ANALIZA SWOT ANALIZA STEEP

Analiza SWOT

Paternitatea analizei SWOT i este atribuit lui Andrews (1971), care a fost unul dintre pionierii abordrii sistemice, concentrndu-se n special asupra conceptului de potrivire ntre organizaie i mediul su. Modelul propus iniial de el se concentra asupra unui numr de patru ntrebri: Ce tim s facem? (Care sunt puncte puternice i puncte slabe?) Ce vrem s facem? (Care sunt valori organizaionale i individuale?) Ce am putea s facem? (Care sunt oportunitile i ameninrile externe?) Ce ateapt ceilali de la noi s facem? (Care sunt ateptrile actorilor organizaionali?)

Analiza SWOT

Acest model SWOT, propus iniial de Andrews (1971) i care seamn foarte puin cu modelul cunoscut astzi sub acelai nume era rafinat de autor cu un nivel superior de operaionalizare, care, dup cum se poate observa n figura alturat, era caracterizat de concretee i acionalitate (Fleisher & Bensoussan, 2003). Ce resurse i capaciti dorim s dezvoltm? Care sunt lucrurile de care ar trebui s ne pese? Ce oportuniti am putea specula? Cum putem construi expectaii consonante ntre actorii organizaionali care conteaz?

Analiza SWOT

Modelul SWOT simplificat nu trateaz ns toate aceste aspecte, ci ncearc s deceleze doar cele patru caracteristici cruciale, punctele puternice, punctele slabe, oportunitile i ameninrile. Fiecare component, manifestare, flux sau caracteristic a sistemului identificat de consultant poate fi ncadrat pe baza particularitilor sale ntr-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel ntr-o problem sau o oportunitate a sistemului. Punctele tari i cele slabe sunt relativ uor de identificat, ns majoritatea consultanilor nceptori au dificulti majore n a face pasul ulterior, cel al descrierii oportunitilor i ameninrilor care rezult din ele.

Analiza SWOT

Puncte Tari Sunt acele elemente care fac organizatia respectiva vizibil mai competitiva decat celelalte din acelasi domeniu Sunt acele elemente distinctive sau resurse care aduc avantaje sau care sunt superioare competitorilor Puncte slabe O deficienta o eroare in sistem care limiteaza sansele respectivei compani sa-si atinga obiectivele Este acel lucru pe care organizatia respectiva il face mediocru Oportunitati Include orice situatie favorabila actuala sau viitoare in mediul organizatiei cum ar fi: Trend (directie) Schimbare Reanalizarea situatiei - elemente omise (legata de anumite produse sau servicii care ii poate aduce organizatiei respective un loc mai bun pe piata)

Analiza SWOT

Amenintari Sunt acele situatii nefavorabile (schimbari iminente in mediul organizational) care influenteaza sau pot influenta competitivitatea acesteia

Analiza SWOT la momentul preluarii firmei de catre Louis Dreyfus

Puncte tari Imaginea de marc; Poziia firmei pe piaa european (leader de pia); Gama diversificata de produse (nclminte i mbrcminte), ambele cu contribuie important la venituri; Licene n ri cu restricii la importuri; Canale de distribuie variate; Departament de cercetare i dezvoltare foarte bun.

Analiza SWOT

Puncte slabe Lipsa comunicrii interne, birocraia i managementul turbulent; Lipsa unor activiti de marketing coerente i a promovrii mrcii si produselor (un singur ad TV pe an); Imaginea slab i cota mic de piaa de pe piaa Statelor Unite; Pierderea cotelor de pia in Frana, Marea Britanie i Spania; Profitabilitatea redus 90% din venituri provin din produsele de baz Marca nu era privit ca una la mod, i nu avea o imagine bun printre femei i copii; Termene de livrare ndelungate.

Analiza SWOT

Oportunitati Globalizarea pieelor i dezvoltarea comerului internaional; Dezvoltarea unei imagini de marc de mod; Tendina din cultura urbana de utilizare a ncalmintei i mbracmintei pentru sport ca haine de zi sau ca mod urban; Creterea cotei de pia m Statele Unite; Creterea pieei de articole sportive cu 28%; creterea numarului de femei care practic sport recreaional; dezvoltarea sporturilor recreaionale i creterea numarului de practicani;

Analiza SWOT

Amenintari Intrarea concurenei (Nike i Reebok) pe piee speciale si ocuparea nielor de pia; Dezvoltarea de noi sporturi, dezvoltarea sportului n general poate atrage noi competitori pe aceast pia; Sub 20% din totalul nclmintei se vinde pentru sport, majoritatea fiind nclminte normal; Aciunile puternice de marketing i promovare ale concurenei (Nike i Reebok) pe piaa copiilor i a adolescenilor; Cei care produceau sub licen pot alege sa nu mai produca sub marca Adidas.

Analiza SWOT

Stilul de leadership La Adidas cred c i-am convins pe oameni s m urmeze implicit, pentru c duceau lipsa unui leader de cnd Horst Dassler a murit in 1997... i tratez pe toi oamenii n acelai mod, ceea ce, n special pentru o companie german este neobinuit... Eu sunt cel mai rau vorbitor din lume; dac m analizez, cred ca nu am multe caliti pe care coala de business le consider necesare pentru un leader... Cred ca sunt un excelent motivator unu-la-unu scuze, un bun motivator. Ca s mi fac un compliment, tiu s ascult oamenii. ntotdeauna le spun ca pot s fac greeli; n modul acesta nva. ns ntotdeauna s vin la mine dac au facut o greeal. Vom ncerca s o rezolvm. Dar s nu imi fac o surpriz urt cnd este prea trziu s mai facem ceva.

Analiza SWOT

Strengths Punctele tari- nume in industria financiara construit prin propriile forte- independent in 1981 paraseste afacerea familiei si activeaza pe cont propriu, incercand sa isi croiasca propriul drum in lumea afacerilorvizionar un fler deosebit pentru afaceri. In 1993 cumpara 15% din actiunile companiei Adidas, companie pe care cei mai multi o considerau in declin si bancile o declarasera deja pierduta- bun negociator reuseste sa salveze Satchi&Satchi, cumparand continuu timp de la furnizori si reusind sa aduca infuzii de capital - spirit de echipa atitudine relaxat, apropiata de cei cu care lucreaza. Impune aceasta atitudine si la Adidas, schimband radical stratiegia de management si renuntand la valorea teoretica a functiilor si punand accentul pe rezultate- team leader se identifica cu propria echipa, lucreaza cu ei, pentru ei si isi motiveaza angajatii sa munceasca pentru un scop al companiei cu care ei sa se identifice. Nu isi impune parerile prin forta, negociaza cu echipa. - spirit ridicat de competitie- spirit obiectiv si practic crede in ceea ce practica a demonstrat, ramane obiectiv in business si are curajul de a lua decizii care pentru cei mai multi pareau intial controversate, pentru a atinge obiectivele companiei. Exemplul graitor in acest caz este concedierea intregului management de la Adidas si angajarea unor oameni tineri, din diferite parti ale lumii, capabili sa inteleaga asteptarile actuale ale pietei si sa raspunda prompt. Weaknesses- spirit ridicat de competitie ascunde aceste porniri in spatele unei atitudini prietenoase, dar nu isi poate controla reactiile atunci cand infrangerea este evidenta- ambitie exagerata asteapta victoria in orice competitie si impune acest stil in fiecare companie in care lucreaza. Isi impinge propriile limite si pe ale celorlalti pentru a-si apara numele si aura de invingator

Analiza SWOT

Opportunities- zonele de nisa Dreyfus intelege piata si cauta zonele de nisa, asa cum a procedat si in cazul companiei IMS, care, datorita acestei politici, a avut o crestere considerabila in cei 5 ani, de la numirea sa ca CEO si pana la vanzarea firmei - marketing Dreyfus este constient ca pierderile colosale pe care le suferise Adidas in ultimul deceniu se datorau pierderii contactului cu piata. Adidas pierduse in perioada din urma contractele de publicitate cu sportivi de marca si uitase sa se adreseze piete, care devenise din ce in ce mai deschisa la campaniile de promovare a produselor. Dreyfus dubleaza bugetul de marketing si incepe o campanie agresiva de promovare a brandului.- manufacturing pierderile Adidas se datorau in special costurilor ridicate de productie, deoarece fabricile sale erau in Europa, unde forta de munca era cu mult mai scumpa decat in Asia. Nike si Reebok, profita de piata asiatica, isi deschid fabrici acolo, au costuri de productie mici si acest lucru se reflecta si in preturi. Adidas nu poate tine pasul cu competitia si pierde cota de piata in US, de la 75% in anii 70 la 1.9% in anii 90.- diversitatea intelege forta diversitatii si cat de greu poate cantari in piata o companie cu competente multiple. Adidas cumpara Salomon si astfel patrunde pe o noua piata, careia nu putea sa i se adreseze cu propriile produse Threats- invinsii amenintarea in cazul lui Dreyfus poate veni din partea celor pe care a avut curajul sa ii infrunte si chiar sa ii inlature din calea spre reusita unei afaceri, asa cum a fost cazul la Adidas.

Analiza STEEP

Social. Componenta social a mediului descrie caracteristicile contextului social n care exist i activeaz organizaia Caracteristicile demografice, nivelele de educaie i de alfabetizare, distribuia geografic, mobilitatea populaiei, omajul, componentele culturale, atitudinile existente n societate, reprezentrile sociale, religia, valorile, stilul de via al indivizilor acestea sunt doar cteva exemple de caracteristici sociale ale mediului, care pot influena starea unei organizaii. Tehnologic.

Componenta tehnologic a mediului are un impact major nu doar asupra produciei, creia i pune la dispoziie instrumentele cu care s funcioneze eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategic a organizaiei. Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapid a tehnologiei genereaz turbulene puternice n mediu, distorsionnd toate aspectele legate de barierele de intrare n industrie, de opiunile de risc i stabilitate n respectiva industrie, de costurile tehnologice i durata lor de amortizare etc.

Analiza STEEP
Sectoare cu evoluii tehnologice accelerate sunt industria informatic, comunicaiile digitale, biotehnologia, chimia, medicina etc. n toate aceste sectoare impactul tiinei i tehnologiilor de avangard asupra inovativitii i supremaiei n produse este foarte puternic i poate marca succesul sau chiar existena unei organizaii. Economic. Componenta economic a mediului indic distribuia i modalitatea de folosire a resurselor n societate. Este o component important, cci patternurile de consum sunt influenate puternic de tendinele economice, precum creterea economic, rata omajului, rata de schimb monetar, rata inflaiei, politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare etc. De importan major pentru consultant este, n acest context, identificarea acelor variabile economice care influeneaz sau care sunt susceptibile a influena pe viitor organizaia diagnosticat.

Analiza STEEP

Ecologic. Componenta ecologic a mediului este puternic vizibil n cazul anumitor organizaii i are o influen egal cu zero n cazul altor organizaii. Componenta ecologic este influenat la ora actual de acordarea unei importane tot mai mari problemelor de climat global, efect de ser, poluare, exploatarea pdurilor, reciclare etc. Politic/Legal. Componenta politic a mediului ine de atitudinea public i guvernamental cu privire la anumite industrii i anumite practici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc. Componenta legal este mult mai structurat i ine de regularizarea activitilor comerciale prin acte legislative, dar i de acordarea anumitor faciliti pentru anumite tipuri de activiti, pentru activiti derulate n anumite zone, pentru anumite ramuri industriale sau pur i simplu pentru anumite firme, considerate de importan strategic etc.

Analiza STEEP

Analiza STEEP se aplic pe trei niveluri de profunzime temporal (a) trecut, (b) prezent i (c) viitor, astfel nct n cele din urm rezult o diagram STEEP precum cea prezentat n continuare.