MANUELA EPURE

PROGRAME DE MARKETING

 Editura Fundaiei Romnia de Mine, 2001 ISBN 973-582-365-9 Redactor: Adela DEAC Tehnoredactor: Jeanina DRGAN Coperta: Stan BARON Bun de tipar: 16.03.2001; Coli tipar: 14,75 Format: 16/61x86 Editura i Tipografia Fundaiei Romnia de Mine Splaiul Independenei nr. 313, Bucureti, Sector 6, Oficiul Potal 78 Telefon: 410 43 80; Fax. 411 33 84 www.SpiruHaret.ro

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

MANUELA EPURE

PROGRAME DE MARKETING

EDITURA FUNDAIEI ROMNIA DE MINE Bucureti, 2001

CUPRINS

Prefa 1. ORGANIZAREA ACTIVITTII DE MARKETING .. 1.1. Locul marketingului n structura organizatoric a firmei . 1.2. Compartimentul de marketing n structura organizatoric a firmei . 1.3. Structura intern a compartimentului de marketing . 1.3.1. Relaiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente . 1.3.2. Atribuiile pe linie de marketing 1.4. Recrutarea i selecia personalului pentru compartimentul de marketing . 1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere, analiz critic, aplicare n practic, consecine, evaluarea rezultatelor . 1.5. Surse de recrutare a resurselor umane .. 1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane ... 1.7. Principiile care stau la baza recrutrii de personal ... 1.7.1. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane . 1.7.2. Selecia resurselor umane prezent i perspective 1.7.3. Organizarea seleciei resurselor umane .. 2. Sistemul informaional de marketing . 2.1. Structura sistemului informaional de marketing 2.1.1. Coninutul sistemului informaional de marketing . 2.1.2. Sistemul nregistrrilor interne .. 2.1.3. Surse externe de informaii 3. Procesul decizional de marketing .... 3.1. Tipologia deciziilor de marketing . 3.2. Metodologia elaborrii i adoptrii deciziei de marketing 3.3. Etapele procesului decizional 3.4. Modele decizionale teoria jocurilor strategice i analiza bayesian ...

7 9 9 16 20 24 30 32 32 36 37 38 38 41 43 54 54 54 59 63 69 71 73 74
77 5

4. Fundamentarea strategiilor de marketing . 4.1. Analiza pieei i a comportamentului consumatorilor .. 4.2. Analiza situaiei interne a unei ntreprinderi . 4.2.1. Formularea mrimii obiectivelor i a rezultatelor . 4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing 4.3. Strategia de produs i eficiena economic a acesteia . 4.3.1. Tipologia strategiilor ntreprinderii . 4.3.2. Eficiena economic a strategiilor de produs 4.3.3. Elaborarea mixului promoional . 5. Programul de marketing . 5.1. Coninutul programului de marketing 5.2. Elaborarea programelor de marketing 5.3. Coordonarea activitilor cuprinse n programul de marketing 6. Planificarea programelor de marketing . 6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs i marc .. 6.2. Programe de marketing privind politica i strategiile de pre 6.3. Fundamentarea programelor de distribuie 6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare i promovare .. 7. Controlul activitii de marketing .. 7.1. Controlul pe baza planului anual 7.2. Controlul profitabilitii . 7.3. Controlul eficienei . 7.4. Controlul strategiei .

89 90 92 93 95 101 101 118 125 128 128 132 136 143 143 154 165 171 181 181 185 187 189

8. Modele de programe de marketing 192 8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaa romneasc a dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane de ciocolat . 192 8.2. Program de marketing privind politica de comunicare i promovare la McDonalds .. 201 Bibliografie . 233

PREFA

ntr-un mediu economic aflat n permanent schimbare, agenii economici recurg din ce n ce mai mult la instrumentele i tehnicile oferite de managementul i marketingul modern. Condiia succesului ntr-o economie de pia dinamic o reprezint nalta capacitate de adaptare a activitii firmei la coordonatele cererii i ale mediului concurenial, gradul de flexibilitate. Lucrarea Programe de marketing i propune s ofere studenilor un bogat material de studiu, cu certe implicaii practice, aici regsindu-se att elemente de organizare a compartimentului de marketing (Organizarea activitii de marketing) la nivel de firm, ct i noiuni i concepte de teoria deciziei (Procesul decizional de marketing), considernd c adoptarea unor decizii cu riscuri minime nu se poate realiza fr accesul la informaii bine structurate i de actualitate (Sistemul informaional de marketing). Abordnd un amplu registru tematic de acut actualitate, autorul lucrrii i propune prezentarea, n extenso, a metodologiei de proiectare i implementare a unui program de marketing modern (Programul de marketing), punnd accentul pe etapele acestei aciuni i pe instrumentele specifice fiecrei etape n parte. Un aspect important al programrii de marketing, respectiv, bugetarea activitilor, este prezentat att din punct de vedere al metodelor de alctuire a bugetului, ct i din punct de vedere al eficienei alocrii acestor resurse financiare. Prezenta lucrare se dorete a fi un mijloc de informare pentru studenii anului IV, cursuri la zi i cu frecven redus, dar, n acelai timp, i un real instrument de lucru n activitatea de zi cu zi a specialistului n marketing. Un alt obiectiv al lucrrii l reprezint dorina de a contribui ct mai consistent la formarea viitorilor specialiti n spiritul organizrii performante a activitii de marketing pe principiile moderne ale eficienei alocrii resurselor, controlului permanent al programelor de marketing i adoptrii deciziilor n condiii de minimizare a riscurilor. Autorul
7

1. ORGANIZAREA ACTIVITII DE MARKETING

Firmele au nevoie de noi concepte referitoare la modul n care trebuie s-i organizeze activitatea, n general, i cea de marketing, n special, pentru a se putea adapta cu succes la schimbrile semnificative care au avut loc n ultimii ani n mediul de afaceri. Ph. Kotler

innd seama de condiiile de mediu extern, aflate n permanent schimbare, firmele sunt obligate, astzi, s-i restructureze radical obiectivele i strategiile de pia. Cumprtorii sunt asaltai de o uria gam de produse, iar reaciile lor sunt diferite fa de preul unui produs, calitatea altuia sau chiar de serviciile oferite. Nu n ultimul rnd, cerinele lor privind calitatea sunt n continu cretere. Avnd astfel posibiliti nelimitate de a alege, ei se vor orienta ctre acele oferte care corespund cel mai bine nevoilor i ateptrilor lor. Astfel, nu este de mirare c firmele cele mai prospere sunt cele care reuesc s ofere clienilor lor satisfacia scontat, nelegnd marketingul nu ca pe o funcie separat, ci ca pe o filosofie de nsuit la nivelul ntregii organizaii. 1.1. Locul marketingului n structura organizatoric a firmei n prezent, fiecare dintre noi, ne confruntm zi de zi cu o avalan de aciuni de marketing, avnd drept scop influenarea noastr n alegerea unui anumit produs, a unei anumite mrci. Astfel, n peisajul economic actual, numeroase firme, mai mari sau mai mici, sunt n permanent cutare a succesului. La obinerea acestuia contribuie n egal msur, o sum de factori: o abordare strategic competitiv a pieei, angajai devotai firmei i muncii lor, sisteme informaionale corespunztoare etc. ns toate firmele, care ntr-adevr au succes n zilele noastre, au n comun orientarea ctre consumator i implicarea total n activiti specifice de marketing. Pentru orice agent economic, piaa nseamn un ansamblu de oportuniti, dar i de constrngeri, de restricii. Marketingul influeneaz viaa fiecruia, fiind mijlocul prin care se creeaz i se ofer oamenilor un anumit standard de via, un nivel de trai ridicat. Adesea, se confund marketingul cu vnzarea, dar, n
9

realitate, marketingul apare att nainte, ct i dup vnzarea propriuzis. Marketingul cuprinde, de fapt, mai multe activiti cercetare, creaia produselor, distribuie, stabilirea preurilor, publicitate, i altele , destinate cunoaterii i satisfacerii cerinelor consumatorilor, paralel cu atingerea obiectivelor propuse de organizaie. Marketingul este activitatea uman ce i propune satisfacerea la un nivel ridicat a nevoilor consumatorilor prin intermediul proceselor de vnzare-cumprare. Noiunea de marketing este apreciat, deoarece predomin prerea c, pentru a obine succes n afaceri, este indispensabil o bun politic de marketing. Putem defini marketingul ca fiind un proces social i managerial prin care grupurile i indivizii obin ceea ce le trebuie i ceea ce doresc prin crearea i schimbul de produse sau valori cu alte grupuri sau indivizi.1 Definiia prezentat pune n eviden conceptul de pia care ne duce, n cele din urm, la conceptul de marketing. Creterea complexitii i exigenelor pieei impune firmelor modaliti noi de implicare n mecanismele pieei. La nivel de organizaie, se impune identificarea categoriilor de consumatori i a nevoilor pe care firma le poate satisface, n mod profitabil, precum i a modalitilor prin care acest obiectiv poate fi atins cu o eficien sporit n comparaie cu ali concureni. Astfel de firme i canalizeaz eforturile n sensul satisfacerii la maximum a cerinelor pieei-int, ele sunt, n principal, orientate ctre pia i client, i nu ctre produs sau costuri. Ele acord o atenie deosebit calitii i serviciilor, nfrunt concurena i tiu s coopereze cu partenerii strategici din cadrul reelelor de aprovizionare i distribuie. elul lor este eficiena activitii, fr a aciona, ns, n detrimentul flexibilitii. n cadrul acestor firme, marketingul nseamn mai mult dect un simplu compartiment. Persoanele cu atribuii n acest domeniu particip la procesul decizional nainte chiar de proiectarea unui produs, iar munca lor continu un timp, dup ce produsul a fost pus n vnzare. Ele identific acele nevoi ale consumatorilor care pot fi profitabile pentru firm, particip la proiectarea produsului i la elaborarea gamei de servicii, au o influen decisiv asupra ofertelor de pre, i concentreaz eforturile n direcia promovrii produselor, serviciilor i imaginii firmei, analizeaz gradul de satisfacere a cerinelor clientului i, pe baza reaciei pieei, ncearc s contribuie la mbuntirea ofertei i a performanelor.
________________________

Michael J.Baker, Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, Editura a II-a , Londra, Macmillan, 1990, p. 148-149 10

Conceptul de marketing traverseaz n prezent un proces de reevaluare n raport cu noile cerine globale, de ordin tehnologic, economic i social, crora trebuie s le fac fa firmele. Marile piee pierd teren n favoarea dezvoltrii pieelor specializate, de arii mai restrnse i cu mult mai diverse; apar reelele de distribuie multiple; clienii cumpr prin intermediul cataloagelor, telefonului sau ofertelor TV; activitatea de promovare devine tot mai agresiv i reducerile de pre erodeaz treptat fidelitatea clienilor fa de o anumit marc. Toate acestea la un loc conduc la o singur concluzie, aceea c firmele trebuie s-i revizuiasc conceptele fundamentale i chiar s rstoarne premisele care au stat la baza succesului lor n afaceri. Ca disciplin, marketingul i adapteaz conceptele, metodologia i sistemele pentru a rspunde ct mai bine nevoii de a adopta cele mai potrivite decizii n sfera afacerilor. Persoanele implicate n acest domeniu trebuie s cunoasc condiiile favorabile abordrii unei piee mari, s tie cnd este momentul oportun lansrii de noi produse sau doar s extind gama celor existente, cum s-i protejeze poziia ctigat pe o anumit pia, ct s aloce din bugetul companiei pentru derularea activitilor specifice marketingului. nc din 1776, renumitul Adam Smith spunea: numai consumul reprezint scopul final i preocuparea principal a productorului, el descriind, de fapt, ceea ce n ultimii ani a devenit cunoscut sub numele de concept de marketing. Ideea principal a marketingului este de a valorifica capacitile de care dispune firma numai pentru a satisface nevoile consumatorilor, atingndu-se astfel obiectivele ambelor pri (firm i consumator). Este important de neles diferena dintre conceptul de marketing (adesea viznd orientarea ctre pia) i funcia de marketing, care privete managementul mix-ului de marketing. Managementul mix-ului de marketing implic utilizarea diferitelor tehnici i metode de a organiza, de a conduce i de a pune n aplicare conceptul de marketing. Pentru a fi i mai sugestiv, conceptul de marketing poate fi ilustrat prin prisma celor 4 P: Produs, Pre, Promovare i Plasare (Distribuie). n activitatea curent, orice firm care-i pune problema s decid ce are de fcut n viitor trebuie s-i clarifice tot ceea ce face, bine sau ru, efectiv n prezent. Pentru a nelege esena unui astfel de mecanism, este suficient s contientizm c experiena deinut de firm, precum i nivelul de instruire a personalului din compartimentul de marketing devin principalii factori restrictivi n atingerea scopului propus.
11

De exemplu, multe clipuri publicitare, cu efecte dezastruoase asupra vnzrilor, sunt rezultatul diversificrii activitii firmelor n direcia unor activiti pentru care sunt efectiv nepregtite. Concluzia ce se poate desprinde este c orice firm dispune de un set unic de resurse, dar i de un management propriu, elemente care nu asigur automat preluarea avantajului competiional pe o anumit pia sau succesul n confruntarea cu concurena. Probabil c schimbarea major de mentalitate n domeniul marketingului a reprezentat-o trecerea de la efectuarea unei vnzri la ctigarea unui client. n trecut, marketingul era orientat, n principal, ctre finalizarea unei tranzacii (vnzri); acum accentul cade mai mult pe partea relativ a acestuia. Pe lng aspectele legate de tranzacie, se insist din ce n ce mai mult asupra tehnicilor optime de atragere i meninere a clientelei.2 Clienii buni reprezint un element-cheie: atunci cnd sunt bine servii i tratai, ei devin o surs de profit pe termen lung pentru firm. n condiiile unei concurene din ce n ce mai acerbe, primul obiectiv al unei firme trebuie s fie acela de a ctiga fidelitatea clientului i de a-i satisface acestuia cerinele la un nivel superior. n esen, marketingul nseamn mult mai mult dect a veni n ntmpinarea cerinelor clienilor. Ideea a fost cel mai bine sintetizat de Akio Morita, directorul companiei Sony: Eu creez piee. Firmele bune rspund cerinelor clienilor lor; firmele cu adevrat mari creeaz piee. Rolul de lider pe o anumit pia se ctig prin descoperirea i crearea unor noi produse, servicii, stiluri de via i modaliti de a ridica standardul de via al consumatorilor. n organizarea activitii firmei, marketingul, ca activitate distinct, l regsim nc de cnd structura organizatoric a firmei era orientat dup funciile firmei: aprovizionare - producie-desfacere. n acest caz, se pornete de la ideea c ntr-o firm trebuie s se fac distincie ntre dou domenii: pe de o parte, vnzarea (distribuia), pe de alt parte, planificarea celorlalte instrumente ale politicii de desfacere. Numai ultimul domeniu este denumit marketing. n cadrul unui compartiment de marketing astfel neles, sunt cuprinse, de cele mai multe ori, prospectarea pieei, publicitatea i promovarea vnzrilor. n afar de aceasta, compartimentul de marketing trebuie s pun de acord activitile separate n cadrul planificrii desfacerii (spre exemplu, planificarea preurilor i a publicitii), fa de domeniile de funcionare nvecinate, ca producia i aprovizionarea. Se disting dou
________________________

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 25 12

faze ale procesului de desfacere: pregtirea desfacerii i realizarea desfacerii. O astfel de organigram poate sugera c marketingului i se acord o importan redus. n practic, chiar i astzi, noiunea de marketing este neleas n acest fel. Marketingul, n sensul de pregtire a desfacerii, se refer la pregtirea transmiterii de bunuri i prestri de servicii realizate de firm persoanelor din afar ei, n primul rnd, prin prospectarea pieei, prin planificarea preurilor i a publicitii. Dezavantajul acestui mod de abordare i a structurii sale organizatorice l reprezint dificultatea punerii de acord a msurilor care se iau de ctre fiecare domeniu. Se pot trasa sarcini total diferite, iar punerea lor de acord se face cu dificultate (de exemplu, cnd n cadrul pregtirii desfacerii se planific msuri de promovare a desfacerii, pe care compartimentul de vnzare nu le poate executa la momentul prevzut). Exist, de asemenea, pericolul ca punctele de vedere ale marketingului s fie prea puin luate n considerare n formarea politicii firmei. De aici se desprinde un al doilea mod de abordare a marketingului, care reunete cele dou domenii: pregtirea desfacerii i vnzarea. Marketingul, n sens de politic a desfacerii, presupune clarificarea repartizrii sarcinilor: mai nti, crearea unei echipe de marketing care pregtete planuri i furnizeaz informaii, pe de alt parte, un colectiv care ia decizii privitoare la pre, publicitate, vnztori i canale de desfacere. O definiie a marketingului adecvat acestei structuri organizatorice este: Desfacerea, denumit difuzare, proces de difuzare sau proces de desfacere, cuprinde toate activitile unei firme orientate spre dirijarea realizrilor firmei ctre cumprtori.3 Astfel de definiii au avantajul c toate relaiile dintre firm i client fie c sunt distributive, comunicative, de politic contractual sau privind prestarea sunt cuprinse ntr-o noiune unitar, de marketing sau desfacere. Relaiile cu clienii sunt multiple, ele fiind date nu numai de predarea mrfii, ci i de derularea plilor sau de service. n aceast privin, dezbaterea rmne deschis: toate aceste relaii trebuie reunite la compartimentul marketing sau nu este oare mai bine ca eful compartimentului financiar s urmreasc derularea plilor i cel de la producie activitatea de service? Totui, modul de integrare a activitii de marketing n structura organizatoric a firmei a evoluat mult pn n prezent. n mod frecvent, publicul privete marketingul ca pe un stil de gndire i conducere
________________________

Lothar Muller-Hagedorn, Einfuhrung in das Marketing, Buchgese llschaft, Darmstadt, Germany, 1990, p. 15-18 13

referitor la pia. Aceast abordare nu dorete s scoat n eviden o parte a funciilor ntreprinderii, ci nelege marketingul ca o atitudine de gndire, ca o concepie de conducere. n viziunea lui Peter Drucker acest concept se definete astfel: Marketing nseamn mult mai mult dect a vinde. El este o activitate proprie. Cultivarea activitii de desfacere cuprinde ntreaga ntreprindere.. Punctul de vedere al activitii de desfacere i responsabilitatea pentru activitatea de desfacere trebuie, prin urmare, s ptrund n toate domeniile ntreprinderii.4 Conform acestei opinii, marketingul nu reprezint un plan de desfacere al produciei unei firme, derivat din celelalte planuri, cum ar fi cel de producie, ci nseamn acordarea planului de marketing cu planurile nvecinate, de o asemenea manier, nct s se gseasc n raporturi de interdependen i nicidecum de dominant. De asemenea, marketingul introduce o serie de indici ai noului care l definesc mai complet cum ar fi activitile care depesc distribuia pur a mrfurilor, deci fluxul fizic de bunuri. Printre acestea se numr, n primul rnd, cercetarea intensiv a comportamentului consumatorilor. Orientarea ctre client poate avea diferite caracteristici. Ph. Kotler distinge cinci orientri de baz ale unei organizaii, astfel: a) Orientarea ctre producie Conform acesteia, sarcina principal a unei firme este mbuntirea eficienei produciei i a distribuirii, adic firma trebuie s se concentreze n a produce la costuri de producie i distribuie ct mai mici posibil, pentru a dispune astfel de avantaje la stabilirea preurilor. O asemenea concepie este, ns, potrivit numai atunci cnd este sigur faptul c decizia consumatorului este luat numai pe baza preului (bunuri considerate omogene). b) Orientarea ctre produs Organizaiile ar trebui s se concentreze asupra mbuntirii calitii produsului. Este evident c o astfel de strategie are sens doar atunci cnd consumatorii au consideraie exclusiv pentru calitatea produsului. Ambelor orientri le este comun reliefarea unei posibile cerine a solicitanilor i faptul c ea este transpus ntr-un imperativ al politicii de marketing a organizaiei. Orientrile menionate sunt ns, n mod evident, unilaterale i neglijeaz multitudinea situaiilor n care se afl cerinele respective i posibilitile de influenare. c) Orientarea ctre vnzare Pornete de la faptul c numai atunci consumatorii cumpr n cantiti suficiente, cnd firma face eforturi considerabile de a trezi interesul pentru produsele sale. Sarci________________________

P.F. Drucker, The Practice Management, New York,1984, p. 38

14

na principal a ntreprinderii ar fi constituirea unei puternice echipe pentru compartimentul vnzri. Acest punct de vedere scoate n eviden faptul c individul (consumatorul), cu dorinele i cerinele sale, dar i cu dezinteresul su poate fi influenat de ctre ofertani prin anumite tehnici i metode specifice. Marketingul, n acest sens, poate s nsemne luarea prin surprindere a consumatorului, exploatarea cunotinelor sale deficitare, bazarea pe constrngerile sociale n care el triete etc. Totui, o astfel de orientare nu este universal valabil, ea va aduce succes numai n anumite condiii speciale. Insuccesul, n urma unei astfel de abordri, va fi determinat de: clienii simt c sunt deranjai, agresai de metodele dure de vnzare; clienii mprtesc i altora experiena lor neplcut, atunci cnd contientizeaz c au fost pclii; clienii pot chiar depune plngeri la diferite organizaii care le apr interesele (de ex. Oficiul pentru Protecia Consumatorilor), efectele unor astfel de demersuri regsindu-se n imaginea firmei; clienii nu vor mai repeta achiziiile anterioare care au generat insatisfacii; nu exist cerere pentru c firma este insuficient cunoscut. d) Orientarea spre elurile ambilor parteneri de schimb Att firma, ct i clienii si, fiecare n parte, urmresc atingerea propriului scop, uneori acesta coincide cu cel al partenerului de schimb sau cel puin contribuie direct sau indirect la atingerea acestuia. Clientul caut i gsete un produs care rspunde cerinelor sale, din punct de vedere al calitii, preului, fiabilitii etc. Productorul caut i el clientul cruia s-i vnd respectivul produs, astfel c cei doi intr ntr-o relaie de parteneriat, de schimb, ambii realizndu-i obiectivele, unul vnznd, cellalt cumprnd. Fiecare din cei doi parteneri este interesat s cunoasc, s anticipeze aciunile celuilalt i chiar s creeze cadrul cel mai prielnic pentru efectuarea schimbului. e) Orientarea ctre programarea activitilor de marketing plecnd de la analiza nevoilor clienilor. La analiza nevoilor clienilor se pot evidenia dou aspecte: Aspectul concret: ce nevoi trebuie satisfcute? Aspectul personal: ale cui nevoi sunt analizate? n cercetarea comportamental se ncearc categorisirea diferitelor nevoi luate n parte, descrierea i explicarea semnificaiei lor difereniate n decursul timpului. Se impune o conturare precis a cercului de persoane ale cror nevoi trebuie satisfcute. Acest lucru
15

const n definirea unui grup-int, un domeniu important pentru cercetarea de marketing. Cerina unei descrieri precise a grupului-int rezult din faptul c un singur produs cu greu satisface trebuinele tuturor persoanelor (de exemplu: autoturismul unii au nevoie de un autoturism cu spaiu mare de ncrcare, alii au nevoie de un autoturism cu consum redus de benzin, iar alii de un vehicul ct mai rapid). Dac o firm intenioneaz s-i conduc activitatea orientndu-se dup clieni, atunci aceast necesit din partea ei, de regul, cercetri intense ale pieei: trebuie aflat prin ce se deosebete comportamentul diferitelor grupuri de solicitani, ce cauze sunt aici hotrtoare i ce ateptri exist. Astfel, nu este de mirare, c atenia s-a ndreptat intens asupra teoriilor despre comportamentul consumatorilor, iar n practic se realizeaz n msur crescnd, cercetri de prospectare a pieei. 1.2. Compartimentul de marketing n structura organizatoric a firmei n condiiile actuale de mediu extern, firmele au nevoie de noi concepte referitoare la modul n care trebuie s-i organizeze activitatea, n general, i cea de marketing, n special, pentru a se putea adapta cu succes la schimbrile semnificative care au avut loc n ultimii ani. Progresele realizate n toate domeniile i, n special, n domeniile de vrf ale economiei, calculatoare, telecomunicaii, globalizarea concurenei, creterea continu a exigenelor consumatorilor, precum i alte imperative cer firmelor s reconsidere modul n care i organizeaz propriile activiti. Ca rspuns la aceste schimbri, firmele s-au restructurat pe baza ctorva principii generale. Astfel, ele se axeaz tot mai mult pe dezvoltarea activitilor i a capacitilor de baz. n anii 60 i 70, multe firme i-au diversificat activitile, ptrunznd n industrii complet nenrudite. Dei aceste industrii preau promitoare, firmele respective nu au dispus de calificarea i de cunotinele necesare pentru a face fa concurenei.5 Marile firme i-au dat seama c, dei fceau o treab bun, cnd era vorba s extind o afacere deja demarat, erau puin eficiente, atunci cnd se punea problema demarrii unor noi afaceri. Pentru a
________________________

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 916 16

elimina acest neajuns, au nceput s dezvolte spiritul antreprenorial din interiorul firmei, acordnd mai mult libertate directorilor lor, stimulndu-i s vin cu idei noi, dar i s-i asume anumite riscuri. De asemenea, firmele i-au redus dimensiunile i s-au destratificat; ele i-au redus numrul de niveluri de organizare pentru a realiza o mai mare apropiere de client. Managerii de la vrf se situau astfel mult prea departe de clieni pentru a le putea nelege, n ntregime, nevoile aflate ntr-o permanent schimbare. O msur corectiv fundamental a constat n aplatizarea organizaiilor respective. Peters T. a afirmat, ntr-una din lucrrile sale, c nici o organizaie bine condus n-ar trebui s aib mai mult de cinci niveluri ierarhice. Consecina a fost c fiecare manager a trebuit s conduc un numr mai mare de oameni. Soluia acestei probleme const n aceea c managerul respectiv trebuia s instruiasc ct mai muli angajai, astfel nct acetia s se auto-conduc.6 Existena ierarhiei a dus la apariia reelelor de comunicare. Existnd tot mai multe firme care utilizeaz calculatoarele electronice, pota electronic i faxurile, au nceput s circule tot mai multe mesaje ntre oameni situai pe niveluri diferite ale ierarhiei din cadrul diverselor organizaii. Firmele ncurajeaz, ntr-o mai mare msur, munca n echip, munc axat pe activitile centrale de afaceri, ncercnd astfel s drme barierele ce exist ntre departamente. De-a lungul anilor, marketingul a evoluat de la o simpl funcie legat de activitatea de desfacere, pn la un grup complex de activiti, care nu sunt ntotdeauna bine integrate, nici ntre ele i nici cu celelalte activiti nelegate de marketing. Compartimentul de marketing modern este produsul unei lungi evoluii. Pot fi distinse cel puin cinci stadii n cadrul acestui proces de evoluie i pot fi identificate firme care se afl n fiecare dintre aceste stadii.7 Compartiment de desfacere. Toate firmele i ncep activitatea dispunnd de cinci funcii simple. Cineva trebuie s adune capital i s-l gestioneze (compartimentul financiar), s angajeze oameni (compartiment personal), s produc bunul sau serviciul (compartimentul producie) i s in evidena contabil (compartimentul contabilitate). Activitatea de vnzri este condus de un vicepreedinte care coordo________________________

6 Peters, Thomas and Robert H.Watermann, In Search of Excellence: Lessons from Americas best-run Companies, New York, Harper & Row, 1982, p. 9-12 7 Ph.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders,V.Wong, Principiile marketingului, Editura Teora , Bucureti, 1998, p. 900-912 17

neaz fora de vnzare i, totodat, mai vinde i el nsui cte ceva. Atunci cnd firma are nevoie de cercetri de marketing sau de reclam, vicepreedintele respectiv se ocup i de aceste activiti.8 Preedinte Vicepreedinte

Fora de vnzare

Alte funcii de marketing

Fig. 1. Stadiul nti n evoluia compartimentului de marketing

Compartiment de desfacere cu funcii auxiliare de marketing. Pe msur ce firma se extinde i servete noi tipuri de clieni sau i desfoar activitatea n noi zone geografice, apare necesitatea ca ea s-i ntreasc anumite funcii de marketing, diferite de cea de desfacere. Preedinte Vicepreedinte cu desfacerea Fora de vnzare Director de marketing Alte funcii de marketing

Fig. 2. Stadiul doi n evoluia compartimentului de marketing

Compartiment specializat de marketing. Dezvoltarea continu a firmei duce la creterea potenialului productiv al investiiilor fcute n vederea realizrii unor alte activiti de marketing studii de marketing, crearea de noi produse, reclam i promovare a vnzrilor, servicii oferite clienilor legate de activitatea forei de vnzare. Firesc va apare un conflict de interese ntre vicepreedintele cu desfacerea i directorul de marketing, pornind de la volumul resurselor alocate distinct celor doi i de importana activitii fiecruia. n cele
________________________

Idem, p. 912

18

din urm, preedintele firmei i va da seama de avantajele nfiinrii unui compartiment de marketing distinct. n acest stadiu marketingul i vnzrile sunt compartimente funcionale separate n cadrul organizaiei i este de ateptat ca ele s coopereze ndeaproape. Acest mod de organizare este utilizat de multe firme. El permite preedintelui firmei s aib o viziune unitar, mai echilibrat privitoare la oportunitile i la problemele cu care se confrunt. S presupunem c vnzrile scad, iar preedintele firmei i cere vicepreedintelui de la desfacere soluii pentru rezolvarea acestei probleme. Vicepreedintele de la desfacere s-ar putea s recomande angajarea mai multor ageni de vnzri, mrirea salariului angajailor de vnzri, organizarea unui concurs de vnzri, pregtirea mai ndelungat a agenilor de vnzri sau reducerea preului, astfel nct produsul s fie mai uor de vndut. Apoi, preedintele firmei i va cere soluii i vicepreedintelui de marketing. Vicepreedintele de marketing va privi problema ntr-o mai mare msur din punctul de vedere al clientului. Se adreseaz, oare, firma unor clieni potrivii? Cum privesc consumatorii vizai firma i produsele ei, comparativ cu concurena i cu produsele acesteia? Exist schimbri ale caracteristicilor produsului, ale aspectului comercial al acestuia, ale modului de ambalare, ale serviciilor auxiliare oferite, ale modalitilor de distribuie, ale altor forme de promovare i aa mai departe, care sunt justificate? Preedinte Vicepreedinte cu desfacerea Vicepreedinte de marketing Fora de vnzare

Alte funcii de marketing

Fig. 3. Stadiul trei n evoluia compartimentului de marketing

Compartimentul de marketing modern. Dei este de dorit ca vicepreedintele de marketing i cel de la desfacere s conlucreze armonios, relaiile lor ajung n cele din urm tensionate. Specialitii n marketing se bazeaz pe cercetri de marketing, n timp ce agenii de vnzri se bazeaz pe experiena practic, acumulat pe teren. Specialitii n marketing ncearc s identifice i s cunoasc segmentele pieei, agenii de vnzri ncearc s neleag pe fiecare cumprtor n
19

parte, primii acord mai mult timp planificrii, ceilali i petrec timpul vnznd direct. Specialitii n marketing gndesc i orienteaz activitatea pe termen lung, agenii de vnzri gndesc pe termen scurt, primii i propun s obin profituri i s ctige o ct mai mare cot de pia, agenii de vnzri i propun s vnd ct mai mult. Firma organizat dup principiile marketingului modern. O firm poate avea un compartiment de marketing modern i, cu toate acestea, poate s nu funcioneze ca o firm bazat pe marketingul modern. Aceasta depinde de felul n care managerii ei concep funcia de marketing. Dac managerii consider c marketingul se refer, n principal, la funcia de vnzare, atunci se neal. Dac, vorbind despre comportamentul de marketing, acetia afirm: aici se aplic marketingul, atunci ei se neal din nou. Toate compartimentele firmei trebuie s lucreze pentru client. Toi angajaii sunt implicai n activiti de marketing. Marketingul nu este doar un compartiment, ci o ntreag filosofie de afaceri.9 1.3. Structura intern a compartimentului de marketing n general, structura organizatoric a unei uniti economice poate fi abordat pornind de la complexitatea, standardizarea i centralizarea sa. Structura organizatoric depinde de dimensiunea unitii economice, de tehnologiile utilizate i de natura mediului n care i va desfura activitatea. n consecin, se pot defini structuri diferite, grupate sub diverse forme, n care vor fi plasate i activitile specifice de marketing. La rndul lor, structurile de marketing impun o riguroas organizare intern i o ncadrare corespunztoare cu personal de specialitate. Organizarea intern a compartimentului de marketing presupune constituirea n cadrul su a unor sectoare (colective), care s se ocupe de un grup distinct de probleme. Delimitarea atribuiilor fiecrui sector, mrimea i componena acestora, depind de o serie de factori, cum sunt: profilul firmei, complexitatea activitilor desfurate, specificul mediului n care acioneaz, calitile specialitilor din cadrul compartimentului de marketing.10
________________________

9 Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p 917-918 10 C. Florescu , V.Balaure, St. Boboc I.Ctoiu, V.Olteanu, N.Al Pop, Marketing, Editura Marketer Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992, p. 430-431 20

Practica a consacrat mai multe tipuri de organizare intern a compartimentului de marketing, fiecare tip avnd la baz un anumit criteriu de structurare. Toate formele de organizare a activitii de marketing trebuie s se adapteze la cele patru dimensiuni ale activitii de marketing: funciile, zonele geografice, produsele i pieele. Organizarea dup criterii funcionale Cea mai obinuit form de organizare a activitii de marketing const n subordonarea ctorva specialiti n diferite domenii ale marketingului unui vicepreedinte de marketing care le coordoneaz activitatea. Principalul avantaj al organizrii activitii de marketing dup criterii funcionale const n simplitatea administrativ a acestui mod de organizare. Pe de alt parte ns, aceast form de organizare i pierde eficiena, pe msur ce crete numrul de produse ale firmei i piaa acesteia se extinde. Organizarea dup criterii geografice O firm care vinde pe o pia naional i organizeaz adesea fora de vnzare (uneori i alte compartimente funcionale) dup criterii geografice. n acest fel, este posibil ca directorul comercial de la nivel naional s coordoneze activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare dintre cei patru coordonnd activitatea a ase manageri zonali, care, la rndul lor, coordoneaz fiecare cte opt manageri districtuali, fiecare avnd n subordine un numr de ageni de vnzri. Gradul de control crete pe msura coborrii pe scar ierarhic de la directorul comercial de la nivel naional ctre managerii districtuali. Controlul mai minuios le permite managerilor s consacre mai mult timp subordonailor i constituie o garanie a succesului atunci cnd sarcinile legate de vnzri sunt complexe, agenii de vnzri sunt bine pltii, iar influena agentului de vnzri asupra profitului este considerabil. Organizarea dup criteriul produselor i al mrcilor Firmele care produc o mare varietate de bunuri i mrci i stabilesc adesea o form de organizare bazat pe criteriul produselor (sau al mrcilor). Organizarea pe produse nu nlocuiete organizarea dup criterii funcionale, ci este folosit ca un alt nivel de management. n cadrul formei de organizare pe produse, managerul de produse este cel care coordoneaz activitatea mai multor manageri de categorii de produse care, la rndul lor, coordoneaz activitatea managerilor de produs i a managerilor de marc. Aceast form de organizare este eficient, dac produsele sunt destul de diferite ntre ele sau dac numrul total de produse fabricate de firm depete capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat dup criterii funcionale.
21

Managementul de produs a aprut pentru prima dat n cadrul firmei Procter & Gamble, n anul 1927, i a demonstrat n timp c o astfel de opiune de organizare poate asigura succesul pe pia o perioad ndelungat de timp pentru firma n cauz.11 Rolul managerului de produs const n a elabora planuri referitoare la produs, n a verifica dac aceste planuri sunt puse n aplicare, n a urmri rezultatele i a ntreprinde aciuni corective, dac este cazul. Aceast responsabilitate este defalcat n ase sarcini, i anume: elaborarea unei strategii pe termen lung i competitive pentru produsul respectiv; pregtirea planurilor de marketing anuale i a prognozelor; colaborarea cu ageniile de publicitate i merchandising n vederea crerii de reclame, de programe i de campanii; stimularea susinerii produsului de ctre fora de vnzare i de ctre distribuitori; strngerea continu de informaii privitoare la performanele produsului, la atitudinile clienilor i ale distribuitorilor i la noile probleme i ocazii care apar pe pia; iniierea aciunilor de mbuntire a produsului pentru a-l face s satisfac nevoile, n continu schimbare, ale pieei. Organizarea pe produse prezint cteva avantaje. n primul rnd, managerul de produs se poate concentra asupra elaborrii unui mix de marketing eficient, din punct de vedere economic, pentru produsul respectiv. n al doilea rnd, managerul de produs poate reaciona mai repede dect o comisie de specialiti la problemele care apar pe pia. n al treilea rnd, mrcile mai mici sunt mai puin neglijate, deoarece au acum un susintor. n al patrulea rnd, managementul de produs este o excelent coal de instruire pentru tinerii directori, deoarece i implic n aproape toate domeniile de activitate ale unei firme. Dezavantaje: managerii de produs nu au suficient autoritate, ei devin experi n propriul produs, ns, arareori pot deveni experi n una dintre funciile firmei, sistemul bazat pe managementul de produs se dovedete adesea a fi mai costisitor dect se anticipase, managerii de marc gestionndu-i marca lor doar pentru scurt timp. Organizarea dup criteriul pieelor Multe firme i vnd produsele pe diverse piee. Atunci cnd consumatorii pot fi mprii n grupe separate de utilizatori, avnd obiceiuri de cumprare i prefe________________________

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 920 22

11

rine distincte, este de dorit s se treac la organizarea pe baza criteriului pieelor. Un manager de piee coordoneaz activitatea mai multor manageri de pia (care se mai numesc i manageri de dezvoltare a pieei, specialiti de pia). Managerii de pia apeleaz la serviciile funcionale atunci cnd este necesar. Ei elaboreaz programe pe termen lung i anuale pentru pieele lor. Trebuie s analizeze ce tendine se manifest pe piaa lor i ce produse trebuie s ofere firmele pe aceast pia. Prestaia lor este adesea judecat mai curnd n funcie de contribuia lor la creterea cotei de pia, dect n funcie de rentabilitatea curent ce se nregistreaz pe piaa respectiv. Cel mai mare avantaj al acestui tip de organizare const n faptul c activitatea de marketing este organizat, n aa fel nct s satisfac mai degrab nevoile unor grupuri distincte de clieni, n loc s se focalizeze pe funciile de marketing, pe regiuni sau pe produse. Organizarea pe baza unor criterii mixte de produs i de pia. Firmele care produc i comercializeaz bunuri pe mai multe piee se confrunt cu o dilem; ele ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de produs, care ns le-ar cere managerilor de produs s fie familiarizai cu piee foarte diferite. Sau ar putea utiliza un sistem bazat pe managementul de pia, fapt ce le-ar impune managerilor de pia s fie familiarizai cu piee foarte diferite. Sau ele ar putea utiliza att manageri de produs, ct i manageri de pia, ceea ce ar nsemna s foloseasc o organizare matriceal. Practica a confirmat c organizarea matriceal ar fi de dorit n cazul unor firme de tip multi-produs i multi-pia. Totui, principala restricie n acest caz este costul unei astfel de organizri, acesta fiind deosebit de ridicat, dar i problemele ce pot apare n legtur cu atribuirea responsabilitilor i autoritilor. Organizarea pe divizii specializate Pe msur ce firmele de tip multi-produs sau muli-pia cresc n dimensiuni, ele i transform marile lor grupuri de produse sau de piee n compartimente separate. Aceast situaie ridic probleme privind opiunea pstrrii anumitor activiti de marketing la sediul corporaiei sau, dimpotriv, dislocarea ctre filiale a unora dintre ele. La momentul actual se discut de personal de marketing la nivel corporativ, sau chiar de compartiment de marketing corporativ, avnd sarcini foarte diverse, ample i, n special, axate pe coordonarea ntregii activiti a corporaiei, indiferent de locaiile fizice ale activitii ei.

23

1.3.1. Relaiile compartimentului de marketing cu toate celelalte compartimente Organizarea intern a firmei pe principii moderne de management presupune aflarea de rspunsuri la ntrebri, precum: Ce tendine se manifest n organizarea unei firme? Cum sunt organizate, n cadrul diferitelor firme de succes, activitatea de marketing i activitatea de desfacere? Care sunt sau ar trebui s fie relaiile dintre compartimentul de marketing i celelalte funcii cheie ale activitii unei firme? Care sunt etapele pe care trebuie s le parcurg conducerea unei firme, pentru a-i edifica o solid orientare ctre pia? etc. Sfera atribuiilor unui compartiment de marketing poate fi mai larg sau mai restrns, n funcie de politica general de marketing a firmei i de domeniile de interes impuse de etapa de dezvoltare pe care o parcurge la momentul respectiv firma. Domenii de interes: Formularea obiectivelor globale urmrite de ntreprindere, precum i definirea strategiilor necesare pentru atingerea lor; Cercetarea mediului intern i extern al firmei: - studierea nevoilor de consum; - efectuarea de previziuni; - cercetri pentru fundamentarea politicii de marketing; - elaborarea programelor (planurilor ) de marketing. Dezvoltarea activitii firmei prin diversificare, modernizare: - extinderea pieei de desfacere; - mbuntirea imaginii firmei i a imaginii de marc a produselor sale. Compartimentul de marketing are rol de organ de sintez, avnd sarcina coordonrii activitilor desfurate n celelalte compartimente. Atribuii cu caracter de coordonare n aceast calitate, compartimentul de marketing acioneaz ca organ specializat, care: analizeaz activitatea firmei sub toate aspectele; elaboreaz alternative strategice privitoare la produse, preuri, desfacere i promovare;
24

 elaboreaz programul de marketing anual i de perspectiv al firmei; fundamenteaz bugetul de marketing; msoar rezultatele obinute n urma aciunilor de marketing derulate i susinute prin bugetul alocat. Atribuii cu caracter operaional de execuie Un compartiment de marketing, pe lng rolul de coordonare a activitii firmei trebuie s desfoare i activiti practice bine definite, a cror rezultate s se reflecte n prosperitatea firmei: desfoar activiti specifice ale politicii de produs, pre, distribuie i promovare; realizeaz studii de pia i definesc conjunctura pieei (favorabil sau nefavorabil); evalueaz comportamentul consumatorilor i execut segmentarea pieei; adun i evalueaz permanent ideile de produse noi, de mbuntire a calitii acestora sau de diversificare a serviciilor oferite consumatorilor, pentru satisfacerea nevoilor acestora. innd seama de sarcinile ce i revin, compartimentul de marketing a fost poziionat n organigrama ntreprinderii la acelai nivel ierarhic cu activitatea de producie i cea financiar a firmei. Aceast poziionare urmrete att asigurarea unei bune integrri a compartimentului n structurile organizatorice existente, ct i asigurarea funcionrii corespunztoare a acestuia. Pe lng activitile specifice marketingului, cu un pronunat caracter de noutate, conducerea acestui compartiment trebuie s aib n subordine activitatea de desfacere i cea de aprovizionare a firmei . Atingerea scopului pentru care a fost creat acest compartiment este posibil, dac va avea n structura sa un birou de mix marketing, care s duc la ndeplinire partea important din atribuiile de coordonare i de execuie definite anterior. Biroul de mix marketing se ocup cu analiza datelor interne, cu informaiile furnizate de purttorii cererii (consumatorii) i elaboreaz mixul de marketing, adic acea mbinare optim a componentelor politicii de produs, pre, promovare i distribuie. Funcia de strateg al ntreprinderii, ndeplinit de acest compartiment, se va materializa n existena unui program de marketing integrat n programul de dezvoltare de ansamblu a firmei.
25

n subordinea directorului de marketing se va afla i biroul de strategii de dezvoltare i investiii, datorit faptului c sunt necesare analize temeinice privind oportunitatea extinderii firmei, sau ndreptarea ateniei ctre un segment sau altul de pia, asigurarea calitii la nivelul exigenelor consumatorului final etc. Este esenial pentru realizarea unor astfel de obiective ca firma s aib n structura sa organizatoric un laborator de cercetare, proiectare, creaie, integrat n subordinea marketingului, pentru a rspunde cerinelor de creare, testare i lansare de noi produse, sau ambalaje pe pia, impuse de accentuatul caracter schimbtor al pieei produselor alimentare. Relaiile compartimentului de marketing, att cu conducerea ntreprinderii, ct i cu celelalte componente ale structurii sale organizatorice sunt complexe. Practic, se regsesc toate tipurile de relaii evideniate de teoria managementului: relaii de autoritate (ierarhice, funcionale i de stat major), de cooperare i de control. n principiu, toate funciile unei ntreprinderi trebuie s interacioneze n mod armonios, pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. n practic relaiile interdepartamentale (ntre compartimente) sunt adesea caracterizate prin nencredere i rivaliti adnci. Conflictele izvorsc din diferenele de opinii privind cum trebuie protejate mai bine interesele firmei, altele provin din contradicii reale dintre ceea ce este bine pentru un compartiment i ceea ce este bine pentru firm, sau chiar altele apar datorit unor stereotipii i prejudeci nefericite manifestate de anumite persoane. Cel mai adesea NOUL sperie, genereaz insecuritate, team, complexe de inferioritate pentru unii sau chiar nu poate convinge de utilitatea adoptrii sale n practic nc de la primii pai. S ne imaginm cum gndeau strmoii notri cnd au fost pui n situaia de a accepta automobilul: La ce ne trebuie o trsur zgomotoas, lipsit de confort? Pericolul la care ne expunem cltorind astfel este foarte mare! Sau chiar Este o nebunie ... se poate opri oricnd i nici nu ajungi la timp la destinaie! TOTUI, ASTZI TOAT LUMEA FOLOSETE ACEAST INVENIE PERMANENT, DEVENIND CEA MAI RENTABIL AFACERE PENTRU ZECI DE FIRME DIN NTREAGA LUME. n lumina conceptului de marketing toate departamentele trebuie s se gndeasc la client i s acioneze mpreun pentru a satisface nevoile i ateptrile clientului.
26

n mod inevitabil, compartimentele definesc, din punctul lor de vedere, problemele i obiectivele firmei. Adesea compartimentul financiar-contabil, personalul din cadrul acestuia se mndresc c pot evalua implicaiile n materie de profit, pe care le au diferite aciuni ale firmei. ns cnd este vorba de cheltuieli de marketing ei se simt frustrai. Directorii de marketing solicit bugete substaniale pentru reclam, pentru promovarea vnzrilor i pentru ageni de vnzri, fr s fie capabili s dovedeasc imediat care va fi volumul vnzrilor ce va fi realizat n urma acestor cheltuieli. Directorii financiari au impresia c prognozele specialitilor n marketing servesc, de fapt, intereselor acestora. Ei cred c specialitii n marketing nu acord suficient atenie corelrii cheltuielilor cu vnzrile i orientrii bugetelor lor ctre domenii mai rentabile. Ei cred c specialitii n marketing sunt prea grbii, atunci cnd reduc preurile pentru a obine comenzi, n loc s in la pre pentru a realiza profituri. La rndul lor, directorii de marketing sunt adesea de prere c angajaii din compartimentul financiar strng prea mult baierele pungii i refuz s investeasc n dezvoltarea pe termen lung a pieei. De fapt, sumele alocate aciunilor de marketing reprezint o INVESTIIE care implic un risc, dar i deschide orizonturi nebnuite pentru ctiguri importante. Relaiile ierarhice Relaiile ierarhice apar n raporturile cu conducerea ntreprinderii i sunt, n esen, de subordonare. Directorul de marketing se subordoneaz directorului general. Toate deciziile privind orientarea de perspectiv a firmei sunt supuse aprobrii directorului general. Directorul de marketing supune analizei i aprobrii directorului general urmtoarele: - programul de marketing pe termen lung (3-5 ani), prezentnd mai multe variante, pentru fiecare evalundu-se costurile aplicrii ei, precum i estimarea rezultatelor; - programul de marketing anual cu defalcarea pe obiective, aciuni, termene, i responsabiliti a tuturor sarcinilor ce revin angajailor compartimentului de marketing n anul calendaristic vizat; - prezint fundamentarea bugetului de marketing pe anul viitor, detaliind ce elemente a luat n calcul, cum vor fi alocai banii, cine va rspunde de investirea corespunztoare a acestora, i msurile de control impuse de administrarea acestui buget;
27

- pune de dispoziia directorului general, periodic, rapoarte privind: evoluia vnzrilor, analiza influenei factorilor conjuncturali, sezonieri asupra vnzrilor, structura vnzrilor pe principalele grupe de produse etc.; analiza distribuiei pe piaa local - zonal, precum i pe piaa naional, internaional; analiza compartimentului de cumprare sau de consum al clienilor; rezultatele studiilor de pia prevzute n programul de marketing anual; analiza evoluiei cotei de pia, a elasticitii cererii i analiza structurii i dinamicii ofertei concurenei; fundamentarea strategiei de promovare a firmei - publicitate, promovarea vnzrilor, ageni de vnzri, relaii publice etc.; prezint periodic fiele de evaluare a personalului din subordine privind performanele acestuia n activitatea ncheiat; prezint spre analiz i aprobare structura organizatoric intern a compartimentului: competene, sarcini pentru fiecare post din schem, normarea activitii pe ore, munc pentru fiecare post; propune spre aprobare sistemul informaional necesar activitii de marketing, realizat i perfecionat, conform cu nevoile de analiz aprute. Directorul de marketing are n subordine: ef birou marketing mix, ef birou strategii de dezvoltare, ef birou vnzri, ef birou aprovizionare.

1 relaie de subordonare 2 relaii de colaborare n afara activitii de marketing 2 relaii de colaborare n cadrul activitii de marketing
28

n funcie de sarcinile ce i revin, pe linia subordonrii ierarhice, directorul de marketing va dispune organizarea intern a compartimentului, exercitnd autoritatea pe linia 1 (nivel 1). ntre funciile existente n compartiment exist o relaie de colaborare, pe linia 2 (nivel 2) necesar fundamentrii analizelor, rapoartelor necesare la luarea deciziilor la nivelele ierarhice superioare. ncadrarea cu personal, la nceputul activitii acestuia, propunem s fie limitat la un numr minim de 5-6 persoane, cu excepia birourilor existente anterior implementrii compartimentului, respectiv, comercial i aprovizionare-transport. Pe msur ce aceti angajai vor deprinde tehnicile i metodele specifice activitii de marketing, ei vor putea fi delegai ctre alte domenii de analiz a pieei sau a nevoilor de consum, fiind posibile extinderi a compartimentului. Extinderea compartimentului o vedem posibil, n perspectiva att prin creterea numrului de personal angajat, ct mai ales prin lrgirea ariei de interes, respectiv, cuprinderea a tot mai multe domenii, de ex.: personal special desemnat pentru relaii publice sau responsabili de produs, sau marc. n subordinea directorului de marketing se afl biroul strategii de dezvoltare, investiii ce va stabili relaii de colaborare cu alte departamente din cadrul organizaional al firmei, dar i din afara acesteia, astfel nct s poat s-i ndeplineasc atribuiile ce-i revin.

relaii de subordonare fa de nivelul ierarhic superior relaii de cooperare cu cele dou importante sectoare surse generatoare de idei noi, informaii, soluii Dup cum se poate observa din schema de mai sus, biroul de strategii de dezvoltare, investiii are numeroase conexiuni, att ierarhice, ct i de cooperare. ntr-o prim etap, cea de nceput a activitii acestui birou n subordonare de marketing, se poate recurge la formarea unei
29

echipe mixte: personal de la marketing, dar i de la producie, astfel nct s se poat realiza setul de obiective propuse. eful biroului strategii de dezvoltare - investiii este subordonat directorului de marketing i coordoneaz activitatea de dezvoltare a firmei n perspectiv, implicit programul de investiii direct sau indirect productive, pe termen scurt i mediu. Atribuii pe linie de investiii: elaboreaz propuneri de investiii; asigur documentaia tehnico-economic necesar planificrii i realizrii investiiilor; asigur amplasamentele pentru investiii i urmrete realizarea acestora, conform graficelor aprobate; aprob recepia investiiilor la care documentaia tehnico-economic intr n competena fabricii sau a seciei; face propuneri de rezolvare a lipsurilor constatate n documentaie i lucrrile de investiii aferente. Atribuii pe linie de marketing: ntocmete planul de afacere (business-plan) analiza investiiei; propune pe baz de raport tehnic - necesarul de utilaje, instalaii pentru realizarea obiectivelor stabilite prin politica de produs; (de ex. Biroul mix-marketing propune un nou ambalaj pentru produs, iar Biroul dezvoltri investiii ntocmete lista de utilaj i materiile prime necesare, cu detalierea parametrilor tehnici i economici ai utilajului. 1.3.2. Atribuiile pe linie de marketing Atribuiile pe linie de produs: determin periodic faza din ciclul de via n care se afl produsele (creare-lansare, cretere, maturitate i declin) i n raport cu aceasta propun msuri pentru meninerea sau eliminarea produsului; coordoneaz activitatea de creare de noi produse: - lanseaz macheta ideilor noi; - coordoneaz edina de brainstorming (selecie a ideilor noi) privind produsele noi; - ntocmete lista cu produse noi supuse testrii i realizarea lor n laboratorul de cercetare-testare; - realizeaz testarea pieei pentru produsul nou (la contractri, chestionar, degustri etc.);
30

- ntocmete documentaia necesar omologrii i asigurrii legale a mrcii produsului nou; - coordoneaz crearea de noi ambalaje (att cea estetic, ct i cea suport material) - ntocmete programul de marketing privind lansarea pe pia a noilor produse; - fundamenteaz i controleaz execuia bugetului de marketingseciunea lansarea de noi produse; efectueaz studii de pia privind nevoile de consum (produse alimentare pe baz de cereale), precum i studii de comportament de cumprare i consum anual mpreun cu biroul vnzri-distribuie; fundamenteaz lunar: gradul de concentrare a pieei locale, cota de pia a firmei i evoluia acesteia; fundamenteaz strategia de produs pentru urmtoarea perioad (an, cu defalcare pe trimestre), corelat cu programul de investiii pentru anul urmtor. Atribuiile pe linie de pre: - analizeaz lunar, sau ori de cte ori este nevoie modificarea preului pe pia (analiza ofertei concurenei); - fundamenteaz, pe baza analizei pragului de rentabilitate, preul de producie, n condiiile fluctuaiei preurilor la materiile prime, materiale etc., al celorlalte cheltuieli directe i indirecte n perioada curent (ex.: Antecalculul pe baza pragului de rentabilitate n colaborare cu compartimentul contabilitate pentru fundamentarea cheltuielilor); - efectueaz analiza pragului de rentabilitate la activitatea ncheiat (postcalcul) i compar cu antecalculul, analiznd abaterile sub aspectul cauzelor, msurilor ce se impun i a persoanelor rspunztoare; - furnizeaz informaii biroului vnzri-distribuie pentru fundamentarea planului de vnzri (respectiv, cantitatea minim care se va produce i vinde, astfel nct s se realizeze profit; - ntocmete raportul lunar privind elasticitatea cererii principalelor produse, n funcie de pre i veniturile populaiei, cu identificarea principalilor factori sezonieri i conjuncturali care influeneaz cererea; - fundamenteaz strategia de pre dup costuri, concuren, cerere i detaliaz planul de activiti pentru transpunerea acestei strategii n practic.
31

Atribuii pe linie de distribuie: - efectueaz analiza activitii de distribuie lunar (att pentru distribuitori, ct i activitatea de distribuie proprie); - fundamenteaz sistemul de monitorizare a activitii distribuitorilor (respectarea condiiilor contractuale, sistemul de raportare vis--vis de informaiile referitoare la pia, modalitatea de promovare a produselor etc.); - ntocmete programul de marketing strategia de distribuie pentru anul urmtor i pe termen lung; - fundamenteaz (concepe) n colaborare cu Biroul vnzri distribuie i Biroul aprovizionare baza de date: clieni, comenzi, furnizori; - analizeaz i face propuneri privind structura canalelor de distribuie. Atribuiuni pe linie de promovare: - ntocmete bugetul de marketing, capitolul promovare, cu defalcarea pe activiti, responsabiliti, termen; - ntocmete raportul privind analiza comparativ a mediilor prin care se transmite mesajul publicitar (costuri), audien, dispersia teritorial, naional etc.; - efectueaz analiza activitii forei de vnzare (ageni vnzri), ocupare teritorial, contracte nefinalizate etc.; - deruleaz programul periodic de instruire a agenilor de vnzri; - propune spre analiza i aprobarea directorului de marketing programul de marketing direct; - ntocmete calendarul aciunilor promoionale (trguri, expoziii, aciuni de sponsorizare, relaii publice etc.) i fundamenteaz bugetul necesar; - efectueaz periodic analiza eficienei activitii de promovare (raport lunar, trimestrial, anual); - fundamenteaz strategia de promovare n vederea includerii acesteia n programul de marketing de perspectiv. 1.4. Recrutarea i selecia personalului pentru compartimentul de marketing 1.4.1. Metode de recrutare a personalului: descriere, analiz critic, aplicare n practic, consecine, evaluarea rezultatelor Recrutarea personalului n vederea angajrii reprezint una dintre activitile deosebit de importante ale compartimentului de resurse umane.
32

n procesul de recrutare a personalului exist, la nivel de organizaie, o repartizare a responsabilitilor, dup cum urmeaz:
Tabelul nr. 1 Responsabiliti privind recrutarea personalului Compartimentul de resurse umane pregtirea necesitilor de recrutare; pregtirea mesajelor de recrutare; planificarea i orientarea eforturilor de recrutare Managerul determinarea calificrilor i anticiparea necesitilor postului; asistarea procesului de recrutare; evaluarea, din punct de vedere managerial, a eforturilor de recrutare

(Sursa: C. Rusu, Managementul resurselor umane, p. 234)

Rezultatele recrutrii sunt influenate, pe lng aspectele de organizare i de metodele de recrutare folosite. Dintre metodele folosite pentru recrutarea personalului, menionm: - publicitatea; - reeaua de cunotine; - folosirea consilierilor pentru recrutare; - cutarea persoanelor; - fiierul cu poteniali angajai; - activitile de marketing. Publicitatea este metoda cea mai frecvent folosit. Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac printr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor crora li se adreseaz n mod direct, s se enune cerinele care urmeaz s fie ndeplinite i s provoace un rspuns din partea acelora care corespund cerinelor enunate. De exemplu, un simplu anun ntr-un ziar local, pentru o firm de interes naional, nu asigur o recrutare corespunztoare. Anunul trebuie difuzat pe o arie ntins pentru a avea garania c a ajuns la persoanele de care avem nevoie. Anunul trebuie s fie bine conceput, s ofere informaii suficiente, s fie formulat ct mai exact i politicos, s fie creator i atrgtor. Reeaua de cunotine Aceast metod const n a apela la colegi, asociaii, cunoscui care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni, n scopul angajrii unor persoane. Folosirea consilierilor pentru recrutare este o metod care se practic n multe ri. Consilierii bine pregtii tiu unde i cum s
33

gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. n Romnia, activeaz, n prezent, numeroase firme de consiliere n domeniul recrutrii personalului, dispunnd de o impresionant baz de date cu oferte de la potenialii ocupani ai unor locuri de munc, n cele mai diverse domenii i calificri. Trebuie, totui, s precizm, c aceste firme se ocup preponderent de personal cu pregtire superioar, foarte instruit, pentru posturi de conducere, n special. Cutarea persoanelor este metoda de recrutare cea mai complex. Se recomand pentru funciile de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au caliti i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt muli ntreprinztori care, atunci cnd afl c un bun candidat ntr-un domeniu este disponibil, i fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai repede, crendu-i chiar un post care s fie ct mai adecvat calitilor i aspiraiilor noului angajat. Dac aceast metod este aplicat cu mult profesionalism i n mod obiectiv, ea asigur o recrutare de calitate. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din ntreprindere i poate constitui un asemenea fiier pentru anumite funcii. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere la nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile, astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. ns, majoritatea celor ce recruteaz manageri dispun de cunotine limitate n acest domeniu, apelnd la anunuri cu o prezentare neatrgtoare. Corelaiile dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui manager sunt prezentate n tabelul nr. 2. Dac operaiile de promovare a posturilor vacante sunt corect efectuate, solicitanii necorespunztori sunt eliminai nc din faza de publicitate.
Tabelul nr. 2 Corelaia marketing-recrutarea resurselor umane Marketing - Cercetarea pieei forei de munc; - Dezvoltarea produsului; - Stabilitatea preului; - Stimularea desfacerii; - Desfacerea. 34 Recrutare - Unde se gsesc candidaii ? - Ce doresc candidaii? - Ct sper c vor ctiga? - Cum pot fi depistai? - Cum se va realiza negocierea?

Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate n tabelul anterior pot fi sintetizate, aa cum se observ, n tabelul nr. 3.
Tabelul nr. 3 Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor umane Metode Publicitate Caracteristici - Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua activiti specializate; - Ofer puine amnunte despre post; - Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat; - Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare; - Atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori fr serviciu sau care, dei au serviciu, doresc s i-l schimbe, considernd c pot ocupa funcia vacant descris. - Vizeaz, n mod direct, candidaii cei mai competeni; - Folosete o specificare precis, complex i detaliat; - Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani; - Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n mod corect; - Criteriile prestabilite creeaz o ncredere reciproc n hotrrile clientului i ale candidatului. - Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, folosete o specificare sentimental, aprecierile pot fi subiective; - Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor la care se apeleaz; - Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv; - Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitat; - Timpul consumat pentru recrutare este mare. - Se asigur o bun recrutare, atunci cnd consilierii sunt competeni; - Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii; - Asigur rapiditate n recrutare, dac informaiile sunt clare, complete, sincere pe nelesul tuturor; - Informaiile coninute s nu constituie surse de erori sau interpretri. - Consider recrutarea ca o activitate de marketing, fiind posibil identificarea persoanelor care corespund cerinelor posturilor; - Asigur atragerea persoanelor pentru postul respectiv; - Permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului. 35

Cutare

Reeaua de cunotine

Folosirea consilierilor Fiier cu poteniali angajai Activiti de marketing

1.5. Surse de recrutare a resurselor umane Sursele la care se apeleaz n procesul de recrutare a personalului sunt prezentate n tabelul nr. 4.
Tabelul nr. 4 Zone i surse de recrutare a resurselor umane Zone de recrutare Zona local: Surse de recrutare - coli profesionale; - alte ntreprinderi; - oficii de munc i protecie social; - centre teritoriale de nregistrare a omerilor; - universiti (dac exist); - propria ntreprindere; - orice alt surs care asigur candidatului competena necesar. - toate sursele indicate la zona local; - trguri de locuri de munc; - programe de recrutare a personalului din uniti de nvmnt superior; - asociaii profesionale; - firme specializate n recrutarea personalului; - personalul militar care i-a terminat stagiul sau se retrage din armat; - asociaii ale handicapailor.

n afara zonei locale:

Cei care recruteaz personal pentru angajare recurg, de cele mai multe ori, la reclam n presa de larg circulaie i n alte mijloace mass-media, publicnd oferte de serviciu, deschiznd astfel porile pentru orice candidat care ntrunete criteriile cerute. n cazul n care ne propunem s facem recrutri i din cadrul ntreprinderilor locale, este necesar verificarea prealabil a acordurilor existente privind eliberarea angajailor. Nerespectarea unor asemenea acorduri poate afecta relaiile viitoare ale organizaiei. Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuat i din interiorul ntreprinderii, caz n care se reduc timpul i cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind i ea diminuat. n unele ri, la stabilirea surselor de recrutare, se are n vedere ca procentul handicapailor s se ncadreze n normele prevzute de lege.
36

1.6. Criterii de recrutare a resurselor umane Conceperea i desfurarea corect a recrutrii asigur premisele realizrii unei productiviti ridicate a salariailor. Pentru aceasta, un rol esenial l are folosirea unor criterii ct mai adecvate fiecrui post, ntruct doar candidaii care satisfac cerinele postului pot obine randamentul dorit de cei care i-au angajat. n general, firmele au criterii specifice de recrutare a personalului. Pentru recrutare se recurge, de regul, la urmtoarele criterii: competena, vechimea i potenialul de dezvoltare a candidailor. n cazul recrutrii, competena are o accepiune larg, incluznd pe lng priceperea n realizarea sarcinilor i alte caliti cerute de postul respectiv, cum ar fi: inteligen, creativitate, uurin de a se integra n grupurile de munc, precum i rezultatele obinute n postul actual sau n posturile anterioare. Alvin Toffler, autorul crii ocul viitorului susine c angajarea pe baza diplomei este o practic duntoare i chiar distructiv. Autorul consider c individul ar trebui s aib dreptul de a-i stabili metodele prin care s-i prefigureze propria sa competen; modul n care este realizat aceasta nu ar trebui s-l intereseze pe patron. Dac este n stare s ndeplineasc atribuiile ncredinate, patronului n-ar trebui s-i pese cum anume a nvat s o fac. Referitor la vechime, firmele i pot adopta mai multe variante: s recruteze numai tineri, deoarece pot fi formai i modelai mai uor, sau s recruteze persoane cu o anumit experien, deci cei cu vechime n munc. Este necesar ca organizaiile, n special cele cu personal numeros, s duc o politic de recrutare, n aa fel nct s aib o piramid de vrst care s permit posibiliti normale de promovare. Acest lucru permite s ncredineze noilor angajai posturile care li se potrivesc mai bine, care le permit s se dezvolte n mod individual i s contribuie la dezvoltarea organizaiei n care lucreaz. De exemplu, Peter Jewett recomand s fie recrutate acele persoane care doresc s participe la prosperitatea firmei i nu pe acelea care se intereseaz numai de salariu. Referitor la modul n care i-a recrutat oamenii el afirm: Apreciez c trebuie lucrat cu oameni care, chiar dac nu sunt ntreprinztori, au spirit creator, care consider clienii aproape prieteni i nu ezit s lucreze o or sau dou n plus, ba chiar i n week-end-uri, dac aceasta este necesar. n lumea afacerilor, ca de altfel pretutindeni, se aplic binecunoscutul proverb: cum i aterni, aa dormi.
37

O renumit firm american (Lincoln Electric Company) consider c trebuie angajai cei mai buni oameni disponibili, crora s li se ofere condiiile n care ei pot deveni extrem de productivi. Firma trebuie s mpart cu ei rsplata ce provine din acest produs. Firma menionat apreciaz c oamenii sunt cel mai valoros atu. Ei trebuie s se simt n siguran, importani, stimulai s produc, stpni pe destinul lor, ncreztori n poziia de vrf ce o ocup n domeniu, participani receptivi la eluri comune, convini c sunt tratai n mod cinstit, avnd acces uor la autoritate i la canalele de comunicare. 1.7. Principiile care stau la baza recrutrii de personal Pentru ca recrutarea s fie eficient, este necesar a se avea n vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele: - alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; - efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale i obiective; - efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat, n mod difereniat, pentru muncitori necalificai, muncitori calificai, personal tehnic etc.; - determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post; - informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei (este incorect s se ofere descrieri de posturi, invocndu-se parametrii mai bine dect n realitate); - conceperea textului anunului, astfel nct s frapeze privirea i imaginaia; - nu este etic s se denigreze ntreprinderile concurente care recruteaz personal n aceeai specialitate. Este considerat ca o lips de profesionalism oferirea unor informaii neadecvate sau comentarii negative cu privire la concuren, n scopul recrutrii celor mai buni candidai. Cei ce doresc s se angajeze vor considera aceast practic un semn de slbiciune, de vulnerabilitate. 1.7.1. ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane Elementele planului de recrutare a resurselor umane Recrutarea resurselor umane constituie o investiie costisitoare, reuita unui asemenea demers fiind influenat de calitatea mijloacelor
38

puse n aciune. Orice politic de recrutare trebuie s fie coerent i echitabil, fr improvizaii, evitndu-se deciziile de circumstan, luate de la o zi la alta. Schimbrile frecvente de mediu au un impact puternic asupra funcionrii firmei, ceea ce face ca aceasta s adopte o politic de recrutare ct mai flexibil. Politica de recrutare i-ar pierde sensul, dac n-ar reflecta schimbrile care se produc n tehnologie, finane, legislaie, politica naional i internaional. Ea trebuie s urmreasc i chiar s anticipeze aceste schimbri. Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic al crui principale componente sunt reprezentate n fig. 4.
OAMENI POLITICI POSTURI RESURSE Fig. 4. Elementele planului de recrutare NEVOI ACIUNI

Deci, fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a organizaiei, culegerea informaiilor privind cuplul oameni-posturi, analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare, precum i resursele umane interne i externe, planificarea aciunilor n vederea recrutrii. Etapele planului de recrutare sunt culegerea informaiilor, organizarea posturilor i a oamenilor, studiul plecrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe i calculul nevoilor de recrutare. Culegerea informaiilor n planificarea recrutrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, n prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avndu-se n vedere urmtoarele aspecte: dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt i mediu; n ce msur firma este dispus s cheltuiasc pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut. Unele echipe manageriale nu le dein, iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul. Organizarea posturilor i a oamenilor. O alt categorie de informaii, care vor fi actualizate permanent vizeaz organigrama. Trebuie
39

cunoscute att organigrama efectiv aplicat, ca punct de plecare, ct i organigrama de perspectiv. Din compararea celor dou organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecrile. n scopul calculrii necesarului de nlocuire, este necesar s existe o eviden precis a posturilor devenite disponibile, datorit demisiilor, concedierilor, pensionrilor sau deceselor. Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile i mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul (tabelul nr. 5). Studierea posturilor vacante permite obinerea informaiilor necesare mesajului de recrutare.
Tabelul nr. 5 Calculul nevoilor de personal Compartimente A B C D E Organigram Posturi Persoane 5 5 12 12 12 11 24 21 8 11 Plecri 0 1 0 4 0 Nevoi directe 0 1 1 7 -3

n tabelul nr. 5, nevoile directe pentru compartimentul D erau de 7 persoane. Dac se constat c un titular al compartimentului D poate fi mutat la compartimentul C, se creeaz o nevoie indirect la compartimentul D. Pentru acest compartiment nevoia total devine: 7 + 1 =8. Nevoile de recrutare din exterior sunt de 6 persoane. Calcul nevoilor de recrutare se poate efectua, conform metodologiei sintetizate n tabelul nr. 6
Tabelul nr. 6 Calculul nevoilor de recrutare Compartimente Nevoi Acoperire din Posturi cu Nevoi Nevoi Nevoi de directe resurse interne persoane indirecte totale recrutare disponibile A 0 0 2 2 2 B 1 1 F 0 1 0 C 1 1 D 1 2 1 D 7 2 A 1 8 6 E -3 0 2 -1 -1 40

Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing; imaginea pe care o prezint ntreprinderea despre postul ce trebuie ocupat nu este bun, deoarece cel care face recrutarea nu reuete s prezinte corect postul, condiiile din oferta de serviciu nu sunt atrgtoare, metoda de tratare a celor ce vor s se angajeze nu este corespunztoare; incompetena, inabilitatea i dezinteresul celor care recruteaz; subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare; enunarea prea detaliat a cerinelor postului, ceea ce face mult mai dificil gsirea candidailor corespunztori; folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o metod eficace de recrutare, cu condiia s existe un numr mare de cititori ai presei n care se public anunul i care sunt fr serviciu sau vor s-i schimbe postul. n domeniul recrutrii managerilor de vrf este recomandat metoda cutrii. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante n ierarhia firmei sau pentru obinerea unor burse de studii sau cercetare nu d rezultate dac se folosesc sisteme originale de recrutare. De exemplu, pentru recrutarea unor persoane pentru burse Fullbright, se trimit n institutele de nvmnt superior i de cercetare din ntreaga lume un set de documente ce sunt completate att de cei interesai n obinerea bursei, ct i de personaliti n domeniu, care gireaz pregtirea profesional i caracterul persoanei recrutate. n urma analizei acestor documente, solicitanii primesc sau nu bursa solicitat. 1.7.2. Selecia resurselor umane prezent i perspective Piaa resurselor umane din Romnia a nceput s cunoasc, n ultimii ani, schimbri eseniale. Dac pn n 1990, pentru ocuparea unui loc de munc rolul esenial l avea diploma i eventual recomandarea unei persoane influente, astzi se fac simite unele mutaii n procedurile i raionamentele folosite, un accent, tot mai important, punndu-se pe valoarea profesional, competen i creativitate. Dei se afirm c omul se afl n centrul ateniei organizaiei, se constat c puini proprietari /manageri acord, cu adevrat, atenie acestui fapt. n Romnia, nu exist nc o strategie n domeniul angajrilor, acestea fcndu-se n funcie de conjunctur, fr o fundamentare riguroas. Angajarea implic cunotine psihologice, sociale i stabilirea unui climat adecvat.
41

n perspectiv, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat. Orice om va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra c are pregtirea, calitile i abilitile necesare. Pentru a putea face o ct mai bun ofert personal, fiecare individ trebuie s tie s pun n eviden, ct mai bine, cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii proprii care s-l fac competitiv. Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecie se realizeaz o triere a candidailor pentru un anumit post, pe baza unei examinri care ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat. Selecia se poate efectua pe dou ci: empiric, cnd se bazeaz doar pe diplome, recomandri, impresii; tiinific, pe baz de criterii i metode complexe. Responsabiliti privind selecia resurselor umane Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n cadrul compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaiei (tabelul nr. 7). Responsabilitatea privind selecia difer de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alta, n cadrul aceleiai ri. Sunt firme n care fiecare departament i selecteaz propriul personal, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai bine. Aceast practic este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea acestui mod de selecie poate fi pus sub semnul ntrebrii.
Tabelul nr. 7 Responsabiliti n domeniul seleciei resurselor umane Compartimentul de resurse umane/personal - Asigur primirea iniial pentru angajare; - conduce interviul de selecie iniial; - administreaz testele de angajare; - obine referine i informaii cu privire la trecutul solicitantului; - face legtura ntre candidaii cei mai buni i conducerea firmei pentru selecia final; - asigur examinarea medical; - evalueaz succesul procesului de selecie. 42 Conducerea superioar - solicit angajai cu anumite caliti; - particip n echipa de selecie; - intervieveaz candidaii; - ia decizia final pentru care poate cere sfatul specialitilor din cadrul compartimentului de personal.

Alte organizaii menin practica tradiional, prin care compartimentul de resurse umane face selecia iniial a candidailor, n timp ce conducerea superioar i efii ierarhici direci fac selecia final. Cu ct postul vacant se afl pe un nivel ierarhic mai ridicat, cu att este mai mare posibilitatea ca deciziile finale de angajare s fie luate de conducerea de vrf i nu de specialiti din cadrul compartimentului de personal. 1.7.3. Organizarea seleciei resurselor umane Activitile de selecie pot fi individualizate ntr-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi ndeplinite de o persoan sau de un grup de persoane din cadrul aceluiai departament (n cazul organizaiilor sub 100 de angajai). Indiferent de modul de organizare, activitile procesului de selecie sunt: - primirea; - intervievarea i administrarea de teste solicitanilor; - conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii; - programarea examinrilor medicale; - plasarea noilor angajai; - urmrirea integrrii lor; - inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate. n cazul n care activitile de selecie sunt grupate ntr-un serviciu specializat, exist urmtoarele avantaje: solicitantul se poate adresa ntr-un loc precis pentru a cere o slujb; selecia este mai riguroas, fiind efectuat de specialiti; referinele i informaiile despre angajat se pot obine mai uor; costul seleciei este mai redus. Selecia poate fi privit i ca o component a relaiei organizaiei cu publicul. Atunci cnd sunt folosite practici de selecie discriminatorii, teste neadecvate, iar cei care iau interviul au un comportament neadecvat, se creeaz o imagine nefavorabil att despre cei ce angajeaz, ct i despre organizaie. Tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s fie acelai. Dac unor solicitani li se cere s parcurg mai multe faze ale procesului de selecie, se poate afirma c se aplic un tratament discriminatoriu. Tratamentul discriminatoriu apare atunci cnd componenii unui grup protejat sunt tratai altfel dect ceilali. De exemplu, o firm le-a cerut tuturor solicitanilor femei s dea un test de aptitudini mecanice, n timp ce brbaii nu au fost supui unui asemenea test. Un alt exemplu l poate constitui verificarea numai a referinelor candidailor fcnd parte din cadrul minoritilor.
43

Procesul de selecie a resurselor umane O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape: ntocmirea unui curriculum vitae; ntocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea; verificarea referinelor; examenul medical; angajare. Fiecare din aceste etape este eliminatorie. Ce este un curriculum vitae? Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El mediaz, de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii firmei care, ntr-o etap ulterioar, vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i ca mijloc de triere preliminar a candidailor. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai la ndemn procedee de evaluare, fiind bazat pe informaii biografice. n acelai timp, este uor de obinut (poate fi trimis prin pot, i conine date aparent uor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecioneaz se convinge c potenialul angajat este persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv. De menionat este faptul c un curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie s acorde ansa unui interviu. Dac este prea lung, invizibil sau greoi exist toate ansele s nu fie citit. Includerea lui n procesul de selecie se justific numai n urmtoarele situaii: - n urma campaniei de recrutare, se nscriu foarte muli candidai, iar condiiile de primire i de intervievare de care dispune firma sunt improprii. n aceast categorie intr organizaiile mici i mijlocii, dar i cele mari, care nu au o preocupare continu n recrutarea i selecia personalului; - exigenele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecie care s fac necesar prezena candidatului (aspectul exterior, capacitatea de expunere oral etc.); n aceast situaie, pentru trierea preliminar, sunt preferate procedeele bazate pe ntrevedere (interviul iniial); - firma nu are elaborate tehnici mai riguroase de culegere i exploatare a informaiilor biografice, cum ar fi formularul pentru angajare sau chestionarul biotipologic.
44

Pentru candidat, redactarea unui curriculum vitae echivaleaz cu pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de existen. El trebui s conin date obiective i concrete privind starea civil, formaia (studiile i calificativul), experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt menionate i eventuale abiliti/cunotine particulare, cum ar fi: cunoaterea uneia sau a mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere etc. Pentru ca informaia despre candidat s fie ct mai complet, n curriculum vitae se menioneaz i hobby-urile, care exprim, de fapt, interese pentru activiti din afar profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului liber. Aproape sigur vor fi mai muli candidai pentru postul vacant. Fiecare dintre acetia trebuie s se ntrebe ce informaii l intereseaz pe cel care angajeaz, ceea ce impune gsirea corelaiei celei mai fericite dintre posibilitile proprii i cerinele postului. Din aceast cauz, dac se fac oferte pentru mai multe posturi, curriculum vitae va fi nuanat de la o situaie la alta. Ca stil i ntindere, un curriculum vitae va cuprinde doar informaiile pe care candidatul le va considera oportune n vederea trecerii primului obstacol n cursa pentru angajare. Cercetrile de specialitate au ajuns la concluzia c 85 % dintre candidaii la un post sunt eliminai prin intermediul curriculum-ului vitae. La elaborarea unui curriculum vitae se va avea n vedere: s se foloseasc coal alb, format A4; numele, adresa i numrul de telefon trebuie s apar la nceputul primei pagini; numele s apar i la nceputul eventualelor pagini urmtoare; s fie redactat ngrijit; s se ntind pe maximum dou pagini; s se precizeze acele evenimente menionate, n mod expres, n descrierea postului; s se ncadreze corect n pagin, iar pentru dactilografiere s se foloseasc o main de scris bun sau o imprimant de calitate; s nu se menioneze pretenii salariale; s conin numai informaii reale, deoarece acestea pot fi verificate oricnd; s nceap cu un obiectiv viznd posturile de care este interesat candidatul i pentru care se consider calificat; s fie conceput n concordan cu obiectivele i postul pentru care candideaz (de exemplu, nu se va opta pentru un post de pro45

fesor de chimie, cnd tie c se va candida pentru un post de chimist de laborator); se vor meniona toate posturile ocupate anterior i se vor prezenta i realizrile obinute; tinerii absolveni, care anterior nu au ocupat nici un post, vor prezenta mediile obinute, premiile, burse etc.; s includ informaii referitoare la realizrile i contribuiile importante ale candidatului, menionnd, de exemplu, dac a fost ef de promoie, dac a adus economii organizaiei prin modificarea unor metode i tehnici de munc; s foloseasc n curriculum vitae, alturi de adjective la adresa candidatului, scurte propoziii cu fapte doveditoare; c conin informaii referitoare la pasiuni, implicare civic, activitatea n organizaiile profesionale, dar s nu includ informaii de natur religioas i politic, deoarece acestea ar putea elimina candidatul din competiie; s nu conin referine, specificnd c acestea vor fi furnizate la cerere; s se menioneze disponibilitatea de a cltori sau de a se muta la solicitarea organizaiei. Tipuri de curriculum vitae: - Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic. Persoanele cu o experien de munc mare nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput (cu excepia cazului n care postul pentru care candideaz are strns legtur cu perioada de nceput a activitii). Acest tip de curriculum vitae nu trebuie s conin perioade neacoperite. - Curriculum vitae funcional pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine seama de cronologia lor. Scrisoarea de prezentare Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare de prezentare care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie mai scurt, concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct. Poate s conin elemente specifice care nu sunt incluse n curriculum vitae, cum ar fi, de exemplu, salariul actual, motivaia pentru noul serviciu etc. n scrisoarea de prezentare se poate meniona salariul actual, dar niciodat nu se va specifica salariul dorit pentru noul post. Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane; de aceea,
46

este bine eventual s aflm printr-un telefon cui trebuie s adresm aceast scrisoare. Atunci cnd nu avem aceast informaie, este bine s o adresm efului compartimentului de personal sau directorului general. Completarea formularului pentru angajare Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre candidai, ntr-o form organizat, standardizat. Formularul pentru angajare are drept scop: - s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post; - s ofere intervievatorului un profil al solicitantului, care s poat fi folosit n interviu; - s constituie un element al dosarului personal pentru solicitantul care devine angajat; - s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia. Informaiile primite prin formularul de angajare sau prin curriculum vitae pot, uneori, s nu fie exacte, de aceea formularul are la sfrit o declaraie pe care solicitantul este obligat s o semneze. Multe organizaii folosesc doar un simplu formular de cerere, dar aceast practic nu poate ajuta prea mult procesul de selecie. Formularele trebuie adaptate de ctre fiecare organizaie la natura posturilor. De exemplu, un spital are nevoie de formulare diferite pentru medici, asistente medicale i tehnicieni medicali, funcionari i angajai din birouri, administratori i supraveghetori. Este de preferat ca aceste formulare s nu conin informaii referitoare la ras, religie pentru a nu permite discriminri. n literatura de specialitate sunt descrise i formulare de angajare cu valori numerice, care ns nu sunt ns acceptate de practic. n primul rnd, ele necesit efort i timp mare pentru concepere, iar costul lor este prohibitiv, mai ales pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Formularul pentru angajare i curriculum vitae se completeaz simultan, n cazul n care candidatul a luat anterior de la o organizaie un asemenea document, sau se trimite curriculum vitae, iar firma i remite prin pot un exemplar, cerndu-i s-l completeze i s-l expedieze. Intervievarea pentru selecie Ce trebuie s tie solicitantul despre intervievare? Participarea la un interviu trebuie pregtit, punnd accent deosebit pe cunoaterea organizaiei n care dorete s se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregti ntrevederea este ca solicitantul s rspund la o serie de
47

ntrebri, ca de exemplu: De ce l intereseaz postul respectiv? Care sunt calitile sale? Dar defectele? Participanii la un interviu pentru selecie, n vederea ocuprii unui post trebuie s aib n vedere urmtoarele raionamente: s nu vin cu rspunsuri pregtite de acas; s fie pregtii s rspund la orice ntrebare; s nu ezite cnd rspund la ntrebri; s dea rspunsuri scurte i inteligente; s evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere; s nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat; s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze; s asculte atent ce l ntreab cel care recruteaz; s manifeste interes real pentru postul vacant prin ntrebri la obiect, adresate celor ce intervieveaz. Este de preferat ca orice candidat potenial s tie cum se desfoar un interviu i s se pregteasc, dispunnd de toate informaiile necesare. Orice participant la un interviu de angajare trebuie s tie c el nu se ntrece cu nici unul dintre ceilali candidai, ci cu el nsui. Nu intereseaz care este numrul acestora, ci propria pregtire. Un individ poate fi unicul candidat i s nu fie selectat, dup cum pot exista foarte muli i s obin postul. Singurul adversar este comisia de interviu i ea trebuie convins c el este cel mai bun. Este necesar ca solicitantul s se pregteasc pentru interviu i s participe cu convingerea c va ctiga. El trebuie s tie s-i pun n eviden abilitile, cunotinele, competena, capacitatea i experiena. Ce trebuie s tie cel care ia interviul? Pentru a realiza o comparare corect a rspunsurilor, interviul trebuie s conin aceleai ntrebri pentru toi candidaii. Fiecare ntrebare adresat se va baza pe analiza i descrierea postului. ntrebrile adresate nu vor urmri repetarea informaiilor din curriculum vitae. Ele trebuie s fie imprevizibile i s solicite rspunsuri spontane, care nu se limiteaz la un simplu da sau nu. De exemplu, nu se va pune ntrebarea: V mpcai bine cu oamenii? Aceasta n mod sigur ar conduce la rspunsul da, ci descriei-mi o situaie n care ai intrat n conflict cu un coleg de munc i cum ai rezolvat-o. Cei care conduc interviul vor avea n vedere urmtoarele reguli: s cunoasc bine descrierea postului; s stabileasc nivelul abilitilor, atitudinilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post;
48

 s cunoasc curriculum vitae al fiecrui candidat; s pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a ntrebrilor pe care le vor adresa; s pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i organizaie; s respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul); s nu ntrerup desfurarea interviului pentru nici un motiv; s nu grbeasc desfurarea interviului; s conduc interviul, n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile de care au nevoie pentru a lua o decizie; s trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins; s coreleze gestica candidailor cu rspunsurile primite; s asculte cu atenie fiecare candidat i s nu-l ntrerup prea des; s asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri; s fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru a nu grei n aprecieri; s nu fac discriminri rasiale, politice, de sex, prin ntrebrile adresate; s ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele. Tipuri de interviuri n selecia personalului pot fi utilizate dou tipuri principale de interviuri: interviul iniial de triere i interviul de profunzime. Interviul iniial de triere. Selecia candidailor trebuie s in seama de vrst, condiie fizic, nivelul educaiei, experiena specific. Candidaii care nu ndeplinesc condiiile de baz sunt exclui rapid, iar ceilali intr n fazele urmtoare ale seleciei. Dac numrul candidailor este foarte mare, se recomand o preselecie. n cadrul acesteia se apeleaz la un interviu pe baza unui chestionar scurt, de circa 10 minute, n care sunt cerute anumite informaii despre candidat. La sfritul interviului se acord un punctaj, iar cei ce acumuleaz un anumit scor sunt invitai la un nou interviu. Metoda d rezultate numai n condiiile utilizrii ei corecte, conducnd i la economisirea timpului celui care realizeaz selecia. Interviul n profunzime. Pentru selecie se folosesc trei tipuri de interviuri (tabelul nr. 8).

49

Tabelul nr. 8 Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane Tipuri de interviuri Interviu structurat Caracteristici - folosete ntrebri standard: Cine suntei dvs. dl X? Care v sunt punctele forte? etc.; - ntrebrile pot fi stabilite anticipat; - se aseamn cu un chestionar oral; - este foarte utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani; - ntrebrile nu sunt rigide, se pot pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit; - este mai exact i mai valid dect alte interviuri; - permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat, ceea ce uureaz selecia. - este folosit n consultaiile psihologice i n selecie; - se pun ntrebri generale care s-l determine pe solicitant s vorbeasc despre sine; - este mai dificil ca ntrebrile adresate s aib legtur cu serviciul; - ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine; - are o mai mare tent subiectiv. - are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice; - cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv, pentru a urmri reacia candidatului; - se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stress; - poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul i despre organizaie.

Interviu fr instruciuni

Interviu sub presiune

Tehnici de chestionare Tehnicile de chestionare pot afecta tipul de informaii obinute i calitatea lor. Unii specialiti care iau interviuri presupun c trecutul este cel mai bun prezictor al adevrului, ceea ce, n general, este confirmat de practic. Ei au mai puine probleme cnd pun ntrebri solicitantului despre trecutul su dect despre viitor. Unele ntrebri determin rspunsuri mai pline de neles dect altele. Se pot folosi ntrebri fr rspuns fix, avnd totui un scop/int. Se pot adresa unele ntrebri prin care s verifice creativitatea celor care solicit angajarea. n timpul unui interviu se va evita folosirea unor gesturi, cum ar fi: datul din cap, pauzele, remarcile. Dac cei care
50

iau interviuri le practic, ele pot ncuraja neintenionat solicitantul sau s i poat oferi anumite informaii. Erori care pot apare n desfurarea interviului. Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic. Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile premature. Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat, n funcie de cum intr n sal, cum este mbrcat, cum salut etc. Apoi pe tot parcursul interviului caut dovezi n sprijinul impresiei pe care i-au fcut-o la nceput i nu mai urmresc evoluia fireasc a candidatului. Legat de aceast greeal este i efectul de halou care se manifest atunci cnd cel care ia interviul este impresionat de un anume rspuns (favorabil sau nefavorabil) i nu aude n continuare dect lucruri legate de acesta. Ideal ar fi ca cel care ia interviul s culeag toate informaiile posibile despre candidat, nainte de a-l judeca. O alt eroare este zgomotul cultural. Cel care ia interviul poate stpni acest zgomot prin nencurajarea lui. De exemplu, i poate spune solicitantului: faptul c ai fost cel mai bun juctor de volei din echipa ta este ludabil, dar vorbete-mi despre rezultatele deosebite obinute la ultimul tu loc de munc. Testarea pentru selecie Ce este un test? Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii examinai. El nu este o prob, administrat oricum i oriunde (i mai ales de oricine), ci este un instrument nalt specializat, care implic multe condiii, n special de aplicare i interpretare. Multe organizaii au cabinete psihologice n care se aplic, n conformitate cu exigenele expuse mai sus, o gam larg de teste sau probe, ncepnd cu cele mai simple, cum ar fi timpul de reacie i pn la probe foarte complexe, cum ar fi simularea unor instalaii tehnologice, a conducerii autovehiculelor etc. Specialitii afirm c testele speciale pot fi de mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. n general, se consider c un test este de ajuns pentru a cunoate i caracteriza un om. Trebuie menionat c nici cel mai perfecionat sau cuprinztor test nu asigur o astfel de apreciere. El este un simplu instrument i cu un test sau dou nu se poate cunoate un om, n dimensiunile sale reale. n plus, rezultatele individuale la oricare test sunt evaluate n funcie de rezultatele obinute la acelai test de un anumit numr de subieci, care au o anumit vrst, sex, nivel de colarizare etc., iar
51

baremul care se obine nu este identic pentru toi indivizii, ci numai pentru categoria pentru care a fost realizat. Testele sunt instrumente inteligibile i interpretabile la adevrata lor valoare numai de cei cu o pregtire special i avnd experien n acest domeniu. Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea i folosirea oricrui test este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dect dac este validat, dac i-a dovedit eficiena n mod constant. Pentru ca un candidat s ntruneasc cea mai bun performan la un test, sunt necesare urmtoarele condiii: s fie sntos, odihnit i cu ct mai puine gnduri sau preocupri secundare perturbatoare; s se asigure o ambian de lucru plcut, s citeasc cu atenie instruciunile testului, s le memoreze i s le aplice ntocmai, s se concentreze i s-i mobilizeze ntreaga atenie, voin i rbdare pentru a reui s parcurg i s ndeplineasc toate instruciunile cerute de testarea la care particip, s rspund cu sinceritate la toate ntrebrile. Clasificarea testelor Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, testele se pot clasifica n: creion-hrtie sau implementate pe aparate; individuale sau colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participare voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat; cu participare voluntar a subiectului sau fr ca el s tie c este testat; n situaii obinuite sau n situaii limit; de performan sau proiective. O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 9).
Tabelul nr. 9 Clasificarea testelor pentru selecia resurselor umane Tipuri de teste Caracterizare Teste bio-medicale i psiho-fiziologice - se refer la parametrii i caracteristicile psihomotorii de baz; Teste de aptitudini simple i complexe - se refer la coordonarea micrilor; Teste de ndemnare - se refer la activiti deja nvate; Teste de inteligen i perspicacitate - sunt cele mai dificile; pe baza lor se stabilete cunoscutul test de inteligen QI (Quotient Intelectuel); Teste de cunotine generale i grad - se refer la cunotinele dintr-un de instruire anumit domeniu; Teste de creativitate - sunt cele mai simple i nu cer dect o eliberare a minii de cliee, de teama de ridicol sau de neobinuit. 52

n procesul de selecie se folosesc teste de abilitate i aptitudini, de inteligen i de personalitate. Testele de abilitate i aptitudini sunt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.). Testele de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen CI sau IQ. Un om informat ntr-un anumit domeniu nu este neaprat i inteligent. Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii. Testele de personalitate sunt greu de validat pentru multe posturi i de aceea ele trebuie folosite cu mare precauie.

53

2. SISTEMUL INFORMAIONAL DE MARKETING

A conduce bine o firm nseamn a-i asigura viitorul; iar a asigura viitorul nseamn a gestiona informaia. Marion Harper

2.1. Structura sistemului informaional de marketing De-a lungul timpului, conducerile firmelor au acordat o deosebit atenie atragerii, antrenrii i gestionrii resurselor financiare, materiale i umane ale firmei. Astzi, ele trebuie s recunoasc importana deosebit a unei alte resurse: informaia. Cu toate acestea, directorii se declar adeseori nemulumii de informaiile disponibile. Ei nu tiu unde anume n interiorul companiei se afl informaiile cele mai importante, obin informaii importante prea trziu, obin prea multe informaii, pe care nu le pot folosi i prea puine din cele care le sunt cu adevrat necesare. 2.1.1. Coninutul sistemului informaional de marketing Multe firme nu au reuit s se adapteze la cerinele informaionale existente n actuala epoc a dezvoltrii fr precedent a tehnicilor de stocare i vehiculare a informaiilor la mare distan. La nivelul activitii de marketing, nevoia de informaii deriv i din tendinele de evoluie actuale a pieei bunurilor materiale: a) De la nevoile clientului la dorinele sale. Pe msur ce cresc veniturile consumatorilor, acetia devin tot mai ateni cu produsele pe care le achiziioneaz. Vnztorilor le este tot mai greu s anticipeze reaciile consumatorilor la diversele caracteristici sau variante de produse, de unde i necesitatea crescnd a acestora de informaii din cercetri de teren; b) De la concurena n sfera preurilor la concurena n afar preului. Pe msur ce se utilizeaz tot mai mult mrcile, diferenierea produselor, publicitatea i promovarea vnzrilor, ei au nevoie de informaii privind eficiena acestor instrumente de marketing; c) De la un marketing local la unul naional i, mai departe, la unul global. Pe parcursul cuceririi de noi piee i arii teritoriale, directorii de marketing simt tot mai mult nevoia de informaii despre aceste noi cuceriri, aceste noi piee. Nevoia de informaii a dus la dezvoltarea unei impresionante industrii, cea a tehnologiilor informaionale: calculatorul, televiziunea
54

prin cablu, copiatoare, faxuri, videocamere, videorecordere, compact discurile etc. Cu toate acestea, multe firme au rmas restante la capitolul complexitii informaionale. Foarte multe firme n Romnia, nedispunnd de un compartiment specializat de marketing, nu dispun nici de o formul organizatoric n care s fie incluse cercetrile de marketing. Altele au compartimente mici, a cror activitate se limiteaz la previziuni de rutin, la analize ale vnzrilor i uneori sondaje ocazionale. Exist ns i firme care i-au creat sisteme informaionale de marketing moderne, care le permit s furnizeze conducerii un volum incredibil de informaii de ultim or referitoare la comportamentul cumprtorilor. Pentru a realiza analiza, planificarea, implementarea i controlul activitii de marketing, managerii au nevoie de informaii despre cerere, clieni, concureni, intermediari i ali factori care acioneaz la nivelul pieei. Un specialist n marketing a exprimat acest lucru prin urmtoarele cuvinte: A conduce bine o firm nseamn a fi stpn pe viitorul ei; iar a fi stpn pe viitor nseamn a ti s lucrezi cu informaia.1 Operatorii de marketing consider informaia tot mai mult nu doar ca pe un element ajuttor n adoptarea unei decizii, ci ca pe o adevrat valoare de marketing, care poate oferi deintorului un semnificativ avantaj competitiv. Avnd n vedere dinamica mediului actual, managerii au nevoie de informaii de actualitate care s le permit adoptarea unor decizii oportune. Oferta de informaii a crescut i ea considerabil. John Neisbitt este de prere c lumea sufer un proces de mega-trecere de la o economie industrial spre o economie bazat pe informaie. El a ajuns la concluzia c peste 65 % din fora de munc a SUA se ocup n prezent cu furnizarea sau prelucrarea informaiilor, fa de numai 17 % n 1950. Folosind sisteme computerizate i alte tehnologii performante, firmele pot actualmente s ofere un volum uria de informaii. Acelai Neisbitt preciza c: Nu furnizarea informaiilor este problema, ci excesul lor. 2 Operatorii de marketing sunt adeseori nemulumii de faptul c nu dispun de suficiente informaii utile sau c dispun de prea multe informaii inutile. n ceea ce privete distribuia informaiilor la nivelul firmei, ei spun c pn i identificarea unor elemente de interes minor este o operaiune care necesit un efort deosebit. Multe companii anali________________________

Marion Harper Jr., A new profession to aid management, Journal of Marketing , 1981 2 John Neisbitt, Megatrends: Ten new directions transforming our lives, New York, WarnerBooks, 1984 55

zeaz n prezent nevoile de informare ale managerilor lor, proiectnd sisteme informaionale care s vin n ntmpinarea acestora. Un sistem informaional de marketing (SIM) este format din persoane, echipamente i proceduri de culegere, selecie, analiz, evaluare i distribuie la timp a unor informaii exacte, necesare factorilor de decizie din compartimentul de marketing al unei organizaii.3 O reprezentare grafic a sistemului informaional de marketing este prezentat n fig. 5.
Manageri de marketing Analiz Planificare Implementare Organizare Control Distribuirea informaiilor Analiza informaiilor Cercetri de marketing

Obinerea informaiilor
Determinarea nevoilor de informare nregistrri interne Informatii de pe piat

Mediul de marketing Piee-int Canale de distribuie Concureni Public Fore la nivelul macromediului

Decizii i comunicaii de marketing Fig. 5. Sistemul informaional de marketing

Cercetarea de marketing a fost definit anterior ca o modalitate de obinere a informaiilor ce vor fi utilizate n procesul decizional de marketing. Sistemul informaional de marketing (SIM) poate fi neles i ca un sistem conceput s genereze, s stocheze i s furnizeze informaii, n mod continuu, directorilor de marketing. De aceea, adesea cercetarea de marketing este asimilat cu generarea de informaii, n timp ce sistemul informaional de marketing este axat pe coordonarea i dirijarea fluxului de informaii ctre factorii de decizie n marketing, la nivel de entitate economic. Informaiile puse la dispoziie de sistemul informaional de marketing (SIM) sunt utilizate la asistarea procesului decizional de marketing, la fiecare nivel i n ceea ce privete orice obiectiv decizional major. Aceast nseamn, de fapt, asisten pentru identificarea, selecia i rezolvarea problemelor de marketing. Colectivul de cercetri de marketing din cadrul companiei coordoneaz periodic studii care s depisteze atitudinile i motivaiile
________________________

Ph.Kotler, G.Amstrong, J.Saunders,V.Wong, Idem, p. 270

56

cumprtorilor pentru fiecare categorie important de bunuri. Aceste studii permit o identificare timpurie a modificrilor intervenite n percepia i atitudinea indivizilor, n nivelul i structura cheltuielilor efectuate de acetia. Ca o completare, studierea comportamentului de cumprare i consum a unui grup bine definit de consumatori vor ajuta la dezvoltarea tehnicilor de merchandising i a planurilor de marketing. Locul cercetrilor de marketing n ansamblul activitilor firmei este prezentat n figura nr. 6.
Date interne Mediu extern Date externe Decizii Dirijare Solicitri Informaii curente Informaii monitorizate Informaii ocazional solicitate Feed-bak-ul Fig. 6. Locul cercetrilor de marketing n ansamblul activitilor firmei Sistemul informaional de marketing Cercetare de marketing Informaii

Directori de marketing

Dup cum se observ, obiectivul major al SIM l reprezint furnizarea informaiilor de care este nevoie celui mai potrivit decident i n forma cea mai accesibil. Managerii cu personaliti diferite solicit anumite tipuri de informaii. Uneori aceste informaii necesit o rennoire care, de cele mai multe ori, este executat la anumite intervale de timp i chiar de executani diferii. Deseori, managerii sunt bombardai cu mult mai multe informaii dect le sunt necesare, avnd un efect contraproductiv i, astfel, ei ncep s ignore acele informaii cu adevrat relevante, la fel ca i n cazul celor fr valoare. Cea mai important sarcin este de a se specifica cine recepioneaz, ce informaii, cnd anume i sub ce form. Rezolvarea acestei sarcini necesit un efort managerial considerabil. Odat ns iniiat i devenit funcional, sistemul informaional de marketing nu poate dect s fie eficient. Diferitele tipuri de informaii se obin, n general, prin repetarea unor analize anterioare, prin sisteme de supraveghere (observare) sau la cerere.4
________________________

Donald S.Tull, Del. I. Hawkins, Idem, p. 13 57

Informaii periodice. Informaiile cu caracter periodic se obin prin repetarea unor investigaii anterioare ce i-au demonstrat eficiena n furnizarea de informaii. Cota de pia pe regiuni geografice, reacia consumatorilor la publicitatea realizat de firm, preurile principalilor concureni, satisfacia consumatorilor privind produsele firmei, inteniile de cumprare sunt tot attea exemple de informaii, pe care managerii le primesc sau le pot primi sptmnal, lunar, semestrial sau anual. Acest gen de informaii servesc la identificarea general a unor pericole sau oportuniti ale pieei. Pot fi folosite, de asemenea, la determinarea efectului posibilelor alternative decizionale pentru rezolvarea problemei respective. Spre exemplu, rapoartele lunare privind analiza cotei de pia sunt foarte utile, atunci cnd se dorete analizarea impactului schimbrilor de pre n aceeai perioad. Informaiile periodice se bazeaz att pe surse de date cu caracter intern, din unitate, ct i pe surse externe. Datele contabile sau cele despre livrri sunt surse interne foarte importante, n timp ce studiile de comportament, panelul de consumatori sau studii de magazin pot fi tot att de importante surse externe. Informaii din surse monitorizate. Aceste informaii rezult din scanarea periodic a anumitor surse. De exemplu, un director de marketing solicit un rezumat al anumitor articole sau rapoarte privind concurena sau ramura industrial n care se ncadreaz. Toate publicaiile economice importante, rapoartele guvernamentale sau periodicele asociaiilor de profil, presa de afaceri, n general, sunt inta supravegherii permanente de ctre executanii din Departamentul Marketing al firmei. Rezumatul comentat al articolelor importante trebuie s ajung la factorii de decizie aproximativ concomitent cu apariia lor n publicaiile respective. Informaiile din surse monitorizate sunt provenite, n special din surse externe: rapoarte guvernamentale, rapoartele anuale ale concurenilor, activitile publice ale concurenei etc. Rapoartele interne privind vnzrile sau nregistrrile contabile sunt, de asemenea, surse pretabile a fi monitorizate. Acest tip de informaii sunt utile pentru a alerta firma n privina unor pericole poteniale, ca i apariia unor noi concureni pe pia, sau noi activiti ale concurenilor cunoscui. Pot fi utile i pentru identificarea unor oportuniti, cum ar fi: utilizri noi pentru produsele noi, noi segmente de pia, sau posibile perfecionri ale produselor existente. Informaii la cerere. Informaiile la cerere se dezvolt ca rspuns la o solicitare expres a directorului de marketing. Fr o solicitare expres, aceste informaii nu sunt disponibile n mod normal, cci ele nu exist sau nu au fost incluse nc n sistem. Informaiile la cerere pot
58

implica att surse interne, ct i surse externe i sunt utilizate pentru identificarea problemelor, selecia i soluionarea acestora. Informaiile la cerere sunt tipic rezultatul studiilor fr caracter repetitiv sau care nu au fost i nici nu vor mai fi realizate curnd. Obinerea de informaii relevante cu privire la aspectele analizate poate fi suficient la prima vedere, iar includerea lor ntr-un circuit informaional de marketing pentru accesarea rapid i facil de ctre decideni reprezint o garanie a utilizrii lor corespunztoare. SIM ideal trebuie s fie un set de metode i procedee care s genereze un flux continuu, pertinent i ordonat de informaii pentru sistemul decizional de marketing, furniznd date despre actuala i viitoarea stare a pieei, i indicnd rspunsurile pieei la activitile i aciunile companiei n cauz i ale principalilor si concureni. Un sistem informaional de marketing corespunztor i eficient poate servi ca centru nervos al companiei, furniznd instantaneu informaii pentru orice nivel de conducere al firmei. Putem urmri continuu cota de pia, astfel nct echipa de conducere s poat modifica strategia pentru a se adapta corespunztor schimbrilor intervenite. 2.1.2. Sistemul nregistrrilor interne Orice agent economic care i desfoar activitatea ntr-un mediu extern extrem de schimbtor, greu de anticipat i mult mai greu de contracarat, va acorda o atenie deosebit informaiilor pe care le deine, le vehiculeaz i, mai ales, le folosete ca punct de sprijin n procesul decizional. Deciziile comport un anumit risc, de aceea un bun manager va avea n vedere, ca un obiectiv prioritar, diminuarea factorului de risc, ct mai mult posibil, astfel nct decizia s devin aplicabil, fr ca, eventual, s antreneze modificri ireversibile n patrimoniul ntreprinderii, sau s duc la pierderea cumprtorilor, a pieelor de desfacere. Singura alternativ pe care o are acesta este de a fi permanent informat, s dein ct mai multe detalii despre problema analizat i care presupune o rezolvare (adoptarea unei decizii), s obin n cel mai scurt timp informaii complete, de calitate i, mai ales, informaii att de natur intern (mult mai uor accesibile), ct i informaii din mediul extern (mult mai greu accesibile i mai costisitoare). n activitatea de marketing, la nivel de ntreprindere, se recomand proiectarea i implementarea unui sistem informaional propriu, de marketing. Sistemul informaional de marketing constituie un sistem care administreaz informaii de marketing provenite continuu din surse
59

interne, dar i externe firmei.5 Utilizarea computerului devine indispensabil n organizarea i funcionarea unui astfel de sistem, deoarece acesta presupune stocarea, sortarea i accesul nengrdit la oricare informaie din baza de date constituit. Recoltarea continu a informaiilor este esenial pentru buna funcionare a sistemului informaional de marketing creat. Astfel, baza de date a sistemului trebuie actualizat permanent, datele puse la dispoziia utilizatorilor sunt de actualitate. Informaiile intrate n sistem sunt: (figura nr. 7). informaii endogene (interne) deci, informaii despre vnzri, produs, costuri de marketing, amploarea i eficiena activitii forelor de vnzare etc. informaii exogene (externe) - date furnizate de furnizori i intermediari, de clieni, dar i de concureni prin aciunile de marketing ntreprinse de acetia. Intrrile sistemului informaional de marketing reprezint un flux de date, avnd diferite forme de prezentare cele mai multe folositoare procesului decizional de marketing. Pot fi incluse n aceast categorie, de pild, rapoartele zilnice de vnzri, teritoriale, pe grupe de produse, previziuni ale vnzrilor, sau chiar tendinele consumului, rapoarte privind evoluia cotei de pia pentru principalele mrci importante de produse, ntr-o anumit ramur industrial etc. Ieirile din sistem sunt reprezentate de informaii prelucrate n vederea utilizrii.
Intrri Informaii externe(exogene) Furnizori Intermediari Clieni Concurena Condiiile economice Informaii interne (endogene) evoluia vnzrilor costuri de marketing i de producie activitatea forelor de vnzare

Ieiri informaii prelucrate n vederea utilizrii Fig. 7. Baza de date a sistemului informaional de marketing
________________________

William Pride, Robert Hughes, Jack Kapoor, BUSINESS 3rd Edition, Houghton Mifflin Company , Boston, p. 332 60

Informaiile utilizate n activitatea de marketing pot fi clasificate dup proveniena lor: a) informaii primare - rezultate, n principal, din cercetri de marketing, anchete selective, simulri, teste de pia, experimente de marketing, de fapte informaii colectate direct de la surs consumatorii finali; b) informaii secundare obinute ca urmare a colectrii lor din publicaii, rapoarte elaborate anterior, pentru alte scopuri dect cel pentru care pot fi folosite n prezent. O problem important ce trebuie rezolvat, n privina informaiilor de marketing, este tocmai forma lor de prezentare pentru utilizator, i legat de aceast suportul pe care sunt nregistrate n momentul colectrii lor. Astfel, pentru informaiile interne, care circul ntre diferite compartimente, exist deja documente tipizate, cu propriul lor circuit, sau dac acestea nu rspund necesitilor de prelucrare i analiz specifice marketingului, pot fi elaborate documente n forma cea mai convenabil, att ca reprezentare grafic, ct i ca nivel de detaliere a informaiilor. Organizarea sistemului informaional intern este o decizie de competena managerului unitii economice, care are interesul de a fi corespunztor informat, dar, n acelai timp, i posibilitatea de a transpune n practic decizia respectiv prin ansamblul prghiilor de comand i control de care dispune. Surse interne de informaii pot fi: nregistrrile contabile; rapoartele agenilor de vnzri; diverse alte nregistrri. nregistrrile contabile au la baz, n ceea ce privete volumul vnzrilor, factura ca document primar. n mod obinuit, facturile cuprind o cantitate bine definit de informaii, cum ar fi: numele clientului, localizarea acestuia, specificaia mrfurilor achiziionate, cantitatea, preul unitar, taxe (TVA), modalitate de plat, cuantumul discount-ului acordat de vnztor etc. Facturile externe mai conin: condiii de transport, banca furnizorului, modalitatea de plat acceptat (acreditiv L/C, incasso etc.). Aceste informaii, constituite ntr-o baz de date exploatabil cu computerul, sunt utilizate la segmentri ale vnzrilor, dup aria geografic de extindere a pieei, tip de clieni (angrositi, detailiti), pe grupe de produse, dup cantitile solicitate i, implicit, se poate extinde analiza asupra profitabilitii pentru fiecare grup de produse vndute, care este deci aportul fiecrui produs la realizarea cuantumului total al profitului ntreprinderii. Tot din
61

nregistrrile contabile sunt disponibile informaii, precum: cuantumul cheltuielilor n funcie de natura acestora. n mod special, pentru integrarea n sistemul informaional de marketing intereseaz: cheltuielile cu aciunile publicitare, cheltuielile antrenate de crearea i susinerea unei reele de ageni de vnzri, cheltuielile ocazionate de punerea n aplicare a unui program de marketing etc. Toate aceste informaii sunt disponibile i trebuie numai organizat circuitul informaional intern, astfel nct ele s fie uor accesate de ctre personalul de la compartimentul de marketing. Situaia inventarierii patrimoniului ntreprinderii intereseaz pentru a estima cuatumul cantitativ i valoric al stocurilor existente la sfritul perioadei de analiz. Situaia stocurilor este de fapt punctul de pornire n evaluarea eficienei strategiei de produs i de distribuie pus n aplicare n perioada de timp analizat. Din aceast analiz factorii de decizie vor contientiza dac adaptarea la condiiile de mediu, la conjunctura pieei s-a realizat corespunztor sau nu, care sunt deficienele n activitatea de marketing a ntreprinderii, care sunt posibilele ci de redresare a situaiei (de ex. reduceri de pre pentru lichidarea anumitor stocuri, identificarea produselor greu vandabile i a cauzelor care determina aceast situaie etc.). Utiliznd datele din evidena contabil, analistul de marketing are posibilitatea s studieze i elasticitatea cererii n funcie de variaiile de pre, care au avut loc n perioada analizat, i datorate necesitii de meninere a nivelului rentabilitii planificate sau de acoperire a eventualelor creteri a costurilor datorate modificrilor de pre intervenite la furnizori (materii prime, energie, ap, for de munc etc.). Utilizarea corespunztoare a informaiilor contabile este condiionat de realizarea unei colaborri corespunztoare cu compartimentul contabilitate i de crearea unui flux informaional consistent, cu datele necesare periodic, la intervale de timp bine determinate. Rapoartele agenilor de vnzri constituie o potenial surs bogat i ampl de informaii de marketing. Cuvntul potenial a fost utilizat, deoarece, n practic, s-a observat c informaiile ntr-adevr valoroase nu sunt, n general, furnizate de agenii de vnzri. Semnificativ este n acest sens experimentul realizat de firma ALBAUM care a plantat ase categorii de informaii de marketing n mediul de activitate a agenilor si de vnzri. Din toate cele ase categorii de informaii necesare doar una singur a ajuns la factorul de decizie n form corespunztoare pentru a fi utilizat i acest drum a durat zece zile.6 Un experiment similar a avut loc n cadrul a dou firme, dintre
________________________

Donald S.Tull, Del. I. Hawkins, Idem, pag. 68-70

62

care una avea reale probleme cu recepionarea informaiilor de la proprii ageni de vnzri. n aceast din urm companie doar 17 % din agenii de vnzri au raportat prezena pe pia a unui nou produs competitiv. O analiz aprofundat a acestui fenomen a dezvluit c principale motive de a nu raporta o astfel de informaie au fost urmtoarele: conducerea i aa nu va utiliza aceast informaie, sau chiar, ca cel mai invocat motiv: am fost prea ocupat cu celelalte activiti pentru a avea timp i de aa ceva. Diverse alte nregistrri interne reprezint cea de a treia categorie de surse interne de informaii. Din aceast categorie fac parte: studii anterioare de marketing, rapoarte speciale de audit sau rapoarte executate de specialiti din exterior care vizeaz probleme majore ale ntreprinderii (ex. analiza diagnostic etc.). Valorificarea acestor informaii prin includerea lor n sistemul informaional de marketing presupune ca cele mai relevante aspecte pentru activitatea de marketing, din aceste rapoarte, s fie gsite de utilizatori la momentul potrivit, respectiv, atunci cnd au nevoie de ele. n mod firesc, multe companii incorporeaz implicit datele interne n propriul sistem informaional de marketing, precum datele din facturi referitoare la numele clientului, localizarea acestuia, utilizndu-le pentru estimarea performanelor companiei n domeniul vnzrilor. De ex. Departamentul Cadillac din cadrul General Motors, n ultimii ani a introdus sistemul de nregistrare a adresei cumprtorilor de Cadillac, din factur, o dat cu nregistrarea datelor din cartea de identitate a mainii (serie motor, model, culoare etc.). Astfel, la intervale de timp bine definite se elaboreaz o hart care nfieaz unde triesc proprietarii de Cadillac, dar n acelai timp, harta arat i extinderea ariei de vnzare, performanele noilor dealeri de Cadillac, precum i multe alte informaii interesante.7 2.1.3. Surse externe de informaii Informaiile externe sunt disponibile n mari cantiti, provenind din diferite surse. Aceste informaii sunt utilizabile n scopuri de documentare general pentru cele mai multe dintre proiectele de cercetri de marketing i privesc, mai ales, aspectele ambianei problemei asupra crora firma nu are nici o influen: potenialul pieei, caracteristicile pieei, produsele similare, preurile, eforturile promoionale i metodele de distribuie. Importanta acestor informaii este indiscutabil i valorificarea lor este obligatorie.
________________________

Ibidem 63

Sursele externe de informaii se mpart n dou mari categorii obinute din: cercetare de birou i cercetare de teren. Principalele surse de informaii secundare exterioare, abordate n cercetrile de birou sunt: a) recensmintele statistice, documentele i publicaiile oficiale; b) revistele i publicaiile de specialitate; c) presa; d) diferite firme, instituii, asociaii, camere de comer; e) centre i institute de cercetri; f) literatur de specialitate. Deseori, cercetarea de birou poate fi singurul tip de cercetare necesar, n cazul n care se cere un volum limitat de informaii asupra pieei i exist sursele documentare necesare. Dar, dac este necesar o imagine mai ampl i mai profund a pieei, atunci, de regul, cercetarea de birou ofer numai o parte din informaii. n acest caz, rolul cercetrii de birou este acela de a furniza unele informaii necesare pentru a crea o baz pentru cercetarea de teren. Aceast funcie a cercetrii de birou poate fi ndeplinit pe urmtoarele ci: - dac se au n vedere mai multe piee, cercetarea de birou poate furniza suficiente informaii pentru a identifica pe cea mai promitoare dintre ele i a le exclude pe celelalte nainte de a cheltui fonduri pentru investigarea lor prin cercetare de teren costisitoare; - ea poate furniza cercettorului informaii de baz, reducnd timpul necesar cercetrii de teren i ajutndu-l s priveasc informaiile pe care le culege n perspectiv; - ea poate puncta factorii specifici care urmeaz s fie investigai; - ea poate identifica sursele de informare care trebuie colectate prin cercetarea de teren. Folosind la maximum cercetarea de birou, cercettorul poate reduce n mare msur timpul, efortul i fondurile necesare pentru cercetarea pieei. n multe cazuri, operatorii de marketing se lanseaz direct n costisitoare studii de teren. Rezultatul este c ei cheltuiesc timp i bani, cutnd informaii pe care le-ar fi putut obine acas i lucrnd ineficient, pentru c nu i-au creat o baz adecvat.8 Informaiile despre pia sunt informaii zilnice referitoare la evenimentele care se petrec la nivelul mediului de marketing, ajutndu-i pe manageri s elaboreze i s ajusteze corespunztor planurile de marketing. Sistemul informaional de pia determin nevoile de infor________________________

Introduction to export market research, editat de Centrul de Comer International UNCTAD /GATT, 1990, pag. 48-50 64

mare, culege informaiile prin analiza mediului i le furnizeaz managerilor de marketing, atunci cnd au nevoie de ele. Spre deosebire de sistemul informaional intern, care furnizeaz informaii asupra rezultatelor, acest sistem de supraveghere a pieei furnizeaz informaii asupra evenimentelor. Sistemul de supraveghere a pieei reprezint un set de procedee i surse prin care directorii obin informaia zilnic referitoare la evoluiile relevante ale mediului de marketing.9 Managerii au la dispoziie mai multe metode de supraveghere a mediului: Examinarea aleatorie - o informare general, fr ca directorul s urmreasc un scop anume; Examinarea condiionat - o informare orientat, neimplicnd o cercetare propriu-zis, cu o categorie de informaii mai mult sau mai puin definit; Cercetarea neconvenional - un efort relativ limitat i nestructurat, de obinere a unor informaii sau de informare cu un anumit scop; Cercetarea formal - un efort deliberat, de regul respectnd un plan, un procedeu sau o metodologie prestabilit, de asigurare a obinerii unor informaii determinate. De cele mai multe ori directorii de companii supravegheaz piaa ei nii, prin metode proprii: discuii cu furnizorii, cu clienii, cu principalii distribuitori ai companiei, lecturarea unor reviste i publicaii de specialitate, cri i rapoarte ale unor instituii guvernamentale etc. Acest sistem, totui, este un sistem nesigur pentru c informaii cu adevrat valoroase se pot pierde sau pot ajunge prea trziu la factorii interesai. Astfel, directorii n cauz pot lua cunotin de o anumit aciune a concurenei, o problem a unui intermediar, atunci cnd este deja prea trziu pentru a da cel mai bun rspuns, pierznd o ocazie favorabil sau chiar nregistrnd o pierdere. Pentru mbuntirea calitii informaiilor despre pia, companiile foarte bine organizate supravegheaz piaa prin agenii lor de vnzri. Fora de vnzare proprie se afl cel mai aproape de producerea evenimentelor pe diverse piee, cel mai aproape de comerciani sau chiar de consumatori, de aceea i informaiile pe care le pot furniza sunt de actualitate i mult mai numeroase. Compania trebuie s-i conving agenii de vnzri c nu numai obinerea de comenzi i contracte fac ca aceasta s prospere, ci i reacia rapid la schimbrile mediului condiioneaz succesul pe pia. Ei trebuie s fie ochii i
________________________

Ph. Kotler, Idem, pag. 180 65

urechile directorului, putnd culege informaii care, de obicei, scap altor metode de culegere. O alt surs, deloc de neglijat, sunt intermediarii, distribuitorii, i detailitii care pot deveni importani furnizori de informaii n ceea ce privete schimbrile de comportament ale cumprtorilor, modificarea obiceiurilor de consum etc. Prin motivarea corespunztoare a acestei categorii, firma poate obine adesea informaii preioase. Unele companii apeleaz la persoane i instituii specializate n culegerea de informaii, trimit cumprtori fictivi la prezentrile fcute de intermediari, obin informaii despre concureni, cumprndu-le produsele, participnd la expoziii, studii, rapoartele pe care acetia le dau publicitii, participnd la ntrunirile acionarilor acestora, urmrind reclamele concurenilor etc. Supravegherea pieei se mai poate realiza de ctre aceste firme, formndu-i un centru informaional de marketing propriu, care s culeag i s distribuie informaiile de marketing. Personalul acestor centre urmrete apariia principalelor publicaii, extrage informaiile relevante i alctuiete un buletin informativ, pe care l distribuie directorilor de marketing. De asemenea, organizeaz propriile activiti de cercetare n teren: anchete selective n rndul cumprtorilor, alctuiesc panele de consumatori, pe care-i chestioneaz periodic, organizeaz edine de grup focus grupuri pentru gsirea de soluii etc. Firma trebuie s evite unele capcane pe care le poate ntlni n elaborarea unui sistem informaional modern. n primul rnd, este posibil s se creeze un sistem care s furnizeze prea mult informaie. Directorii ajung dimineaa la birou i sunt ntmpinai de un munte de statistici asupra vnzrilor, pe care ori le ignor, ori le citesc, pierznd prea mult timp. n al doilea rnd, se poate crea un sistem care s ofere informaii prea actuale. Aceasta ar conduce la reacii exagerate din partea directorilor, n condiiile unei schimbri minore n evoluia vnzrilor. Sistemul informaional de marketing al firmei ar trebui s in seama de ceea ce cred directorii c le trebuie, de ceea ce ntr-adevr le trebuie i de ceea ce este posibil, din punct de vedere economic. O modalitate util de abordare a problemei ar fi formarea unui colectiv pentru informaiile de marketing interne, care s discute cu personalul de marketing directori de produs, directori comerciali, comisvoiajori etc. pentru a afla care sunt nevoile lor de informaie. Colectivul trebuie s acorde o atenie special dorinelor i nemulumirilor care i sunt aduse la cunotin. Apoi, acesta trebuie s dea dovad de discernmnt, eliminnd unele solicitri de informaii i s evalueze ceea ce directorii trebuie s tie pentru a lua deciziile corecte.
66

De exemplu, ce anume trebuie s tie directorii de produs pentru a putea stabili mrimea bugetului pentru publicitate? Ei trebuie s cunoasc gradul de saturare a pieei, ritmul de scdere a vnzrilor n absena publicitii i planurile de cheltuieli ale concurenei.10 Sistemul informaional trebuie astfel structurat, nct s ofere datele necesare lurii fiecrei decizii de marketing majore. n general, sistemul informaional de marketing se compune din: componenta informaional intern i componenta informaional extern, fiecare cu elementele sale.
Componenta informaional intern SIM
Componenta informational extern

Analiza vnzrilor Analiza cheltuielilor de marketing nregistrri financiar- contabile Date secundare Studii de marketing de la furnizori autorizai Date comerciale de la instituii de profil Studii de marketing de la Departamentul cercetri de marketing

Fig. 8. Componentele informaionale ale SIM

Pentru buna funcionare a sistemului informaional de marketing se impune o alocare bugetar corespunztoare. n privina acestui aspect, experiena american sugereaz o distribuire a resurselor financiare ale companiilor, dup cum urmeaz: Astfel, se poate vorbi de o orientare ctre stimularea activitii de marketing, prin alocarea de resurse financiare suplimentare. Uneori, alocarea de resurse financiare suplimentare nu este suficient pentru ca sistemul informaional de marketing s funcioneze corespunztor, ci se resimte nevoia unei comunicri deosebite ntre toi factorii de decizie implicai, ceea ce nu se poate realiza att timp ct nu se cunosc nevoile de informaii ale acestora. Philip Kotler propune un chestionar pentru identificarea nevoilor de informaii la diferite nivele decizionale:
________________________

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, pag. 180-181 67

10

a) n luarea crui gen de decizii suntei implicat, de regul? b) Ce gen de informaii v sunt necesare pentru a lua aceste decizii? c) Ce fel de informaii primii de obicei? d) Ce gen de analize speciale solicitai periodic? e) Ce fel de informaii ai dori s primii i nu le primii n momentul de fa? f) Ce informaii ai dori s primii zilnic, sptmnal, lunar, anual? g) Ce reviste i buletine de afaceri ai dori s primii, n mod regulat? h) Despre ce subiecte ai dori s fii inut la curent? i) Despre ce programe de analiz a datelor ai dori s beneficiai? j) Menionai patru mbuntiri care ar putea fi aduse sistemului informaional de marketing actual.11 Prelucrnd rspunsurile oferite de subieci, se poate obine baza de plecare pentru proiectarea sistemului informaional de marketing.

________________________

11

Ph. Kotler, Idem,pag. 180-182

68

3. PROCESUL DECIZIONAL DE MARKETING

Principala funcie a conducerii oricrei activiti este adoptarea deciziilor care s traseze direcia de aciune att pe termen scurt, ct i pe termen mediu i lung. Alexandru Zanfir

Principala funcie a conducerii oricrei activiti este adoptarea deciziilor care s traseze direcia de aciune att pe termen scurt, ct i pe termen mediu i lung. n domeniul economic, deciziile care se impun a fi adoptate privesc, n general, alocarea resurselor materiale, financiare i umane n modul cel mai eficient cu putin. Avnd n vedere c situaia fenomenelor asupra crora se decide este n continu schimbare, n aa msur nct chiar s-a putut afirma c schimbarea este singura constant n procesul de conducere, a aprut necesitatea unei fundamentri tiinifice a modului de adoptare a deciziilor. Teoria deciziei are ca scop tocmai elaborarea de hotrri ct mai raionale, ea ncercnd s stabileasc un cadru logic bazat att pe realitile fiecrui fenomen n parte, ct i pe o serie de legi psihologice i matematice. Deciziile sunt cele mai mici componente ale oricrui program sau activiti. Ele pot fi definite ca fiind nite alegeri contiente ntre mai multe variante de aciune sau posibiliti de a realiza rezultatul urmrit. Definiia de mai sus conine trei idei de baz legate de coninutul noiunii de decizie, i anume: faptul c orice decizie este o alegere ntre mai multe variante de aciune, c ea este un proces contient i c se realizeaz cu un scop bine precizat. Luarea oricrei hotrri presupune, pe de o parte, determinarea acestui scop i, pe de alt parte, stabilirea unor criterii pentru msurarea avantajelor oferite de fiecare variant de aciune. Variantele se compar ntre ele - cu luarea n consideraie a anselor de obinere a rezultatelor scontate - alegndu-se aceea care conduce la rezultatul optim cu o probabilitate ct mai mare. Dificultile n adoptarea deciziilor cresc o dat cu creterea complexitii acestora i nivelului de cunotine de care se dispune. Dificultile se datoreaz aproape ntotdeauna fie unor informaii incorecte sau incomplete n legtur cu aceste posibiliti i cu rezultatele la care conduc, fie unor obiective neclare, care nu permit s se stabileasc ce rezultate sunt mai bune n comparaie cu altele.
69

Dac informaiile necesare i criteriile de analiz sunt clare, deciziile pot fi luate cu precizie matematic. Dac, n schimb, variantele de decizie, probabilitile obinerii diverselor rezultate, criteriile aprecierii lor nu sunt cristalizate, luarea unei decizii poate fi foarte dificil. n astfel de cazuri, este necesar analizarea, evaluarea cu aproximaie a avantajelor, dezavantajelor i probabilitilor de obinere a diverselor rezultate, ceea ce, n situaia cunotinelor actuale, reprezint o important surs de riscuri. n procesul adoptrii deciziilor se trece, n mod obligatoriu, prin mai multe faze. O prim faz este aceea a definirii problemei n legtur cu care se ia decizia, a obiectivelor acesteia i a restriciilor la care este supus. Apoi, se iau n considerare principalele alternative ce pot fi adoptate i se identific riscurile pe care le prezint fiecare. Se acumuleaz datele necesare analizei, cutndu-se obinerea informaiilor celor mai reprezentative i se evalueaz sub raport calitativ i, n msura posibilitilor, cantitativ fiecare alternativ urmrind rezultatele la care conduce i probabilitile de obinere a acestora. n sfrit, se selecteaz varianta de decizie considerat ca fiind cea mai bun pentru realizarea scopului propus i se controleaz aplicarea ei n practic. n marketing obiectivul deciziilor este, de obicei, minimizarea anumitor funcii ca, de exemplu, aceea a cheltuielilor de producie i maximizarea altora, cum ar fi beneficiile, vnzrile, aportul valutar, ponderea pe pia etc. Atunci cnd o decizie este legat de mai multe obiective, se selecteaz o singur mrime ce trebuie optimizat i se stabilesc exact restriciile funcionale ntre diversele variabile implicate n luarea hotrrii respective. Fr ndoial, optimizarea este ideea fundamental pe care se bazeaz teoria deciziei. Din pcate, de cele mai multe ori decizia optim nu poate fi adoptat, fiind necesar luarea de decizii, aa-zis satisfctoare. Motivele pentru care apare aceast situaie sunt, pe de o parte, faptul c, de multe ori, varianta cea mai bun nu este accesibil, datorit unor restricii suplimentare i, pe de alt parte, acela c ideea optimizrii nsi dicteaz acceptarea de soluii sub-optime, ori de cte ori costul deciziei optime depete valoarea acesteia. Un prim exemplu ar putea fi acela al amplasrii de ctre un exportator a unui depozit de mrfuri care s deserveasc ntreaga Europ Occidental. S presupunem c, matematic, apare ca soluie optim pentru reducerea la minimum a cheltuielilor de distribuie, amplasarea sa n Elveia.
70

Avnd n vedere, ns, c Elveia nu face parte din Piaa Comun, unde exist posibiliti majore de plasare, mrfurile depozitate n aceast ar vor fi grevate de taxe vamale mari n toate cele nou ri ale CEE. n aceast situaie, poate fi acceptat o soluie sub-optim, cum ar fi, de exemplu, amplasarea n Belgia, care este membr a Pieei Comune. Un exemplu de acceptare a unei soluii sub-optime, datorit costului ridicat al gsirii variantei optime, este i efectuarea reclamei n medii publicitare tradiional folosite i renunarea la elaborarea unui studiu de eficien care ar permite folosirea mai judicioas a fondurilor de publicitate, dar al crui cost ar reprezenta un procent foarte mare din acestea. 3.1. Tipologia deciziilor de marketing Clasificarea deciziilor a constituit o preocupare constant a cercettorilor, dar pn n prezent, din multitudinea de criterii propuse nu s-a impus nici unul n exclusivitate. Ca element esenial al conducerii, decizia este considerat de muli specialiti drept instrumentul su cel mai important de exprimare. n general, se apreciaz c realizarea corespunztoare a tuturor funciilor conducerii de marketing depinde, n mare msur i de calitatea deciziilor luate, de temeinicia fundamentrii acestora.1 Considernd c decizia reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau a mai multor obiective, rezult c o situaie decizional se creeaz numai atunci cnd exist: unul sau mai multe obiective care s exprime n termeni operaionali performanele anticipate; dou sau mai multe posibiliti pentru atingerea obiectivelor; o stare de incertitudine cu privire la alternativa care va optimiza realizarea obiectivelor (o serie de factori care influeneaz decizia, dar care nu pot fi modificai de decideni). Implicit, n aceste condiii trebuie avute n vedere i urmtoarele dou elemente: mediul ambiant care influeneaz asupra obiectivelor, a alternativelor de atingere a acestora; existena unuia sau mai multor decideni i calitatea activitii lor.2
________________________

1 C. Florescu, V. Balaure, St. Boboc, I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura Marketer Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992, p. 447 2 E.P.Green, S.D.Tull, Research for marketing decision, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, p. 332 71

Luarea unor decizii corespunztoare, prin care s se nfptuiasc conducerea tiinific a activitii de marketing, reprezint rezultatul unui proces complex i presupune depirea unor dificulti care adesea sunt mai mari dect oricare din domeniile funcionale ale ntreprinderii. Astfel, multe decizii au caracter de unicat, decidenii nedispunnd de date monografice, de istoric, pe care s le foloseasc n fundamentarea cu ajutorul metodelor statistice tradiionale. n aceste condiii, experiena trecut nu poate asigura dect elemente de cadru general pentru luarea deciziilor. Situaii de acest gen apar, de exemplu, ori de cte ori se iau decizii privitoare la lansarea pe pia a unor noi produse. Pe de alt parte, interfaa aciunii de marketing consumatori sau utilizatori poate conduce la frecvente schimbri care-i surprind pe decideni, la interaciuni neprevzute, la apariia unor fenomene i procese neateptate, la reacii n comportamentul de cumprare i de consum care nu pot fi controlate de ctre companie. Complexitatea este amplificat i de faptul c deciziile de marketing, care exercit o influen important asupra realizrii obiectivelor organizaionale, sunt deseori luate n condiii de incertitudine n privina rezultatelor, cu mult mai puin informaie dect ar trebui i cu un control insuficient asupra variabilelor implicate. Deosebit de relevant este, n aceast privin, opinia lui Ph.Kotler, care, cu dou decenii n urm, scria c n mod sigur, deciziile de marketing se nscriu printre cele mai dificile decizii economice, ele trebuind s fie luate n contextul existenei unei informaii insuficiente despre procese care sunt dinamice, neliniare, decalate n timp, stochastice, interactive i deosebit de complexe.3 Dup natura obiectivelor urmrite, deciziile pot fi: strategice i tactico-operaionale. Deciziile strategice au caracter de decizii-cadru i urmresc s jaloneze drumul ce trebuie parcurs pentru realizarea obiectivelor fundamentale de marketing stabilite, linia de aciune pe care ntreprinderea i-a propus s o urmeze n vederea atingerii acestora. Deoarece angajeaz resursele ntreprinderii pe un orizont de timp mai ndeprtat, deciziile strategice sunt luate la cele mai nalte nivele ale conducerii acesteia. Deciziile tactico-operaionale au caracter de decizii derivate i vizeaz mijloacele concrete prin care ntreprinderea va aciona pentru realizarea obiectivelor de marketing, subordonate obiectivelor fundamentale. Acestea au, de obicei, un orizont mai redus, ajungnd pn la decizii zilnice, iar nivelul lor de
________________________

Ph. Kotler, Marketing-Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1967 72

competen se situeaz la structurile medii i inferioare ale conducerii de marketing. Deseori, deciziile se grupeaz i dup componena marketingului mix la care se refer. Astfel, alturi de decizii complexe, care privesc toate sau dou - trei componente ale mixului, se ntlnesc decizii specializate privitoare la politica de produs, de pre, de distribuie sau de promovare. n funcie de metodologia de elaborare i adoptare a lor, se disting: decizii repetitive (ce se reiau cu o anumit frecven, existnd o rutin bine definit pentru realizarea lor) i decizii nerepetitive (acestea au caracter de noutate, de unicat i se realizeaz ntr-un mod specific n fiecare situaie n parte). Un alt criteriu de difereniere a deciziilor l constituie i numrul decidenilor. Dup acest criteriu, se disting: decizii individuale i decizii colective; primele se iau, de obicei, n mod curent, i au un grad relativ ridicat de specializare, fiind subordonate deciziilor colective, care sunt mai complexe, au o importan mai mare i se iau, n general, la intervale mai mari de timp, delimitnd cadrul general de aciuni viitoare. 3.2. Metodologia elaborrii i adoptrii deciziei de marketing Condiiile adoptrii deciziei Ca postulat al teoriei deciziilor se situeaz gsirea celei mai bune valori a unei mrimi, n funcie de o serie de factori controlabili i de factori necontrolabili. Rezult, c orice decizie include elemente de certitudine i de incertitudine. Problemele se pun difereniat, de la caz la caz, n funcie de gradele de incertitudine susceptibile de a apare. Pornind de la mprirea, devenit clasic, a formelor de incertitudine n patru categorii, universurile (mprejurrile) n care se plaseaz luarea deciziilor pot fi: a) universuri sigure (sau n mod subiectiv sigure), n care caz se presupune c fiecrei alternative de aciune i corespunde o singur consecin, care este perfect cunoscut de decident. Regula de decizie nu ridic, n principiu, nici o dificultate, fiind suficient alegerea liniei de aciune care conduce la cel mai bun rezultat; b) universuri aleatoare, n care consecinele deciziilor luate n considerare se apreciaz c depind nu numai de o singur stare a fenomenului, ci de o serie de evenimente aleatoare, care urmeaz o anumit lege de probabilitate. Incertitudinea, ntr-o situaie de acest
73

gen, este dat de faptul c fiecare linie de aciune presupune un risc, generat de informaia incomplet a decidentului asupra valorilor variabilelor aleatoare i asupra naturii legilor de probabilitate care le sunt ataate; c) universuri nedeterminate, cnd incertitudinea este generat de faptul c efectele aciunilor avute n vedere depind de evenimente asupra crora nu se dispune de nici o informaie. n acest caz, decidentul nu cunoate frecvenele statistice de plecare, de la care s estimeze probabilitile. Pentru luarea deciziei, se preconizeaz dou posibiliti: prima, const n a asimila situaia de incertitudine unei situaii de risc, urmnd ca decidentul s atribuie fenomenului probabiliti numite a priori, care vor exprima gradul de verosimilitate acordat de acesta strilor fenomenului i aplicnd, n final, criteriul speranei matematice; a dou, recomand criterii de alegere strict obiective; d) universuri antagoniste (concureniale), specifice economiei de pia cu un nivel ridicat de competiie - universuri care presupun alegerea liniei de aciune, n funcie de natura i importana reaciei concurenilor. Rezult c, indiferent de natura universurilor n care se ia decizia, informaia este considerat una din resursele de baz necesare, care faciliteaz procesul decizional. Pentru o pregtire tiinific a oricrei decizii, cercetarea de marketing are un rol primordial, ea permind analizarea i explicarea fenomenelor. 3.3. Etapele procesului decizional Procesul decizional const n identificarea i alegerea variantelor de a aciona n mod corespunztor cerinelor impuse de un context dat. Se consider c actul de selectare a unei ci de urmat (decizii) a fost i rmne o sarcin dificil, care se acutizeaz n condiiile de schimbare accelerat, pentru c viteza de adoptare a deciziei crete i ea. De asemenea, crete complexitatea deciziilor, fenomenul observndu-se mai ales n domeniul tehnologic i social-economic. Se accentueaz n acest fel i riscurile managementului. Acest fapt este confirmat de Lee Iacocca preedintele firmei Chrysler din SUA i unul din cei mai reprezentativi manageri contemporani - care, referindu-se la definiia calitilor managerilor a spus: Dac ar fi s exprim ntr-un singur cuvnt calitile deinute de un bun manager, a spune c toate converg n decisivitate. Aceast calitate corespunde cerinelor rezolvrii dilemei fundamentale a adoptrii deciziei care stipuleaz c, pentru a fi eficient, o
74

decizie trebuie luat ct mai repede i trebuie s fie de o calitate ct mai bun. Pentru a putea nelege mecanismul procesului decizional se impune, n primul rnd, s fie trecute n revist componentele procesului decizional, modelul general, criteriile de decizie, tipologia problemelor i metodelor de decizie, comportamentul decizional al managerilor, contribuia executanilor la decizie. Modelul general al procesului decizional este prezentat n figura nr. 9. 1
Scanarea situaiei interne i externe

Nu 2
Se cere luat o decizie?

Da

Este o decizie de rutin?

Nu Da

4
Se aplic regula de decizie programat Se genereaz o decizie neprogramat prin metoda de rezolvare a problemelor

Se monitorizeaz rezultatul Fig. 9. Un model general de decizie4

Primul bloc se refer la scanarea realitii interne i externe .Aceasta este de mare importan, dei adesea este subestimat. Scanarea ofer posibilitatea s se nlture surpriza i astfel problemele se pot rezolva cu un grad de pregtire superior, ceea ce contribuie la optimizare. Scanarea presupune explorarea tuturor posibilitilor de apariie a problemelor conducerii.
________________________

Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987, p. 134 75

n blocurile 2 i 3 se identific problema de conducere, respectiv se clarific necesitatea lurii unei decizii i se precizeaz tipul de decizie. n blocul 4, dac din 3 rezult c tipul de decizie este de rutin, se procedeaz la aplicarea metodei cunoscute, sau a unui program de calculator existent, care ar putea fi utilizat repetat. n blocul 5, atunci cnd tipul de decizie este neprogramat, se cere s se genereze decizia respectiv printr-un proces de rezolvare a problemelor formulat ad-hoc. n fine, n blocul 6 este monitorizat rezultatul, adic managerul ia not de soluia problemei la a crei rezolvare efectiv poate fi atras un specialist n materie, sau poate fi folosit un sistem de calcul electronic. Din operaia de monitorizare poate rezulta validarea rezultatului sau, aa cum arat schema, prin linie de feed-back care merge napoi la blocul 1, impunndu-se noi cutri i precizri. Criteriile de decizie sunt obiectivele sau interesele urmrite prin rezolvarea problemei. Au dou laturi calitativ i cantitativ. n ceea ce privete latura calitativ, criteriile se ncadreaz n diferite categorii: estetic, economic, social, moral, ecologic. Domeniul economic este cel mai des utilizat i se concretizeaz prin indicatorii cantitativi pe care i afecteaz rezolvarea problemelor. Printre aceti indicatori, pot fi enumerai: eficiena investiiei (rentabilitatea capitalului investit), rentabilitatea produciei, cota de pia, preul aciunilor, productivitatea muncii, cheltuielile de producie, costul produselor sau serviciilor, profitul .a. ntruct majoritatea problemelor de conducere implic eforturi (constnd adesea din contribuii financiare, investiii), dintre toi indicatorii de mai sus, eficiena investiiei este cel mai relevant. Evoluia societii omeneti n condiiile dezvoltrii industriale a fost i este afectat de tehnologiile folosite. Unele dintre acestea au devenit extrem de nocive. De aceea, printre criteriile ecologice care se exprim prin indicatori specifici ca: gradul de infestare cu radiaii nocive, gradul de zgomot, gradul de poluare chimic .a. Criteriile din domeniul moral se refer la ce este necesar i ce nu este necesar s fie produs, la modul n care se face valorificarea disponibilitilor, la comportamentul competiional pe pia. Criteriile sociale sunt concretizate, de regul, prin costurile sociale. Ele exprim eforturile pe care le suport societatea din cauze ca: nepotrivirea cultural cu care se soldeaz o decizie sau alta, cheltuiala provocat de ajutorul de omaj, n caz c dispar locuri de munc, cheltuieli de colarizare n vederea reconversiei profesionale, cheltuieli pentru lichidarea conflictelor de munc.
76

3.4. Modele decizionale teoria jocurilor strategice i analiza bayesian Teoria jocurilor strategice Domeniul cel mai propice pentru folosirea modelelor de joc strategic n vederea adoptrii deciziilor este cel al relaiilor competiionale dintre indivizi independeni, grupuri de indivizi, organizaii i alte entiti economice. Este vorba de relaii conflictuale. Exist numeroase tipuri de astfel de jocuri strategice, o sistematizare fiind prezentat n fig. nr. 10.
Analitice ntre parteneri raionali Cu sum zero Cu sum constant Role playing Intuitive raionali Jocuri cu natura Business games Cu dou puncte de echilibru Cu un punct de echilibru

Jocuri strategice

Fig. 10. Schema tipurilor de jocuri strategice5

O mare parte din jocurile ntre parteneri raionali, i anume cele analitice, sunt asociate unor probleme relativ bine structurate cu caracter repetitiv. De exemplu, concurena dintre ofertanii de produse similare pe o pia liber, sau competiia dintre compartimentele unei firme pentru adjudecarea unui cuantum ct mai mare din fondul de investiii alocat. Jocurile intuitive, dintre care n schem s-au inclus role playing (simulri de roluri manageriale) i business games (jocuri de afaceri) sunt asociate unor probleme conflictuale slab structurate. Jocurile cu natura fac parte din domeniul deciziilor, n condiii de incertitudine. Proiectantul, planificatorul, antreprenorul sunt considerai parteneri raionali. Ei i formuleaz variantele lor de aciune,
________________________

Stncioiu, I. Militaru Gh., PlayersPerformance in Business Games, Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993 77

iar natura se poate manifest cu strile ei fireti, mai mult sau mai puin favorabile fa de aciunile omului. Un exemplu de joc strategic, destul de des folosit n practic, este jocul strategic cu sum zero. Jocul strategic de dou persoane, cu sum zero, poart aceast denumire, deoarece ctigul unuia din juctori (+a) este egal cu pierderea celuilalt juctor (-a), aa nct, efectund suma acestora, se obine valoarea zero. n regulile unui joc intervin urmtoarele elemente: cel puin doi juctori: maximizantul J1 i minimizantul J2; strategiile sau variantele de joc Si (I=1,m), n cazul J1 i Sj (j=1,n), n cazul lui J2; matricea de pli sau matricea consecinelor jocului: A = a ij unde aij reprezint plile i ctigurile juctorului maximizant (J1) corespunztoare cazului n care el aplic strategia sa, iar minimizantul J2 i rspunde cu strategia sa Sj. Jocurile de dou persoane cu sum nul, definite de elementele de mai sus, sunt considerate jocuri cu informaie complet: fiecare din partenerii de joc i cunoate strategiile sale i pe cele ale adversarului, precum i matricea de pli asociat. Sursa de cunoatere o formeaz datele statistice. Aadar, aceste jocuri sunt, n cele mai numeroase cazuri, repetitive. Pentru exemplificarea formatului jocului i a elementelor de definire a lui, enunate anterior, se poate considera urmtorul caz ipotetic de conflict ntre dou firme productoare de ciocolat, denumite n continuare CIOCO 1 i CIOCO 2. Conflictul dintre ele este determinat de dorina de a ctiga cot de pia pe seama competitorului. Matricea A, coninnd strategiile de marketing folosite de ctre cele dou firme i plile exprimate n procente de cot de pia ctigate de CIOCO 1 este redat n tabelul nr. 10.
Tabelul nr. 10 Forma matricei de pli ntr-un joc de marketing S1 S2 Acioneaz fr Inund piaa cu marf Firma J2 CIOCO2 reclam avnd pre mai mic S1 Publicitate n toate mediile de 4 -2 informare S2 Publicitate exclusiv la TV 3 -1 Firma J1 CIOCO1 78

Astfel, n aceast matrice se poate observa c dac CIOCO 1 face publicitate n toate mediile de informare, iar CIOCO 2 acioneaz pe pia fr s fac reclam, CIOCO 1 i majoreaz cota de pia cu 4 % pe seama lipsei de aciune publicitar a firmei CIOCO 2. Dac ns, la strategia S1 a firmei maximizante, firma CIOCO 2 aplic strategia S2, atunci CIOCO 1 pierde 2 % cot de pia. Scopul jocului astfel formulat este de a stabili ce strategie trebuie s foloseasc firmele, spre a realiza, fiecare pentru sine, un plus de cot de pia ct mai mare. n atingerea scopului lor partenerii de joc folosesc criterii de decizie proprii. Astfel, maximizantul J1 folosete criteriul MAXIMIN. El pleac de la ipoteza c minimizantul este inteligent i informat asupra jocului. Ca atare, atunci cnd matricea de pli A conine profituri, cota de pia, cifra de afaceri sau alte ctiguri ale lui J1, va selecta pe fiecare linie valoarea minim (min aij) i va adopta linia (strategia) care-i va asigura valoarea (max min aij). Aceast regul i este impus de minimizant care, aa cum rezult i din denumirea atribuit, va ncerca s-l determine s ctige ct mai puin posibil, deci l preseaz spre valoarea min aij. Aadar, el alege linia cu valoarea minim cea mai convenabil pentru sine, adic cel mai mare minim. Minimizantul J2 i selecteaz decizia dup criteriul MINIMAX. tie c maximizantul vrea s ctige ct mai mult din competiie i atunci selecteaz pe fiecare coloan valoarea aij care este cea mai mare (max aij) i va alege coloana cu cea mai mic valoare maxim, adic (min max aij). Utilizarea de ctre juctori a acestor dou criterii echilibreaz jocul ntr-un punct, iar deprtarea vreunuia dintre competitori de acesta i aduce numai prejudicii. Acest punct indic valoarea jocului. Se cunosc dou tipuri de strategii care rezult din rezolvarea jocurilor strategice astfel definite: a) strategii pure; b) strategii mixte. Strategiile pure apar atunci cnd, dup ce juctorii i aplic propriile criterii de decizie, se verific ecuaia: max min aij = min max aij, rezultnd pentru fiecare juctor cte o singur strategie optim, respectiv, pentru J1 strategia i pentru J2 strategia sj. Valoarea care satisface relaia este chiar valoarea jocului i se noteaz cu v. Dac v>0 ctig maximizantul. Dac v < 0 ctig minimizantul. Dac v=0 rezultatul este de egalitate.
79

Strategiile mixte (combinate) implic un proces de urmrire a adversarului i comutare de la o variant la alta, ncercnd pe aceast cale atingerea propriului obiectiv. De exemplu, dac J1 va aciona cu strategia S1, este evident c J2 va prefera s aplice S2, spre a-l mpiedica s ctige valoarea 4. Jocul fiind cu informaie complet i repetitiv, la decizia lui J2 de a aplica S2, logica face ca J1 s comute pe strategia S2 spre a ctiga valoarea respectiv. Dup ce J2 va observa situaia, va comuta i el de la S2 la S1, spre a-l determina pe J1 s realizeze o pierdere. Urmrirea poate continua n aceast manier la nesfrit, fr s se contureze explicat situaia final. Modele de jocuri cu sum constant i cooperri
n jocurile strategice cu sum constant se ofer o miz de joc, care este adjudecat de ctre parteneri proporional cu calitatea strategiilor utilizate. n timp ce n jocurile cu sum nul se folosete o matrice de pli cu ctigurile juctorului maximizant, n aceste jocuri se folosesc, de regul, dou matrici, i anume o matrice de forma: A = a ij ale crei elemente aij reprezint ctigurile maximizantului i o matrice: B = b ij cu elementele bij reprezentnd ctigurile minimizantului. Din acest motiv, jocurile de acest fel se mai numesc i jocuri bimatriciale. Jocurile cu sum constant pot avea unul sau dou puncte de echilibru. n jocurile cu un punct de echilibru, fiecare juctor rezolv problema, identificnd strategiile care i maximizeaz rezultatul. Se vor nregistra dou valori ale jocului. Prima valoare v*, pentru maximizant: v* = X* AY*, unde v* reprezint sperana matematic a ctigurilor sale, cnd folosete strategiile optime X* = {x*1, x*2,x*m}, iar minimizantul, i opune strategiile sale optime Y* = {y*1,y*2,.y*n}. A dou valoare u*, pentru minimizant: u* = X*BY*, unde u* este sperana matematic a ctigului minimizantului, n condiiile folosirii de ctre acesta a strategiilor Y* = {y*1,y*2,.y*n}, la care maximizantul rspunde cu X* = {x*1, x*2,x*m}. Ca o remarc special se poate meniona c, dac unul dintre juctori nu-i cunoate exact veniturile poteniale, sau dac dorete s utilizeze un model de rezolvare mai simplu, atunci ambii juctori pot apela la o singur matrice de pli A au B, dup caz.
80

Jocurile cu sum constant pot fi dezvoltate i ca cooperri. n acest caz, apar dou puncte de echilibru ale jocului. Un punct de echilibru identificat ca mai nainte, cnd fiecare juctor optimizeaz strategiile sale, urmrind exclusiv interesul propriu, rezultnd cele dou valori ale jocului v* i u* i, un al doilea punct de echilibru rezultat din cooperarea juctorilor care va avea, la rndul su, alte dou valori ale jocului, v, pentru maximizant i u, pentru minimizant. De exemplu, dou firme care concureaz pentru ocuparea unei piee, pe care acioneaz i firme tere, pot s i exercite independent politicile lor de promovare, preuri, condiii de plat, dar pot s coopereze n ceea ce privete serviciile post-cumprare acordate clienilor. Acestea pot conveni ambelor firme, datorit economiilor ce se obin pe baza efectului de scar a volumului de activiti ce pot fi realizate n comun. Cooperrile de acest fel mresc ctigurile firmelor, chiar dac n restul politicilor lor se comport concurenial.

Simulrile tip Business Games

Jocurile de tip Business Games sunt simulri ale desfurrii unor procese economice n condiiile concureniale, prin care proprietarii sau reprezentanii lor (managerii), individual sau n echipe, conduc afaceri, fiecare partener de acest fel urmrind s realizeze cele mai bune rezultate n comparaie cu competitorii. Jocurile economice pot fi macro i microeconomice. Cele mai rspndite sunt de nivel microeconomic, care, la rndul lor, pot fi generale i specializate, sau funcionale. Jocurile de tip general se ocup de dirijarea evoluiei firmelor n contextul social-economic n care funcioneaz. Jocurile specializate reprezint simulri ale rezolvrii unor probleme pariale din cadrul firmelor. Cele mai multe dintre acestea rezolv genuri de probleme care revin diferitelor funcii ale firmelor. De aceea se mai numesc i jocuri funcionale. Exemple de astfel de jocuri sunt cele ce se ocup de probleme de marketing, probleme de mentenan, finanarea programelor .a. Cel mai adesea aceste simulri sunt realizate cu ajutorul unor programe specializate pe calculator, de ex. COGITATE 1 SIMULATION. Computerul, prin programul creat ofer posibilitatea juctorilor s ia decizii i, mai ales, s urmreasc efectele acestor decizii. n varianta computerizat, schema jocului n care intr n competiie un numr m de firme, avnd la momentul startului situaii economice identice, relev modul n care se adopt deciziile de ctre echipele de conducere i cum acestea sunt aplicate secvenial, genernd dup fiecare perioad
81

(t) feed-back-ul necesar, n vederea autontreinerii procesului de conducere pe perioada de timp (T).

Metode probabilistice pentru adoptarea deciziilor n condiii de risc

n natur i n via au loc diferite evenimente, unele dorite sau favorabile, altele nedorite, nefavorabile. n teoria statistic i economic evenimentele sunt adesea numite stri ale naturii i aceasta deoarece ele nu sunt controlabile de ctre om. n activitatea sa, omul ns le poate evita; poate alege ci cu evenimente ce minimizeaz pericolele. Astfel, el minimizeaz riscurile la care se poate expune, fr a le elimina complet, dac fenomenele rmn aleatoare. Riscul este ceea ce pune la btaie omul, angajndu-se pe o cale n condiiile n care rezultatul aciunii s-ar putea s fie altul dect cel scontat. Oamenii au capaciti de risc diferite, n funcie de caracteristicile lor biologice i de puterea lor economic. Omul nu poate elimina complet riscul, n cazul cnd au loc fenomene aleatoare. St n puterea lui ns reducerea riscului pn la un nivel minim care s-l fac acceptabil. Pentru aceasta se procedeaz la o analiz probabilistic de evaluare i selecie decizional. Metodele cele mai des ntlnite n acest sens sunt: sperana matematic a rezultatelor i arborii de decizie.

Folosirea speranei matematice pentru alegerea deciziei optime

Sperana matematic a rezultatelor unor aciuni economice este mrimea medie ponderat a rezultatelor activitii, ponderile fiind egale cu probabilitile evenimentelor sau strilor naturii. Astfel, dac n cazul unei variante Vi de rezolvare a unei probleme, caracterizat de fenomene aleatoare (manifestri ale unor stri ale naturii necontrolabile de ctre decident), acestea sunt caracterizate prin xj, probabilitile producerii lor p(xj) i rezultatele ce se obin rij, sperana matematic a rezultatelor n varianta Vi, notat E (Vi), va fi dat de formula: E (vi) = rijp(xj); i = 1,m, 0 < p(xj) < 1 p(xj) = 1 Dac rezultatele rij sunt exprimate prin efecte economice, cum sunt profitul, ncasrile din vnzri, dividende, productivitatea .a, atunci variaia optim, sau decizia optim de rezolvare a problemei, va fi cea care satisface condiia:
82

max {E (Vi)}= V*I, iar dac rezultatele rij exprim eforturi ca, de exemplu, investiii, costuri de exploatare, consumuri specifice .a., varianta optim va fi obinut n condiia minimizrii riscului: min {E (Vi)} = V*i

Tehnica arborilor de decizie

Arborii de decizie sunt reprezentri grafice care pot reda structura problemelor pe baza descrierii acestora. Datele din tabelul nr. 11 pot fi redate sub form de arbore de decizie ca n fig. nr. 11. Acest arbore este un arbore simplu, cu o singur secven decizional.
Tabelul nr. 11 Procentele rentabilitii capitalului la firmele A,B,C n funcie de strile aleatoare ale evoluiei economice Stri economice Sj Variante de investiie Vi V1 (investiie n A) V2 (investiie n B) V3 (investiie n C) Probabilitile strilor naturii S1 cretere 12 15 16,5 0,5 S2 stagnare 6 8 7 0,3 S3 inflaie 3 -2 -3 0,2

Fig. 11. Structura unui arbore de decizie monosecvenial 6

________________________

Stncioiu, I. Militaru Gh., PlayersPerformance in Business Games, Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993 83

Arborii de decizie devin deosebit de utili, atunci cnd procesul decizional este complex, adic necesit nu o singur decizie izolat, ci o serie de decizii interdependente, desfurate n serie pe mai multe perioade de timp. n acest caz sunt arbori multisecveniali. Algoritmul de rezolvare, n cazul arborilor multisecveniali, se bazeaz pe folosirea regulii Roll-back. Aceasta nseamn c se selecteaz decizia optim la nivelul ultimului punct de decizie al orizontului de timp T, dup criteriul speranei matematice optime. Apoi, se trece la selectarea deciziei la nivelul punctului de decizie imediat urmtor, mergnd astfel din aproape n aproape pn la nivelul punctului de decizie 1 (n originea grafului). La calculul speranelor matematice asociate variantelor decizionale, reprezentate pe arborele de decizie, este necesar s se in seama de profiturile akij (t), unde k este punctul de decizie, i varianta decizional, j numrul de ordine al strii naturii Sj, iar t este numrul de ordine al anului curent. n baza celor relatate mai nainte, se poate concluziona c modelele implicnd scenarii i arbori de decizie sunt modele complexe ce utilizeaz procedee i tehnologii diferite. Aceste modele complexe poart denumirea de modele euristice. Modelul euristic, n cazul arborilor de decizie, comport urmtorul algoritm de rezolvare: 1. se alctuiete scenariul problemei (descrierea cazului supus analizei) 2. se reprezint arborele de decizie sub forma unui graf deschis 3. se pregtesc informaiile asociate evenimentului grafului. 4. se aplic regula Roll-back pentru selectarea deciziilor optime. Aplicaiile decizionale folosind arborii de decizie pot fi rezolvate i cu calculatorul electronic. La cerere, firmele de informatic livreaz celor interesai pachete de programe pentru aplicaii cu arbori de decizie. Unul din cele mai cunoscute pachete de acest fel este ARBORIST, aparinnd firmei americane Texas Instruments din Dallas Texas. Programul folosete extensiv reprezentarea grafic, permind utilizatorului s vizualizeze arborele de decizie att n ntregime, ct i pe pri i s introduc numeric, de la tastatur, datele necesare rezolvrii problemei.

Decizii probabilistice cu informaie adiional

Probabilitile simple sunt utilizate n rezolvarea arborilor de decizie, dar ele pot fi revizuite prin achiziie de informaie adiional, conform schemei din fig. nr. 12.
84

Probabiliti simple (anterioare)

Achiziie de noi informaii prin eantionare

Probabiliti posterioare

Fig. 12. Revizia probabilitilor

Probabilitile posterioare se determin folosind procedee Bayesiene. Un eveniment A are o probabilitate anterioar P(A). Dou evenimente A i B au probabilitile anterioare P(A) i P(B), dar dac A l precede i-l influeneaz pe B, este posibil s apar o probabilitate posterioar P(B/A), care se calculeaz folosind aa-numita identitate a probabilitilor condiionate: P(A i B) P(B/A) = P(A) Aceasta afirm c probabilitatea condiionat a unui eveniment B, cnd se tie c s-a produs A, se obine prin mprirea probabilitii realizrii simultane a celor dou evenimente, la probabilitatea necondiionat a producerii evenimentului A. ntruct, n cazul evenimentelor dependente, cum sunt i cele din arborii de decizie, funcioneaz legea multiplicrii probabilitilor, rezult c:7 P(A i B) = P(A) . P(B/A) P(A i B) = P(B) . P(A/B) De aici se vede c identitatea probabilitii condiionate, n cazul a dou evenimente A i B, verific relaia: P( A / B) P( B) P( B / A ) = P( A ) Bayes a elaborat o formul general pentru calculul probabilitilor posterioare, valabil pentru o mulime de n evenimente reciproc exclusive i exhaustive. n vederea deducerii acestei formule, numit i teorema Bayes, se apeleaz la o mulime de trei evenimente A,B,C dintre care considerm A drept eveniment de referin. n acest caz, se pot formula probabilitile posterioare pentru B i C: P(A i B) P(B/A) = i P(A)
________________________

Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987, p. 322 85

P(A i C) P(A) Relaiile probabilitilor P(B/A) i P(C/A) vor satisface principiul identitii probabilitilor condiionate, dac i numai dac: P(A) = P(A i B) + P(A i C)= P(A/B) .P(B) + P(A/C). P(C) Demonstraia acestui adevr se bazeaz pe faptul c numai n acest mod are loc relaia: P(B/A) + P(C/A) = 1, condiie care satisface regula aditivitii probabilitilor, n cazul evenimentelor colective exhaustive (A i B i C formeaz o colectivitate exhaustiv i reciproc exclusiv).8 P(C/A) =

Decizii n condiii de incertitudine

n comparaie cu deciziile probabiliste, deciziile n condiii de incertitudine sunt inferior structurate n sensul c lipsesc informaiile necesare stabilirii pro babilitilor producerii strilor naturii n contextul crora au loc procesele economice. Ca i n cazurile jocurilor strategice, oricare problem de decizie n condiii de incertitudine cu variante i stri ale naturii are ataat o matrice de pli A de forma: A = a ij , n care elementele aij reprezint plile (profit sau costuri) ce apar la interseciile liniilor aferente variantelor Vi (I=1,m) de rezolvare a problemei de management, cu coloanele Sj (j=1,n) reprezentnd strile naturii. Asemnarea bazei informaionale de calcul cu cea a jocurilor strategice a dus la denumirea de jocuri cu natura a acestor probleme, n care juctorul uman proiectantul, organizatorul, planificatorul activitilor - are strategiile sale concretizate n variantele Vi de aciune, prevzute de liniile matricii, iar natura care nu raioneaz, intervine cu strile sale, situate n coloanele matricii. Faptul c n jocurile cu natura exist un singur juctor raional i nu cel puin doi, cum se ntmpl n jocurile strategice uzuale, face s apar alte criterii de alegere a deciziilor dect n jocurile dintre parteneri raionali. Astfel, sunt cunoscute i utilizate n aceste cazuri cinci criterii speciale de decizie:
________________________

M.C.Demetrescu, Metode de analiz n Marketing, Editura Teora, Bucureti, 2000, p. 195 86

1. criteriul pesimist sau regula lui Wald; 2. criteriul optimist; 3. criteriul optimismului ponderat (regula lui Hurwicz); 4. criteriul regretelor minimax (regula lui Savage); 5. criteriul lui Laplace, al echiprobabilitilor. 1. n cazul criteriului pesimist se alege varianta care asigur plata minim cea mai mare (maxim) sau, atunci cnd exist pli negative, paguba cea mai mic, dup formula: max min (aij) rezult Vi = V*, n care sunt plile jocului n ipoteza c juctorul raional (managerul, proiectantul, antreprenorul) aplic varianta Vi (iar natura se manifest cu starea Sj, iar V* este varianta optim. 2. Criteriul optimist este opus celui pesimist. Se prefer varianta care conduce la plata cea mai mare din toat matricea A, indiferent de urmrile negative ce ar putea s aib loc. Relaia cu ajutorul creia se identific varianta optim n acest caz preconizeaz specificarea valorii max (aij) pe fiecare linie a matricii A, dup care se va opta pentru linia care asigur condiia: max max (aij) rezult Vi = V* Criteriul optimist asigur alegerea variantei cu cel mai mare potenial de ctig, dar prezint, de obicei, i riscuri considerabile. 3. Criteriul optimismului ponderat balanseaz consecinele celor dou criterii, 1 i 2. Astfel, pentru fiecare variant de aciune Vi se calculeaz o valoare ponderat, folosind formula: max (aij) + (1 ) min (aij), n care reprezint coeficientul de optimism al decidentului, mrime normat n limitele 0 < < 1 Formula pe baza creia se ia decizia n acest caz este: V* rezult max [ max (aij) + (1 ) min(aij)] 4. Aplicarea criteriului regretelor minimax implic stabilirea n prealabil a unei matrici R = rij a regretelor. Regretele rij sunt definite drept pierderi de oportunitate, care se produc n caz c nu este selectat varianta optim, la producerea fiecrei stri Sj a naturii. Formula de calcul a regretelor rij este: rij = max (aij ) aij
87

L. Savage a argumentat c, n cazul folosirii acestui criteriu, decidentul tinde s adopte varianta Vi, care va minimiza cel mai mare regret anticipat, min max (rij). 5. Criteriul lui Laplace se bazeaz pe un postulat al lui Bernoulli care afirm c, dac fiind dat o mulime de evenimente, nu se poate spune despre nici unul c are o probabilitate mai mare de a se manifest dect celelalte, atunci toate evenimentele sunt echiprobabile. n consecin, criteriul lui Laplace determin pentru fiecare variant sperana matematic Ei a plilor aferente sub formula: Ei = 1/n aij, urmnd a se considera c varianta optim ce ndeplinete condiia: max {Ei} = max{1/n aij} rezult Vi = V* n problemele de decizie n condiii de incertitudine, ca i n cele n condiii probabiliste, riscul nu poate fi evitat total, ns poate fi minimizat. n acest scop, problemele acestea pot fi mprite n dou mari categorii: a) probleme care, la apariia strii celei mai nefavorabile a naturii, duc la consecine catastrofale pentru decident i beneficiarul de decizii; b) probleme care, la apariia strii celei mai nefavorabile a naturii, nu au consecine catastrofale. Problemele din categoria a) sunt cele implicate de proiectarea de sisteme care, n cazul strii nefavorabile a naturii, ca de exemplu la avarii, produc explozii, otrviri, radiaii nocive .a. Pentru asemenea probleme, varianta optim se alege dup criterii pesimiste. Acestea, n cazul ntmplrilor nefaste, produc cea mai mic pagub. Tot dup criterii pesimiste se rezolv i problemele care, la apariia strii celei mai nefavorabile a naturii, conduc la falimentul firmelor. Pentru categoria b) de probleme intr n joc puterea economic a firmelor i calitile decidenilor. Astfel, adesea firmele puternice i pot permite s opteze pentru decizii dintre cele mai riscante, orientndu-se, de exemplu, dup criteriul optimist. Firmele slabe financiar, dimpotriv, se ghideaz dup criterii mai precaute, cum ar fi criteriul optimismului ponderat. Ct privete influena calitilor umane ale decidenilor asupra opiunilor, se poate arta c exist decideni curajoi ce pot recurge la criterii cu tent optimist, precum i decideni reticeni, care pot fi ghidai de criteriul regretelor minimax sau chiar de criteriul pesimist.
88

4. FUNDAMENTAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

Obiectivul planificrii strategice de marketing const n permanenta adaptare a activitilor i produselor firmei, n scopul dezvoltrii ei i al obinerii profiturilor propuse. Autorul

nainte de elaborarea strategiilor, este necesar cunoaterea pieei. Consumatorii cumpr bunuri i servicii pentru consumul personal. Ei sunt diferii ca vrst, venit, educaie, preferine, iar operatorii de marketing trebuie s neleag modul n care consumatorii transform marketingul i alte variabile de intrare n reacii de cumprare. Comportamentul consumatorului este influenat de trsturile sale i de procesul decizional pe care-l parcurge acesta. Trsturile cumprtorului se refer la patru factori principali: culturali, sociali, personali i psihologici. De asemenea, nainte de a concepe strategiile de marketing, o companie trebuie s-i cunoasc pe consumatori i modul n care acetia iau deciziile. Cnd cumpr un anumit produs, consumatorul parcurge un proces decizional constnd n recunoaterea nevoii, cutarea informaiilor, evaluarea variantelor, luarea deciziei de cumprare i comportamentul post-cumprare. Sarcina operatorului de marketing este de a cunoate comportamentul de cumprare al consumatorilor n fiecare etap i factorii de influen corespunztori. Astfel, se poate elabora un program de marketing eficient pentru piaa pe care o vizeaz. n ceea ce privete noile produse, consumatorii reacioneaz cu o vitez diferit, n funcie de trsturile proprii i de caracteristicile produsului. Productorii ncearc s aduc produsele noi n atenia potenialilor acceptani timpurii, n special a celor care au trsturile unor lideri de opinie. Unul din elementele cele mai importante ale activitii de marketing a firmei l constituie planul de marketing, care este format din dou pri. Prima parte, planul strategic de marketing, traseaz principalele obiective ale activitii de marketing i strategia adecvat, pe baza analizei situaiei curente a pieei i a oportunitilor de pia. A doua parte, planul tactic de marketing, pune n eviden tacticile de marketing specifice perioadei traversate, inclusiv publicitatea, tehnicile de vnzare, preurile, canalele de distribuie, serviciile etc. Planul de marketing constituie instrumentul central de direcionare i coordonare a efortului de marketing. Firmele care doresc s-i
89

sporeasc eficiena la acest capitol trebuie s nvee cum s creeze i s implementeze planuri de marketing adecvate.1 4.1. Analiza pieei i a comportamentului consumatorilor n activitatea curent a compartimentului de marketing, o preocupare important o constituie analiza oportunitilor pe termen lung, pe care le ofer piaa. n urma unei astfel de analize, se poate msura i prognoza atractivitatea unei piee. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de cretere, a profitabilitii i a gradului de risc al pieei. Msurtorile i previziunile de marketing ofer informaiile-cheie, pe baza crora se vor lua deciziile de abordare a unor piee sau produse noi. n prezent, practica modern de marketing apeleaz la divizarea pieelor n segmente, evaluarea acestora, selectarea i concentrarea asupra acelor segmente pe care firma le poate deservi n mod profitabil. Segmentarea pieei se poate realiza n mai multe feluri, conducerea de marketing poate astfel aprecia gradul de atractivitate a fiecrui segment de pia i potenialul de activitate al firmei. Fiecare firm ncearc s descopere, n segmentarea pieei, anumite segmenteint care s corespund cel mai bine obiectivelor i resurselor sale. Studiu de segmentare a pieei locale A. Identificarea criteriilor de segmentare n vederea segmentrii pieelor bunurilor de larg consum, se utilizeaz diferite variabile, grupndu-se n dou mari categorii: Caracteristicile consumatorilor: 1. Segmentarea geografic: - zone de pia ctigate; - zone de pia n testare; - zone de pia noi. Obiective: - determinarea dimensiunilor segmentului; - posibiliti de extindere a pieei de desfacere; - estimarea concurenei n zon. 2. Segmentarea demografic: presupune mprirea pieei pe categorii de consumatori prin folosirea variabilelor demografice:
________________________

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 137 90

- segmentare n funcie de vrst; - segmentare n funcie de sex; - segmentare n funcie de mrimea familiei; - segmentare n funcie de venit; - segmentare n funcie de ocupaie; - segmentare n funcie de pregtire; - segmentare n funcie de ras; - segmentare n funcie de religie; - segmentare n funcie de naionalitate. 3. Segmentarea psihografic const n mprirea cumprtorilor pe categorii distincte, n funcie de clasa social, stilul de via sau personalitatea fiecruia. Reaciile consumatorilor: cumprtorii vor fi mprii pe categorii, n funcie de: - cunotinele sale de produs; - atitudinea sa fa de produs; - modul de utilizare al produsului; - reacia lor fa de produs. B. Stabilirea strategiei de abordare a fiecrui segment de pia Strategii: - strategia de acoperire a unui segment de pia, n cazul n care firma alege un singur segment de pia; - strategia de acoperire a mai multor segmente de pia, n cazul n care firma va opta pentru un numr de segmente atractive i adecvate obiectivelor i resurselor sale. Aceast strategie are avantajul repartizrii riscurilor firmei; - strategia de acoperire a unui singur produs, aplicat de firma cnd se concentreaz asupra realizrii unui anumit produs, pe care l vinde mai multor categorii de consumatori. Prin aceast strategie, firma i creeaz o bun reputaie n domeniul respectiv. Riscul va apare atunci cnd produsul va putea fi substituit de un alt produs similar; - strategia de acoperire a unei singure categorii de consumatori, cnd firma se concentreaz asupra satisfacerii mai multor nevoi ale unei singure categorii de consumatori; - strategia de acoperire a ntregii piee, cnd firma ncearc s satisfac toate categoriile de consumatori, oferindu-le toate produsele pe care acetia i le-ar putea dori. 4.2. Analiza situaiei interne a unei ntreprinderi
91

n primul rnd, trebuie constatat, ce obiective sunt considerate a fi hotrtoare ntr-o ntreprindere. n al doilea rnd, n cadrul unei analize a situaiei reale trebuie cercetat politica desfacerii de pn acum i situaia n celelalte domenii de funcionare a ntreprinderii. Figura 12 trebuie s ofere puncte de plecare pentru analiza forei i slbiciunii unei ntreprinderi. Strile de lucru, ce urmeaz a fi msurate pe plan intern se prezint ca relaie Input Output. Se pune, prin urmare, problema de ce dotare cu factori de producie poate ea s introduc. n coloana nr. 1 sunt niruite cele mai importante capaciti. Se pune, de asemenea, ntrebarea ce output de decizii din domeniul politicii desfacerii a produs n trecut ntreprinderea. Acest lucru necesit prezentarea modului n care urmeaz a fi apreciat calitatea produselor fabricate i a prestrilor de servicii, ce politic a preurilor i a publicitii a dus ntreprinderea, pe scurt, cum a folosit instrumentele ei de politic a desfacerii n trecut.
Evaluarea situaiilor interne ale ntreprinderii

Referitoare la input

Referitoare la output Produs: Calitate

Capaciti Capaciti de producie (universale, specializate) Capaciti de transport Capaciti de stocare Capaciti de desfacere Capaciti de finanare

Personal Vnztori

Juridic Licene nelegeri

Ci de desfacere (Natura i volumul distribuiei) Termen de livrare

Specialiti

Protecia mediului Contracte de cooperare

Reclam Pre

Fig. 12. Repere de baz n analiza meritelor i a lipsurilor unei ntreprinderi

4.2.1. Formularea mrimii obiectivelor i a rezultatelor

92

O alegere raional ntre msurile politicii desfacerii poate avea loc, verificndu-se cu ct contribuie diferitele msuri la atingerea elului. Trebuie proiectat un sistem de obiective pariale din domeniul economiei desfacerii care s se armonizeze cu obiectivele supraordonate ale ntreprinderii. nti, trebuie ilustrat prin exemple, pe baza cror obiective economice ale desfacerii (vzute prospectiv), respectiv pe baza cror rezultate (vzute retrospectiv) poate fi msurat succesul diferitelor msuri. Drept mrime a rezultatului nu poate fi considerat n nici un caz aa cum se ntmpl frecvent cantitatea vndut dintr-un produs sau cifra de afaceri. Dup cum se pune problema, pot fi luate n discuie ca mrimi ale rezultatului n domeniul economiei desfacerii urmtoarele: - numrul persoanelor care au venit n contact cu un anun; - gradul n care un produs este cunoscut; - volumul informaiilor culese naintea cumprrii; - numrul persoanelor care au refolosit marca; - ponderea ntreprinderii pe pia; - numrul persoanelor care au solicitat o prob sau alte informaii; - numrul persoanelor a cror atitudine fa de produs s-a transformat n mod pozitiv; - succesiunea rangului indicat de ctre consumatori pentru mrcile dintr-o clas de produse; - fidelitatea fa de marc. Aceast mulime de mrimi ale rezultatelor posibile rezult n parte din faptul c un cumprtor parcurge naintea unei cumprri o serie de stadii. Una dintre cele mai cunoscute scheme ale frazelor se oglindete n prescurtarea uor de neles AIDA (Attention, Interest, Desire, Action). Astzi se tie c un cumprtor nu trebuie s parcurg una dup alta toate etapele, pentru a deveni cumprtor al produsului. Cu toate acestea, se recomand considerarea cumprrii ca proces, deoarece prin aceast se indic formulri operaionale ale obiectivului pentru diferite aciuni. Obiectivele mai sus menionate se pot orndui i dup un alt criteriu, anume dup obiectivele pentru msuri separate i obiective generale ale ntreprinderii; multe dintre mrimile rezultate sunt formulate cu privire la planificarea instrumentelor specifice politicii desfacerii. Astfel, proiecte de modelare pentru anunuri trebuie s fie apreciate pe baza altor mrimi, dect ceea ce poate percepe ochiul singur. Trebuie inut cont att de imagini care se formeaz instantaneu, ct i de efectul pe care acestea pot s-l aib asupra unui numr de cumprtori ntr-un anumit interval de timp.
93

Obiective Obiective generale ale succesului

Planul organizatoric n ntreprindere 1. Planul 1 (de Ctig, cifr de exemplu, conducerea afaceri, costuri, ntreprinderii) liderul pieei 2. Planul 2 (de Contribuie la exemplu, conduce- satisfacerea cererii rea sectorului 1) n sectorul 1 3. Planul 3 (de Contribuie la Volumul tranzacexemplu, conduce- satisfacerea cererii iilor cu clieni rea grupului de a grupului de noi. Volumul produse 1 tranzaciilor cu produse) clieni vechi

Obiective referitoare la volumul tranzaciilor

Obiective privind diferitele instrumente ale politicii desfacerii

Calitatea de a fi cunoscut la clieni noi. Realizarea unui anumit nivel de preuri

Fig. 13. Formularea unei piramide a obiectivelor (schi)

Pe lng aceste dimensiuni ale rezultatelor puternic difereniate dup instrumente ale politicii de desfacere, din motive de operaionalitate, pe planul ntreprinderii trebuie formulate obiective mai generale. Ca atare, se menioneaz obiectivul de a nltura concurenii sau de a atenua presiunea ntrecerii. Planificatorul trebuie s decid, dac el va dori s-i orienteze aciunile asupra unei mrimi a obiectivului sau asupra mai multora. Este dificil, de multe ori, s se recunoasc relaiile dintre diferitele mrimi ale obiectivelor, fapt ce ngreuneaz munca planificatorului. Astfel, mrimea ctigurilor depinde, n mod evident, de un obiectiv creterea cotei de pia cu x% , totui, nu este uor s se cuantifice dependena reciproc a acestor dou mrimi. Rezultatul unor asemenea reflecii este denumit i piramida obiectivelor. S rezumm nc o dat problemele tratate pn acum la formularea de obiective: 1. Trebuie indicate acele obiective, care trebuie s stea la baza aprecierii msurilor (coninuturile obiectivelor). Ele trebuie difereniate, n primul rnd, dup planul organizatoric i, n al doilea rnd, dup diferitele instrumente ale politicii desfacerii. 2. Trebuie clarificat n ce relaie stau diferitele obiective, dac sunt independente unele fa de altele, sau dac tendina atingerii unui obiectiv blocheaz sau sprijin atingerea unui alt obiectiv. Dac exist un conflict ntre obiective, trebuie fixate prioriti. Din cauza efectelor viitoare, frecvent nesigure, aici este vorba de decizii
94

importante. S se renune, de exemplu, la x% al cotei pe pia, sau la y% din volumul tranzaciilor, pentru a mri rentabilitatea sau ctigul. Astfel, de exemplu, un membru al comitetului de conducere al uzinei de ceramic i materiale sintetice Friedrichsfeld GmbH, descrie ce eforturi au fost necesare pentru a elimina dintr-un program existent de producie grupe ntregi de produse i de a nchide secii. n msura n care, n cazuri de excepie, vnzarea a dovedit, n mod concludent, c la cifra de afaceri a unui produs cu profit redus nu se poate renuna cu totul, aceast cifr de afaceri a fost redus cu att, nct nu mai putea fi periculoas. Aceste cantiti mici au fost aprovizionate, n loc s fie produse n ntreprinderea proprie. Fa de 1979, a fost astfel ters un volum de 64 milioane mrci din cifra de afaceri, pn n 1985, chiar de 70 milioane mrci. Conflictul se arat i atunci cnd n condiiile unei cifre de afaceri i unui ctig n cretere cota de pia scade n decursul timpului. Ar trebui oare s se acorde ntietate mbuntirii cotei de pia chiar atunci cnd situaia ctigurilor se nrutete cu aceasta? Se nelege c, pe lng coninutul obiectivului trebuie indicat i amploarea obiectivului ce urmeaz atins n decursul anumitor perioade. Dificultatea construirii unor asemenea piramide de obiective este explicat ndeosebi prin faptul c, n multe cazuri, nu este clar n ce msur un subobiectiv contribuie, n mod real, la atingerea unui supraobiectiv. Astfel, de exemplu, este greu de indicat cu ct va crete desfacerea unui produs, dac reuim s mrim cu 10% gradul n care el este cunoscut. 4.2.2. Proiectul unei strategii de marketing O strategie de marketing const, pe de o parte, din obiective generale prezentate anterior, pe de alt parte, din indicarea msurilor ce trebuie luate. Subcapitolul de fa se ocup cu alternativele strategiei care stau la dispoziia unei ntreprinderi.
Client Utilitate/Pre Utilitate/Pre

Organizaia Concurena noastr Avantajul concurenei Fig. 14. Triunghiul strategic al marketingului

Distincia fcut n planificarea desfacerii ntr-un domeniu strategic i unul tactic a avut dup 1975 o influen deosebit de
95

mare asupra discutrii problemelor de economia desfacerii, n practic i n teorie. Este dificil de a delimita ambele domenii ale planificrii, n mod exact, dar deciziile strategice se caracterizeaz prin faptul c ele: - circumscriu poziia unei ntreprinderi fa de clienii i de concurenii ei (Ce grupuri de clieni trebuie aprovizionate cu marf? Ce nevoi vrea s satisfac ntreprinderea? Ce produse i prestri vrea s ofere pentru aceasta? n ce msur crede c-i va crea un avans n competiia fa de concureni i-l va menine?); - vor avea valabilitate o perioad mai lung de timp, (civa ani); - sunt adesea numai cu greu revizuibile; - imobilizeaz adesea mijloace financiare; - se stabilesc de ctre conducerea superioar a magazinului. Cu triunghiul strategic (fig. nr. 14) urmeaz s se clarifice faptul c ntreprinderile sunt ndemnate s indice avantajul lor din competiie, deci s comunice, n ce msur ele pot s satisfac mai bine nevoile clienilor dect concurena lor. Acest avantaj al competiiei trebuie s ndeplineasc anumite condiii: - s se refere la importante categorii de nevoi ale clienilor; - produsul s fie recognoscibil pentru client; - produsul s nu fie repede imitabil de ctre concuren. Deciziile strategice ajung n toate compartimentele firmei. Astfel, se cere adesea de la publicitate s creeze clientului o imagine anumit a unui produs, iar aceast imagine s rmn valabil mai mult timp (de exemplu, calitatea tehnic de vrf n designul modern); msurile care sprijin vnzrile se folosesc, dimpotriv, frecvent, numai n mod tactic, pentru a putea reaciona pe termen scurt la anumite msuri ale concurenei. i alegerea unei ci de vnzare este, de regul, un exemplu pentru o decizie strategic. Referitor la concuren se pot deosebi dou dimensiuni n orientarea de baz a unei politici de marketing: - adaptare i difereniere; - comportament agresiv i defensiv. Adaptarea i diferenierea reprezint orientri de baz ale strategiei de marketing n alegerea grupului-int i n alegerea fcut n vederea ntrebuinrii mijloacelor. Adaptarea nseamn c se ncearc s se ajung la aceleai piee, ca ale concurenei i s se ntrebuineze aceleai mijloace ale abordrii pieei, ca i cele ale concurenei. Comportamentul agresiv i defensiv pe pia sunt orientri fundamentale, alternative, n obiectivele folosite fa de concuren.
96

Un comportament agresiv pe pia se manifest prin ptrunderea n segmentul de pia al concurenilor, prin racolarea de clieni separai, prin smulgerea cotelor de pia. Strategiile se pot deosebi prin felul instrumentelor politicii desfacerii, pe care le trec n primul plan. Astfel, se disting strategiile push and pull, dup cum se pune accentul mai mult pe instrumentarul orientat spre consumator sau spre comer. n cele ce urmeaz, se va face o referire numai la trei autori privind sistematizarea strategiei politicii desfacerii, dei, n literatur, au fost prezentate numeroase sistematizri. Alternative strategice dup Ansoff Ansoff (1966) a dezvoltat o matrice produs-pia care indic unei ntreprinderi alternativele fundamentale pentru strategia sa de desfacere (fig. 15). piee produse actuale noi actuale ptrundere pe pia dezvoltarea produsului noi dezvoltarea pieei diversificare

Fig. 15. Matricea produs-pia

n cazul unei politici de penetrare a pieei, ntreprinderea ncearc s ptrund i mai puternic pe pia cu produsele sale aflate, deja, n vnzare. Acest lucru este posibil, clienii fiind racolai de la concureni, sau cnd se adreseaz persoanelor, care pn atunci nu au folosit produsul. n cazul dezvoltrii produsului, ntreprinderea cucerete sau i apr piaa actual cu produse noi. n cazul dezvoltrii pieei, ea merge cu produsele sale pe piee noi (de exemplu: noi piee de desfacere n ar i strintate sau grupuri noi de cumprtori). n cazul diversificrii, ea se ndeprteaz cel mai mult de politic s de pn atunci, ptrunznd cu produse noi pe piee noi. Noile produse se deosebesc clar de programul de pn atunci (nu este vorba deci de variante ale produselor de pn atunci, ca de exemplu, tipodimensiuni noi, sau alte culori). Corespunztor treptelor canalului de distribuie, se pot distinge urmtoarele cmpuri de activitate: a) Integrare prin naintare, deci preluarea funciilor unor trepte economice fixate pentru etape ulterioare. Productorii de materii prime, expui unei puternice competiii a preurilor, datorit omogenitii produselor lor cu acelea ale concurenei, continu s le prelucreze mai
97

departe pentru a evita o competiie a preurilor avnd produse finite difereniate. n multe cazuri, ntreprinderile ce realizeaz bunuri necesare pieei se grbesc s intre n domeniul comerului, fiindc vd acolo un important potenial de ctig, sau fiindc vor s asigure astfel o desfacere mai bun a produselor lor (de exemplu, productorul de textile italian, Benetton). b) n mod corespunztor, ne putem imagina i o integrare n amonte, ca de exemplu, n cazul unei societi pentru comercializarea vinului care cumpr vii. c) Cmpul integrrii orizontale este deosebit de larg. Asemenea activiti pot fi de succes, cnd pot fi fructificate efectele sinergetice, dac o ntreprindere poate s fie mai eficient ntr-un domeniu economic pe baza dotrii sale, dect alte ntreprinderi. Avantajele constau, n acest caz, n faptul c aceiai clieni sunt aprovizionai, vizitarea clienilor i cheltuielile de transport putnd fi reduse. Astfel, berriile s-au alturat vnzrii de buturi nealcoolice; n comerul cu amnuntul s-a putut observa c magazinele universale au ptruns pe piaa turistic, iar astzi ele cumpnesc n ce msur s ofere clienilor lor prestri de servicii financiare i economice de asigurri. Avantajele pot consta i n faptul c exist anumite capaciti de fabricare sau c este important de a destina un know-how din domeniul produciei tehnice unei a doua sau a treia ntrebuinri. n principiu, muli factori pot da impulsul pentru o diversificare: relaiile existente cu clienii, o anumit imagine (de exemplu, comercializarea numelui Porsche pe piaa ochelarilor de soare), disponibilitatea de resurse financiare, capaciti de producie, transport i depozitare, relaii bune cu furnizorii etc. Invers, poate fi util, de a ceda domenii de pia, dac terii pot accede n msur mai mare la efecte sinergice. De menionat este faptul c diversificarea se poate realiza i fr orientarea spre efecte sinergice; stvilirea riscurilor, economii la impozite sau o cot dorit de pia pot fi hotrtoare pentru aceasta. Alternative strategice dup Becker Msurile menionate mai sus se refer, n primul rnd, la instrumentul politicii de desfacere politica produsului. Pot fi incluse ns i alte instrumente ale politicii desfacerii: direct, ca de exemplu, canalele desfacerii, sau indirect, ca de exemplu, politica preurilor (pentru o politic de penetrare a pieei vor trebui s se realizeze, n multe cazuri, reduceri de pre).
98

Becker calific cele 4 posibiliti de aciune prezentate mai sus drept strategii ale segmenilor pieei i le ntregete cu: - strategii de stimulare a pieei (urmrete ntreprinderea o strategie cantitate-pre, sau vrea s creeze preferine pentru produsele ei prin intermediul unei competiii nonpre?); - strategii de segmentare a pieei (vizarea pieei n totalitate, sau a numitor segmente de pia); - strategii regionale de pia (strategii naionale i supranaionale). Strategiile sunt caracterizate scondu-se n eviden importana diferitelor instrumente ale politicii desfacerii, indicndu-se cercul clienilor crora urmeaz s li se adreseze, stabilindu-se relaia dintre politica proprie fa de politica concurenei i, n fine, jalonnd spaiul n care ntreprinderea va aciona. Pe lng aceasta trebuie luat decizia, dac ea dorete s se concentreze numai asupra unui segment, ducnd o politic unitar, sau asupra ctorva segmente, dac vrea s-i diferenieze politica desfacerii relativ la segmente separate. Alternative strategice dup Porter Porter distinge trei tipuri de strategii: - Strategia costurilor sczute; - Strategia diferenierii; - Strategia segmentrii. Strategia costurilor sczute Prima strategie este cea a costurilor sczute. De cele mai multe ori, aceasta nseamn o strategie a reducerii costurilor. Ea are, n primul rnd, un efect nemijlocit (costuri mai sczute = ctig mai mare); n al doilea rnd, aceast strategie devine din ce n ce mai mult un avantaj al competiiei, dac din aceasta reiese un avantaj al costurilor n cadrul branei. Astfel, devine posibil o politic a preurilor care ia de la concuren tot mai mult clientel. Managementul fa de preuri i costuri devine cu att mai important cu ct cota de pia, fiind mai mare, preul devine mai important pentru nivelul desfacerii. Porter tie c, n cazul primei strategii, costurile mai sczute n raport cu concurenii devin firul rou al ntregii strategii. n comer, exemplul-model pentru strategia conducerii pe baz de costuri este ALDI, cu reeaua sa extins de filiale-discount. i n industrie, aproape n fiecare bran se poate observa un ofertant, care se servete cu succes de aceast strategie.
99

Strategia diferenierii Un punct de plecare pentru o a dou strategie, pe care Porter o denumete strategia diferenierii, const n diferenierea postului sau a prestrii de servicii de ctre ntreprindere prin crearea de produse sau servicii noi. Unicitatea realizrii ofer protecie fa de concureni. Modul cum se gsete unicitatea este, n parte, un act al creativitii, n parte, poate fi identificat prin cutri sistematice. Ea trebuie s se refere la ceva, ce apare solicitanilor sau altor subieci cu care ntreprinderea ntreine relaii comerciale, ca fiind valoros sau util. Pentru solicitani aceast ans poate fi: - un produs cu nsuiri mai bune; - un produs, care le d credina c nu-i asum nici un risc prin achiziionarea lui; - un termen redus de livrare a comenzilor; - timp redus de selectare i alegere a produsului dorit. Originalitatea realizrii poate fi obinuit i printr-o prestare de servicii. Aici nu ne putem gndi numai la prestarea de servicii individualizat de fiecare dat, ci trebuie s verificm n ce msur prestrile de servicii se pot standardiza. Un exemplu de succes ofer societatea cu rspundere limitat Robert Bosch. Este primul rezultat i cel mai ncununat de succes al strategiei de a dezvolta prestarea de servicii ca produs, de a oferi i de a vinde. Pentru aceasta, anumite lucrri de verificare i reglare a instalaiei de aprindere i de carburator au fost astfel combinate, nct s devin oricnd reproductibile i calculabile. S-a stabilit un echipament special al instrumentelor de verificare. Pentru cei 20 de pai, s-a ales noiunea de Bosch tune up. Folosul pentru client este cel mai bun randament al motorului la consumul de carburant cel mai sczut. Serviciile Bosch ofer prestri de servicii de calitate superioar la preuri ferme. Strategia segmentrii O a treia cale strategic se deschide atunci cnd o ntreprindere nu vrea s-i serveasc toi solicitanii care au o anumit nevoie, limitndu-se la un anumit segment de pia. Grupul int este mai mic dect numrul beneficiarilor. Un exemplu cunoscut de firm care a avut un succes deosebit cu un concept privind grupul-int, nou, dar puternic conturat, este IKEA. Trebuie s clarificm cu ocazia acestui exemplu, ct de mare a fost pretenia pn la apariia acestei firme, a acelor firme de mobil care au activat pe pia pn atunci. Exist alte
100

exemple demne de menionat (de exemplu, n comerul cu textile Benetton). Formulat n mod general, ntrebarea sun: n ce domenii i mprejurri o pia total se va diviza n piee pariale? Un concept al grupului int este ncercarea de a ctiga pentru sine un anumit grup de solicitani i de a-l mpiedica s migreze la concuren, crend n acest grup de solicitani imaginea c aceast ntreprindere prezint un avantaj n competiie fa de alte ntreprinderi. Strategia segmentrii pieei ofer o serie de avantaje. O ntreprindere care segmenteaz poate crea la clienii ei preferine: n publicitate, reclam o asemenea politic ajut la evitarea pierderilor prin rspndire. Despre pierderi prin pulverizare se vorbete atunci cnd, printr-o msur publicitar, se atrage un cerc de persoane mai mare dect cumprtorii poteniali. n afar de aceasta, pericolul ptrunderii concurenilor n condiiile pieelor pariale restrnse este mai mic. Dar o politic de segmentare a pieei prezint i numeroase pericole. O segmentare a pieei poate costa scump, deoarece costurile dezvoltrii i realizrii concepiilor specifice segmentrii i organizarea de canale de desfacere adecvate pot pricinui costuri considerabile, fabricarea de produse speciale poate s duc la o inflexibilitate mrit a factorilor de producie. De asemenea, pieele pariale nu sunt suficient de rezistente din cauza ngustimii lor. Dac un concurent ptrunde ntr-un asemenea segment de pia, consecinele pot fi mai grave dect la o politic bazat pe o structur mai larg de cumprtori. ntreprinderea se poate specializa ntr-un anumit segment izolat (de ex. Porsche pe piaa mainilor sport rapide). ntreprinderea poate s dezvolte pentru segmente separate un program difereniat (de exemplu concernul Volkswagen se adreseaz cu Golf amatorilor de maini mici, cu Audi se adreseaz acelora care prefer limuzinele). 4.3. Strategia de produs i eficiena economic a acesteia 4.3.1. Tipologia strategiilor ntreprinderii Planificarea strategic, orientat ctre pia, este definit de teoreticieni ca un proces managerial de stabilire i meninere a unei relaii viabile ntre obiectivele, pregtirea angajailor i resursele unei organizaii, pe de o parte, i conjunctura pieei, pe de alt parte. Obiectivul planificrii strategice const n permanenta adaptare a activitilor i produselor firmei, n scopul dezvoltrii ei i al obinerii profiturilor propuse.
101

Scopul planificrii strategice este de a ajuta o firm s-i aleag domeniul de operare i s-i organizeze activitile, n aa fel nct s-i permit s reziste unor evenimente neprevzute aprute n domeniul n care acioneaz sau legate de produsele pe care le realizeaz. Philip Kotler afirm c planificarea strategic se poate defini prin trei aspecte eseniale. Primul presupune ca activitile firmei s fie considerate c alctuind portofoliul investiional al acesteia, rmnnd ca firma s hotrasc ce activiti vor fi extinse, meninute, fructificate sau eliminate, aceasta datorit faptului c fiecare activitate are un potenial de profit diferit de nivelul cruia depinde alocarea de resurse disponibile. Cel de al doilea aspect const n aprecierea corect a profitului viitor al fiecrei activiti, prin luarea n considerare a ritmului de extindere a pieei i a poziiei deinut de firm pe pia. Al treilea aspect esenial al planificrii strategice este cel legat de strategie. Pentru fiecare activitate firma trebuie s-i alctuiasc un plan de aciune n vederea atingerii scopului propus pe termen lung. n afar de acest lucru, este necesar de reinut c nu se poate aplica aceeai strategie la toi concurenii. Firmele trebuie s afle ceea ce li se potrivete cel mai bine, n ceea ce privete poziia proprie n domeniul su de activitate, obiectivelor, ocaziilor aprute pe pia, pregtirea angajailor, dar i resursele sale. Atingerea unor anumite niveluri de satisfacie nu se poate realiza dect prin organizarea i conducerea proceselor de munc. n general, activitatea unor firme se desfoar n cadrul unor compartimente. Apar ns probleme, deoarece compartimentele acioneaz n direcia maximizrii propriilor obiective, care pot s nu coincid cu cele ale firmei. Cooperarea ntre compartimente este de multe ori insuficient, ritmul de lucru scade, iar proiectele sufer modificri n trecerea lor de la un compartiment la altul. Viitorul va aparine cu siguran celor care vor da dovad de o capacitate superioar de organizare i conducere a proceselor structurale ale unei afaceri. Pentru buna desfurare a proceselor menionate mai sus, o firm are nevoie de resurse, cum ar fi: mn de lucru, materii prime, echipamente i informaii. Aceste resurse pot fi achiziionate, concesionate sau nchiriate. n mod normal, firmele doreau s dein proprietatea i controlul asupra tuturor resurselor ce contribuie la buna desfurare a activitii lor. n prezent, ele tind spre resurse externe, deoarece pot fi mai bine valorificate dect cele interne. De asemenea, unele resurse externe pot fi obinute i cu costuri mai mici.
102

n general, o unitate trebuie s urmreasc principalele fore ale macromediului (demografic, economic, tehnologic, politic, social i cultural) i componentele micromediului (clieni, concureni, canale de distribuie, furnizori), care vor influena capacitatea de a obine profituri. Ea trebuie s-i pun la punct un sistem de informaii de marketing, care s urmreasc principalele tendine i evoluii ale mediului, pentru fiecare din acestea conducerea urmrind s identifice ocaziile i ameninrile care apar. Viitorul se implic din ce n ce mai mult n viaa ntreprinderilor. Orientarea de perspectiv nu presupune ns doar creterea rolului previziunilor n luarea deciziilor. Specialitii apreciaz c etapa actual este cea a unui marketing strategic. Orientarea strategic a activitii economice este, de fapt, o caracteristic a politicii de marketing a ntreprinderilor moderne. Politica de marketing cuprinde un set de strategii, adecvate condiiilor n care ntreprinderea i desfoar activitatea i potrivit opiunilor acesteia. Strategia de marketing traseaz liniile definitorii ale atitudinii i conduitei ntreprinderii, n vederea atingerii anumitor obiective. n funcie de elementul vizat, strategia poate lua diverse forme: strategie de pia, de produs, de pre etc. Strategia de pia, de exemplu, indic atitudinea i conduita ntreprinderii fa de exigenele i tendinele pieei. Pus n practic, aceast strategie, care va fi foarte bine stabilit, trebuie s conduc la raporturi adecvate ntre firm i pia, astfel nct cea din urm s fructifice la maxim situaiile existente pe pia i evoluia acesteia. O strategie de marketing ar trebui s cuprind studierea cerinelor pieei, adoptarea activitii economice la aceste cerine, satisfacerea lor i obinerea unei eficiene maxime. Termenii prin care poate fi exprimat o strategie de marketing sunt concii, sintetici, ea trebuind s fie ct mai precis i realist. Obiectivele vizate de o astfel de strategie, exprimate n termeni operaionali, privesc: cota de pia, volumul de vnzri, rata profitului, precum i ali indicatori. Punerea n aplicare a strategiei se realizeaz printr-un comportament al firmei cu influene ale terminologiei militare, cum sunt cel ofensiv, de expansiune, de cucerire a pieei sau a unor segmente de pia. n conducerea strategic, dup cum afirm C. Florescu, fiind un atribut al ntreprinderii moderne, strategia de pia se impune ateniei drept una dintre concretizrile ei, poate chiar cea mai important, aceasta deoarece are legtur cu rezultatul final al activitii unei ntreprinderi.
103

Pentru multe ntreprinderi romneti, ea este nc o problem de actualitate. Au fost luate toate msurile organizatorice i legislative necesare tranziiei la economia de pia, dar o schimbare major, cum este renunarea la sarcinile de plan venite de sus i organizarea proprie n funcie de cerinele i condiiile pieei i ale mediului social economic, au fcut ca acest proces s evolueze mai lent dect se atepta. Responsabilitile crescnde, datorate liberei iniiative, autonomiei, au avut ca rezultat stagnri ale produciei pe o bun bucat de vreme. Adaptarea ntreprinderilor la noile condiii face nu numai posibil, dar i obligatorie ncorporarea viziunii de marketing n ntreaga lor activitate. n aceast ordine de idei, formularea i adoptarea unor strategii proprii de pia nu mai poate fi amnat. Teoreticienii din domeniul marketingului numesc strategia de pia nucleul politicii de marketing, aceasta datorit poziiei dominante deinut n raport cu celelalte componente: politica de produs, de promovare, de pre i de distribuie. Din paleta larg de strategii abordate n tematica marketingului, cea mai cuprinztoare este strategia de piaa. De ce? Pentru c, prin amploarea angajamentului material i organizatoric pe care-l solicit ntreprinderii, ea vizeaz nsi finalitatea activitii ntreprinderii, privit n ansamblul ei. Celelalte tipuri de strategii vizeaz doar o anumit latur a activitii, cum ar fi preul la strategia de pre sau produsul la cea de produs. Pentru aceste strategii, punctul de plecare l constituie strategia de pia, deoarece numai n funcie de piaa aleas ca int, de atitudinea adoptat fa de aceast pia, de obiectivele propuse, pot fi stabilite diferitele laturi concrete ale activitii ntreprinderilor, precum i orientarea ei strategic. Tocmai de aceea este necesar o fundamentare temeinic a strategiei de pia, iar pentru ca ea s nu rmn doar n faza de proiect, adoptarea unei msuri bine gndite i analiza atent a tuturor fazelor sale, sunt indispensabile. Ca rezultat al alegerii dintr-o multitudine de variante, la fel ca orice alt decizie, strategia de pia are drept termeni de referin, pe de o parte, posibilitile ntreprinderii, iar pe de alt parte, particularitile pieei n care i desfoar sau dorete s-i desfoare activitatea. Potenialul tehnic al ntreprinderii, fiind exprimat prin capacitatea sa de producie, se transform n resurse efective numai atunci cnd el i gsete un corespondent n rndul resurselor umane att din punct de vedere numeric, dar i structural. n caz contrar, nefolosirea adecvat a acestor resurse va duce, implicit, la pierderi. Atunci cnd raporturile dintre cele dou tipuri de resurse sunt ct se poate de normale, la ele adugndu-se i o utilizare eficient,
104

producia ntreprinderii va fi mare, profiturile vor crete, iar ntreprinderea va putea s-i permit atingerea unor obiective de mare amploare, cum ar fi cucerirea unei piee naintea altor concureni sau, de ce nu, lansarea pe pia a unui nou produs. Elementele cele mai semnificative, pentru variantele strategice ale ntreprinderilor, pot fi grupate astfel: - dinamica potenialului pieei se explic prin fenomenul de cretere sau scdere a diverselor produse din zone geografice diferite, care pot corespunde sau nu tendinelor pieei globale; - gradul de segmentare al pieei presupune existena pe un numr foarte mare de piee a unui produs de larg consum, n acelai timp, cu un numr mic de piee unde poate fi gsit un alt bun. Variaia segmentelor de pia este foarte mare de la un produs la altul i de la o pia la alta; - ritmul schimbrilor se refer la ciclul de via a unui produs, acesta variind n funcie de produs, sezon sau concureni. Dac un produs nou apare pe pia, el impune celorlalte firme productoare de bunuri similare o rennoire a lor, o modificare de pre sau o comercializare diferit; - exigenele pieei pot fi ridicate sau sczute. Exist, n general, o tendin de cretere a exigenelor, n funcie de produse, zone sau perioade de timp, ele pot s i scad. n prezent, se remarc o cretere a exigenei, mai ales, n rile dezvoltate, poate i datorit tehnologiilor de fabricaie ce permit obinerea de bunuri superioare calitativ; - nivelul competiiei este influenat de numrul concurenilor, de posibilitile de micare n cadrul pieei, la locul ocupat pe pia, dar i de instrumentele folosite de fiecare n vederea meninerii, consolidrii sau lrgirii poziiei deinute. Orice tip de pia se va nscrie, n mod cert, ntr-un fel anume, n fiecare din aceste categorii de atribute. Puse la un loc, ele vor trasa clar imaginea pieei i n funcie de aceast i strategia necesar ce trebuie elaborat, iar apoi urmat. Fa de problemele principale de pia, ntreprinderea trebuie s-i formuleze o anumit atitudine, strategie, rezultat din poziia ei, n raport cu dimensiunile i caracteristicile pieei. C. Florescu clasific principalele variante strategice vis--vis de cele dou aspecte menionate mai sus, astfel: 1. Poziia ntreprinderii fa de dinamica pieei se va stabili, lundu-se n considerare potenialul ntreprinderii, prin una din urmtoarele variante de strategii; 2. Poziia ntreprinderii fa de structurile pieei oblig la formularea unor strategii, astfel nct produsele firmei s satisfac exigenele,
105

dar i obiceiurile de cumprare ale consumatorilor de pe unul sau altul din segmentele de pia studiate sau pe care se afl deja ntreprinderea. Variantele la care aceasta poate apela sunt: - strategia nedifereniat, n care produsele firmei se adreseaz pieei n ansamblul ei i nu doar anumitor segmente. Teoreticienii susin c aceast strategie nu este specific marketingului, dar ea poate fi aplicat de ntreprinderile aflate la nceput de drum; - strategia difereniat, cnd ntreprinderea se adreseaz prin produse, servicii, mod de comercializare, pre etc., specifice fiecrui segment de pia. Aceast ar fi strategia optim n politica de marketing; - strategia concurent este tactica aplicat de ntreprinderea care dorete s-i consolideze poziia pe o anumit pia. Ea vine aici cu produse sau servicii potrivite tipului de pia pe care i-a ales-o ca obiectiv pentru fructificarea la maxim a potenialului acesteia (al pieei). 3. Poziia ntreprinderii fa de schimbrile pieei trebuie s se fixeze intr-un ritm ct mai rapid, aa cum cerinele pieei evolueaz n direcii i cu o rapiditate uneori neateptat. Avnd n vedere c ntreprinderea are o capacitate de mobilizare diferit i strategiile mbrac mai multe forme: - strategia activ n sensul activitii permanente a unei firme nu doar n sensul descoperirii evoluiei i cerinelor pieei, ci i cu scopul de a modela ea piaa, pentru a-i oferi condiii ct mai favorabile. Acest tip de strategie este caracteristic ntreprinderilor puternice, preocupate continuu de nnoire i perfecionare; - strategia adoptiv este situaia prin care firma i propune o astfel de activitate, nct s fie n permanen n acord cu piaa, prin modificri de tehnologie, pre, stil de comercializare i altele; - strategia pasiv este adoptat de ntreprinderi cu potenial redus, ele ateapt reacia pieei i apoi intervin n funcie de cerinele noi aprute. 4. Poziia ntreprinderii fa de exigenele pieei presupune desfurarea unei activiti cu un grad ridicat, din punct de vedere calitativ, raportat la exigenele manifestate n acest sens de pia. Variantele strategiei de pia ar putea fi: - strategia exigenei ridicate, aa cum indic i numele, este o tactic folosit de ntreprindere, cu scopul satisfacerii celor mai exigente gusturi n materie de produse sau servicii venite din partea populaiei. De obicei, aceast strategie este aplicat de firmele cu renume n domeniul lor de activitate;

106

- strategia exigenei medii caracterizeaz ntreprinderile cu un grad mai mic de dezvoltare ce acioneaz pe piee cu diferene vizibile n ceea ce privete calitatea produselor; - strategia exigenei reduse este aplicat de ntreprinderile n perioada n care piaa este saturat, iar competiia mic, ceea ce o situeaz la nivelul de jos al politicii de marketing. 5. Poziia ntreprinderii fa de nivelul competiiei este determinat, pe de o parte, de numrul i puterea de concuren a competitorilor, iar pe de alt parte, de raportul cerere-ofert existent pe pia. Aceast poziie trebuie s traseze clar locul pe care ntreprinderea i-l dorete n confruntarea ei cu toi ceilali ofertani. Variantele posibile sunt: - strategia ofensiv, la unele ntreprinderi chiar agresiv, este cea care mpinge firmele pe poziii nalte, bine consolidate n cadrul pieei. Aceasta caracterizeaz unitile puternice sau pe cele noi aprute care i doresc ntietatea pe pia, i dispun de un avantaj competitiv; - strategia defensiv este preferat de ntreprinderile cu un grad redus de activitate, o poziie modest pe pia, dar care doresc s ,,supravieuiasc. Ansamblul acestor variante strategice conduce la imaginea global a opiunilor ntreprinderii. Trebuie evideniat faptul c aceste variante, abordate distinct, reprezint laturi posibile ale unei strategii complete. Concluzionnd, grupul de cinci variante, respectiv cte una din fiecare categorie, contribuie la alctuirea locului n care ntreprinderea i va desfura activitatea, n raport cu aspectele ntlnite pe pia. ntreprinderea i poate schimba cursul activitii de la o perioad la alta i deci, strategia de pia. Dac la un moment dat apar probleme ce nu pot fi soluionate prin strategia aflat n curs, aceasta se poate schimba, astfel nct ntreprinderea s nu nregistreze pierderi. n cazul n care, firma produce dou-trei sau mai multe produse, piaa fiecreia fiind distinct, dup o analiz riguroas, ea va decide strategia sau strategiile pentru buna derulare a procesului de producie. Produsele i serviciile sunt apreciate ca fiind principala cale de comunicare ntre firm i pia. Specialitii consider politica de produs drept pivot al ntregii activiti de marketing, ea reprezentnd conduita pe care o adopt ntreprinderea fa de dimensiunile, structura i evoluia gamei de produse i servicii care fac obiectul su de activitate. Obiectivele politicii de produs privesc modul cert de alocare a resurselor, n vederea obinerii unei structuri de fabricaie adecvate sau o cantitate optim de mrfuri comercializate. n cadrul politicii de produs, strategiile de produs reprezint principalele direcii n care ntreprinderea poate s-i mobilizeze
107

resursele materiale, umane i financiare, n vederea realizrii indicatorilor economico-financiari pe care i i-a propus. Produsul este, aici, obiectul principal asupra cruia se ndreapt toate forele ntreprinderii i ale mediului nconjurtor. O strategie de produs poate fi pus n aplicare printr-o multitudine de tehnici de marketing. Se pot efectua, de exemplu, modificri asupra materiilor prime ale unui produs, sau asupra tehnologiei de fabricaie, a preului, a canalelor de distribuie sau n cadrul unei game de produse, aceasta putndu-se diversifica, lrgi sau restrnge. Activitile componente ale unei politici de produs i care privesc direct produsul, se pot grupa astfel: - Cercetarea produsului presupune, n primul rnd, analiza calitii produsului, urmat de cea a nvechirii lui sau uzura, aceasta realizndu-se cu ajutorul ciclului de via al acestuia, circulaia lui i modul de comportare n consum. Cercetarea va fi ncheiat cu o analiz comparativ ntre produsele firmei i cele ale concurenilor, destinate satisfacerii acelorai nevoi. Analiza va fi ct se poate de obiectiv, pentru c de observarea punctelor slabe i a celor tari depinde strategia ce va fi alctuit; - Activitatea de inovaie privete nu numai produsul, ci i tehnologiile de fabricaie, materia prim, service-ul i orice altceva din interiorul firmei care poate fi nnoit i are legtur direct cu produsul. ntreprinderea trebuie s creeze un climat propice inovrii, prin stimularea personalului angajat sub diverse forme, principala fiind asigurarea capitalului necesar cercetrii i dezvoltrii; - Modelarea produsului nglobeaz totalitatea operaiunilor prin care ntreprinderea productoare confer identitatea bunurilor pe care le produce. Ea are n vedere conceperea i realizarea sub form de prototip a tuturor elementelor ce compun viitorul produs. Aici se ia n considerare att materia prim, tehnologia, ct i estetica, funcionalitatea produsului i eficiena sa; - Asigurarea legal a produsului reprezint ansamblul de operaiuni juridice prin care produsul este aprat mpotriva contrafacerilor. Ca instrumente de asigurare a proteciei se pot meniona: brevetele de invenie, mrcile de fabric, desenele industriale, mostrele gustative, dreptul de autor; - Atitudinea fa de produsele vechi este o alt component a politicii de produs. ntreprinderea trebuie s cunoasc permanent care este situaia produselor uzate moral, dar i rentabilitatea lor. De proporia pe care o dein aceste produse n totalul afacerilor firmei depinde succesul activitii sale. Dac nu se va ti ce mijloace se
108

amortizeaz, care din ele contribuie la realizarea acestor produse, ct se amortizeaz, pierderile ntreprinderii vor fi mari. Informaiile din interiorul firmei corelate cu cele de pe pia, vis--vis de vitalitatea produselor, vor face posibil formularea unei atitudini clare fa de viitorul fiecrui produs aflat n fabricaie. Punerea cap la cap a deciziilor strategice i tactice n cadrul politicii de produs i gsete aplicarea cea mai bun n procesul de alctuire a gamei de produse. Fiind un teren complex, alctuirea gamei de produse ine cont nu numai de rentabilitatea fiecrei componente, de problemele de ordin tehnic, ci i de exigenele pieei, de necesitatea adoptrii permanente la cerinele manifestate de pia prin meninerea, diversificarea, mrirea sau restrngerea gamei de mrfuri comercializate. Mijloc de msur a gradului de valorificare a resurselor ntreprinderii i a oportunitilor exterioare, barometrul capacitii de adaptare la cerinele mediului i de influenare a acestuia, instrument al recuperrii cheltuielilor efectuate i al apropierii beneficiilor incorporate n produse preul se nscrie cu valene remarcabile n arsenalul marketingului, afirm C. Florescu, coordonator al Manualului de marketing. Intervenind, n mod direct, ntre produs i cumprtor, preul joac adesea un rol decisiv n opiunea cumprtorului, n realizarea actului de vnzare-cumprare i, deci, n soarta mrfurilor pe pia. Liberalizarea preurilor, caracteristic a economiei de pia presupune stabilirea preurilor ntr-un mod liber, prin negocieri ntre furnizori i beneficiari, n funcie de raportul dintre cerere i ofert la pia. Aceast liberalizare a dus la efecte complexe, concuren slab din unele sectoare, incapacitatea unor ntreprinderi de a-i asuma rolul de ageni economici, insuficiena ofertei, inflaia, caracteristice perioadei de tranziie la adevrata economie de pia, au avut ca rezultat creterea nivelului preurilor. Fiind specific perioadei de tranziie, aceast cretere este, aadar, temporar. Este bine tiut c ntr-o economie de pia, rolul principal l au preurile, datorit influenei manifestate asupra cererii i ofertei de bunuri sau servicii. Reflectarea n nivelul i structura preului a condiiilor de desfurare a activitii de producie, transport, comercializare etc., este o cerin de la sine neleas, acestea constituind factori din interiorul ntreprinderii. Dar exist i factori din exterior ce trebuie inclui n pre, cum ar fi situaiile de pe piaa diverselor produse sau servicii, fluctuaiile pieei, n general. Preul poate fi influenat i de numrul cumprtorilor i puterea lor de cumprare. Manevrarea preului este mult mai frecvent, putem spune i mai vizibil, n perioadele de instabilitate economic, dar i n cele de mutaii majore
109

n viaa societii. De aceea, ntreprinderile se folosesc tot mai mult de aceast conjunctur, preul aducndu-le unele foloase. Apelnd la prghia preurilor, n anumite condiii de pia, ntreprinderea i pune n aplicare propriile sale strategii de preuri. Necesitatea unei strategii de preuri nu poate fi pus la ndoial n sistemul de conducere al unei ntreprinderi moderne, numai c elaborarea i punerea n practic a unei asemenea strategii ridic anumite probleme. Una din ele ar fi cadrul limitat al deciziilor, apoi limitele care apar n previziunile ce se pot face n materie de preuri, deoarece este foarte greu de estimat pe perioade mai mari care vor fi tendinele preurilor la diverse produse i, nu n ultimul rnd, strategia de preuri cere o adaptare fa de celelalte componente ale politicii de marketing cu care se afl n raport de intercondiionare (strategia de produs, de pia i de distribuie). Obiectivele i limitele strategiei de pia se situeaz pe un plan superior. De altfel, preul poate reprezenta tocmai instrumentul utilizat de ntreprindere pentru a ptrunde pe o pia, pentru a cuceri un segment sau pentru a-i consolida poziia fa de ceilali concureni. Situaia se schimb atunci cnd intervin celelalte dou componente, distribuia i promovarea. Se va alege, de exemplu, filiera de distribuie care s asigure obinerea preurilor stabilite sau, dimpotriv, preurile vor fi ajustate cu scopul de a avea o distribuie ct mai bun. Se susin reciproc i strategiile de promovare cu cele de preuri, se pot chiar suplini una pe cealalt. Prezentarea acestor parametrii, d posibilitatea particularizrii strategiei de preuri, a diferenierii ei, chiar i n cazul ntreprinderilor cu acelai profil de activitate. n linii mari, criteriile care intervin n diferenierea strategiei se refer la nivelul, diversitatea i stabilitatea preurilor. Combinnd variantele fiecrui criteriu, obinem mai multe tipuri de strategii de preuri, fiecare avnd, la rndul ei, variante concrete. Astfel, nivelul preurilor, de care va depinde accesibilitatea produsului la consumator, poate fi considerat criteriul dominant al strategiei. n stabilirea atitudinii strategice a ntreprinderii fa de acest criteriu esenial se pornete n acelai timp de la produsul i de la segmentul de pia cruia i este adresat. Dac piaa este segmentat dup nivelul de venituri, se poate lua n considerare practicarea unor preuri care s vizeze fie consumatorul cu venituri mici, fie cel cu venituri medii sau pe cel cu venituri mari. ntreprinderea poate elabora, deci, o strategie a preurilor nalte, una a preurilor moderate sau una a preurilor joase.
110

 Orientarea dup costuri a preului este considerat a fi cea mai raional. La baza consideraiei a stat premisa c preul trebuie s acopere integral costurile i s permit obinerea unui beneficiu. Adaosul la costuri, din care sczute fiind cheltuielile de distribuie rezult beneficiul, poate s fie unic sau variabil, n funcie de cantitatea de bunuri vndute, de piaa unde au fost vndute sau de alte condiii. Orientarea dup concuren a preurilor este tipul de strategie aplicat de ntreprinderile care acioneaz, n special, n economia de pia. Pieele dominate de concuren fac practic imposibil ignorarea preurilor care rezult n urma competiiei. Modul de raportare la concuren al fiecrei ntreprinderi, de implicare n stabilirea strategiei de pre, va fi determinat de poziia ntreprinderii pe pia, dar i de obiectivele propuse. Orientarea dup o cerere, o alt variant a strategiei de preuri, apare mai rar n condiiile n care concurena lipsete ori se manifest panic, ca rezultat al unei stabiliti relative a pieei delimitat pe competitori, preul putnd interveni ca instrument de echilibrare a cererii cu ofert. O firma i determin i aplic acele combinri calitate-pre, astfel nct s obin un profit maxim. Gradul de diversificare a preurilor practicate este alt criteriu de difereniere al strategiilor de preuri, fiind strns legat de criteriul de mai sus. n funcie de sortimentele de produse cu care firma vine pe pia i de omogenitatea pieei, ea i poate propune folosirea unei palete largi de preuri. Varianta aleas n aceast privin este condiionat de strategia de produs i, implicit, de cea de pia. Gradul de mobilitate al preului, respectiv durata lui n timp, reprezint cazurile i msura n care stagnarea sau modificarea preurilor pot fi hotrte, sau cel puin influenate, de ntreprindere. Un succes deosebit l nregistreaz strategiile care iau n considerare necesitatea modificrii preului n funcie de ciclul de via al produselor, de variaiile de sezon sau modificri ale condiiilor pieei. Acest tip de strategie este imperios necesar firmelor care produc bunuri supuse modificrilor modei sau a gradului de nnoire, pentru c prin variaii de pre pot evita posibile pierderi. Concluzionnd, strategia de pre, mai mult dect alte strategii de marketing trebuie s fie suficient de elastic pentru a nu duna ntreprinderii. Valorificarea oportunitilor pieei i finalizarea efectiv a activitii ntreprinderilor productoare de bunuri i servicii sunt condiionate de ajungerea acestora la consumatori sau utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute.
111

tiina marketingului a optat pentru desemnarea coninutului i mecanismului sferei economice care acoper spaiul i timpul dintre producie i consum, la noiunea de distribuie. Terminologia economic folosete, n mod frecvent, alte noiuni pentru activitatea desfurat n aceast sfer, printre care micarea mrfurilor, circulaia mrfurilor, comercializarea mrfurilor. Toate acestea ns se ntlnesc unele cu altele i se suprapun pe zone mari. Specialitii apreciaz c noiunea de distribuie este cea mai cuprinztoare, incluzndu-le pe toate celelalte. Poziia pe care o ocup n rndul proceselor economice, i confer distribuiei un rol deosebit de important, att din punct de vedere economic, ct i social. n economia modern producia i consumul nu mai sunt posibile fr distribuie. Trebuie luat n considerare i faptul c n realizarea legturii dintre productor i consumator, distribuia nu are doar rolul de intermediar pasiv, ci i pe acela de reprezentant al ntreprinderii, n ceea ce privete preocuprile celor dou pri, informnd i influennd, sporind ansele vnzrii i satisfacerii nevoilor de consum. Distribuia nu este doar un rezultat al gradului de dezvoltare al produciei i consumului de bunuri sau servicii, ci i revine i rolul de factor accelerator al vieii sociale. O funcie important a distribuiei o constituie realizarea actelor de vnzare-cumprare, prin intermediul crora, o dat cu circulaia efectiv a mrfurilor are loc schimbarea proprietii acestora. Este vorba de un itinerar n micarea economic a mrfurilor ce alctuiete un canal de distribuie. Tipurile de canale vor fi diferite, n funcie nu numai de categoriile de produse, ci i de piaa, intern sau extern, unde se realizeaz distribuia acestora. n cadrul pieei interne, tipurile de canale de distribuie sunt urmtoarele: - productor-consumator; este un tip de canal specific distribuiei serviciilor, date fiind particularitile acestora intangibilitatea, inseparabilitatea de productor i, deci, imposibilitatea micrii lor actul de vnzare-cumprare realizndu-se, de cele mai multe ori, concomitent cu producerea i consumul lor. Acest canal intervine i n cazul bunurilor de utilizare productiv, ca utilajele, mainile, materiile prime n cantiti rezonabile i pe o scar mai restrns pentru produse ca mobila i autoturisme; - productor-intermediar-consumator este un canal scurt, cu un singur intermediar, specific deopotriv produselor de utilizare produc112

tiv i bunurilor de consum, dar n msur diferit. Produsele trec prin verigi intermediare, cum ar fi angrosistul i detailistul, pentru distribuirea unor mijloace de producie att pentru ntreprinderi publice, ct i pentru ntreprinztori particulari. n cazul bunurilor de consum este vorba de produse pe care detailitii le achiziioneaz direct de la productor, canalul fiind propriu i vnzrii prin magazinele ntreprinderii productoare; - productor-intermediar-intermediar-consumator este un canal considerat lung, datorit celor dou verigi intermediare. El este specific pieei bunurilor de consum, intermediar fiind un angrosist i un detailist. Circuitul lung se impune mrfurilor de sortiment complex, celor cu cerere sezonier, ca i produselor care necesit asamblare, preambalare, etichetare. Canalul de distribuie pentru mrfurile care formeaz obiectul comerului exterior, pot fi clasificate astfel: - canale fr intermediari, cum sunt cele de tipul productorconsumator, sunt operaiuni de comer exterior care se fac fr intermediari denumite i export direct sau import direct, specifice instalaiilor, utilajelor, precum i anumitor materii prime; - canalele scurte sunt caracterizate prin prezena unui singur intermediar ntre productor i consumator. Intermediarul poate fi un exportator sau importator, ca importator putnd funciona o firm specializat n operaiuni de comer exterior sau interior care se aprovizioneaz direct de la furnizori; - canalele lungi sunt specifice distribuiei bunurilor de consum avnd doi sau mai muli intermediari, i anume: exportator, importator, angrosist, migrosist, detailist. Numrul mare de interme-diari conduce la creterea costului de distribuie i la reducerea procentului din preul final pltit de consumator. Alegerea canalelor de distribuie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuie adecvate fiecrei categorii de produse i servicii constituie decizii de marketing de maxim importan, cu efecte pe termen lung asupra activitii ntreprinderii. Trebuie remarcat faptul c distribuia total a unui produs este rezultatul cumulat al activitii practice desfurate de mai multe ntreprinderi independente, ceea ce ngreuneaz elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv. Sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuiei este la ntreprinderea productoare, indiferent de numrul i varietatea agenilor economici implicai n distribuirea unui produs i de interesele dominante ale activitii
113

acestora. Desigur c aceasta nu exclude existena unor opiuni strategice i la nivelul celorlali participani la realizarea unui flux complet de mrfuri. O strategie bine formulat, care s dea rezultatele dorite, depinde tocmai de msura n care sunt luate n considerare interesele celorlali, strategiile posibile ale acestora. Strategia de distribuie acoper o arie problematic foarte larg. ntreprinderea va supraveghea, prin aceast strategie, produsele pn la consumator, va stabili gradul de implicare n traseul mrfurilor, de sprijinire ori influenare a activitii distribuitorilor. Specialitii apreciaz c o strategie corect stabilita are ca punct de plecare consumatorul, ea urmnd s asigure cea mai bun conectare a acesteia la canalele de distribuie pentru satisfacerea, n final, a cerinelor sale. Ca i celelalte strategii de marketing, strategia distribuiei reprezint un set de opiuni, astfel nct din combinarea lor s rezulte, practic, un numr mare de variante ale acestei strategii. - Astfel, dimensiunile canalului reprezint adesea cel mai important criteriu care difereniaz strategiile. n funcie de natura produsului (mijloc de producie sau bun de consum), a pieei (intern sau extern) i de ali factori, se poate alege ntre distribuia direct, distribuia prin canale scurte sau distribuia prin canale lungi; - amploarea distribuiei se refer la o alt dimensiune a canalului de distribuie, aceasta fiind limea, privit nu doar n termeni cantitativi (numrul punctelor de vnzare a produselor), ci i calitativ (natura, felul punctelor de desfacere). Strategia poate viza o distribuie extensiv, referindu-se la o difuzare larg a produselor, o distribuie selectiv, printr-un numr redus de intermediari sau o distribuie exclusiv, cu un singur intermediar, care dobndete exclusivitate, n diverse variante ale desfacerii produselor respective; - gradul de participare al firmei respective n activitatea canalului de distribuie se afl n strns legtur cu opiunile de la punctele de mai sus. Aici se pune problema posibilitii i oportunitii implicrii efective a ntreprinderii n activitatea de difuzare, n profunzimea canalului. Se poate gsi drept potrivit distribuia prin aparatul propriu sau, dimpotriv, prin intermediari; n unele situaii, firma ar putea opta pentru o formul combinat. n ara noastr, multe firme productoare dispun de o reea proprie de depozite i magazine prin care desfac o parte a produciei lor, restul
114

fiind difuzat prin ntreprinderi comerciale independente. Situaia existent n momentul elaborrii strategiei este un element de care se ine seama n alegerea uneia sau a alteia din variantele amintite. - Gradul de control asupra distribuiei este o latur definitorie a strategiei. Variantele intermediare, care se refer la un grad de control ridicat, mediu sau sczut, se difereniaz att prin intensitatea controlului pe care ntreprinderea i propune s-l exercite, ct i prin condiiile de comercializare, volumul vnzrilor, volumul stocurilor, nivelul preurilor, coninutul i amploarea activitii, cu alte cuvinte, elementele care fac obiectul controlului. - Gradul de elasticitate a aparatului de distribuie, adaptarea la schimbrile necesare pot fi luate n consideraie la formularea strategiei, n special la produsele ale cror reele de distribuie, prin baza lor tehnico-material, ca i prin formele de comercializare practicate (vnzare clasic, prin autoservire, automate, coresponden etc.) s dispun, dup caz, de o flexibilitate ridicat, medie sau sczut. - Logistica mrfurilor reprezint un alt element de difereniere a strategiei. Strategiile logistice fixeaz orientarea ntreprinderii n direcia modului de condiionare i livrare a produselor (n vrac, preambalate, containerizate), a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiii de livrare), a formulelor de transport a mrfurilor (cu mijloace proprii sau nchiriate, specializate sau generale). Strategia de distribuie a ntreprinderii va reprezenta combinaia dintre cea mai potrivit variant de la fiecare dintre aceste criterii. Dac ntreprinderile au un profl mai larg de activitate sau sunt prezente, deopotriv, pe piaa intern i extern, pot elabora i aplica simultan mai multe strategii. Teoria recomand diverse metode de alegere a celui mai bun canal, generaliznd, de asemenea, experienele antrenrii i meninerii distribuitorilor. n practic ns, este mult mai greu. Un canal de distribuie funcioneaz astzi n condiii de tensiune, conflicte ntre participani, rezultate din poziia i fora fiecruia, care, ntr-un fel sau altul, vin n contact. Cnd se pune n practic strategia trebuie, totodat, s fie elastic, permind introducerea unor modificri sau adaptri. n relaiile cu mediul economico-social, cu piaa, eforturile de marketing ale ntreprinderii din economia de pia nu pot fi limitate la producerea i distribuia de bunuri i servicii, ele necesit, totodat, o continu i amnunit comunicare cu mediul extern, cu piaa, care presupune o informare atent a consumatorilor i a intermediarilor, activiti specifice de influenare a comportamentului de cumprare i
115

concesii, de sprijinire a procesului de vnzare. Toate aceste activiti, cu obiective i mijloace de aciune extrem de variate, alctuiesc politica promoional. Activitatea promoional cunoate n perioada actual o mare varietate sub raportul coninutului, rolului, formei de realizare i altele, de aici rezultnd dificultatea clasificrii lor, fapt ce a condus la utilizarea n literatura de specialitate a unor diferite scheme de grupare i delimitare. Drept criterii eseniale de delimitare sunt reinute natura i rolul lor n sistemul de comunicare al ntreprinderii. Activitile promoionale, n funcie de aceste criterii, se pot grupa astfel: a) publicitatea; b) promovarea vnzrilor; c) relaiile publice; d) utilizarea mrcilor; e) manifestrile promoionale i f) forele de vnzare. Aceste elemente, la rndul lor, au procedee i tehnici specifice de aciune: - astfel, publicitatea este definit de teoreticieni ca o variabil calitativ de natur psihologic, cu aciune pe termen lung, greu msurabil cantitativ i cu aciune pe termen scurt. Tehnicile cuprinse n aceast grup, n ansamblul lor, aduc consumatorului avantaje economice, materiale i imediate care se pot msura cu uurin, din punct de vedere cantitativ, iar ntreprinderii i ofer posibilitatea efecturii unui control riguros al activitii desfurate; - relaiile publice cuprind o serie de tehnici cu aciuni i efecte pe plan psihologic i pe termen lung, greu de msurat n termeni economici; - utilizarea mrcilor grupeaz ansamblul semnelor distinctive menite s individualizeze un produs, o gam de produse, o firm etc., fa de cele ale concurenei, s atrag i s stabilizeze fidelitatea consumatorilor, s creeze obiceiuri de consum, garantnd calitatea produselor. Aceast aciune se caracterizeaz prin desfurarea unei activiti pe termen lung i pe plan psihologic, dar i prin posibilitatea controlului rezultatelor obinute; - manifestrile promoionale presupun utilizarea, pe perioade determinate, a ntregii game de tehnici i aciuni promoionale avnd efecte economice imediate, dar i pe termen lung; - forele de vnzare, ultimul element al activitii promoionale, presupun o serie de tehnici, cum ar fi: prospectarea, demonstraia, argumentarea, negocierea, ncheierea de contracte, viznd obiective cantitative, exprimate n cifre de afaceri, deci uor de determinat, dar i legate de formarea imaginii ntreprinderii. Importana i utilizarea desfurrii de ctre ntreprinderile moderne, n cadrul relaiilor de pia, a unei ample activiti promoionale sunt n prezent unanim acceptate.
116

Ca i n cazul celorlalte componente ale mixului de marketingprodus, pre, distribuie elaborarea strategiei promoionale, n ansamblu i a opiunilor strategice derivate, constituie un proces complex, dificil de realizat, dar n totalitate posibil. El implic cunoaterea n detaliu a mediului economico-social, a celui concurenial, a pieei i a mecanismelor acesteia a comportamentelor de consum, a modalitilor de aciune a ntreprinderilor partenere i concurente, ca i specificul efectelor pe care poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoionale. La nivelul obiectivelor urmrite prin desfurarea activitilor promoionale, ntreprinderea poate opta pentru orientarea eforturilor n direciile: a) promovrii imaginii sale globale n cadrul mediului extern al pieei; b) promovarea exclusiv a produsului oferit pieei. Dac se urmrete promovarea imaginii, pot fi luate n considerare dou variante distincte: strategia de promovare a imaginii sau strategia de extindere a imaginii. n cazul celei de-a doua, n contextul sau sub denumirea unei mrci recunoscute i consolidate pe pia, ntreprinderea poate oferi i alte produse sau servicii, spernd ca i acestea s fie la fel de bine primite de consumatori i s se bucure de prestigiul cucerit de marca existent. Un alt criteriu de difereniere o opiunilor strategice ale ntreprinderii, n activitatea sa promoional, l constituie modul de desfurare n timp a acesteia. Aici se pot lua n consideraie desfurarea unei activiti promoionale permanente, care presupune fie eforturi financiare importante, fie desfurarea cu intermiten a unor activiti promoionale, impuse de factori sezonieri, de anumite situaii conjuncturale etc. n cele din urm, uneori, iau forma campaniilor promoionale, cum ar fi cele pentru lansarea produselor specifice unui anumit sezon calendaristic sau a celor destinate consumului ocazionat de desfurarea unor evenimente speciale. Natura pieei i condiiile concrete n care ea acioneaz, competitivitatea, precum i interesele imediate sau de viitor, situeaz ntreprinderea n faa definirii rolului pe care-l atribuie activitii promoionale. De exemplu, n situaiile n care se intenioneaz ptrunderea i cucerirea unei piee ori atragerea clienilor firmelor concurente, se poate adopta o strategie promoional ofensiv, care presupune utilizarea masiv a tuturor mijloacelor promoionale, dar i un buget considerabil. n cazurile n care evoluia pieei indic o stagnare sau un declin n ciclul de via a produsului, iar concurena este foarte mare, ntreprinderea poate elabora o strategie promo117

ional de aprare sau defensiv, cutnd s-i apere i, n acelai timp, s menin poziia obinut pe pia. i va limita astfel eforturile, apelnd la restructurri ale bugetului promoional i la nivelul mijloacelor de aciune n cadrul pieei. Comportamentul strategic n domeniul activitii promoionale poate fi definit i pornind de la poziia ocupat de ntreprindere n cadrul pieei. Se poate opta, deci, fie pentru o strategie promoional concentrat, ntreprinderea dirijndu-i efortul promoional spre un singur segment de pia, fie pentru o strategie difereniat, n cadrul creia i va adopta aciunile, potrivit caracteristicilor fiecrui segment de piaa n parte, ori pentru o strategie nedifereniat, prin care s se adreseze ntregii piee, tuturor eventualilor consumatori n scopul atragerii lor. Diferenierea mijloacelor i instrumentelor de aciune specifice activitilor promoionale marcheaz i procesul elaborrii strategiilor corespunztoare. n concluzie, strategia promoional va reprezenta n toate cazurile o combinaie de aciuni i mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a ntreprinderii i menite s contribuie la realizarea lor. Sarcina compartimentului de marketing este s planifice i s controleze activitatea de marketing. Deoarece n cursul punerii n aplicare a planurilor de marketing pot aprea multe surprize, compartimentul de marketing trebuie s supravegheze i s controleze permanent activitile specifice lui. Marketingul este un domeniu n care obiectivele, politicile, strategiile i programele se demodeaz rapid. Fiecare firm trebuie s-i refac periodic strategia de pia. 4.3.2. Eficiena economic a strategiilor de produs Rolul marketingului este de a transforma nevoile societii n posibiliti de afaceri profitabile. Exist cinci feluri de firme: cele care acioneaz, cele care cred c acioneaz, cele care urmresc cum acioneaz alii, cele care se intereseaz ce se ntmpl i cele care habar nu au c se ntmpl ceva afirm un anonim. Tot un anonim apreciaz c: ,,Oricine poate observa tacticile prin care ctig, dar nimeni nu poate s observe strategia din care se nate victoria. O veche zical spune c: Pierznd din vedere obiectivul nostru, ne-am redublat eforturile. S presupunem, aadar, c o analiz a rentabilitii relev faptul c o firm obine profituri mici n legtur cu anumite produse, teritorii sau
118

piee. ntrebarea este: dac exist metode mai eficiente de a realiza managementul reclamei comerciale, al promovrii vnzrilor i al distribuiei, legat de aceste entiti de marketing mai puin performante. n ceea ce privete eficiena publicitii, muli manageri au sentimentul c este aproape imposibil s msoare ce anume primesc n schimbul banilor cheltuii cu reclama. ns ei trebuie s ncerce s urmreasc cel puin urmtorii indicatori: - costul reclamei pe mia de cumprtori vizai de fiecare mijloc de publicitate; - procentul de auditoriu care a observat, vzut i citit cea mai mare parte a fiecrei reclame tiprite; - opiniile consumatorilor cu privire la coninutul i eficiena reclamei; - numrul solicitrilor de informaii care au fost stimulate de reclam; - costul unei solicitri de informaie. Conducerea firmei poate ntreprinde o serie de aciuni pentru a mbunti eficiena publicitii, inclusiv realizarea unei mai bune poziionri a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea preliminar a mesajelor, utilizarea calculatorului pentru orientare n legtur cu alegerea mijloacelor de publicitate, ncercarea de a realiza publicitatea la un pre mai avantajos i pos-testare a reclamelor. Activitatea de promovare a vnzrilor include zeci de instrumente de stimulare a interesului i a dorinei cumprtorului de a ncerca produsul respectiv. Pentru a crete eficiena activitii de promovare a vnzrilor, conducerea trebuie s nregistreze costurile i impactul asupra vnzrilor pentru fiecare dintre aciunile de promovare a vnzrilor. Conducerea trebuie s urmreasc evoluia urmtorilor indicatori: - procentul de vnzri realizat cu ocazia aciunilor de promovare a vnzrilor; - costurile de expunere a produselor raportate la ncasrile rezultate din vnzri; - numrul de solicitri de informaii ce rezult n urma unei demonstraii. Dac se recurge la numirea unui manager cu promovarea vnzrilor, atunci acel manager poate analiza rezultatele diferitelor aciuni de promovare a vnzrilor i i poate sftui pe managerii de produse cu privire la aciunile promoionale cele mai eficiente, din punct de vedere economic. Conducerea unei firme trebuie s studieze cile de reducere a cheltuielilor de distribuie. Sunt disponibile cteva instrumente cu care
119

se poate realiza: mbuntirea controlului asupra stocurilor, amplasarea mai eficient a depozitelor i perfecionarea modalitilor de transport. Una dintre problemele care apare n mod frecvent const n aceea ca s-ar putea ca eficiena activitii de distribuie s scad, atunci cnd volumul de vnzri al firmei nregistreaz o cretere puternic. Exist situaii n care creterea mare a vnzrilor face ca o firm s nu-i mai poat onora promisiunile cu privire la termenele de livrare. Acest fapt i face pe clieni s vorbeasc de ru firma, i, n cele din urm, volumul vnzrilor scade. Conducerea rspunde prin creterea stimulentelor oferite forei de vnzare, pentru ca membrii acesteia s asigure mai multe comenzi. Fora de vnzare reuete s-i ating obiectivul, ns firma nu reuete, din nou, s respecte termenele de livrare promise. Conducerea firmei trebuie s determine, n mod corect, punctul de strangulare i s investeasc n creterea capacitii de producie i de distribuie. Eficiena activitii de marketing nu este, n mod necesar, pus n eviden de volumul curent al vnzrilor sau de performanele n materie de profit. Rezultatele bune s-ar putea datora, mai degrab, faptului c un anumit sector de activitate a fost la locul potrivit, la timpul potrivit, dect faptului c a beneficiat de un management de marketing eficient. mbuntirile aduse activitii de marketing din acel sector ar putea face ca rezultatele s devin din bune, excelente. S-ar putea ca un alt sector s aib rezultate slabe, n ciuda unei excelente planificri de marketing. n acest caz, nlocuirea din funcie a managerului de marketing ar putea doar s nruteasc lucrurile. Eficiena n materie de marketing a unei firme sau a unui compartiment din cadrul unei firme este reflectat de gradul n care funcionarea firmei respective prezint patru caracteristici majore ale orientrii ctre marketing: filosofia orientrii ctre client, informarea adecvat n domeniul marketingului, orientarea strategic i eficient operaional. Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi msurat (Philip Kotler Controlul strategiei). - Filosofia orientrii ctre client A. Recunoate conducerea importana structurii firmei, n aa fel nct aceasta s rspund nevoilor i dorinelor pieei? 0. n principal, conducerea se gndete s vnd produsele curente i pe cele noi oricui va fi dispus s le cumpere. 1. Conducerea se gndete s satisfac o mare varietate de piee i nevoi cu aceeai eficien. 2. Conducerea se gndete s rspund nevoilor i dorinelor unor piee i segmente de pia bine definite, alese, n aa fel nct s
120

prezinte pentru firm un bun potenial de dezvoltare i profit pe termen lung. B. Elaboreaz firma oferte i planuri de marketing diferite pentru diferitele segmente de pia? 0. Nu. 1. ntructva . 2. ntr-o mare msur. C. Conducerea ia n considerare o viziune de ansamblu asupra sistemelor de marketing (furnizori, canale de distribuie, concureni, clieni, mediu economic), atunci cnd elaboreaz planurile de afaceri? 0. Nu. Conducerea se concentreaz asupra vnzrii i prestrii de servicii ctre clienii imediai. 1. ntructva. Conducerea i formuleaz o viziune pe termen lung referitoare la canalele ei de comercializare, cu toate c majoritatea eforturilor sunt ndreptate spre vnzarea i prestarea de servicii ctre clienii imediai. 2. Da. Conducerea are n vedere ansamblul sistemelor de marketing, dndu-i seama c ameninrile i ocaziile favorabile pentru firm pot s apar n urma unor schimbri survenite n oricare din componentele sistemului. - Informarea de marketing adecvat A. Cnd au fost realizate cele mai recente cercetri privitoare la: clieni, factori determinani ai cumprrii, canale de distribuie i concurena? 0. Acum civa ani. 1. Acum puini ani. 2. Recent. B. Ct de bine cunoate conducerea potenialul de vnzri i de rentabilitate al diferitelor segmente de pia, clieni, teritorii, produse, canale de distribuie i comenzi? 0. Deloc. 1. ntructva. 2. Foarte bine. C. Ce eforturi se fac pentru a se msura i a se mbunti eficiena economic a diferitelor activiti de marketing? 0. Eforturi mici sau nici un efort. 1. Oarecare eforturi. 2. Eforturi substaniale. - Orientarea strategic A. Care este amploarea activitii de planificare de marketing?
121

0. Conducerea nu se ocup de loc de planificarea activitii de marketing. 1. Conducerea elaboreaz un plan anual detaliat de marketing. 2. Conducerea elaboreaz un plan anual detaliat de marketing, precum i un plan strategic pe termen lung care este actualizat n fiecare an. B. Ce impresii face strategia curent de marketing? 0. Strategia curent nu este clar. 1. Strategia curent este clar i reprezint o continuare a strategiei tradiionale. 2. Strategia curent este clar, original, bazat pe informaii i bine fundamentat. C. Care este amploarea gndirii i planificrii privitoare la mprejurrile neprevzute? 0. Conducerea se preocup puin sau deloc de posibilitatea apariiei unor mprejurri neprevzute. 1. Conducerea se preocup ntructva de posibilitatea ivirii unor mprejurri neprevzute, cu toate ca realizeaz puine planuri referitoare la acestea. 2. Conducerea identific, n mod formal, cele mai importante mprejurri neprevzute posibile i elaboreaz planuri privitoare la acestea. - Eficiena operaional A. Ct de bine este comunicat i implementat strategia de marketing? 0. Slab. 1. Mulumitor. 2. Cu succes. B. Conducerea face o treab bun cu resursele de marketing de care dispune? 0. Nu. Resursele de marketing sunt neadecvate pentru atingerea obiectivelor propuse. 1. ntructva. Resursele de marketing sunt adecvate, ns ele nu sunt utilizate n mod optim. 2. Da. Resursele de marketing sunt adecvate i utilizate n mod eficient. C. Conducerea d dovad de capacitatea de a reaciona rapid i eficient n cazul evoluiei rapide a situaiei? 0. Nu. Informaiile referitoare la vnzri i la pia nu sunt utilizate n mod curent, iar reacia conducerii la schimbrile de situaie este lent. 1. ntructva. Conducerea primete informaii destul de adecvate privind vnzrile i piaa; timpul de reacie al conducerii este variabil.
122

2. Da. Conducerea a implementat sisteme care-i furnizeaz informaii extrem de actuale i i dau posibilitatea s reacioneze rapid la schimbri. Punctajul total Instrumentul se folosete n felul urmtor: n cazul fiecrei ntrebri, se bifeaz rspunsul considerat potrivit. Punctajele obinute sunt apoi adunate, totalul se va situa ntre 0 i 30 de puncte. Urmtoarea scal de evaluare arat nivelul de eficien al activitii de marketing. 0-5 = Ineficien 10-15 = Mulumitoare 21-25 = Foarte bun 6-10 = Slab 16-20 = Bun 26-30 = Excelent Acest chestionar este completat de ctre managerii de marketing i de ctre ali manageri din cadrul unui compartiment. Punctajele realizate sunt apoi centralizate. Philip Kotler afirm c instrumentul a fost testat n cadrul mai multor firme i foarte puine dintre acestea au reuit s realizeze scoruri situate n domeniul excelenei, adic ntre 26-30 de puncte. Dintre aceste puine firme fac parte i binecunoscutele Procter&Gamble, McDonalds, IBM i Nike. Majoritatea firmelor i compartimentelor au realizat punctaje ce se ncadreaz ntre mulumitor i bine, ceea ce indic faptul c nii managerii lor consider c este loc pentru mbuntirea activitii de marketing. Punctajele mici nregistrate la unele dintre caracteristici exprim faptul c acelor caracteristici trebuie s li se acorde o atenie special. Conducerea compartimentului poate apoi elabora un plan menit s corecteze principalele slbiciuni n materie de marketing. Acele firme care i descoper slbiciunile n materie de marketing prin aplicarea analizei eficienei de marketing, trebuie s ntreprind un studiu mai amnunit i mai profund, cunoscut sub numele de analiza de marketing. Definim analiza de marketing astfel: Analiza de marketing este o examinare corespunztoare, sistematic, independent i periodic a mediului de marketing, obiectivelor i activitilor unei firme sau a unei uniti a acesteia examinare fcut cu scopul de a determina problemele i ocaziile favorabile i de a recomanda un plan de aciune menit s mbunteasc performanele firmei, n materie de marketing, (Philip Kotler, Analiza de marketing). O analiz de marketing ncepe cu o ntlnire ntre funcionarii firmei analizate i analitii de marketing, ntlnire n cursul creia se stabilesc de comun de acord obiectivele, amploarea, profunzimea,
123

sursele de date, structura raportului final i perioada de timp n care se va realiza analiza respectiv. Este elaborat cu grij un plan detaliat referitor la persoanele care vor fi intervievate, la ntrebrile care vor fi puse, la ora i locul ntrevederilor i aa mai departe, astfel nct costul analizei i timpul afectat acesteia s fie reduse la minim. Regula de baz n analiza de marketing este: nu te baza numai pe managerii firmei pentru a obine date i opinii. Trebuie s fie intervievai clienii, distribuitorii, precum i membrii altor grupuri din exteriorul firmei. Multe firme nu tiu cu adevrat cum sunt vzute de ctre clienii i distribuitorii lor i nici nu neleg n profunzime nevoile i judecile de valoare ale clienilor. Dup ce faza culegerii de date s-a ncheiat, analistul de marketing prezint principalele sale constatri i recomandri. Un aspect valoros al analizei de marketing este procesul n cursul cruia managerii ajung s asimileze, s dezbat i s dezvolte noi concepte referitoare la aciunile ce trebuie ntreprinse pe linie de marketing. Analiza de marketing examineaz ase componente majore ale situaiei de marketing a firmei: Partea I. Analiza Mediului de Marketing: 1. Macromediul: a) demografic; b) economic; c) ecologic; d) tehnologic; e) politic; f) cultural. 2. Micromediul: a) pieele; b) clienii; c) concurenii; d) distribuitorii; e) furnizorii; f) ofertanii de faciliti i firme de marketing; g) organismele publice. Partea a II-a. Analiza Strategiei de Marketing: 1.Misiunea firmei; 2.Obiective de marketing; 3.Strategia.
124

Partea a III-a. Analiza Organizrii Activitii de Marketing: 1.Structura formal; 2.Eficien funcional; 3.Eficiena raporturilor interdivizionare. Partea a IV-a. Analiza Sistemelor de Marketing: 1.Sistemul informaional de marketing; 2.Sistemele de planificare de marketing; 3.Sistemul de control de marketing; 4.Sistemul de creare de noi produse. Partea a V-a. Analiza Productivitii de Marketing: 1.Analiza rentabilitii; 2.Analiza eficienei economice. Partea a VI-a. Analizele Funciei de Marketing: 1.Produsele; 2.Preul; 3.Distribuia; 4.Reclama, promovarea vnzrilor i publicitatea; 5.Fora de vnzare. 4.3.3. Elaborarea mixului promoional Mixul promoional (mixul comunicrii) cuprinde cinci instrumente principale: Publicitatea exprim orice form impersonal de prezentare i de promovare a unor idei, bunuri, pltit de ctre un sponsor precis identificat. Publicitatea direct: utilizarea serviciilor potale, a telefonului sau a oricror mijloace impersonale de a intra n legtur cu oamenii. Acetia pot fi clieni actuali sau poteniali. Promovarea vnzrilor: acordarea de stimulente pe termen scurt cu scopul de a ncuraja clienii s ncerce sau s achiziioneze un anumit produs. Relaii publice: programe diverse menite s promoveze sau s protejeze pe pia imaginea firmei sau a produselor ei. Vnzarea personal: intrarea n legtur nemijlocit cu unul sau mai muli clieni poteniali. Stabilirea obiectivelor i scopul comunicrii 1. Contientizarea: Dac cea mai mare parte a consumatorilor nu sunt contieni de existena unui anumit produs, scopul comunicrii este s aduc acel produs n atenia consumatorilor.
125

2. Cunoaterea: consumatorii s-ar putea s fie contieni de existena firmei sau a unui produs, dar nu tiu foarte multe despre el. 3. Plcerea 4. Preferina: s-ar putea ca la unii consumatori s le plac produsul, dar s nu-l prefere, atunci trebuie s atragem preferina consumatorilor pentru produsul respectiv prin promovarea calitii, valorii produsului. 5. Convingerea: unii consumatori prefer un anumit produs, dar nu sunt convini s-l cumpere. Deci, un alt rol al comunicrii este de a-l convinge pe consumator s cumpere produsul. 6. Achiziionarea: unii consumatori s-ar putea s fie convini, dar nu chiar att de mult nct s achiziioneze produsul. Aceti consumatori ateapt s mai obin unele informaii ca s-i propun s-l achiziioneze mai trziu. Elaborarea programului de publicitate Publicitatea este unul dintre cele cinci instrumente folosite de firm pentru orientarea comunicaiilor convingtoare ctre cumprtori; ea poate fi utilizat att pentru a crea o imagine pentru un produs, ct i pentru a impulsiona vnzrile, fiind o modalitate eficient de a realiza contactul cu cumprtori numeroi i dispersai geografic. Stabilirea obiectivelor: a) obiectivele comunicrii; b) obiectivele desfacerilor. La stabilirea obiectivelor comunicrii, acestea trebuie s fie clare, adic s stabileasc dac rolul publicitii este de a informa, de a convinge i de a mprospta memoria cumprtorilor. Obiectivele desfacerii trebuie s aib n vedere: - creterea cantitativ a vnzrilor, noi clieni; - diversificarea sortimental; - lrgirea ariei de desfacere prin atragerea de noi distribuitori. Stabilirea mijloacelor de publicitate: 1. audiena, frecvena, impactul; 2. principalele categorii de mijloace; 3. mijloace specifice; 4. planificare n timp. Ca mijloc de reclam s-a ales publicitatea n pres. Este mijlocul prin care mesajul publicitar este ncredinat unui suport scris i difuzat. Caracteristicile acestei forme de publicitate: - difuzarea suportului este, de regul, foarte larg;
126

- regularitatea apariiei permite repetarea mesajului, ceea ce este o condiie a eficacitii sale deosebite; - perceperea mesajului se face n momentul propice; atenia este atras prin text sau ilustraie. Presa, att cea cotidian, ct i cea periodic reprezint n prezent mediul principal de transmitere a mesajelor publicitare, iar atunci cnd este corect folosit are un randament excelent. Condiiile ce trebuie ndeplinite sunt: - o suprafa suficient: vizibilitatea anunului este dependent de suprafaa sa; un anun prea mic se pierde n masa paginii; - un amplasament bine ales: pagina dreapt este mai bun dect cea stng. Prima i ultima pagin sunt excelente; - grafic atractiv: clar, original; - o frecven adecvat: ntr-o anumit perioad a anului (Anul Nou, Crciun); n cursul lunii; n cursul sptmnii.

127

5. PROGRAMUL DE MARKETING
Strategia de marketing trebuie s fie transpus n programe de marketing. Aceasta se realizeaz prin adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de marketing i la destinaia fondurilor de marketing. Ph. Kotler

Necesitatea asigurrii att a eficienei structurale, pentru fiecare activitate de marketing specific, ct i a celei globale, impune elaborarea i folosirea unor programe adecvate fiecrui caz i scop n parte. Programul de marketing este impus i, n acelai timp justificat, de necesitatea sporirii eficienei economice a activitii de pia, ceea ce determin fundamentarea corect a deciziilor, executarea i controlul fiecrei aciuni de marketing. Programul de marketing devine tot mai important pentru atenuarea i eliminarea dificultilor de orientare i integrare a mijloacelor de marketing n efortul economic general. Programul de marketing riguros fundamentat trebuie s asigure colaborarea strns a tuturor factorilor implicai n anumite aciuni de marketing, indiferent de poziia lor n structurile organizatorice ale companiei. 5.1. Coninutul programului de marketing Programul de marketing este un plan desfurat al unei activiti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, conducnd la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, aciuni ealonate n timp, cu indicarea responsabilitilor, a resurselor umane, materiale i financiare implicate n desfurarea fiecreia n parte i a activitii de ansamblu.1 Ca instrument al conducerii, programul de marketing ofer avantaje, permind explorarea alternativelor decizionale, evaluarea sistematic a aciunilor fiecrei alternative, selectarea i utilizarea metodelor specifice pentru atingerea scopului final. Programul de marketing indic punctele de decizie i natura acestora, integreaz componentele mix-ului, asigurnd intercondiionarea lor, astfel nct eficiena s fie maxim.
________________________

C. Florescu , V. Balaure, St. Boboc I. Ctoiu, V. Olteanu, N. Al Pop, Marketing, Editura Marketer Grup Academic de Marketing i Management, Bucureti, 1992, p. 462 128

Programul de marketing se constituie ca punct central al strategiei de pia i, totodat, instrumentul principal de concretizare i realizare a obiectivelor strategice. Dintre avantajele programrii activitii de marketing a ntreprinderii, putem aminti: a) asigur definirea cu precizie a obiectivelor de pia; b) permite alocarea eficient a resurselor de care va fi nevoie n realizarea diferitelor aciuni i procurarea lor din timp; c) ofer avantajul intercorelrii deciziilor; d) programarea deciziilor ofer conducerii posibilitatea s pregteasc toate condiiile necesare executrii lor; e) fiind prezentat ntr-o form scris, programul devine un important instrument de comunicare i de control, n acelai timp. Fiind un instrument de concretizare a politicii de marketing, programul nglobeaz, dup caz, variabile de marketing diferite ca numr, importan i modalitate de combinare. Strategia de marketing trebuie s fie transpus n programe de marketing, iar acest lucru se realizeaz prin adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de marketing, la mixul de marketing i la destinaia fondurilor de marketing. ntreprinderea trebuie s decid asupra nivelului optim al cheltuielilor de marketing necesar atingerii obiectivelor specifice. De regul, ntreprinderile i stabilesc bugetul de marketing ca pondere din totalul vnzrilor prognozate. Ele ncearc s afle care este raportul dintre bugetul de marketing i vnzrile concurenilor lor.2 Uneori, o firm poate cheltui depind acest raport, n dorina de a ctiga o cot mai mare de pia. n sfrit, firma ar trebui s analizeze volumul activitilor de marketing necesar atingerii unui anumit volum al vnzrilor sau a unei anumite cote de pia i s stabileasc toate costurile acestor activiti. Se va obine astfel bugetul de marketing necesar. De asemenea, firma trebuie s decid asupra modului n care bugetul de marketing va fi repartizat ntre diversele elemente ale mixului de marketing. Mixul de marketing reprezint unul din conceptele eseniale ale teoriei moderne a marketingului. Mixul de marketing reprezint setul de instrumente de marketing pe care firma le utilizeaz pentru a-i atinge obiectivele de marketing pe piaa-int. n practic, exist numeroase instrumente de marketing-mix. E.J. Mc Carthy a mprit aceste instrumente n funcie de patru factori:
________________________

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 143 129

produs, pre, plasament (sau distribuie) i promovare. Variabilele specifice fiecrui instrument sunt redate n figura nr. 16.3
Mixul de marketing

Gama de produse Canale Produsul Plasamentul Acoperirea Calitatea Aspectul Sortimentele Caracteristicile Locurile Piaa - int Marca Stocurile Ambalarea Transportul Dimensiunile Preul Promovarea Serviciile Garaniile Retururile Preul de catalog Promovarea vnzrilor Rabaturile Publicitatea Facilitile Fora de vnzare Perioada de plat Relaiile publice Condiiile de creditare Promovarea direct
Fig. 16. Cei patru P ai mixului de marketing

Se poate observa c pentru alegerea mixului de marketing exist o multitudine de posibiliti. Aceast multitudine de posibiliti are ca rezultat un mare numr de combinaii posibile, deci o mare varietate de programe de marketing. Diferenierea lor se poate obine prin simpla modificare a proporiilor n care sunt utilizai parametrii de marketing, fr a vorbi de numrul variabil al mijloacelor avute n vedere. Marea varietate a parametrilor de marketing se datoreaz apoi condiiilor nerepetabile, n fiecare etap de elaborare i, totodat, existenei unor posibiliti specifice fiecrei companii, care impun selectarea anumitor obiective i instrumente de marketing. Programul de marketing este un plan desfurat al unei activiti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, conducnd la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, aciuni ealonate n timp, cu indicarea responsabilitilor, a resurselor umane, materiale i financiare implicate n desfurarea fiecreia n parte i a activitii de ansamblu.
________________________

Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1997, p. 332 130

Necesitatea asigurrii att a eficienei structurale, pentru fiecare activitate de marketing specific, ct i a celei globale, impune elaborarea i folosirea unor programe adecvate fiecrui scop n parte. Programul de marketing este justificat de necesitatea sporirii eficienei economice a activitii de pia, ceea ce determin fundamentarea corect a deciziilor, precum i executarea i controlul fiecrei aciuni de marketing. Programul de marketing devine tot mai important pentru atenuarea i eliminarea dificultilor de orientare i integrare a mijloacelor de marketing n efortul economic general. Programul de marketing trebuie fundamentat riguros, astfel nct s asigure colaborarea strns a tuturor factorilor implicai n anumite aciuni de marketing, indiferent de poziia lor n structurile organizatorice ale ntreprinderii Toate acestea imprim programului de marketing caracterul de unicat. Un program de marketing nu poate fi folosit de mai multe ori dect dac obiectivele rmn aceleai, iar condiiile mediului nu se modific semnificativ - situaii foarte rare n practic.4 Ca instrument al conducerii, programul de marketing ofer avantaje, permind explorarea alternativelor decizionale, evaluarea sistematic a aciunilor fiecrei alternative, selectarea i utilizarea metodelor specifice pentru atingerea scopului final. De asemenea, programul de marketing indic punctele de decizie i natura acestora, integreaz componentele mixului, asigurnd intercondiionarea lor, astfel nct eficiena s fie maxim. Programul de marketing reprezint punctul central al strategiei de pia i, totodat, instrumentul principal de concretizare i realizare a obiectivelor strategice ale companiei. Dintre avantajele programrii activitii de marketing a ntreprinderii, putem enumera: a) asigur definirea cu precizie a obiectivelor de pia; b) permite alocarea eficient a resurselor de care va fi nevoie n realizarea diferitelor aciuni i procurarea lor din timp; c) ofer avantajul intercorelrii deciziilor; d) programarea deciziilor ofer conducerii posibilitatea s pregteasc toate condiiile necesare executrii lor; e) fiind prezentat ntr-o form scris, programul de marketing devine un important instrument de comunicare i de control, n acelai timp.
________________________

C. Florescu, Marketing, Editura Independena Economic, 1997, p. 342 131

Programele de marketing, foarte diverse n coninutul i structura lor, se pot totui clasifica dup diferite criterii: - o prim clasificare delimiteaz programele de marketing n: organizaionale (cele care proiecteaz structurile de marketing) i operaionale (concretizate ntr-un ansamblu de aciuni ce trebuie realizate); - n funcie de caracterul obiectivelor deosebim programe: globale i pariale; - dup orizontul de timp avut n vedere pentru atingerea obiectivelor, programele de marketing pot fi delimitate n trei categorii: programe pe termen scurt, pe termen mediu i pe termen lung. 5.2. Elaborarea programelor de marketing ntocmirea programelor de marketing urmeaz o anumit metodologie general, aceasta presupunnd o succesiune logic a etapelor care alctuiesc ntregul proces, precum i precizarea coninutului fiecrei etape. n elaborarea programelor se va avea n vedere existena unei ierarhizri a acestora, ca i a interdependenei lor pe parcursul unui anumit interval de timp considerat. innd seama de caracterul aleator sau nedeterminat al condiiilor viitoare n care se vor pune n aplicare prevederile programelor, acestea vor trebui s fie suficient de suple pentru a putea fi corectate i chiar nlocuite, dac se dovedesc ineficiente. Programele de marketing sunt alctuite, n general, din mai multe seciuni, aa cum se poate vedea n tabelul nr. 12.
Coninutul unui program de marketing5 I Seciunea Expunerea introductiv Tabelul nr. 12

Obiectivele O scurt trecere n revist a programului propus, destinat punerii n tem a conducerii; II Conjunctura actual a Prezint date relevante referitoare la situapieei ia pieei, a produsului, concurenei, distribuiei i macromediului; III Analiza ocaziilor i a Identific principalele ocazii i ameninproblemelor crora trebuie ri, puncte tari i slabe, ca i problemele s le fac fa firma care pot s apar n legtur cu produsul; IV Obiectivele Definete obiectivele pe care programul intenioneaz s le ating, n ceea ce privete volumul vnzrilor, cota de pia i mrimea profiturilor;
________________________

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p.151 132

V Strategia de marketing VI Planurile de aciune VII Profiturile i cheltuielile VIII Modaliti de control

Prezint n linii mari modalitatea de aciune pentru atingerea obiectivelor propuse; Rspunsuri la ntrebrile: Ce se va face? Cine va face? Cnd se va face? Ct va costa? Prognoza elementelor de natur financiar implicate n program; Modul n care se va urmri aplicarea programului.

Orice manager este de acord cu faptul c pentru a conduce activitatea de marketing trebuie gsite sistematic ci de a identifica un set de opiuni, de a alege una dintre ele (sau mai multe) apoi programarea lor i bugetarea acestora. Programarea de marketing este, de fapt, o secven logic n activitatea de marketing a firmei, dar, n acelai timp, i o serie de activiti care s conduc la fundamentarea obiectivelor i formularea planurilor pentru atingerea acestora. n figura nr. 17 este prezentat un algoritm al elaborrii i implementrii unui program de marketing n activitatea concret a firmei .
Faza I Stabilirea scopului Misiunea

Obiective generale Faza a II-a Revederea situaiei de fapt Audit de Analiza SWOT Ipoteze Obiective i strategii de Rezultate estimate Identificarea planurilor Buget Program anual detaliat pentru implementare Msurare (evaluare) i reluare Fig. 17. Algoritmul elaborrii i implementrii unui program de marketing 133

Conceptual, procesul de elaborare a unui program de marketing este foarte simplu i implic, n mare, o cercetare a situaiei existente, o formulare a obiectivelor i a unor ipoteze de baz, ce se va vinde i cui, decizia privind realizarea obiectivelor i planificarea n timp i a costurilor necesare implementrii respectivului program. Dar problema care se ridic const n faptul c un proces att de simplu de neles, la nivel teoretic, n practic, este cel mai dificil de realizat sub aspectul tuturor celor implicai. Cei mai muli manageri consider util formalizarea procesului de realizare a programului de marketing, deoarece reduce complexitatea activitii economice i adaug o nsemnat doz de realism n ceea ce privete speranele de viitor ale companiei. Cel mai adesea, conceperea programului de marketing, se bazeaz pe previzionarea vnzrilor i fundamentarea corespunztoare a bugetului de marketing. Avnd n vedere mediul extern, turbulent, presiunile concureniale i viteza schimburilor tehnologice, un program de marketing este util, din mai multe puncte de vedere, celor angrenai n activitatea de marketing a firmei, dup cum urmeaz: pentru creatorul programului: permite identificarea surselor avantajului competitiv, impune o abordare organizat a tuturor activitilor specifice, ofer posibilitatea dezvoltrii anumitor elemente specifice, i permite dezvoltarea unor relaii puternice cu toate celelalte compartimente antrenate; pentru superiori: reprezint o surs de informare credibil, uor accesibil i destul de detaliat; pentru ceilali: asigur obinerea de resurse; pentru subordonai: permite obinerea unui sprijin real pentru aciunile lor, ctig ncredere i pot participa nemijlocit la formularea unor obiective i strategii de marketing cu caracter general sau specifice. Astfel, dac n sistemul managerial, considerat nvechit, orientarea strategic era strict obligatorie nivelelor ierarhice superioare, ulterior sistemele moderne de conducere se remarc printr-un transfer treptat a acestei sarcini i ctre nivele ierarhice inferioare, dup cum se poate observa n figura nr. 18.

134

Conducere Management superior Nivel mediu Executani Sistem vechi de management Conducere Management superior Nivel mediu Executani Sistem nou de management Fig. 18. Transferul competenei n orientarea strategic i tactic a companiei

Ca regul de baz n fundamentarea unui program de marketing se impune: a) mai nti dezvoltarea unui plan strategic de marketing care s aib la baz o scanare a mediului extern: identificarea factorilor de influen, dezvoltarea unui rspuns pe msur la aciunea fiecrui factor i implicarea tuturor nivelelor de conducere n aceast operaiune; b) fundamentarea unui plan strategic ce acoper circa 3-5 ani, dar trebuie dezvoltat, concomitent i un plan de 1 an, plan operaional numai dup ce planul strategic a fost aprobat. Niciodat nu se concepe mai nti un plan de 1 an i apoi s-l extrapolm pe 5 ani. O anchet efectuat de M.Mc Donald asupra unui grup de companii engleze a artat, de exemplu, c un plan strategic de marketing trebuie s includ:6 - o declarare a misiunii firmei; - un rezumat financiar a veniturilor i profitului ce se vor realiza n perioada stabilit;
________________________

Malcolm Mc.Donald, Marketing Plans - How to prepare them; How to use them, Butterworth &Heinmann, 1995, p. 25-26 135

- un sumar al principalilor factori externi ce afecteaz performanele de marketing ale companiei n anul vizat, alturi de listarea avantajelor i slbiciunilor firmei n raport cu concurena (analiza SWOT- streghts, weaknesses, oportunities, threats); - anumite ipoteze privind factorii cheie ai succesului sau eecului de marketing; - obiectivele i strategiile de marketing; - programe coninnd detalii de timp, responsabiliti i costuri, cu previzionarea vnzrilor i a bugetelor. 5.3. Coordonarea activitilor cuprinse n programul de marketing Multitudinea activitilor concrete care compun un program de marketing impune o atenie deosebit n privina delimitrii lor n timp i spaiu, precum i corelarea lor reciproc. Dei diferite ca importan, fiecare aciune i are rostul ei n realizarea de ansamblu a programului. O succesiune incorect, o evaluare eronat a duratei unor aciuni, pot ntrzia sau chiar pune n pericol realizarea obiectivelor programului. Pentru coordonarea activitilor care alctuiesc un program de marketing- numrul lor fiind uneori foarte mare, se recurge la folosirea unor tehnici moderne, bazate pe teoria grafurilor, ca metoda drumului critic (CPM) i variante ale analizei drumului critic (metoda PERT). Metoda drumului critic pornete de la faptul c programul de marketing prezint o mulime de operaii care conduc la realizarea unui obiectiv. Pentru aceasta, se transform acest program ntr-un graf de ordonane, unde arcele reprezint operaiile, iar vrfurile evenimentele. n cazul aplicrii acestor metode, durata operaiilor fiind cunoscute, devenind timpi operatori, iau anumite valori care se ataeaz acestor grafuri. Pentru determinarea grafului, este necesar cunoaterea succesiunii evenimentelor. n acest scop, se procedeaz la ntocmirea unei liste de operaii, care apoi este subdivizat n funcie de precizia dorit. Procesul de modelare continu apoi cu analiza de lucru, partea cea mai important i adesea cea mai laborioas, analiz ce are drept scop determinarea antecedentelor fiecreia dintre operaii. n cadrul programelor de marketing, structura formalizat a acestora reprezint nsi lista de operaii cu durata n timp, ceea ce face ca notarea evenimentelor s se poat face prin Ei, unde i ia valori din mulimea numerelor naturale n ordine crescnd. Durata fiecrui element se noteaz cu di, fiind cunoscut i exprimat n uniti de timp, iar antecedentele se stabilesc prin intermediul activitilor ime136

diat precedente. n aceste condiii, reprezentarea prin graf a reelei CPM se realizeaz uor, pe baza metodelor tabelare care stau la baza fundamentrii oricrui graf. Pe baza acelorai metode se asigur i calculul algoritmului; se identific la nceput toate drumurile complete din reea, iar apoi se calculeaz durata fiecrui drum. Drumul de valoare maxim n cadrul reelei este drumul critic. Operaiile situate pe drumul critic reprezint evenimentele critice, restul operaiunilor devenind evenimente necritice. Metoda drumului critic are n vedere ca, pe baza reelei C.P.M., s se calculeze, pentru fiecare eveniment (i sau j), dou termene: termenul minim al evenimentului (termenul cel mai apropiat de realizare a activitii); termenul maxim al evenimentului (termenul cel mai ndeprtat admisibil de realizare a activitii). Termenul respectiv poate fi determinat pe baza mai multor procedee. ntre acestea, atrage atenia, prin simplitatea i supleea sa, algoritmul practic, n cadrul grafurilor fr circuite. Potrivit acestui procedeu, la nceput se determin nivelul grafului, apoi se consider x1, o variabil reprezentnd un element de nivel (2)xn, o variabil reprezentnd un element de nivel (n). Dac graful posed n + 1 niveluri determinate, pornind de la originea x0, se ia x0 elementul de nivel (0) i xn, elementul de nivel (n), calculndu-se succesiv: 1(x1) = max 0,1(x0,x1) 0,1(x0,x1) 2(x2) = max {MAX[1(x1) + 1,2(x1,x2)],[0,2(x0,x2)]} 3(x3) = max {MAX[2(x2) + 2,3(x2,x3)], MAX[1(x1) + 1,3(x1,x3)],[0,3(x0,x3)]}, unde: ij (xi,xj) reprezint valoarea ataat arcului (xi,xj). Pentru cutarea minimului, se nlocuiete MAX prin MIN i max. prin min., n formulele de mai sus. n continuare, se determin rezervele.
i

dij

ti/TI

tj/Tj

Legtura ntre evenimentele nscrise n graful de ordonane

Rezerva total (Rt = Tj tI dij) reprezint timpul n limita cruia se poate prelungi durata activitii, fr modificarea drumului
137

critic i deci a termenului final al lucrrii, n ipoteza c activitile precedente ncep la termen i cele care urmeaz se ncheie la termenele maxime. Rezerva liber (R1 = tj tI dij) stabilete o dependen ntre activitile necritice, deoarece mrimea duratei unei activiti cu mult mai mult dect necesar va ntrzia termenul minim de ncepere a activitii urmtoare i deci va micora rezerva liber a acelei activiti. Rezerva intermediar (Ri = Tj Ti dij) reprezint intervalul maxim de timp cu care se poate mri durata activitii, fr a se modifica termenul minim de ncepere a activitii urmtoare, presupunnd c activitatea respectiv ncepe cu termenul maxim al fazei sale precedente. Pornind de la acest mod de determinare a algoritmilor, se poate ntocmi graful Gantt care surprinde, n mod corespunztor, ntreg ansamblul de desfurare al lucrrilor cuprinse ntr-un program de marketing. Metoda drumului critic se concentreaz asupra celor mai eficiente ci de realizare a unui program, innd seama de timp i de volumul cheltuielilor bneti. Una dintre metodele care prin avantajele pe care le ofer ar trebui s se bucure de un interes deosebit, din partea specialitilor n probleme de marketing, o reprezint sistemul PERT, metod tehnic de studiere i de evaluare a programelor. Introducerea tehnicii electronice de calcul n sistemele informaionale, n programarea aciunilor i n dialogarea cu personalul de conducere al fiecrei uniti reprezint o problem complex, dar perfect rezonabil n condiiile n care, n diferitele sectoare economico-sociale, a fost creat o puternic baz material i n ceea ce privete dotarea cu tehnic de calcul, iar formarea i pregtirea cadrelor de specialitate se bucur de o atenie deosebit. Se observ ns c orientarea i modul de implicare a tehnicii electronice de calcul este tributar, n continuare, schemelor prestabilite i obinerii unei informaii post-faptice; nu se are n vedere dialogul fluid ntre responsabilii de decizie i terminalul calculatorului ca surs de informaii prelucrate n mod tiinific, ci se furnizeaz n funcie de comanda social cu care conductorul se confrunt n procesul de decizie. n actualele condiii, nu situaia ncheiat la o anumit dat ar trebui s predomine, ci informaia pregtit n calculator, pe baza aciunilor programate i a evalurii lor, oferit n diverse variante i n orice moment de solicitare. Or, sistemul PERT vine s rspund tocmai acestor noi exigene, prin natura s reprezentnd un model de planificare, corectare i
138

apreciere a evoluiei evenimentelor, astfel nct obiectivele programului s fie ndeplinite n timpul stabilit. Un merit important al acestei tehnici l constituie faptul c pune la dispoziie o metod sistematic pentru descrierea i dirijarea ntregului program. Ea poate fi folosit att pentru coordonarea tuturor aciunilor nscrise n programele de marketing, ct i n cadrul aciunilor ale cror faze intr n relaii bine determinate, cum ar fi: programarea introducerii de noi produse sau servicii; coordonarea sistemului de elaborare a previziunilor; planificarea i coordonarea aciunilor promoionale; programarea aciunilor de cercetare direct a diferitelor segmente de cumprtori, a motivaiei de cumprare etc. Aplicarea metodei PERT pleac de la premisa c ntreg procesul de organizare a unor aciuni pe care o unitate economic i propune s le desfoare pe pia, nainte de a aborda diferitele sale modaliti de realizare, proces ce trebuie bine structurat pe diferite faze ce l compun i etapizat n timp, astfel nct la data final, stabilit pentru executarea obiectivului, s existe certitudinea c ntreaga suit de aciuni va fi realizat. Structurarea procesului respectiv, potrivit metodei PERT, presupune: definirea fiecrei aciuni; etapizarea n timp a acestora; localizarea pe compartimente i distribuirea sarcinilor pe colective de personal i pe oameni, crora le revine responsabilitatea realizrii aciunilor respective; legarea armonioas, prin perioade minime de timp, a ntregului lan al aciunilor de program. Pregtirea ntregului proces legat de activitatea pentru implementarea metodei respective trebuie s aib n vedere i determinarea legturilor i interdependenelor dintre aciuni. Aceasta necesit: o organizare a sarcinilor dup natura lor (tehnici de pregtire a produsului, campanii publicitare, sisteme de distribuie etc.); ordonarea sarcinilor prin crearea chiar a unei subgrupe i prin stabilirea unei liste cronologice n ordinea realizrii sarcinilor n cadrul grupelor respective; stabilirea legturilor ntre sarcini i indicaiile necesare (de pild, n ce condiii va putea fi realizat un test de produs, pentru a se putea integra n suita de aciuni privind crearea i lansarea lui pe pia); definirea i evidenierea fiecrei sarcini n strns interdependen cu celelalte sarcini din lanul procesual, la sfrit urmnd s se obin, pentru fiecare grup considerat, durata de timp total i durata minimal. Punctul ce intereseaz n ntreaga suit de aciuni, care formeaz procesul supus programrii, l reprezint ziua H, cnd aciunile respective vor fi ncheiate i procesul, ca atare, va lua sfrit. Un asemenea final nu poate fi indicat n mod direct, el se poate obine pe
139

baz de calcul, pornindu-se de la premisa stabilirii a dou limite: data cea mai apropiat i data cea mai ndeprtat. Se determin astfel limite ce vor permite asigurarea realizrii fiecrei etape, fr nici o ntrziere. n plus, cunoaterea riscurilor apariiei unor eventuale variaii de timp ce ar putea interveni, i care ar putea influena legturile dintre sarcini i derularea aciunilor viitoare, permite evaluarea acestora i continuarea msurilor necesare pentru diminuarea efectelor perturbaiilor respective. Pentru aceasta se pleac de la calculul timpului stabilit pentru fiecare aciune prevzut n nlnuirea sarcinilor i cel al timpului prevzut pentru legturile dintre aciuni. Metoda are n vedere, n continuare, o numerotare a etapelor i indicarea, pentru fiecare dintre ele, a datelor extreme de realizat (data cea mai apropiat i cea mai ndeprtat). De exemplu: considerndu-se un program de punere la punct a unui nou produs, lansarea, promovarea i distribuia acestuia, ntre punctul de plecare 0 i data punerii produsului la dispoziia consumatorilor H, ca principale probleme de etapizat sunt: - crearea produsului, respectiv, definirea principalelor caracteristici, efectuarea cercetrilor tehnologice specifice unei astfel de creaii, punerea la punct a produsului, pregtirea cilor de realizare i, n unele cazuri, asigurarea procesului de aprovizionare; - organizarea activitii comerciale; - pregtirea aciunilor promoionale; - selectarea i formarea personalului ce va fi ocupat n prezentarea i distribuia noului produs; - determinarea reelei de distribuie i localizarea intermediarilor. innd seama de aceast structur problematic a procesului ncadrat ntre punctele O i H (dup cum se poate observa i n figura 5.3) vor trebui stabilite anumite sarcini, definindu-se etapele sau durata n timp a acestora. n schema prezentat sunt definite ase asemenea sarcini i etape: sarcina I, crearea noului produs; sarcina a II-a, testul de produs i punerea la punct a mijloacelor ce vor asigura realizarea, n ntreaga structur, a produsului; sarcina a III-a, conceperea i realizarea aciunilor publicitare; sarcina a IV-a, stabilirea msurilor cu privire la structura distribuiei i a aciunilor ce urmeaz s fie realizate n actuala reea de distribuie; sarcina a V-a, selectarea personalului; sarcina a VI-a, instruirea i formarea personalului.

140

Fig. 19. Structurarea sarcinilor n cadrul procesului de activiti cuprinse ntre ziua 0 i H

Pentru buna coordonare a tuturor acestor aciuni, metoda PERT prevede ca ntre ele s existe o interferen n timp, care s le permit derularea n deplin siguran. De aceea, pentru fiecare dintre cele ase sarcini se vor fixa durate n timp, att sub forma unor calcule medii, ct i sub forma celor dou limite (data cea mai apropiat de realizare i data cea mai ndeprtat). Traseul al crei ultim sarcin este cea mai ndeprtat este numit drum critic. n cazul de fa, dup cum se observ n figura nr. 20, aceasta apare n legtur cu crearea produsului, realizarea testului i punerea la punct a mijloacelor de asigurare a produsului, operaiuni care cer cel mai lung timp (patru luni).

Fig. 20. Etapizarea perioadelor n cadrul procesului de activiti cuprins ntre ziua 0 i H

Acest traseu este important de supravegheat, ntruct de el depinde succesul ntregului proces cuprins ntre O i H. Acest drum critic poate fi ns modificat. De pild, n exemplul luat, cele trei date calculate sunt: patru luni, trei luni i 3 luni, data cea mai apropiat fiind patru luni. Dar unele etape sunt legate ntre ele, unele condiionnd prezena altora (testul de produs nu poate fi fcut dect n momentul n care produsul a fost realizat n forma sa ofertabil). Anunurile publicitare utilizeaz, n unele cazuri, fotografii ale diferitelor componente ale noului produs; or, acestea nu sunt posibile dect dac comportamentele respective exist etc. n aceste condiii, durata cea mai apropiat poate fi afectat prin
141

decalajele respective i atunci trebuie calculat i durata cea mai ndeprtat. Aceast se calculeaz diametral opus, ca fiind data limit la care o sarcin trebuie s fie ndeplinit, astfel nct s nu compromit ansamblul programului. Dup cum se poate observa din figura 21, calculul se efectueaz socotind necesar a se pleca de la data cea mai apropiat n direcia sarcinii pentru care vrea s se cunoasc data cea mai ndeprtat. Toate cile posibile sunt reproduse i n lungimea lor calculat; se alege drumul cel mai lung, se scade apoi cifra referitoare la data cea mai apropiat i se obine data cea mai ndeprtat a etapei considerate, dat la care fiecare sarcin trebuie s fie ndeplinit, pentru a nu pune n pericol derularea corespunztoare a aciunii.

Fig. 21. Stabilirea drumului critic

Realizarea manual a procedurilor implicate de aceast metod este greoaie, dar, cu ajutorul calculatorului i a programelor informatice, operaiunile respective se simplific i metoda devine extrem de operaional. Prin programele informatice realizate n acest scop, pentru fiecare etap se asigur patru termeni: data cea mai apropiat a nceperii activitii; data cea mai ndeprtat a nceperii activitii; data cea mai apropiat a ncheierii activitii; data cea mai ndeprtat a ncheierii activitii. Acest sistem de structurare a termenilor fiecrei etape permite ca, plecnd de la procesul programat i de la evaluarea duratei probabile a fiecrei sarcini, s se defineasc ansamblul aciunilor ce trebuie concentrate asupra acelor seciuni ce ridic probleme deosebite, pentru ca aceast s devin operaional i s se integreze n evoluia programului de ansamblu. De asemenea, calculatorul, prin sistemul su de urmrire a modului de realizare a diferitelor etape ale programelor de marketing i de reevaluare continu a condiiilor n care are loc realizarea unor asemenea programe, poate sesiza anumite greuti sau scurtri de termene, permind astfel redimensionarea periodic a drumului critic i scurtarea procesului de ansamblu sau reorientarea acestuia, n funcie de noile condiii oferite de pia.
142

6. PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE MARKETING

Programul de marketing prinde contur cnd se delimiteaz clar domeniul de activitate cruia i este destinat. Autorul

6.1. Elaborarea programului de marketing pentru linia de produs i marc Pentru ntocmirea unui program de marketing destinat mbuntirii poziiei produselor proprii pe pia, se impune: a) Stabilirea scopului activitii de marketing n domeniul politicii de produs. Oferta de produse existent, la un moment dat, pe pia cuprinde produse sub forma bunurilor materiale i servicii, dar se vnd i persoane (Barbara Steisand, Celine Dion etc.) locuri (Hawaii, Veneia), chiar i idei (planning familial, asigurare auto etc.) Putem spune c exist o diversitate de produse, de fapt, pentru c exist o diversitate de nevoi care trebuie satisfcute. n procesul de planificare a produsului, sau a ofertei destinate pieei, se impun a fi parcurse cinci etape1: 1. crearea avantajului de baz respectiv, ceea ce achiziioneaz de fapt consumatorul. n cazul unui hotel, turistul cumpr odihna i somnul, iar n cel al unui medicament, starea de bine, de sntate pe care acesta o induce etc.; 2. transformarea avantajului de baz ntr-un produs generic, adic ntr-un model de baz al produsului; 3. crearea produsului ateptat, respectiv, un set de caracteristice i condiii pe care, n mod normal, consumatorii le ateapt i le accept n momentul achiziionrii produsului. 4. crearea produsului mbuntit, adic un produs care include avantaje i servicii suplimentare ce difereniaz oferta firmei de ofertele similare ale concurenilor si; 5. realizarea produsului potenial care nglobeaz toate mbuntirile i transformrile viitoare ale acestuia. Dac produsul mbuntit reprezint stadiul actual al unui bun, produsul potenial evideniaz posibila sa direcie de evoluie.
________________________

Theodore Levitt, Marketing Succes through Differentiation - of Anything, Harvard Business Review-ian-feb1988, p. 83-91 143

Cele mai prospere firme vin cu o serie de avantaje care nu numai satisfac consumatorul, dar efectiv l ncnt, ele reuesc s fac acest lucru, oferind i cteva surprize plcute. Orice produs se afl n legtur cu o serie de alte produse; ntlnim produse de tot felul, de la cele care satisfac nevoi de baz, pn la cele care satisfac nevoile individuale ale consumatorilor. O clasificare a produselor se poate realiza pe mai multe niveluri, astfel 2: - familia de nevoi: nevoia primar satisfcut de familia de produse; - familia de produse: toate clasele de produse care pot satisface o nevoie primar, n condiiile unei eficiene acceptabile; - clasa de produse: o categorie de produse din cadrul familiei de produse care au o anumit legtur funcional; - linia de produse: o categorie de produse din cadrul clasei de produse aflate n strns legtur, ca urmare a funcionrii lor similare, a comercializrii, ctre aceleai categorii de consumatori, prin acelai tip de uniti de desfacere sau la preuri asemntoare; - tipul de produse: acele articole din cadrul liniei de produse, avnd una din multiplele forme posibile ale acestora; - marca: numele asociat al unuia sau mai multor articole ale liniei de produse, folosit pentru identificarea sursei sau naturii articolului sau articolelor respective; - articolul: o unitate distinct din cadrul unei mrci sau unei linii de produs, identificabil prin mrime, pre, aspect ori alte caracteristici. Articolul poart numele de unitate stocabil sau variant de produs. De regul, angajaii compartimentului de marketing clasific produsele n funcie de caracteristicile acestora, fiecare tip de produs avnd o strategie specific. Mixul de produs, sau gama de produse este ansamblul articolelor i al liniilor de produse, pe care un comerciant le ofer spre vnzare cumprtorilor. Gama de produse se caracterizeaz printr-o anumit lrgime, lungime, profunzime i omogenitate. Lrgimea gamei de produs se refer la numrul liniilor de produse pe care firma le realizeaz. Lungimea gamei de produs este dat de numrul de articole pe care acesta-l cuprinde. Profunzimea gamei de produs este dat de numrul variantelor fiecrui produs al unei linii, iar omogenitatea gamei se refer la gradul de asociere a diferitelor linii de produse n consumul final.
________________________

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 544-545 144

Toate aceste patru dimensiuni ale gamei de produs sunt importante pentru definirea strategiei de produs a unei firme. Aceast i poate extinde activitatea pe patru ci: mrind numrul liniilor de produse i deci, extinznd gama, lungindu-i fiecare linie de produse, crend mai multe variante de produse, mrind astfel profunzimea gamei i, n sfrit, mrind sau reducnd omogenitatea liniilor, n funcie de obiectivele sale: ctigarea unei puternice reputaii ntr-un singur domeniu sau practicarea sa n mai multe domenii de activitate. O linie de produse reprezint un grup de articole aflate ntr-o strns legtur, prin faptul c ndeplinesc funcii similare, sunt destinate acelorai categorii de consumatori, sunt comercializate prin aceleai canale sau intr n aceeai categorie de pre. b) Analiza conjuncturii pieei constituie un al doilea pas care trebuie parcurs n elaborarea unui program de marketing. Managerul unei linii de produse trebuie s cunoasc valoarea vnzrilor i profiturile aferente fiecrui articol component al unei linii, precum i modul n care s-i compare propriile linii de produse cu cele ale concurenilor lor. El trebuie s tie cu exactitate proporia n care fiecare articol al unei linii contribuie la veniturile i profiturile totale. Concentrarea maxim a vnzrilor pe un numr mic de articole duce la creterea vulnerabilitii liniei respective, impunnd o supraveghere i o protejare permanent a acelor articole. De asemenea, el trebuie s analizeze i modul n care linia de produs este poziionat pe pia, n comparaie cu liniile de produse ale concurenilor. Pentru a realiza poziionarea pe pia, n raport cu concurena, se traseaz hri de poziionare bidimensionale. Acestea sunt construite pornind de la dou caracteristici principale ale articolului respectiv (calitatea i accesibilitatea) i, uneori, se traseaz chiar hri tridimensionale, adugnd o caracteristic la celelalte dou, pentru a defini mai bine poziia pe pia a produselor. Aceast reprezentare a produselor ajut firma s-i elaboreze strategia de marketing pentru linia de produse respectiv, scond n eviden acele articole care fac concuren produselor similare. Un alt avantaj al reprezentrii articolelor const n identificarea segmentelor de pia, dnd astfel posibilitatea identificrii celor ale cror nevoi sunt satisfcute mai eficient, sau chiar pot permite crearea de noi articole care s satisfac noi nevoi ale altor segmente de consumatori. n figura nr. 22 s-a trasat o hart de poziionare a unei linii de produse cosmetice pe piaa romneasc (A,B,C,D firme concurente x firma de cosmetice considerat).
145

Calitate ridicat C medie D B D B sczut D C x x

C B A

A B Pre

puin mediu accesibil accesibil

accesibil

foarte accesibil

Fig. nr. 22. Poziionarea unei linii de produse cosmetice pe pia

Firma A comercializeaz dou articole, unul foarte accesibil i de calitate sczut, cellalt de calitate medie i la fel de accesibil. Firma B are pe pia patru articole poziionate foarte diferit: n timp ce unul este de calitate ridicat i de accesibilitate medie, al doilea este de calitate i accesibilitate medie, urmtoarele dou fiind foarte accesibile ns au fie calitate ridicat, fie calitate sczut. Firma X vine n acest mediu competiional cu dou produse: primul este situat la nivel mediu de calitate i accesibil, iar al doilea are calitate sczut i accesibilitate foarte mare. innd seama de harta de poziionare, observm c principalele produse concurente sunt de tip B i ceva mai puin periculos, produsul tip A, se impune deci formularea unei strategii adecvate de ctre firma x, cea n cauz. c) Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este a treia faz n elaborarea programului de marketing. Odat poziionat produsul pe pia i stabilite coordonatele concurenei, se continu activitatea de planificare, trecnd de aceast dat la analiza mediului intern, respectiv, definindu-se care sunt punctele tari, punctele slabe, atuurile i dificultile crora trebuie s le fac fa n interiorul firmei. Lungimea optim a liniei de produse este una din principalele probleme cu care se confrunt conductorii de linii, lungimea liniei este, de asemenea, influenat de obiectivele firmei. Firmele care urmresc atingerea unei cote de pia ridicate i extinderea pieelor proprii vor realiza linii de produse mai lungi, fiind mai puin ngrijorate, atunci cnd cteva articole nu sunt profitabile. Pe msura
146

trecerii timpului, liniile de produse tind s creasc n lungime. Capacitatea de producie tot mai mare l oblig pe conductorul de linie s creeze noi articole. O dat ce numrul articolelor crete, cresc i o serie de cheltuieli, cum ar fi cele de proiectare i cercetare, de execuie i stocare, de modificare a procesului de producie, de prelucrare a comenzilor etc., toat aceast extindere rapid a liniei de produs sfrind prin a fi stopat de conducerea firmei din cauza insuficienei fondurilor sau a capacitii de producie. n urma analizei profitabilitii liniei de produs, specialitii firmei vor solicita efectuarea unui studiu, care, probabil, va demonstra existena unui mare numr de articole nerentabile. Firma va trebui s renune la acestea n efortul ei de a crete profitabilitatea liniei d) Strategii de produs incluse n programul de marketing Ca opiuni strategice, o firm poate realiza mrirea lungimii liniei de produs n dou moduri: fie prin extinderea ei, fie prin ntregirea ei. Extinderea unei linii de produse const n prelungirea de ctre o firm a unei linii proprii, dincolo de treapta pe care aceast este poziionat la un moment dat. Aceast prelungire se poate realiza n aval, n amonte sau n ambele sensuri. O firm i poate extinde n aval linia de produs pentru oricare din motivele enumerate mai jos:3 - firma este atacat de un concurent pe treapta superioar a pieei i, ca urmare, se hotrte s contraatace pe treapta inferioar a pieei concurentului respectiv; - firma constat c pe treapta superioar creterile sunt tot mai mici; - s-a lansat pe treapta superioar, pentru a-i crea o imagine de calitate, intenionnd ca ulterior s se extind i n aval; - firma i completeaz linia pe treapta inferioar cu scopul de a acoperi un segment de pia care, altfel, ar fi atras un alt concurent. Atunci cnd decide s se extind n aval, firma se confrunt cu o serie de riscuri. Noul articol anexat pe treapta inferioar a liniei de produse ar putea nlocui o serie de articole de pe treptele superioare. Apoi, articolul de pe treapta inferioar a liniei ar putea declana contraatacul concurenilor pe treapta superioar a acesteia. De asemenea, intermediarii firmei ar putea s refuze, fie s nu aib capacitatea de a comercializa un asemenea produs, datorit rentabilitii lui sczute sau a efectului negativ pe care l-ar putea avea asupra imaginii proprii.
________________________

Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987, p. 344-347 147

Extinderea n amonte. Este posibil ca firmele situate pe treapta inferioar a pieei s aib n vedere ptrunderea pe treapta superioar a acesteia, atrase fiind de rata de cretere mai nalt, de profiturile mai mari sau, pur i simplu, de ocazia de a-i ntregi propria linie de produse. Dar decizia extinderii n amonte poate fi riscant nu numai pentru faptul c pe treapta superioar opereaz concureni care-i apr foarte bine poziiile, ci i pentru faptul c acetia pot contracara n aval. De asemenea, consumatorii poteniali ar putea fi nencreztori n capacitatea unei firme situate pe o treapt inferioar de a produce bunuri de calitate superioar. n sfrit, agenii comerciali i distribuitorii acesteia s-ar putea confrunta cu lipsa aptitudinilor i a pregtirii necesare deservirii treptei superioare a pieei. Extinderea n ambele sensuri. Firmele care opereaz pe treapta din mijloc a pieei i pot extinde liniile n ambele direcii. Compania Texas Instruments i-a lansat primele calculatoare la un pre mediu i o calitate medie. Treptat, ea a lansat o serie de calculatoare cu un pre i o calitate sczute, prelund o parte din cererea satisfcut pn atunci de firma Bowmar, precum i calculatoare de nalt calitate, la un pre mai mic dect cel practicat de hewlett-Packard, firma care deinea controlul pe treapta superioar a pieei. Aceast strategie de extindere n ambele sensuri a fcut ca, nc de la nceput, Texas Instruments s ocupe poziia de lider pe piaa calculatoarelor de buzunar. O alt opiune strategic ce ar putea fi inclus ntr-un astfel de program de marketing o poate constitui modernizarea liniei de produse. Chiar dac linia de produse corespunde ca lungime, este posibil ca modernizarea ei s fie necesar. Problema este dac revizuirea liniei trebuie s se fac treptat sau radical, ntr-o singur etap. O revizuire treptat permite firmei s observe modul n care clienii i distribuitorii si reacioneaz la schimbrile produse. De asemenea, modernizarea treptat solicit n mai mic msur fluxul de numerar al firmei. Principalul ei dezavantaj const n faptul c permite concurenilor si s ia cunotin de schimbrile produse i s treac la reproiectarea propriilor linii. Pe pieele caracterizate prin dinamica accentuat a produselor, modernizarea lor este un proces nentrerupt. Firmele i mbuntesc produsele, cu scopul de a stimula migrarea cererii ctre articole cu o valoare mai mare i, deci mai scumpe. O problem important o reprezint ealonarea n timp a execuiei modificrilor, n aa fel nct acestea s nu aib loc prea devreme (ceea ce ar afecta vnzrile curente) sau prea trziu (dup ce concurena i-a ctigat un renume puternic pentru echipamentele mai performante pe care le produce).
148

Un alt obiectiv strategic n realizarea unui program de marketing l reprezint elaborarea i promovarea mrcii produsului.4 n procesul de elaborare a strategiei de marketing pentru un produs sau altul, vnztorul este pus n faa situaiei de a adopta o decizie cu privire la adoptarea mrcii respectivului produs. Marca reprezint o component esenial a strategiei de produs. Pe de o parte, crearea unei mrci de produs necesit un important efort financiar pe termen lung, destinat mai ales susinerii activitilor de publicitate, promovare a vnzrilor i ambalare. Desigur, ar fi mai uor pentru productori s realizeze produse care vor purta mrcile altor firme. Aceast situaie este specific productorilor taiwanezi, care realizeaz foarte multe articole de mbrcminte, produse electrocasnice i calculatoare, fr ca acestea s poarte nume de mrci taiwaneze. Pe de alt parte, aceti productori devin, n cele din urm, contieni de faptul c puterea pe pia aparine firmelor care au un nume de marc. Firmele japoneze i sud-coreene au investit masiv n crearea unor nume de marc, precum Sony, Toyota, Goldstar, Samsung, pentru produsele lor. Chiar i atunci cnd aceste firme nu-i mai pot permite s fabrice produsele n ara de origine, numele de marc nu nceteaz s atrag fidelitatea cumprtorilor. Asociaia American de Marketing definete marca astfel: o marc este un nume, un termen, un semn sau un desen, ori o combinaie de aceste elemente destinat s ajute la identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau grup de vnztori i la diferenierea lor de cele ale concurenilor.5 Astfel, o marc se identific cu vnztorul sau productorul bunului. Conform legii referitoare la marca de fabric, vnztorul deine n exclusivitate dreptul de utilizare a numelui de marc pe termen nelimitat, spre deosebire de brevetele i drepturile de autor, care au termene de expirare a valabilitii. n esen, marca este o promisiune a vnztorului de a oferi n permanen cumprtorilor anumite produse, avantaje i servicii. Mrcile cele mai bune garanteaz calitatea bunurilor i serviciilor. Dar marca este mai mult dect un simbol complex. Astfel, ea poate avea urmtoarele ase semnificaii: caracteristicile produsului - o marc, n primul rnd, reflect anumite caracteristici ale produsului;
________________________

David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press, 1991, p. 87-89 5 Ph. Kotler, G. Amstrong, J. Saunders, V. Wong, Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998, p. 558 149

 avantajele pe care le ofer produsul - o marc este mai mult dect un set de caracteristici, consumatorii nu cumpr caracteristicile, ci avantajele produsului. Caracteristicile trebuie, deci, transformate n avantaje funcionale sau satisfacii emoionale; valorile - o marc sugereaz anumite caliti n legtur cu valorile apreciate de productor; concepiile - o marc poate reprezenta o anumit concepie; personalitatea - marca poate contura o anumit personalitate; utilizatorul - marca ne ofer o idee i asupra categoriei de consumatori sau utilizatori ai produsului. Cnd publicul consumator percepe toate cele ase dimensiuni ale unei mrci, spunem c aceast este o marc complet. n celelalte cazuri avem de-a face cu o marc superficial. n funcie de aceste ase niveluri de semnificaie ale unei mrci, operatorii de marketing trebuie s decid pe ce se va baza identitatea acesteia. Ar fi o greeal ca promovarea mrcii s se axeze numai pe caracteristicile sale. Cele mai profunde semnificaii ale unei mrci sunt: valorile, concepia i personalitatea pe care ea le sugereaz. Acestea definesc esena mrcii. Mrcile difer n ceea ce privete puterea i valoarea pe care le au pe pia. La una din extremiti se afl mrcile necunoscute de marea majoritate a cumprtorilor. Urmeaz mrcile care se bucur de un nivel destul de ridicat de cunoatere din partea cumprtorilor. Dup aceea, urmeaz mrcile care au un grad ridicat de acceptabilitate, determinat de faptul c majoritatea consumatorilor nu rezist tentaiei de a le cumpra. Apoi sunt mrcile care se bucur de un nivel ridicat de preferin i care vor fi alese de cumprtori n locul altor produse. n sfrit, urmeaz mrcile care se bucur de fidelitate din partea consumatorilor. Spunem c o marc puternic are un potenial ridicat. Msurarea potenialului actual al unui nume de marc se realizeaz pe criterii oarecum arbitrare. David A. Aacker propune cinci metode de calcul, bazate pe preul de excepie (premium), pe valoarea aciunilor, pe valoarea de nlocuire a mrcii etc. De exemplu, prima dintre metodele amintite const n a msura de cte ori sunt mai mari vnzrile pentru marca studiat fa de cele ale unei mrci obinuite.6 Conform datelor furnizate de Interbrands, cele mai puternice zece mrci din lume sunt, n ordine descresctoare: Coca-Cola, Kellogs,
________________________

David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press, 1991, p. 445-450 150

McDonalds, Kodak, Marlboro, IBM, American Express, Sony, Mercedes Benz i Nescaf. Potrivit acestor aprecieri, potenialul mrcii Marlboro ar fi de 24 de miliarde de dolari, al mrcii Coca-Cola de 31miliarde de dolari, iar al mrcii Kodak de 13 miliarde de dolari. Firma care dispune de un potenial ridicat beneficiaz de o serie de avantaje competitive. Cheltuielile ei de comercializare sunt mai sczute, datorit nivelului ridicat de cunoatere i fidelitate al consumatorilor. Firma n cauz are o putere mai mare de negociere cu distribuitorii i detailitii, deoarece clienii acestora se ateapt s li se ofere marca respectiv. Firma poate practica un pre mai ridicat dect concurena, deoarece consumatorii percep calitatea mrcii, la un nivel superior. Ea poate realiza mai uor extinderea mrcii pentru c aceasta se bucur de o mare credibilitate. i, nainte de toate, marca ofer firmei o oarecare protecie mpotriva nverunatei concurene de pre. Unii analiti consider mrcile ca fiind ceva ce prelungete viaa produselor i serviciilor unei firme. Ei sunt de prere c mrcile constituie principala categorie de mijloace fixe de care dispune o firm. Orice marc puternic reprezint, n fapt, un grup de cumprtori fideli. Iat de ce, potenialul unei mrci se bazeaz, n principal, pe potenialul clientelei, ceea ce nseamn c planificarea de marketing trebuie s vizeze, n primul rnd, creterea fidelitii cumprtorilor pentru o perioad mai lung de timp, cu ajutorul instrumentului program de marketing de administrare a mrcii. Adoptarea mrcii l pune pe operatorul de marketing n situaia de a adopta decizii importante, prezentate n figura nr. 23. 1. Prima decizie const n a da rspuns la ntrebarea: ar trebui firma s-i creeze un nume de marc pentru produsul su? Dar marcarea i ofer vnztorului o serie de avantaje: - numele de marc l ajut pe vnztor s prelucreze mai uor comenzile i s identifice eventualele probleme; - numele de marc al vnztorului i marca de fabricaie reprezint mijloacele legale de protecie a caracteristicilor unice ale unui produs care, de altfel, ar putea fi copiate cu uurin de ctre concuren; - marcarea ofer vnztorului posibilitatea de a atrage o clientel fidel i profitabil; - marcarea l ajut pe vnztor s segmenteze pieele; - mrcile de calitate ajut la formarea imaginii firmei.
151

Fig. 23. Decizii adoptate n procesul de creare a mrcii 152

Marca ofer utilizatorului ei o serie de avantaje7: numele de marc l ajut pe vnztor s prelucreze mai uor comenzile i s identifice eventualele probleme; numele de marc al vnztorului i marca de fabricaie reprezint mijloace legale de protejare a caracteristicilor unice ale unui produs care, de altfel, ar putea fi copiate cu uurin de ctre concuren; marcarea ofer vnztorului posibilitatea de a atrage o clientel fidel i profitabil. Fidelitatea clienilor i pune oarecum la adpost pe vnztori de aciunile concurenilor lor i le asigur un control mai ridicat, n ceea ce privete planificarea programelor de marketing; marcarea l ajut pe vnztor s segmenteze pieele; mrcile de calitate ajut la formarea imaginii firmei, purtnd numele acesteia, ele fcnd publicitate calitii i amplorii activitii desf-urate de firma respectiv. Un productor dispune de mai multe variante. Astfel, produsul poate fi lansat ca marc a productorului, fie ca marc a distribuitorului, fie ca nume de marc liceniat. Productorii care dau nume de marc articolelor pe care le realizeaz apeleaz la urmtoarele patru strategii:8 1. nume de marc individuale, cum ar fi Coca-Cola, Fanta, fiecare produs avnd nume distinct, marc distinct; 2. un singur nume de marc pentru toate produsele: Panasonic, Samsung (i aparate electrocasnice, i aparate electronice etc.); 3. nume separate pentru fiecare familie de produse; 4. numele firmei combinat cu numele produselor respective: de exemplu, Kellogs Rice Krispies, Kellogs Corn Flakes etc.). Un nume de marc ar trebui s ndeplineasc urmtoarele condiii: - s sugereze ceva legat de avantajele pe care le ofer produsul; - s sugereze caracteristicile produsului, cum ar fi modul de utilizare sau culoarea; - s fie uor de pronunat, de recunoscut i de amintit; - s fie caracteristic; - s nu dea natere la interpretri nedorite n alte limbi (de ex. Nova este un nume nepotrivit pentru o main care va fi comercializat n ri vorbitoare de limb spaniol, aceasta nseamn nu merge). De obicei, ca s aleag numele mrcii, specialitii firmelor alctuiesc o list de nume, discut pe marginea aspectelor pozitive ale
________________________

David A.Aacker, Managing Brand Equity, New York The Free press, 1991, p. 402-404 8 E.P.Green, S.D.Tull, Research for marketing decision, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970, p. 175-177 153

acestora i, n final, se opresc asupra unui a dintre ele. n prezent, firmele prefer s apeleze la firme specializate n cercetri de marketing, s creeze i s testeze numele pe pia. Procesul de studiere a numelui cuprinde teste de asociere. Ce v sugereaz acesta?), teste de nvare (ct de uor de pronunat este acest nume?), teste de memorare (ct de bine ne amintim de numele respectiv?) i teste de preferin (ce nume sunt preferate?). e) Bugetarea programului de marketing de administrare a liniei de produse Pentru a pune n aplicare toate aceste elemente de orientare strategic, se impune elaborarea unui buget de venituri i cheltuieli care s includ toate activitile din program i, alturat, ce cheltuieli vor antrena aceste activiti. Bineneles, toate aceste cheltuieli sunt realizate cu scopul precis de a obine venituri suplimentare, de a obine profit. n fundamentarea bugetului programului de marketing trebuie pornit de la estimarea corect i realist a costurilor fiecrei activiti i previzionarea veniturilor ce urmeaz a fi obinute dup derularea programului n cauz. n practica de marketing sunt consacrate cteva metode de alocare bugetar pentru asemenea activiti specifice, astfel putem aminti: a) metoda procentului din vnzri - respectiv, se stabilete un procent 10-20 % care se aplic la veniturile totale anuale, obinndu-se astfel suma alocat aciunilor de marketing; b) metoda procentului din profit - de aceast dat suma alocat aciunilor de marketing rezult din calcularea unui procent din profitul net anual al firmei ; c) metoda tot ceea ce i poi permite - o metod ceva mai simpl i oarecum realist - adic nu se pot cheltui pentru marketing dect banii pe care i-i poate permite firma s-i aloce n acest sens. Indiferent de metoda folosit, se presupune c s-a realizat anterior o analiz detaliat a categoriilor de costuri, pe care le antreneaz un astfel de program de marketing i s-a ales cea mai avantajoas variant de urmat. 6.2. Programe de marketing privind politica i strategiile de pre Preul este singura component de marketing care produce venituri, celelalte componente necesitnd numai cheltuieli. Preul este, de asemenea, un element foarte flexibil al mixului, putnd fi modificat foarte rapid, spre deosebire de caracteristicile unui produs i activi154

tatea de distribuie. n acelai timp, stabilirea preurilor i concurena n acest domeniu reprezint problema numrul unu cu care se confrunt muli directori de marketing. Cu toate acestea, numeroase firme nu reuesc s adopte o politic adecvat, datorit greelilor pe care, de regul, cele mai multe dintre ele le comit: orientarea excesiv a preurilor dup costuri; nerevizuirea preurilor la intervale care s permit fructificarea schimbrilor intervenite pe pia; preul este tratat ca un element distinct al mixului de marketing, fr s fie considerat o component intrinsec a strategiei de poziionare a firmei pe pia; el nu difer suficient de mult de la un articol la altul, de la un segment de pia la altul sau de la o ocazie de achiziie la alta. n procesul de elaborare a politicii sale de pre, o firm trebuie s in seama de o serie de factori. n rndurile care urmeaz, v vom prezenta cele ase etape ce trebuie parcurse n vederea stabilirii unui pre corespunztor: 1) stabilirea obiectivului vizat prin practicarea unui anumit pre; 2) determinarea mrimii cererii; 3) evaluarea costurilor; 4) analiza preurilor i ofertelor concurenei; 5) alegerea metodei de calcul a preului; 6) alegerea preului final. Stabilirea obiectivului politicii de pre n primul rnd, firma trebuie s hotrasc ce urmeaz s realizeze prin fabricarea unui anumit produs. Dac ea i-a ales bine segmentul de pia i i-a poziionat bine produsul n cadrul acesteia, mixul de marketing i, implicit, politica de pre nu va da gre. Iat de pild, o firm productoare de vehicule de agrement care dorete s fabrice o main mai mare i mai luminoas pentru excursii urmeaz s fixeze un pre ridicat pentru achiziionarea ei. Aadar, strategia de pre este influenat n mare msur de decizia referitoare la poziionarea pe pia a produsului. Prin stabilirea unui anumit nivel al preului, o firm poate urmri realizarea unuia din urmtoarele ase obiective: SUPRAVIEUIREA. Dac se confrunt cu supracapacitatea, cu o concuren puternic sau cu o modificare n structura nevoilor de consum ale populaiei, firmele i propun drept obiectiv principal meninerea pe pia. Pentru a nu-i nchide unitile i a scpa de stocurile nevandabile, acestea recurg, de regul, la reduceri de preuri.
155

Profiturile devin mai puin importante dect supravieuirea i, atta timp ct preurile acoper costurile variabile i o parte a costurilor fixe, firmele respective continu s-i desfoare activitatea. Cu toate acestea, supravieuirea nu poate constitui un obiectiv pe termen lung, cci, ntr-o astfel de situaie, firma va trebui s tie fie cum s-i mbunteasc valoarea produselor, fie s se confrunte cu dispariia sa de pe pia. MAXIMIZAREA PROFITULUI ACTUAL. Multe firme urmresc s stabileasc n aa fel preul, nct acesta s contribuie la maximizarea profiturilor lor actuale. n funcie de cererea i costurile estimate i de variantele de pre posibile, firmele respective aleg preul care duce la obinerea profitului actual, a unui flux de numerar sau a unei rate de eficien a investiiilor maxime. Maximizarea profitului actual ridic, ns, cteva probleme. n primul rnd, ea necesit din partea firmei cunoaterea funciilor cererii i costului, care, n realitate, sunt dificil de evaluat. n al doilea rnd, prin aceasta se urmrete mbuntirea rezultatelor financiare curente, n duna celor pe termen lung. n sfrit, maximizarea profitului actual nu ine seama de influena altor variabile ale mixului de marketing, de reaciile concurenei i de limitele impuse prin lege, referitoare la nivelul preului. MAXIMIZAREA VENITULUI ACTUAL. Unele firme i stabilesc preul la un nivel care s le permit maximizarea cifrei de afaceri. Acest lucru necesit simpla determinare a funciei cererii, muli manageri fiind de prere c maximizarea veniturilor va contribui la maximizarea pe termen lung a profitului i a cotei de pia. MAXIMIZAREA VOLUMULUI VNZRILOR. Alte firme doresc s-i maximizeze numrul de produse vndute, creznd c acest fapt va duce la scderea costurilor pe unitatea de produs i la creterea pe termen lung a profiturilor. Ele stabilesc preurile cele mai mici, bazndu-se pe ideea c piaa este sensibil la modificarea preurilor. Practicarea lor are ca scop ptrunderea pe anumite piee a firmelor respective (market-penetration pricing). Compania Texas Instruments (TI) este una dintre primele firme care au utilizat acest sistem, acionnd n modul urmtor: ea i construiete o unitate de producie de mari dimensiuni, practic preuri ct mai sczute cu putin, ctig o cot de pia nsemnat, reduce costurile i, proporional, preurile. Stabilirea unui nivel sczut al preului este favorizat de existena urmtoarelor condiii: 1) piaa este foarte sensibil la pre, iar un pre mic stimuleaz existena pieei; 2) costurile de producie i de distribuie scad pe msur ce experiena de producie crete; 3) un pre mic descurajeaz concurena actual i potenial.
156

 FRUCTIFICAREA LA MAXIMUM A AVANTAJULUI DE PIA. Multe firme prefer s stabileasc un pre ridicat prin care s fructifice avantajul de pia. Firma stabilete preul, n aa fel nct s determine cteva segmente de pia s adopte noul material. Practicarea unor astfel de preuri poate da rezultatele scontate n urmtoarele condiii: 1) un numr suficient de cumprtori are o cerere curent ridicat; 2) costurile unitare, n condiiile produciei la scar restrns, nu sunt att de mari nct s anuleze avantajul creat de modificarea acestor preuri; 3) preul iniial ridicat nu atrage o concuren numeroas; 4) preul ridicat promoveaz imaginea unui produs de calitate superioar. PROMOVAREA UNUI PRODUS SUPERIOR CALITATIV. O firm i poate propune s ctige poziia de lider de pia, n ceea ce privete calitatea produselor sale. ALTE OBIECTIVE. Organizaiile nelucrative i cele din sectorul public i pot propune atingerea altor obiective prin practicarea unui anumit pre. Astfel, o universitate va urmri s-i acopere parial cheltuielile, dat fiind c donaiile din partea persoanelor particulare i a instituiilor publice servesc la acoperirea cheltuielilor de ntreinere. Determinarea mrimii cererii Fiecare pre pe care firma l poate practica determin un anumit nivel al cererii i, n consecin, are o influen deosebit asupra obiectivelor de marketing ale acesteia. FACTORII DETERMINANI AI SENSIBILITII LA PRE Din analiza curbei cererii ne putem da seama de nivelul achiziiilor de pe pia, n condiiile existenei unor preuri variabile. Acest nivel este determinat de numeroii consumatori care manifest o sensibilitate diferit fa de pre. Primul i cel mai important lucru pe care trebuie s-l cunoasc orice firm se refer la factorii care influeneaz sensibilitatea cumprtorilor fa de pre. Thomas T.Nagle este de prere c acetia sunt n numr de nou, i anume: 1. Valoarea de unicat a produsului: Cumprtorii sunt cu att mai puin sensibili la pre, cu ct produsul este mai rar. 2. Existena unui nlocuitor: Cumprtorii sunt cu att mai puin sensibili fa de pre, cu ct tiu mai puin de existena unor nlocuitori. 3. Dificultatea comparaiei: Cumprtorii sunt mai puin sensibili la pre n momentul n care le este greu s aprecieze calitatea unui produs, n comparaie cu cea a altui produs substituent.
157

4. Mrimea cheltuielilor totale: Cu ct ponderea cheltuielilor de achiziie a produsului n cadrul veniturilor bneti ale cumprtorilor este mai mic, cu att ei sunt mai puin influenai de nivelul preului. 5. Avantajele finale: Cu ct cheltuielile de achiziie sunt mai mici, n raport cu costul final al produsului, cu att cumprtorii sunt mai puin sensibili la pre. 6. Participarea la cheltuieli: Dac costul aferent produsului va fi parial suportat de o ter parte, cumprtorii se vor arta mai puin interesai de pre. 7. Asocierea n utilizare: Cumprtorii sunt mai puin sensibili la pre, n cazul n care produsul urmeaz a fi utilizat mpreun cu bunuri achiziionate anterior. 8. Imaginea produsului: Dac produsul pare s beneficieze de o calitate i un renume superior, cumprtorii vor fi mai puin interesai de pre. 9. Posibilitatea de stocare: Cumprtorii sunt mai puin sensibili la pre, dac nu pot depozita produsul achiziionat. Analiza costurilor, a preurilor i a ofertelor concurenei Dac limita superioar a nivelului preului este determinat de cererea de pe pia, iar cea inferioar de costurile firmei, costurile, preurile i posibilele reacii ale concurenei la modificrile de pre ce au loc pe pia pot s uureze sarcina de stabilire a nivelului exact al preului pe care firma l va practica pentru noul produs. Compararea nivelului costului propriu cu cel al concurenei reprezint o necesitate, numai aa firma putndu-i da seama dac acest cost pe care ea l obine constituie un avantaj sau un dezavantaj competitiv. De asemenea, firma trebuie s cunoasc preul i calitatea ofertei concurenei, ea putnd utiliza n acest scop ageni specializai care s evalueze cele dou dimensiuni ale ofertei competitorilor. n acest scop, firma poate obine listele de preuri ale acestora i achiziiona echipament produs de concuren, pe care s-l analizeze pies cu pies. Ea poate chestiona cumprtorii asupra modului n care percep preul i calitatea ofertei fiecrui concurent. Din momentul n care firma cunoate preurile i ofertele concurenilor si, ea le poate folosi drept criterii n stabilirea propriilor sale preuri. Dac oferta sa este similar cu cea a celui mai important concurent al su, ea va fi nevoit s practice un pre ct mai apropiat de cel al concurentului. n caz contrar, firma noastr va pierde din vnzri. Dac oferta ei este inferioar celei a concurentului, ea nu va putea s practice un pre mai mare ca al acestuia, iar dac oferta este
158

superioar, firma va putea s fac acest lucru. Cu toate acestea, ea trebuie s fie foarte atent, deoarece concurenii ar putea s-i modifice preurile, ca rspuns la nivelul preului practicat de firm. n esen, firma va practica un pre care s-i poziioneze oferta alturi de cea a concurenei. Alegerea metodei de calcul al preului Cunoscnd cele trei C-uri structura cererii consumatorilor, funcia costului i preurile concurenei firma este gata s-i aleag preul. Acesta se va situa undeva ntre un nivel prea mic pentru a se obine un profit i prea mare pentru a genera o cerere pentru produsul respectiv. Costurile determin nivelul minim al preului. Preurile practicate de concuren i preurile produselor nlocuitoare reprezint puncte de orientare de care firma trebuie s in seama, atunci cnd i stabilete preul. Evaluarea pe care cumprtorii o fac vizavi de caracteristicile unice ale produsului stabilete nivelul maxim al preului. Firmele rezolv problema preului n urma alegerii unei metode de calcul care include una sau mai multe dintre cele trei consideraii menionate anterior. Aplicarea acestei metode are ca rezultat stabilirea nivelului exact al preului care urmeaz a fi practicat. n continuare, vom analiza urmtoarele metode de calcul: metoda adaosului, metoda venitului, metoda valorii percepute, metoda valorii, metoda concurenial i metoda licitaiei nchise. Metoda adaosului. Cea mai elementar metod de calcul a preului este cea care se bazeaz pe adugarea la costul produsului a unui adaos standard.
Cost unitar = cost variabil + costuri fixe volum vnzri

Pre de vnzare =

cost unitar 1- profit a teptat din vnzri

Adaosurile variaz de la produs la produs. n supermagazine, adaosurile obinuite practicate sunt de 9%, pentru alimentele destinate sugarilor, 14% la produsele de tutungerie, 20% la produsele de panificaie, 27% pentru fructele i legumele uscate, 37% pentru condimente, esene i concentrate alimentare i 50% pentru felicitri. n jurul mediilor, dispersia valorilor este destul de mare.
159

Metoda adaosului rmne una foarte utilizat din mai multe motive. n primul rnd, comercianii au mai mult siguran asupra costurilor dect asupra cererii. Legnd preul de cost, ei i simplific propria munc de stabilire a preului, nemaifiind nevoii s o modifice de fiecare dat cnd are loc o schimbare a cererii. n al doilea rnd, n ramurile n care toate firmele folosesc aceast metod de calcul, preurile lor tind s fie aceleai. n al treilea rnd, muli oameni sunt convini c aplicarea acestei metode corespunde n mai mare msur att nevoilor cumprtorilor, ct i ale vnztorilor. Metoda venitului. Constituie o alt metod de calcul a preului, avnd ca baz mrimea costului. Firma i stabilete n aa fel preul, nct s-i permit atingerea nivelului prevzut al eficienei investiiilor. Metoda venitului este utilizat de ctre General Motors, care-i calculeaz preul automobilelor, astfel nct s realizeze o eficien a investiiei (El) de 15-20%. Ea mai este utilizat i de prestatorii serviciilor publice, care se vnd ca s ating un nivel ridicat de eficien pentru investiiile pe care ele le fac.
Pre de vnzare = cost unitar + El x capital investit = volum vnzri

Volum de echilibru =

costuri fixe (pre - costuri variabile)

Metoda valorii percepute. Un numr tot mai mare de firme i fundamenteaz preul pe valoarea perceput a produsului. Ele vd n modul de percepere a valorii de ctre cumprtorii produselor, iar nu n costurile suportate de vnztor, cheia procesului de stabilire a preului. Ele utilizeaz variabilele mixului de marketing, care nu au legtur cu preul, cu scopul de a modela valoarea perceput de fiecare cumprtor. Preul este stabilit la un nivel care s atrag o percepere corespunztoare a valorii produsului. Aplicarea acestei metode se potrivete foarte bine cu concepia de poziionare pe pia a produsului. O firm creeaz pentru produsul su o imagine pentru a fi promovat pe o anumit pia, scond n eviden caracteristicile de calitate i pre. Dup aceasta, conducerea estimeaz volumul posibil al vnzrilor, n condiiile de pre stabilite. Pe aceast baz, se deduce capacitatea de producie necesar, mrimea investiiei i costul unitar. Astfel, conducerea poate s aprecieze dac produsul va aduce sau nu un profit satisfctor, la preul i costul
160

stabilite. Dac da, firma va continua cu crearea produsului, n caz contrar ea urmnd s renune la idee. Metoda valorii. n ultimii ani, mai multe firme au aplicat metoda valorii, care permite s practice un pre sczut pentru o ofert de nalt calitate. Metoda valorii nu trebuie confundat cu cea a valorii percepute, aceasta din urm fiind de fapt o filosofie mai mult pentru mai mult, ce impune ca firma s practice un pre care s-l stimuleze pe cumprtor s achiziioneze produsul, la valoarea pe care consider acesta c o are. Pe de alt parte, metoda valorii arat c preul ar trebui s reprezinte pentru consumatori obiectul unei afaceri extraordinare. Metoda competitiv. Const n stabilirea preului, n principal, pe baza preurilor practicate de concuren, acordndu-se o mai mic atenie costului propriu sau cererii. Conform acestei metode, o firm poate practica un pre asemntor, mai mare sau mai mic dect cel al concurenilor importani. n ramurile de activitate cu structura oligopolist (cum ar fi industriile productoare de oel, hrtie, ngrminte chimice), firmele practic, de regul, acelai pre, iar firmele mai mici l urmeaz pe lider, modificndu-i preurile pe msur ce liderul pieei face acelai lucru, nu atunci cnd se schimb cererea sau costurile proprii. Unele firme practic preuri uor mai ridicate, altele puin mai coborte, dar ambele categorii menin diferena de pre constant. Astfel, micii vnztori de benzin cer civa ceni mai puin dect marile companii petroliere, fr a mri sau micora aceast diferen. Metoda competitiv se bucur de o larg utilizare. Acolo unde firmele ntmpin dificulti n a determina nivelul costurilor sau rspunsul concurenei la un anumit pre este nesigur, ele simt c prin aplicarea metodei concureniale vor obine soluia cutat. Preul rezultat se consider c reflect nelepciunea colectiv a economiei referitoare la preurile care vor permite obinerea unui profit corect, fr a pune n pericol echilibrul existent. Metoda licitaiei nchise. Stabilirea preurilor n funcie de preurile concurenei este utilizat, n mod obinuit, atunci cnd firmele fac diferite oferte n cutarea unor contracte. n acest caz, ele i fixeaz preurile, pe baza ateptrilor lor cu privire la preurile ce vor fi practicate de concuren, fr a ine cont de costurile sau de cererea aferente propriilor produse. Firma ntr-o astfel de situaie dorete s ctige contractul acesta, presupunnd avansarea unui pre mai mic dect cel al concurenei.
161

Totui, ea nu poate fixa un pre inferior unui anumit nivel. Practicarea unui pre sub nivelul costului ar contribui la nrutirea poziiei pe pia a firmei. Pe de alt parte, cu ct preul este mai mare dect costurile proprii, cu att ansa de a obine contractul este mai mic. Firmele nu stabilesc un singur pre, ci o palet de preuri care reflect diferenele existente, din punct de vedere geografic, cu privire la cerere i la costuri, cerinele specifice unui segment al pieei, perioadele n care se concentreaz achiziiile, mrimea comenzilor i ali factori. Ca urmare a bonificaiilor, stimulentele i sprijinul promoional pe care l acord o firm, ea obine, rareori, acelai profit pentru fiecare unitate de produs pe care o vinde. a) Stabilirea preului pe criterii geografice: A realiza acest lucru presupune a adopta o decizie referitoare la preul la care o firm i va comercializa produsele n zone i ri diferite. b) Preurile cu stimulente i bonificaii: Multe firme i modific preul de baz cu scopul de a-l rsplti pe cumprtor pentru faptul de a fi pltit mai repede, de a fi achiziionat un volum mai mare de mrfuri, de a fi cumprat n perioadele de extrasezon etc. Rabaturi pentru plata n numerar: Reprezint o reducere la pre, acordat cumprtorului care i achit cu promptitudine facturile. Rabaturi pentru cumprarea de mrfuri n cantiti mari: Reprezint o reducere de pre, acordat cumprtorilor care achiziioneaz mari cantiti de produse. Rabaturi de natur funcional: Acest tip de rabaturi, cunoscute i sub numele de rabaturi comerciale, sunt acordate de ctre productor membrilor propriului canal de distribuie, n cazul n care acetia vor executa anumite activiti de comercializare, depozitare, stocare de informaii etc. Rabaturi sezoniere: Reprezint reduceri de preuri acordate celor care achiziioneaz mrfuri sau servicii n afara sezonului. Rabaturile sezoniere permit vnztorului s menin constant nivelul produciei pe parcursul anului. Bonificaii. Reprezint un alt tip de reduceri. Un exemplu l reprezint bonificaiile acordate pentru returnarea unui articol vechi, n momentul achiziionrii unuia nou. Ele se ntlnesc, de regul, n industria automobilelor, dar i n alte ramuri productoare de bunuri de folosin ndelungat. Bonificaiile promoionale reprezint reduceri de preuri acordate intermediarilor cu scopul de a rsplti participarea acestora la programele de publicitate i de promovare a vnzrilor.
162

a) Preuri promoionale: Preurile promoionale mbrac mai multe forme. - Vnzrile n pierdere: n acest caz, supermagazinele i magazinele universale reduc preurile bunurilor aparinnd unor mrci recunoscute pentru a stimula vnzrile proprii; - Practicarea unor preuri speciale: vnztorii practic preuri speciale n anumite perioade ale anului, cu scopul de a atrage mai muli cumprtori; - Rabaturi pentru plata pe loc: se practic pentru a stimula consumatorii s cumpere un produs ntr-o anumit perioad de timp. Rabaturile l pot ajuta pe productor s-i lichideze stocul de produse, fr a scdea preul cu ridicata; - Achiziii pe credit cu dobnd redus: n loc de a scdea preul, firma poate oferi cumprtorului finanri ale propriilor lor achiziii, la o dobnd redus; - Garanii i contracte de service: firma i poate promova vnzrile, oferind gratuit asisten i service. n loc de a percepe tarife pentru asisten sau contractul de service ncheiat, ea pune la dispoziia clienilor si aceste faciliti n mod gratuit sau la un pre mai mic, ceea ce nseamn un alt mod de a reduce preul; - Reduceri de natur psihologic: acestea presupun stabilirea artificial a unui pre ridicat pentru un produs i comercializarea lui ulterioar la un pre substanial mai mic. De exemplu, acest produs pn acum costa 359 $, iar acum cost 299 $. b) Preuri diferite: Pentru a se adapta la condiiile impuse de comercializarea unor produse diferite, n locuri diferite, unor clieni diferii etc., firmele i modific adeseori preurile pe care le practic n mod obinuit. Preurile se stabilesc, n mod diferenial, n momentul n care o firm ofer un produs sau un serviciu la dou sau mai multe preuri care nu reflect n mod proporional diferenele de cost. Preurile difereniate mbrac mai multe forme: - preuri adaptate la categorii de consumator: n acest caz, firma practic preuri diferite de la o categorie de consumatori la alta, pentru acelai produs sau serviciu. Muzeele percep taxe de intrare mai mici pentru studeni i persoane n vrst; - preuri adaptate la produse: n acest caz, firma practic preuri diferite, dar neproporionale cu cheltuielile corespunztoare, pentru versiuni diferite ale unui produs; - preuri adaptate la imaginea produsului: unele firme stabilesc dou preuri diferite pentru acelai produs, bazndu-se pe diferenele de imagine ale acestuia;
163

- preuri adaptate la locul vnzrii: n acest caz, fiecare loc are un pre diferit, chiar n cazul n care cheltuielile de comercializare sunt aceleai; - preuri adaptate la momentul cumprrii: n acest caz, preurile variaz n funcie de anotimp, zi sau or. Prestatorii de servicii publice practic diferite tarife pentru energia consumat de utilizatorii comerciali n anumite ore ale zilei i la sfrit de sptmn, fa de cele pentru o zi de lucru obinuit. Pentru ca diferenierea preurilor s funcioneze, este necesar existena anumitor condiii. n primul rnd, piaa trebuie s fie uor de segmentat, iar segmentele trebuie s oglindeasc intensiti diferite ale cererii. n al doilea rnd, cei care fac parte dintr-o categorie de consumatori care cumpr mrfuri la un pre mai mic trebuie s nu aib capacitatea de a le revinde celor care cumpr mrfurile la un pre mai mare. n al treilea rnd, concurena trebuie s fie n imposibilitatea de a vinde mai ieftin mrfuri unor categorii de consumatori care pot cumpra la un pre mai mare. n al patrulea rnd, costul segmentrii i al aplicrii strategiei de pia nu trebuie s depeasc venitul suplimentar generat de introducerea preurilor diferite. n al cincilea rnd, aceast practic nu trebuie s dea natere la resentimente i reavoin din partea cumprtorilor. n al aselea rnd, ea nu trebuie s mbrace o form care s contravin legilor n vigoare.
VARIANTELE STRATEGIEI 1. Meninerea preului i a calitii percepute. Alegerea anumitor categorii de cumprtori. 2. Creterea preului i a calitii percepute. MOTIVAIA Firma se bucur de o mare fidelitate a clienilor si. Este de preferat s se cedeze concurenei clienii cu venituri mai mici. Acoperirea costurilor n cretere cu ajutorul unor preuri mai mari. mbuntirea calitii pentru a justifica creterea preurilor. Cost mai puin s fie meninute preurile dect s fie mbuntit calitatea perceput. CONSECINELE Cot de pia mai mic. Rentabilitate mai sczut. Cot de pia mai mic. Rentabilitate neschimbat. Cot de pia mai mic. Reducerea rentabilitii pe termen scurt. Creterea rentabilitii pe termen lung.

3. Meninerea preului i creterea calitii percepute.

164

VARIANTELE STRATEGIEI 4. Reducerea parial a preului i creterea calitii percepute.

MOTIVAIA Trebuie acordat clienilor o reducere a preului, dar accentul trebuie s cad pe sporirea valorii ofertei. Introduce disciplina i descurajeaz concurena n sfera preului. Introduce disciplina i descurajeaz concurena n sfera preului, meninnd neschimbat marja profitului. Se reduc cheltuielile de comercializare pentru a contracta creterea costurilor.

CONSECINELE Meninerea cotei de pia. Reducerea rentabilitii pe termen scurt. Meninerea rentabilitii pe termen lung. Meninerea cotei de pia. Reducerea rentabilitii pe termen scurt. Meninerea cotei de pia. Meninerea marjei de profit. Reducerea pe termen lung a rentabilitii. Cot de pia mai mic. Meninerea marjei profitului. Reducerea rentabilitii pe termen lung.

5. Reducerea drastic a preului i meninerea calitii percepute. 6. Reducerea drastic a preului i scderea calitii percepute. 7. Meninerea preului i scderea calitii percepute.

6.3. Fundamentarea programelor de distribuie

n condiiile economice actuale, cei mai muli productori nu-i vnd bunurile direct utilizatorilor finali, ntre ei existnd numeroi intermediari cu denumiri diverse, care ndeplinesc diferite funcii. Unii, cum ar fi angrositii i detailitii, cumpr, i nsuesc i revnd marfa; ei se numesc comerciani. Deciziile privind alegerea unui canal de distribuie reprezint una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere. El influeneaz n mod direct toate celelalte decizii de marketing. Preul practicat de o firm depinde, ca mrime, de faptul c aceasta apeleaz fie la marii comerciani, fie la micile magazine care comercializeaz articole de calitate superioar. Deciziile legate de activitatea de publicitate i de cea a forelor de vnzare se bazeaz pe pregtirea i motivarea intermediarilor. n plus, deciziile privind distribuia produselor implic asumarea, fa de alte firme, a unor obligaii pe termen mai lung. Sistemul de distribuie este una din principalele resurse externe. Realizarea lui dureaz, de obicei, mai muli ani, iar o schimbare a acestuia nu este uor de nfptuit. El are o importan la fel de mare
165

(pentru firm-n. tr.), ca i principalele resurse interne, cum ar fi personalul i capacitile de producie, de cercetare, de proiectare i vnzare. El reprezint un angajament al firmei fa de un mare numr de societi independente n activiti de distribuie, ca i fa de pieele pe care acestea le deservesc. De asemenea, el impune aplicarea anumitor tehnici i politici care contribuie la realizarea fundamentului de relaii pe termen lung.

Structura unui canal de distribuie

Pentru a-i desface produsele pe pia, majoritatea productorilor apeleaz la intermediari. Acetia formeaz un canal de distribuie (cunoscut i sub denumirea de canal de comercializare sau de circulaie a mrfurilor). Se va utiliza termenul canal de distribuie, aa cum a fost el definit de L.W.Stern i A.I.El-Ansary: Canalele de distribuie sunt grupuri, organizaii, interdependente implicate n procesul de punere la dispoziie a unui produs sau serviciu, n vederea utilizrii sau consumului acestuia. Wroe Alderson este de aceeai prere: Scopul comercializrii este acela de a corela segmentul cererii cu cel al ofertei.

Funciile i fluxurile specifice unui canal de distribuie

Un canal de distribuie are rolul de a transfera bunurile de la productori la consumatori. El reduce perioada de timp i durata care separ bunurile i serviciile de utilizatorii lor. Membrii unui canal de distribuie ndeplinesc cteva funcii importante i particip la urmtoarele fluxuri de marketing: - fluxul informaiei: culegerea i furnizarea de informaii de marketing, n legtur cu clienii actuali i poteniali, concurena i ali ageni i fore de pia; - fluxul de promovare: crearea i transmiterea de mesaje convingtoare, n ceea ce privete oferta, cu scopul de a atrage consumatori; - fluxul negocierilor: ncercarea de a ajunge la un acord final asupra preului i a altor condiii, n aa fel nct s poat fi realizat transferul dreptului de proprietate sau de posesie; - fluxul comenzilor: transmiterea n sens invers, de la membrii canalului de productor, a mesajelor n legtur cu inteniile de cumprare; - fluxul finanrii: strngerea i alocarea de fonduri necesare finanrii inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuie; - fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea n cadrul canalului;
166

- fluxul fizic al produselor: deplasarea i stocarea succesiv a bunurilor materiale, de la stadiul de materie prim i pn la consumul final; - fluxul plilor: fcute vnztorilor de ctre cumprtori, prin intermediul bncilor sau al altor instituii financiare; - fluxul proprietii: transmiterea real a dreptului de proprietate asupra produselor de la o organizaie sau persoan la alta.

Tipuri de canale de distribuie

Canalele de distribuie pot fi caracterizate prin numrul de verigi existente la nivelul fiecrui canal. Orice intermediar care presteaz o activitate n direcia apropierii unui produs, din punct de vedere fizic i al dreptului de proprietate, de consumatorul final reprezint o verig a canalului de distribuie. Productorul i consumatorul final, executnd o astfel de activitate, sunt membrii ai oricrui canal de distribuie. Pentru a indica lungimea unui canal, vom apela la numrul de verigi intermediare. Exist cteva canale de distribuie a bunurilor de consum, avnd diferite lungimi. Un canal fr verigi (denumit i canal de distribuie direct) este reprezentat de productor care-i vinde produsele direct consumatorului final. Canalul cu o verig are un singur intermediar, care poate fi un detailist. Canalul cu dou verigi are doi intermediari. Pe piaa bunurilor de consum, acetia sunt, de regul, un angrosist i un detailist. Canalul cu trei verigi are trei intermediari. n industria de prelucrare a crnii, de exemplu, angrositii vnd altor angrositi (jobber) care vnd, la rndul lor, micilor detailiti. Proiectarea unui sistem de distribuie necesit analiza nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuiei, identificarea principalelor strategii de distribuie, precum i evaluarea lor.

Analiza dorinelor consumatorilor n raport cu avantajele pe care le poate oferi distribuia

1) Prima etap a procesului de proiectare a unui canal de distribuie const n cunoaterea a ce, unde, de ce, cnd i cum cumpr consumatorii poteniali. Urmtoarele elemente: - Mrimea lotului. Aceasta reprezint numrul de produse pe care un canal de distribuie l poate oferi spre cumprare unui client obinuit cu ocazia unei achiziii. - Timpul de ateptare. Acesta reprezint timpul mediu scurs pn la momentul primirii de ctre consumatori a bunurilor distribuite
167

printr-un canal specific. n mod normal, cumprtorii prefer canalele care pot asigura o livrare rapid a mrfurilor. Cu ct operativitatea este mai mare, cu att este mai mare i efortul. - Repartizarea n teritoriu. Aceasta exprim msura n care un canal de distribuie nlesnete achiziia unui produs de ctre consumatori. - Varietatea produselor. Aceasta reprezint lrgimea sortimentelor de produse furnizate prin intermediul unui canal de distribuie. - Pachetul de servicii. Acesta este format din serviciile suplimentare (vnzare pe credit, livrare, instalare, reparare a produselor), oferite de ctre un canal de distribuie.

Stabilirea obiectivelor i a barierelor care stau n calea distribuiei

Obiectivele distribuiei vor trebui exprimate n raport cu avantajele ateptate de cumprtorii vizai. L.P.Bucklin considera c, n condiiile de concuren, organizaiile membre ale unui canal de distribuie trebuie s-i ndeplineasc sarcinile funcionale, n aa fel nct s contribuie la minimizarea cheltuielilor totale ale canalului, innd cont ns de avantajele ateptate de ctre cumprtori. Obiectivele distribuiei difer n funcie de caracteristicile produsului. Produsele perisabile necesit o distribuie direct, datorit efectelor negative pe care le-ar putea produce ntrzierile i manipularea lor repetat. Produsele livrate n cantiti mari, de genul materialelor de construcie i al buturilor rcoritoare, necesit canale care s reduc la minim distana de transport i numrul de manipulri ale produselor n deplasarea lor de la productor la consumator. Forma canalului de distribuie trebuie s in seama de slbiciunile i punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari. Ea trebuie s le adapteze la mediul n care i desfoar activitatea firma. Cnd economia parcurge o etap de stagnare, productorii urmresc s-i aduc bunurile pe pia cu cheltuieli ct mai mici, aceasta nsemnnd utilizarea unor canale mai scurte i renunarea la serviciile suplimentare de importan secundar, al cror cost era inclus n preul bunurilor. 2) Identificarea principalelor strategii de distribuie Dup ce o firm a stabilit pe ce pia i va desface produsele i poziia canalului n cadrul acesteia, va trebui s identifice strategiile de distribuie posibile. O astfel de strategie ine cont de trei elemente: categoria intermediarilor, numrul acestora i drepturile i obligaiile fiecrui participant la sistemul de distribuie. a) Categoriile de intermediari - Forma de vnzare a firmei;
168

- Ageniile productoare; - Distribuitorii industriali. Uneori, firmele aleg canale de distribuie originale, din cauza dificultilor sau a costurilor mari specifice activitii desfurate prin intermediul canalului principal. b) Numrul intermediarilor. Urmtoarele trei variante: Distribuia exclusiv. Aceast strategie impune limitarea drastic a numrului intermediarilor care manipuleaz bunurile sau serviciile firmei. Ea se aplic n situaia n care productorul dorete s pstreze n mare msur controlul asupra nivelului prestaiilor i al rezultatelor obinute de ctre intermediari. Ea este utilizat pentru distribuia noilor automobile, a unor aparate electronice i a unor mrci de articole vestimentare pentru femei. Distribuia selectiv. Aceast strategie implic utilizarea mai multor intermediari dispui s distribuie un anumit produs. Ea este folosit att de firme mai vechi, ct i de firme recent intrate pe pia, care caut s-i atrag pe distribuitori, promindu-le acordarea dreptului de distribuie selectiv. Aplicarea unei asemenea strategii duce la scderea considerabil a efortului de comercializare, permind productorului s realizeze o mai bun acoperire a pieei, n condiiile unui control mai eficient i al unor costuri mai mici, n comparaie cu distribuia intensiv. Distribuia intensiv. Aceast strategie se caracterizeaz prin plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un numr ct mai mare de uniti de desfacere. Aceast strategie se aplic, n general, pentru bunurile de larg consum, de genul articolelor de tutungerie, benzinei, spunurilor, gustrilor i gumei de mestecat. c) Evaluarea principalelor strategii de distribuie S presupunem c un productor a identificat cteva variante strategice de distribuie i c dorete s afle care dintre ele este cea mai bun. n acest scop, ar trebui s evalueze fiecare variant pe trei criterii: economic, al controlului i al adaptrii. S lum n discuie urmtoarele situaii. 1) Criteriul economic. Fiecare variant strategic va duce la niveluri diferite n ceea ce privete vnzrile i costurile. 2) Criteriul controlului. n procesul de evaluare a strategiei de distribuie trebuie luat n discuie i problema controlului. 3) Criteriul adaptrii. Pentru a forma un canal, membrii acestuia trebuie ca, pe o anumit perioad de timp, s-i asume o serie de obligaii reciproce. Aceste obligaii ns duc invariabil la scderea capacitii productorului de a reaciona la o schimbare a conjuncturii pieei.
169

Strategia de marketing Firmele inteligente i adapteaz distribuia pe parcursul ciclului de via a produsului. Nici un canal de distribuie nu poate rmne competitiv pe parcursul ntregului ciclu de via a produsului, fr a fi adaptat n permanen la condiiile existente n fiecare faz a acestuia. Acceptaii timpurii vor dori, poate, s li se ofere un produs cu o valoare mai ridicat, n timp ce cumprtorii mai trzii vor oferi firmelor care vnd prin pot. Societile se asigur care vor continua s-i distribuie produsele prin ageni independeni, precum i firmele productoare de automobile care vor apela i pe mai departe la distribuitori independeni vor trebui s nfrunte concurena foarte puternic pe care o vor face canalele de distribuie mai noi i mai eficiente, sub aspectul costurilor, respingerea schimbrilor, putndu-se dovedi fatal pentru ele pe termen lung. Pentru a determina modul n care s-au adaptat canalele de distribuie a calculatoarelor personale i a articolelor de mod, n diferite etape ale ciclului de via al produsului, Miland Lele a realizat urmtoarea schem: - Etapa introducerii: Produsele complete noi sau la mod tind s fie lansate pe pia prin canale speciale (magazine destinate pasionailor de informatic, magazine specializate n desfacerea articolelor de mod), care pot furniza informaii legate de noile tendine n domeniu i pot atrage acceptanii timpurii. - Etapa creterii rapide: Pe msur ce interesul cumprtorului crete, apar canalele de distribuie cu capacitate mai mare (lanuri de magazine specializate, magazine universale), care presteaz i ele ar dori, poate, ca oferta s aib un cost ct mai mic. Astfel, copiatoarele de birou s-au vndut, la nceput, prin intermediul forelor de vnzare ale productorilor, apoi prin magazinele de desfacere a echipamentului de birou, mai trziu prin sistemul magazinelor generale i, acum, prin cel al serviciilor, dar la un nivel inferior celor prestate de canalele din etap anterioar. - Etapa maturizrii: Pe msur ce vnzrile cresc ntr-un ritm tot mai mic, unii concureni i distribuie produsele prin intermediul canalelor cu costuri mai mici (sistemul magazinelor generale). - Etapa declinului: Pe msur ce declinul ia o amploare mai mare, apar canalele de distribuie cu costuri i mai mici (firme de desfacere a mrfii prin pot, magazine cu preuri reduse).
170

Canalele din etap introducerii se confrunt cu procesul de creare a pieei. Ele opereaz cu costuri ridicate, deoarece se afl n faza cutrii i a educrii cumprtorilor. Aceste canale sunt urmate de cele care extind piaa de desfacere i ofer un nivel de servire considerat suficient de ctre consumator. n etap maturizrii, numeroi cumprtori caut produse mai ieftine i, de aceea, devin clienii canalelor care ofer produse cu o valoare adugat mai mic. Iar n ultima etap, cumprtorii poteniali, rmai nesatisfcui, pot fi atrai numai prin crearea unor canale care ofer bunuri de valoare foarte mic, la preuri extrem de sczute.
Valoarea adugat de canal Mic Introduce Declin - Calculatoare personale: - Calculatoare personale: magazine destinate pasionailor comand prin pot de informatic - Articole de mod: - Articole la mod: magazine de magazine cu preuri desfacere a articolelor de mod. reduse Cretere Maturizare - Calculatoare personale: detai- - Calculatoare personale: magazine generale liti specializai - Articole de mod: - Articole de mod: magazine magazine generale universale Mare

Sczut Ritm de cretere a pieei Ridicat

6.4. Elaborarea strategiilor de comunicare i promovare

Marketingul modern nseamn mai mult dect a realiza un produs bun, a stabili un pre atractiv pentru acesta i de a-l face accesibil consumatorilor vizai. Firmele trebuie s i comunice, att cu clienii lor actuali, ct i cu cei poteniali. n mod inevitabil, fiecare firm trebuie s desfoare att activiti de comunicare, ct i activiti promoionale. Mixul de comunicaii de marketing (numit i mix promoional) const n cinci instrumente principale: publicitatea; publicitatea direct; promovarea vnzrilor; relaiile publice; vnzarea personal.
171

n elaborarea unui program de marketing adecvat unei politici de promovare eficiente se impune gsirea unor rspunsuri la ntrebrile: Cum funcioneaz comunicarea? Care sunt etapele principale n elaborarea unui program eficient de comunicaii de marketing? Cine trebuie s rspund de planificarea sistemului de comunicaii de marketing? Un model de comunicare trebuie s furnizeze informaii despre cine, ce spune, pe ce canal, cui i, mai ales, cu ce efect. Un model de comunicare include urmtoarele elemente: un emitor i un receptor; alte dou elemente importante sunt: mesajul i mijloacele de propagare al acestuia, iar alte patru elemente din interior privesc activitile eseniale unei comunicri - codificarea, decodificarea, rspunsul i reacia invers. Fiske i Hartley au evideniat factorii care determin efectul unei comunicri:9 - cu ct este mai mare controlul emitorului mesajului asupra receptorului, cu att mai mare va fi efectul de schimbare sau de influenare a opiniei receptorului de ctre surs; - efectele comunicrii sunt cele mai puternice n cazurile n care mesajul este aliniat la opiniile, convingerile i nclinaiile receptorului; - comunicarea poate produce cele mai eficiente schimbri de atitudine n cazul chestiunilor care, din punctul de vedere al receptorului, sunt fie nefamiliare, fie periferice, fie de importan minor, nefiind, aadar, situate n centrul sistemului su de valori; - este mai probabil ca eficiena comunicrii s fie mai mare n cazurile n care se crede c sursa mesajului are experien, inut moral, obiectivitate sau putere de seducie, dar mai ales n cazurile n care sursa deine puterea i poate fi identificat cu aceast putere; - contextul social, grupul sau grupul de referin va media transmiterea mesajului i va influena acceptarea sau neacceptarea acestuia. Emitorul trebuie s elaboreze mesajul, n aa fel nct acesta s atrag atenia auditoriului, n ciuda factorilor exteriori de distragere. Probabilitatea ca un receptor s acorde atenie unui anumit mesaj este dat de formula: Pa = (Ir -Ip)/E, unde: Pa - probabilitatea de atenie; Ir - intensitatea perceput a recompensei; Ip - intensitatea perceput a pedepsei; E - percepia referitoare la efortul necesar.
________________________

W.Schramm, How Communication Works, The Process and Effects of Mass Communication, University of Illinois Press, 1982, p. 4-7 172

Emitorul cutat trebuie s determine care sunt caracteristicile auditoriului ce se pot corela cu posibilitatea lui de a se lsa convins i s le utilizeze la dirijarea mesajului i la crearea mijloacelor de propagare a acestuia. a) Etapele realizrii unei comunicaii eficiente Emitorul trebuie: s identifice auditoriul, s determine obiectivele comunicrii, s elaboreze mesajul, s aleag canalele de comunicare, s aloce bugetul promoional corespunztor, s decid asupra mixului promoional, s evalueze rezultatele activitii de promovare i s conduc i s coordoneze ntregul proces de comunicaii de marketing. 1. Identificarea auditoriului Auditoriul poate fi format din cumprtori poteniali ai produselor firmei, persoane care utilizeaz, n mod obinuit, aceste produse, factori de decizie sau factori de influenare. Particularitile auditoriului vizat vor influena n mod hotrtor deciziile emitorului n privina a ceea ce trebuie spus, cum trebuie spus, cnd trebuie spus, unde trebuie spus i cui trebuie spus. O latur esenial a analizei auditoriului consta n a evalua imaginea pe care i-a creat-o n prezent auditoriul cu privire la firm, la produsele acesteia i la concurenii ei. Imaginea este, deci, un complex de concepii, idei i impresii pe care o persoan le asociaz unui anumit obiect. Pentru evaluarea gradului de cunoatere a auditoriului se poate folosi scala familiaritii:
n-am auzit niciodat de am auzit doar de tiu foarte puine despre tiu foarte mult despre cunosc foarte bine

Persoanele chestionate, crora produsul le este familiar, pot fi ntrebate cu privire la prerea lor despre produs, utiliznd urmtoarea scal de apreciere a imaginii firmei:
foarte nefavorabil oarecum nefavorabil indiferent oarecum favorabil foarte favorabil

Cele dou scale pot fi combinate ntr-un chestionar unic, pentru a se putea efectua o analiz profund a problematicii comunicrii. O dat ce piaa int i caracteristicile ei au fost identificate, emitorul trebuie s decid asupra rspunsului pe care l dorete din partea auditoriului. Rspunsul final este, desigur, achiziionarea mrfii de ctre consumator i satisfacia obinut de acesta. Dar comporta173

mentul de cumprare este rezultatul unui lung proces decizional ce are loc la nivelul consumatorului. Emitorul trebuie s tie cum s dirijeze auditoriul, pentru a-l aduce ct mai aproape de adoptarea deciziei de cumprare. Specialistul n marketing poate s urmreasc obinerea unui rspuns de natur cognitiv, afectiv sau comportamental din partea auditoriului vizat.10 Un cumprtor care se implic puternic n actul cumprrii unui produs va percepe o difereniere puternic ntre produsele aparinnd aceleiai categorii. n consecin, se impune aplicarea unui model de comunicare, numit modelul ierarhiei efectelor (nvei, simi, faci)11, care cuprinde ase etape ale procesului de pregtire a consumatorului n vederea achiziionrii produsului: contientizarea, cunoaterea, plcerea, preferina, convingerea i achiziionarea. Dac cea mai mare parte a auditoriului vizat nu este contient de existena unui anumit obiect, sarcina emitorului este s aduc acel obiect n atenia auditoriului sau s-i fac pe cei ce compun mesaje s afle mcar numele respectivului obiect. S-ar putea ca auditoriul vizat s fie contient de existena unei firme sau a unui produs, dar s nu tie foarte multe despre el. Uneori consumatorii pot s plac un produs, dar, din anumite considerente, s nu-l prefere altor produse. n acest caz, emitorul poate s ncerce s atrag preferina consumatorului pentru produsul respectiv. Dac unii consumatori prefer produsul, nu nseamn c l i cumpr n viitorul apropiat, astfel emitorului i revine sarcina de a le crea convingerea c acel produs este ceea ce ntr-adevr le trebuie. n sfrit, unii membri ai auditoriului pot s fie convini, dar nu chiar att de mult nct s-l i cumpere, s-ar putea ca ei s atepte informaii sau s-i propun s-l achiziioneze mai trziu. Emitorul trebuie s-i conving pe aceti consumatori s fac pasul final. 1. Conceperea mesajului Dup ce s-a definit rspunsul dorit din partea auditoriului, emitorul poate trece la elaborarea unui mesaj eficient. n mod ideeal, acest mesaj ar trebui s atrag atenia, s rein interesul, s nasc dorina i s provoace aciunea (modelul AIDA). n practic, puine mesaje reuesc s-l fac pe consumator s strbat n ntregime calea ce duce de la contientizarea unui produs pn la achiziionarea
________________________

Michael L.Ray, Advertising and Communication Management, Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982, p. 223-225 11 E.K. Strong , The Psychology of Selling, New York, McGraw -Hill, 1985, p. 79-86 174

10

acestuia, dar modelul AIDA sugereaz calitile pe care ar fi de dorit s le aib un mesaj publicitar. n cursul procesului de formulare a mesajului trebuie rezolvate patru probleme: ce s se spun (coninutul mesajului), cum s se spun (structura mesajului), din punct de vedere logic, cum s se pun, din punct de vedere simbolic, (forma de prezentare a mesajului) i cine anume s spun (sursa mesajului). Mesajul trebuie s includ urmtoarele elemente: un apel, o tem, o idee sau propunere unic de vnzare. Apelurile sunt att de factur raional, ct i emoional, dar uneori au i un pronunat coninut moral. Unii creatori de reclame cred c mesajele sunt cele mai convingtoare, atunci cnd reclamele difer puin de convingerile auditoriului. Structura mesajului influeneaz eficiena sa n aceeai msur n care depinde de coninutul su. Cercetrile n aceast direcie efectuate de un colectiv de cadre didactice de la Universitatea Yale, conduse de C.I.Hovland, au evideniat elemente structurale de maxim importan, cum ar fi: tragerea concluziei, disputa dintre argumentele unilaterale (pro) i argumentele bilaterale (pro i contra) i ordinea prezentrii.12 Formularea concluziei ridic, de fapt, problema dac este potrivit ca emitorul s trag o concluzie n numele auditoriului sau s lase auditoriul s fac acest lucru. Cercetrile recente arat c reclamele cele mai bune pun doar ntrebri, permind cititorilor sau spectatorilor s trag propriile lor concluzii. Argumentele unilaterale i cele bilaterale ridic, de fapt, urmtoarea problem: emitorul trebuie numai s laude produsul sau este mai bine ca el s menioneze i cteva dintre neajunsurile lui? Ordinea prezentrii ridic problema urmtoare: emitorul trebuie s prezinte argumentele mai puternice la nceputul sau la sfritul comunicrii? Forma de prezentare a mesajului trebuie s fie, n primul rnd, convingtoare. n cazul unei reclame tiprite, emitorul trebuie s decid titlul, textul, ilustraiile i chiar culorile. Dac mesajul este transmis prin radio, se impune o alegere cu grij att a cuvintelor, ct i a calitilor vocii i vocalizrilor. Dac mesajul trebuie transmis prin televiziune sau n mod direct, personal, atunci trebuie s fie planificate atent toate aceste elemente, plus limbajul trupului (elemente nonverbale) mimic, inut, gesturi, stilul pieptnturii etc. Sursa mesajului trebuie s fie credibil, credibilitatea de cele mai multe ori bazndu-se pe experiena, onestitatea i farmecul personal al sursei.
________________________

C.I. Hovland, A.A. Lumsdaine , F.D. Sheffield, Experiments on Mass Communication, New York Mac Graw-Hill, 1984, cap. 8 175

12

2. Alegerea canalelor de comunicare Emitorii trebuie s aleag canale de comunicare eficiente, pentru a realiza transmiterea mesajului. Canalele de comunicare sunt, n principiu, de dou feluri: canale personale i canale nepersonale. Canalele de comunicare personale implic existena a dou sau mai multe persoane care comunic direct unele cu altele. Ele pot comunica prin discuii, prin discursuri, prin intermediul telefonului sau prin intermediul serviciilor potale. Eficiena canalelor de comunicare personale deriv din posibilitatea de a individualiza prezentarea i de a percepe, n mod direct, reacia auditoriului.13 Influena personal are o mare pondere, n special, n urmtoarele dou situaii. Prima se ntlnete n cazul produselor scumpe, riscante sau care sunt cumprate foarte rar. n aceste cazuri, este de presupus c persoanele care cumpr vor fi avide dup informaii i c vor cuta s afle mai mult dect le permit mijloacele de informare n mas, apelnd deci la recomandrile experilor sau ale cunotinelor. Cea de a dou situaie se ntlnete atunci cnd produsul sugereaz ceva cu privire la statutul social sau la gusturile utilizatorului. n cazul acesta, cumprtorii se vor consulta cu alte persoane, pentru a evita situaiile penibile. Firmele pot lua mai multe msuri, pentru a stimula canalele de influen personal s lucreze n folosul lor: s identifice persoanele i firmele care au o putere de influen i s le dedice acestora eforturi suplimentare; s creeze lideri de opinie, oferind anumitor oameni produsul, n condiii avantajoase; s acioneze prin intermediul factorilor de influen din cadrul unor comuniti, cum ar fi preedini de instituii, disc-jokey locali, staruri de televiziune etc.; s utilizeze pentru realizarea publicitii de recomandare persoane care se bucur de o mare influen; s elaboreze reclame care s aib o mare valoare de conversaie. Canalele de comunicare nepersonale vehiculeaz mesaje care nu presupun contactul sau interaciunea la nivel personal. Acestea sunt mijloacele de informare, ambiana i manifestrile organizate cu diverse ocazii. Mijloacele de informare constau n tiprituri (ziare, reviste, coresponden), reele de radio sau televiziune, mijloace electronice i afiaj (panouri, sigle, postere). Majoritatea mesajelor impersonale ajung la destinatar prin intermediul mijloacelor de informare pltite.
________________________

Michael L.Ray, Advertising and Communication Management, Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982, p. 331-334 176

13

Ambiana este o combinaie de elemente ale mediului nconjurtor, care creeaz sau amplific tendinele clientului de a achiziiona un produs. Manifestrile organizate cu diferite ocazii sunt evenimente special organizate pentru a comunica auditoriului vizat un anumit mesaj. Departamentele de relaii publice organizeaz conferine de pres sau inaugurri festive i sponsorizeaz ntreceri sportive, pentru a reui s obin anumite efecte ale comunicrii asupra unui anumit auditoriu. Dei comunicarea personal este, adesea, mai eficient dect comunicarea n mas, mijloacele de informare n mas se pot dovedi uneori instrumente importante de stimulare a comunicrii n plan personal. Comunicaiile n mas afecteaz atitudinile i comportamentul personal prin intermediul unui proces de propagare a comunicrii n dou etape.14 3. Stabilirea bugetului destinat activitii de promovare Una dintre cele mai dificile decizii de marketing cu care se confrunt firmele este stabilirea mrimii fondurilor destinate promovrii. n cele ce urmeaz, vor fi prezentate patru metode obinuite, utilizate pentru stabilirea unui buget promoional. Metoda sumei disponibile. Multe firme i stabilesc bugetul promoional n funcie de ct cred ele c-i pot permite s cheltuiasc. Aceast metod de stabilire a bugetului ignor complet att rolul promovrii ca investiie pe termen lung, ct i efectul imediat al promovrii asupra volumului vnzrilor, ceea ce face foarte dificil planificarea pe termen lung a comunicrii cu piaa. Metoda procentajului din vnzri. Unele firme i stabilesc cheltuielile promoionale prin aplicarea unui anumit procent la volumul vnzrilor (fie cel actual, fie cel anticipat) sau la preul de vnzare. Se susine c metoda procentajului din vnzri are mai multe avantaje. n primul rnd, ea face ca sumele cheltuite cu activitatea de promovare s varieze n funcie de ceea ce i poate permite firma respectiv. n al doilea rnd, aceast metod ncurajeaz echipa de conducere a firmei s analizeze situaia prin prisma relaiei dintre costurile aferente promovrii, preul de vnzare i profitul pe unitatea de produs vndut. n al treilea rnd, ea favorizeaz stabilitatea nivelului de competitivitate al firmei, n msura n care i firmele concurente cheltuiesc pentru promovare cam acelai procentaj din volumul lor de vnzri.
________________________

Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1976, p. 425 177

14

n ciuda acestor avantaje, metoda nu are o fundamentare solid. Ea comite o eroare de logic, atunci cnd consider c promovarea este determinat de vnzri, pentru c, de fapt, vnzrile sunt generate de promovare. Metoda paritii la nivelul competitivitii. Anumite firme i stabilesc bugetul afectat promovrii n baza bugetului alocat pentru promovare de concurenii lor. n sprijinul acestei metode sunt avansate dou argumente. Unul este c cheltuielile fcute de ctre concuren ar reprezenta tendina colectiv a industriei. Cellalt const n aceea c meninerea unui echilibru al competitivitii concurenilor ar ajuta la prevenirea rzboaielor promoionale. Metoda obiectivelor cere specialitilor n marketing s-i stabileasc bugetele promoionale, definindu-i obiectivele specifice, determinnd sarcinile ce trebuie ndeplinite, n vederea atingerii acestor obiective i estimnd costurile aferente ducerii la bun sfrit a acestor sarcini. Totalul acestor costuri constituie bugetul promoional propus. Aceast metod are avantajul c solicit managerilor s-i explice presupunerile referitoare la relaia dintre banii cheltuii, nivelurile de expunere la reclam atinse, procentul consumatorilor care ajung s ncerce produsul i procentul de consumatori care devin utilizatori fideli ai acestuia. Teoretic, bugetul total destinat promovrii ar trebui stabilit la valoarea la care profitul marginal, rezultat din ultimul ban investit n activitile de promovare, ajunge s egaleze profitul marginal, rezultat din investirea ultimului ban n cea mai eficient activitate de tip nepromoional. n practic este, ns, foarte greu de aplicat acest principiu. 4. Elaborarea mixului promoional Firmele se confrunt cu sarcina de a mpri bugetul total alocat promovrii ntre cele cinci instrumente promoionale - publicitatea, promovarea vnzrilor, publicitatea direct, relaiile publice i fora de vnzare. Acestea se afl permanent n cutarea unor ci de a-i spori eficiena prin nlocuirea unui anumit instrument promoional cu altul, n condiiile n care acesta din urm ofer avantaje economice mai mari. Elaborarea mixului promoional se complic i mai mult atunci cnd un instrument al acestuia poate fi utilizat pentru a promova un altul. Astfel, atunci cnd Mc Donalds se decide s desfoare un program de loterie n localurile sale (aceasta fiind o form de promovare a vnzrilor), ea trebuie s publice reclame n ziare pentru a informa publicul. Exist muli factori care influeneaz alegerea specialistului n marketing, precum i mixul de instrumente promoionale. Aceti factori sunt:
178

 caracteristicile fiecrui instrument promoional - fiecare instrument promoional are propriile lui caracteristici i costuri, specialitii trebuie s cunoasc foarte bine aceste caracteristici, atunci cnd vor s-i aleag instrumentele promoionale; tipul pieei produsului - importana ce se acord diferitelor instrumente promoionale este diferit pe pieele de consum n comparaie cu cele industriale; strategia de mpingere sau de absorbire - mixul promoional este puternic influenat de strategia de stimulare a vnzrilor, pe care o alege firma. O strategie de mpingere presupune ca activitile de marketing s fie direcionate spre intermediari, pentru a-i determina s comande i s comercializeze produsul, realiznd, totodat, i promovarea acestuia ctre utilizatorii finali. O strategie de absorbire implic activiti de marketing direcionate ctre utilizatorul final i menite s-l fac pe acesta s solicite produsul de la intermediari, fcndu-i astfel pe acetia din urm s comande produsul la productor; stadiul de pregtire a cumprtorului - relaia cost-eficien, n privina instrumentelor promoionale, variaz n funcie de stadiul de pregtire a cumprtorului; nelegerea clienilor este influenat, n principal, de publicitate i de vnzarea personal; stadiul ciclului de via a produsului - eficiena cheltuielilor fcute cu utilizarea diferitelor instrumente promoionale variaz i n funcie de etapa n care se afl produsul pe curba ciclului su de via. n etapa introducerii produsului cele mai avantajoase metode, din punct de vedere al raportului cost-eficien, sunt reclama i publicitatea, urmate de promovarea vnzrilor. n etapa declinului, promovarea vnzrilor continu s fie puternic, reclama i publicitatea sunt reduse, iar personalul de vnzri acord produsului o atenie minim; poziia firmei n ierarhia pieei - firmele de vrf trag mai multe foloase de pe urma publicitii dect de pe urma activitii de promovare a vnzrilor. 5. Msurarea rezultatelor promovrii Dup implementarea planului de promovare, iniiatorul trebuie s msoare impactul acestuia asupra auditoriului vizat. Aceasta presupune ca membrii auditoriului s fie ntrebai dac recunosc mesajul, de cte ori l-au vzut, ce pri din el i reamintesc, ce au simit n legtur cu mesajul i s fie rugai s-i precizeze atitudinile lor fa de firm i de produsul acesteia, nainte i dup contactul cu mesajul. Emitorul va trebui s culeag informaii privitoare la reacia comportamental a auditoriului, adic, de pild, ci oameni au cumprat produsul, ci l-au apreciat i ci au discutat cu alii despre produs.
179

Totui, exist nc firme care, pentru a-i atinge obiectivele de comunicare, se bazeaz, n principal, pe unul sau dou instrumente de comunicare. i aceasta, n ciuda marilor schimbri care au loc n economia de pia, mai precis, dezintegrarea pieelor de mas ntr-o multitudine de mini-piee, fiecare necesitnd o abordare specific, din punctul de vedere al comunicrii, profilarea noilor tipuri de mijloace de informare i continua emancipare a consumatorilor. Existena unei largi game de instrumente de comunicare, de mesaje i de auditori oblig firmele s se gndeasc la o mai modern i mai complet utilizare i combinare a instrumentelor de comunicare.

180

7. CONTROLUL ACTIVITII DE MARKETING Sarcina principal a compartimentului de marketing este s controleze derularea programului de marketing i s se asigure c resursele alocate acestuia au fost eficient utilizate.
Autorul

Sarcina principal a compartimentului de marketing este s planifice i s controleze activitatea de marketing. n ciuda acestei necesiti, multe firme utilizeaz proceduri de control neadecvate. Aceast concluzie a fost obinut n urma unui studiu efectuat asupra a 75 de firme de diferite mrimi i aparinnd unor industrii diverse. Principalele constatri au fost:1 Firmele mici dispun de metode de control mai slabe dect marile firme; Mai puin de jumtate dintre firme cunosc nivelul profitabilitii produselor lor, luate individual; Aproape jumtate dintre firmele studiate nu reuesc s-i analizeze costurile de depozitare i de distribuie, s analizeze cazurile returnrilor de marf, s execute evaluri formale ale eficienei activitii de reclam; Multora dintre firme le sunt necesare ntre patru i opt sptmni, pentru a elabora rapoarte de control, iar aceste rapoarte sunt, din cnd n cnd, inexacte. n activitatea de control se pot deosebi patru tipuri de metode, i anume: a) controlul pe baza planului anual; b) controlul profitabilitii; c) controlul eficienei; d) controlul strategiei. n cele ce urmeaz, vor fi descrise aceste metode de control, astfel nct ele s poat fi uor nelese i aplicate n practic. 7.1. Controlul pe baza planului anual Scopul controlului efectuat pe baza planului anual este de a asigura atingerea obiectivelor legate de desfacere, profituri etc. care au fost stabilite n cadrul planului anual al firmei. Acest tip de control se
________________________

Charles H. Sevin, Marketing Productivity Analysis, New York, Mc Graw-Hill, 1985, p. 12-15 181

poate realiza n condiii optime, dac echipa de conducere a ales managementul activitii sale prin obiective. Acest tip de control presupune parcurgerea a patru etape. n prima etap, conducerea stabilete obiective lunare sau trimestriale. n a doua etap, conducerea urmrete performanele firmei pe pia. n a treia etap, conducerea determin cauzele care au dus la deviaii serioase de la performanele dorite. n cea de-a patra etap, conducerea adopt msuri corective, menite s elimine discrepanele dintre obiectivele propuse i performanele realizate efectiv. Acest lucru poate necesita fie schimbarea programelor de aciune, fie chiar schimbarea obiectivelor propuse.
Ce vrem s realizm? Stabilirea obiectivului Aciune corectiv Ce se ntmpl? De ce se ntmpl? Msurarea rezultatelor Ce ar trebui s facem? Analiza rezultatelor

Fig. 24. Procesul de control pe baza planului anual

Acest tip de control se aplic la toate nivelurile unei organizaii. Conducerea superioar stabilete obiectivele legate de desfacere, profit pentru perioada ntregului an. Aceste obiective globale sunt apoi traduse n obiective specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice inferioare. Periodic, conducerea superioar a firmei trece n revist rezultatele activitii, le interpreteaz i stabilete dac este necesar vreo aciune corectiv.
Tipuri de control de marketing2 Tipul de control Responsabili 1. Controlul pe Conducerea baza planului superioar anual Conducerea la nivel mediu Scopul controlului De a examina dac au fost atinse rezultatele planificate Tabelul nr. 14 Abordri Analiza desfacerilor Analiza cotei de pia Raportul dintre vnzri i cheltuieli Analiza financiar Urmrirea nivelului de satisfacere a clientului

________________________

Ph. Kotler, Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice -Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987, p. 648 182

Tipul de control Responsabili 2. Controlul Inspectorul profitabilitii de marketing

Scopul controlului De a examina unde ctig firma bani i unde pierde bani

3. Controlul eficienei

Conducerea tehnic i de personal Inspectorul de marketing Conducerea superioar Analistul de marketing

4. Controlul strategic

Abordri Stabilete profitabilitatea pe: - produs - teritoriu - client - segment al pieei - canal de distribuie - mrimea comenzii lansate De a evalua i Studiaz eficiena: mbunti efi- forei de vnzare; ciena utilizrii i - reclamei comerciale impactul fondu- - promovrii vnzrilor; rilor destinate - activitii de distriactivitii de mar- buie keting Evaluarea eficienei De a examina activitii de dac firma d curs celor mai bu- marketing ne ocazii ale sale Analiza de marketing legate de piee, de Analiza performanproduse i de elor de marketing canale de distri- Analiza responsabilibuie tilor etice i sociale ale firmei

Pentru a verifica realizarea performanelor planificate, managerii utilizeaz cinci instrumente specifice: a) analiza vnzrilor; b) analiza cotei de pia; c) analiza raportului dintre cheltuielile de marketing i vnzri, analiza financiar; d) urmrirea nivelului de satisfacere a clientului. a) Analiza vnzrilor const n msurarea i evaluarea vnzrilor reale n raport cu obiectivele de vnzri propuse prin plan. Exist dou instrumente specifice destinate realizrii acestui lucru, i anume: analiza variaiei desfacerilor i analiza microvnzrilor. Analiza variaiei desfacerilor msoar contribuia relativ a diferiilor factori la nerealizarea performanelor n materie de vnzri. Aproape dou treimi din variaia vnzrilor se datoreaz neatingerii volumului de vnzri propus. Firma trebuie s analizeze mai ndeaproape motivele pentru care nu a reuit s ating volumul vnzrilor pe care i l-a
183

propus. Analiza microvnzrilor ar putea oferi rspunsul la aceast ntrebare. Analiza microvnzrilor se ocup de anumite produse, teritorii i aa mai departe, pentru care nu s-a reuit realizarea volumului propus de vnzri. b) Analiza cotei de pia - Vnzrile firmei nu pun n eviden ct de bun este prestaia ei, n comparaie cu prestaiile firmelor concurene. Pentru a atinge acest scop, firma trebuie s urmreasc evoluia cotei ei de pia. Dac cota de pia a firmei este n cretere, nseamn c ea ctig teren n faa concurenei; dac cota de pia se afl n scdere, nseamn c acea firm pierde teren n faa concurenei. Totui, se impun nite precizri: - adesea, presupunerea c factorii exteriori afecteaz toate firmele n acelai mod nu este conform cu realitatea; - ipoteza c performanele firmei trebuie judecate n comparaie cu performanele mediii ale tuturor celorlalte firme nu este ntotdeauna rezonabil; - dac o nou firm ptrunde n industria respectiv, este posibil ca i cota de pia a fiecrei firme deja existente n industria considerat s scad; - uneori, o scdere a cotei de pia este provocat, n mod deliberat, de o firm care dorete s-i sporeasc profiturile; - cota de pia poate nregistra fluctuaii din multe motive minore. Managerii trebuie s interpreteze cu grij variaiile cotei de pia, n funcie de gama de produse, tipul clientului, regiune i de diviziunile pieei. O cale util este s se analizeze variaiile cotei de pia, n funcie de patru componente:
Cota total = Penetrarea X Fidelitatea X Selectivitatea X Selectivitatea de pia a clientelei clientelei clientelei
preului

Unde: - Penetrarea clientelei este procentul din totalul clienilor care cumpr de la firma studiat; - Fidelitatea clientelei reprezint volumul achiziiilor efectuate de la firma n cauz de ctre clienii si, exprimat ca procentaj din totalul achiziiilor fcute de aceti clieni, de la toi furnizorii de produse asemntoare; - Selectivitatea clientelei este volumul mediu de achiziii efectuate de clieni de la firma n cauz, exprimat ca procentaj din volumul mediu de achiziii efectuate de clieni de la o firm medie.; - Selectivitatea preului reprezint preul mediu practicat de firma studiat, exprimat ca procentaj din preul mediu practicat de toate firmele.
184

a) Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing i vnzri Controlul pe baza planului anual cere celor ce l utilizeaz s se asigure c firma nu face cheltuieli exagerate pentru a-i atinge elurile legate de vnzri. Raportul esenial ce trebuie urmrit este cel dintre cheltuielile de marketing i vnzri. Fluctuaiile periodice ale valorilor fiecrui raport pot fi urmrite cu ajutorul unei diagrame de control. Atunci cnd raportul dintre cheltuieli i vnzri scap de sub control, este necesar utilizarea unor date defalcate pe teritorii, pentru a obine rezolvarea problemei. n acest caz, se construiete o diagram a deviaiei raportului cheltuieli/vnzri. b) Analiza financiar Rapoartele cheltuieli/vnzri trebuie analizate n contextul unui cadru financiar global, pentru a se putea stabili cum i de unde i obine banii firma n cauz. Tot mai adesea, specialitii n marketing utilizeaz analiza financiar, pentru a pune la punct strategii de obinere a profitului i nu numai pentru a elabora strategii de impulsionare a vnzrilor. Analiza financiar este utilizat de ctre conducere pentru identificarea factorilor care afecteaz rata rentabilitii activului net al firmei c) Urmrirea gradului de satisfacie a clientului Indicatorii de control prezentai anterior au, n mare parte, un caracter financiar i cantitativ. Ei sunt importani, dar nu sunt suficieni. Este nevoie i de indicatori calitativi, care s avertizeze, din timp, conducerea firmei n legtur cu schimbrile iminente ale cotei de pia. Firmele prevztoare i pun la punct sisteme menite s urmreasc atitudinile i gradul de satisfacie al clienilor, al distribuitorilor i al altor intermediari ai mrfurilor produse de ele. Urmrind permanent schimbrile survenite n nivelul de preferin i de satisfacie ale clientului, nainte ca aceste schimbri s ajung s afecteze volumul vnzrilor, conducerile firmelor pot ntreprinde aciuni preventive. 7.2. Controlul profitabilitii Fiecare firm trebuie s msoare rentabilitatea diferitelor produse, teritorii, grupe de clieni, canale de distribuie i comenzi. Acest gen de informaii va ajuta conducerea n evaluarea necesitii extinderii, restrngerii sau chiar eliminrii anumitor activiti de marketing. Realizarea analizei profitabilitii activitii de marketing presupune existena unei metodologii bine determinate, care const n parcurgerea urmtoarelor etape:
185

1. Identificarea cheltuielilor funcionale - se msoar, de fapt, proporia n care fiecare element de cost este implicat n fiecare activitate de marketing. 2. Repartizarea cheltuielilor funcionale pe entiti de marketing const n a msura ct anume din fiecare cheltuial revine, de exemplu, activitii de desfacere pentru fiecare canal de distribuie n parte. 3. Elaborarea unui cont de profit i pierdere pentru fiecare entitate de marketing. n general, analiza rentabilitii de marketing pune n eviden profitabilitatea relativ a diferitelor canale, produse, teritorii sau entiti de marketing. Ea nu dovedete c cea mai bun msur ce se poate lua este s se renune la entitile de marketing nerentabile, nici nu pune n eviden creterea probabil a profitului care ar rezulta dac s-ar renuna la entitile de marketing marginale. n cazul evalurii performanelor unei entiti de marketing, se pune problema dac s se realizeze alocarea costurilor totale sau numai a costurilor directe i a costurilor evideniabile. Trebuie fcut distincie ntre trei categorii de costuri: Costuri directe: acestea sunt costuri care pot fi atribuite direct entitilor de marketing, de exemplu, cheltuielile de reclam sunt un cost direct, n cazul unei analize de rentabilitate a unor produse, n msura n care fiecare reclam promoveaz numai unul dintre produsele firmei; Costuri comune evideniabile acestea sunt costuri care pot fi atribuite numai n mod indirect, ns pe baza unor considerente plauzibile, entitilor de marketing; Costuri comune neevideniabile - sunt costuri a cror alocare pe entiti de marketing este, ntr-o foarte mare msur, arbitrar (de exemplu, cheltuielile destinate crerii imaginii firmei). Nimeni nu contest includerea costurilor directe n analiza cheltuielilor de marketing. Exist, ns, mici controverse referitoare la includerea costurilor comune evideniabile. Acestea constituie un amestec de costuri care se schimb n funcie de amploarea activitii de marketing i costuri care nu se schimb. ns controversa major se refer la urmtoarea problem: costurile comune neevideniabile trebuie oare s revin entitilor de marketing? O astfel de alocare a costurilor se numete abordarea costului total, iar partizanii ei susin, c, n definitiv, toate costurile trebuie luate n considerare pentru a determina rentabilitatea real. Metoda costurilor totale are trei neajunsuri: - rentabilitatea relativ a diferitelor entiti de marketing se poate radical schimba, atunci cnd o anumit metod de alocare a costurilor comune neevideniabile este nlocuit cu o alta;
186

- caracterul arbitrar al metodei i demoralizeaz pe manageri, care au senzaia c prestaia lor este judecat cu dumnie; - includerea n calcule a costurilor comune neevideniabile poate submina eforturile destinate realizrii unui control real asupra costurilor.3 Tot mai multe companii par a fi interesate de utilizarea metodei calculaiei costurilor pe activiti la determinarea rentabilitii reale a diverselor lor activiti de marketing. Potrivit lui Cooper i Kaplan, acest instrument poate da managerului o imagine clar cu privire la modul n care produsele, mrcile, clienii, dotrile, regiunile sau canalele de distribuie genereaz venituri i, n acelai timp, consum resurse.4 Pentru a mbunti rentabilitatea, managerii pot fie s examineze ci de reducere a resurselor necesare executrii diverselor activiti, fie s fac utilizarea resurselor mai productiv, fie s achiziioneze resursele la un cost mai mic. 7.3. Controlul eficienei Efectuarea acestui tip de control presupune evaluarea eficienei forei de vnzare, eficienei publicitii, eficienei promovrii vnzrilor, eficienei distribuiei. Eficiena forei de vnzare poate fi determinat cu condiia ca directorii comerciali s urmreasc anumii indicatori-cheie ai eficienei forei de vnzare, n cadrul teritoriilor pe care i desfoar activitatea: - numrul mediu de vizite comerciale pe agent de vnzri, pe zi; - durata medie a vizitelor comerciale afectate contactrii unui client; - venitul mediu obinut pe vizit comercial; - costul mediu pe vizit comercial; - costul protocolului pe vizit de vnzri; - procentajul de comenzi primite per 100 de vizite comerciale; - numrul de clieni noi racolai n perioada considerat; - numrul de clieni pierdui n perioada considerat; - cheltuielile cu fora de vnzare ca procent din volumul total de vnzri Atunci cnd o firm declaneaz investigaii privitoare la eficiena forei de vnzare, ea va putea adesea s gseasc posibilitile de mbuntire a activitii acesteia.
________________________

Ph. Kotle, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 959-960 4 Robin Cooper, Robert Kaplan, Profit Priorities from Activity Based on Costing, Harvard Business Review, iunie, 1991, p. 130-131 187

Eficiena publicitii Muli manageri au sentimentul c este aproape imposibil s msoare ce anume primesc n schimbul banilor cheltuii cu reclama. ns ei trebuie s urmreasc cel puin urmtorii indicatori: - costul reclamei pe mia de cumprtori vizai de fiecare mijloc de publicitate; - procentul din auditoriu care a observat, vzut, citit cea mai mare parte a fiecrei reclame tiprite; - opiniile consumatorilor cu privire la coninutul i eficiena reclamei; - numrul solicitrilor de informaii care au fost stimulate de reclam; - costul unei solicitri de informaii. Conducerea firmei poate ntreprinde o serie de aciuni pentru a mbunti eficiena publicitii, inclusiv realizarea unei mai bune poziionri a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea preliminar a mesajelor promoionale, utilizarea calculatorului pentru orientare n legtur cu alegerea mijloacelor de publicitate etc.5 Eficiena promovrii vnzrilor Activitatea de promovare a vnzrilor include zeci de instrumente de stimulare a interesului i a dorinei cumprtorului de a ncerca produsul respectiv. Pentru a crete eficiena activitii de promovare a vnzrilor, conducerea trebuie s nregistreze costurile i impactul asupra vnzrilor pentru fiecare dintre aciunile de promovare a vnzrilor. Conducerea trebuie s urmreasc evoluia urmtorilor indicatori: - procentul de vnzri realizat cu ocazia aciunilor de promovare a vnzrilor; - costurile de expunere a produselor raportate la ncasrile rezultate din vnzri; - numrul de solicitri de informaii ce rezult n urma unei demonstraii. Dac se va recurge la numirea unui manager cu promovarea vnzrilor, atunci acel manager poate analiza rezultatele diferitelor aciuni de promovare a vnzrilor i i poate sftui pe managerii de produs cu privire la aciunile promoionale cele mai eficiente, din punct de vedere economic.
________________________

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997, p. 962 188

Eficiena distribuiei Conducerea unei firme trebuie s studieze cile de reducere a cheltuielilor de distribuie: un control mai bun asupra stocurilor, amplasarea eficient a depozitelor i perfecionarea modalitilor de transport. Una din problemele care apar, n mod frecvent, const n aceea c s-ar putea ca eficiena activitii de distribuie s scad, atunci cnd volumul de vnzri al firmei nregistreaz o cretere puternic. Acest fapt face ca firma s nu-i mai poat ine promisiunile fcute clienilor, s nu respecte riguros termenele de livrare, ceea ce i va face pe clieni s fie nemulumii i s-i exprime insatisfacia fa de ali clieni, ceea ce poate serios afecta imaginea firmei. 7.4. Controlul strategiei Din cnd n cnd, firmele trebuie s ntreprind o analiz critic referitoare la obiectivele i la eficiena activitii lor de marketing. Marketingul este un domeniu n care obiectivele, politicile, strategiile i programele se demodeaz rapid. Fiecare firm trebuie s-i reconsidere periodic strategia de pia. n acest scop, sunt disponibile dou instrumente, care sunt: evaluarea retrospectiv a eficienei activitii de marketing i analiza de marketing. Evaluarea retrospectiv a eficienei activitii de marketing Eficiena activitii de marketing nu este, n mod necesar, pus n eviden de volumul curent al vnzrilor sau de performanele n materie de profit. Eficiena n materie de marketing a unei firme sau a unui compartiment din cadrul unei firme este reflectat de gradul n care funcionarea firmei respective prezint cinci caracteristici majore ale orientrii ctre marketing: filosofia orientrii ctre client, organizarea bazat pe marketingul integrat, informarea adecvat n domeniul marketingului, orientarea strategic i eficiena operaional. Fiecare dintre aceste caracteristici poate fi msurat, folosind metodele de scalare cunoscute, iniiind o anchet pe baz de chestionar n rndul tuturor factorilor responsabili cu activitatea de marketing din firm. Analiza de marketing Analiza de marketing reprezint o examinare cuprinztoare, sistematic, independent i periodic a mediului de marketing, obiectivelor, strategiilor i activitilor unei firme sau a unei uniti a
189

acesteia - examinare fcut cu scopul de a determina problemele i ocaziile favorabile i de a recomanda un plan de aciune menit s mbunteasc performanele firmei n materie de marketing. Aceast aciune poate fi descris, cunoscnd mai nti principalele sale trsturi caracteristice: analiza este cuprinztoare - acoper toate activitile de marketing eseniale ale firmei, nu doar puncte n care apar necazuri; este sistematic analiza de marketing comport o secven ordonat de etape de diagnosticare, care acoper macro i micromediul de marketing al organizaiei, precum i strategiile de marketing, sistemele de marketing i activitile specifice ale acesteia; este independent o analiz de marketing se poate realiza n ase moduri diferite: autoanaliz, analiz realizat de un alt compartiment aflat pe aceeai treapt ierarhic, analiz realizat de un compartiment ierarhic superior, analiz realizat de biroul specializat al firmei, analiz realizat de un grup operativ din cadrul firmei i analiz realizat de persoane din exteriorul firmei; este periodic analizele de marketing sunt iniiate numai dup ce vnzrile au nceput s scad, moralul forei de vnzare a sczut i au aprut i alte probleme n activitatea firmei. Procedura analizei de marketing O analiz de marketing ncepe prin elaborarea unui plan detaliat referitor la persoanele care vor fi intervievate, la ntrebrile care vor fi puse, la ora i locul ntrevederilor i aa mai departe, astfel nct costul analizei i timpul afectat s fie reduse la minimum. Componentele analizei de marketing sunt urmtoarele: 1. Analiza mediului de marketing: 1.1. analiza macromediului: demografic, economic, ecologic, tehnologic, politic, cultural; 1.2. analiza micromediului: pieele, clienii, concurenii, distribuitorii, furnizorii, ofertanii de faciliti, organisme publice. 2. Analiza strategiei de marketing: 2.1. misiunea firmei; 2.2. obiective de marketing; 2.3. strategia. 3. Analiza organizrii activitii de marketing: 3.1. structura formal; 3.2. eficiena funcional; 3.3. eficiena raporturilor de colaborare interdepartamental.
190

4. Analiza sistemelor de marketing: 4.1. sistemul informaional de marketing; 4.2. sisteme de planificare de marketing; 4.3. sistemul de control de marketing; 4.4. sistemul de creare de noi produse. 5. Analiza productivitii de marketing: 5.1. analiza rentabilitii; 5.2. analiza eficienei economice. 6. Analizele funciei de marketing: 6.1. produsele; 6.2. preul; 6.3. distribuia; 6.4. reclama, promovarea vnzrilor i publicitatea; 6.5. fora de vnzare. Toate aceste elemente ar trebui s fie cuprinse ntr-o analiz de marketing complet asupra ntregii activiti specifice a firmei. Controlul strategic are sarcina de a garanta c obiectivele, strategiile i sistemele de marketing ale firmei sunt adaptate, n mod optim, la mediul de marketing curent i de perspectiv. Analiza de marketing caut s identifice domeniile n care apar probleme de marketing i recomand aciuni pe termen scurt i pe termen lung, destinate s mbunteasc eficiena global a activitii de marketing a organizaiei. Controlul activitii de marketing este o continuare fireasc a planificrii, organizrii i implementrii msurilor care vizeaz marketingul.

191

8. MODELE DE PROGRAME DE MARKETING

Aplicarea n practic a programului de marketing d posibilitatea verificrii oricror previziuni de marketing. Autorul

8.1. Program de marketing privind lansarea pe piaa romneasc a dulciurilor, a unui nou sortiment de bomboane de ciocolat I. Tema programului: Lansarea pe piaa romneasc a dulciurilor, de ctre firma Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. a unui nou sortiment de bomboane de ciocolat. II. Analiza exploratorie privind poziia firmei n cadrul pieei produselor zaharoase. a) Condiii care determin adoptarea programului Kraft Jacobs Suchard-Romnia S.A., cu sediul n Braov, str. Al. I. Cuza, nr.3, s-a constituit la data de 10 februarie 1994, prin achiziionarea de ctre Kraft Jacobs Suchard (parte a concernului Kraft Foods Internaional) a pachetului majoritar de aciuni (82%) al S.C. Poiana Produse Zaharoase Braov. Compania Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. acioneaz n cadrul pieei produselor zaharoase din Romnia i deine o cot de pia care o situeaz pe locul 1 ntre productorii interni de profil. Obiectivul general al Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. este ca, prin produsele de o calitate deosebit, la preuri accesibile tuturor, s i menin poziia de leader pe piaa produselor zaharoase din Romnia. Oferta Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. pe piaa produselor zaharoase din Romnia include 8 grupe de produse, i anume: - caramelaj (15articole); - drajeuri (11 articole); - jeleuri (6 articole); - caramele (3 articole); - bomboane de ciocolat (6 articole); - batoane de ciocolat (5 sortimente); - tablete de ciocolat (3 linii: Poiana 10 articole; Fructa 5 articole Africana 5 articole); - sucuri praf: Tang 8 articole. Dup cum se observ, lungimea gamei este de 75 articole, iar lrgimea este de 9 linii: Poiana, Africana, Fructa, Tang, Suchardine, Sugus, JellyMania, KrokyMania, Silvana.
192

Pe piaa produsului, Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. ocup poziiile: - tablete de ciocolat (loc 1); - bomboane de ciocolat (loc 2, dup S.C. Excelent S.A.); - batoane de ciocolat (loc 1); - drajeuri (loc 1); - jeleuri (loc 1). n decembrie 1999, firma Kraft a obinut certificarea conformitii sistemului de calitate cu standardul ISO 9002, fapt care semnific un pas important spre satisfacerea nevoilor clienilor, prin respectarea cerinelor acestora privind sortimentele, calitatea i cantitatea produselor aflate pe pia. n urma studiilor de pia realizate la cererea Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A., de ctre firme specializate n cercetri de marketing, a rezultat c, n general, consumatorii romni a cror putere de cumprare este din ce n ce mai sczut prefer s achiziioneze cutii de bomboane de ciocolat de calitate, la gramaje mai mici i la preuri mai sczute. Pentru a valorifica aceast oportunitate, conducerea firmei Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. a decis s lanseze un nou produs (un nou sortiment de bomboane de ciocolat), n linia de bomboane de ciocolat deja existent, care s se adreseze consumatorilor cu venituri sczute i medii. b) Prezentarea gamei de bomboane de ciocolat produse de Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. 1) Date privind bomboanele de ciocolat Piaa bomboanelor de ciocolat din Romnia este o pia dinamic, marcat de ritmuri anuale de cretere a volumului vnzrilor de peste 5%. n anul 1999, volumul acestei piee a fost de 1475 tone, iar valoarea vnzrilor a fost de 120 miliarde lei. Pentru anul 2000, a fost estimat o cretere de 6% a volumului ofertei de bomboane de ciocolat. n general, piaa bomboanelor de ciocolat este influenat de sezonalitate. Volumul vnzrilor nregistreaz o cretere n trimestrul IV i n lunile martie aprilie, urmare a scderii foarte mari a cererii i, implicit, a ofertei pe perioada de var, ca efect al nlocuirii n consum a bomboanelor de ciocolat cu produse precum: ngheat, buturi rcoritoare, fructe. n cadrul acestei piee, Kraft Jacobs Suchard deine o cot de 27,9%, valoare care o situeaz, dup cum am mai menionat, pe locul al doilea, dup societatea Excelent.
193

Concurena pe piaa bomboanelor de ciocolat este reprezentat de urmtorii productori: Excelent Bucureti, Kandia Timioara, Danubiana Roman, Stollwerck, Heidi Chocolats Suisse S.A. Pentru aceast grup de produse, principalul concurent pentru Kraft Jacobs Suchard este societatea Excelent S.A., care deine o cot de peste 55% din totalul pieei bomboanelor de ciocolat. Punctele tari i punctele slabe ale acestui competitor sunt: Puncte tari: - deinerea poziie de leader pe piaa bomboanelor de ciocolat; - capacitatea de a oferi pieei tipuri de bomboane pe care Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. nu le poate produce la acest moment; - existena unei game diversificate de produse, gama care include bomboane de ciocolat ce se adreseaz tuturor tipurilor de consumatori: consumatori cu venituri sczute, medii i ridicate. Punct slab: - promovarea insuficient pentru mrcile din cadrul grupei. Pentru grupa bomboanelor de ciocolat, principalele avantaje deinute de Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. fa de concureni sunt: - crearea notorietii pentru marca de bomboane de ciocolat Suchardine, ca efect al derulrii unor campanii de promovare foarte puternice; - trend ascendent al cotei de pia deinute pentru gama Suchardine. Dup un an i jumtate de la lansarea sortimentelor din aceast gam, au nregistrat o cot de 27,9% din totalul pieei bomboanelor de ciocolat; - existena unui raport calitate/pre favorabil. 2. Analiza mixului de marketing pentru pralinele Suchardine: Politica de produs: Bomboanele Suchardine au fost lansate pentru prima dat pe piaa pralinelor n luna iulie 1998, n trei variante: cu crem cacao, cu crem lmie i cu crem portocale. Principalele modificri aduse liniei Suchardine de la lansare i pn n prezent sunt urmtoarele: - vechile batoane spum sunt mbuntite, din punct de vedere calitativ (n aprilie mai 1999) i sunt incluse n seria Suchardine (Batoane spum cpuni, 150g i Batoane spum banane, 150g); - modificarea ambalajului pentru bomboanele de ciocolat Suchardine 180g (n august 1999); - n septembrie 1999, linia Suchardine este extins prin lansarea unui nou sortiment: Suchardine bomboane fine de ciocolat asortate, 250g.
194

Capacitatea pe cutia de transport este de 8 cutii. La acest moment, gama de praline oferite de Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. include 6 sortimente, grupate n linia Suchardine: - bomboane de ciocolat Suchardine cu crem cacao, 180 g; - bomboane de ciocolat Suchardine cu crem portocale, 180 g; - bomboane de ciocolat Suchardine cu crem lmie, 180 g; - Suchardine bomboane fine de ciocolat asortate, 250 g; - Suchardine batoane spum cpuni, 150 g; - Suchardine batoane spum banane, 150 g. Numrul de bomboane pe cutie este de 18 pentru monopraline (180g), 15 pentru batoane spum i de 24 pentru pralinele asortate (250g). Aceste produse sunt cumprate, n special, pentru consum n familie sau pentru a fi oferite cadou. n general, sortimentele din linia Suchardine se poziioneaz n zona calitate ridicat/pre ridicat. Conform studiilor de pia realizate de firme specializate n cercetri de marketing, la cererea societii Kraft, a rezultat c profitul consumatorului mrcii Suchardine este urmtorul: - cheltuiete, n medie, 65,3% din venit pe produse eseniale (locuin, hran); - are educaie medie-ridicat i dispune de un venit mediu-mare pe gospodrie; - cumpr produse n egal msur de la supermarket, minimarket i din magazine alimentare; - prezint interes mai redus pentru programele de televiziune, dar urmrete filme, seriale i tiri; principalele posturi urmrite sunt PRO TV i Antena 1. - Ascult att posturi locale de radio, ct i Radio Romnia Actualiti. Politica de pre: Preul pralinelor Suchardine este difereniat pe sortimente, astfel: - batoane spum, 150g: 19400-21000 lei (preuri de pia); - monopraline, 180g: 29000-32400 lei (preuri pe pia); - praline asortate, 250g; 49600-50500 lei (preuri pe pia). Politica de distribuie: Bomboanele Suchardine sunt distribuite n special, n urmtoarele tipuri de magazine: supermarket-uri (Mega Image, La Fourmi, Nic), minimarket-uri, magazine alimentare mari i medii, magazine cash&carry (Metro), magazine de dulciuri, cofetrii, chiocuri. Politica de promovare: Mixul promoional utilizat pentru promovarea pralinelor Suchardine include:
195

- publicitatea: publicitatea TV, publicitatea n pres, publicitatea radio, publicitatea prin tiprituri (postere, fluturai, cataloage, calendare, pliante); - promovarea vnzrilor (reduceri de preuri, vnzri grupate, aciuni de merchandising: piramide de produs, poziionarea cutiilor de bomboane lng casele de marcat); - relaii publice (interviuri, conferine, evenimente speciale aniversarea a 5 ani de existen n Romnia, ntlniri cu distribuitorii etc.); - utilizarea mrcii; - manifestri promoionale (sponsorizri); - fora de vnzare. Aciunile de merchandising desfurate de fora de vnzare sunt foarte puternice i utilizeaz materiale publicitare, precum: display-uri, rafturi metalice, etichete de pre, standuri de prezentare, flyere de raft, afie. Dintr-un studiu elaborat de firma de cercetri de marketing AC Nielsen, a rezultat c imaginea forei de vnzare a Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. n rndul detailitilor este mai bun dect imaginea forei de vnzare a S.C. Excelent S.A., n toate zonele geografice ale rii. De asemenea, reprezentanii de vnzri ai Kraft au o imagine foarte bun n rndul urmtoarelor tipuri de detailiti (n ordine): magazine de dulciuri, supermarket-uri, magazine alimentare. Mijlocul de comunicare cel mai utilizat n campaniile de promovare a bomboanelor Suchardine este televiziunea (media cu cel mai mare impact asupra consumatorilor romni). Suporturile TV prin intermediul crora au fost difuzate spoturile publicitare sunt posturi TV cu audien ridicat i cu grad mare de acoperire a teritoriului rii: PRO TV, Antena 1, TVR, Acas. Printre suporturile folosite pentru publicitate n pres, se numr revistele care se adreseaz segmentului de pia reprezentat de consumatorii de sex feminin cu vrste cuprinse ntre 20-45 ani. Printre aceste reviste se numr: Avantaje, Elle, Cosmopolitan, Estetica etc. 3. Analiza S.W.O.T. pentru linia Suchardine: Puncte tari: - cota de pia n cretere de la 11,8%, la sfritul anului 1998, la 27,9%, n luna mai 1999. - imagine unitar, din punct de vedere al ambalajului i al numrului de bomboane pe cutie; - notorietate ridicat (de 58% - notorietate sugerat i 13,1% notorietate spontan), comparativ cu pralinele Excelent (marca Diplomat 35% notorietate sugerat);
196

- existena unor bugete de promovare i publicitate considerabile; - existena unui sistem de distribuie foarte bine pus la punct n ce privete gradul de acoperire a pieei i tipurile de canale de distribuie utilizate. Puncte slabe: - deinerea locului 2 pe piaa produsului pentru grupa bomboane de ciocolat, dup S.C. Excelent S.A. Ocazii: - posibilitatea extinderii capacitilor de producie, ca efect al investiiilor n echipamentele care vor fi realizate; - concuren slbit (inexistena unei mrci competitoare puternice); - posibilitatea creterii cotei de pia prin lansarea noului sortiment de praline la gramaje mai mici. Ameninri: - existena unui mediu economic turbulent, marcat de evoluii, precum: fluctuaiile cursului valutar, scderea drastic a puterii de cumprare a populaiei, inflaia ridicat etc. 4. Obiectivele programului: - creterea cotei de pia cu 15%; - creterea notorietii mrcii Suchardine cu 10%, n anul 2000, fa de 1999; - creterea calitii produselor oferite pieei. 5. Alegerea strategiilor: Compartimentul de marketing consider oportun punerea n aplicare a urmtoarelor strategii, discutate n funcie de elementele componente ale mixului de marketing: Politica de produs: - diversificarea sortimental prin extinderea liniei existente; - lansarea noilor sortimente sub marca Suchardine Minis. Pentru sortimentele nou lansate, se intenioneaz prezentarea n cutii cu gramaj de 125g, numrul proiectat de bomboane pe cutie fiind de 12 bomboane. Noul produs va fi lansat n luna noiembrie anul curent, n perioada de vrf de vnzare a bomboanelor de ciocolat. Lansarea se va face la nivel naional, noul produs urmnd a fi distribuit prin canale directe (reprezentate de punctele de desfacere proprii) i prin canale scurte (prin intermediul celor 28 de distribuitori, exclusiv cu care colaboreaz n prezent firma. Fora de vnzare a Kraft Jacobs Suchard Romnia S.A. fora care include ageni comerciali, merchandisieri i supervizori (persoane care supervizeaz activitile de distribuie din cadrul unei zone
197

geografice/istorice)- va fi utilizat pentru testarea acceptabilitii n consum a produselor nou lansate pe pia i pentru desfurarea n bune condiii a aciunilor de marketing ce vor fi proiectate. Aciunea va fi sprijinit de fora de vnzare proprie (directori de zon, merchandiseri, supervizori, ageni de vnzare). Politica de pre: - strategia preurilor moderate. Politica de distribuie: - strategia distribuiei selective, distribuia prin canale scurte, distribuia prin intermediari. Politica de promovare: - strategia promovrii exclusive a produsului; - strategia activitii promoionale permanente; - strategia ofensiv; - strategia difereniat. Mixul promoional va include urmtoarele tehnici publicitare: - publicitate TV (aceasta deoarece televiziunea este mijlocul media cu cel mai mare impact asupra consumatorilor), publicitatea radio (prin utilizarea unor posturi de radio locale), publicitatea n pres (presa cotidian i periodic), publicitatea exterioar (afie, panouri publicitare), publicitatea prin tiprituri (prin editarea de pliante, prospecte, brouri, agende i calendare); - promovarea vnzrilor: concursuri publicitare, publicitatea la locul vnzrii, merchandising, organizarea de activiti de sampling la domiciliul consumatorului i n magazine de tip hypermarket (Mall) i supermarket (Mega Image, La Fourmi); - relaii publice; - utilizarea mrcii Suchardine (care deine o notorietate sugerat de 58%); - sponsorizri. 6. Planul de aciune: Planul de aciune cu specificarea termenelor i a persoanelor/structurilor organizatorice implicate este prezentat n tabelul nr. 15.

198

Tabel nr. 15 Plan de aciune privind lansarea pe pia a noilor bomboane de ciocolat Nr. crt. Msura 1 Luarea deciziei de lansare a noii linii de bomboane de ciocolat 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 Selecionarea ideilor i soluiilor tehnice optime privind realizarea noului produs Studiul pieei bomboanelor de ciocolat i al concurenei Realizarea de probe n secie Realizarea mai multor variante de ambalaj pentru noua linie de bomboane Cercetare calitativ (test de ambalaj, de produs, de marc) Alegerea mrcii i a variantei optime de ambalaj mbuntirea produsului pe baza rezultatelor obinute n urma cercetrii calitative nregistrarea mrcii la OSIM Pregtirea capacitii de producie Termen 15 aprilie aprilie-mai mai mai iunie iunie iunie-iulie iunie-iulie august sept.-oct. Responsabil Director Marketing Dir. Tehnic Bir. CercetareDezvoltare Dir. Tehnic Serv. Marketing Comp.Cercetare - Dezvoltare, Dir. Tehnic Serv. Marketing Bir. Ambalaje Serv. Marketing Serv. Marketing Serv. Marketing Bir. CercetareDezvoltare Serv. Marketing Comp. Tehnic Bir. Producie Serv. Marketing Bir. Vnzri Serv. Marketing Bir. Vnzri Serv. Marketing Bir. Vnzri Bir. Producie Bir. Vnzri Serv. Marketing Bir. Vnzri Serv. Marketing Bir. Vnzri 199

Stabilirea preului final al noului sept.-oct. produs Informarea distribuitorilor despre octombrie noul produs care urmeaz a fi lansat Organizarea vnzrii i octombrie pregtirea forelor de vnzare Lansarea n producie pentru oct.-nov. constituirea de stocuri de produs Distribuia pe pia a stocurilor oct.-nov. de produs Organizarea i desfurarea cam- oct.-nov. paniei promoionale de lansare Lansarea 15 noiembrie

7. Coordonarea activitilor: Coordonarea activitilor programului de lansare a noilor bomboane de ciocolat Suchardine pe piaa romneasc a dulciurilor este prezentat n tabelul nr. 16.
Tabel nr. 16 Coordonarea activitilor programului de lansare a noilor bomboane de ciocolat Simbolul activitii A B C D E F G H I J K L M N O P R Durata Activiti activitii precedente (n zile) Luarea deciziei de lansare a noii linii de 1 bomboane de ciocolat Selecionarea ideilor i soluiilor tehnice 15 A optime privind realizarea noului produs Studiul pieei bomboanelor de ciocolat i 10 B al concurenei Realizarea de probe n secie 4 B Realizarea mai multor variante de ambalaj 30 C pentru noua linie de bomboane Cercetarea calitativ (test de ambalaj, de 10 D, E produs, de marc) Alegerea mrcii i a variantei optime de ambalaj 2 F mbuntirea produsului pe baza rezulta15 F telor obinute n urma cercetrii calitative nregistrarea mrcii la OSIM 60 G, H Pregtirea capacitii de producie 20 D Stabilirea preului final al noului produs 2 H, I, J Informarea distribuitorilor despre noul 3 K produs care urmeaz a fi lansat Organizarea vnzrii i pregtirea forelor 3 L de vnzare Lansarea n producie pentru constituirea 15 J, M de stocuri de produs Distribuia pe pia a stocurilor de produs 14 N Organizarea i desfurarea campaniei 30 O promoionale de lansare Lansarea 1 P, O Descrierea activitii

8. Urmrirea i controlul programului: Programul de lansare va fi urmrit i controlat de ctre un responsabil de proiect, care va analiza i coordona activitatea tuturor
200

departamentelor implicate (serviciul de marketing, compartimentul tehnic, aprovizionare, ambalaj, producie, desfacere). 9. Revederea programului: Revederea programului se va face ori de cte ori este nevoie, n funcie de problemele aprute privind: - evoluia raportului cerere/ofert; - restricii de capacitate; - ritm de vnzare; - reacii de pe pia (reaciile distribuitorilor exclusivi i ale consumatorilor finali). 10. Bugetul necesar pentru lansarea noului produs: Bugetul necesar pentru lansarea noului produs este de 70.000 USD. Principalele posturi de cheltuieli ce vor fi efectuate pentru implementarea programului de lansare pe pia a noului sortiment de bomboane de ciocolat sunt prezentate n tabelul nr. 17.
Tabel nr. 17 Bugetul programului Posturi de cheltuieli - cheltuieli pentru cercetrile de pia calitative - cheltuieli cu nregistrarea mrcii la OSIM - cheltuieli cu machetarea (cheltuieli privind designul ambalajelor) cheltuieli promoionale - publicitate TV - publicitate radio - publicitate pres - editare de prospecte, brouri, materiale POS - relaii publice - promovarea vnzrilor (concurs, merchandising) - sponsorizri alte cheltuieli Total cheltuieli Suma (USD) 1500 500 2000 64000 30000 4500 4500 5500 9500 8500 1500 2000 70000

8.2. Program de marketing privind politica de comunicare i promovare la McDonalds Structura programului I. Prezentarea general a companiei McDonalds: McDonalds pe plan mondial; McDonalds n Romnia;
201

Prezentarea ageniei de publicitate la care apeleaz McDonalds n Romnia. II. Analiza situaiei McDonalds-ului: piaa; anuntorul; produsul; concurena; consumatorul; demersurile comunicaiei anterioare; diagnostic general. III. Elaborarea planului de comunicaie promoional: problema de rezolvat; alegerea intei de comunicaie. determinarea obiectivelor de comunicaie; deciziile cu privire la poziionare; alegerea axului de comunicaie. IV. Strategia mijloacelor de comunicaie: determinarea prealabil a bugetului promoional; elaborarea strategiei mijloacelor de comunicaie; evaluarea efectelor i controlul campaniei. I. Prezentarea general a companiei McDonalds McDonalds pe plan mondial Totul a nceput cu cei doi frai McDonald n restaurantul lor din San Bernardino, California. Compania, aa cum este ea astzi, nu a fost creat de cei doi frai, ci de ctre Ray Kroc. n 1954, cnd Ray Kroc i-a cunoscut pe fraii McDonald n San Bernardino, a fost impresionat de ct de bine i de rapid puteau acetia s serveasc un numr impresionant de oferi nfometai. Mainile intrau, clienii i comandau mncarea, apoi plecau. Concluzia lui Ray Kroc a fost clar: Clienii au nevoie de calitate. Aceast nseamn o servire bun, dar cel mai important, rapid. Oamenii caut o alternativ la modul tradiional de a mnca. Apoi, exploatnd potenialul pe care l-a intuit, Ray Kroc a negociat un contract cu fraii McDonald, contract care i permitea s se foloseasc de sistemul lor de vnzri i numele companiei. Un an mai trziu, Ray Kroc a adoptat principiile frailor McDonald n primul su restaurant, care a fost deschis n 1995, n Des Plaines, Ilinois.
202

Principiile de baz ale filosofiei acestei afaceri, valabile n fiecare restaurant McDonalds din lume, sunt: QSC&V (Quality Calitate, Service Servire, Cleanliness Curenie, Value Valoare). Aceti termeni nseamn: Produse de o calitate superioar, servite cu un zmbet amabil, ntr-o atmosfer curat, la cel mai mic pre posibil. Strategia de penetrare a pieelor strine O mare parte a succesului McDonalds se datoreaz modului su de ptrundere pe pieele strine: sistemul de franize. n toat lumea, aproape 66% din restaurantele McDonalds sunt operate de ctre francizai independeni. 21% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale corporaiei McDonalds, 13% sunt operate prin asociere sau sub licen. Franchisingul este un sistem modern de vnzare a bunurilor i a serviciilor. Sistemul este bazat pe cooperare contractual pe termen lung ntre doi parteneri independeni: un francizor, n cazul nostru McDonalds, i un francizat. Fiecare francizat poate folosi numele, facilitile i alte drepturi autorizate ale francizorului. Pe de alt parte, francizatul trebuie s respecte standardele de calitate ale francizorului, i trebuie s plteasc acestuia o tax. Francizaii sunt ntreprinztori independeni care iau propriile lor decizii. Motivul pentru care McDonalds folosete n prezent sistemul de francize este experiena anterioar care a demonstrat c francizaii conduc afacerea mai eficient i mai profitabil dect angajaii. Cel mai bun lucrtor nu va fi la fel de bun ca un ntreprinztor. n general, corporaia McDonalds ofer licene doar persoanelor fizice. Francizaii reprezint o parte importan a sistemului McDonalds, datorit interesului deosebit pe care acetia l au fa de afacerea lor personal. De aceea, participarea investitorilor de capital nu este agreat de McDonalds. Francizatul este, de obicei, un ntreprinztor independent, cu o afacere de mrime medie, care are ntre 60 i 100 de angajai n restaurantul su. Francizatul i asum responsabilitatea att pentru profituri, ct i pentru riscuri, lund astfel decizia corect. Francizaii pot beneficia de multe avantaje ale unui sistem elaborat i verificat. Pentru a forma posibili francizai pentru munca lor, McDonalds ofer pregtire detaliat. Hamburger Universitz din Chicago, Ilinois, sau Centrul de Pregtire din Austria, pentru Europa Central, ofer asemenea condiii. n Europa Central, McDonalds se folosete de experiena unor ri mai dezvoltate, ca de exemplu, Ungaria i Polonia, pentru a oferi pregtire lucrtorilor i francizailor.
203

McDonalds ofer, de asemenea, suport construind i instalnd facilitile i deschiznd restaurantele. Biroul din Viena pentru Europa Central asigur servicii de consulting i de suport pe toat durata fiecrui contract de franciz. n acest fel, francizatul are acces la cele mai noi cunotine din domeniul managementului restaurantului. Departamentul de Real Estate al McDonalds se ocup de gsirea unor poziii favorabile pentru restaurante. Acestea sunt alese n urma unor analize ale punctelor strategice pe termen lung. Departamentul de Construcii, colabornd cu firme locale, construiete sau renoveaz cldirea, instaleaz echipamentul din interiorul restaurantului. Pe tot parcursul acestui proces, francizatul particip la luarea deciziilor. Francizatul profit, de asemenea, i de posibilitatea francizorului de a achiziiona bunuri la nivel central. Acesta folosete un control al calitii la nivel central i strategii de publicitate la nivel naional. Pe lng activitatea de marketing la nivel naional, francizatul trebuie s fac publicitate unui anume restaurant, dintr-un anume ora, prin cheltuieli proprii, de obicei, prin intermediul unor servicii locale de publicitate. Pentru acest aspect, francizatul se poate baza pe anii de experien pe care francizorul i are. La prima vedere, McDonalds pare s fie o corporaie de dimensiuni mari. O analiz mai atent dezvluie faptul c ea reprezint un sistem alctuit din mai multe uniti mici i din francizai individuali, ntreprinztori McDonalds. McDonalds a investit i va continua s investeasc sume semnificative de bani n Europa Central. n timp ce investiiile sunt pe termen lung, amortizarea se ateapt a se realiza n zece sau mai muli ani. 1992: 17.000.000 $ 1993: 25.000.000 $ 1994: 35.000.000 $ 1995: 49.000.000 $ Investiia medie pentru un restaurant este ntre 850.000 $ i 1.200.000 $. Politica de pre Datorit situaiei economice i a inflaiei, preurile sunt adaptate la puterea de cumprare a fiecrei ri, inndu-se cont de concurena local. De exemplu, n Austria preul unui Big Mac este de $ 3.38, iar n rile Europei Centrale, acesta cost ntre $1,4 i $2.2. Strategia de pre spune c produse de cea mai bun calitate sunt cumprate la cele mai mici preuri, fr s afecteze calitatea.
204

Politica de produs Produsele McDonalds sunt preparate, folosind ingrediente hrnitoare de baz, cum ar fi: carne de vit, chifle, salat, cartofi i produse lactate. Aceste produse i pstreaz calitatea i elementele naturale pe ntreg parcursul procesului de gtire. McDonalds selecteaz pentru aprovizionarea restaurantelor doar productori recunoscui de alimente. Meniul McDonalds este diversificat n mod continuu cu aperitive, deserturi i o gam mai larg de sandwichuri, care deseori respect tradiiile culinare ale rii n care este deschis restaurantul. n unele ri, meniul conine produse ale respectivei buctrii naionale. Calitatea este principiul cel mai important la McDonalds. Acesta este subliniat, n mod deosebit, la selectarea i prepararea produselor. Asigurarea complet a calitii ncepe cu controlul materiei prime la fiecare produs finit n parte. Restaurantul are un rol deosebit de important n asigurarea calitii unui produs. De exemplu, n cazul lui Big Mac. Controlul calitii se poate observa, urmrind procedurile de control al feliilor de carne: felii arse sau insuficient prjite sunt respinse cnd nu sunt respectai timpii de gtire. n asigurarea calitii se aplic specificaiile i standardele McDonalds, care sunt stabilite n manualele operaionale ale companiei. Alte standarde ale controlului calitii sunt stabilite, msurnd, n mod constant, temperaturile i timpii de pstrare, i termenii de expirare a produselor. Din buctrie i pn n minile clienilor, se efectueaz o serie ntreag de controale, pentru ca toate produsele s se ncadreze n standardele internaionale de calitate McDonalds. Politica de distribuie n ntreaga lume, McDonalds ncearc s respecte principiul su de a aproviziona fiecare restaurant cu produse ale furnizorilor locali din fiecare ar n care restaurantul este amplasat. McDonalds ncearc s respecte acest principiu, n special, n Europa Central. Cu toate acestea, trebuie luat n considerare faptul c nu toi furnizorii pot s respecte standardele de calitate stabilite de McDonalds. De aceea, cel puin n prima faz, produsele sunt importate. McDonalds sper s asigure aprovizionarea tuturor restaurantelor cu produse ale furnizorilor locali, pentru a oferi activitate i profituri companiilor prestatoare de servicii. n majoritatea rilor Europei Centrale, aceast strategie a fost aplicat cu mult succes. McDonalds asigur un numr important de slujbe cu fiecare restaurant nou deschis, i este o surs importan de venituri prin taxele pe care le pltete la nivel local.
205

Dezvoltarea McDonalds: trecut, prezent i viitor 1976 a fost anul n care McDonalds a deschis primul restaurant n afar Statelor Unite, anume n Canada, i de atunci compania s-a extins n toat lumea. n aprilie 1988, McDonalds a ptruns n fostul Bloc de Est prin deschiderea restaurantelor n Ungaria i Iugoslavia. Din septembrie 1991, Biroul central pentru Europa Central este la Viena. McDonalds a deschis restaurante i n locaii mai deosebite: pe un vas cu aburi, ntr-un aeroport i pe un drum cu acces cu plat, ntr-o gar i ntr-o baz militar, ntr-un hotel YMCA, ntr-o staie de metrou, la un port de ferry boat, ntr-un tren, ntr-un magazin general i ntr-un cazino. McDonalds n Romnia Deschideri de restaurante n 16 iunie 1995, a fost deschis primul restaurant McDonalds n Romnia, n zona Unirea, nregistrnd un nou record central-european al numrului de clieni servii n ziua deschiderii. Primul McDrive din Romnia a fost deschis la 29 decembrie 1995, n faa Centrului angro Prisma. n 1995, au fost deschise n Bucureti 4 restaurante, cu o investiie de 5,7 mil. dolari. n 1996, au fost deschise n Romnia 9 restaurante, investiia total fiind de 11,7 mil. dolari. n 1998, se preconizeaz deschiderea a 15 restaurante, n Bucureti, Piteti, Ploieti, Timioara, Oradea, Arad, Cluj, Braov. Pn n anul 2000, investiia total a McDonalds n Romnia va depi 150 mil. dolari. Numrul total al angajailor Numrul total al angajailor era n martie 1998 de peste 1400. Aproximativ 22% din personalul de restaurant lucreaz cu program redus, ceea ce ofer elevilor i studenilor posibilitatea unui program de lucru flexibil. McDonalds asigur i programe de instruire, fiind un adevrat mentor pentru tinerii care se angajeaz pentru prima dat. McDonalds i partenerii si Studiile au artat c, pentru fiecare persoan pe care McDonalds o angajeaz, alte 4 slujbe au fost create n mod indirect. De exemplu, McDonalds lucreaz acum cu 5 companii romneti de arhitectur, cu 16 companii locale de construcii, numeroi productori locali de materiale de construcii i echipamente, toate materialele sunt tiprite n Romnia, iar uniformele din restaurante sunt fabricate aici.
206

Furnizorii McDonalds tradiionali din toat lumea sau locali din domeniul materiilor prime alimentare au investit, n Romnia, pe parcursul anului 1996, peste 1 milion de dolari. Se produc local: chiflele, produsele lactate, salata, iar din 1997 ncepe producia local de carne, cu o investiie iniial de 1,8 mil. dolari. De asemenea, pentru dezvoltarea sistemului de distribuie, compania german Alpha va investi n capaciti de depozitare, n Bucureti i Cluj. Introducerea sistemului de franchising n Romnia Introducerea sistemului de franchising n Romnia poate fi considerat ca al treilea val investiional n Romnia. Deja, McDonalds caut, n mod activ, parteneri pentru franchising, estimndu-se ca pn n pragul mileniului trei s aib peste 30 de parteneri n ar. McDonalds este liderul mondial n deschiderea restaurantelor, cu mai mult de 20.000 restaurante n peste 100 de ri Prezentarea ageniei de publicitate la care apeleaz McDonalds n Romnia n Romnia, firma McDonalds i face publicitate i i realizeaz majoritatea activitilor promoionale prin intermediul Ageniei de publicitate Notorius DDB. Notorius DDB Romnia a luat fiin n 1996, prin afilierea Ageniei locale Notorius Publicitate la reeaua internaional de publicitate D.D.B.WORLDWIDE. Notorius Publicitate a fost nfiinat la nceputul anului 1995 de trei foti lucrtori ai unor agenii locale importante i s-au afirmat nc de la nceput ca singura agenie de publicitate fondat creativ. ntr-o pia publicitar aflat la nceputul procesului de formare, n care ageniile de publicitate erau n mare msur agenii de media, Notorius Publicitate i-a propus s urmeze o direcie axat pe dezvoltarea creativitii. Dup numai un an de existen, ca dovad a calitii serviciilor sale, Notorius Publicitate a fost invitat s fac parte din D.D.B. WORLDWIDE, recunoscut ca fiind reeaua de publicitate cea mai creativ din lume. n numai trei ani, a evoluat de la 2 (Excelent i Calorex) la 16 clieni, att de pe piaa autohton, ct i provenii din marile concerne internaionale (McDonalds). Printre realizrile concrete ale ageniei se numr peste 150 de reclame n pres, 50 de adaptri i producii TV i aproximativ 200 de producii radio. A pornit de la un capital real de aproximativ 6.000 dolari, ajungnd n 1998 la o valoare estimativ a cifrei de afaceri de circa 1.000.000 dolari. Numrul personalului a crescut de la 3 la 25 angajai, dintre care mai mult de 30% lucreaz n departamentul de creaie.
207

Agenia a reuit s se impun n faa clienilor si prin profesionalism i seriozitate, abordnd problemele lor cu dorina sincer de a-i ndruma prin hiul economiei de pia, dovedind c poate reaciona rapid i eficient la solicitrile lor. Ea ncearc s pun accentul pe latura creativ-productiv, pe care o consider drept soluia care marcheaz viitorul. Echipa ageniei este adepta adaptrii la schimbrile care au loc pe piaa romneasc, manifestnd entuziasm i spirit cooperant n relaiile cu clienii. Specialitii ageniei tiu s ating coarda sensibil a consumatorilor, dnd via produselor i serviciilor pe care le promoveaz. Agenia de publicitate ocup segmentul dintre client (departamentul marketing) i suportul media (TV, radio, ziar etc.), pe de o parte, iar pe de alt parte, dintre client i productorul efectiv al produsului publicitar (studio, video, tipografie etc.). n conformitate cu acest loc, agenia trebuie s aib o structur modular i diversificat, care s asigure o comunicare interdepartamental fluent i o colaborare eficient cu segmentele adiacente (client, productor, media). Agenia este conceput ca un dispozitiv elastic, care se poate adapta rapid diferitelor situaii care se pot ivi, n funcie de natura i anvergura programului publicitar. n funcie de cum se cere obiectivul fixat, colectivul de specialiti care particip la elaborarea campaniei publicitare poate fi restrns sau mrit. n diferitele departamente ale ageniei se pot elabora i conduce simultan mai multe aciuni de publicitate i reclam. Structura ageniei Notorius D.D.B. Romnia 1. Manager general; 2. Secretariat; 3. Departament financiar: - director financiar; - contabil. 4. Departament Client service (asigur comunicarea dintre client i agenie): - director Client service; - responsabil de cont. 5. Departament creaie: - director creativ; - echip de lucru format din: - copywriter - grafician. 6. Departament producie: - director producie;
208

- productor delegat: - audio-video - tipografie. 7. Departament media: - director media; - media planner. 8. Departamentul administrativ. Departamentul de creaie este alctuit din: director de creaie, care rspunde de prezentarea reclamei n ansamblul campaniei de publicitate, desfurnd n acest sens o activitate de creaie de ordin artistic i tehnic. El elaboreaz strategiile de public, particip la discuiile cu clienii i asigur omogenitatea, unitatea campaniei. Echipa de creaie este alctuit dintr-un copywriter (scenarist) i doi graficieni. Copywriter-ul este cel care creeaz titluri, slogane, scenarii, texte de pres etc. Graficianul concepe i realizeaz imaginile, sigle, simboluri, paginri etc. Modul de lucru al echipei de creaie se bazeaz pe procedeul brain storming care reprezint metoda de gsire a soluiilor prin discuii directe, interdisciplinare. De obicei, la brain storming particip alturi de echipa de creaie i: - directorul de creaie care coordoneaz discuia; - un reprezentant al departamentului media; - un reprezentant al departamentului de producie. Departamentul de producie coordoneaz activitatea departamentului i rspunde de aceasta n faa managerului. El hotrte care sunt mijloacele de producie cele mai eficiente pentru fiecare caz n parte i negociaz cu firmele de producie. - Productor delegat: - audio-video; - tipografie. Productorul delegat supervizeaz efectiv procesul de producie. Departamentul media cuprinde: director media, care coordoneaz i rspunde de activitatea departamentului; media planner, ce particip la brain storming-ul echipei de creaie i realizeaz planul media, n funcie de indicaiile echipei de creaie, de dimensiunile bugetului i de configuraia publicului int. Planul media stabilete: - mediile publicitare folosite (TV, radio, ziare etc.); - numrul, orele i zilele de apariie ale reclamei. Media planner-ul, specialistul care activeaz n cadrul serviciului de media planning, presupune o formare multilateral n publicitate i marketing. Principalele probleme ntr-o companie de publicitate sunt:
209

- Ce trebuie spus? - Cum trebuie spus? - Cui trebuie spus? Ultima problem revine prin excelen serviciului de media planning, care va cuta pe baza diferitelor soluii posibile, cele mai adecvate suporturi publicitare pentru ca mesajul publicitar s ating o proporie ct mai mare din publicul vizat. Cum trebuie spus intr n sfera de preocupri a serviciului media-planning i a echipei de creaie. Media-planner-ul trebuie s fie un comunicator activ, trebuie s angajeze dialogul cu viitorul consumator i s supravegheze meninerea contactului cu acesta. Echipa de creaie colaboreaz cu el n luarea deciziilor privind cuvintele, frazele, ilustraiile, paginaia, structura expunerii etc. Presa, afiajul, cinematograful, radio-ul i celelalte mijloace publicitare au propriile lor caracteristici, media-planner-ul fiind cel mai indicat s estimeze cum s le foloseasc, cnd i n ce doz. Serviciul de media- planning este singurul legat intim de problemele publicitii i singurul capabil s vorbeasc aceeai limb cu specialistul de marketing. mpreun cu echipa de creaie se ocup de: a) Concepia campaniilor publicitare trebuie gsite cele mai bune soluii privind: - mediile publicitare alese s funcioneze: - paralel; - succesiv; - alternativ. - dozajul efortului publicitar pe fiecare media n parte; - amploarea imprimat fiecrui mesaj (format, folosirea culorilor etc.). Trebuie elaborat o strategie care s mpleteasc strns tehnicile de comunicaie cu obiectivele marketingului. b) Stabilirea campaniei publicitare. Pornind de la strategia conceput, se elaboreaz tactica, care implic: - selecionarea suporturilor publicitare, n funcie de publicul vizat i de profilul auditorilor acestor suporturi; - stabilirea unui calendar ce reflect: - frecvena aciunilor publicitare; - utilizarea suporturilor publicitare (n bloc sau succesiv); - diversitatea sau uniformitatea formelor utilizate. c) Colectarea informaiilor privind gama larg de medii i suporturi publicitare.
210

d) Studiul diferitelor medii publicitare. e) Punerea la punct a tehnicilor de lucru (folosindu-se foarte mult calculatoarele). Departamentul media cuprinde subdepartamentul presei, al radioului i televiziunii etc. El elaboreaz, n principal, planul privind selecionarea i utilizarea diverselor medii publicitare, sub raportul dozrii efortului publicitar pe fiecare dintre ele. Agenia Notorius D.D.B. Romnia este o agenie full-service, care ofer o gam complet de servicii, n funcie de necesitile i cererile clientului. Dintre aceste servicii, de o importan deosebit sunt cele de creaie i concepie publicitar. Acesta este, de fapt, i domeniul pe care se fundamenteaz activitatea ageniei. n afara acestora, agenia efectueaz, cu sprijinul unor tere firme i/sau persoane, alte servicii, cum sunt: - producie audio-video i tipografie; - teste i sondaj de pia; - servicii de difuzare i panotaj; - negocieri diverse n sprijinul i interesul clienilor etc. Notorius D.D.B. este preocupat de adecvarea mesajelor globale la piaa publicitar romneasc, aceast fiind una din principalele condiii pentru succesul unei campanii publicitare. Agenia ofer servicii de realizare a campaniilor publicitare, ce includ toi paii importani: - analiz i ajustare de strategie de marketing; - concepia strategiei de comunicare; - coninut creativ; - producie; - planul media optimizare; - derularea i monitorizarea campaniei. n elaborarea strategiilor de comunicare pentru o anumit campanie, Notorius D.D.B. colaboreaz cu o echip interdisciplinar de psihologi i sociologi, urmnd: - adecvarea mesajului la structura socio-cultural a receptorilor; - identificarea stimulilor cheie pentru grupul vizat; - minimizarea riscurilor ce ar putea fi generate de inadecvarea cultural a mesajelor, semnificaii negative, mesaje nesemnificative, conotaii nedorite etc. Agenia consider creativitatea drept un element strict necesar pentru realizarea unei campanii eficiente, eficiena nsemnnd atingerea obiectivelor propuse. Realizarea obiectivelor se verific prin analiza vnzrilor i sondajelor pe eantioane reprezentative. Toate campaniile ageniei i-au atins obiectivele propuse.
211

O campanie publicitar de succes este rodul unui parteneriat real ntre agenie i firma care a comandat reclama. Clienii i performanele ageniei Clienii Ageniei Notorius D.D.B. Romnia provin att din marile concerne internaionale, ct i de pe piaa autohton. Printre cei mai mari clieni ai ageniei amintim: 1. McDonalds este cel mai important client al ageniei, pentru care se efectueaz servicii nc de la intrarea lui pe piaa romneasc. Gama de aciuni publicitare efectuate pentru acest client este extrem de diversificat, McDonalds fiind recunoscut ca unul dintre cei mai mari consumatori de publicitate din lume. Exist dou direcii principale, dup care se structureaz activitatea publicitar pentru acest client: - campanii naionale care implic aciuni dezvoltate la scar naional i orientate spre: - mbuntirea imaginii de marc; - lansarea unui nou produs sau serviciu; - diferite aciuni consacrate unor evenimente; - campanii locale desfurate ntr-un singur restaurant sau n toate restaurantele i care au fost orientate spre aciuni specifice determinate de configuraia specific a pieei. Dintre performanele nregistrate n serviciul acestui client amintim: - locul doi n Europa, ca volum de vnzri; - locul opt n lume, dup acelai criteriu; - mai multe recorduri mondiale la vnzrile nregistrate n prima zi a deschiderii unui magazin. 2. Clorox este unul dintre principalele produse distribuite de firma Henkel n Romnia i este nlbitorul numrul 1 pe piaa american. Campania desfurat de ctre Notorius D.D.B., n ultimii doi ani, a conferit produsului o imagine puternic, echilibrnd raportul concurenial cu principalul su adversar de pe piaa romneasc: Ace. Acest lucru este demn de luat n seam, avnd n vedere c Ace are avantajul primului venit (a ptruns pe piaa romneasc cu doi ani naintea lui Clorox). 3. Excelent S.A. este unul dintre primii i cei mai importani clieni ai ageniei. Toate aciunile publicitare ntreprinse pn acum de Excelent au fost efectuate prin intermediul Ageniei Notorius D.D.B.. n urma campaniilor publicitare sporadice i de medie anvergur, datorit bugetelor reduse de care dispune, s-au nregistrat, totui, creteri ale vnzrilor situate ntre 100-200%.
212

Dintre cele mai importante campanii, amintim campania destinat promovrii ciocolatei cu lapte i alune, a caramelei i a produselor dietetice Santos. n urma acestor campanii, pentru toate produsele s-au nregistrat creteri spectaculoase ale vnzrilor, pentru unele dintre ele fabrica nereuind s acopere cererea de pe pia. 4. Sony este un alt mare client al ageniei. Dup numai cteva luni de colaborare s-a nregistrat o cretere semnificativ a vnzrilor i o mbuntire considerabil a imaginii mrcii, innd cont de faptul c firma este reprezentat, n mod oficial, pe piaa romneasc doar de la nceputul acestui an. Printre clienii Ageniei Notorius D.D.B. n Romnia, se mai numr i: Strepsils, alunele Felix, pastilele vitaminizante Pluss, Moulinex, Calorex etc. II. Analiza situaiei McDonalds-ului Piaa n Romnia, piaa global a produselor fast-food nregistreaz anual o cifr de afaceri de 400 mil. $, cu un ritm anual de cretere de 5%. Dac pe plan mondial aceast pia poate fi caracterizat ca fiind saturat i n recesiune, n ara noastr produsele fast-food au o pia nesaturat, dinamic i n expansiune. Un punct important al strategiei firmelor care acioneaz pe aceast pia l constituie abilitarea de a mpri piaa pe segmente specifice, i anume: - copii n proporie de 15%; - tineri n proporie de 65%; - aduli n proporie de 15%; - vrstnici n proporie de 5%. Preurile acestei piee sunt considerate ca fiind adresate persoanelor cu venituri situate puin peste media veniturilor. Ca urmare a faptelor prezentate, identificm urmtoarele oportuniti, respectiv, piedici de care firmele care activeaz pe aceast pia (deci McDonalds) va trebui s in seama: Oportuniti: - posibiliti de cretere a cifrei de afaceri, a volumului vnzrilor; - posibilitatea extinderii reelei de restaurante; - contribuia la mbuntirea sistemului social, prin crearea de noi locuri de munc; - n general, toate avantajele unei piee n expansiune.
213

Piedici: - preurile situate peste media veniturilor, ceea ce reduce numrul cumprtorilor; - recuperarea lent a investiiilor; - greuti n gsirea unor furnizori locali, care s ofere produse de calitate. McDonalds a intrat pe aceast pia doar de doi ani, dar n acest timp a reuit s se impun, astfel nct la ora actual circa 45.000-50.000 de romni trec zilnic pragul unuia din cele 27 de restaurante deschise pn acum n ara noastr. n urma analizei performanelor nregistrate de toate filialele, conducerea firmei a ajuns la concluzia c serviciile oferite de McDonalds sunt cele mai bune din Europa Central, fapt ce atest existena unei piee extrem de dinamice. Astfel, anul viitor McDonalds intenioneaz s deschid 10-15 restaurante n zona de est a rii, spernd, totodat, ca pn n anul 2001 s existe n Romnia nu mai puin de 100 de restaurante McDonalds, ceea ce reprezint o investiie de circa 150 mil.$. Anuntorul McDonalds este o campanie multinaional, specializat n produse fast-food, cu o cifr de afaceri de 200 mil. $ n Romnia, unde compania nregistreaz un volum al produciei globale de 120 mil. $ n care Big Mac, simbolul restaurantelor McDonalds, cel mai apreciat de consumator, ncepnd din 1968, are o pondere de 65%. n ceea ce privete notorietatea i imaginea de marc prezentm un studiu de pia al mrcilor de produs, realizat de compania Interbrand. S-a pornit de la o list iniial de 1200 de mrci nregistrate n ntreaga lume, list care a fost redus arbitrar la 500 mrci, iar apoi s-a acordat puncte fiecruia. Punctele s-au acordat, lund n calcul: 1. greutatea mrcii cota de pia a mrcii n totalul categoriei sale, cotat cu 35% din totalul punctajului; 2. limea mrcii- ct deine din pia marca respectiv, pe baza criteriului vrstei, caracterului i naionalitii consumatorilor, cu 30% din punctaj; 3. adncimea mrcii- loialitatea clienilor, cu 20% din punctaj; 4. lungimea mrcii- ct de mult se poate extinde marca dincolo de produsul original, cu 15% din punctaj. Clasamentul s-a prezentat astfel: 1990 1996 1. Coca-Cola 1. McDonalds 2. Kelloggs 2. Coca-Cola 3. McDonalds 3. Disney
214

4. Kodak 5. Mallboro 6. IBM 7. American Expres 8. Sony 9. Mercedes Benz 10. Nescaf

4. Kodak 5. Sony 6. Gillette 7. Mercedes Benz 8. Levis 9. Microsoft 10. Mallboro

Se observ poziia de lider pe plan mondial al companiei McDonalds, poziie pe care aceasta o pstreaz i la nivelul rii noastre, unde nregistreaz o notorietate top of mind de 64%. nc din 1995, anul de deschidere al primului restaurant McDonalds n Romnia, compania i-a fcut simit prezena prin intermediul standardelor sale QSC&V (Calitate, Servire, Curenie, Valoare). Prin intermediul campaniilor anterioare a ctigat ncrederea consumatorilor, o percepie favorabil din partea acestora, ideea unui McDonalds, care te ateapt mereu. O prezentare sintetic a companiei McDonalds conduce la urmtoarele rezultate: Puncte forte: - produse de calitate superioar, servite cu un zmbet amabil, ntr-o atmosfer curat, la cel mai mic pre posibil; - cea mai puternic reea de restaurante fast-food amplasate strategic; - notorietate foarte bun; - imaginea de marc perceput favorabil de ctre public; - poziia de lider pe piaa produselor fast-food; - politica de comunicare coerent, n concordan cu obiectivele generate de marketing; - flexibilitatea mesajelor transmise; - sistemul McDrive care funcioneaz non-stop; - oferte speciale de produse (ex. Happy Meal), care se gsesc doar n restaurantele Mc Donalds; - funcionarea n sistem franchising. Puncte slabe: - aprovizionarea trebuie s fie fcut de la furnizori interni; n acest fel, preurile nu ar mai crete; - trebuie s se treac la o adaptare a produselor la specificul naional; - n Mc Drive cca. 2-3 ore noaptea nu sunt servite ngheat i shake (datorit procesului de curare a aparatelor); - o gam puin diversificat de produse.
215

Produsul n cadrul acestei analize vom avea n vedere o privire de ansamblu asupra ntregii game de produse oferite de firma McDonalds n Romnia.
180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Athena Istanbul Varovia Budapesta Moscova Bucureti 31 15 53 91 101 166

Fig. 25. Minute muncite pentru cumprarea unui hamburgher

Anual, compania produce n medie 54 mil. hamburgheri i nregistreaz un volum al vnzrilor de 200 mil. $. Dac pe plan mondial produsele se afl n faza de maturitatedeclin, la noi acestea se afl n faza de cretere, cu posibiliti mari de dezvoltare a pieei. Datorit situaiei economice i a inflaiei, preurile sunt adaptate la puterea de cumprare a fiecrei ri, inndu-se cont de concurena local. De exemplu, n Austria preul unui Big Mac este de 3.00 $, iar n rile Europei Centrale acesta cost ntre 1.0 $ i 2.6 $. Strategia preurilor spune c produsele de cea mai bun calitate sunt cumprate la cele mai mici preuri posibile, fr s se afecteze valoarea acestora. Un romn cu salariu mediu trebuie s munceasc aproape trei ore pentru a-i cumpra un hamburgher McDonalds, mai mult dect un salariat din orice alt ar est-european. n Romnia, produsele McDonalds sunt considerate de populaie ca fiind adresate persoanelor cu venituri medii i peste medie. Dac avem ns n vedere raportul calitate-pre, observm c acesta se echilibreaz i constituie un punct forte al produselor pe care
216

firma le adreseaz tuturor ctegoriilor de consumatori (deci i celor cu venituri sub medie). n prezent, gama de produse oferite n Romnia este format din 18 sortimente, dar politica firmei prevede extinderea acestei game, precum i oferirea pe pia a unor produse cu specific romnesc. Produsele McDonalds constau n ingrediente hrnitoare, de baz, cum ar fi: carne de vit, chifle, salat, cartofi i produse lactate. Aceste produse i pstreaz calitatea i elementele naturale pe ntreg parcursul procesului de gtire. Din buctrie i pn n minile clienilor, se efectueaz o serie ntreag de controale pentru ca toate produsele s se ncadreze n standardele internaionale de calitate McDonalds. Produsul preferat al clienilor McDonalds este Big Mac-ul. Acesta este fcut din dou felii de carne de vit 100%, salat, ceap, castravei murai, brnz i sos special, totul pe o chifl cu semine de susan. Hamburgherul i Cheeseburgherul sunt, de asemenea, produse clasice McDonalds. Toate au o trstur comun: carne de vit 100%, selectat, fr produse chimice i fr conservani. Dac avem n vedere impactul calitii produselor asupra comportamentului consumatorului, este interesant de menionat faptul c lansarea pe pia a produselor McChicken nu a dus la o scdere a vnzrilor la Big Mac, aducnd n schimb vnzri adiionale, ceea ce nseamn c Big Mac-ul i ctigase deja pe pia clieni tradiionali, iar noul produs a venit n ntmpinarea unei cereri ns nesatisfcute (exemplu clieni care prefer carnea de pui, clieni care au mncat n alte ri acest produs i ateapt s apar i la noi. O caracteristic aparte a produselor oferite de McDonalds o constituie meniurile speciale (Meniu Ham, Meniu Cheese, Meniu Big Mac, Happy Meal). De remarcat faptul c cei de la McDonalds s-au gndit i la produse sezoniere, aa cum a fost n vara anului trecut McSummer. n ceea ce privete produsul, trebuie avut n vedere i constrngerile juridice existente. Astfel, datorit unei legi din 1946, firma nu poate produce pe plan local un anumit sortiment de cartofi, folosit la prepararea tradiionalilor French Fries, ntruct se consider c acest soi de cartof este susceptibil de a fi afectat de o mlur, care ar pune n pericol ntreaga recolt a rii. Din aceast situaie decurge un mare dezavantaj pentru consumatorii care sunt nevoii s plteasc preuri mai ridicate (cartofii se import). O analiz sintetic a gamei de produse scoate n eviden urmtoarele:
217

Puncte forte: - calitate deosebit McDonalds este recunoscut pentru calitatea produselor sale; - condiii de vnzare optime nu trebuie s atepi pentru a fi servit, localurile sunt foarte curate, iar personalul de vnzare, hosstess, te servete ntotdeauna cu zmbetul pe buze; - oferte speciale de produse ntlnite doar la McDonalds; - produsele au un gust foarte bun. Puncte slabe: - preurile puin cam ridicate pentru puterea noastr de cumprare; - o gam restrns de produse; - nu exist prjituri n meniu (doar plcinte cu mere) ; - nu dau senzaia de saturaie; - garnitur nediversificat (directorul Paul Booth justific acest lucru prin faptul c transportul salatelor necesit garnituri frigorifice de 5 ori mai scumpe dect cele obinuite, ceea ce ar duce la creterea preurilor). Concurena O component importan a micromediului unei ntreprinderi este concurena. Concurena se modific n mai multe forme: - concurena de marc toate firmele care ofer aceleiai categorii de consumatori produse sau servicii similare la preuri similare; - concurena la nivel de industrie toate firmele care ofer aceluiai produs sau clas de produse; - concurena formal toate firmele care ofer produse destinate s satisfac aceeai nevoie; - concurena generic toate firmele care lupt pentru aceleai venituri ale consumatorilor. n studiul mediului concurenial vom avea n vedere identificarea principalilor concureni, a punctelor tari i a punctelor slabe ale fiecruia, vom lua, de asemenea, n discuie obiectivele concureniale, precum i aprecierea reaciei acestora. Pentru determinarea punctelor slabe ale unui concurent trebuie alese acele ipoteze care nu se mai verific nici n legtur cu activitatea lor nici cu piaa. Unele firme cred c produc bunuri de cea mai bun calitate, dei n realitate nu este aa. Multe dintre ele sunt victimele unor concepii convenionale de genul clienii prefer firmele care produc o gam ntreag de articole; forele de vnzare reprezint singurul i cel mai important instrument de marketing Dac se tie c un concurent i bazeaz activitatea pe o ipotez greit, se poate profita de pe urma acestui lucru.
218

ns informaiile referitoare la punctele slabe ale concurenilor nu sunt suficiente pentru a ti cum va reaciona acesta la micrile firmei. n funcie de reaciile lor obinuite, concurenii pot fi clasificai n: concurent relaxat, pasiv, selectiv, tigru i imprevizibil. n aciunile sale orice firm trebuie s identifice i s acorde o atenie mai mare concurentului tigru i celui imprevizibil, deoarece reaciile acestora pot fi imprevizibile i violente. n Romnia, din 1990 au nceput s apar din ce n ce mai multe restaurante tip fast-food, acestea avnd un succes din ce n ce mai mare la public. Dintre toate aceste restaurante, cele care au conceput o evoluie extrem de rapid au fost att cele aparinnd unor mari concerne internaionale, ct i altele mai puin renumite pe plan mondial. Concurena nu trebuie considerat numai global, ci i la nivel de restaurant. Astfel, unui restaurant care nu se bucur de prestigiu, dar care este amplasat lng o locaie McDonalds, i se acord o importan la fel de mare ca i unui concurent foarte cunoscut. Principalii concureni ai McDonalds n Romnia pot fi considerai: Spring Time, Pizza Hut, Sheriffs, Burger Ranch, American Hot Dog, Scala Internaional, Pani Pat, KFC. La ntrebarea: Care este locul dumneavoastr preferat de luat masa, altul dect restaurantele clasice?, ordinea localurilor n funcie de preferinele consumatorilor este: 1. McDonalds (43%) 2. Spring Time (21%) 3. Pizza Hut (11%) 4. Burgher Ranch (9%) 5. Sheriffs (7%) 6. KFC (3%) 7. Scala Internaional (1%) 8. American Hot Dog (1%) 9. Pani Pat (1%) Pentru analiza situaiei concureniale, am folosit i metode de cercetare calitativ. n primul rnd, am folosit tehnica observrii, mergnd efectiv n restaurante i apreciind diferite caracteristici ale acestora: preul, modul de servire, varietatea meniului, calitatea produselor, curenia, comportamentul personalului. Tot pentru aprecierea acestor caracteristici am organizat i dou discuii de grup, la care au participat 7, respectiv 9 persoane i care i-au exprimat propriile puncte de vedere. n urma acestor cercetri calitative, ct i n urma cercetrii cantitative efectuate cu ajutorul chestionarului, s-a ajuns la anumite concluzii, pe care le-am centralizat ntr-un tabel.
219

Tabelul conine 4 coloane: numele localului, numrul de locaii n Bucureti, punctele tari i punctele slabe ale fiecruia, n raport cu principalii concureni.
Tabelul nr. 18 Situaia principalilor concureni Numele localului McDonalds Numr de locaii n Bucureti 14 Avantaje Servire rapid, curenie, personal amabil, calitatea deosebit a mncrii Preuri moderate, meniu foarte variat (inclusiv dulciuri), specialiti arbeti, calitate deosebit a mncrii, sosuri i condimente gratis Calitatea ridicat a produselor, ambian plcut Dezavantaje Meniu restrns Aglomeraie la case n anumite momente ale zilei

Spring Time

Pizza Hut

Sheriffs Burgher Ranch Scala Internaional KFC

1 (o locaie lng un rest. McDonalds) 1 1 (lng McDonads Roman)

Timp de ateptare mare, preuri mari Meniu variat, preuri rela- Nu este curetiv mici, mncruri cu spe- nie, calitatea cific arbesc. mncrii nu este deosebit. Servire rapid, preuri moderate, curenie, personal Meniu restrns amabil Varietate mare de produse, Preuri ridicate calitate ridicat Comportament deosebit al Preuri ridicate personalului, curenie, meniu variat i de calitate

n urma acestei analize a mediului concurenial, McDonalds se desprinde net ca lider pe piaa fast-food-urilor. Consumatorul Dac ar fi s dm exemplu o prezentare haioas fcut ntr-un ziar naional, din iunie 1996, sub titlul Cine merge la fast-food?, am identifica drept categorii de consumatori: - arabi, puini i timizi; - igani bogai, cu neveste cu fuste aurii; - tineri spilcuii, unii cu pagere, alii cu celulare; - femei frumoase, multe trecute de 40 de ani;
220

- staruri TV i radio; - rani. n ceea ce privete caracteristicile geografice identificm: - amplasarea uniform n spaiu a consumatorilor fa de restaurantele McDonalds; - accesul consumatorilor cu uurin la restaurante. Caracteristicile economice ale consumatorilor actuali i poteniali: - dispun de venituri peste medie sau ctiguri suplimentare; - beneficiaz de eventualele reduceri de preuri acordate de firm pentru ocazii speciale. Caracteristici socio-demografice privesc categoriile de consumatori ce frecventeaz restaurantele McDonalds, n funcie de vrst i clasa social creia i aparin: - tinerii ocup cel mai important loc i percep restaurantul drept un loc de petrecere a timpului liber de distracie i amuzament; - copiii, pentru care McDonalds ofer cadouri speciale; - adulii, care opteaz pentru McDonalds fie n vederea economiei de timp, fie pentru a iei din monotonie; - vrstnici, care de cele mai multe ori nsoesc pe cei mici. Stil de via, personalitate n general, consumatorii sunt persoane cu studii medii i peste medii, care sunt deosebit de receptivi la nou. De asemenea, consumatorii sunt cei care prefer s serveasc masa n localuri publice, cei care particip la o zi aniversar (cazul birthday party-urilor organizate de McDonalds), cei care merg la McDonalds ocazional (din motive de venit suplimentar, testarea unui nou produs, pe post de invitat), cei care merg la fast-food pentru a fi n pas cu moda. Comportamentul de cumprtor i consum Comportamentul cumprtorului reflect conduita n cazul cumprrii i/sau consumului de bunuri materiale i servicii. Dimensiunile care duc la manifestarea unui anumit comportament economic se refer la: - motivele de cumprare: preuri convenabile, calitatea deosebit a produselor, economie de timp; - preferinele cumprtorilor: de a consuma mncare rece, de a frecventa localuri publice; - deprinderi de cumprare; - obiceiuri de consum: pentru zile speciale; - atitudine i imagine asupra produselor: aprecierea din partea altor consumatori, prezentare favorabil prin publicitate.
221

Demersurile comunicaiei anterioare Comunicarea firmei McDonalds s-a aflat pe un teritoriu sprijinit, n principal, pe o comunicare aproape de consumator, de copii mai ales, realizate pe un ton cald i decent. Obiectivele de comunicaie ale firmei sunt n concordan cu obiectivele de marketing pe termen lung (crearea imaginii firmei) i cu cele pe termen scurt, adic obiectivele de vnzare. n componena mixului anterior au fost incluse: - publicitatea: TV, Radio, unde au fost folosite spoturile McDonalds te ateapt mereu, Un mic dejun de zile mari, McChicken, un nou motiv pentru a lua o mas la McDonalds; - promovarea vnzrilor: s-au oferit mostre, premii, discounturi, s-au organizat jocuri i concursuri, zile de natere mpreun cu Clownul Ronald; foarte importante aici sunt aciunile de merchandising; - relaii publice: au fost oferite interviuri, au fost organizate conferine. Ca suporturi de transmitere a mesajelor au fost utilizate: - televiziuni: TVR 1, PRO-TV, Tele 7, Antena 1 i posturi locale; - posturi de radio: Radio Contact, Pro-FM, Radio 21, Romnia Actualiti, Contact Ploieti etc.; - foarte mare importan se pune pe promovarea la locul vnzrii. Obiectivele de comunicaie au fost atinse, conducnd astfel la ndeplinirea obiectivelor de marketing. Diagnostic general 1. Are cea mai puternic reea de fast-food. 2. Beneficiaz de o bun imagine de marc. 3. Deocamdat nu exist riscul s-i piard poziia de lider, deoarece are un avans considerabil fa de concuren. 4. Preurile produselor sunt puin peste media veniturilor; firma trebuie s gseasc soluia unei adaptri mai bune la puterea de cumprare a populaiei (exemplu: aprovizionarea de la productori interni din iunie s-a deschis prima fabric de carne din Romnia ce aprovizioneaz restaurantele McDonalds). 5. Calitatea produselor, sistemul de servire i curenia locaiilor constituie puncte forte pentru McDonalds; calitatea produselor este recunoscut i apreciat; copiii sunt foarte ncntai de cadourile primite n cadrul restaurantelor McDonalds. 6. Se ncearc i ctigarea tinerilor ntre 18-24 ani. III. Elaborarea planului de comunicaie promoional Probleme de rezolvat - Meninerea poziiei de lider
222

- Realizarea imaginii de restaurant popular a McDonalds - Atragerea clienilor i, n principal, a segmentului int familia McDonalds ncearc s implementeze ideea: McDonalds un restaurant al ntregii familii. A. Alegerea intei de comunicaie Unul dintre ingredientele secrete ale strategiei promoionale utilizate de McDonalds este abilitatea de a segmenta piaa fast-foodurilor n grupuri specifice i de a se adresa direct i eficient acestor segmente. Planul de comunicare se va adresa unei inte multiple: - int principal familia. Aceast poziionare a familiei are mai multe motive. n primul rnd, persoanele care vin la restaurant n familie sunt clienii cei mai fideli ai McDonalds; ei vin la restaurant n grup, deci mrimea comenzii este mai mare. - int secundar tinerii. Am ales ca int secundar tinerii deoarece, chiar dac pe termen scurt poziionarea pe acest segment determin la nceput o cretere a vnzrilor foarte mare, pe termen lung tinerii au o imagine redus fa de marc. Am optat pentru familie ca int principal, n vederea construirii unei imagini de restaurant pentru fiecare familie, pe care vrea s i-o creeze McDonalds. n cadrul familiei se pune accent pe segmentul copii, care au calitatea de preconizatori asupra prinilor. n ceea ce privete structura intei de comunicaie aleas, aceasta se determin n funcie de anumite criterii (venituri, nivel de instruire, vrst, sex, tipul familiei, stil de via, personalitate, mediu urban sau rural). Pentru familie: - oferta de Crciun se adreseaz oricrui tip de familie, cu venituri medii, peste medie, dar se ncearc i atragerea celor cu venituri sub medie; - se adreseaz familiei medii (3-4 persoane) ; - se ncearc atragerea, n principal, a familiilor tinere cu copii mici, sensibili la nou; - nu se fac diferenieri n ceea ce privete nivelul de cultur; - n principal, pentru familiile care nu sunt reticente n a lua masa n ora. Pentru tineri: - adolescenii ntre 14-24 ani, n principiul cuplului: jucria de plu din meniul special poate fi oferit prietenei drept cadou de Crciun,
223

dar i grupuri de colegi, prieteni care vor s petreac srbtorile ntr-o atmosfer cald, prieteneasc i cu grupul cu care se simte bine; - se adreseaz, n special, tinerilor din mediul urban mai receptivi la o astfel de transformare, dar sunt binevenii i cei din mediul rural; - cu precdere elevii i studenii. n aceast structur sunt inclui, n principal, clienii actuali ai firmei, dar aceast campanie are i rolul de atragere a clienilor poteniali, astfel c ea se va adresa ntregii populaii, miznd pe atmosfera inedit de srbtoare. n alegerea acestei inte de comunicaie, s-a inut cont, de asemenea, de inta aleas de concuren, de vrsta populaiei, de zonele n care sunt amplasate restaurantele, de caracteristicile clienilor din zon (exemplu: n Piaa Roman inta principal este format din elevi i studeni n zon aflndu-se ASE, Universitatea, Liceul economic etc.), disponibilitatea mijloacelor de transport, eficiena mediilor de transmitere a mesajelor. Prin aceast poziionare a familiei se urmrete, totodat, i alinierea la imaginea de marc pe care McDonalds o are n toate rile i care a determinat o difereniere puternic a firmei fa de concuren, aducndu-i rezultate deosebite. Determinarea obiectivelor de comunicaie Obiectivele de comunicaie ale McDonalds sunt n funcie de obiectivele generale de marketing stabilite. - Obiectiv de marketing pe termen lung-crearea imaginii firmei. n cadrul acestuia McDonalds propune s fie perceput ca un restaurant al ntregii familii, cu produse de o calitate deosebit, la care se adaug un sistem de servire foarte rapid; - Pe termen scurt creterea frecvenei de cumprare, creterea volumului vnzrilor .a. Din aceste obiective generale de marketing, se desprind obiectivele de comunicaie. - Obiective calitative, cele mai importante n cadrul acestei campanii promoionale urmrind schimbarea percepiei imaginii firmei. Se va folosi sloganul un restaurant pentru fiecare familie. De menionat faptul c se menine poziionarea pe familie folosit n campaniile anterioare, dar n coninutul reclamei se va sublinia realitatea c aceste restaurante pot fi accesibile oricrei tip de familie, indiferent de venit i clasa social. - Obiective de ordin cantitativ: creterea volumului vnzrilor, obiectiv care reprezint, de fapt, o consecin fireasc a atragerii obiecti224

velor calitative. Vom urmri atingerea acestui obiectiv pe cale extensiv, prin atragerea i a clienilor cu venit sub medie, prin includerea unei atmosfere calde, de srbtoare, cu ocazia vizitrii McDonalds. Niveluri psihologice asupra crora vom aciona: - Intervenii la nivel afectiv, pe care se pune n principal accent: - diferenierea ofertei speciale de Crciun, Cristhmas Meal, fa de produsele concurenilor; - sugerarea faptului c numai la McDonalds poi gsi o astfel de ofert; - imaginea cald, prietenoas, a firmei, apropiat de sufletul oricrei familii; - idee principal ce trebuie transmis pieei-int. - Intervenii la nivel cognitiv: - aducerea la cunotin a pieei-int a apariiei meniului special de Crciun; - clienii trebuie s ia cunotin de atmosfera de srbtoare, de surprize oferite n cadrul restaurantelor; - trebuie s informm copiii despre surprizele i cadourile oferite, pentru a ne putea baza pe rolul acestora de preconizatori; - s informm publicul-int despre spectacolul organizat n ziua de Crciun. - n intervenii la nivel conativ: - atragerea clienilor firmelor concurene prin oferta special de srbtori (Cristhmas Meal). Decizii cu privire la poziionare McDonalds un restaurant pentru fiecare familie Poziionarea se va face, deci, pe familie i se ncearc, mai ales, reinerea ideii c este un restaurant pentru orice tip de familie. Lucrul cel mai important ce trebuie comunicat l reprezint atmosfera cald, jovial, o atmosfer de srbtoare n mijlocul creia familia, copiii, tinerii i, de ce nu, toate categoriile de populaie se vor simi minunat de srbtori. n cadrul acestei campanii, poziionarea va avea la baz urmtoarele atribute: - apropiere, srbtoare i surprize; - calitate i accesibilitate. Aceast poziionare este realizat n spiritul companiei McDonalds, a crei politic urmrete oferirea de produse de cea mai bun calitate, n condiii de servire deosebite. Vom urmri astfel:
225

- o poziionare obiectiv i real, bazat pe calitile produselor, pe avantajele oferite de Christhmas Meal; - o poziionare psihologic, bazat pe capacitatea McDonalds de a oferi un meniu special de srbtori, servit ntr-o ambian familial, plin de surprize i bun dispoziie. Ideea este aceea de a servi mpreun cu familia, cu prietenii o mas bun ntr-un restaurant n care simi c totul este fcut pentru ca toat lumea s fie fericit i mulumit. Pentru a realiza o poziionare corect trebuie respectate cele dou principii de baz: - principiul diferenierii este cel pe care se pune, n principal, accentul n aceast campanie, i anume, se are n vedere ocazia special de consum, un Christhmas Meal pe care consumatorul l poate gsi numai la McDonalds, o atmosfer minunat. Se are n vedere aici i raportul calitate pre care aduce avantaje fa de concurenii McDonalds pe piaa fast-food n Romnia. - Principiul identificrii se pune accentul pe identificarea meniului special de srbtori, pentru orice tip de familie. Acest tip de poziionare valorific imaginea mrcii. McDonalds zi de zi mai aproape de tine - un restaurant ce se apropie de sufletul i locuina consumatorilor. Alegerea axului de comunicaie n funcie de poziionarea reinut, axul ales va fi acela al unei comunicri emoionale, cu influene la nivel psihologic. n paralel, se urmrete i realizarea unei comunicri privind calitile produselor, precum i raportul calitate pre. QSC&V (produse de calitate superioar, servite cu un zmbet amabil, ntr-o atmosfer curat, la cel mai mic pre posibil) rmn principiile de baz ale afacerii McDonalds. Avnd n vedere c este vorba de o campanie de scurt durat (o lun) i c beneficiem de avantajul de lider, de o percepie favorabil a consumatorilor fa de standardele firmei, ne vom concentra atenia asupra comunicrii, asupra ceea ce McDonalds vrea s ofere consumatorilor de srbtori i asupra apropierii de acetia. - Concept McDonalds un restaurant pentru fiecare familie McDonalds zi de zi mai aproape de tine - Promisiunea: integrarea rapid ntr-o atmosfer proprie srbtorilor de iarn petrecute alturi de familie, de apropiai, cu posibi226

litatea de a savura un meniu nou. Se urmrete incitarea curiozitii, prin cadourile i surprizele asociate evenimentelor. - Justificarea: este accentuat apropierea ce se intenioneaz a se realiza ntre firm i familii, prin intermediul angajailor. Nu mai exist bariere, distane sau conveniene. Fiecare restaurant McDonalds devine o a dou cas pentru consumatorii si. - Tonul: este clduros, inspir ncredere i, n acelai timp, realitatea faptelor prezentate. Acesta va contribui la convingerea consumatorilor, ntruct invoc o voce cunoscut a unui prieten, apropiat sau membru al familiei. Va fi sugerat atmosfera special de srbtoare. Constrngeri - Mesajul va fi perceput, n special, de familiile cu copii, bucuria acestora fiind mai mare datorit surprizelor rezervate pe parcursul serii. n schimb, familia poate fi substituit de cupluri de tineri care vor beneficia deopotriv de cadourile oferite. n mod concret, tnra va primi jucria de plu corespunztoare fiecrui meniu Christhmas Meal. Conceptul de creaie n atenia creatorului 1) McDonalds un restaurant pentru fiecare familie - Vizualizarea are drept prim imagine o sear de iarn, cu zpad, frig, trafic greoi. O familie (prini i doi copii) se apropie de McDonalds din dorina de a scpa de gerul de afar. - Urmtoarea secven este redat din interior, imaginea celor patru care deschid ua restaurantului; este surprins uimirea i plcerea care o resimt n momentul descoperirii atmosferei festive. Exclamaiile celor doi copii, care tocmai au intrat, acoper zgomotul celor deja aflai nuntru. Sunt focalizate cteva mese: la una, o familie cu muli copii, cu prini n vrst, la alta un cuplu de tineri etc., bradul aflat n colul din dreapta spate, scen mic improvizat, copii jucndu-se cu nenumratele jucrii de lng brad i apariia unui grup de colindtori. - Noii venii sunt primii de un personal costumat cu inut de Mo Crciun i cu un speech adevrat. Acestora li se prezint un pliant cu meniul special i cu menionarea cadoului asociat acestuia. 2) McDonalds n fiecare zi mai aproape de tine - Este centralizat imaginea unui McDonalds, situat ntr-un cartier (blocuri de jur-mprejur). - Un puti mbrcat gros, cu cciula pe ochi, fular lung, trgnd o sniu, se apropie de McDonalds, lundu-se dup urmele de pai lsate pe zpad. Pe msur ce se apropie, se aud glasuri de copii cntnd colinde.
227

- Acesta se apropie de unul din geamurile aburite ale restaurantului i terge cu mna o bucic din geam pentru a vedea nuntru. - Imaginea interioar este plin de vitalitate: cerbi, ornamente de Crciun, la mese oamenii rd, copiii se joac ntr-un spaiu special amenajat. - Deodat, la geamul de la care privete copilul apare un actor costumat n spiridu care l cheam nuntru i se realizeaz o transpunere a copilului mpreun cu prinii. Spotul se ncheie cu sloganul McDonalds, n fiecare zi mai aproape de tine (n vederea unei apropieri afective). Spotul radio Cnd vrei s te simi bine, apelezi la un prieten. La un prieten de care amintirile tale se vor lega ntotdeauna. De Crciun, unul din prietenii ti i-a pregtit o sear de neuitat. Special pentru tine McDonalds a creat un meniu de excepie, o ambian de srbtoare, cu cadouri i surprize, pe care nu trebuie s le ratezi. Vino cu familia ta i vei gsi aici o a dou cas. McDonalds - ntotdeauna alturi de tine. Mesajul se difuzeaz pe un fundal instrumental (clopoei, glasuri de copii fericii). IV. Strategia mijloacelor de comunicaie Constituie un moment foarte important n cadrul campaniei de comunicaie promoional. n aceast etap trebuie stabilite mediile i modalitile prin care firma transmite publicului - int conceptul su de creaie, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Determinarea prealabil a bugetului promoional Determinarea bugetului promoional este o problem delicat a politicii firmei. Pentru o stabilire corect a bugetului, vom avea n vedere att obiectivele campaniei de comunicaie, ct i stabilirea bugetului ca procentaj din cifra de afaceri previzionat. Astfel, dac la C.A. anual de 200 mil. $ pe an, adic 2,5 mil. $ pe lun. Structura bugetului promoional: 1. Cheltuieli cu onorariul ageniei de publicitate 800.000$ 2. Cheltuieli cu reclame TV i Radio 800.000$ 3. Cheltuieli cu tiprirea afielor, brourilor i alte materiale promoionale 500.000$ 4. Cheltuieli cu onorariul artitilor ce vor participa la spectacol 200.000$ 5. Cheltuieli cu cadourile oferite copiilor 150.000$ 6. Alte cheltuieli 50.000$ Total 2.500.000$
228

Elaborarea strategiei mijloacelor de comunicaie Firma McDonalds opteaz pentru strategia puul, acionnd asupra orienrii preferinelor consumatorilor ctre marc, ceea ce necesit investiii nsemnate n publicitate. Vom folosi urmtoarea structur a mixului promoional: - Publicitatea - Publicitatea informativ (pentru introducerea Cristhmas Meal) - Publicitatea general de marc promovarea mrcii McDonalds Prin acest element al mixului putem realiza deopotriv: - comunicarea prin imagine; - comunicarea prin sunet, foarte importante n redarea atmosferei. Sloganurile transmise sunt: McDonalds un restaurant pentru fiecare familie; McDonalds, zi de zi mai aproape de tine. Suporturile de transmitere a mesajelor publicitare: - televiziune: Pro TV, Antena 1; - radioul: Radio 21, Pro FM, Contact; - anunuri publicitare n dou cotidiane de mare tiraj: Evenimentul zilei, Romnia liber. Publicitatea are o importan deosebit n cadrul acestei campanii comunicaionale, sugernd atmosfera de srbtoare, fr a folosi sloganuri de genul McDonalds v ureaz cu ocazia srbtorilor Personalul de vnzare - rol special n cadrul companiei McDonalds, datorit impactului pe care acesta l are asupra realizrii comenzilor; - ntr-o campanie n cadrul creia se comunic referitor la o ambian special n cadrul restaurantelor, se pune baza pe capacitatea forelor de vnzare hostess de a crea i a ntreine aceast atmosfer; - personalul de vnzare urmeaz un program de instruire special pentru lucrul cu copiii; - sarcina personalului de vnzare este de a primi clientul cu zmbetul pe buze i cu cldur; - se menioneaz n restaurante prezena clownului Ronald (prietenul copiilor) i a lui Mo Crciun. Relaii publice, sponsorizarea unui spectacol de Crciun oferit copiilor, n ziua de 25 decembrie. Acest program artistic desfurat n Cimigiu ntregete programele de colinde prezentate n restaurante; - Mijloacele de creare a identitii: sigl, brouri oferite la fiecare comand, uniformele personalului, modul special de organizare al restaurantelor.
229

Promovarea vnzrilor: - premii oferite n cadrul spectacolului, precum i excursia la Piaa de Crciun de la Viena, al crei ctigtor se va desemna prin tragere la sori taloane de participare primesc toi cei care cumpr un Christhmas Meal; - discountul oferit de Christhmas Meal; - merchandisingul constituie punct forte al campaniilor de promovare McDonalds: semne, indicatoare, postere, leafleturi, beannere n faa restaurantelor, parcri, traylinere (foi tiprite, oferite n tvi i descriu produsele). Se vor amplasa afie, panouri publicitare de 3 m lungime/1,5 m lime. n Bucureti, 50; n orae n care funcioneaz McDonalds i pe osele, circa 100. Avem, de asemenea, afie de 0,5 m L / 0,5 m l pe geamurile magazinelor, pe pereii cldirilor, pe mijloacele de transport n comun: 500. Calendar Aciunile promoionale vor fi transmise, conform urmtorului program: 1. Posturi TV (Distribuia bugetului TV pe intervale)
8-9 PRO-TV Antena1 9-10 11-12 12-13 15-16 16-17 19-20 20-21 21-22

Legenda: : difuzare n perioada 08.12 25.12 : difuzare n perioada 26.12 07.01 Pro TV: Antena1: 200.000$ 102.000$ 190.000$ 100.000$
08.12-25.12 5 5 4 26.12-07.01 3 3 3 $/spot 600 600 450 Total $ 75.000 75.000 50.000

1. Posturi Radio (Distribuia bugetului Radio pe intervale)

Radio 21 Pro FM Contact

230

Evaluarea efectelor i controlul campaniei Aceast sarcin este realizat de ctre agenia de publicitate cu care firma colaboreaz, dar beneficiaz de maxim atenie i din partea specialitilor firmei. Astfel, agenia realizeaz cercetri de marketing pe baza unui eantion reprezentativ, format din 100 de persoane, pentru a evalua rezultatele punerii n practic a campaniei. Prin ntrebrile cuprinse n eantion, se urmrete deducerea influenelor campaniei la cele 3 niveluri: 1. n cazul interveniilor la nivel afectiv, sunt folosite scalele pentru evaluarea preferinelor, a imaginii, a aprecierii atmosferei create. 2. n cazul interveniilor la nivel conativ, sunt folosite: - tehnici de observare (scannerul, camera de luat vederi) - este determinat ponderea celor care se afl la prima cumprare (40%), ceea ce nseamn un succes considerabil n atragerea clienilor poteniali 3. n cazul interveniilor la nivel cognitiv, firma folosete: - tabel de notorietate n urma crora ajunge la urmtoarele rezultate:
Top of mind McDonalds 64 Spring Time 10 Pizza Hut 6 Sheriffs 6 Burger Rach 5 American Hot Dog 2 Scala Internaional 1 Pani Pat 2 KFC 1 Altele 2 Nu tiu 1 Numele localului Notorietate spontan 27 34 35 32 27 8 6 1 1 1 1 Total 91 44 41 38 32 10 7 3 2 3 2

- teste viznd nelegerea i percepia mesajului, ale cror rezultate duc la un scor optim de asociere a mesajului cu marca. n urma cercetrii i a studiilor efectuate, se desprinde concluzia c forma actual a campaniei duce la ndeplinirea obiectivelor, dar se impune un control riguros al acesteia pe ntreaga perioad de derulare, precum i o evaluare final, folosind metodele menionate.

231

232

BIBLIOGRAFIE

1. Aacker David A, Managing Brand Equity, New York The Free press, 1991 2. Baker Michael J., Macmillan Dictionary of Marketing & Advertising, ed. aII-a , Londra, Macmillan, 1990 3. Baron T., Korka M.,Pecican E, Stnescu M., Statistic, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1981 4. Best R.J., The Predictive Aspects of a Joint Space Theory of Stochastic Choice, Journal of Marketing Research, May,1986 5. Bishop W.S., Graham John L., Jones M.H., Volatility of demand in Industrial Markets and its Management Implications, Journal of Marketing, 1984 6. Blythe Jim, Comportamentul consumatorului, Teora, Bucureti, 2000 7. Buell Victor P., Marketing-Management Strategic Planning Approch, University of Massachusetts, Amherst, 1982 8. Caracot Dumitrache, Previziunea economic, Elemente de macroeconomie, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996 9. Ctoiu Iacob, Teodorescu Nicolae, Comportamentul consumatorului, Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 1997 10. Charles H. Sevin, Marketing Productivity Analysis, New York, Mc Graw-Hill, 1985 11. Churchill Gilbert, Marketing Research, Third Edition, Dryden Press, New York, 1983 12. Constantinescu D.A., Dobrin M., Ni S., Ni A., Managementul resurselor umane, Editura Colecia Naional, Bucuresti,1999, p.205-210 13. Cooper Robin ,Kaplan Robert, Profit Priorities from Activity Based Costing, Harvard Business Review, iunie, 1991 14. Day R.L., Ness T.S., Marketing Models:Behavioral science applications, International Textbook Company, Scranton,1981 15. Demetrescu M.C., Metode de analiz n marketing, Ed. Teora, Bucureti, 2000
233

16. Drgan J. C., Demetrescu M.C., Tehnica prospectrii pieei, Editura Europa Nova, Bucureti 1996 17. Drucker P.F., The Practice Management, New York, 1984 18. E de Rochebrune, Pourqoui et comment etablir un plan de marketing, Revue Entreprise, nr.820/ 1971, France 19. Florescu C., Marketing, Editura Independena Economic, 1997 20. Florescu C., Strategii n conducerea activitii ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987 21. Florescu C., Balaure V., Boboc St., Ctoiu I., Olteanu V., Pop N.Al, Marketing, Editura Marketer - Grup Academic de Marketing si Management, Bucureti, 1992 22. Florescu C., Patriche D., Prospectarea pieei, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1978 23. Green E.P., Tull S.D., Research for marketing decision, Prentice Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1970 24. Green P.E., Tull D.S., Recherche et decision en marketing, Presse Universitaires de Grenoble, 1974 25. Hawkins D.I., Best R.J.,Coney K.A., Consumer Behavior: Implications for marketing Strategy, Momewood, IL BPL/Irwin, 1989 26. Holdaway E.A., Different Response Categories and Questionnaire Responses Patterns, Journal of Experimental Education, 1971 27. Hovland C.I., Lumsdaine A.A., Sheffield F.D., Experiments on Mass Communication, New York Mac Graw-Hill, 1984 28. Huff D.L., Defining and estimating a trading area, n Journal of Marketing, vol.28, 1984 29. Kinnear Thomas C., Root Ann R, 1988 Survey of Marketing Research: Organization, Functions, Budget, Compensation - Chicago, American Marketing Association, 1989 30. Kotler Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997 31. Kotler Ph., Marketing Management: analysis, planning and control, Prentice -Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1987 32. Kotler Ph., Amstrong G.,.Saunders J, Wong V., Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1998 33. Kurtz D.L.,.Boone L.E, Marketing, Third Edition, The Dryden Press, SUA, 1987 34. Lapin, Lawrence, Statistics for Modern Business Decision, Fourth Edition, San Diego, Harcourt Brace Jovanovich Inc., 1987 35. Levitt Theodore, Marketing Succes through Differentiation of Anything, Harvard Business Review-ian-feb1988
234

36. Lothar Muller-Hagedorn, Einfuhrung in das Marketing, Buchgesellschaft, Darmstadt, Germany, 1990 37. Malcolm Mc.Donald, Marketing Plans - How to prepare them; How to use them, Butterworth &Heinmann, 1995 38. Marion Harper Jr., A new profession to aid management, Journal of Marketing, 1981 39. Olaru Marieta, Managementul calitii totale, Editura Economic, Bucureti, 1995 40. Onkvisit Sak,Shaw John.J., Consumer Behaviour, Strategy and analysis, Macmillan, New York, 1994 41. Parker GES, Segura EC, How to Get a Better Forecast, Harvard Business Review, march, 1981 42. Patriche Dumitru, Programe de marketing, Institutul Naional de Cercetri Comerciale Virgil Madgearu, Bucureti, 1994 43. Peters Thomas, Watermann Robert H., In Search of Excellence: Lessons from Americas best-run Companies, New York, Harper &Row, 1982 44. Petrescu I., Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov, 1995 45. Porter Michael E., Competitive Advantage, New York Free Press, 1985 46. Pride William, Ferrell O.C., Marketing, Concepts and Strategies, seventh Edition, Houghton Mifflin Company, 1991 47. Pride William, Hughes Robert, Kapoor Jack, Business 3rd Edition, Houghton Mifflin Company, Boston 48. Ray Michael L., Advertising and Communication Management, Englewood Cliffs, NJ Prentice- Hall, 1982 49. Roberts C.Richard, Boone Louis E., MIS Development in American Industry, Journal of Business Strategy, 1983 50. Ros Jay, Marketingul cu costuri minime, Editura Teora, Bucureti, 1997 51. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1996 52. Schramm W., How Communication Works, The Process and Effects of Mass Communication, University of Illinois Press, 1982 53. Serraf Guy, Dictionnaire metodologique du marketing 54. Stncioiu, I., Militaru Gh., PlayersPerformance in Business Games, Scientific Reports of ISAGA Conference, Bucharest, July, 1993 55. Stone J., Management, Prentice Hall Inc., London, 1978 56. Strong E.K., The Psychology of Selling, New York, McGraw Hill, 1985
235

57. Tabuteau B., Enquetes de conjoncture et analyse economique, Edition Cujas, Paris, 1976 58. Tull Donald S., Hawkins Del. I., Marketing research - Measurement and Method, Macmillan Publishing Company fourth Edition 59. Zanfir Al., Cercetri de marketing - Note de curs, Editura Fundaiei Romnia de Mine, 1993 60. *** Introduction to export market research editat de Centrul de Comer Internaional UNCTAD/GATT, 1990

236