PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL I MANAGERIAL An III Zi, FR, ID 2008 / 2009 Sintez de curs Titular disciplin: Lector. univ. drd.

d. MIHAELA CORINA UU

CUPRINS: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. XIII. Noiuni introductive. Definiii i tipologia organizaiilor. Managementul organizaiilor Evoluia teoriilor organizaional - manageriale Individul i grupul n organizaii. Comportamentul organizaional Activitatea de organizare Activitatea de conducere Decizia Participarea Motivaie, satisfacie, performan Comunicarea organizaional Integrarea profesional. Colaborarea sau cooperarea Competiia i conflictul organizaional Climatul i cultura organizaional Schimbarea organizaional

Tema I. NOIUNI INTRODUCTIVE. DEFINIII I TIPOLOGIA ORGANIZAIILOR. MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR nc de la natere i n oricare moment al vieii noastre, fiecare dintre noi este inclus ntr-o anumit form de organizare, fie c este vorba de familie, coal, grupul de prieteni sau locul de munc. Omul este prin definiie o fiin social i manifest o tendin natural ctre asociere, drept urmare, organizaiile corespund unor necesiti umane fundamentale. n plus, toate necesitile i obiectivele noastre individuale, personale, se pot realiza mult mai eficient i rapid n cadrul unui grup sau n orice form de organizare. Aciunea social nu se desfoar haotic ci n cadrul unui sistem de norme, reguli i valori, deci ntr-un cadru organizat. n acest context, societatea este un ansamblu de structuri organizaionale iar n cadrul acestui sistem distingem 2 nivele fundamentale: instituiile i organizaiile. Fiecare din aceste nivele subordoneaz alte forme de organizaii. Mai nti, trebuie s delimitm nelesul termenului de instituie. n prezent instituiile comport o accepiune cu totul nou i distinct de cea cunoscut n trecut. Eugeniu Sperania arta n Introducere n sociologie c altdat, instituia era legea fundamental, dar era i entitatea care exista graie legii, moravurilor, normelor n vigoare. Instituie, n sensul acesta, este cstoria, dar instituie este i familia. Termenul de instituie a fost ncetenit n sensul dat de Emile Durkheim, cel care considera sociologia tiina instituiilor, a genezei i funcionrii lor i cel care a elaborat o teorie a faptului social. n viziunea lui Durkheim, pentru a exista un fapt social trebuie ca mai muli indivizi s-i fi amestecat aciunea lor i din aceast combinaie s fi rezultat un produs nou. Aceast sintez are loc n afara fiecruia dintre noi i are drept efect instituirea anumitor moduri de aciune, moduri de a judeca ce nu depind de fiecare voin individual luat n parte. Orice credin i orice mod de conduit instituit de colectivitate , este deci instituie (E. Sperania, 1944). n prezent, termenul de instituie are un neles mai nuanat, stabilit de Talcott Parsons: o instituie const ntr-un ansamblu complex de valori, de norme i uzane mprtite de un anumit numr de indivizi (Larousse. Dicionar de sociologie, 1996). Organizaiile constituie una din componentele numeroase ale instituiilor i pot fi definite ca un sistem structural de interaciune a oamenilor, cu scopul realizrii unor scopuri comune; de aici rezult 3 aspecte importante: 1. existena unor obiective comune acceptate de ctre toi membrii organizaiei; scopurile organizaionale primeaz n faa celor individuale, pentru c numai aa se poate asigura succesul unei organizaii; obiectivele fifer de la organizaie la alta i de la o perioad la alta;
2

2. pentru realizarea acestor obiective comune este necesar interaciunea dintre oameni; succesul sau eecul unei organizaii depinde de acest proces de interaciune i de calitile lui; 3. interaciunile dintre oameni se realizeaz n cadrul unei structuri specifice a organizaiei; scopul acestei structuri este acela de a coordona, de a mobiliza toate resursele (materiale, umane, financiare, de timp etc.) mprtite de un anumit numr de indivizi. Dup L. Vlsceanu i C. Zamfir, organizaiile sunt un tip specific de instituie; n aceast calitate ele au la baz aceeai modalitate de structurare a relaiilor umane, adic au la baz un sistem de reguli, norme, valori, obiceiuri, principii. Organizaiile sunt colectiviti de indivizi i grupuri care acioneaz mpreun pentru a realiza obiective mprtite n comun. Organizaiile ocup un loc extrem de important n viaa social, dar i n cea individual. Societatea rilor dezvoltate a devenit o societate a organizaiilor, n care sarcinile sociale sunt ndeplinite n i de ctre organizaii. ntreprinderile de afaceri, colile, universitile, muzeele, armata, spitalele toate sunt exemple n acest sens. Organizaia este un ansamblu uman constituit n mod intenionat pentru realizarea unor scopuri specifice prin interaciunea membrilor si. Organizaia se deosebete de grupul social datorit dimensiunilor sale formalizate i ierarhizate care asigur cooperarea i coordonarea indivizilor care o compun pentru ndeplinirea scopurilor. Organizaiile sunt invenii sociale, alctuite din indivizi care dezvolt relaii sociale si modele de interaciune prin intermediul reelelor de comunicare i al sistemelor de coordonare, indivizi care sunt dispui s coopereze unii cu ceilali n relaiile dintre posturi pentru ndeplinirea scopurilor i obiectivelor organizaionale. Definim organizaiile ca entiti sociale organizate i structurate, alctuite dintr-un numr variabil de persoane ce interacioneaz ntre ele pentru atingerea anumitor obiective, comportamentul acestor persoane este prescris de un sistem de norme, reguli formale. Fiecare dintre noi face parte dintr-un tip de organizaie; ele fac parte integrant din viaa noastr de zi cu zi i fac posibil ca obiectivele noastre individuale, relaiile cu ceilali, s fie realizate mult mai rapid i eficient. Psihologia organizaional-managerial poate fi definit ntr-un mod foarte sintetic, tiina care studiaz relaiile dintre om i organizaie. Psihologia organizaional-managerial a existat o vreme ca o prelungire a psihologiei sociale. Multe probleme depesc ns cadrul psihologiei sociale, ntre cele dou aprnd diferene, i anume:
3

Psihologia organizaional-managerial: - se orienteaz pe spre studiul grupurilor mari - se centreaz pe relaii i structuri formale oficiale, administrative care furnizeaz cadrul legal-juridic de existen al organizaiilor - are o finalitate ameliorativ

Psihologia social: - se centreaz pe grupurile mici -se centreaz pe relaii informale, psihologice, subiective, n funcionarea grupului - are mai ales o finalitate descriptiv-explicativinterpretativ

De asemenea, ntre psihologia muncii i psihologia organizaionalmanagerial - ramuri aplicative ale psihologiei, la o prim vedere exist o mare asemnare. Chiar dac s-a dezvoltat la nceputurile ei n cadrul psihologiei muncii, psihologia organizaional-managerial a devenit o tiin de sine stttoare, autonom. Psihologia organizaional-managerial: - are ca obiect de studiu sistemul om munc mediu - investigheaz nivelul de conducere, pe care-l studiaz numai n relaie cu cel de execuie - este interesat de studiul relaiilor dintre grupuri dintre grupuri i organizaii, dintre organizaie i alte organizaii, fiecare dintre acestea constituind tot attea sisteme om munc mediu Psihologia muncii: - are ca obiect de studiu sistemul om main mediu - investigheaz mai ales nivelul executoriu, cel al muncitorilor -studiaz sistemul om- main mediu la nivel microsocial, relaia dintre om i o main putnd fi considerat ca un sistem Factorii care au favorizat apariia psihologiei organizaional-manageriale i constituirea ei ca tiin sunt: factorii ontologici factorii care se la refer nceputul i originile psihologiei organizational-manageriale; factorii epistemologici factorii care se refer n esen la teoria cunoaterii, la influena tiinelor conexe psihologiei asupra psihologiei organizationalmanageriale; factorii pragmatici factorii care se refer la ceea ce este util i avantajos din punct de vedere practic. Noiunile fundamentale ale psihologiei organizaional-manageriale sunt: organizaie om organizaional comportament organizaional Organizaia este o construcie socio-uman, un ansamblu de oameni, ntre care exist diferite tipuri de interaciuni, n scopul realizrii unor obiective comune (scopuri organizaionale).

Organizaiile sunt grupuri mari de oameni ntre care exist relaii sociale i psihologice. Interaciunile i interdependenele dintre oameni, dintre grupuri i dintre organizaii sunt centrate pe realizarea scopurilor comune. n definirea organizaiilor se recurge adeseori la o multitudine de criterii. Unul dintre acestea l constituie sfera noiunii respective, aa nct vom ntlni definiii extensive sau definiii restrictive. Astfel, organizaia se refer la structura complex a comunicaiilor i a altor relaii ntr-un grup uman (Simon, 1957). Acelai autor mai definete organizaiile i ca sisteme de comportamente colective. Ali autori au insistat asupra caracteristicilor formale ale unei organizaii (relaiile dintre membrii acestora, obiective etc.), alii au inut s sublinieze faptul c organizaiile sunt creaii umane, sunt mai mult dect o sum de indivizi, grupuri, birouri sau servicii, aceste elemente aflndu-se ntr-o interaciune necesar realizrii scopului comun. Totui, definiiile extensive devin mai mult enumerative sau descriptive, fr a surprinde ns notele definitorii ale unei organizaii, iar cele restrictive sunt eliptice i necesit alte explicaii suplimentare. M. Zlate (2004) mbin criteriul istoric cu cel problematic n definirea organizaiilor. Conform autorului, definirea organizaiilor a parcurs trei mari etape: - prima etap este a anilor `60, cnd organizaiile au fost definite n termeni de scopuri, structuri formale i n termeni integrativi; - a doua este etapa anilor `70-80, definirea fiind fcut n termeni de activiti umane; - a treia este cea a sfritului anilor `80 i a perioadei actuale, cnd organizaiile sunt definite n termeni de performane controlate. Dei definiiile date organizaiilor sunt numeroase i diverse, se pot desprinde serie de trsturi comune, i anume: organizaiile au ntotdeauna un scop; sunt alctuite din oameni; comport un anumit grad de structurare i ierarhizare; opereaz ntr-un anumit mediu, ce are o influen asupra dezvoltrii sale i a membrilor si; i elaboreaz un sistem propriu de valori, o cultur proprie. Omul organizaional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care i desfoar activitatea ntr-un mediu organizaional, ci, mai ales, ca omul care este generat de acel mediu, el purtnd pecetea acelui mediu respectiv. Comportamentul organizaional reprezint ansamblul reaciilor adaptative ale individului sau grupului, manifestrile globale ale activitii psihice individuale sau grupal-organizaionale. Aceste reacii i manifestri sunt fie direct observabile, fie direct inferate. i ntr-un caz, i n altul ns, ele pot fi influenate i dirijate (M. Zlate, 2004).

Comportamentul organizaional poate fi definit din perspectiva a trei mari accepiuni: - Accepiunea fenomenologic (comportamentul organizaional apare ca un set de fenomene psihosociale, un fenomen viu, empiric, n multitudinea expresiilor existeniale. Comportament organizaional este numai cel: a) suscitat sau facilitat de organizaie sau de diferite aspecte ale organizaiei; b) cauzat, determinat, aprut ca rezultat al proceselor organizaionale; c) cruia membrii organizaiei i atribuie relevan comportamental- organizaional. - Accepiunea tiinific (comportamentul organizaional este o tiin, o disciplin academic inserat n alte discipline academice i aflat n legtur cu ele. Apare ca obiect de studiu, descris i explicat de o serie de concepte i teorii, investigat cu metode specific, supus investigrii i cercetrii empirice, orientat spre formularea unor generalizri. Din aceast perspectiv, se pune problema evalurii comportamentului organizaional, a descoperirii i utilizrii unui ansamblu coerent de criterii evaluative i anume: criterii de eficien - productivitate, profit, dezvoltare, inovare, adaptare la schimbare - i criterii de binefaceri umane satisfacie, dezvoltare personal, sntate fizic i psihic, securitate, calitatea vieii). - Accepiunea pragmatic (comportamentul organizaional apare ca un centru de interes pentru diferite grupuri, dorind s se evidenieze valoarea i utilitatea acestuia). Anticiparea i explicarea comportamentului organizaional implic analiza, n timp ce ultima presupune intervenia direct a psihologului.

Diversitatea organizaiilor Avnd n vedere varietatea i diferenierea extrem a organizaiilor, s-ar prea c gruparea lor reprezint un demers dificil. n realitate, clasificarea organizaiilor constituie o necesitate imperioas i aceasta din cel puin dou motive. Primul este de ordin teoretic: gruparea laolalt a organizaiilor asemntoare permite realizarea unor generalizri pornind de la caracteristicile lor comune. Cel de-al doilea motiv este de ordin practic-acional: includerea unor organizaii asemntoare n aceeai categorie faciliteaz studiul comportamentului organizaional n vederea corelrii lui la managementul acestuia. Clasificarea organizaiilor, dei absolut necesar, este greu de realizat, date fiind multitudinea i varietatea criteriilor care ar putea sta la baza unui asemenea demers. Clasificarea lui A. Etzioni: Etzioni, pornind de la premisa potrivit creia succesul unei organizaii depinde de capacitatea acesteia de a-i controla participanii, consider c mijloacele de control al participanilor, pe de o parte, i gradul de implicare a participanilor, pe de alt parte, sunt cele dou variabile eseniale care pot fi utilizate n clasificarea organizaiilor. El desprinde trei tipuri de mijloace de control: fizice (fora fizic, arma), materiale (banii), simbolice (prestigiul, stima, acceptarea). Implicarea se refer la gradul de druire a
6

membrilor fa de organizaie i are trei forme particulare: implicare alienant (cnd scopurile organizaiei sunt contrare celor ale indivizilor), implicare calculativ (presupune un oarecare grad de convergen ntre scopurile individuale i cele ale organizaiei), implicare moral (cu un mare grad de convergen ntre scopurile organizaiei i cele ale indivizilor). Din combinarea acestor dou categorii de variabile rezult nou tipuri de organizaii, aa cum rezult din analiza tabelului urmtor: Tip de putere Coercitiv Utilitar Normativ Alienant 1 4 7 Tip de implicare Calculativ 2 5 8

Moral 3 6 9

Tipologia elaborat de P. M. Blau i R. W. Scott: Blau i Scott (1963) utilizeaz drept criteriu pentru clasificare organizaiilor ceea ce ei numesc primul beneficiar. Pornind de la primul beneficiar sau de la beneficiul primar, cei doi autori desprind urmtoarele tipuri de organizaii: - organizaii reciproc avantajoase primul beneficiar este chiar membrul organizaiei partidele politice, sindicatele, sectele religioase etc. - organizaiile de afaceri primul beneficiar este proprietarul sau patronul organizaiei companiile private, bncile, firmele comerciale etc. - organizaiile de tip service primul beneficiar este clientul spitalele, ageniile de binefacere etc. - organizaiile de interes public primul beneficiar este publicul luat n accepiunea sa foarte larg armata, poliia etc. Tipologia propus de D. Katz i R. L. Kahn. Cei doi autori consider c organizaiile pot fi clasificate n funcie de factori de prim rang (primari sau genotipali), i factori de rangul doi (secundari). Factorii primari sunt constituii, n principal, din activitate desfurat de organizaii, ca i din finalitatea acestora. n funcie de factorii primari, organizaiile se mpart n: - organizaii productive sau economice interesate de crearea bogiei, a produciei de bunuri, furnizarea de servicii; - organizaii de ntreinere/meninere preocupate de socializarea oamenilor; - organizaii adaptative centrate pe cunoatere; - organizaii manageriale sau politice axate pe coordonare i control. Ct privete factorii secundari, autorii se refer la structura organizaiei, natura materialului de procesat (fizic sau uman). n funcie de aceti factori se face distincia ntre organizaii formatoare de obiecte i cele formatoare de oameni. Ultimele pot fi divizate n organizaii care proceseaz oameni i cele care schimb oameni.

Alte criterii de clasificare a organizaiilor: gradul de structurare: organizaie informal caracterizat prin relaii spontane, nedefinite, flexibile; scopurile organizaionale nu sunt clar definite; normele i regulile nu sunt impuse, ci sunt acceptate n mod spontan; aceste forme de organizare se transform treptat n forme de organizare formale; exemple n acest sens sunt: grupul de prieteni, cluburi private); organizaie formal caracterizat prin ierarhie, relaii de autoritate bine definite; canalele de informare sunt stricte, bine formate; i aceste forme se pot transforma n organizaii informale. gradul de implicare emoional a oamenilor: grupuri primare se caracterizeaz prin relaii spontane, personale, directe (prieteni, familie); grupuri secundare sunt caracterizate prin relaii formale, interpersonale, raionale, relaii de tip contractual. Implicarea emoional redus este nlocuit cu implicarea raional. obiectivele specifice pe care le ndeplinesc: organizaiile sociale care satisfac anumite necesiti de ordin social al oamenilor, adic sprijin reciproc de interrelaionare (asociaiile, fundaiile, cluburile etc.) organizaiile economice ofertante de bunuri i servicii (firme, ntreprinderi) organizaiile religioase satisfacerea necesitilor de ordin spiritual (secte, biserici etc.). forma de organizare: publice private scopul principal declarat: profit nonprofit dimensiunea sau numrul de angajai: mici mijlocii mari Toate acestea sunt criterii care reflect caracteristicile generale ale organizaiilor i care nu sunt eseniale pentru asigurarea succesului sau performanelor lor; definitorii n acest sens, sunt elementele interne ale organizaiilor, cum ar fi: organizarea, conducerea, funcionarea etc.
8

Problematica managementului Elementele care constituie esena unei organizaii sunt: indivizii i grupurile, structura, tehnologia, procesele, sarcinile etc. , dar cel mai important aspect l reprezint managementul. n literatura de specialitate au existat numeroase formulri i opinii cu privire la definirea managementului, dar i asupra sferei sale de cuprindere. Astfel, William Newman (1964) definete managementul ca important tehnic social, ca direcionare, conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui scop comun. Este evident c un bun conductor este acela care face ca grupa s-i ating scopurile sale, n condiiile unui minim de cheltuieli de resurse, eforturi. Potrivit opiniei lui Jean Gerbier managementul nseamn organizare, arta de a conduce, administra, n timp ce n concepia lui Joseph Massi managementul reprezint arta de a conduce, de a administra, funcie de conducere cu urmtoarea accepiune: tiina i arta de a folosi mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun. Managementul, ca aciune practic, este considerat a fi un sistem de principii, cerine, reguli i metode de conducere precum i talentul de a le aplica. Cu alte cuvinte, managementul reprezint un complex de aciuni desfurate cu scopul de a asigura funcionalitatea normal, eficient a colectivitilor umane organizate (ntreprinderi economice, organizaii politice, uniti de nvmnt etc.) n ansamblul lor, ct i a fiecrei verigi structurale componente. El are ca scop atingerea obiectivelor organizaiei, n condiiile utilizrii ct mai judicioase a resurselor materiale, umane, financiare .a. de care dispune (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 1997). Dei definiiile date managementului sunt numeroase, una este cuprinztoare, le sintetizeaz pe toate: managementul este o sintez ntre practic, tiin i art. El a pornit ca o activitate practic, ca un proces concret de raionalizare i eficientizare a muncii; pe msura evoluiei sale istorice a ajuns o art, pentru ca n final, pe baza acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legi, a dezvoltrii unor metode, tehnici i proceduri specifice de investigare i aciune, managementul s capete caracteristicile unei veritabile tiine. Procese i relaii de management Obiectivele oricrei organizaii se realizeaz printr-un ansamblu de procese de munc, procese ce se clasific n dou tipuri: procese de execuie procese de management Procesele de execuie sunt efectuate de ctre executani (adic muncitori i persoane care nu au funcii de conducere, cum ar fi: economiti, tehnicieni, ingineri etc.) i reprezint ansamblul tuturor activitilor prin care factorii de
9

producie, munc, capitalul etc. sunt asociai i combinai dup anumite reguli, rezultnd bunuri sau servicii necesare nevoilor de consum ale societii. Procesele de management sunt realizate de ctre manageri (un grup de persoane special mputernicite i calificate, care orienteaz activitatea tuturor salariailor) i reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i de control, n vederea realizrii ntocmai a obiectivelor organizaiei (T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu, 1998). Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funciile sale. El prezint o serie de trsturi, care i confer complexitate: a) este unitar, adic toate funciile managementului sunt corelate n aa fel nct ele formeaz un tot unitar; b) este tipic, n sensul c toate funciile manageriale se exercit n toate tipurile de organizaii (organizaii economice, poltice, culturale etc) i la toate nivelurile managementului (de top, mediu i inferior); c) este dinamic i contextual, deoarece principiile, regulile, metodele, tehnicile i instrumentele manageriale, trebuie adaptate att schimbrilor permanente ale organizaiei i mediului, ct i specificitii contextului n care se aplic (specificul organizaiei, nivelul de pregtire i experien a personalului, mediul extern etc.); d) este orientat ctre conducerea oamenilor, n acest mod realizndu-se conducerea activitilor necesare ndeplinirii obiectivelor organizaiei; e) este continuu i se realizeaz n etape (ncepnd cu stabilirea obiectivelor i modalitilor de aciune n vederea realizrii lor, continund cu realizarea propriu-zis a acestor obiective i exercitarea funciilor manageriale i finaliznd cu evaluarea rezultatelor obinute). n aria de cuprindere a managementului, pe lng procesele de management, exist i o serie de relaii, ce pot fi definite ca raporturi care se stabilesc ntre elementele componente ale organizaiilor, dar i ntre acestea i alte componente ale altor sisteme, raporturi ce se regsesc n toate procesele determinante ale organizaiilor. Relaiile de management au o multipl determinare: n primul rnd au o determinare social-economic, ce rezid n natura i modalitile de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie; n al doilea rnd, relaiile de management au o determinare tehnico-material, ce const n dependena managementului de caracteristicile obiectelor muncii i mijloacelor de munc; i nu n ultimul rnd, relaiile de management au o determinare uman, prin cultura specific fiecrei organizaii, personalitile managerilor, relaiile dintre acetia i angajai, grupurile de munc etc.

10

Funciile managementului Prima clasificare a funciilor manageriale i aparine lui Henry Fayol, n viziunea cruia funcia administrativ a ntreprinderii este conducerea, care trebuie s exercite urmtoarele funcii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Dei punctele de vedere cu privire la delimitarea procesului de management n funcii au fost diferite, majoritatea specialitilor consider c eseniale sunt urmtoarele funcii manageriale: previziunea (planificarea) organizarea coordonarea i antrenarea (motivarea) controlul Funciile managementului se exercit n toate organizaiile (indiferent de profilul i dimensiunile lor) i la toate nivelurile ierarhice, ns difer ca form de manifestare i coninut; ele au o pondere diferit n ierarhia organizaional (P. Nica, A. Prodan, A. Iftimescu, 1996)

100 80 60 40 20 0
Prevedere Organizare Coordonare Control

Series1 Series2 Series3

Funcii

Seria 1 management inferior Seria 2 management mijlociu Seria 3 management superior Previziunea - are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea obiectivelor, a strategiilor, precum i a resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor. Cu alte cuvinte, funcia de previziune permite coordonarea tuturor eforturilor n direcia stabilit de ctre manageri i are n vedere urmtoarele aspecte: obiective, politic i strategii, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, controlul i evaluarea activitilor. Ea se realizeaz prin intermediul diagnozei, prognozei, planificrii i programrii produciei.
11

n esen, n cadrul funciei de previziune sunt cuprinse activiti cum ar fi: elaborarea direciilor posibile de evoluie a organizaiei, cuantificarea obiectivelor i rezultatelor dorite a se obine, elaborarea strategiilor i politicilor de dezvoltare a organizaiei, stabilirea mijloacelor necesare atingerii obiectivelor propuse, programarea aciunilor, n sensul stabilirii succesiunii i a duratei lor, alocarea i dimensionarea resurselor etc. Organizarea - reprezint cea mai vizibil i expresiv funcie a managementului i const n stabilirea cadrului organizatoric optim desfurrii activitii organizaiei: definirea clar a proceselor de munc (fizice i intelectuale) i a componentelor acestora (operaii, lucrri, sarcini etc.); elaborarea structurii de organizare, a organismelor componente i a relaiilor din cadrul acestora; combinarea armonioas a resurselor materiale, de munc, financiare etc., asigurndu-se dispunerea optim a potenialului material i uman al organizaiei; stabilirea legturilor de cooperare i de informare dintre oameni; delegarea autoritii pe diferite niveluri ierarhice ale firmei etc. Coordonarea i antrenarea. Dei unii autori le trateaz ca pe dou funcii distincte, cele dou aciuni sunt strns legate ntre ele i vizeaz orientarea personalului n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, sincronizarea aciunilor oamenilor, precum i motivarea acestora, proces prin care se armonizeaz interesele i necesitile individuale cu cele organizaionale toate acestea n scopul realizrii eficienei organizaiei. Controlul ca funcie a managementului, const dintr-un ansamblu de activiti prin care se verific n permanen modul de desfurare a activitilor n funcie de anumite standarde, se verific performanele realizate de firm sau de diferite compartimente ale ei, n comparaie cu obiectivele stabilite toate acestea n vederea surprinderii elementelor pozitive, dar i negative (abaterile de la standarde) i stabilirii msurilor corective necesare. Prin control se realizeaz, deci, o evaluare a activitilor i rezultatelor organizaiei. El trebuie s se exercite n mod curent, s fie operativ i s aib un caracter preventiv, ameliorativ i corectiv. Ca o concluzie la cele prezentate mai sus, putem afirma c funciile manageriale nu trebuie privite distinct, ntre ele existnd o intercondiionare i interrelaionare reciproc. Exercitarea funciilor managementului prezint particulariti att de la o firm la alta, de la un sistem managerial la altul, precum i de la o ar la alta. n fond, este vorba de diferene n ceea ce privete dezvoltarea economic a fiecrei ri, de cadrul legislativ, de modelele culturale specifice, tradiii i practici diferite - care se reflect i n funciile manageriale.

12

Tema II. EVOLUIA TEORIILOR ORGANIZAIONAL MANAGERIALE Odat cu apariia organizaiilor i a conceptului de management, s-au dezvoltat i preocuprile i refleciile asupra acestora. Oscar Hoffman (1999) sublinia c organizaiile nu sunt realiti sociale neutre, independente de concepiile oamenilor. Ele sunt construcii socioumane i n aceast calitate capt particularitile proprii unei realiti socioculturale. De-a lungul timpului, s-au derulat diverse teorii i modele explicative, puncte de vedere care au permis evidenierea principalelor schimbri privind modul n care a fost conceput organizaia, neleas i interpretat, precum i modalitile de raportare la aceasta. Ca orice creaie uman, organizaia devine obiect de interpretare teoretic i, din acest punct de vedere, sunt utile a fi prezentate cteva abordri teoretice importante. n dezvoltarea sa, managementul a cunoscut diferite etape, avnd n vedere modalitile de abordare a problemelor, precum i soluionarea lor concret. Astfel, Herbert G. Hicks consider c n dezvoltarea managementului pot fi identificate urmtoarele etape: managementul pretiinific (nainte de 1880) managementul tiinific (ntre anii 1880 1930) coala relaiilor umane (ntre 1930 1950) dup 1950 a avut loc un amplu proces de extindere, rafinament i dezvoltare a managementului. O. Nicolescu i I. Verboncu (1999) se opresc asupra a patru curente (coli) principale, n funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate, i anume: coala clasic (tradiional), behaviorist, cantitativ i sistemic. n literatura de specialitate din Romnia, majoritatea opiniilor converg ctre considerarea urmtoarelor etape: conducerea empiric (managementul timpuriu) nceputurile managementului tiinific conducerea tiinific (concepia modern a managementului) Richard Scott (Organizations. Rational, Natural and Open Systems, 1998) identific 4 mari etape importante n evoluia gndirii i practicii manageriale. Analiza sa pornete de la un sistem de axe: nchis - deschis i raional - social.

13

Prima ax ia n calcul relaiile organizaiilor cu mediul i evideniaz evoluia teoriilor de la gndirea mecanic (organizaiile ca sisteme nchise) spre cea gestalthist (organizaiile ca sisteme deschise), n timp ce a doua ax surprinde evoluia modelelor teoretice de la cele care interpretau organizaiile ca sisteme raionale, menite s realizeze obiective clare i specifice, ctre teoriile care nelegeau organizaiile ca sisteme sociale, naturale, asemntoare organismelor vii. axa 2

social

raional nchis

3 axa 1 deschis

n concluzie, se pot desprinde 4 mari perioade n evoluia istoric a teoriilor despre organizaii: 1. 2. 3. 4. organizaii ca sisteme raionale i nchise (1900 1930) organizaii ca sisteme naturale i nchise (1930 1960) organizaii ca sisteme raionale i deschise (1960 1970) organizaii ca sisteme naturale i deschise (dup 1970).

La ora actual, numrul teoriilor cu privire la organizaii este foarte mare, iar varietatea lor impresionant. Baum enumer nu mai putin de 10 perspective contemporane asupra organizaiilor. De aceea, una dintre problemele care se ridic este cea a sistematizrii lor. Cea mai adecvat clasificare, dup opinia noastr, este cea realizat de Mielu Zlate (2004), care distinge ntre teoriile clasice, neoclasice i moderne, completate de o serie de abordri recente, pe care le vom sintetiza n cele ce urmeaz. A. Teorii clasice Abordrile clasice sunt dominate de imaginea unei organizaii vzut ca simplu instrument, main, cadru absolut formal n care se proiecteaz i realizeaz scopuri precise; ea dispune de obiective clare, procesele
14

organizaionale sunt strict raionale, tehnice iar aspectele umane sunt ignorate. Totul se desfoar sub aciunea unor reguli, norme i reglementri stricte. Teoriile clasice abordeaz aproape n exclusivitate anatomia organizaiilor, latura lor formal, oficial de organizare, ce poate fi redat sugestiv sub forma organigramei. Cele mai reprezentative modele teoretice dezvoltate n cadrul acestei perioade sunt: Managementul tiinific, Managementul administrativ, Teoria birocraiei. a. Managementul tiinific Iniiatorul acestei teorii este Frederick Taylor (1856 1917) iar lucrarea sa fundamental, Principiile managementului tiinific (1911), a pus n eviden problemele majore cu care se confruntau organizaiile, i anume: ineficiena muncii prestate de ctre muncitori i lupta permanent dintre patronat i lucrtori. Taylor identific i cauzele acestui fenomen: teama de omaj a muncitorilor, metodele ineficiente de munc i limitarea normelor de munc, a produciei, pentru a nu-i determina pe muncitori s cear o cretere a salariilor. Ca urmare, Taylor propune transformarea managementului tradiional i ineficient ntr-o veritabil tiin i nlocuirea lui cu o nou concepie, denumit management tiinific, i care este sintetizat n cteva principii cu caracter de lege: nlocuirea metodelor clasice, tradiionale, bazate pe experien, prin metode tiinifice, fundamentate pe analiza structurilor, proceselor, mecanismelor, dar i a elementelor produciei; selecia salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific, antrenarea i instruirea lor; diviziunea muncii fizice i intelectuale; colaborarea ntre salariai i administraie; evidena strict a timpului de munc i normarea muncii; controlul tehnic al operaiilor tehnologice; aplicarea salarizrii n acord, pe baza unor indicatori specifici; stricta delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie etc. Din aceast prezentare rezult c Taylor a fost preocupat ndeosebi de creterea eficienei prin mbuntirea tehnicilor de planificare i control ale produciei. b. Managementul administrativ Cunoscut i sub denumirea de Teoria gestiunii administrative sau Teoria organizrii i administraiei, aceast abordare a fost promovat de Henry Fayol (1841 1925). Contribuiile eseniale ale lui Fayol sunt: a)
15

evidenierea funciilor ntreprinderii; b) definirea managementului; c) elaborarea principiilor generale ale managementului. Funciile ntreprinderii industriale sunt: tehnic (de producie, fabricaie, transformare); comercial (cumprri, vnzri, schimburi); financiar (cutare i girare de capitaluri); de securitate (a bunurilor i persoanelor); contabil (inventariere, bilanuri, costuri); administrativ (legat de asigurarea optim a funcionalitii ntreprinderii).

ntre toate funciile descrise exist o strns interdependen. Detaliind funcia adminstrativ, Fayol identific 5 atribute ale acesteia, care s-au pstrat pn astzi n teoria modern a managementului. Este vorba de prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea i controlul, funcii care i-au permis i elaborarea unei definiii a managementului. n ceea ce privete principiile generale ale managementului, acestea sunt expuse n lucrarea Administration industielle et gnrale (1916) i ele reprezint adevrate linii directoare n procesul de raionalizare a activitilor organizaionale: diviziunea muncii; autoritatea i responsabilitatea; disciplina; unitatea de comand i aciune (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciunile muncii de la o singur persoan); unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi dirijat de un singur manager, utiliznd un singur plan); subordonarea intereselor individuale fa de cele ale organizaiei; remunerarea corect aangajailor; centralizarea i descentralizarea; ierarhia; ordinea (toate materialele i oamenii se gsesc la locul i timpul potrivit); echitatea (managerii trebuie s fie coreci); stabilitatea personalului; iniiativa liber; spiritul de echip, unitatea personalului. Cele 14 principii nu au aplicaie universal ci, dimpotriv, Fayol accentueaz necesitatea adaptrii lor n contexte diferite i n condiii specifice. c. Teoria birocraiei Creatorul acestei teorii este Max Weber (1864 1920) i el a pornit n studiul su, pe de o parte, de la distincia dintre putere (supunere a oamenilor, n
16

pofida dorinei lor) i autoritate (ndeplinirea voluntar de ctre oameni a ordinelor primite de la superiori), iar pe de alt parte, de la modul de acceptare de ctre oameni a legitimitii acestei autoriti. Astfel, Weber distinge trei tipuri de autoritate: tipul tradiional (legat mai mult de persoan i nu de funcie, de sistemul ereditar, de trecut i de tradiie); tipul carismatic (bazat pe calitile personale ale celui ce-i exercit autoritatea); tipul raional-legal (fundamentat pe credina n valoarea legilor i normelor de a asigura maximizarea performanelor organizaiei). Corespunztor acestor tipuri de autoritate, M. Weber descrie i trei forme de organizare: organizaia patriarhal (bazat pe tipul tradiional de autoritate); organizaia centrat pe lider (tipul charismatic de autoritate); organizaia birocratic (tipul raional legal de autoritate). Ultimul tip de organizare, cel birocratic, Weber l consider ca reprezentnd instituia dominant n societatea modern. Este raional pentru c mijloacele sunt desemnate clar pentru realizarea unor scopuri specifice i este legal deoarece autoritatea este exercitat n baza unui sistem de reguli i norme specifice poziiei pe care individul o ocup n organizaie. Din punctul de vedere al lui Weber, birocraia reprezint cea mai eficient form de organizare social, un tip ideal de organizare, bazat pe reguli foarte bine definite (precizie, rapiditate, continuitate, unitate sunt cteva din trsturile birocraiei). Principiile fundamentale ale organizrii birocratice rezult din lucrarea lui Weber The Theory of Social and Economic Organizations (trad. 1947): specializarea i diviziunea clar a muncii (ea va fi divizat i vor fi clar definite autoritatea i responsabilitatea); principiul ierarhiei autoritii (posturile sunt organizate astfel nct fiecare poziie se afl sub autoritatea alteia mai nalte); selecia personalului i promovate n carier (realizate pe baza calificrii tehnice, n concordan cu pregtirea i experiena); principiul sistemului de reguli i reglementri formale, raional stabilite (toate actele administrative i deciziile sunt emise numai n scris i permit inerea unei arhive); separarea managementului de proprietarii organizaiei; stabilirea de ctre manageri a unor reguli i proceduri ferme; principiul impersonalitii i imparialitii (regulile sunt aplicate n mod identic tuturor angajailor).
17

Dei a fost conceput ca form ideal-raional de organizare, n prezent birocraia a devenit sinonim cu ineficiena, excesul de acte i documente etc. i suscit din ce n ce mai mult atenia specialitilor, care ncearc s descifreze i s prevad destinul ei. n esen, teoriile clasice ale organizaiilor accentueaz analiza a patru elemente importante: - cercetarea eficienei; - cercetarea principiilor ierarhiei funcionale ale autoritii; - cercetarea celor mai perfecte structuri de organizare; - cercetarea celor mai adecvate mijloace de control ale activitii depuse. Acestea urmresc n final creterea productivitii muncii i gradul ei de utilitate social. Locul central l ocup latura tehnic, organizatoric a muncii, n timp ce latura uman este neglijat i exploatat. Natura soluiilor, conform teoriilor clasice, o constituie alocarea raional a muncii pentru specializare i eficien i structura de autoritate n scopul meinerii controlului i coordonrii. B. Teorii neoclasice Dac n prima etap organizaiile erau privite ca nite simple instrumente, maini, cea de-a doua etap se caracterizeaz prin deplasarea accentului ctre aspectele umane, sociale. Organizaiile ncep s fie privite ca sisteme naturale, ca organisme sau colectiviti sociale. Preocuprile de baz n cadrul acestei etape se ndreapt ctre analiza structurilor informale i asupra modului n care acestea influeneaz structurile formale, mecanismele prin care se integreaz necesitile individuale celor organizaionale i studierea comportamentului social n cadrul organizaiilor, angajaii nemaifiind elemente pasive. Se disting n cadrul acestor abordri: coala relaiilor umane, Teoria sociometric i Teoria dinamist. a. Teoria (coala) relaiilor umane Reprezentantul principal al acestei teorii este Elton Mayo (i cei doi colaboratori ai si, F.J. Roethlisberger i W.J. Dickson) care a investigat comportamentul uman, coordonnd cteva experimente efectuate la Western Electric Company, atelierele Hawthorne (Chicago) ntre anii 1927 1932. n urma realizrii experimentelor s-a constatat c muncitorii lucreaz mai bine dac simt c sunt participani la gndirea aciunilor, dac sunt observai de supervizori i rezultatele lor nregistrate, supervizorii creeaz atmosfer relaxat i au sentimentul c aparin unei echipe. De asemenea, s-a demonstrat c, alturi de unele aspecte fizice, cum ar fi: condiiile de munc, creterea salariului, scurtarea zilei de munc, mrirea perioadei de odihn etc., acioneaz factori de relaii umane care influeneaz eficiena i performanele muncitorilor. Dei cercetrile desfurate de ctre Mayo i colaboratorii si au demonstrat c productivitatea muncii a crescut datorit elementului de noutate
18

introduse n timpul experimentelor, satisfaciei i mulumirii pe care le-au simit angajaii etc., totui, odat ce noutatea dispare, oamenii revin la vechile niveluri de productivitate. Un alt reprezentant de seam al acestei coli este Abraham Maslow (1908 1970), psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, autorul celebrei piramide a trebuinelor, ce explic geneza i evoluia motivaiei umane. Teoria ierarhiei nevoilor a fost dezvoltat n lucrarea Motivaie i personalitate (1970) i pornete de la tipologizarea i ierarhizarea nevoilor n cinci grupe, ncepnd de la baza piramidei spre vrf: nevoile fiziologice (hran, locuin, odihn etc.), nevoi de securitate i protecie (evitarea ameninrilor datorate unor factori de mediu sau venite din partea altor fiine), nevoi de apartenen (prietenie, interaciune, dragoste, afiliaie la organizaii etc.), nevoi de stim i statut (prestigiu i recunoatere din partea celorlali) i nevoi de autorealizare i autoactualizare (dezvoltare personal). Maslow spune c pentru a trece la trebuin superioar, trebuie ca trebuina inferioar s fie pe deplin satisfcut. Cu ct ne aflm pe un nivel mai sus n ierarhie, cu att mai deficil devine satisfacerea nevoilor specifice acelui nivel, dar ele ntregesc potenialul uman i personalitatea individului. Ca o concluzie a acestor teorii, putem spune c a nceput s se simt nevoia unui nou tip de interpretare, i anume, nlocuirea conceptului de om economic, raional (om motivat, n primul rnd, de nevoi i interese economice) cu cel de om social (un om motivat de relaiile cu semenii si). b. Teoria sociometric Fiind deopotriv teorie i metod, sociometria a fost formulat de ctre Jacob Levy Moreno (1889 1974), psihiatru, psiholog i sociolog, preocupat de modul de organizare a grupurilor umane, de dinamica relaiilor socio-afective ce se stabilesc ntre oameni, ct i de rolul acestora n viaa i activitatea oamenilor. Universul social al lui Moreno este structurat n trei dimensiuni: societatea extern, matricea sociometric i realitatea social (S. Chelcea, I. Mrginean, I. Cauc, 1998). Elementul central al vieii sociale, de altfel i obiectul sociometriei, este matricea sociometric, expresie a structurii sociale i relaiilor afectiv-simpatetice (relaii de respingere, atracie sau indiferen ntre membrii grupurilor mici). Dac matricea sociometric este esena societii, de aici deriv faptul c este posibil cunoaterea tuturor disfuniilor, strilor conflictuale generate de relaiile de respingere dintre membrii grupurilor sociale i, mergnd mai departe cu raionamentul, se pot reconstitui i restructura grupurile, n funcie de relaiile prefereniale exprimate de indivizi. Se ceeaz astfel, armonia dintre oameni, se stimuleaz creativitatea i se asigur progresul social.

19

Dei unele din ideile lui Moreno au fost considerate nerealiste i criticate, rmne memorabil efortul lui de compatibilizare dintre om i societate (dac ne raportm la nivel macro) sau dintre om i organizaie (dac ne raportm la nivel micro). c. Teoria dinamist Promotorul teoriei este Kurt Lewin (1890 1974), care s-a orientat mult mai direct i profund pe investigarea grupurilor i funcionrii acestora. Spre deosebire de Moreno, Lewin pune n centrul ateniei sale relaiile conflictuale, tensionate, din cadrul grupurilor, relaii ce duc la evoluia grupului i a ntregii organizaii. Grupul este vzut ca un cmp de fore, care se confrunt n funcie de intensitatea i orientarea acestora i care se definete printr-o serie de trsturi: a) grupul este un tot, un ntreg, compus la rndul su din pri aflate n interrelaionare, interaciune; b) grupul este un tot dinamic; fiecare element component ocup o poziie i are o funcionalitate specific, nu poate fi explicat prin el nsui ci prin interaciune cu celelalte elemente iar pentru cunoaterea grupului trebuie cunoscute locul i importana fiecrui element n cadrul ansamblului; c) grupul este un tot dinamicsupus schimbrii, n sensul c orice modificare a unui element component duce la schimbarea ntregului. Dup cum subliniaz M. Zlate (2004), concepia dinamist a lui K. Lewin are nu doar o valoare teoretic ci i una practic, deschiznd calea ctre un nou tip de cercetare numit cercetare-aciune. Contribuia fundamental a teoriilor neoclasice o reprezint introducerea dimensiunii psihologice, umanizarea individului ca membru al organizaiei, accentul cznd pe relaiile interumane. C. Teorii moderne Ctre jumtatea secolului al XX-lea se produce o direcionare a preocuprilor specialitilor ctre studierea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i mediu i influena acestuia din urm asupra dinamicii i eficienei organizaiilor. Teoriile moderne interpreteaz organizaiile ca pe un ntreg, ca un tot unitar n interiorul cruia acioneaz n strnsa dependen i interdependen o multitudine de factori i fenomene. Prezint organizaiile ca pe un sistem nchegat, dinamic i evolutiv. Cele mai importante modele teoretice dezvoltate n aceast perioad sunt: Teoriile de contingen i Teoria resurselor umane.

20

a. Teoriile de contingen Fac parte din categoria teoriilor care argumenteaz faptul c orice problem a organizaiilor, indiferent de natura ei (uman, tehnic, de structur etc.), trebuie abordat n funcie de specificul situaiei, de context i nu la modul general. Joan Woodward (1916 - 1971) este o reprezentant de seam a acestor teorii, realiznd cercetri ample asupra particularitilor ntreprinderilor i relaia acestora cu succesul organizaional. Studiile sale au evideniat existena a dou funcii ale organizaiei industriale, cea tehnic i cea social, ambele fiind influenate de tipul de tehnologie. Orice schimbare de tehnologie atrage dup ea schimbri n cadrul organizaiei, cum ar fi: apariia unor comportamente neeficiente, suprapunerea anumitor funcii, stresul organizaional, alterarea funcionalitii activitilor etc. Concluzia la care ajunge cercettoarea este aceea c nu exist modele de organizare, conducere, motivare universal valabile. Toate aceste lucruri trebuie adaptate cerinelor situaiei respective, tehnologiei, tipurilor de activiti, de oameni, de mediu n care funcioneaz o organizaie, aspecte de care depinde nsi eficiena organizaiei. Aceleai principii pot produce rezultate diferite n situaii diferite. n aria acelorai cercetri se nscriu i preocuprile lui P.R. Lawrence i J.W. Lorsch, care au ncercat s rspund la ntrebarea: Ce moduri de organizare sunt necesare pentru a face fa diferenelor de mediu ale organizaiilor? Criticnd teoriile clasice, dar i pe cele neoclasice, pentru credina n existena unor forme de organizare ideale, perfect adaptate oricror situaii, cei doi cercettori au susinut c nu exist cea mai bun structur sau o singur form de organizare, valabil n orice situaie i avnd aceeai eficien. Modelul de contingen propus de cei doi afirm c structurile de organizare depind de structura sarcinii pe care o ndeplinesc, ceea ce determin ca structuri diferite s coexiste n cadrul aceleiai organizaii, cu condiia ca fiecare s-i realizeze sarcinile sale specifice (Lawrence, Lorsch, 1967). b. Teoria resurselor umane Dei studiile ntreprinse n cadrul teoriilor contingenei au adus contribuii substaniale la cunoaterea i nelegerea relaiilor ce se stabilesc ntre organizaii i mediu, ele au avut i cteva limite, determinate de absena, n cadrul acestei relaii, a factorului uman. n acest context i fiind deschis calea de ctre coala Relaiilor Umane, au aprut la orizont noi preocupri i perspective n nelegerea i interpretarea comportamentului organizaional. Vom prezenta n continuare cele mai importante contribuii n domeniu.
21

James G. March i Herbert A. Simon (acesta din urm obinnd n 1978 premiul Nobel pentru economie), s-au ocupat n mod deosebit de studierea proceselor de luare a deciziei i de capacitile cognitive ale oamenilor, relaia dintre inteligena artificial i cea uman. Fa de teoriile anterioare, care erau centrate pe modelul omului economic, motivat n mod exclusiv de interesele proprii, teoria comportamentului administrativ (aa cum mai este cunoscut teoria celor doi autori) dezvolt ideea existenei unui om administrativ, care nu ncearc s gseasc alternativa cea mai bun, ci una satisfctoare. Dac oamenii, pui n faa mai multor ci de aciune, avnd valene pozitive i negative, ar fi ajutai s aleag variantele cele mai convenabile, att pentru ei ct i pentru organizaie, am asista la armonizarea relaiilor dintre ei, cu consecine favorabile pentru organizaie. Dac, dimpotriv, oamenii aleg variantele cu valene negative, atunci vor aprea tensiuni i conflicte, cu repercursiuni, att asupra lor ct i asupra organizaiei. De aici rezult c deciziile pot fi luate la bunul sim, n mod empiric, ceea ce simplific foarte mult procesul de luare a deciziei; March i Simon au promovat ideea unei raionaliti limitate n cadrul acestui proces, ierarhia organizaional nefiind altceva dect un sistem unitar, nchegat, de mijloace i scopuri ce contribuie la simplificarea tuturor activitilor i deciziilor din ntreaga organizaie. Cele mai importante idei ale perioadei sunt surprinse de ctre Douglas Mc.Gregor (1906 - 1964), care definete n lucrarea Dimensiunea uman a ntreprinderii(1960) dou concepii manageriale arhicunoscute, cu privire la natura uman i comportamentul organizaional. Acestea sunt Teoria X (care surprinde concepia managementului tiinific) i Teoria Y (care reprezint esena abordrii relaiilor umane). Teoria X prezint o serie de postulate axate n principal pe controlul din partea organizaiei a oamenilor ei. Astfel: omul este n mod natural lene i trebuie motivat cu stimulente exterioare; scopurile individuale ale oamenilor sunt divergente n raport cu scopurile organizaiei, de aceea este necesar controlul exterior; omul nu este capabil de autodisciplin i autocontrol; omul prefer s fie dirijat, evit responsabilitile. Teoria Y stabilete, n locul principiului dirijrii i controlului (aa cum prevedea Teoria X), principiul integrrii i participrii oamenilor la prosesul muncii: dac munca este bine organizat i condus, ea poate s devin o activitate plcut i poate s pun n eviden capacitile i talentele individuale; omul este capabil de autodisciplin i autocontrol; condiiile exterioare i stimulentele externe nu sunt singurele ci de a determina omul s munceasc;
22

 n condiii favorabile omul poate s-i asume anumite responsabiliti. Concluzia studiilor lui McGregor este aceea c, pentru un bun randament al organizaiei i pentru un grad ridicat de satisfacie n munc a oamenilor, trebuie puse n aplicare principiile postulate de Teoria Y. Rensis Likert (1903 1981) se nscrie pe aceeai direcie deschis de McGregor, fiind n mod special interesat de studierea stilurilor de management, care influeneaz eficiena organizaional. n urma cercetrilor sale, Likert distinge practicarea a patru stiluri manageriale: stilul autoritar agresiv, autoritar binevoitor, consultativ i participativ. Fiecare stil caracterizeaz un anumit tip de organizaie (de exemplu, primele dou stiluri se regsesc n organizaiile neproductive, n timp ce ultimele dou sunt practicate ndeosebi n cele productive) i au consecine diferite (stilul autoritar este efcient doar pe termen scurt, pe termen lung ducnd la insatisfacii, randament sczut, fluctuaii de personal, absenteism etc., n timp ce stilul permisiv i cel consultativ conduc la productivitate nalt, ns pe termen lung, creterea veniturilor, satisfacie n munc crescut etc.). Contribuia esenial a teoriilor resurselor umane a fost introducerea conceptului de management participativ, concept asupra cruia vom reveni n capitolele viitoare. Cooperarea dintre manageri i subordonai, ca modalitate nou de abordare a conducerii organizaiilor, a deschis calea spre problematica schimbrii organizaionale i a implicaiilor acesteia asupra evoluiei organizaiei n ansamblul su. Preocuprile mai mult sau mai puin recente n domeniul organizaional i managerial au ca punct de plecare una sau alta din teoriile descrise pe parcursul acestui capitol i sunt prezentate pe scurt n cele ce urmeaz: Chris Argyris - interesat de relaia dintre individ i organizaie, de modul n care evoluia individului este influenat de condiiile de munc, propune un model integrat al relaiei om-organizaie i corelarea aspectelor de ordin psihologic, individual, cu cele de ordin social, de mediu, precum i luarea n considerare att a elementelor interne ale organizaiei ct i a celor externe; Karl E. Weick i-a concentrat atenia asupra procesului de organizare i mai puin pe analiza organizaiei i a structurilor de organizare; teoria elaborat de el se nscrie pe linia abordrilor cognitive, relevnd importana proceselor cognitive n construcia, modelarea i susinerea activitilor i mediului organizaional i caracteristicile evolutive ale acestor procese; Oliver Williamson propune o abordare situat n zona teoriilor economice, i anume analiza costurilor tranzacionale; aceasta explic formarea instituiilor prin costurile (de informare, de luare a deciziei, de control etc.) sczute sau avantajele unor tranzacii ce sunt fcute la nivelul societii; tranzaciile se pot realiza fie la nivelul pieei, fie n cadrul

23

organizaiilor, acestea din urm oferind cadrul pentru cele mai reduse costuri; Peter F. Drucker este de prere c managementul este funcia esenial a timpurilor noastre (P.Drucker, 1968) iar succesul oricrei firme se datoreaz n primul rnd datorit responsabilitilor sociale ale managerilor, dar i organizrii responsabilitilor lucrtorilor; pentru aceasta este nevoie de o munc bine organizat, autocontrolul, perfecionarea personalului i diminuarea rezistenei la schimbare; nu exist o organizare perfect i este nevoie de elaborarea unei strategii pentru asigurarea evoluiei structurilor organizaionale.

Tema III . INDIVIDUL I GRUPUL N ORGANIZAIE. COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL

n cadrul organizaiilor este foarte important studierea comportamentului indivizilor i grupurilor, ce poate s asigure capacitatea de a nelege cum pot fi conduse n mod eficace i cum s structurm mai bine organizaiile. Scopurile studierii comportamentului organizaional sunt cele de anticipare (comportamentul constant care apare n organizaii permite unele previziuni asupra viitoarelor sale apariii), explicare (de ce apar aceste comportamente) i de determinare a comportamentului (managementul acestuia, n sensul realizrii obiectivelor i scopurilor organizaionale propuse). Personalitatea are o mare influen asupra comportamentului organizaional iar studiile n domeniu au desprins o serie de dimensiuni care o definesc i o caracterizeaz: extraversiunea (gradul de sociabilitate al oamenilor), stabilitatea emoional (gradul de control emoional), agreabilitatea (msura n care o persoan este prietenoas i abordabil), contiinciozitatea (gradul de responsabilitate al oamenilor i orientarea lor ctre realizri), deschiderea la nou (flexibilitatea i receptivitatea la nou). Alturi de aceste dimensiuni, exist o serie de caracteristici specifice ale personalitii, care, la rndul lor, influeneaz comportamentul organizaional, caracteristici surprinse de G. Johns n lucrarea Comportament organizaional: locul controlului (un set de convingeri referitoare la faptul c se poate controla comportamentul cuiva prin diferite fore, exterioare (soart, noroc) sau interioare (iniiativa proprie, voina etc.), automonitorizarea (msura n care oamenii observ i i regleaz comportamentul lor n cadrul social i n relaiile umane) i autostima (gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv). Concepia organizaiei despre om este foarte important, deoarece ea influeneaz mijloacele de aciune n cadrul organizaiei, ea genereaz un anumit comportament n cadrul organizaiei. Factorii care influeneaz concepia despre om n cadrul organizaiei sunt: tipul de societate, tipul de organizaie, evoluia progresului tehnic, particularitile concrete ale fiecrei organizaii n parte.
24

 Teoria X (Mc. Gregor) promoveaz concepia conform creia omul obinuit este lipsit de ambiie, trebuie constrns pentru a fi determinat s munceasc, n acelasi timp este o persoan care evit responsabilitile i este dominat de nevoia de securitate. Teoria Y (Mc. Gregor) sutine c oamenii dispun de capacitatea de autocontrol, ei dispun de motivaie intrinsec i i doresc s i asume responsabiliti. Psihologia managerial-organizaional are ca obiect de studiu omul concret, aa cum apare el influenat i determinat de cadrele i mediile organizaionale i determinnd, la rndul lui, aceste medii. Omul din mediul organizaional este omul care dezvolt caracteristici specifice mediului organizaional de apartenen. De-a lungul istoriei noiunii, acesta a fost numit de specialiti om: economic, industrial, administrativ, organizaional, raional, social, complex, mecanic, instrumental, asociativ, birocratic. O clasificare ampl i aparine lui Edgar Schein, care descrie patru modele ale omului organizational, i anume: A. Modelul de om economic i raional consider c omul este motivat ndeosebi de stimulente economice i va ncerca s obin un maxim de ctig, obiectivul final fiind satisfacerea placerilor; el este un element pasiv, uor de manipulat i controlat de organizaie. B. Modelul de om social consider c omul este motivat de trebuine sociale, nevoia de statut i nevoia de relaiile cu ceilali (nevoia de participare i relaii informale); el rspunde pozitiv la cerinele organizaiei (dar numai dac aceasta satisface nevoile sociale ale membrilor si). Dei s-au obinut rezultate pozitive n ceea ce privete climatul psihosocial, munca a rmas n esen aceeai, o munc simplificat i care nu a pus n valoare capacitile oamenilor, motiv pentru care s-a conturat un nou model. C. Modelul de om care se autoactualizeaz bazat pe principiul muncii mbogite, pe nevoile de realizare a capacitilor i talentelor oamenilor, pe o munc creativ i cu sens. Omul este motivat n munc de diverse trebuine, ncepnd de la trebuinele primare pna la cele superioare, el vede organizaia ca pe un spaiu propice pentru autorealizare, pentru cretere. Corespunztor acestui model, Mc.Gregor a elaborat Teoria Y, potrivit creia munca poate deveni o activitate plcut iar oamenii, n condiii favorabile, pot s-i asume responsabiliti, sunt capabili de autodisciplin i autocontrol. i acest model a avut unele lipsuri, n sensul c problemele organizaiilor s-au limitat doar la aspectele psihologice ale relaiilor interpersonale; ca urmare, a fost elaborat cel mai nou model. D. Modelul de om complex caracterizat de faptul c omul este o fiin extrem de complex, cu reacii complexe i caracterizat de o larg varietate de motivaii. El este capabil s nvee noi motive n cadrul experienelor i interaciunilor sale cu ceilali. Omul este determinat att de complexitatea motivaiilor, intereselor i potenialitilor sale ct i de complexitatea mediului social i organizaional.
25

Conform acestui model, japonezul William G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care are ca punct central participarea. Important nu este individul singular, conductor, ci reeaua, grupul, care realizeaz funciile specifice managementului. n cadrul unei organizaii, rareori munca este individual; dimpotriv, ea presupune diviziunea sarcinilor i coordonarea eforturilor mai multor persoane n vederea realizrii cu succes a obiectivelor. Grupul aduce cu sine o nou psihologie, i anume psihologia de grup sau colectiv, un nou gen de comportament, comportamentul de grup, a crui structur, funcionalitate i finalitate sunt mult mai complexe dect comportamentul individual. Efectele produse de grup sunt mult mai puternice i extinse dect cele produse de individ. Noiunea de grup de munc a aprut ca urmare a cercetrilor efectuate de E. Mayo. El a ajuns la concluzia c oamenii din mediile industriale dezvolt grupuri, cel mai adesea ca mijloace de aprare mpotriva constrngerilor formale, dar i pentru a-i satisface o serie de nevoi socioumane. Notiunea de echip de munc i se datoreaz lui Leavitt, care a avansat ideea potrivit creia echipa de munc reprezint unitatea de baz a organizaiei. Leavitt vorbea chiar despre organizaia-echip. Un grup const din oameni care muncesc mpreun, dar pot munci i unul fr cellalt. O echip este un grup de oameni care nu-i pot face munca, cel puin nu eficient, fr ceilali membri ai echipei lor. Toate echipele sunt grupuri pentru c au oameni cu relaii unificate, dar nu toate grupurile sunt echipe acestea din urm conin oameni care sunt inui mpreun de interdependena lor i de nevoia lor de a colabora pentru atingerea scopurilor comune. Proiectarea organizaional este o activitate menit s asigure buna funcionalitate viitoare a unui obiectiv organizaonal. Aceast activitate trebuie desfurat naintea nfiinrii organizaiei sau a unui nou departament. Tipurile de proiectare organizaonal se pot reduce la dou, ce vizeaz asigurarea funcionalitii optime i eficiente a obiectivului organizaiei : - Proiectarea material: opereaz cu factori nensufleii, poate fi realizat anticipat, n ntregime i cu mult precizie; - Proiectarea uman: opereaz cu factori vii, de o natur complex i cu o dinamic excepional i nu se realizeaz anticipat, n intregime i nici n amnunt. S-au conturat dou concepii ce pun accentul pe rolul factorilor psihologici n formarea unui grup: concepia sociometric (J. Moreno) i concepia dinamicii grupului (K. Lewin). Reconstrucia grupului de munc vizeaz: nlturarea cauzelor care au produs perturbri n funcionalitatea grupului optimizarea funcionrii lui n plan relaional psihosocial i productiv

26

IV. ACTIVITATEA DE ORGANIZARE Activitatea de organizare asigur att realizarea obiectivelor organizaiei, ct i existena ca atare a acesteia, precum i a membrilor ei. Organizarea este esenial pentru individ, dar mai ales pentru grupuri i sistemul organizaional, acestea din urm neexistnd anterior organizrii. Sub aspect psihosocio-organizaional, organizarea are urmtoarele caracteristici: - este expresia nevoii de participare a membrilor organizaiei la definirea i ndeplinirea scopurilor organizaiei; - este un factor de eficacitate pentru grup i organizaie; - presupune raionalitatea. Exist dou tipuri de organizare, aflate n interaciune i interdependen: 1. procesual (descompunerea n elemente componenete a proceselor de munc i apoi regruparea lor ntr-un tot unitar); 2. structural (preia rezultatele organizrii procesuale, ncadrndu-le n structuri organizatorice). Structurile organizatorice reprezint dispunerea logic, raional a elementelor ce compun organizaia (posturi de munc, funcii, compartimente /departamente, relaiile dintre ele); ele reprezint modul n care o organizaie i mparte munca n sarcini specifice i realizeaz coordonarea acestora sau modul n care grupurile i membrii individuali ai organizaiei sunt reunii (organizai) pentru a-i ndeplini munca. Elementele componente ale organizrii procesuale i structurale sunt: a) activitile (de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, economic/financiarcontabil, de personal, de marketing); b) compartimentele (de conducere, de stat-major, funcionale, operaionale/productive, auxiliare); c) relaiile/legturile dintre compartimente (de stat-major, funcionale, ierarhice sau operaionale, de cooperare, auxiliare, de reprezentare). Diviziunea muncii se desfoar n dou moduri : - pe vertical (mprirea autoritii pentru planificarea i luarea deciziilor ) - pe orizontal (grupeaz n posturi i compartimente activitile de baz care trebuie ndeplinite pentru atingerea scopurilor organizaiei). Diviziunea vertical a muncii este caracterizat de autonomie, control i comunicarea ntre nivele ierarhice . Diviziunea orizontal a muncii este strns legat de proiectarea postului i de difereniere. Diferenierea reprezint predispoziia managerilor din departamente separate de a avea viziuni diferite n termeni de obiective, ritm de lucru i stil n relaiile interpersonale.
27

Coordonarea este procesul prin care se faciliteaz sincronizarea, comunicarea i feed-back-ul ntre responsabiliti. Gary Johns distinge cinci metode principale de coordonare: 1. Supravegherea direct 2. Standardizarea proceselor de munc 3. Standardizarea abilitilor personale 4. Adaptarea reciproc 5. Standardizarea rezultatelor Alte metode de coordonare: 6. Integrarea.Procesul prin care se obine coordonarea ntre compartimente difereniale 7. Rol de legatur. O persoan care este desemnat s asigure coordonarea ntre compartimentul propiu i altul. Autorul evideniaz urmtoarele caracteristici structurale tradiionale: Aria de control. Numrul de subordonai supravegheai direct de un superior ierarhic. Organizaia plat. Este o organizaie cu relativ puine niveluri ierarhice de autoritate. Organizaia nalt este o organizaie cu relativ multe niveluri ierarhice de autoritate . Formalizarea se refer la msura n care rolurile de munc sunt detaliat definite de ctree organizaie. Centralizarea reprezint msura n care puterea decizional este localizat ntr-o anume parte a organizaiei. Complexitatea este msura n care o organizaiei mparte munca vertical, orizontal i geografic. Structuri mecaniciste. Structuri organizaionale caracterizate prin nlime, specializare, centralizare i formalizare . Structuri organice. Structuri organizaionale caracterizate prin aplatizare , descentralizare, specializare i formalizare reduse . Organizaiile reea. Legturi ntre organizaii specializate care pentru coordonare se bizuie foarte mult pe mecanismele pieei Reducerea de personal. Reducerea intenionat a dimensiunii forei de munc cu scopul de a mbuni eficacitatea sau eficiena organizaional. n funcie de gradul lor de formalizare, structurile organizatorice se clasific n: 1. structuri formale (a. birocratice ierarhic-liniare, funcionale, mixte, bazate pe grupuri parial suprapuse; b. adhocratice - grupurile operative; c. matriceale, n ase pri corpul operaional, vrful strategic, managementul mediu, tehnostructura, personalul de supoirt logistic, ideologia - ; d. orizontale);

28

2. structuri informale, neoficiale, psihologice aprute ca urmare a interaciunii indivizilor ntr-o situaie de grup. ntre structurile formale i cele informale pot exista relaii de tolerare reciproc, iar de cele mai multe ori relaii de organizare defensiv a unora n raport cu celelalte, n funcie de mai muli factori: gradul de structurare a formalului i informalului relaiile dintre liderii formali i cei informali stilul de conducere vrsta membrilor organizaiei pregtirea profesional trsturile de personalitate mrimea grupului Structurile formale pot reprezentate grafic prin organigram, iar cele informale prin sociogram. Intervenia psihosociologului, n scopul ameliorrii i optimizrii structurilor organizatorice, se poate realiza n trei faze ale ciclului functional organizaional: a) faza de proiectare a structurilor b) faza de implementare a structurilor c) faza asimilrii i funcionrii ca atare a structurilor

Tema V. ACTIVITATEA DE CONDUCERE 1. Precizri conceptuale Problema conducerii (leadership-ului) reprezint un aspect fundamental n funcionarea tuturor organizaiilor i, totodat, obiect de studiu pentru diverse tiine. Problematica sa extins i complex este cercetat din multiple unghiuri de vedere, existnd variate definiii i accepiuni ale conducerii, mai mult sau mai puin satisfctoare. i n cadrul psihosociologiei s-au formulat, n timp, definiii multiple cu privire la conducere, n funcie de accentul pus pe un aspect sau altul. Deoarece conducerea a fost definit i ncadrat n sfera altor noiuni (influen social a conduce nsemn a influena -, control, putere, autoritate), devin absolut necesare anumite precizri conceptuale pe care le prezentm n cele ce urmeaz. Relaia prin care o persoan determin o alt persoan s acioneze ntr-un anumit mod este descris prin noiunile de influen social, control, putere i autoritate.

29

a) Influena social este conceptul cel mai general, ea putnd fi orientat n trei direcii: - influen pozitiv: comportamentul celui influenat (subordonaii)se modific n sensul intenionat de ctre persoana care influeneaz (liderul); - influen nul: influena nu are niciun rezultat. - influen negativ: cnd rezultatul este opus celui dorit. b) Controlul reprezint o influen pozitiv asupra celorlali, care s-a realizat n sensul dorit. La polul opus, lipsa controlului presupune fie ineficiena influenei fie inexistena acesteia. c) Puterea reprezint tot o form de exercitare a influenei sociale, dar spre deosebire de influen, ea se refer doar la potenialitatea (posibilitatea) de a influena i controla comportamentul celorlali. Petit i Dubois (1998), raportnd conducerea la putere, identific trei ipostaze: - conducerea ca atribut personal al liderului - conducerea ca relaie interpersonal i intragrupal - conducerea ca relaie ntr-un context organizaional constrngtor Puterea poate fi impus prin mijloace coercitive (manipularea sistemului de sanciuni i recompense). Atunci cnd este folosit adecvat, puterea poate deveni un mijloc (instrument) foarte util n cadrul organizaiilor . Cnd leadership-ul este bazat exclusiv pe putere, stabilitatea i eficiena organizaional va fi afectat, intrnd n funciune diverse mecanisme de aprare din partea subordonailor (forme de sabotaj asupra liderului, diminuarea intenionat a productivitii, conflicte deschise, prsirea organizaiei). d) Autoritatea reprezint puterea legitim, dreptul de a impune anumite comportamente ca urmare a poziiei (funciei) deinute de conductor n structura ierarhic a organizaiei. A deine complet autoritatea necesit recunoaterea sau acceptarea ei de ctre persoana care potenial constituie obiectul influenei. Autoritatea unui lider nseamn dreptul acestuia de a decide i de a solicita subordonailor s se supun deciziilor respective n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. n afara autoritii formale, care se datoreaz poziiei pe care o persoan o deine n cadrul organizaiei, exist i o autoritate individual, datorat persoanei ca atare (prin recunoaterea de ctre ceilali a capacitilor individuale). Spre deosebire de putere, autoritatea presupune un anumit grad de acceptare. Un conductor cu putere dar fr autoritate va fi la fel de ineficient ca i un conductor cu autoritate dar fr putere. ntr-o organizaie, totalitatea relaiilor de influen acceptate formal constituie structura de autoritate. Exercitarea autoritii de ctre lider se poate realiza sub diverse forme, delimitndu-se mai multe tipuri de autoritate (Vlsceanu, 1993, p. 211):
30

Autoritatea direct (line authority) Conductorii dau ordine i instruciuni subordonailor lor direci. Ei dein responsabilitatea direct privind realizarea obiectivelor organizaionale, iar autoritatea lor nu este una limitat. Acest tip de autoritate urmeaz un traseu descendent, de la vrful ierrarhiei organizaionale spre baza ei. Autoritatea auxiliar (staff authority) Este bazat pe competena profesional, fiind limitat la domeniul specific de activitate a persoanei respective. Facilitarea privind privind realizarea obiectivelor organizaionale este ns indirect (prin asisten, consultan i programe oferite liderilor), aceste persoane reprezentnd personalul auxiliar, n timp ce autoritatea direct constituie personalul de baz i autoritatea legitimizat de funcia deinut. Deseori ntre personalul de baz i personalul auxiliar exist conflicte latente sau manifeste, tocmai ca urmare a diferenierii privind gradul lor de autoritate. Autoritatea funcional aparine unei persoane sau unui departament (uniti funcionale) care se afl ntr-un anumit stadiu privind procesul de realizare a unor activiti sau obiective organizaionale ce sunt specifice altor persoane sau departamente (uniti funcionale). Este limitat pe o anumit perioad de timp i la un anumit obiectiv. Problema autoritii vizeaz i un alt aspect deosebit de important, i anume delegarea autoritii distribuirea de ctre lider a anumitor sarcini sau obiective subordonailor, plus autoritatea necesar realizrii lor. Necesitatea delegrii autoritii este cert, problema care se pune este cea a gradului n care autoritatea trebuie s fie delegat, precum i a gradului n care subordonaii trebuie s accepte delegarea autoritii. Alte dou concepte se refer la responsabilitate i rspundere: Responsabilitatea nseamn datoria (obligaia) fiecrei persoane fa de ea nsi de a-i ndeplini cu succes sarcinile sau activitile desemnate de lider i pe care le-a acceptat (n sens contrar, persoana nu se simte neaprat responsabil). Rspunderea asumarea responsabilitii propriilor performane trebuie s fie nsoit i de rspunderea n faa superiorului (autoritii superioare) a modului n care acea persoan i-a ndeplinit sarcinile, deci a modului n care i-a exercitat responsabilitatea i autoritatea ce i-a fost delegat. Responsabilitatea i rspunderea aparin direct persoanei n cauz, ele neputnd fi delegate altor persoane. Avnd n vedere toate aceste precizri conceptuale, ntr-un mod sinteticintegrativ putem defini conducerea sau leadership-ul ca fiind : o relaie privilegiat, prin care o persoan i exercit puterea, influennd i controlnd activitatea altora, fr s-o impun prin coerciie (Neculau, 2007, p. 73). Conducerea apare, n concepia autorului, ca emergen a grupului mai mult dect o calitate a personalitii individuale, ca un raport psihosocial, ca loc al confluenei dintre trei factori:
31

- Situaia (natura sarcinii, sructura social, particularitile grupului, reguli); - Liderul (competen, autoritate, motivaie, trsturi de personalitate); - Participanii sau membrii organizaiei (ateptrile lor, trsturi de personalitate, mecanisme de aprare). ansamblul relaiilor intra- i intergrupale prin intermediul crora o persoan sau un grup de persoane influeneaz comportamentul de grup, dirijeaz, supravegheaz i controleaz activitile, asigurnd meninerea grupului ca sistem organizat (Cristea, 2000, p. 263). Din punctul de vedere al psihosociologiei organizaionale ne intereseaz nu conducerea i liderul n general, ci conducerea eficient i liderul eficient. Concepnd leadership-ul ca un continuum cu doi poli, M. Zlate ( 2004) preciza c un leadership eficient are urmtoarele caracteristici: schimbare, progres, inovare anticiparea a ceea ce urmeaz s se ntmple orientarea spre cauze predominarea activismului i iniiativei centrarea pe responsabilizarea membrilor orientare proactiv Predominana acestor caracteristici amplasate la un pol sau la polul opus reprezint indicatorul eficienei sau ineficienei conducerii. Liderul eficient, n concepia lui Gibson, Ivancevich i Donnelly (1997) trebuie s fie capabil s ating scopurile individuale, de grup i organizaionale, eficacitatea lui fiind msurat prin gradul de realizare a unui scop sau combinaii de scopuri. Cu referire la noiunea de leadership (respectiv lider) trebuie fcute unele delimitri conceptuale comparativ cu noiunea de management (respectiv manager), deoarece n literatura de specialitate aceti termeni sunt utilizai n diverse moduri. Aceste noiuni au fost considerate: a) identice (termenul echivalent n limba romn fiind cel de conducere; cele dou noiuni se suprapun total, ntre ele neexistnd nicio diferen; ambele reprezint un ansamblu de procese, aciuni i funcii prin care se realizeaz coordonarea diferitelor categorii de resurse materiale, umane, financiare, informaionale i realizarea scopurilor organizaionale); b) complet opuse (leadership-ul reprezint mai mult dimensiunea uman, de implicare i antrenare n activitate, nseamn a face ceea ce trebuie - conducerea psihologic - , n timp ce managementul se refer la exercitarea efeciv a unor funcii, nsemn a face cum trebuie -conducerea administrativ); c) ca o relaie de la parte la ntreg (suprapunerea parial a celor dou noiuni: leadership-ul ca parte esenial a managementului ca modalitate prin care managementul asigur eficiena organizaional sau managementul ca parte a leadership-ului ca instrument prin intermediul cruia se realizeaz leadership-ul).
32

n realitate nici una dintre cele trei situaii nu este satisfctoare. M. Zlate (2004) consider c ntre sferele celor dou noiuni exist o relaie de coinciden parial, c leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt ce faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc. Autorul susine acest punct de vedere prin urmtoarele argumente: Funciile leadership-ului (respectiv liderilor) i managementului (respectiv managerilor) sunt aproximativ aceleai (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control); ceea ce difer este modul lor de ndeplinire. Este posibil ca liderii i managerii s posede aceleai caliti i abiliti (conceptuale, umane, tehnice), dar i proporii diferite. Pe fondul acelorai caliti, responsabiliti i competene prezente la lideri i manageri, punerea lor n funciune se realizeaz diferit, n funcie de specificul situaiei. Stimularea reciproc a calitilor i nsuirilor, compensarea sau decompensarea lor se datoreaz numai ca urmare prezenei la una i aceeai persoan att a nsuirilor de lider ct i a celor manageriale (mbinarea calitilor de lider cu cele de manager). Aceeai abordare a noiunilor de leadership i management - din perspectiva coincidenei pariale -, o regsim la M. Vlsceanu: conducerea reprezint un ingredient esenial al activitii de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i suportul activitii de conducere [...] schimbrile majore produse la nivel social i organizaional n contextul societii contemporane revendic din ce n ce mai mult necesitatea integrrii i armonizrii cerinelor i elementelor specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului (Vlsceanu, 2003, p. 290). Nu ntotdeauna ns calitatea de lider implic automat i pe cea de manager, dup cum calitatea de manager nu implic automat i pe cea de lider. Cu referire la utilizarea termenilor n psihosociologia organizaional, actual se prefer maniera interanjabil a noiunilor de leadership i conducere (respectiv, lider i conductor) i folosirea de sine stttoare a noiunii de management (respectiv, lider). Referindu-ne la accepiunea psihoorganizaionl a conducerii, o definiie reprezentativ i relevant n acest sens este dat de ctre autoarea menionat anterior: conducerea este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup, ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un anumit context organizaional specific, a altor grupuri de membri ai organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini sau scopuri specifice (Vlsceanu, 1993, p. 24). La baza leadership-ului se afl spiritul de echip: starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat, n vederea realizrii unui scop comun.

33

Dei de-a lungul timpului conducerea a fost considerat n mod succesiv: practic art tiin, actual ea este interpretat ca fiind simultan o sintez ntre practic, art i tiin. Pornind ca o activitate practic, un proces concret de raionalizare i eficientizare a muncii, pe msura evoluiei sale istorice a ajuns o art, pentru ca n final, pe baza acumulrii experienei, a formulrii unor principii i legi, a dezvoltrii unor metode i proceduri specifice de investigare i aciune, s aib caracteristicile unei veritabile tiine. Cele trei ipostaze se presupun reciproc, succesul conducerii nsemnnd echilibrul lor armonic. 2. Modele explicativ interpretative ale conducerii Avnd n vedere diversele accepiuni acordate noiunilor de leadership (activitatea de conducere) i lider (conductor, persoana care conduce), n timp s-au desprins mai multe modele explicativ- interpretative ale activitii de conducere care fr a fi universal acceptate au ncercat fiecare s aduc o anumit clarificare asupra acestei problematici. Astfel, unii autori au considerat conducerea ca fiind o caracteristic a persoanei (a liderului), care era considerat predestinat pentru o astfel de calitate, aceea de conductor sau lider, aceste perspective asupra fenomenului conducerii ducnd la generarea modelului conducerii ca funcie a persoanei. Ali autori au considerat conducerea o caracteristic, o proprietate a grupului condus, iar liderul acea persoan care, rspunznd cerinelor situaiei concrete de conducere (cerinele grupului i caracteristicile acestuia etc.), devine capabil s ocupe o astfel de poziie, rezultnd astfel modelul conducerii ca funcie a situaiei. Un al treilea model asupra conducerii este acela care ncearc depirea puterii explicative i limitelor modelelor anterioare considernd conducerea ca funcie att a persoanei ct i a situaiei, dar mai ales a relaiei dintre ele. Acest ultim model este cunoscut sub denumirea de modelul mixt al conducerii. Teoriile conducerii au fost numeroase, dar fiecare dintre ele poate fi inclus n unul din cele trei modele definite anterior. Clasificarea teoriilor conducerii: 1. teorii personologice: - teoria conducerii charismatice - teoria trsturilor 2. teorii comportamentiste: - teoria celor dou dimensiuni polare - teoria continuumului comportamental 3. teorii situaionale primare: - teoria supunerii fa de legea situaiei 4. teoriile contingenei: - teoria favorabilitii situaiei de conducere - teoria maturitii subordonailor 5. teorii cognitive: - teoria normativ a lurii deciziei - teoria cale scop - teoria atribuirii 6. teoriile interaciunii sociale: - teoria legturilor diadice verticale - teoria conducerii tranzacionale
34

Din asocierea i gruparea teoriilor rezult cele trei modele ale conducerii: modelul conducerii ca funcie a persoanei modelul conducerii ca funcie a situaiei modelul conducerii ca funcie a relaiei dintre persoan i situaie Pentru de a ilustra stadiul de evoluie a cercetrilor n acest domeniu, vom trece n revist fiecare model. a. Modelul conducerii ca funcie a persoanei La realizarea acestui model i-au adus contribuia o serie de autori care prin studiile efectuate au ncercat s surprind caracteristici fizice, intelectuale, precum trsturi de personalitate ce ar face distincia ntre lideri i cei condui. Se evideniaz, n acest sens, modelul charismatic al conducerii iniiat de Max Weber (1920), care considera liderul ca fiind nzestrat de la natur cu anumite nsuiri care i confereau succes n conducere (termenul charismatic este echivalent, astfel, cu cel de har). Weber vorbete chiar de o autoritate charismatic o autoritate asupra oamenilor la care ei se supun n virtutea credinelor lor n aceast calitate extraordinar a persoanei considerate (apud M.Zlate, 1981, p.135). Ulterior, dei modelul charismatic nu este complet abandonat, se consider c succesul conducerii se datoreaz unor trsturi proprii, specifice celui care conduce. Cercetrile n acest sens au artat c liderii ar avea unele trsturi mai pregnante dect subordonaii lor, dar nu cu mult. ntr-un studiu de nceput, Tead (1935) arta c trsturile liderului cu succes n conducere ar fi: energia nervoas i psihic, simul obiectivelor i direcionare, entuziasm, prietenie, abiliti de predare, integritate, miestrie tehnic, hotrre, inteligen, credin. In alte studii au fost evideniate trsturi distinctive ale liderilor cu succes, ca: nsuiri fizice, aptitudini tehnice, percepie, cunotine, memorie, imaginaie, persisten, ndrjire i curaj (Bernard, 1948); sau nivel mediu de educaie, activism n organizaiile sociale, moral i standarde etice nalte (Wald i Doty, 1954); capacitatea de ajustare, aspect plcut, nevoia de asimilare, decizie, teama de insucces (Henry, 1848). Se constat un mare numr de caracteristici ale liderului legate de succesul de conducere dar, dei toate sunt dezirabile la un lider nu toate sunt i eseniale pentru succesul unui lider. Ralph M. Stogdill, fcnd o sintez a tuturor datelor de cercetare cuprinse n 124 lucrri publicate pn n 1948 n revistele de specialitate, a constatat c n acestea se fac referiri la o serie de factori cum ar fi: factori fizici i constituionali (vrsta cronologic, talia, greutatea, caliti fizice, sntatea, aspectul exterior etc.); factori psihologici (inteligen, maniera de a comunica, instrucia, judecata i decizia, intuiia, originalitatea, adaptabilitate, trsturi temperamentale, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, grad de responsabilitate, ncrederea n sine, controlul etc.);
35

factori psihosociali (sociabilitate, diplomaie, popularitatea, prestigiul, cooperarea, capacitatea de influenare etc); factori sociologici (nivelul socio-economic, statut economic i social, mobilitate social etc). Rezultatele obinute: a) Corelaia dintre conducere i factorii bio-constituionali s-a dovedit a fi zero sau negativ. b) ntre conducere i factorii psihologici au aprut rezultate neconcordate i chiar contradictorii (lideri cu trsturi psihice considerate necesare conducerii s-au dovedit a nu avea succes i invers, lideri care nu posedau acele trsturi au obinut succes n activitatea lor; aceleai particulariti psihologice prezente la un lider duceau la succes sau eec, n funcie de particularitile situaiei; succesul unor lideri s-a datorat funcionrii negative, i nu pozitive a trsturilor psihice repective, iar la unii chiar unor anomalii psihice). c) Cu referire la factorii psihosociali i sociologici, s-a constatat c acetia sunt legai mai mult de poziia social a individului i nu de caracteristicile sale personale, iar pe de alt parte liderii i subordonaii lor provin, n general, din medii sociale diferite. Anterior lui Stogdill, n 1940, K. Bird ajunsese la rezultate similare n urma analizei datelor cuprinse n 20 de cercetri elaborate pe tema conducerii. n contextul acestor cercetri practic nu s-a putut ajunge la o list de trsturi care, n orice lucrare viznd conducerea, s apar n corelaie cu conducerea efectuat cu succes. De asemenea, s-a constatat c liderii nu pot fi cu prea mult diferii fa de subordonaii lor. Spotts arat n acest sens c extremele n personalitate, n general, nu sunt asociate cu conducerea, dac nu pentru altceva, atunci pentru singurul motiv c ele fac persoana prea diferit de ceilali membri ai grupului su. S-a ajuns totui la un acord general printre specialiti, acela c ar trebui s existe la toi liderii nite abiliti minimale, dar acestea nu exclud faptul c aceleai abiliti s poat fi ntlnite i la ceilali oameni care nu sunt lideri. S-au evideniat, totodat, multiple cazuri n care lideri aflai n aceeai situaie, dar cu caracteristici foarte variate au desfurat cu acelai succes activitatea de conducere precum i cazuri n care, n situaii foarte diferite, unul i acelai lider a dat dovad de o mare capacitate de conducere. Cercetrile mai recente au evideniat totui prezena anumitor atribute psihice necesare liderului, cum ar fi: - inteligena, - extraversiunea - autocunoatere i ncredere n sine - empatie i sensibilitate interpersonal - capacitatea de a anticipa - capacitatea i rapiditatea deciziei Ca urmare a eecului n ncercarea de a gsi o list cu caracteristici general valabile pentru desfurarea cu succes a activitii de conducere ct i a
36

observaiilor fcute n practic, dar i ca urmare a dezvoltrii psihologiei sociale i sociologiei, interesul cercetrilor s-a mutat de la persoana liderului la sarcin (situaie). b. Modelul conducerii ca funcie a situaiei Autorii acestui model pornesc de la premisa c nu trebuie s ne ateptm ca un lider s fie n orice situaie mai bun dect ceilali (subordonaii si) i c situaia va determina n mare msur abilitile de conducere necesare. Chiar Stodgill evideniaz acest aspect : Nu este prea dificil s identifici persoanele care sunt lideri. Dar este cu totul altceva s-i plasezi pe aceti oameni n diferite situaii n care s fie capabili s funcioneze ca lideri. De aceea, orice analiz adecvat asupra conducerii include nu numai un studiu al liderului dar i al situaiei n care actele de conducere au loc. (apud J.L.Bergson, 1979, p.260). Dei pare o abordare mai complex dect cea n care conducerea era considerat funcie a persoanei, modelul situaional nu surprinde nici el dect o anumit parte a fenomenului conducerii, cznd deseori n cealalt extrem, a accenturii importanei situaiei n determinarea eficienei conducerii, pierznd din vedere liderul, ca posibil factor de condiionare n obinerea succesului sau apariia insuccesului n conducere. Acest model, n care lumea psihic intern a persoanei este neglijat, personalitatea fiind exclus aproape total din procesul concret, real al conducerii (M.Zlate, 1981, p.141), corespunde de fapt concepiei behavioriste (cu originea n behaviorismul social (E. Tolman) psihosociologia american. H. Jennings tocmai pentru acest fapt critic situaionalismul, pentru c subapreciaz personalitatea i pierde din vedere acel moment cnd omul devine stpn pe situaie. J. Piaget critic i el situaionalismul nefiind de acord cu concepia conform creia omul ar fi o lad goal pe care o umple societatea, ignorndu-se rolul personalitii. A. Gouldner i A. Neculau evideniaz fiecare cte o ntrebare la care modelul situaional al conducerii nu poate da rspuns: 1. De ce nu s-au descoperit trsturi care, fr s fie universale, s fie cel puin comune liderilor n mai mult de una sau dou situaii ? 2. De ce de nregistreaz deosebiri att de mari ntre indivizi care devin lideri n situaii similare ? Referitor la acelai model al conducerii, M. Zlate arat c modelul situaional pune accent pe grup ca element al situaiei, iar aceast perspectiv este una limitat pentru c situaia nu reprezint doar totalitatea psihologiilor de grup, a expectaiilor grupului, ci o totalitate de factori sociali, psihologici, psihosociali, organizaionali care, numai mpreun, ca urmare a interaciunilor lor, dau natere la ceea ce numim situaia social. Funcia de conducere trebuie s fie tratat n raport cu o astfel de situaie social (M. Zlate, 1981).
37

c. Modelul mixt al conducerii Acest model ncearc depirea limitelor modelelor anterioare prin considerarea conducerii ca fiind funcie att a liderului, ct i a situaiei, dar mai mult a funciei lider-situaie. Cecil A. Gibb (1947) pe baza unor principii ale conducerii (conducerea nu exist dect ntr-o situaie-problem i natura sa depinde de scopul grupului; accesul unei persoane la rolul de lider depinde de scopul grupului i de capacitatea persoanei de a ajunge s-l ating; la baza conducerii se afl interaciunea social) prefigura interpretarea conducerii ca un raport dinamic ntre personalitate i variabilele situaionale, ca o funcie a interaciunii lor. Dac n modelul situaional era vorba doar de adaptarea liderului la situaie, n modelul mixt al conducerii relaia devine mult mai complex. Este vorba despre o adaptare a persoanei la situaie dar i de structurarea, stpnirea i transformarea situaiei, nu este vorba de interpretarea persoanei n sine, ca tip invariabil, ci ca produs al situaiei, al relaiilor sociale i interpersonale care apar i funcioneaz n cadrul ei, deci ca tip variabil perfectibil, nu e vorba de exclusivitatea rolului situaiei sau a persoanei n determinarea comportamentului conductorului, ci de ponderea acestor roluri n funcie de o serie de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui etc. (M.Zlate, 1981, p.144). Astfel, avem de-a face cu dou mari variabile: Situaia Persoana Ceea ce aduce n plus acest model este considerarea posibilitii de formare a liderului n timp, chiar i prin simpla confruntare cu anumite tipuri de situaii, ajungnd s-i dezvolte capacitatea de a produce modificri n plan situaional, s genereze tipuri de situaii care s-i asigure succesul n conducere, ca i considerarea multitudinii de elemente ce sunt implicate n studiul conducerii. A. Neculau (1977) consider c n analiza conducerii i a oricrui tip de lider trebuie s se ia n considerare n primul rnd natura grupului (grupul considerat nu ca o molecul social izolat, ci ca segment al organizaiei i produs al contextului social) i specificul situaiei concrete n care acioneaz (este plasat) grupul, i nu calitile personale ale liderului. Sintetiznd, putem delimita trei dimensiuni eseniale implicate n conducere: A. Liderul, ca persoan ce presupune anumite caliti (nsuiri): - fizice i constituionale - psihologice - psihosociale - sociale B. Situaia, care presupune n principal:
38

- sarcina de efectuat - oamenii implicai n situaia de conducere n calitate de subordonai, considerai individual - autoritatea formal asociat poziiei celui care exercit activitatea de conducere - grupul de munc (n ansamblul su) - cultura organizaional - mediul extern al organizaiei C. Relaia lider situaie de conducere, incluznd toate aspectele legate de modul n care interacioneaz i se intercondiioneaz liderul i situaia. 3. Concepii eronate despre lider Avnd n vedere diversele abordri cu privire la lider i lidership, s-au formulat diverse concluzii bazate mai mult pe mit dect pe realitate: 1. A fi lider nsemn a controla, a manipula, a domina. Liderul nu influeneaz grupul prin dominare i constrngere, ci acioneaz n interesul grupului cu acordul acestuia. Leadership-ul este o form de putere a oamenilor i nu asupra oamenilor, este o relaie reciproc ntre lider i grup. 2. Liderul este nnscut. Nu ntotdeauna trsturile de personalitate conduc la un leadership eficient; acesta se nva, se dezvolt i nu este un rezultat al ereditii; astfel, oricine poate deveni lider ntr-o organizaie. 3. Liderul are charism. Nu exist o formul ideal pentru a fi lider sau care s prezic eficiena leadership-ului; exist persoane care au devenit lideri far a fi charismatici, exist lideri charismatici care sunt eficieni, la fel cum exist i lideri necharismatici care sunt eficieni. 4. Liderul determin performana. Liderul nu determin destinul unui grup, subordonaii avnd propria lor contribuie la obinerea performanei; performana grupului depinde de interaciunea dintre lider i membrii grupului (se poate ntmpla ca lipsa performanei s se datoreze ineficienei grupului). 4. Condiii ale apariiei liderului ntr-un grup Studiind necesitatea unui grup de a avea un lider pentru diveri factori situaionali, John K. Hemphill a constatat c anumite variabile (cum ar fi mrimea grupului, natura sarcinii cu care grupul se confrunt) sunt eseniale. Autorul precizeaz urmtoarele condiii favorizante pentru apariia unui lider: Cnd grupul se mrete (problemele de coordonare, administrare i comunicare pot fi uor rezolvate de ctre un lider; n aceste condiii, membrii grupului sunt mai receptivi la ideea de a candida pentru a deveni lideri comparativ cu membrii unui grup mai mic; ntr-un grup mai mare, crete ncrederea n lideri de a stabili reguli precise, de a-i informa pe membri i de a lua decizii de grup). Cnd reuita unei sarcini de grup este considerat de membrii si ca depinznd de acetia.
39

 Cnd recompensele pentru ndeplinirea cu succes a sarcinilor sunt substaniale. Cnd sarcina este de grup (colectiv), i nu individual. Cnd n cadrul grupului exist o persoan cu o experien anterioar de lider. Ali autori (Hamblin, Helmreich i Collins) menioneaz alte condiii: Cnd grupul se afl ntr-o situaie tensionat sau trece printr-o criz (de exemplu schimbarea sarcinii i comunicarea rezultatelor slabe comparativ cu succesul altui grup care a avut aceeai sarcin). Liderul, n acest caz, ajut la cretera performanelor i la depirea cu succes a situaiei tensionate sau a crizei. 5. Ipostaze ale liderului n sens larg, conceptul de lider cuprinde orice persoan care ndeplinete oficial sau i asum spontan - n cadrul unui grup - funcii de conducere; aadar, cuvntul lider se atribuie att efului formal, ct i celui neoficial (informal). Exist numeroase ncercri de a defini fenomenul conducerii, muli autori ncercnd o clasificare a definiiilor cunoscute, gruparea lor pe categorii, fiecare categorie relevnd o ipostaz a conducerii n sens larg. Astfel, s-a ajuns la un numr redus de categorii asupra crora s-a stabilit un acord general. Lund n considerare acele categorii care consider activitile de conducere ca fapte, evitnd judecile de valoare (C. Gibb, E. Hollander), prezentm n cele ce urmeaz diversele ipostaze ale liderului: a. Liderul instituional: este conductorul formal, oficial (director de ntreprindere, ef de unitate etc), avnd ipostaza persoanei care exercit n mod oficial sarcini de conducere, ca verig necesar a organizrii grupului. Bernard Bass (1960) asociaz liderul instituional cu noiunea de status, ceea ce nsemn c subordonaii pot recunoate sau nu, valoarea sa de lider, rolul asumat (acceptat) de ctre lider. Cnd liderul formal nu acoper cerinele postului, atunci funcioneaz, de regul, i un lider informal care l secondeaz pe cel oficial sau este un contramodel al acestuia, n sensul c posed calitile care lipsesc celui dinti. b. Liderul ca persoan central n grup: se refer la persoana care concentreaz atenia celorlali, care ntrunete aprecierea i stima celorlali. Influena sa n grup rezult adeseori din faptul c devine persoana de referin cu care doresc s se asemene ceilali, fiind luat drept etalon n aprecierile i comparaiile fcute de membrii grupului. n concepia lui S. Freud (1920), persoana central reprezint persoana n jurul cruia un grup se cristalizeaz, persoana cu care ceilali se identific. Aplicnd concepia lui Freud i echipamentul su metodologic asupra leadershipului n grup, Fritz Redl studiaz grupuri de copii i adolesceni n situaii colare i colonii de vacan, pentru a evidenia prezena fenomenelor afective i instinctuale
40

intrapsihice la nivelul membrilor grupului aflat n proces de formare. Redl numete emoie de grup manifestrile ce se produc n i ntre persoanele formnd un grup, desemnnd manifestrile instinctuale i emoionale care au loc ntre persoanele supuse presiunii de ctre procesele inerente formrii unui grup (1978). Autorul a descoperit un numr de formaii de grup care se produc n jurul unei persoane centrale, zece tipuri de roluri jucate de persoana central, respectiv zece tipuri de lideri i leadership, termenul central desemnnd persoana n jurul creia se produc procesele, persoana care suscit membrilor grupului relaii emoionale n raport cu ea, n procesul de formare. c. Liderul sociometric sau persoana popular, preferat: coincide cu ceea ce Bales numete lider socio-afectiv (care ntrunete popularitatea n rndul participanilor). Persoana preferat reprezint persoana cu care membrii grupului doresc s se asocieze n diverse activiti. Tehnica utilizat pentru identificarea liderului sociometric este sociometria (tehnic elaborat de J. Moreno). n general, liderul sociometric nu coincide cu liderul formal. Pe de alt parte, persoana preferat nu este neaprat i eficace, operativ; popularitatea sociometric nu nseamn neaprat i conducere (R. Bales a constatat c persoana preferat este cel mai puin asociat cu conducerea). d. Liderul situaional: este persoana care se angajeaz spontan n acte de conducere n situaii diferite, persoana care se impune prin dinamismul su, prin frecvena relativ a actelor de conducere n raport cu specificul situaiilor, n efortul de a atinge un scop comun. e. Liderul ca persoana cea mai influent: dup Seeman i Morris, poziia liderului este definit n funcie de status-ul relativ, ntr-o ierarhie de influene dispuse ntr-o piramid. Influena apare constituit, conform lui Stogdill, n grade diferite i la nivele diferite n piramida puterii ce funcionez n cadrul unitii sociale. Conducerea nseamn deci o structur ierarhic n cadrul grupului, iar liderul se detaeaz prin influena sa n determinarea scopului i a mijloacelor de aciune.

41

6. Stilurile de conducere a. Definirea stilului de conducere Dac cercetrile iniale privind eficiena conducerii s-au centrat exclusiv pe identificarea trsturilor de personalitate ale liderului, ncepnd cu anii '50 centrul de interes devine analiza stilului sau a comportamentului acestuia, conducerea fiind determinat de modul n care este exercitat de lider. Au existat ns accepiuni diferite i n ceea ce privete definirea stilului de conducere: - o accepiune behaviorist, care identific stilul de conducere cu comportamentul (stilul de conducere reprezint o mulime de caracteristici ale comportamentului liderului; se au n vedere diverse tipuri de comportamente care se pot nva i schimba n scopul optimizrii stilului de conducere, i mai puin sau chiar deloc trsturile de personalitate care sunt mai greu de determinat i foarte greu de schimbat). - n cea de-a doua accepiune se face o distincie clar ntre noiunea de comportament i cea de stil de conducere, acesta din urm fiind considerat o variabil pur interioar legat de structurile bazale ale personalitii i de aceea aproape imposibil de schimbat. F. Fiedler (1971) consider c noiunea de comportament al liderului implic elementul acional (iar schimbarea situaiei determin i schimbarea comportamentuli liderului), n timp ce noiunea de stil de conducere indic nevoile fundamentale ale liderului care i motiveaz comportamentul (o variabil inern de personalitate, constant). Ambele accepiuni sunt ns nesatisfctoare, deoarece personalitatea nu poate fi nici total neglijat i nici considerat ca o entitate imuabil, nesupus schimbrii. Se impune astfel o nou perspectiv, mult mai adecvat n interpretarea stilului de conducere i anume, perspectiva dinamic, psihosocial care permite corelarea stilului de conducere cu trsturile de personalitate. Din aceast perpectiv M. Zlate (1981) definete stilul de conducere modul concret de jucare al unui rol, de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor. Se constat c, pentru a obine schimbarea stilului de conducere n vederea eficienei, nu este ntotdeauna necesar schimbarea trsturilor de personalitate, ci doar o restructurare a trsturilor existente, o reechilibrare a lor. De asemenea, ntre stilul de conducere i trsturile de personalitate exist corelaie, dar nu i identitate: persoane cu trsturi de personalitare asemntoare, pot manifesta stiluri de conducere diferite i invers, persoane cu acelai stil de conducere au trsturi de personalitate diferite.
42

Deoarece stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n diverse contexte i situaii devine absolut necesar interpretarea lui situaional: latura atitudinal-motivaional i comportamental se regsesc reunite n stilul de conducere care capt valene deosebite atunci cnd este interpretat situaional (Zlate, 1981). Stilul de conducere este rezultanta a trei categorii de factori: a) factori individuali (particularitile liderului): tipul de personalitate, pregtirea profesional, experiena n activitatea de conducere, nivelul motivaional etc.); b) factori ce in de particularitile muncii: organizarea tehnologic a muncii, diviziunea muncii etc.; c) factori ce in de particularitile mediului social n care se desfoar activitatea de conducere: tipul de organizaie, formele de organizare, ierarhia, cultura, sistemul informaional, mediul socio economic i politic etc. b. Nivelurile constitutive ale stilurilor de conducere J. B. Richie (1976) arat c atunci cnd abordm stilul de conducere trebuie s avem n vedere distincia ntre atitudini (ce crede conductorul sau ce spune c ar crede) i strategie (mijloacele sau metodele folosite de acesta n exercitarea propiu-zis a conducerii), delimitndu-se astfel existena a dou niveluri constitutive ale stilului de conducere: A. nivelul cognitiv-afectiv (atitudinal, orientativ): include un set relativ omogen structurat de cunotine, credine, convingeri, stri afective pozitive sau negative; reprezint un ansamblu atitudinal care ofer temeiuri de percepere a situaiilor de conducere i de opiune pentru un curs sau altul al opiunii; abordarea unei strategii sau alteia de conducere se fundamenteaz n mare parte pe nivelul cognitiv-afectiv al stilului, avnd o premis individual de generare; nivelul atitudinal este att generativ de aciuni (alegerea unei strategii) aa trebuie s fie - , ct i justificator pentru alternativa aleas de aceea am fcut astfel. este de natur expresiv, reprezentnd o caracteristic a persoanei, un semn distinctiv al personalitii sale, al modului su de raportare la sine i la ceilali. B. nivelul acional-comportamental (rezolutiv, activ): implic iniierea aciunilor de conducere i aplicarea strategiilor de abordare i soluionare a problemelor. vizeaz atingerea unor parametrii de eficacitate i eficien, este stilul acional (n aciune); are o natur instrumental, reprezentnd mai mult o caracteristic a situaiei, fiind influenat att de seturile cognitiv-afective ale conductorului, ct i de o serie de factori extrinseci sau cerine specifice situaiei date (tehnologie, constrngeri financiare, presiunea timpului etc).
43

Cele dou niveluri corelate ale stilului de conducere se regsesc evideniate n cadrul teoriei elaborate de MC Gregor cu privire la fenomenul conducerii (1957). El formuleaz teoria X i teoria Y, care trebuie considerate ca reprezentnd extrema pozitiv i cea negativ a unui continuum ce simbolizeaz filosofia conducerii (concepia conductorului despre natura uman), astfel nct credinele, atitudinile unui conductor cu privire la oameni i natura uman pot fi regsite n orice punct de pe acest continuum. Se constat, n acelai timp, c stilul de conducere autoritar se fundeaz pe teoria X, iar stilul de conducere democraticparticipativ se fundeaz pe teoria Y. FILOSOFIA CONDUCERII TEORIA X: prin natura sa, omul nu este nclinat s munceasc; atitudinea sa fa de munc este pasiv, de aceea el trebuie constrns s munceasc. El nu este tentat s-i asume responsabiliti. Munca reprezint pentru el o activitate fundamental neplcut pe care o face numai din obligaie. TEORIA Y: prin natura sa, omul este nclinat spre munc. El este dispus s-i asume responsabiliti. Gsete n munc o satisfacie n sine. Tinde deci s aib o atitudine activ. STILUL DE CONDUCERE Autoritar: atitudinea pasiv n munc impune practici autoritare. Oamenii ateapt s li se spun ce s fac i cum s fac.

Democratic-participativ: adecvate orientrii active n munc sunt practicile colective, democrat-participative.

Analiznd implicaiile adoptrii de ctre un conductor a unui set sau altul de supoziii cu privire la natura uman se constat c alegerea unei strategii manageriale, i mai ales eficiena acesteia este influenat (dar nu exclusiv) de nivelul cognitiv-afectiv al stilului de conducere. c. Tipologii ale stilurilor de conducere n literatura de specialitate exist numeroase tipologii ale stilului de conducere, n raport cu dimensiunile care sunt luate n consideraie drept criterii (dimensiuni) fundamentale. S-au conturat mai multe modaliti operaionale, avnd la baz un numr diferit de criterii. n funcie de numrul de dimensiuni considerate distingem: I. Tipologii unidimensionale: dei pornesc de la considerarea mai multor activiti ale conductorului (specificul activitilor i tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea aprecierilor), se axeaz doar pe un singur criteriu care este esenial: practicile de luare a deciziilor.

44

n funcie de acest criteriu, Kurt Lewin, R. Lippit i R.K. White, stabilesc trei stiluri de conducere: a) Stilul autoritar: liderul refuz orice sugestie din partea subalternilor; centralizarea autoritii, accent pe autoritatea formal; liderul ia deciziile iar subalternii execut; control absolut din partea liderului asupra subordonailor, comunicare descendent. b) Stilul democratic: ncredere mare a managerului n subordonai; stimularea capacitatii creative a subordonailor; formularea de sugestii i propuneri dinsubordonailor; participarea subordonailor la luarea deciziilor; motivare pozitiv, climat de munc agreabil; delegare de autoritate; comunicare descendent, ascendent dar i pe orizontal, accent pe relaiile interumane. c) Stilul liber, permisiv (laissez faire): lipsa total de participare a liderului la activitate, grupul fiind lsat s se organizeze singur; poate duce la dezordine i anarhie. Plecnd de la studiile iniiate de ctre K. Lewin, R. Likert identific patru stiluri de conducere, de-a lungul unui continuum ce merge de la stilurile cele mai autoritare spre cele mai participative. Modelul su este denumit modelul celor patru sisteme de conducere, n care Likert consider c dimensiunea fundamental a unui stil de conducere, care genereaz toate celelate diferene, o reprezint practicile de luare a deciziei: 1. Sistemul 1 (autoritar-exploatator): deciziile (ca i puterea i controlul) sunt concentrate la vrful ierarhiei organizaionale, ele fiind luate pe baza unor informaii trunchiate i de multe ori inexacte deoarece sistemul comunicaional este foarte slab structurat; Deciziile sunt luate de ctre lider fr a ine seama de prerea subalternilor, chiar descurajnd orice ncercare a acestora de a formula sugestii sau opinii, ceea ce d acestui stil o puternic not de subiectivism; productivitatea este destul de sczut. 2. Sistemul 2 (autoritar-binevoitor): deciziile importante se iau la vrful ierarhiei organizaionale dar este permis ca, ntr-un cadru bine stabilit, unele decizii s fie luate i la nivelurile inferioare; liderul este mai receptiv la punctele de vedere ale subalternilor i fr a le stimula n mod special exprimarea, atunci cnd ele sunt formulate, el este deschis spre acceptarea lor, dac sunt justificate. 3. Sistemul 3 (democrat-consultativ): deciziile strategice sunt luate la vrful ierarhiei, iar cele curente la nivelurile de baz ale organizaiei; dei diviziunea ntre funcia de decizie i cea de execuie este formal meninut, liderul ia decizii pe baza consultrii sistematice a subalternilor, el este receptiv la sugestii, stimulnd participarea sistematic a angajailor la elaborarea deciziilor; n ultim instan ns deciziile sunt luate tot de ctre lider. 5. Sistemul 4 (democrat-participativ): este cel mai democratic; nu mai este fundat pe diviziunea strict dintre funcia de decizie i cea de execuie, grupul ca un ntreg avnd funcia de a exercita conducerea activitii i deci de a decide (deciziile sunt luate la toate nivelurile organizaiei).
45

n viziunea autorului, cu ct stilul de conducere al unei organizaii este mai apropiat de sistemul 4, cu att acesta este mai eficient, n sensul unei productiviti mai mari, al costurilor mai sczute, al unui grad mai mic de absenteism. n realitate ns, sistemul 4, aa cum a fost conceptualizat de Likert, nu reprezint n nici un caz forma perfect sau stilul cel mai bun de conducere; el este eventual un stil mai bun n raport cu altele. B. Tipologii bidimensionale: Robert R. Blake i Jane S. Mouton elaboreaz n 1964, aa numita gril managerial, n scopul evidenierii diverselor stiluri de conducere, gril conceput pe baza armonizrii a dou dimensiuni fundamentale: 1. preocuparea conductorului pe sarcin (producie). 2. preocuparea conductorului pe relaii umane. Din modul de interaciune a celor dou dimensiuni rezult cinci stiluri de conducere: Stilul sectuit (1.1). lideri incompeteni interes minim att pentru oameni, ct i pentru rezultate; Stilul centrat pe sarcin ( 9.1. ) lideri populiti interes mare pentru oameni i redus pentru producie; Stilul populist ( 1.9. ) lideri autoritari interes redus pentru oameni i ridicat pentru producie; Stilul centrat pe grup ( 9.9. ) lideri participativi reformatori; liderul viitorului, liderul ideal, preocupat att de rezolvarea problemelor oamenilor, ct i de procesele de producie; Stilul moderat oscilant ( 5.5. ) lideri conciliatori , echilibrai, cu o atenie de intensitate medie pentru producie i pentru oameni. orientare spre oameni 9

9.1.

9.9.

5.5.

1.1. 5

1.9. 9 orientare spre rezultate

Modelul celor patru sisteme de conducere elaborat de Likert reprezint de fapt o variant a modelului elaborat de Blake i Mouton: practicile autoritare descrise de Likert corespund dimensiunii centrare pe producie, n timp ce practicile democratice corespund dimensiunii centrare pe oameni.
46

D. Tipologii multiidimensionale: W. J. Reddin (1970) identific trei dimensiuni ale conducerii: 1. orientarea conductorului spre sarcin (definind gradul n care conductorul organizeaz i direcioneaz eferturile subordonailor spre atingerea scopurilor organizaionale; rolul su principal este de a planifica, a organiza i a controla). 2. orientarea conductorului spre relaii umane (msura n care conductorul se preocup de dezvoltarea relaiilor interpersonale). 3. orientarea conductorului spre randament, productivitate, eficien (msura n care un conductor realizeaz standardele de performan corespunztoare poziiei lui i anume: atingerea scopurilor organizaionale, obinerea unui grad nalt de angajare a grupului spre realizarea acestor scopuri, producerea unui nalt nivel de satisfacie a membrilor grupului). Din modul de combinare a celor trei dimensiuni rezult mai multe stiluri de conducere, respectiv de lider: Stilul negativ ( 1.1.1. ) delstor (nu este orientat spre nici una din cele trei dimensiuni); Stilul birocrat ( 1.1.9. ) orientat doar spre randament; Stilul altruist ( 9.1.1. ) orientat doar spre oameni; Stilul autocrat ( 1.9.1. ) orientat doar spre sarcin; Stilul autocrat binevoitor ( 1.9.9. ) orientat spre sarcin i randament; Stilul oscilant (ezitant) ( 9.9.1. ) orientat spre oameni i sarcin; Stilul promotor ( 9.1.9. ) orientat spre oameni i randament; Stilul realizator ( 9.9.9. ) orientat maximal spre toate cele trei dimensiuni; Stilul echilibrat ( 5.5.5. ) interes mediu pentru toate cele trei direcii. Autorul elaboreaz grila tridimensional a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra c un conductor i poate crete eficiena prin schimbarea adaptativ a stilurilor de conducere. Teoria dezvoltat de Reddin face parte din teoriile de contingen, teorii care explic relaia dintre stilul de conducere i situaie (stilul este contingent cu situaiile sau contextul social n care tinde s se configureze). Reddin abordeaz eficiena conducerii din perspectiva flexibilitii liderului, respectiv a capacitii sale de a folosi mai multe stiluri n funcie de cerinele situaiei. Capacitatea unui lider de a adopta mai multe stiluri eficiente alternative este definit de autor flexibilitate iar tendina de meninere a aceluiai stil, indiferent de context rezisten la stil. Pentru a fi eficient, liderul trebuie s satisfac 3 cerine: 1. s tie s analizeze situaia dat pentru a selecta stilul pe care acesta l cere; 2. s fie suficient de flexibil pentru a adopta stilul cel mai adecvat n raport cu situaia dat; 3. s poat modifica situaia dac acest lucru se impune. De asemenea, liderul ar trebui s tie ce implic termenul de situaie. Reddin consider ca elementele componente ale situaiei :
47

1. Tehnologia ( modul de efectuare a muncii ) ; 2. Superiorul ierarhic ; 3. Colegii de la acelai nivel ierarhic ; 4. Subordonaii . Fiecare dintre aceste elemente presupune mai multe faete, i n funcie de acestea ar trebui ales stilul potrivit. Prezentm n continuare alte abordri n cadrul teoriilor de contingen: P. Hersey i K. Blanchard preiau ideea celei de-a treia dimensiuni de la Reddin eficiena i sunt de acord cu faptul c eficiena depinde de capacitatea de a adopta stilul cel mai convenabil situaiei date. Autorii evideniaz aceleai stluri fundamentale ca i Reddin, pe baza combinrii dimensiunilor consideraie i structur, neutre iniial, dar care pot dveni eficiente sau nu, dup cum sunt bine utilizate sau nu. Ei definesc i situaia ntr-un mod similar cu al lui Reddin (organizaia, superiorii, colegii, subalternii, cerinele sarcinii), dar se concentreaz numaii asupra unuia dintre elementele acesteia i anume subalternii: fcnd referire la gradul de maturitate al acestora, maturitatea fiind definit ca o capacitate de a-i impune obiectivele nalte, dar realizabile, voina i capacitatea de a-i asuma responsabiliti, nivel de instruire i / sau experien. Robert J. House elaboreaz o teorie asupra conducerii care pleac de la teoria expectaiei asupra motivaiei (pentru a motiva i satisface un angajat, superiorul trebuie s acioneze pe una sau mai multe din componentele acestui model: expectaie, instrumentalitate, valen). Autorul afirm c liderul trebuie s adopte stilul care este cel mai susceptibil de a completa deficienele mediului n ce privete expectana, instrumentalitatea i valena. House ia n considerare urmtoarele elemente situaionale : caracteristicile personale ale subalternilor ; tipul de sarcini pe care ei trebuie s le realizeze ; sistemul formal de autoritate al organizaiei ; grupul primar de munc . Astfel, n funcie de cerinele situaiei, liderul pentru a putea deveni eficient, trebuie s aleag din cele patru stiluri pe care le evideniaz autorul (directiv, participativ, suportiv i orientat spre realizare), pe acela care va duce la motivarea i satisfacerea subordonailor, asigurnd atingerea obiectivelor i care nu devine redundant n raport cu celelalte elemente ale situaiei. Fred E. Fiedler propune o teorie prin care postuleaz c performana grupurilor este contingent interaciunii dintre stilul de conducere i caracterul favorabil-nefavorabil al situaiei. El precizeaz c, atunci cnd liderul se gsete ntr-o situaie care i este foarte favorabil sau foarte nefavorabil, ar trebui s utilizeze un stil de conducere orientat spre sarcin, iar atunci cnd situaia i este
48

intermediar favorabil (favorabilitate medie), el ar trebui s utilizeze un stil orientat ctre individ (relaii umane ). Pentru a stabili stilurile de conducere ale liderilor (orientarea spre sarcin sau orientarea spre relaii), Fiedler a pus la punct o tehnic original, care presupune evaluarea unei persoane cu care, cel cruia vrem s-i stabilim stilul, a lucrat cel maii prost, evaluare fcut n baza unor adjective favorabile i defavorabile dispuse perechi la extremele unui continuum n 8 trepte. Instrumentul este cunoscut sub denumirea de Least Preferred Co-worker Scale (LPC-scale): scala cel mai puin preferat colaborator . Pentru a determina msura n care o situaie este favorabil conductorului, respectiv gradul n care el controleaz situaia, Fiedler accentueaz importana a trei factori : a. relaiile subordonat-conductor ; b. structura sarcinii ; c. puterea formal asociat poziiei pe care conductorul o ocup . Din combinarea celor trei factori se obin 8 tipuri de situaii cu un grad de favorabilitate pentru lider pornind de la foarte favorabil pn la foarte defavorabil. Pentru Fiedler este mai uor s schimbi situaia dect stilul de conducere al unui lider, el pornind de la ideea c oamenii sunt relativ inflexibili, n sensul c, prin natura lor, ei sunt orientai fie pe sarcin fie pe relaie. De aici, apare i necesitatea de a aciona n special asupra situaiilor, pentru ca ele s fie adecvate stilului specific unui conductor. Rezultatele din alte investigaii pun ns la ndoial acurateea acestui model. Vroom i colaboratorii si (Vroom i Yetton, 1973 i Vroom i Jago, 1988) ncearc s precizeze acele situaii n care conducerea de tip participativ (democratic) ar fi mai potrivit. Elabornd modelului normativ al conducerii (ca model de decizie managerial) , autorii pleac de la supoziia fundamental c oamenii sunt destul de flexibili, astfel nct ei i pot schimba sau orienta stilul de conducere n funcie de situaia specific cu care se confrunt ( de exemplu, ntr-o anumit situaie un conductor poate lua decizii ntr-un mod autoritar, ateptnd ca subordonaii s le execute, pe cnd ntr-o alt situaie un conductor poate adopta un stil democratic, permind subordonailor s-i spun prerea cu privire la alternativa cea mai bun de aciune ).Autorii au ncercat s surprind o serie de reguli, pe ct posibil de precise, pe baza crora cei cu funcii de conducere s poat stabili gradul de participare la luarea deciziei ntr-o situaie dat. Vroom i Yetton identific cinci stiluri de conducere de-a lungul unui continuum care pornete de la cele mai autoritare i ajunge la cele mai participative, cinci stiluri de luare a deciziilor, fiecare conductor putnd s-i aleag, s-i schimbe sau s-i adapteze stilul n funcie de mprejurri sau de factorii situaionali. Fiecare stil este reprezentat printr-un simbol (ex. A I, C II) n care prima liter reflect propietile de baz ale stilului:
49

liderul ia deciziile singur i rezolv problema pe baza informaiilor de care dispune n acel moment. Autocrat II (A II): liderul obine de la subordonai informaiile necesare pentru a lua o decizie i apoi decide singur cu privire la modul de soluionare a problemei. Rolul grupului este de a oferii liderului informaii i nu de a sugera sau evalua soluii alternative. Consultativ I (C I): liderul prezint problema unor membrii relevani ai grupului, solicitndu-le n mod individual idei i sugestii. Apoi ia deciziile singur, indiferent dac acestea reflect sau nu prerile grupului. Consultativ II liderul prezint problema ntregului grup, solicitnd opiniile (C II): i sugestiile grupului. Apoi ia singur o decizie care va reflecta sau nu influena (sfaturile) grupului. Grup II (G II): liderul prezint problema ntregului grup, solicitnd grupului s-i spun opiniile i s evalueze mpreun diferite alternative pentru a se ajunge la un consens cu privire la soluia aleas. El nu ncearc n nici un fel s influeneze grupul n adoptarea unei soluii acceptnd i implementnd orice soluie oferit de grup (este vorba de stilul participativ de conducere). In modelul propus, se au n vedere nu numai stilurile de conducere, ci i caracteristicile sau atributele situaiei care revendic adoptarea unui stil sau altuia. Pentru analiza i clasificarea situaiilor care determin alegerea unui stil sau altul, autorii evideniaz 8 caracteristici sau factori care, n opinia lor, ar determina tipurile de situaii: 1. Importana calitii deciziei ce trebuie luat. 2. Msura n care liderul dispune de suficient informaie i expertiz (competen) pentru a lua singur o decizie de calitate. 3. Msura n care problema este structurat (msura n care sunt cunoscute soluiile alternative, modalitile de obinere a soluiei). 4. Msura n care acceptarea deciziei i angajarea subordonailor este important pentru implementarea eficient a acesteia. 5. Probabilitatea cea mai mare ca decizia de tip autoritar s fie acceptat de subordonai. 6. Msura n care subordonaii sunt motivai s realizeze scopurile organizaionale, aa cum sunt ele prezentate i explicitate n formularea problemei. 7. Msura n care este probabil ca subordonaii s se mpotriveasc deciziei. 8. Msura n care subordonaii dispun de suficient informaie pentru a lua o decizie de nalt calitate. Fiecare din cele 8 carecteristici poate lua forma unei ntrebri la care conductorul va rspunde prin da sau nu, n funcie de modalitile de rspuns i
50

Autocrat I (A I):

de regurile de decizie stabilite de autori se indic stilul care trebuie evitat n situaia dat i stilul care pentru situaia dat va fi cel mai eficient. Regula fundamental: dac liderul nu are suficient structur i informaie pentru a lua o decizie de nalt calitate, el trebuie s recurg la consultarea grupului (Ctlin Zamfir, 1990). Eficiena n concepia celor doi autori este considerat n funcie de: a. calitatea deciziei (raionalitatea); b. acceptarea de ctre subordonai a deciziei; c. perioada de timp necesar pentru realizarea deciziei. Plecnd de la arborele decizional elaborat de Vroom i colaboratorii si n cadrul acestui model mangerial, putem identifica i descrie tipurile de situaii (pe baza caracteristicilor considerate de autori) care determin alegerea unui stil de conducere sau altul, precum i stilul de conducere adecvat situaiei date, deci stilul de conducere eficient. Modelul a fost astfel proiectat asfel nct alegerea stilului adecvat de conducere s protejeze att calitatea deciziei ct i acceptarea acesteia de ctre subordonai. M. Mouldner i A. Stemering constat c stilurile autoritare sunt eficiente n situaiile n care decizia trebuie luat rapid, n situaii de risc i de stress, n timp ce stilurile democratice sunt eficiente (deci recomandate) n situaiile n care subordonaii pot i doresc s contribuie la calitatea deciziilor, n care sarcina este nestructurat i n care acceptarea deciziei este important (participarea la decizii crescnd gradul de acceptare a deciziilor, precum i motivarea persoanelor implicate). J. Hage afirm c n condiii de risc este mai eficient stilul democratic, deoarece responsabilitatea tinde s devin colectiv.

51

n tabelul ce urmeaz redm o sintez comparativ asupra modelelor contingenei propuse de Fiedler, Hersey i Blanchard, House i Vroom. Modele ale contingenei Hersey i House Blanchard Suportiv Directiv Orientat spre Participativ sarcin Orientat spre Orientat spre realizare relaie Gradul de maturitate al subalternilor Caracteristicile subalternilor Caracteristicile sarcinii Calitatea deciziei Acceptarea deciziei Timpul necesar Realizrii deciziei

Fiedler

Vroom-Jago Autocrat (A I) Autocrat (A II ) Consultativ (C I) Consultativ (C II) Grup ( G II ) Cele opt atribute sau caracteristici

Stil de conducere

Orientat spre sarcin Orientat spre relaie Relaiile conductor subordonat Structura sarcinii Puterea poziiei liderului

Variabile situaionale

Criterii de eficien a Performana grupului liderului

Satisfacia i performanele grupului

Satisfacia i performanele grupului

Keith Davis deosebete patru stiluri de conducere, n funcie de mai multe criterii, evideniate n tabelul urmtor: Model AUTOCRATIC CUSTODIAL Criterii Baza modelului Orientarea managerului Orientarea angajailor Puterea Autoritatea formal Supunere Resursele economico financiare Conducerea Parteneriatul Ctre echipa de lucru Responsabilitate SUPORTIV COLEGIAL

Rezultate Dependena psihice asupra superiori angajailor

Susinerea Ctre bani performanel or angajailor Ctre Ctre beneficii performane n munc Sentiment de de Dependena de participare la organizare activiti
52

Autodisciplina

Nevoile angajailor Performan (rezultate)

De subzisten Minim

De securitate Cooperare pasiv

De status

De autorealizare

Participare la Entuziasm activiti moderat

Tipologia elaborat de Fritz Redl: n studiul su cu privire la fenomenul conducerii n grup, F. Redl descoper un numr de zece formaiuni de grup care se produc n jurul unei persoane centrale (persoana central fiind definit de Freud ca persoana n jurul creia un grup se cristalizeaz, persoana cu care ceilali se identific); el prezint zece tipuri de roluri jucate de persoana central (de lider) n procesul fundamental de formare al grupului, respectiv zece stiluri de conducere: 1. Suveranul patriarh (paternalistul) 2. Liderul 3. Tiranul 4. "Starul" 5. Agresivul pur 6. Organizatorul 7. Iniiatorul 8. Eroul 9. "Proasta influen" 10. "Bunul exemplu" Pentru a putea identifica cele 10 stiluri n cadrul grupului de conducere al unei organizaii, reunit cu scopul de a discuta pentru luarea unei decizii, Roger Mucchielli (1974) propune o gril de observaie. Cu ajutorul acestei grile se poate stabili stilul de conducere al fiecrui participant, modul n care fiecare ncearc s influeneze grupul i deciziile sale. Caracteristicile celor 10 stiluri de conducere: 1. Paternalistul: aspect sever, dar nu neamical; decis, dar cu maniere blnde; apr ordinea i disciplina; atitudine paternalist i moralizant; ceilali accept poziia lui, fr a o comenta; n raport cu ceilali, ofer securitate, sentimentul proteciei; ideiile nonconforme n raport cu normele lui trebuie s fie reprimate imediat; dac unul din membrii grupului iese din rnd, grupul l sancionez urgent; nevoia de ncredere total i necritic. 2. Liderul: se face ascultat fr prea multe comentarii exterioare; personific i formuleaz valorile grupului, se vrea a fi interpretul lor; obine deplina simpatie a majoritii; se identific cu exigenele instituiei, pe care o reprezint; are un ascuit simal exigenelor i trebuinelor celorlali; consider c cei care se izoleaz de exigenele grupului sunt vrednici de mil i se simt nefericii; ceilali trebuie s se comporte ntr-o manier unitar, ajungnd la identitatea deplin cu valorile lui.

53

3. Tiranul: provoac n acelai timp team i admiraie (team prin felul su poruncitor, nemilos, autoritate personal necontestat, exigen maxim i admiraie pentru fora sa proprie, curaj, impermeabilitatea sa la ameninare, capacitatea de a depi dificultile cu orice pre). 4. Starul: se vrea n centrul grupului, obiect al sentimentelor pozitive puternice, al afeciunii i ncrederii; se vrea admirat, e satisfcut de propria persoan i de popularitatea sa; fericirea deplin este expresia amiciiei, devotamentului celor din jur; are nevoie ca ceilali s-l susin necondiionat ca adevrai admiratori; i place s radieze ncredere, admiraie, s fie consultat n toate situaiile. 5. Agresivul pur: consider c ceilali au ntotdeauna ceva de ascuns, c nu sunt sinceri i trebuie s le dovedeasc acest lucru; oamenii sunt fricoi i trebuie s le spun acest lucru n fa; adevrul trebuie s fie spus indiferent de consecine; realitatea, aa cum este ea, e mai important dect modul n care o prezint; chiar dac provoac ostilitatea celor din jur, pentru el e mai important satisfacia de a spune lucrurilor pe nume. Exist ceva sadic n el; declaneaz agresivitatea prin propria agresivitate. 6. Organizatorul: ofer grupului mijloace de a-i satisface obiectivele; creeaz posibilitatea ca fiecare s-i manifeste dorinele i capacitile sale reale; consider c oamenii au nevoi i conflicte ascunse, de aceea trebuie ajutai s le exprime i s le rezolve deschis, n interesul grupului; vine n intmpinarea cerinelor grupului i-l determin s-i exprime aceste cerine ntr-o manier liber acceptat. 7. Iniiatorul: este cel care incit, dorind s elibereze grupul de inhibiiile sale; cel mai important pentru el este impulsul spre aciune; el nu caut s antreneze o aciune n urma lui (ca liderul - cel de-al doilea stil), ci s declaneze o aciune de grup; consider c adesea oamenii nu tiu sau nu pot s-i exprime tendinele, impulsurile mai puin dezirabile, de aceea ei trebuie ajutai sa fac acest lucru; odat desctuate energiile latente se vor manifesta de al sine. 8. Eroul: vine n ajutorul grupului dezorientat (descumpnit); nfrunt cu curaj pericolele la care grupul e supus sau care inhib activitatea grupului, i asum riscul i astfel contrazice laitatea, descurajeaz tendinele individualiste de a se autoproteja; prin acest aspect el este n sensul valorilor morale: un curaj n serviciul binelui comun. 9. "Proasta influen": influeneaz prin simpla sa prezen, dnd exemplul unei asigurri linitite n negare, disoluie, nerealizarea sarcinii i obligaiilor; el arat, n evitarea lui nsui c se poate sustrage de la datorie i nu e nemulumit de contaminarea grupului; prefer s fie detat i nonimplicat i crede c aceasta i linitete pe cei din jur; consider c, n general, nu are sens s schimbi ceva, pentru c n realitate oricum nu se poate face nimic. 10. "Bunul exemplu": consider c cel mai bun mod de a rezolva situaiile aprute o constituie exemplul personal; el acionez cum trebuie, fr a ceda la tendinele egocentrice sau antisociale care l domin fr a avea nevoie de a lupta contra lui nsui; acioneaz ntr-o manier dezinteresat i altruist, prin care se impune i este urmat dar fr a urmri acest lucru cu obstinaie.
54

Fcnd o revizuire a acestor stiluri se constat c de fapt, ultimele dou tipuri ("proasta influen" i "bunul exemplu") nu reprezint propriu-zis stiluri de conducere; n realitate este vorba de ncercarea de a influenta grupul prin contagiune. De asemenea, n general, stilul tiran se asociaz cu stilul pur agresiv, iar stilul organizator este i iniiator. Astfel, cele zece stiluri nu exist n form pur, chiar n cadrul aceluiai stil ntlnim unele diferene. Desigur, exist i alte criterii de clasificare a stilurilor de conducere, ns ceea ce trebuie reinut este faptul c nici unul nu exist n stare pur; modelele sunt complementare (unul din ele poate fi dominant). n prezent are loc o evoluie a acestor stiluri de conducere, n sensul combinrii diferitelor elemente specifice unui anumit model i n sensul adaptrii la condiiile de mediu, necesitile organizaiei i particularitile oamenilor. d. Eficiena stilurilor de conducere Stilul de conducere influeneaz organizaia n care sunt practicate n multiple direcii: nivelul productivitii muncii, relaiile psiho-sociale din cadrul grupului, atitudinile membrilor grupului, coeziunea lui, motivaia comportamentelor subordonailor etc. n aprecierea eficienei stilurilor de conducere, au fost propuse diverse criterii. M. Zlate (1981) precizeaz c evalurea eficienei stilurilor de conducere se realizeaz n funcie de trei criterii: semnificaia i ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor n structura general global a activitii de conducere (afecte aparent pozitive pot fi, n esen, negative, i invers) consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil de conducere (unele stiluri au efecte pozitive pe termen scurt i negative pe termen lung) gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile situaiei (nu putem vorbi de existena unui stil de conducere eficient n orice situaie ci de stiluri inegal eficiente, n funcie de specificul situaiei, n sensul c un stil de conducere poate fi eficient n anumite situaii i ineficient n alte situaii) Ali autori, precum M. Vlsceanu (1993) precizeaz c eficiena stilurilor de conducere este influenat de urmtorii factori: a. calitile personale i filosofia liderului b. atitudinile i filosofiile caracteristice membrilor individuali ai organizaiei c. climatul organizaional i cultura organizaional d. contextul de conducere (natura sarcinii de munc, presiunea timpului, nivelul de conducere n ierarhia organizaional, caracteristicile grupului de munc).

55

Avnd n vedere varietatea factorilor implicai n evaluarea eficienei stilurilor de conducere au fost formulate i o serie de recomandri, a cror respectare poate asigura aceast eficien: 1) cunoaterea bun de ctre lideri a realitii din organizaia condus, a factorilor interni i externi care acioneaz asupra acesteia 2) existena unui bun sistem informaional, care s asigure informaii corecte, adecvate 3) formularea clar a obiectivelor i sarcinilor 4) adecvarea leadership-ului la particularitile organizaiei i la situaiile nou aprute n evoluia ei 5) orientarea activitilor liderilor spre aspecte eseniale 6) organizarea raional a activitii de conducere i utilizarea raional a timpului 7) utilizarea de metode i tehnici moderne de conducere 8) manifestarea unei atitudini pozitive fa de nou 9) stimularea iniiativei i a creativitii angajailor 10) preocuparea pentru creterea nivelului motivaional al angajailor etc. 11) preocuparea pentru educarea i formarea subordonailor 12) manifestarea unei atitudini echilibrate (optime) fa de funcie, rezultate (sarcin), oameni i organizaie; 13) capacitatea de autoperfecionare a liderului i a stilului su de conducere Toate aceste dimensiuni i recomandri privind stilul de conducere i leadership-ul sunt de natur s determine amplificarea performanelor organizaiei. Practic, leadership-ul marcheaz toate domeniile i performanele majore ale organizaiei.

Tema VI. DECIZIA Dei funciile conducerii sunt multiple, decizia reprezint funcia esenial a conducerii, deoarece orice activitate a unui lider, precum i toate funciile specifice procesului de conducere implic necesitatea de a lua decizii. Decizia se regsete la toate nivelurile ierarhice ale unei organizaii i n toate funciile conducerii. Astfel, majoritatea autorilor consider c a conduce nseamn, n primul rnd, a lua decizii. Realitatea, complexitatea i dinamica vieii sociale i organizaionale necesit din ce n ce mai mult considerarea procesului decizional ca un proces raional, i nu limitat exclusiv la calitile personale (intuiie, experien, imaginaie). Astfel, succesul sau eecul activitii de conducere, ca i performanele unui conductor depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente (Vlsceanu, 1993).
56

Decizia implic o serie de elemente, cum ar fi: a) existena unui obiectiv ce trebuie realizat ntr-o anumit etap; b) evidenierea posibilitilor de aciune; c) alegerea, pe baza unui proces raional de gndire, a posibilitii optime de aciune; d) structurarea coninutului variantei optime n scopul furnizrii informaiilor necesare realizrii obiectivelor. Dei exist diverse modaliti de definire a deciziei, avnd n vedere complexitatea fenomenului, se constat c n toate tipurile de definiii exist un element comun i esenial: opiunea (alegerea unei soluii din mai multe posibile): a decide nseamn a opta, a alege o alternativ din multitudinea celor existente n vederea traducerii ei n fapt (Zlate, 2007). n literatura de specialitate sunt menionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizndu-se n funcie de mai multe criterii. Importana acestor clasificri rezid mai ales n evidenierea implicaiilor psihosociale i organizaionale a diferitelor tipuri de decizie care determin modificri importante la nivel interacional grupal. Din aceast perspectiv decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (M. Zlate, 1981). Principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii corespunztoare: CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE 1. Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i executorii) 2. Gradul de angajare a a. decizii strategice elementelor sistemului i b. decizii tactice (administrative) perspectiva de aciune c. operaionale (curente) (importana obiectivelor urmrite) 3. Modalitatea de luare a a. decizii programate (structurate) deciziei b. decizii neprogramate (nestructurate) c. decizii semiprogramate (negociate) 4. Condiiile n care se iau a. decizii n condiii de certitudine deciziile b. decizii n condiii de incertitudine c. decizii n condiii de risc 5. Modalitatea de alegere a. decizii raionale (vizeaz calitatea deciziei) b. decizii afective (vizeaz acceptarea deciziei)
57

6. Natura deciziei

a. decizii individuale (unipersonale) b. decizii colective (decizii luate n grup)

n funcie de problemele concrete ce trebuie rezolvate i de condiiile informaionale, pot exista trei situaii decizionale, i anume: 1. de certitudine (n care posibilitatea evenimentelor este calculat cu certitudine); 2. de risc (n care manifestarea strilor condiiilor obiective se cunoate cu o anumit probabilitate) gradul de certitudine este mai redus; 3. de incertitudine (exist condiii obiective pentru care nu se cunoate probabilitatea de apariie i care influeneaz evoluia deciziilor) gradul de certitudine este aproape nul. Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu, corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile aparinnd celorlalte criterii. Referindu-ne la primul criteriu (nivelul ierarhic) putem reface clasificarea, dup cum urmeaz: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaionale, de corecie. Deciziile strategice vizeaz activitatea de ansamblu a organizaiei, precum i o perioad mai lung de timp: 3 5 ani), cele tactice se refer la activiti pariale, probleme mai simple i perioade mai scurte de timp, de obicei sub 1 an, n timp ce deciziile curente vizeaz problemele de zi cu zi i care trebuie rezolvate operativ, n maxim cteva luni. Deciziile specific manageriale, ca decizii strategice, sunt cele mai importante, ele viznd aspecte majore ale funcionrii unei organizaii. Deciziile strategice sunt decizii creative i nu rutiniere, ca cele tactice. n deciziile strategice, liderul trebuie s fie centrat nu att pe simpla rezolvare a unei probleme, ci mai ales pe formularea problemei. Cu ct nivelul ierarhic este mai nalt, cu att i necesitatea acestui tip de decizie este mai mare. Din punct de vedere psihologic decizia are o natur complex, dubl (M. Zlate, 1981): individual (decizii individuale) - i psihosocial (decizii colective): Se pune, n mod firesc, ntrebarea: care tip de decizie este mai bun? Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei: sunt situaii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n grup (cazul problemelor complexe, nestructurate) n alte situaii este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, formulabil prin aplicarea unui algoritm logic). Pe fondul unor decizii de grup, orice act de conducere implic ns i o mulime de decizii individuale.
58

Componentele eseniale ale oricrui procesului decizional sunt: decidentul (persoana sau grupul); problema de rezolvat; soluia la respectiva problem care urmeaz a fi identificat i adoptat prin decizie; activitatea de realizare a respectivei decizii. Procesul decizional nu este altceva dect procesul de elaborare a deciziilor, constituit dintr-o succesiune de faze prin care se pregtete, se elaboreaz, se adopt i se implementeaz decizia. Numrul acestor faze este diferit, n funcie de tipul deciziei, ns structura general a acestui proces decizional, etapele lui, sunt urmtoarele: 1) Identificarea i definirea problemei, adic sesizarea unei situaii decizionale, mpreun cu toate caracteristicile sale, pe baza crora se deruleaz n continuare procesul decizional. 2) Documentarea, selectarea i prelucrarea informaiilor necesare lurii deciziilor, n vederea cunoaterii exacte i complete a situaiei sau problemei care impune luarea unei decizii. Este o etap n care sunt puse n eviden att aspectele de ordin cantitativ, ct i cele de ordin calitativ ale informaiilor. 3) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, adic punctele de vedere i nivelele propuse a fi realizate. 4) Determinarea variantelor decizionale i analiza lor comparativ, adic evantaiul de soluii i alternative posibile, mpreun cu evidenierea avantajelor i dezavantajelor. 5) Alegerea variantei optime, adic a deciziei propriu zise. Din toate variantele se alege cea care se preconizeaz a avea cele mai bune rezultate, cu aceleai cheltuieli, de resurse umane, materiale i financiare. 6) Implementarea variantei optime, care nseamn redactarea, transmiterea i aplicarea deciziei adoptate, mpreun cu metodele i cile de aciune adecvate. 7) Evaluarea rezultatelor, ce presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse, n scopul depistrii i nlturrii abaterilor. Pe baza acestei etape se proiecteaz noul ciclu al procesului de management. Luarea deciziei (individuale i de grup) depinde de mai muli factori: factori psihoindividuali (aspectele psihologice individuale, trsturile de personalitate, tipul de personalitate); factori psihosociali (aspecte legate de rol, tipul de interaciune i de discuii n cadrul grupului decizional, fenomene i comportamente de grup); factori psihoorganizaionali (tipul organizaiei, structura organizaiei, specificul activitii liderului). n procesul de elaborare a deciziilor este utilizat o gam larg de metode i tehnici de analiz i de luare a deciziilor. Apelul la o metod sau alta este determinat de complexitatea problemelor ce trebuie rezolvate, de timpul aflat la dispoziie, de resursele necesare, de gradul de pregtire a decidentului etc. Exist i se utilizeaz mai multe categorii de metode:
59

a) metode tradiionale (vizeaz un ansamblu de procedee utilizate de decidenii individuali i n care un rol esenial l au intuiia, experiena, imaginaia etc.); b) metode comparative (sunt utilizate n fundamentarea unor decizii care au la baz principiul continuitii fenomenelor; ele constau n compararea unor elemente prezente cu elemente trecute sau cu unele previzionate, toate incluse n planuri, programe etc.); c) metode de optimizare (au ca obiectiv obinerea optimului economic i se bazeaz pe instrumente i modelare matematic).

TEMA VII. PARTICIPAREA Participarea reprezint ansamblul contribuiilor concrete, efective, active pe care i le aduc participanii la buna realizare a scopurilor organizaionale (M. Zlate). Desprindem, astfel, urmtoarele aspecte: - coninutul participrii (totalitatea contribuiilor aduse); - subiecii participrii (participanii externi i externi); - caracteristicile participrii (concret, efectiv, activ). Din punctul de vedere al psihologiei organizaional-manageriale, improtant este participarea care influeneaz pozitiv organizaia. Problema participrii (n special practicile participative i managementul participativ) la viaa organizaional a fost abordat n decursul a trei perioade importante: a) etapa iniiatorilor (anii `40 - `50) - primele cercetri experimentale, analize globale; b) etapa socio-tehnic (anii `60 - `70) - studii extinse, analize difereniate; c) etapa maturizrii teoretice i a analizei multilaterale (anii `80 - `90) studiul sistematic al participrii, cercetri internaionale comparative. Argumentele aduse privind evoluia ascendent a studiilor participrii organizaionale sunt: - argumentul umanist - argumentul mpririi puterii - argumentul eficienei organizaionale - dezvoltrile economice i tehnologice recente - strategiile generale de conducere Dimensiunile participrii sunt multiple, i anume: cadrul participrii (coordonatele spaio-temporare ale participrii) caracterul participrii - caracterul psihologic - caracterul psihosociologic - caracterul sociologic i juridic - caracterul economic
60

 nivelul participrii - nivelul executiv - nivelul de conducere modelele participrii - modelul participrii idilice (participarea provocat) - modelul participrii conflictuale natura participrii - obiectiv - subiectiv finalitatea participrii - scop n sine - instrumental Formele participrii au fost clasificate, dup diverse criterii, n cteva categorii relevante. 1) M. Vlsceanu evideniaz urmtoarele forme ale participrii: A. Dup gradul de structurare - participare formal - participare informal B. Dup modul de realizare - participare direct - participare indirect C. Dup gradul de vizibilitate - participare manifest - participare latent 2) G. Strauss identific i el trei forme ale paerticiprii: D. participare necesar E. participare informal F. participare formal Formele participrii acioneaz mpreun, i nu izolat, amplificndu-i efectele; de asemenea, ele sunt amalgamate, i nu pure, avnd o natur contradictorie; sunt amplasate de-a lungul unui continuum, nefiind fixe, predeterminate.

Tema VIII. MOTIVAIE, SATISFACIE, PERFORMAN n cadrul organizaiilor i managementul lor, o component major o reprezint motivarea, fenomen care a nregistrat, ca multe altele, o mare varietate de abordri. Ea reflect o anumit concepie managerial i economic promovat n cadrul organizaiilor, i poate asigura o corelare adecvat a intereselor i necesitilor oamenilor cu realizarea obiectivelor organizaionale. Motivarea ndeplinete mai multe roluri, printre care: rolul managerial (toate funciile manageriale, deciziile, sistemul informaional etc. sunt condiionate de motivarea personalului); rolul organizaional (prin motivare se asigur succesul i eficiena unei organizaii); rolul individual (motivarea asigur satisfacia sau insatisfacia membrilor organizaiei); rolul economic (gradul de satisfacie sau insatisfacie al oamenilor se reflect n performanele organizaiei); rolul social (se refer la faptul c motivarea influeneaz relaiile din cadrul grupurilor i climatul psihosocial).
61

Motivaia reprezint starea intern de necesitate a organismului care orienteaz i dirijeaz comportamentul n direcia satisfacerii ei. Putem vorbi de comportament motivat atunci cnd: - persoana se afl ntr-o stare tensional generatoare de energie orientat spre consumarea ei adecvat; - aceast stare este determinat sau orientat de sau spre un obiect extern ce apare n calitate de scop; - intensitatea motivaiei generat de particularitile motivelor i stimulentelor este optim. Cunoaterea i stpnirea autentic a fenomenelor motivaionale organizaionale deriv din extrema complexitate a acestora, provenit din: natura i conflictul relaiei dintre motivaie i comportament; diversitatea, mobilitatea, nlnuirea riguroas / aparent a motivelor ntre ele, trecerea de la unele la altele sau convertirea unora n altele; diferenele interindividuale privind att natura i structura motivaiei, ct i funcionalitatea ei concret i modalitile de satisfacere a ei. dihotomizarea, gruparea lor n perechi polare (motivaie pozitiv/negativ; extrinsec/intrinsec; cognitiv/afectiv) raionalizarea ulterioar a comportamentelor dificultatea metodologic privind investigarea i, mai ales, msurarea motivaiei Din punctul de vedere al psihologiei organizaional-manageriale, studiul comportamentului organizaional motivat va trebui sa includ: - elaborarea de teorii i concepii proprii care s fundamenteze tiinific fenomenele motivationale organizaionale; - descoperirea, inventarierea i cunoaterea n profunzime a formelor motivaionale specifice care stimuleaz i dirijeaz comportamentul organizaional; - contientizarea de ctre lideri i subordonai, c orice activitate n cadrul organizaiei are consecine n plan motivaional; - cunoaterea dinamicii capitalului organizaional (diagnosticarea potenialului motivator; optimizarea scopurilor/obiectivelor angajailor i dozarea corespunztoare a acestora); - elaborarea unui set de msuri concrete care s contribuie la prevenirea sau ameliorarea unor comportamente ca urmare a intrrii n funciune a diferitelor tipuri de motivaii; - elaborarea unor programe de motivare a angajailor, a unor practici motivaionale care s contribuie la stimularea, direcionarea i meninerea comportamentelor organizaionale motivate. Asupra motivaiei oamenilor n obinerea performanelor acioneaz diveri factori, ns pot fi grupai n dou mari categorii:
62

a) factori interni sau individuali care se refer la percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori etc. b) factori externi sau organizaionali care se refer la sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de munc, comunicarea, feed-back-ul, timpul liber etc. Au existat multiple abordri ale motivaiei i s-au realizat diverse sistematizri ale acestora, concretizate n dou mari categorii de teorii: a) teorii de coninut care pun accent pe factorii specifici, individuali, ce motiveaz oamenii motivaia individual; b) teorii de proces care pun accent pe factorii organizaionali i dinamica motivrii motivaia organizaional. Abordrile privind motivaia individual presupun trei elemente fundamentale (interesele, atitudinile i nevoile) iar teoriile reprezentative sunt: Teoria ierarhiei nevoilor (A. Maslow), Teoria achiziiei succeselor (Mc.Clelland), Teoria Imaturitate Maturitate (Chris Argyris), Teoria X Y (Mc.Gregor), Teoria echitii (J.S. Adams). n a doua categorie de abordri cele mai importante teorii sunt: Teoria factorilor duali (Herzberg), Teoria condiionrii operante (B.F.Skinner), Teoria performanelor ateptate (Victor Vroom). Multitudinea de teorii ale motivrii demonstreaz faptul c nu exist o reet unic privind motivarea n organizaii; ea este un fenomen care are un specific anume, plasat n zona managementului; managerii au menirea de a gsi formula potrivit pentru organizaiile pe care le conduc. Din toate aceste teorii, rezult o multitudine de elemente implicate, direct i indirect, n conceperea i exercitarea motivrii. Aceti factori (elemente, variabile) pot fi grupai n trei categorii: a) Variabile individuale care reflect caracteristicile fiecrui angajat (aceti factori explic i impun necesitatea unei motivri difereniate, personalizate la nivelul fiecrui component al organizaiei): calitate, efort, pregtire, comportament etc.; b) Variabile organizaionale prin care desemnm acele elemente din cadrul firmei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influeneaz abordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului: concepia managerial general, cultura organizaional, climatul organizaional, situaia economic a organizaiei, comunicaiile etc.; c) Variabile contextuale ncorporeaz acele elemente din mediul exterior al firmei, ce au influen important asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su: cultura naional, nivelul de dezvoltare a rii, taxele i impozitele, nivelul veniturilor populaiei etc. Managementul fiecrei organizaii este necesar s contientizeze existena acestor categorii de variabile organizaionale i s acioneze difereniat asupra lor, n sensul amplificrii acelor variabile care poteneaz motivarea i performanele
63

salariailor i organizaiei, iar pe de alt parte, n sensul limitrii influenelor acelor variabile cu impact negativ. Exist numeroase tipuri de motivare, de regul prezentate pereche, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor. 1. Motivarea pozitiv i negativ au la baz criteriul influenei motivaiilor asupra mrimii satisfaciilor personalului: motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor firmei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite; motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor oamenilor pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii, dac sarcinile i obiectivele de realizat nu sunt realizate. 2. Motivarea economic i moral spiritual sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei: motivarea economic se refer la motivarea realizat prin satisfacerea nevoilor de ordin economic: salarii, prime, gratificaii, penalizri, amenzi, autoturisme de serviciu etc.; motivarea moral spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor de ordin moral, ce vizeaz n primul rnd sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor: acordarea de ncredere, laude, mulumiri, critici, mustrri, medalii etc. 3. Motivarea intrinsec i extrinsec bazate pe natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasarea sursei care genereaz efectul motivaional: motivarea intrinsec (intern, direct) const n determinarea salariatului s se implice i s obin rezultate n cadrul firmei, determinnd astfel satisfacii ce in de personalitatea sa, de Eul su; motivarea extrinsec (extern, indirect) const n determinarea salariatului de a obine rezultate, care vor genera din partea organizaiei anumite reacii (formale sau informale, economice sau moral spirituale) care i vor produce satisfacii. 4. Motivarea cognitiv i afectiv n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere n procesul motivrii: motivarea cognitiv are n vedere latura intelectual a angajailor, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat i a cunoate, a nva, a inova etc.; motivarea afectiv vizeaz dimensiunea afectiv a oamenilor, concentrndu se asupra satisfacerii nevoilor cum ar fi: s se simt bine la locul de munc, s fie apreciai i simpatizai de colegi, s se bucure de prestigiu etc.

64

n funcie de categoriile de stimuli implicai n majoritatea organizaiilor, capabili a se institui n stimuli motivaionali, M. Zlate a stabilit trei tipuri majore de motivaie: motivaie economic motivaie profesional motivaie psihosocial Satisfacia muncii constituie o stare/reacie afectiv plcut aprut n contextul muncii organizaionale. Exist un indice global (general) al satisfaciei muncii i o satisfacie de faet (munca n sine; salariul; supervizarea; colegii; promovarea). Cu referire la modelele explicativ-interpretative ale satisfaciei, cinci dintre ele sunt eseniale: - modelul satisfacerii nevoilor - modelul discrepanei - modelul realizrii valorilor - modelul echitii - modelul trsturilor personale i al componentelor genetice Satisfacia muncii este influenat pozitiv/negativ de diveri factori: 1. factori organizaionali 2. factori de grup 3. factori personali Starea de satisfacie/insatisfacie este un indicator al motivaiei, al modului ei eficient/ineficient de realizare. Motivaia i satisfacia apar ntr-o dubl calitate: cauz i efect. Motivaia i satisfacia se raporteaz, mpreun la performana activitii, cu efect pozitiv sau negativ asupra acesteia. Satisfacia, dei legat de performan, nu este dect una din cauzele ei posibile. Relaia dintre satisfacie i performan nu este constant, ea variind n funcie de diverse condiii particulare. Existena tensiunilor i conflictelor conduc, n timp, la scderea performanei. Cercetrile actuale sunt centrate pe elaborarea unor metode noi de stimulare, care s duc la creterea concomitent att a satisfaciei, ct i a performanei.

65

Tema IX. COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Comunicarea reprezint veriga cea mai important a lanului organizaional, de tria sau slbiciunea ei depinznd bunul mers al organizaiilor. Ea reprezint una din funciile importante ale organizaiei, alturi de celelalte funcii (organizare, conducere, decizie, participare, control). ntr-un sens extensiv, comunicarea se refer la: procesul de transmisie i recepie de informaie ntre dou uniti ale unui sistem, capabile s decodifice semnificaia unui mesaj (Cristea, 2000); schimbul de informaii, mesaje, semnificaii ntre dou sau mai multe surse (psihologice i nepsihologice) cu scopul influenrii uneia dintre ele (Zlate, 2007). Orice interaciune, orice schimb de mesaje constituie de fapt o relaie comunicativ, comunicarea repezentnd att factorul declanator ct i vehiculul interaciunii. Comunicarea nu se refer doar la transmiterea de informaii (schimbul cognitiv), ci i de semne i simboluri, de semnificaii pe care cei aflai n interaciune le ataeaz schimbului cognitiv. ntr-un sens restrictiv, comunicarea implic mai multe elemente componente: emitorul (locutorul); receptorul (interlocutorul); mesajul; canalul de comunicare. n decursul timpului au existat mai multe etape privind studiul comunicrii, delimitndu-se trei perspective majore: cibernetic, psihosocial i psihoorganizaional. I. Perspectiva cibernetic interpreteaz comunicarea din punctul de vedere al teoriei informaiei i a teoriei generale a sistemelor, acesta fiind modelul clasic al comunicrii elaborat de Shannon i Weaver, preluat i aplicat i n tiinele sociale. Astfel, comunicarea este considerat un proces bilateral de emisie (transmisie) i recepie a informaiei, punndu-se astfel accentul pe aspectele formale ale comunicrii i pe modalitile logice de structurare a mesajelor. Conform acestui model, exist o surs care codific i transmite mesaje i un destinatar, care primete, decodific i d un anumit rspuns: - codificarea este procesul prin care cel ce iniiaz comunicarea i traduce ideile ntr-un limbaj (set de simboluri) care conine mesajul - decodificarea se refer la faptul c destinatarul interpreteaz mesajul, asociindu-i o semnificaie, ncercnd s descopere intenia sursei - feedback-ul include informarea partenerului, corectarea mesajului, ntrirea sau recunoaterea primirii mesajului - zgomotul repezint factorii de distorsiune care pot interveni n cadrul comunicrii (n formularea i interpretarea mesajului, n canalul (mediul) de comunicare. Un mesaj, elaborat de o surs, este codificat de un transmitor sub forma unor semnale, ce parcurg un canal, pe traseul cruia se confrunt cu primejdia
66

distorsionrii lor ca urmare a interveniei unei surse de zgomot, dup care parvin la receptorul ce le decodific, restituind mesajului forma iniial i ncredinndu-l astfel destinatarului (Dinu, 1999). Modelul cibernetic al comunicrii este limitat, deoarece ignor aspectele psihologice (psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaionale) ale comunicrii. II. Perspectiva psihosocial a comunicrii este cea care evideniaz prezena proceselor i mecanismelor psihologice n explicarea acesteia. Termenii de emitor i receptor sunt nlocuii cu cel de locutor i, respectiv, interlocutor pentru a desemna cmpul de contiin al emitorului i, respectiv, al receptorului. Pentru ca actul comunicrii s aib loc trebuie ndeplinite mai multe condiii: o intenie, un receptor, o situaie, un context lingvistic, un cod (o limb), un mesaj i o interaciune verbal explicit sau implicit ((Pu, 2006). Dincolo de factorii ce in de capacitatea de exprimare, comunicarea implic interaciunea a trei categorii de factori: psihologici, interpersonali i obiectivi. III. Perspectiva psihoorganizaional accentueaz rolul factorilor psihoorganizaionali (expereniali i contextuali) ai comunicrii i, totodat, postulez factorii determinani ai eficienei comunicrii organizaionale (competenele sau abilitile de comunicare de codare i decodare a mesajului, de iniiere i ntreinere a comunicrii). Comunicarea organizaional a prezentat un interes major n cadrul studiilor cu privire la organizaii, dar cu nuane diferite n timp: abordrile organizaionale clasice (Taylor i Fayol) au accentuat rolul comunicrii manageriale (ntre lideri i subordonai), cu deosebirea c n timp ce pentru Taylor esenial era comunicarea ierarhic, pentru Fayol aspectul central l constituia comunicarea orizontal i ntre linii ierarhice diferite. abordrile organizaionale neoclasice (relaii i resurse umane) evideniaz rolul comunicrii informale (ntre membrii grupului); abordrile organizaionale moderne relev aspectul integrativ al comunicrii (la nivelul organizaiei n ansamblul su); abordrile organizaionale actuale sunt cu mult diferite fa de cele anterioare, deoarece natura societii i a muncii n contextul actual s-au schimbat ca urmare a noilor tehnologii informaionale foarte sofisticate, a suprainformatizrii, aspecte care induc modificri de perspectiv i n planul comunicrii organizaionale. Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizaionale din cadrul organizaiei cu scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective (Cornescu, Mihilescu, Stanciu, 2003).

67

Formele comunicrii sunt multiple, n funcie de diverse criterii: 1. n funcie de canalul de comunicare sau gradul de oficializare: comunicarea formal comunicarea informal 2. Dup sensul / direcia comunicrii: comunicarea vertical descendent (de sus n jos) comunicarea vertical ascendent (de jos n sus) comunicarea lateral sau pe orizontal comunicarea ncruciat (n diagonal sau oblic) 3. n funcie de modul de transmitere: comunicarea verbal (oral) comunicarea nonverbal comunicarea scris 4. Dup maniera de desfurare: comunicrea direct (personal) comunicarea indirect (impersonal) 5. n funcie de natura emitorului i receptorului delimitm: comunicarea interpersonal (ntre indivizi) comunicare organizaional (ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei) Comunicarea formal: Este o comunicare bazat strict pe circuitul ierarhic (linii de autoritate i relaii de raportare formal), prestabilit i reglementat prin norme, regulamente, indicaii pe linie ierarhic. Este absolut necesar pentru realizarea scopurilor organizaionale, a unei bune funcionri i eficiene organizaionale. Comunicarea descendent se realizeaz de la vrful ierarhiei organizaionale (ef) spre baza acesteia (subordonai), fiind specific stilului de conducere autoritar i avnd ca scop principal influena subordonailor, schimbarea comportamentului acestora n vederea creterii performanelor lor. Comunicarea descendent presupune: - implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor; - transmiterea normelor/instruciunilor/directivelor/comenzilor i a raiunilor acestora ; - furnizarea informaiilor cu referire la practici i proceduri; - feedback-uri privind performanele realizate; - ndoctrinarea.

68

 Comunicarea ascendent se realizeaz n sens opus comunicrii descendente, de la nivelurile ierarhice inferioare (subordonai) spre cele superioare (efii ierarhici), cu precizarea c nu este un revers al comunicrii descendente deoarece prile aflate n comunicare (efi i subordonai) nu dein acelai statut. Spre deosebire de comunicarea descendent, comunicarea ascendent are o frecven mai redus, iar calitatea ei depinde de modul n care sunt interpretate de ctre efi informaiile primite de la subordonai, de reinerea sau nu a acestor informaii. Importana comunicrii ascendente rezid n faptul c ea asigur feedback-ul comunicrii descendente. Comunicarea ascendent implic: - transmiterea problemelor i excepiilor; - furnizarea sugestiilor pentru mbuntirea activitii; - elaborarea i transmiterea rapoartelor de stare sau de performan; - revendicri i dispute; - informaii contabile i financiare. Comunicarea descendent este legat de exercitarea funciilor manageriale de previziune (planificare), organizare, coordonare i antrenare (motivare), n timp ce comunicarea ascendent este legat de exercitarea funciei manageriale control (reglare). Comunicarea managerial are un impact major asupra activitii, eficienei i schimbrilor organizaionale, ea putndu-se realiza pe mai multe planuri: interpersonal (relaiile cu subordonaii) informaional (aciuni ce vizez crearea i dezvoltarea reelei informaionale) decizional (alegerea soluiei optime din mai multe posibile) Funciile comunicrii manageriale sunt multiple (Cndea, Cndea, 1996) de informare(monitorizarea informaiilor din interiorul i din afara organizaiei); de comand i instruire(asigurarea unitii i continuitii aciunilor subordonailor n vederea realizrii scopurilor organizaionale); de influenare i convingere, ndrumare i sftuire(controlul asupra informaiei i comportamentului subordonailor; de integrare i meninere a informaiilor(asigurarea eficienei organizaionale). Comunicarea orizontal se realizeaz n cadrul unuia i aceluiai departament (comunicare intradepartamental) sau ntre departamente diferite amplasate la acelai nivel ierarhic (comunicare interdepartamental), avnd drept scop asigurarea coordonrii activitilor n vederea rezolvrii unor probleme comune (departamentului respectiv sau diferitelor departamente). Este o comunicare de la egal la egal, ntre persoane care dein acelai statut, frecvena i eficiena comunicrii orizontale depinznd de tipul de structur organizaional. Comunicarea orizontal presupune: - rezolvarea problemelor intradepartamentale;
69

- coordonarea interdepartamental; - instruciunile staff-ului pe linie departamental Comunicarea ncruciat se realizeaz ntre persoane aflate la diferite niveluri ierarhice, avnd ca scop cunoaterea interpersonal i crearea unui climat de cooperare (prin adunri generale ale angajailor, sesiuni de formare, evenimente i srbtori n cadrul organizaiei). Comunicarea direct este o comunicare fa n fa, putndu-se realiza univoc, unilateral (n sens descendent, spre interlocutor absena feedback-ului) sau biunivoc, bilateral (presupune feedback-ul edinele, interviul, prezentarea public). Poate fi att formal ct i informal. Comunicarea indirect este o comunicare impersonal, unilateral (prin documente scrise, radio, televiziune, film) sau bilateral (prin telefon, e-mail). Comunicarea verbal presupune n mod explicit utilizarea riguroas a codurilor verbale n structurarea mesajelor, se bazeaz pe feedback i interaciune, este circular i permisiv (permite reveniri, detalieri), depinde de aspectele situaionale (de context, dispoziie, stres, oboseal) i de caracteristicile individuale ale celui care transmite mesajul. Comunicarea nonverbal presupune mesaje corpo-vizuale, oferind n special informaii despre sentimentele i atitudinile interlocutorului i despre modul n care acesta particip la actul comunicrii. Ca indicatori ai comunicrii nonverbale menionm: expresiile faciale (generate de diverse emoii: surpriz, fric, suprare, bucurie) limbajul corpului (gesturi, micri, posturi) contactul vizual (regularizeaz fluxul informaional, monitorizeaz feedbak-ul, exprim emoiile) contactul fizic (sugereaz factorii care conduc la afeciune, dependen, agresivitate, dominan) timpul (pauzele sau tcerea n comunicare, punctualitatea) spaiul fizic (respectarea teritoriului, nclcarea, invazia, contaminarea) distana intim (0 0,5 m), distana personal (1 1,5 m), distana social (1,5 4 m), distana public (aprox. 4 m) Comunicarea nonverbal reprezint un feedback foarte eficient pentru comunicarea verbal: ea poate accentua, completa sau contrazice anumite aspecte ale comunicrii verbale. Comunicarea scris este indispensabil desfurrii actvitilor organizaionale i conine documente scrise: rapoarte, dri de seam, procese verbale, regulamente interne, programe de activiti, note informative, scrisori oficiale. Contribuie la realizarea funciilor conducerii, avnd un caracter pragmatic
70

i obiectiv (reduce la maximum aspectul subiectiv i funcia conotativ a limbajului). Comunicarea informal: Este o comunicare neoficial, n care fluxul informaional trece dincolo de circuitul ierarhic formal, de organizarea ierarhic a autoritii, informaiile putnd circula n toate sensurile i n toate direciile. Practic, orice membru al organizaiei poate comunica direct, fr s parcurg circuitul ierarhic, la baza comunicrii informale aflndu-se aspectele psihologice, interaciunile informale care pot avea efecte att pozitive (n special crearea i meninerea unui climat de lucru favorabil, de cooperare ntre membrii organizaiei) ct i negative, n funcie de acurateea informaiilor comunicate (de exemplu, zvonurile convingeri neverificate puse m circulaie pot avea un impact puternic negativ n plan personal i organizaional). Comunicarea informal are urmtoarele caracteristici relevante: - rapiditatea cu care circul informaiile; - ancorarea informaiilor transmise n sfera rezultatelor organizaiei sau n sfera vieii personale; - corectitudinea relativ sau parial a informaiilor transmise i receptate; - reputaia proast a comunicrii informale n cazurile exreme cnd informaiile sunt inexacte, fr baz real i neverificabile; - potenialele efecte pozitive ale comunicrii informale. Comunicarea informal completeaz comunicarea formal, se ntlnete n primul rnd n cadrul grupurilor de munc i reprezint o caracteristic specific leadersip-ului informal. Transmiterea mesajelor se face prin intermediul canalelor de comunicare. Canalele de comunicare reprezint ansamblul cilor de acces la ceilali parteneri ai comunicrii (Zlate, 2004). Ele pot fi: - bazate pe prezena fa n fa a partenerilor; - interactive; - statice personale; - statice impersonale. n cadrul comunicrii, canalele de comunicare se pot asocia, se pot nlnui i intersecta, constituind pattern-urile de comunicare dintre membrii grupului sau organizaiei, pattern-uri care arat cine poate s comunice i cui poate s comunice ntr-o organizaie. Aceste pattern-uri, care depind n primul rnd de structura organizaional (structura organizaiei determinnd modul de transmitere a informaiei), reprezint reelele de comunicare. Reelele de comunicare provin din configuraia (dispunerea) canalelor de comunicare ntre diferite posturi de munc n cadrul organizaiei, fiind constituite din totalitatea comunicrilor directe sau indirecte posibile (i nu neaprat utilizate). Reelele de comunicare pot fi att formale ct i informale. n funcie de structura organizaiei, A. Bavelas i H. Leavitt difereniaz mai multe tipuri de reele de comunicare:
71

a) Reele centralizate (verticale): sunt utilizate n grupurile n care ezist relaii ierarhice, bazate pe autoritate: - Reeaua n X este bazat pe conducerea autoritar exercitat exclusiv de un singur membru al grupului (mesajul se transmite ntr-o singur direcie, participanii comunic cu eful, dar nu i ntre ei); - Reeaua n Y, dei se ntlnete n grupurile aparent democratice, are n mod clar tendina de a deveni autoritar (comunicarea tinde s se orienteze doar asupra unor membri ai grupului). b) Reele descentralizate (orizontale): caracterizeaz grupurile n care exist relaii directe, fa n fa, de la egal la egal, fr diferenieri de statut ierarhic: - Reeaua n lan este caracteristic grupurilor n care se practic o conducere liber, laissez faire (conductorul este pasiv, comunicarea nu este eficient); - Reeaua n cerc apare n special n grupurile cu conducere democratic, eful implicnd pe toi membrii grupului n comunicare). n afar de reelele de comunicare fa n fa exist i reele electronice de comunicare (e mail, reele locale, fax; conferine computerizate, videoconferine), care au scopul de a distribui i colecta informaii din diferite pri ale organizaiei (mai ales atunci cnd cantitatea de informaii este foarte mare). Diferenierea reelelor de comunicare se face prin: - forma lor geometric; - gradul de flexibilitate; - suma vecinilor; - suma distanelor dintre participani; - indicele de centralitate; - indicele de periferialitate. Ansamblul reelelor de comunicare utilizate la un moment dat (configuraia funcionrii reale a canalelor de comunicare), totalitatea comunicrilor directe sau indirecte reale constituie structurile de comunicare. Astfel, reelele de comunicare specific totalitatea canalelor de comunicare posibile, virtuale (arat cine cu cine poate comunica), n timp ce structurile de comunicare indic totalitatea canalelor de comunicare reale, folosite (arat cine cu cine comunic efectiv). Structurile de comunicare au fost clasificate dup Claude Flement, n: structuri omogene (fiecare membru al grupului comunic cu toi ceilali, colectnd informaii, cutnd individual soluia i mprtind-o celorlali); structuri centralizate (informaia iniial este centralizat de o singur persoan, care deduce soluia i o comunic celorlali); structuri intermediare (cu doi membri centralizatori i ceilali persoane periferice care sunt exclui de la cunoaterea rezultatului sau soluiei). Studiul reelelor i structurilor de comunicare ne furnizeaz informaii privind productivitatea muncii i n acelai timp, indirect, informaii privind climatul psihologic i moralul grupului de munc sau al organizaiei (un climat autoritar, rece, impersonal sau un climat democratic, cald, uman).
72

ntre reelele i structurile de comunicare pot exista relaii: de coinciden de necoinciden n cadrul comunicrii pot aprea o serie de dificulti, de fenomene perturbatoare care in fie de sistem (la nivelul componentelor comunicrii) fie de proces (ca rezultat al interaciunii din interiorul comunicrii) cu efect negativ asupra acesteia, cele mai relevante fiind: blocajul comunicrii (ntreruperea complet, temporar sau permanent a comunicrii, att din cauze obiective ct i subiective, psihologice); bruiajul comunicrii (apariia zgomotelor, perturbarea parial i temporar a comunicrii de factori obiectivi sau psihologici care se interpun n timpul transmiterii mesajului); filtrajul informaiilor (att emitorul ct i receptorul filtreaz informaiile, pe unele lsndu-le s treac, pe altele nu, n mod contient, voluntar); distorsiunea informaiilor (deformarea, denaturarea involuntar a mesajului n cursul transmiterii lui de la emitor la receptor, de la o verig de comunicare la alta); omisiunea informaiilor (emitorul filtreaz intenionat mesajul, sau nu poate cuprinde ntregul mesaj i l transmite utiliznd informaii incomplete); suprancrcarea (atunci cnd receptorul trebuie s fac fa unei abundene informaionale extreme). Toate formele perturbatoare ale comunicrii afecteaz n mod difereniat eficiena comunicrii i, totodat, ele pot interveni att n plan orizontal (la nivelul grupurilor sau departamentelor aflete la acelai nivel ierarhic) ct i pe plan vertical (niveluri ierarhice diferite) descendent sau ascendent, dar ntr-un mod diferit (de exemplu, filtrajul apare mai pregnant n comunicarea ascendent; de asemenea, ele sunt mai frecvente n plan vertical dect orizontal). Toate aceste bariere n comunicare pot fi depite, utiliznd diverse modaliti sau tehnici. Gary Johns (1996) menioneaz urmtoarele tehnici organizaionale de mbuntire a comunicrii: alegerea mijlocului de comunicare corect pentru a reda corespunztor (cu acuratee) mesajul avut n vedere. n acest sens, foarte important este ierarhizarea diverselor mijloace de comunicare n funcie de amplitudinea informaiei pe care o pot transmite (capacitatea potenial de informare i transfer a unui canal de comunicare); feedback-ul la 360 de grade: presupune evaluarea performanelor bazate pe evalurile persoanei respective fcute de efi, subordonai, beneficiari i cumprtori; actual, evaluarea performanelor se poate face n dublu sens (i de la subordonai spre ef); se bazeaz mai ales pe competena comportamentului dect pe performana profesional net; sondajele de opinie printre angajai i feedback-ul lor, elaborate prin
73

chestionare cu rspunsuri anonime prin care angajaii i declar atitudinile i opiniile sincere despre organizaie i practicile ei; fluxul comunicrii ascendente se intensific prin feedback (rezultatele sondajului sunt trimise napoi la angajai); sistemul liniilor fierbini interne i reeaua de televiziune intern, pentru a facilita comunicarea cu angajaii; instruirea echipei manageriale (dezvoltarea abilitilor de comunicare a managerilor prin programe eficiente de instruire).

Tema X. INTEGRAREA PROFESIONAL. COLABORAREA SAU COOPERAREA Integrarea profesional reprezint dimensiunea activ a socializrii, prin care se realizeaz asimilarea i transmiterea reciproc a unor valori culturale, norme de conduit, modele profesionale i de via toate cu scopul de a crete gradul de coeziune i eficien a grupurilor. Procesul de integrare profesional cunoate mai multe etape n derularea sa: a) acomodarea (are loc cunoaterea i informarea reciproc, nvarea de ctre subiect a rolurilor care i sunt atribuite n cadrul mediului integrator); b) adaptarea (familiarizarea cu normele i comportamentele cerute de mediul integrator i conformarea la acesta); c) asimilarea (interiorizarea normelor i valorilor grupului integrator de ctre subiectul integrrii); d) participarea (subiectul ajunge s-i formeze anumite convingeri, idealuri profesionale i strategii de aciune); e) iniiativa (integrarea propriu zis). Colaborarea sau cooperarea reprezint o reea de interaciuni care asigur realizarea scopurilor comune. Tipuri de cooperare: a) primar, secundar i teriar (n funcie de repartizarea beneficiului i a rezultatelor obinute de participani); b) spontan sau organizat; c) formal sau informal; d) pe termen lung sau pe termen scurt etc. Factori care favorizeaz comportamentul de cooperare: resursele acumulate de grup (informaie, memorie colectiv); existena unui climat psihosocial deschis, n care predomin relaiile interpersonale de natur informal; motivaia aciunii, a participrii i performanei partenerilor; manifestarea unor interaciuni reciproce multiple, care au la baz acelai sistem de norme, valori, interese;
74

a) b) c) d)

e) ncrederea i receptivitatea fa de sugestiile sau cerinele grupului; f) necesitatea recunoaterii valorii celuilalt; g) contientizarea existenei i importanei ierarhiei, a statusurilor i rolurilor fiecrui individ din grup; h) gradul de acceptare i internalizare a obiectivului propus etc. Analizndu-se modul de desfurare a procesului de cooperare n cadrul grupului, s-au desprins o serie de elemente specifice (indicatori ai cooperrii) i anume: a) comunicarea informaiilor ce privesc colectivitatea; b) comportamentul prosocial (efortul de a sprijini pe ceilali, fr a atepta obinerea de recompense); c) ncrederea reciproc a partenerilor; d) cunoaterea reciproc a partenerilor; e) gradul de respectare a normelor comportamentale; f) disponibilitatea pentru schimbare i capacitatea de a reaciona pozitiv la schimbri impuse de mediu.

Tema XI. COMPETIIA I CONFLICTUL ORGANIZAIONAL Cooperarea reprezint relaia de coordonare a eforturilor ndreptat spre atingerea unui scop comun ce nu poate fi atins prin eforturi fizice individuale. Competiia reprezint rivalitatea mutual sau o lupt ntre dou sau mai multe persoane pentru atingerea unui scop indivizibil. Conflictul reprezint opoziia mutual, incompatibilitatea absolut n raport cu o int indivizibil. Din punctul de vedere al psihologiei organizaional-manageriale, important este calitatea acestor trei fenomene generatoare de efecte pozitive sau negative. Competiia sau concurena reprezint o form de interaciune ntre indivizi sau grupuri, care are drept rezultat obinerea unor beneficii de partea uneia din prile implicate, fr a se lua n considerare cea de a doua parte a relaiei, interaciunii. Tipuri de competiie: a) direct sau indirect; b) formal sau informal; c) spontan sau contient; d) de scurt sau de lung durat. Factori care favorizeaz comportamentul competitiv: a) un climat n care predomin relaii de tip formal, distante; b) interaciuni reciproce multiple, care au la baz opoziia de scopuri i interese;
75

c) existena unor dificulti de comunicare; d) atitudini de indiferen fa de nevoile celorlali etc. Cercetrile au pus n eviden o serie de aspecte ce apar i se manifest n cadrul grupului, vis--vis de competiie: a) la nivelul comunicrii competiia poate duce la blocarea comunicrii, la comunicarea de informaii false etc.; b) n planul percepiei sociale poate duce la diminuarea sensibilitii fa de ceilali membri ai grupului; c) la nivelul atitudinal competiia poate dezvolta atitudini ostile; d) n planul realizrii sarcinii i al motivaiei competiia poate duce la minimalizarea intereselor celorlali, a intereselor grupului i promovarea intereselor proprii. Cu toate aceste aspecte negative, procesul de competiie, n anumite limite poate avea efecte benefice, contrare celor expuse mai sus. Conflictul reprezint un blocaj al mecanismelor normale de funcionare a unei organizaii. n esen, prin conflict nelegem lupta dintre elementele oponente sau incompatibile. Delimitm trei accepiuni majore ale noiunii de conflict: 1. Accepiunea sociologic: conflictul este un mecanism de reechilibrare a forelor n scopul meninerii i consolidrii sistemelor sociale; 2. Accepiunea psihosocial: conflictul este expresia confruntrii forelor, intereselor i energiilor umane n vederea realizrii scopurilor; 3. Accepiunea psihoindividual: accentueaz ncrctura psihologic a conflictului; deplaseaz centrul de greutate de la situaie la modul de contientizare sau de percepere a ei; subliniaz rolul simultaneitii incompatibilitii scopurilor, dorinelor, pulsiunilor individului. Sursele conflictului i factorii de influen: caracteristicile forelor aflate n opoziie / conflict (aspiraii personale, convingeri, scopuri i obiective proprii urmrite etc.); natura conflictului, a scopului i semnificaia sa motivaional; intensitatea i gradul de implicare a prilor n conflict; atitudinea mediului social n care se manifest conflictul; nivelul redus de acceptabilitate a cilor, soluiilor de rezolvare a unei situaii conflictuale etc.

a) b) c) d) e)

76

Conflictele pot fi grupate n dou mari categorii: tipologii generale - conflictul veridic - conflictul contingent - conflictul deplasat - conflictul de atribuire - conflictul latent - conflictul fals tipologii particular-organizaionale: - conflicte de obiective / scopuri - conflicte de strucur - conflicte ierarhice - conflicte distributive i procedurale - conflicte de putere - conflicte socioculturale Formele concrete de conflict la care recurg angajaii pot fi sistematizate n dou mari grupe: a) Forme acionale simple, tradiionale: - hruirea verbal - delegaia - defilarea - frnarea produciei - ntreruperea temporar a lucrului - aciunea direct b) Forme acionale mai noi (unele dintre acestea avnd caracter ilegal): - greva - pichete de grev ofensive - ocuparea localului ntreprinderii - sechestrarea Nivelul conflictului se refer la instana la care acesta apare i numrul persoanelor angrenate. J. Gordon a stabilit ase niveluri ale conflictului: intrapersonal interpersonal intragrupal intergrupal intraorganizaional interorganizaional Costurile conflictelor sunt duble: costuri obiective (economice) costuri subiective (psihologice)

77

Modaliti de atenuare i eliminare a conflictului: a) metode analitice (utile atunci cnd conflictele au un caracter individual i interindividual): rezolvarea de probleme, convingerea, influena, persuasiunea, autoritatea; b) metode de negociere (n cazul conflictelor intra i intergrupale, conflicte colective): negocierea, compromisul, consensul, concilierea, arbitrajul etc.; c) metode profilactice (prin care se in sub control, prin analize permanente, sursele tensionale, cu scopul de a dezamorsa n timp util i a mpiedica evoluia lor ctre conflict).

Tema XII. CLIMATUL I CULTURA ORGANIZAIONAL Climatul organizaional desemneaz totalitatea caracteristicilor sociale ale mediului n care fiecare colectiv i desfoar activitatea. Dimensiunile climatului psihosocial: (a) dimensiunea socio afectiv (relaiile afective ce se stabilesc n cadrul grupurilor de munc); (b) dimensiunea motivaional atitudinal (atitudinea fa de grup, de munc, satisfacia sau insatisfacia etc.); (c) dimensiunea instrumental executiv (factorii care se refer la condiiile i mijloacele de realizare a sarcinilor); (d) dimensiunea structural (vrsta, pregtirea profesional, mediul de provenien, proporia brbai femei etc.); (e) dimensiunea proiectiv anticipativ (perspectivele sociale i profesionale, strile de incertitudine etc.). Factorii care determin climatul organizaional: a) vrsta, structura i mrimea organizaiei; b) profilul activitii i a muncii; c) caracteristicile factorului uman; d) valoarea managerilor i stilul lor de conducere; e) situaia economico financiar i eficiena organizaiei. Cultura organizaional: reprezint un ansamblu de valori, credine, aspiraii i comportamente conturate n decursul timpului ntr-o organizaie i care influeneaz funcionalitatea i performanele organizaiei. Cu referire la cultura organizaional, cercettorii au desprins ase dimensiuni pereche ale acesteia. Este vorba despre: (a) orientarea spre proces (spre activitile de realizat i mijloacele utilizate) n raport cu orientarea spre rezultate (spre anumite obiective);
78

(b) orientarea spre salariai (preocuparea pentru problemele personale) n raport cu orientarea spre munc (preocuparea exclusiv pentru activitatea profesional a salariailor); (c) orientarea intraorganizaional (identificarea salariailor, ca interese, ateptri i comportamente, cu firma n care lucreaz) n raport cu orientarea profesional i extraorganizaional (competenele pe care salariaii le au, precum i datoria acestora de a-i pregti viitorul); (d) orientarea de tip sistem deschis (deschiderea organizaiei ctre nou veniii) n raport cu cea de sistem nchis (atitudini distante fa de nou angajai); (e) orientarea spre un control redus (atmosfer destins, glume fa de organizaie i munca lor etc.) n raport cu cea spre un control intens (cultiv un anumit respect fa de organizaie i modul de a munci); (f) orientarea pragmatic (subordonarea ntregului comportament organizaional pentru obinerea performanelor bune) n raport cu cea normativ, prescriptiv (pune n prim plan respectarea procedurilor de munc). Funciile i importana culturii organizaionale: a) integrarea salariailor n cadrul organizaiei; b) direcionarea rolurilor i comportamentelor organizaionale n vederea realizrii obiectivelor organizaiei; c) protecia salariailor fa de ameninrile poteniale din mediul ambiant (financiar, politic, social, juridic, tiinific); d) pstrarea i transmiterea valorilor i tradiiilor organizaiei; e) potenarea performanelor organizaiei.

Tema XIII. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL Schimbarea reflect dimensiunea activ a unei organizaii, dinamismul ei, faptul c reacioneaz la diveri factori interni sau externi; schimbarea nu are loc de la sine, ci ea trebuie iniiat i condus; este un proces absolut necesar oricrei organizaii. Factori care determin schimbarea: a) externi (progresul tehnic i tehnologia, mediul politic, economic i social, concurena etc.); b) interni (strategia organizaiei, stilul managerial, atitudinea salariailor, cultura organizaional etc.). Schimbarea n organizaie nu are loc de la sine. Ea trebuie iniiat i condus. Pentru manageri se pune problema nvrii pentru schimbare. nfptuirea schimbrii presupune un proces complex, care cunoate mai multe etape:
79

a) b) c) d) e) f) g)

contientizarea nevoii de schimbare; diagnosticarea situaiei pe baza informaiilor culese i analizate; identificarea forelor care sprijin i a celor care se opun schimbrii; elaborarea unor variante de schimbare i alegerea variantei optime; schimbarea propriu zis; depistarea eventualelor neajunsuri (evaluarea schimbrii); consolidarea noilor valori care susin schimbarea. un proces absolut necesar oricrei organizaii. problemele cu care se confrunt, provoac toate managementul organizaiilor trebuie s rspund la premisa existenei i funcionrii adecvate a

Schimbarea a devenit Societatea romneasc, prin organizaiile la schimbare iar aceast provocare ce este organizaiilor.

BIBLIOGRAFIE 1. Bogathy, Zoltn, coord., Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai, 2004. 2. Cornescu,Viorel, Management: teorie i practic, Editura Actami, Bucureti, 1994. 3. Lafaye, Claudette, Sociologia organizaiilor, Editura Polirom, Iai, 1998. 4. Johns, Gary, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1997. 5. Preda, Marian, Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz, Editura Polirom, Iai, 2006. 6. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Bucureti, 2003. 7. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i cultura organizaional, Editura Trei, Bucureti, 1999. 8. Vlsceanu Mihaela, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia, Bucureti, 1993. 9. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Vol. I, (Cap. I III, V, VIII X), Editura Polirom, Iai, 2004. 10. Zlate, Mielu, Tratat de psihologie organizaional-managerial, Vol. al II -lea, (Cap. XI XVI), Editura Polirom, Iai, 2007. 11. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.

80