Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
1Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Vertrouwen POR Feb 2009 ab

Vertrouwen POR Feb 2009 ab

Ratings: (0)|Views: 40|Likes:
Published by arjanb
Artikel over de rol die vertrouwen speelt in het overleg OR - bestuurder.

Dankzij input van connecties op LinkedIn met een aantal citaten.

Tenslotte 13 strategieen van Covey Jr uit The Speed of Trust.
Artikel over de rol die vertrouwen speelt in het overleg OR - bestuurder.

Dankzij input van connecties op LinkedIn met een aantal citaten.

Tenslotte 13 strategieen van Covey Jr uit The Speed of Trust.

More info:

Categories:Types, Brochures
Published by: arjanb on Feb 17, 2009
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC or read online from Scribd
See more
See less

06/14/2009

 
VertrouwenVertrouwen is een kwetsbaar aspect van samenwerken. Maar ook een moeilijk te vervangen aspect.Immers, daar waar vertrouwen mist, wordt overleg moeilijk. Spanning neemt makkelijk toe, misser(tje)sworden principiële kwesties, met ingewikkelde procedures dekken partrijen zich in, partijen aarzelen zich uitte spreken en communiceren indirect. Het is dan ook niet verwonderlijk dat S. Covey jr in de titel van zijnboek over vertrouwen benadrukt dat het een versneller is:
De snelheid van vertrouwen. Dat wat allesverandert 
.In een ronde langs OR-leden, HR-medewerkers en OR-trainers levert de vraag naar het belang vanvertrouwen veel reacties op. Gevraagd naar hoevaak vertrouwen een
issue
is in gesprekken tussen OR enbestuurder schatten velen in dat dat vaak (50%, 85%, 75%, één maal 10%) het geval is.Enkele citaten:
>1
100% vertrouwen is er nooit, maar we streven naar het ideale. Daarom zijn we als OR altijd open enhouden geen belangrijke zaken achter. Als we afspreken dat iets vertrouwelijk is, dan komen we dat na.We zijn wel bewust bezig met wanneer vertellen we wat, maar bewust achterhouden doen we niet.
>2
We zorgen er als OR voor dat we goed geïnformeerd zijn en vragen door bij wat algemene uitspraken.Ook vatten we grote verhalen samen, zodat er eenduidige uitleg ontstaat. Dan vragen we expliciet naar ‘ja’ of ‘nee’ naar aanleiding van die samenvatting.
>3
We checken info op de vloer. Niet dat we het niet vertrouwen, maar we weten dat bij elkemanagementlaag een filter ontstaat dus zorgen wij voor feedback loops. Management doet daar zijnvoordeel mee.
>4
Als er irritatie ontstaat over een niet nagekomen afspraak reageren sommige OR-leden heel persoonlijk,terwijl soms afspraken niet concreet waren en verwachtingen varieerden. Daar ontstaat een kwestie,terwijl bedoelingen goed zijn.
>5
Je mag er vanuit gaan dat OR en bestuurder verschillende belangen hebben. Maar dat is geenvertrouwenskwestie. Vraag naar opdracht, doelen, belangen en daag uit. Beleg ook informeleontmoetingen om meer te horen en dus meer te begrijpen van bedoelingen van elkaar.
>6
Vaak is het overleg OR en bestuurder ingebed in de cultuur van de onderneming. Als er een informeleen open cultuur is, dan werkt dat doorgaans door. Het omgekeerde geldt zeker ook, al ken ik datpersoonlijk meer van de verhouding bonden en lokaal en Amerikaans management.
>7
In onze onderneming wordt erg strak gestuurd en zijn de verhoudingen verhard. Er is veel geschrapt eninvesteringen worden uitgesteld. Dat heeft vertrouwen in management en de directie geen goedgedaan. De OR moet voortdurend trekken om informatie te krijgen. Laat staan dat hij echt aan zijn roltoekomt.
>8
Ik vermoed dat de
millenials
en generatie
We
, jongeren dus, een veel directer en opener manier vanwerken en communiceren zullen introduceren en dat de verdeel- en heersstrategieën uit zullen raken.
>9
In één case was de bestuurder erg open en bouwde aan een goede samenwerking, totdat bleek dat hijeen belangrijke verandering er per se door wilde duwen. Toen het overleg wat moeilijker werd, bleek delosse houding onhoudbaar voor hem. De OR was echt teleurgesteld en had die omslag niet verwacht.Daarna is het, ondanks feedbacksessies, moeizaam gebleven.
>10
Ik vind het als OR-lid ondenkbaar dat een complexe en ingrijpende sanering met een aantal ontslagenmet twee A4’tjes adviesaanvraag wordt afgedaan. Dan weet je dat je stevig moet doorvragen. Anderestakeholders zullen daar ook geen genoegen mee nemen.Doe de 13-stappen test en ga na of de OR en bestuurder zich aan onderstaande stappen houden1.Talk straight: wees direct en zeg wat je te zeggen hebt. Adresseer zaken die irriteren tijdig maar laat ook weten wat je goed en positief vindt2.Demonstrate respect: behandel de ander met respect en stel geen voorwaarden of eisen aan jouwconstructieve en respectvolle houding. Doe dat gewoon3.Create transparancy: wees duidelijk over wensen, eisen, gevoelens, ambities, procedures enplannen, zodat de ander altijd weet hoe de OR in discussies staat. Uiteraard zal de OR intern eerstop een lijn willen komen, maar dat hoeft geen absoluut stilzwijgen te betekenen.4.Right wrongs: waar je mis zat of iets onhandig aangepakt hebt, kost het niks dat toe te geven enervan te leren. Evalueer en hecht aan feedback van alle partijen.5.Show loyalty: wees loyaal aan principes en drijfveren van de OR. Expliciteer die ook, bijvoorbeeldin een missie, visie.6.Deliver results: door acties te maken, zaken op te pakken en resultaten te boeken –dus invloed tehebben- ontstaat het beeld van een OR die er toe doet

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->