SIDNeI oLIVeIra

Gerao
Ser poteNcIaL ou Ser taLeNto? Faa por merecer

Do mesmo autor do best-seller

Gerao y O nascimentO de uma nOva versO de lderes

SiDnei oliVeira

Gerao
Ser potencial ou Ser talento? Faa por merecer

Copyright 2011 Sidnei Oliveira Copyright 2011 Integrare Editora e Livraria Ltda. Publisher Maurcio Machado Supervisora editorial Luciana M. Tiba Assistente editorial Deborah Mattos Coordenao, arte e produo editorial Crayon Editorial Preparao de texto Fernanda Maro Reviso Brbara Borges Marisa Rosa Teixeira Capa Alberto Mateus

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Oliveira, Sidnei Gerao Y : ser potencial ou ser talento? faa por merecer/ Sidnei Oliveira. -- So Paulo : Integrare Editora, 2011. Bibliografia. ISBN 978-85-99362-66-2 1. Administrao de conflitos 2. Carreira profissional Desenvolvimento 3. Competncias 4. Comportamento organizacional 5. Conflito de geraes 6. Jovens - Comportamento 7. Jovens - Trabalho 8. Recursos humanos 9. Relaes entre geraes 10. Relaes interpessoais I. Ttulo. 11-03862 ndices para catlogo sistemtico: 1. Jovens : Competncias : Carreira profissional : Desenvolvimento : Administrao 650.13 CDD-650.13

Todos os direitos reservados INTEGRARE EDITORA E LIVRARIA LTDA. Rua Tabapu, 1123, 7o andar, conj. 71/74 CEP 04533-014 - So Paulo - SP - Brasil Tel. (55) (11) 3562-8590 Visite nosso site: www.integrareeditora.com.br

Sumrio

Agradecimentos ................................................................................................ 7 Apresentao ..................................................................................................... 9 Prefcio .............................................................................................................. 13 1 Mudanas O desafio das prioridades O ninho da guia ................................................................................................ 19 Jovem para sempre ........................................................................................... 22 Qual o sonho? .................................................................................................. 27 2 A carreira ainda existe... A busca de uma carreira de vida ..................................................................... 35 Escolhas estratgicas........................................................................................ 38 Ser potencial ou ser talento? .......................................................................... 44 3 hora de trabalhar O profissional nas redes sociais ...................................................................... 55 O estagirio e o trainee ..................................................................................... 63 Manual de sobrevivncia do novato ............................................................... 68 Cad o meu mentor? ......................................................................................... 71 4 As novas competncias foco: Resultados e inovao ............................................................................ 75 estilo: Colaborao e individualidade ............................................................ 79 expectativas: Reconhecimento e informalidade ........................................... 81

5 Virei chefe, e agora? Meu amigo, meu subordinado ........................................................................ 93 Tem veterano na minha equipe ...................................................................... 97 No quero trabalhar no inferno! ...................................................................101 6 Foco, Gerao Y, foco! Onde t pegando?............................................................................................107 Escolhas, sempre as escolhas! ......................................................................115 Quando 4 vale 10 .............................................................................................124 Bibliografia ..................................................................................................... 135

ApreSentAo

Todo o mundo tem um talento. O que raro a coragem de seguir o talento para o lugar escuro onde ele leva.
ericA Jong

Faa por merecer!

certa vez, um imperador assumiu o trono de seu reino disposto
a fazer um grande governo. Com esse objetivo, convocou todos os sbios da regio, para que eles apresentassem conselhos sobre como ele deveria agir para cumprir a difcil tarefa. Os sbios reuniram-se durante vrios dias e depois de muitas reflexes concluram que a melhor forma de ajudar o novo rei era dar-lhe dois envelopes, cada um com um conselho. Retornaram ao rei e lhe entregaram os envelopes explicando que cada um continha um conselho precioso e somente
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deveriam ser abertos em momentos determinados. O primeiro envelope era azul. Explicaram ao rei que ele deveria ser aberto quando o reino estivesse caminhando muito bem. O outro era verde e deveria ser aberto somente quando o reino estivesse passando por problemas terrveis. Depois de alguns anos, o pas prosperava, no havia guerras e o povo estava muito feliz com tudo o que tinha conquistado. O rei estava to satisfeito com seu reinado que decidiu abrir o envelope azul. Nele encontrou um dos conselhos dos sbios: O que est acontecendo no para sempre! Isso vai passar, esteja preparado! O rei ficou um pouco perplexo, pois esperava algum conselho mais grandioso e positivo, e no um alerta sombrio. De qualquer forma, continuou seu reinado e alguns anos depois houve uma srie de acontecimentos terrveis. Uma grande seca atingiu a regio e, pela primeira vez, seu povo sentiu fome. Tambm surgiram algumas pragas que acabaram com as plantaes e trouxeram muitas doenas. Os eventos climticos afetaram outros pases prximos, e a disputa por alimento provocou conflitos com os reinos vizinhos. O rei estava muito triste. Sentia-se impotente, derrotado e sem alternativas. Lembrou-se do envelope azul e do conselho que havia recebido e, mesmo relutante, decidiu abrir o envelope verde. L encontrou a seguinte frase:
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O que est acontecendo no para sempre! Isso vai passar, esteja preparado! Contaram-me essa histria h algum tempo, quando vivia momentos turbulentos e tinha de fazer escolhas difceis. Hoje vejo muitos jovens ansiosos e at frustrados por estarem diante de momentos importantes em suas vidas o tempo das primeiras escolhas e avaliarem seu futuro como difcil e sem soluo. Temem ter vidas incompletas e medocres. Claro que esse no um cenrio generalizado, pois os jovens da Gerao Y so paradoxais; h sempre um misto de otimismo e expectativa que os faz considerar o futuro como os melhores tempos que viro. De fato, h motivos reais para uma perspectiva mais positiva. Os jovens da Gerao Y so os primeiros a se beneficiar do futuro, pois chegam vida adulta contando com uma srie de facilidades que no eram possveis ou no estavam disponveis no passado. Alm disso, podem contar com todos os avanos tecnolgicos e com as possibilidades de interao imediata e sem custo com qualquer pessoa no planeta, criando assim mais condies para ser profissionais competitivos. Esse cenrio positivo no absurdo, pois ele o resultado de muitos esforos conjugados e de escolhas dos ltimos anos escolhas certas e erradas. Evidentemente um cenrio que traz desafios enormes para a Gerao Y, pois ela deve fazer por merecer esses privilgios, usando todos
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os talentos que possuem para proporcionar s geraes futuras os avanos que ainda no foram alcanados, principalmente aqueles que promovam um melhor padro de vida para a sociedade e a correta gesto do meio ambiente. A Gerao Y est em seu melhor momento, basta ter pacincia, principalmente com os veteranos que ainda ocupam o lugar que ela deseja. O jovem precisa saber que a fila vai andar, mas somente para quem estiver na fila.

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prefcio
Desenvolver, potencializar e conectar so os verbos que vo determinar a boa acolhida e as condies adequadas de crescimento aos jovens da Gerao Y no ambiente empresarial.

Trs conceitos bsicos da linguagem Y

mais uma vez sidnei oliveira nos premia com uma excelente
viso dessa gerao interessante e intrigante denominada Y. No momento em que essa gerao, formada por jovens nascidos entre 1983 e 1994, comea a dominar a paisagem em escritrios de empresas de todos os portes, perfis e setores, natural que as organizaes comecem a rever sua maneira de pensar e principalmente seus mecanismos de relacionamento. Tudo por conta de jovens inteligentes que,
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quando a internet surgiu, ainda eram bebs, crianas ou, no mximo, pr-adolescentes. Hoje eles so adultos prematuros, rapidamente amadurecidos, que, uma vez finalizado seu ciclo de graduao, chegam ao mercado em busca de espao muito espao, alis. natural que, como muitos de suas antecessoras, a Ge rao Y pense que sabe tudo. E talvez seja, de fato, a mais bem preparada entre todas as que j chegaram ao mercado. Esses jovens so altamente bem informados. Familiarizados desde cedo com a internet, dominam com facilidade todas as tecnologias disponveis. So curiosos, hiperativos, geralmente pouco preconceituosos, comunicativos e quase sempre ambiciosos. Para os jovens Y, o mundo como a internet no tem limites. E assim so no trabalho. Precisam sempre de novos desafios. Essa vontade, por vezes, traz tona tambm outras caractersticas tpicas desses profissionais: tendem a ser imediatistas e autoconfiantes em excesso, correndo o risco de se tornar superficiais e um tanto arrogantes. Esto sempre ansiosos demais para crescer rpido e talvez o maior risco para as organizaes so desapegados da empresa. Esse distanciamento assusta os gestores de recursos humanos, e talvez a esteja a primeira grande mudana pela qual as organizaes devem passar. certo que as empresas no devem temer esse profissional. surpreendente ter de admitir que eles foram criados em nossas prprias casas, aprendendo com liberdade de escolha
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e criatividade. Agora que so livres e criativos, devemos ensin-los a usar essas caractersticas no trabalho. Dentre as aes prticas que as empresas podem tomar para receber bem e fazer a integrao entre as geraes, trs conceitos devem ser respeitados: desenvolver, potencializar e conectar. O primeiro deles implica principalmente conhecer e identificar o dficit de conhecimento que esse jovem profissional traz ao vir da universidade. preciso descobrir quais competncias esto faltando e gerenciar suas expectativas. A partir disso, possvel criar meios para estimular os recm-chegados. Algumas ferramentas podem ajudar nessa hora, como o elearning e a prpria prtica diria. Uma vez identificado o gap de conhecimento dessa gerao e desenvolvido o seu potencial com novas informaes, chega o momento de potencializar esse conhecimento. Para isso, o jovem Y deve ser auxiliado a descobrir como pode ajudar a organizao dentro de sua estrutura. preciso que haja espao na empresa, na cultura da corporao. A partir desse espao, o jovem profissional que no obteve tanto sucesso na rea comercial, por exemplo, pode ir muito bem no desenvolvimento de produtos. O terceiro conceito a ser valorizado na relao com esse novo profissional a conexo aplica-se no apenas do ponto de vista tecnolgico, mas, principalmente, na interao com outros seres humanos, profissionais mais experientes ou no, pessoas que estejam desenvolvendo
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ideias e solues. Para isso, o segredo permitir que esse jovem se comunique com gerentes, lderes e outros funcionrios como ele por meio de ferramentas tecnolgicas e possa, sobretudo, trocar ideias. Fazer o prefcio deste livro foi um prazer para mim, e gostaria de finalizar dizendo que fundamental, enfim, abrir portas. Se, no passado, quem tinha informao a monopolizava e com ela tinha o poder, hoje poderoso aquele que sabe compartilhar seu conhecimento e, mediante esse intercmbio, criar mais conhecimento. E o jovem da Gerao Y sabe disso. Vamos aprender com ele! vicente picarelli filho
Scio-lder da Consultoria em Gesto de Capital Humano da Deloitte

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O ninhO dA GuiA jOVeM PArA seMPre QuAl O sOnhO?

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MudAnAs O desAFiO dAs PriOridAdes

Primeiro, diga a si mesmo o que voc quer ser; e ento faa o que tem a fazer.
epictetuS

O ninho da guia
Mais uMa vez a guia chega com uma presa para alimentar
seus filhotes. So tempos difceis, o clima inconstante est afastando a caa, os pequenos animais agora permane cem mais tempo em seus abrigos, fugindo no apenas dos predadores, mas tambm do calor sufocante que destri boa parte dos alimentos. Dessa vez, a guia teve dificulda des para encontrar um bom lugar para montar seu ninho. Os penhascos mais altos e prximos dos alimentos foram ocupados rapidamente, obrigandoa a ser ainda mais
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estratgica e persistente para criar um abrigo que acomo dasse seus trs filhotes. No comeo, o ninho estava bastante seguro e confortvel, e at mesmo a guia encontrava ali um bom lugar para repou sar. Contudo, com o crescimento dos filhotes, o ninho come ou a ficar pequeno e tornouse comum a guia encontrlos brigando entre si, muitas vezes com feridas provocadas pelas bicadas mtuas. O tempo j estava dando seus sinais, e a guia sabia que estava chegando o momento de submeter seus filhotes ao ritual que significaria a continuidade de sua famlia. Seria o momento do primeiro grande voo. Num dia ensolarado a guia novamente se prepara para caar seu alimento, mas antes olha diretamente para cada um de seus filhotes e, em um rpido movimento, ex pulsaos do ninho atirandoos pelo penhasco. Os instantes seguintes so tomados por uma tempestade de sentimen tos contraditrios e confusos. Os filhotes, que at aquele momento conheceram apenas a proteo e os cuidados da me, esto em uma queda vertiginosa, com o vento forte espancando seu corpo. Nada, at aquele momento, demonstrava que a guia tomaria uma atitude to radical. Para os filhotes, a sensa o de rejeio e perplexidade se confundia com o medo e a angstia. Era a primeira vez que cada um deles experimen tava uma realidade diferente e, julgando pela violncia do que estavam sentindo, a vida fora do ninho era absurda mente desconfortvel e agressiva.
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mudAnAS o deSAfio dAS prioridAdeS

Qualquer um dos filhotes, naquele momento, teria o direito de questionar por qual razo a guia os havia trazi do ao mundo afinal, no deixa de parecer sdico dar a vida a um ser e depois atirlo para a morte certa na queda de um penhasco. Durante a queda cada um procura em si mesmo algum recurso que possa eliminar o desconforto absurdo por que est passando. Gritar chamando pela guia a primeira al ternativa, mas demonstra no ter efeito algum. Agitar as pequenas garras, que muitas vezes foram fundamentais na disputa do alimento com os irmos, no parece ser eficaz contra o vento. Alm disso, enquanto cada filhote rodopia sem controle, um breve pensamento de acusao culpava a guia pela atitude insana. Aps infinitos segundos, uma fora instintiva faz que cada filhote abra suas asas descobrindo, assim, que po dem controlar aquela situao sustentando seu corpo com a ajuda da velocidade que alcanaram durante a queda. O momento nico, eles ainda esto um pouco assustados com a sbita parada no ar. Enquanto voam, procuram en tender o que est acontecendo e logo percebem que sempre puderam voar, apenas no sabiam disto. Depois de alguns momentos de voo, percebem a guia voando atrs deles. Ela estava totalmente vigilante, cui dando para que a experincia fosse boa e sem acidentes irreparveis. Ela se mostrou exatamente no momento em que os filhotes j estavam dominando a tcnica de voo e,
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sem perder tempo, fez uma manobra no ar, mergulhando em direo a um pequeno roedor. Com as garras prendeu o pequeno animal e em seguida, diferentemente do que sempre fazia, comeu a presa. Tudo ficou claro. A partir de agora, cada filhote deveria caar o prprio alimento. E no foi s isso que mudou... Quando os filhotes comeam a voar de volta ao ninho, per cebem o enorme esforo necessrio para chegar at ele, como nunca antes tinham feito. Ao chegar ao alto do penhasco, no tam que esto diferentes com a abertura das asas, os mscu los ficaram maiores e mais fortes e j no cabem no ninho, por isso tero tambm de procurar um novo abrigo. Aquela queda foi a primeira, a nica verdadeira e sem dvida a mais importante na vida dos filhotes. Nada mais seria igual depois dessa experincia. As lembranas do ni nho da guia estaro sempre presentes e sero uma refern cia constante para a construo de seus prprios ninhos.

Jovem para sempre

a natureza desenvolveu sua sabedoria pelo mtodo mais objetivo e simples que existe os erros e acertos e levou muito tempo para chegar s frmulas que protegem e preservam sua existncia. Independentemente disso, sempre ficamos surpresos e impressionados com as analogias que podemos fazer usando essa sabedoria e a existncia humana.
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Tomando como exemplo a experincia da guia e de seus filhotes, rapidamente conclumos que sbio e desejado que sejamos autossuficientes e independentes, tomando nossas prprias decises e assumindo as consequncias de cada uma delas. Para isso, no precisamos saltar de um penhasco afinal, no temos asas , mas aprecio a analogia que podemos extrair dessa histria. Atualmente muitos jovens relutam em saltar para sua independncia, pois esto acostumados com o padro de vida que seus pais proporcionam. O ninho est sempre confortvel cada vez maior e mais adequado s suas expectativas , e os pais desenvolveram um comportamento mais prximo, mais parecido com o de um amigo, e essa atitude um obstculo para impulsionar o movimento que simboliza o salto do penhasco. muito comum encontrar pais que nem querem considerar essa possibilidade. Para as geraes veteranas (X e babyboomers), um desafio enorme acreditar no potencial de voo dos mais jovens. As motivaes so variadas e paradoxais, mesclando argumentos que remetem a sentimentos de amor e cuidado com a vida do jovem e crticas pela falta de foco e compromisso com as prprias expectativas, levando ao julgamento de imaturidade para se aproximar do penhasco e ousar fazer o voo. Esses argumentos so vlidos em algumas circunstncias. Muitos jovens esto focados em manter o estilo de vida que possuem no convvio com seus pais, centrando suas preocupaes nas dificuldades que enfrentam para se colocar
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profissionalmente de maneira aceitvel, isto , de forma que possam sustentar um padro de vida no mnimo equivalente ao que possuem atualmente. Essa aspirao no errada, na realidade tima, pois demonstra o desejo de se autodesenvolver. Contudo, ocorrem distores importantes na forma como os jovens esto buscando essa realizao pessoal. A impresso mais forte que se tem instalado na Gera o Y um sentimento de que os pais, os professores, os lderes, enfim, os veteranos, tm obrigao de criar as condies ideais para que eles possam alcanar o desenvolvimento e o padro que desejam. muito comum vermos jovens dizendo que no possuem algo como um carro ou no fazem faculdade porque os pais no podem pagar. Esse tipo de atitude apenas refora o ceticismo dos veteranos quanto ao potencial dos jovens. Evidentemente que o jovem, quando confrontado com esses argumentos, reage com energia, negando totalmente esse tipo de comportamento. A alegao mais comum de que, por ser o mundo atual mais complexo e competitivo do que no tempo de seus pais, eles tm de enfrentar mais dificuldades que em outras pocas. O jovem da Gerao Y no aceita a chancela de acomodado. Ele sempre argumenta que quer ser responsvel pelo prprio sustento e ter espao para morar e viver da forma que acha mais adequada; contudo, ainda reluta em abrir mo das facilidades que possui para batalhar pela prpria independncia. Na verdade, esse jovem estabelece
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um padro extremamente elevado para se posicionar profissionalmente. Comear por baixo uma possibilidade difcil de sustentar por mais que alguns meses. Entretanto, os desafios no esto apenas do lado dos jovens. De fato eles tm certa razo, pois realmente precisam lidar com um cenrio novo, composto por pessoas que buscam estender sua prpria juventude por mais tempo. Os veteranos dos dias atuais esto descobrindo que o aumento da expectativa de vida lhes permite (e at os pressiona a) estabelecer novas expectativas, principalmente as profissionais. Uma pessoa que iniciou suas atividades com 20 anos de idade e trabalhou nos ltimos trinta anos percebe agora, aos 50 anos, que ainda possui vigor fsico e mental para continuar trabalhando e certamente tem muito interesse em permanecer dessa forma, afinal tem o desafio de manter o prprio padro de vida. Na busca pela juventude estendida, encontramos veteranos se requalificando em programas de ps-graduao ou at com uma nova graduao, tentando manter-se competitivos ou mesmo se preparando para uma segunda carreira profissional. De qualquer forma, nas duas opes, os veteranos tm como objetivo continuar no mercado de trabalho, principalmente quando esto concorrendo com jovens cada vez mais qualificados academicamente. Eis a raiz do atual conflito geracional: as pessoas esto competindo por um espao cada vez mais restrito por causa do crescimento populacional e da busca constante por
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aumento de produtividade com reduo de custo. O ambiente corporativo tornou-se extremamente complexo e os modelos de gesto de pessoal que permitiam o desenvolvimento de jovens profissionais sofreram profunda alterao. No existe mais o vnculo entre o exerccio da liderana e a formao de sucessores. Os veteranos passaram a se omitir do papel de guia, deixando de se responsabilizar pelo desenvolvimento dos jovens profissionais. Alm disso, assim como os pais atuais ampliam suas residncias para manter o conforto de seus filhos, gestores deixam de expor os jovens profissionais aos desafios mais complexos que podem colocar os resultados em risco. A primeira consequncia direta dessa atitude que as empresas se tornam cada vez mais veteranas, com suas lideranas compostas basicamente por profissionais acima de 30 anos idade que parece ter sido eleita para qualificar algum para receber desafios de gesto. O fato mais intrigante que justamente os lderes atuais, com mais de 40 anos, foram desafiados a controlar cargos de gesto em idade inferior aos 25 anos. Certamente as circunstncias anteriores, que no exigiam formao universitria para cargos de chefia, associadas ao fato de um jovem ingressar no ambiente corporativo ainda na adolescncia, contriburam muito para essa realidade. A segunda consequncia tem vnculo com o comportamento dos jovens profissionais: aumento da rotatividade no emprego e dificuldade de engajamento principalmente na
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misso e nos valores corporativos, provocando efeitos diretos na produtividade e nos resultados das empresas.

Qual o sonho?
atualmente, descobrir quais so as expectativas dos jovens se
tornou um grande desafio para as geraes veteranas. Pais perdem a pacincia com seus filhos, educadores sofrem com a insubordinao de seus alunos e gestores ficam perplexos diante da aparente falta de comprometimento e foco dos novos profissionais. Estamos diante de um novo momento de ruptura comportamental, semelhante ao que se viu nos anos 1960-1970. Novos costumes culturais surgem com maior velocidade, e a adaptao constante agora uma necessidade bsica diante dos avanos tecnolgicos. Para tornar o contexto ainda mais complexo, as mudanas no acontecem todas de uma vez, elas vo se instalando em ritmos distintos. Algumas vezes a novidade surge e assimilada em poucas semanas, como ocorreu atualmente com as TVs de LED em 3D e os smartphones. Outras vezes ela surge de modo mais orgnico, leva anos para ser incorporada e s percebida quando j faz parte de nosso estilo de vida, como aconteceu com os emails, a internet e os celulares, para os quais foram necessrios quinze anos at se tornarem tecnologias comuns, quase sempre indispensveis.
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