipul de utilizator int cruia SSD i este destinat, c) gradul de aplicabilitate imediat, de tip instrument informatic de uz general, sau specific unei anumite tipologii de aplicaii) i d) platforma informatic folosit. La sfritul anilor 70, Alter (1977, 1980) propunea o clasificare a SSD, valabil i azi. Aceasta se bazeaz pe operaiile generice principale realizate i pe gradul n care acestea influeneaz decizia, indiferent de tipul problemei decizionale, zona funcional sau modul de luare a deciziei.

34

Alter identifica apte tipuri de SSD grupate, n funcie de componenta tehnologic dominant, n dou clase dup cum urmeaz: 1. SSD orientate pe date , care au baza de date drept component tehnologic dominant i cuprinde trei tipuri de SSD corespunztoare funciilor principale realizate. Acestea sunt: a) accesul imediat la date simple, b) realizarea unui mecanism pentru analize ad-hoc ale datelor actuale sau cu caracter istoric i c) analiza informaiilor, care extinde funcia precedent prin folosirea unor modele simple. 2. SSD orientate pe modele , care au modelele matematice de simulare i optimizare drept component tehnologic dominant i cuprindeau n clasificarea original a lui Alter (1977) patru tipuri de SSD corespunztoare funciilor principale realizate. Acestea sunt: a) simularea efectelor deciziilor prin folosirea unor modele de calcul economic, b) estimarea consecinelor deciziilor prin folosirea unor modele probabiliste i a analizelor de risc, c) generarea unor alternative (n scopul utilizrii lor ulterioare n analiza deciziilor) folosind optimizarea n prezena restriciilor, n cazul problemelor bine structurate i d) sugerarea (prin folosirea regulilor de decizie sau a metodelor de optimizare) a unor soluii aplicabile ca atare. Taxonomia propus de Alter a fost completat ulterior de Power (2001) cu alte trei noi clase pentru a ine cont de apariia i utilizarea unor componente tehnologice: 3. SSD orientate pe cunotine (sau de tip expert - SSDE), care au baza de cunotine drept component tehnologic dominant ( Filip, 1992). Acestea include clasa SSD cu rol de sugerare a deciziilor (cuprins iniial n toxonomia lui Alter n clasa SSD orientate pe modele). 4. SSD orientate pe comunicaii, care au comunicaiile bazate pe calculator (inclusiv cele bazate pe interreele i extrareele) drept component tehnologic dominant i servesc, n primul rnd, la

35

asistarea co-deciziilor elaborate de mai muli participani din aceeai sau din mai multe organizaii ( Filip, Barbat, 1999). 5. SSD orientate pe documente (sau sisteme de administrare a cunotinelor), care servesc la regsirea informaiilor i la analiza documentelor nestructurate i a paginilor web (Fedorowicz, 1993). Iniial sistemele suport pentru decizie au fost gndite pentru a fi utilizate de decidenii individuali, direct sau prin intermediul unor analiti, denumii i facilitatori, sau oferi (Alter, 1980; Sprague, Carlson, 1982). Odat cu mrirea numrului de decideni, cu diversificarea modurilor n care se elaboreaz deciziile i cu nevoia crescut de asistare prin mijloace informatice a activitilor decizionale, au aprut diverse alte tipuri de SSD specializate n funcie de caracteristicile i cerinele decidenilor int. urmtoarele tipuri: 1. SSD pentru managerii de vrf (Executive Information / Support Systems EIS / ESS) (Rockart, 1979). 2. SSD de grup SSDG (Group DSS GDSS) pentru co-deciziile elaborate de ctre decidenii de tip multiparticipant (Bui, 1987; Gray, 1987). Ulterior, n funcie de autoritatea participanilor la elaborarea i luarea co-deciziilor, conceptul iniial de SSDG a fost rafinat (Holsapple, Whinston, 1996; Turban, Aronson, 1998). Termenul de SSDG rmne rezervat pentru cazurile n care decidenii au ranguri i puteri decizionale apropiate. n plus, apar SSD de organizaie (Organisational Support Systems OSS) pentru situaiile n care nivelurile de autoritate decizional a participanilor difer, iar modurile de comunicare sunt oficializate i restricionate etc. 6. Note i comentarii ntr-o prim trecere n revist se pot enumera

36

n articolul care se ncheie, s-a realizat o trecere n revist a principalelor concepte legate de elaborarea i adoptarea deciziilor i s-a fcut o prim prezentare a principalelor modaliti de abordare prescriptiv i de asistare informatizat a activitilor decizionale. Principalele idei care merit a fi reinute sunt enumerate mai jos: Luarea de decizii, ca alegere contient, bazat pe un sistem de valori, a uneia dintre mai multe alternative posibile (inventariate sau imaginate n mod expres) este o activitate uman, care este necesar n situaii aprute att n activitatea profesional ct i n viaa personal. Deciziile pot fi luate fie de ctre persoane individuale, asistate sau nu de ctre echipe subordonate, fie de ctre uniti decizionale formate din mai muli participani, care pot avea niveluri de influen i de autoritate similar . Deciziile se iau ntr-un anumit context definit de mai muli factori ca: nivelul ierarhic al unitii decizionale (sau orizontul de timp considerat), gradul de urgen al problemei care trebuie soluionat (i al completitudinii informaiilor necesare) i numrul de decizii care trebuie considerate n acelai timp. Deciziile se iau n cadrul unor procese compuse din faze i activiti. Acestea ncep cu perceperea unei situaii care necesit aciune i se sfresc cu punerea n oper a opiunii adoptate i cu evaluarea rezultatelor. ntruct deciziile privesc ntotdeauna aciuni care urmeaz s se desfoare n viitor, consecinele aplicrii unei decizii pot fi afectate de incertitudine i nu depind numai de calitatea deciziei. Analiza deciziilor reprezint un cadrul sistematic (susinut de metode i tehnici specifice i de uz mai larg) de abordare a activitilor decizionale. Ea are ca scop nelegerea ct mai bun de ctre decideni a

37

problemelor reale, mbuntirea calitii deciziilor importante i mrirea anselor pentru obinerea unor rezultate fericite ale aplicrii deciziilor. Sistemele suport pentru decizii sunt acele sisteme informatice care sunt destinate asistrii activitilor decizionale. Aceste sisteme integreaz o serie de soluii obinute n diferite discipline ale tiinei calculatoarelor (baze de date, ingineria programrii, interfee om calculator, inteligen artificial, simulare) ct i n cercetarea operaional, (modelare matematic, optimizare), tiina conducerii, tiinele cognitive etc. O serie de lucrri fundamentale (Alter, 1980; Bonczek, Holsapple, Whinston, 1981; Sprague, Carlson. 1982; Clemen, 1996; Holsapple, Whinston, 1996; Turban, Aronson, 1998) au influenat puternic domeniul deciziei asistate de calculator i coninutul acestui capitol. Ele sunt recomandate cu cldur cititorului. Cartea lui Power (2000 a), care este disponibil pe Internet, poate constitui un bun punct de plecare de studiu ca i adresele enumerate mai jos: http://www.dssresources.com, unde se pot gsi resursele de tip DSS pe Internet, ntreinute de Prof. D. Power de la Universitatea Northern Iowa. http://faculty.fuqua.duke.edu/daweb, unde se afl situl DAS (Decision Analysis Society) a INFORS (Institute of Operations Research and the Management Sciences). Nota.Autorul multumeste domnului prof. Horatiu Dragomirescu pentru unele materiale documentare furnizate. 7. BIBLIOGRAFIE

38

Ackoff, R.L., M.W. Sasieni (1968). Fundamentals of Operations Research. John Wiley & Sons, New York (traducere n limba romn Bazele cercetrii operaionale, Editura Tehnic, Bucureti, 1975). Alter, S. (1977). A taxonomy of decision support systems. Sloan Management Review, Fall, 39-56. Alter, S.L. (1980). Decision Support Systems: Current Practice and Continuing Challenge. Addison Wesley, Reading, M.A. Antony, R.N. (1965). Planning and Control Systems: a Framework for Analysis. Graduate School of Business Administration, Harvard University, Boston. Band, W .A. (1994).Touchstones: Ten New Ideas Revolutionizing Business. John Wiley & Sons Inc, New York. Boldur-Laescu, G. (1992). Logica decizional i conducerea sistemelor. Editura Academiei Romne. Bonczek, R.H., C.W. Holsapple, A.B. Whinston (1981). Foundations of Decision Support Systems. Academic Pres. New York. Bonczek, R.H., C.W. Holsapple, A.B. Whinston (1984). Developments in Decision Support Systems. Advances in Computers, vol.23, 141-175. Bui, T.X. (1987). Co-oP; a Group Decision Support System for Cooperative Multiple Criteria Group Decision Making. Lecture Notes in Computer Science. Springer Verlag. Berlin. Charturverdi, A.R., G.K. Hutchinson, D.L. Nazareth (1993). Supporting complex real-time decision making through machine learning. Decision Support Systems, 10, 213-233. Churchman, C.W. (1968). Challenge to Reason. Mc. Graw-Hill, New York. Clemen, R.T. (1996). Making Hard Decisions. An Introduction to Decision Analysis. 2nd Edition. Duxbury Press, Belmont. Cyert, R.M., J.G. March (1963). A Behavioral Theory of the Firm . Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Davenport, T.H. (1993). Process Innovation. Harward Business School Press, Boston. DEX (1998). Dicionarul explicativ al limbii romne. Ed.II. Univers enciclopedic, Bucureti. Ebert, R.J., T.R. Mitchell (1975). Organisational Decision Processes. Crane, Rusak&Co., New York. Fedorowicz, J. (1993). A technology infrastructure of document based decision support systems. In Decision Support Systems: Putting Theory into Practice (R. Sprague, H.J. Watson, Eds.). Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, p.297-308.

39

Filip, F.G. (1991). Decision support systems in process coordination. Part.I modelling issues. Studies and Researches in Computers and Informatics (new series), 1 (3), 77-110. Filip, F. G.(1992). Systems analysis and expert systems techniques for operative decision making. In Computational Systems Analysis; Topics and Trends ( A. Sydow, Ed.). Elsevier, Amsterdam. P. 285-305 Filip, F.G. (1995). Towards more humanized real-time DSS. In Balanced Automation Systems: Architectures and Design Methods. (L.M. Camarinha - Matos, H. Afsarmanesh, Eds). Chapman &Hall, London, p.135-149. Filip, F.G. (1996). Internal models and negociations in the extended scheduling problem. Studies in Informatics and control, 5 (4), 353360(http://www.ici.ro/revista/sic.html). Filip, F.G. (2000 a). Decizie asistata de calculator; metode si tehnici de asistare a deciziilor centrate pe judecata umana. Informatica economica, IV (3),10-23. Filip, F.G. (2000 b). Decizie asistata de calculator; concepte , metode si tehnici pentru deciziile centrate pe analiza datelor. Informatica economica, IV (4), 8-22. Filip, F. G. , B. Barbat (1999). Informatica industriala; noi paradigme si aplicatii. Ed. Tehnica , Bucuresti. Filip, F.G., D.A. Donciulescu, R. Gaspar, M. Muratcea, L.Oranu (1985). Multilevel optimisation algorithms in computer aided control in process industry. Computers in Industry, 6 (1), 47-57. Filip, F.G., G. Neagu, D.A. Donciulescu (1983). Job scheduling optimization in real time production control. Computers in Industry, 4, (4), 395-403. Filip, F.G., P.D. Roberts, J. Zhang (1992). Combined numeric/ knowledge based control of large scale industrial systems; part. I: a survey of reported results. Studies in Informatics and Control SIC 1(2), 87-97. Fishburn, P.C. (1964). Decision and Value Theory. John Wiley, New York. Forhand, G.A. (1966). Constructs, strategies for problem solving research. In Problem Solving (B. Keleinmutz, Ed.). J. Wiley, New York. French, J.P., B. Raven (1959). The bases of social power. In Studies in Social Power (D. Cartwright, Ed.), Ann Arbor, Michigan. Gory, G.A., M.S. Scott Morton (1971). A framework for management information Systems. Sloan Management Review, Fall, 5470. Gray, P. (1987). Group de decision support systems. Decision Support Systems, 3 (3), p.233-242.

40

Hammer, M., J. Champy (1993). Reengineering the corporation: A Manifesto for Business Revolution. Harper Business, New York. Henry, Jane (1991). (Ed.). Creative Management. SAGE Publications, London. Holsapple, C.W., A.B. Whinston (1996). Decision Support Systems: A Knowledge Based Approach. West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul. Jagdev, H.S., J Browne (1998). The extended enterprise a context for manufacturing. Production Planning & Control, 9(3), 216-229. Keen, P.G.W. (1987). DSS: the next decade. Decision Support Systems, 3, 253-265. Keeney, R.L., H. Raiffa (1976). Decisions with Multiple Objectives: Preferences and Value Tradeoffs. J. Wiley & Sons, New York. Kirkwood, C.W. (1997). Strategic Decision Making; Multiobjective Decision Analysis with Spreadsheets. Duxbury Press, Belmont. Klein, M., L.B. Methlie (1995). Knowledge Based Decision Support Systems with Applications in Business. John Wiley & Sons, Chichester. Mc Fadzen E.S. (1996). New Ways of Thinking: An Evaluation of K Groupware and Creative Problem-Solving. Doctoral Dissertation, Henley Management College, Brunel University, Oxford. Minzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. Prentice Halll, Englewood Cliffs, New Jersey. Minzberg, H. (1980). The Nature of Managerial Work. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey. Minzberg, H. (1991). Planning on the left side and managing on the right. In Creative Management (Jane Henry, Ed.). SAGE Publications, London, p.58-70. Minzberg, H., D. Raisinghani , A. Theoret (1976). The structure of unstructured decision processes. Administrative Science Quarterly, Vol.21, June, 246-275. Moscarola, J. (1980). La contribution des travaux allemands la thorie du processus de dcision dans les organisations, Universit Paris Dauphine. OLoughlin, E. Mc Fadzen (1999). Toward a holystic theory of strategic problem solving. Team Performance Management, 5 (3). Pettigrew, A.M. (1973). The Politics of Organisational Decision Making. Tavistock. Popescu, I.A., P. Gavnescu, D. Rdulescu (1983). Introducere n fundamentarea deciziilor. Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti.

41

Power, D. (2000a). Decision Support Systems Glossary. DSS Resources COM/ World Wide Web. (http://dssresources.com) Power, D.J. (2000b). A Brief History of Decision Support Systems. DSS Resources. COM, World Wide Web (http://DSS Resources.com/history/dsshistory.html). Power, D.J. (2001). Supporting Decision Makers: An Expanded Framework (http://dssresources.com/papers/supportingdm/ sld001.htm). Rockart, J.F. (1979). Chief executives define their own data needs. Harward Businessd Review, 67 (2) (March April), 81-93. Sherif (1967). Group Conflict and Cooperation; The Social Psihology. Rutledge Simon, H. (1960). The New Science of Management. Harper & Row, New York. Soelberg, P.O. (1967). Unprogramed decision making. Industrial Management Review, 8 (2), 19-30. Spradlin, T. (1997). A Lexicon of Decision Making. Desion Analysis Society DAS ( http://faculty.fuqua.duke.edu/daweb/lexicon. htm). Sprague, R.H., E.D. Carlson (1982). Building Effective Decision Support Systems. Prentice Hall, London. Stewart, T.A. (1992). The search for the organization of tomorrow. Fortune, May 18, p.96. Turban, E., J.E. Aronson (1998). Decision Support Systems and Intelligent Systems. Fifth Edition. Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. Turton, R. (1991). Behaviour in a Business Context. Chapman and Hall, University and Professional Division, London. Wang, M.S.Y., J.F. Courtney Jr. (1984). A conceptual architecture for generalized DSS software. IEEE Transactions on Syst., Man and Cybern., SMC 14 (5), 701-711. Weber, M. (1969). Basic Concepts of Sociology. Greenwood Press, West point.

Publicat in INFORMATICA ECONOMICA , V(1), p. 7-25 ( 2001).

42