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conflittualità d'impresa.

conflittualità d'impresa.

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Luca Possieri
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02/10/2013

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La conflittualità d’impresa: prevenire e gestire, non subire.
 
(Luca Possieri) La pace è più importante di ognigiustizia; e la pace non fu fatta per amore della giustizia,ma la giustizia per amor della pace. MARTIN LUTERO
Nei momenti di crisi
dell’impresa, così come nella ordinaria e corretta
gestione, deve essere svolta sempre una attenta analisi dei fattori interni edesterni, soprattutto in direzione dei segnali più o meno deboli cheprovengono dalla struttura interna e dai portatori di interesse esterni
all’impresa. Il conflitto è sempre in agguato e, spesso, è latente proprio in
quelle attività di ordinaria amministrazione che possono sfuggire meglioad un attento controllo. Il controllo su tutti i fattori interni ed esterniportatori di se
gnali anche “deboli” o di “micce” che possono innescare il
conflitto, risulta la migliore prevenzione per attenuare gli effetti negativiche derivano anche da situazioni patologiche, ed il presupposto, a volte,
 per rilanciare l’attività con rinnovate oppo
rtunità in caso di crisi.
L’attenta analisi di questi “indicatori di conflittualità” serve infatti
soprattutto a porre in essere delle misure preventive affinché il conflittonon degeneri nella controversia e non esploda in contenziosi legali,sovente, come abbiamo visto, lunghi e costosi. Il conflitto non ènecessariamente una manifestazione patologica o distruttiva, né come taledeve essere evitato a prescindere, anzi potrebbe essere fonte di nuove ecostruttive soluzioni per migliorare i rapporti, ma nei momenti di crisi glielementi di controversia risultano esponenzialmente amplificati con ilmoltiplicarsi di insolvenze, ritardati pagamenti, contenzioso con il
 
personale, con i fornitori , con i clienti etc. questo potrebbe rendere laconflittualità in
terna ed esterna all’impresa elemento patologico e
deflagrante, impiegando fatalmente tempo e risorse senza certezza di buonesito. Diversi studi dimostrano che fino ad un terzo del tempo di lavoro dialcuni
manager 
aziendali è impegnato alla gestione e ricerca di soluzione
dei conflitti che si manifestano all’interno dell’azienda e, in questo ambito
di
conflittualità nei rapporti d’impresa, sarebbe auspicabile il
consolidamento di una nuova figura professionale, un vero e propriomanager dei conflitti, che
, attraverso un’adeguata professionalizzazione, si
occupi di porre in essere quelle azioni mirate alla soluzione dellecontroversie aziendali a tutti i livelli e in tutti i settori, nonché a svolgere lanecessaria attività di prevenzione delle controversie medesime.Le caratteristiche di un professionista capace di svolgere questo ruoloaziendale
 
sono necessariamente molteplici. Si richiede una capacità diconoscenza e lettura delle dinamiche conflittuali in chiave intrapersonale edi gruppo, ed una buona
 pratica del cosiddetto “ascolto attivo”, attraverso
la conoscenza della psicologia del conflitto, delle emozioni che vi entranoin gioco e attraverso la conoscenza di adeguate tecniche di negoziazione.Nel prossimo capitolo analizzeremo alcune tematiche relative a queste best
 practices. Ma se la figura del “manager dei conflitti” può essere
considerata ancora per molti versi come una chimera, allo stesso modogiova osservare come ben poche aziende svolgano in maniera sistematicale attività di analisi e prevenzione, esponendosi spesso ad una globalità dirischi che, sebbene non sempre facilmente prevedibili nei loro effetti, losarebbero stati invece quantomeno nel loro accadimento. Ogni attivitàeconomica presuppone degli obiettivi da raggiungere in funzione di
 
molteplici variabili che possono far sì che tali obiettivi vengano raggiunti omeno. Non occorre necessariamente immaginare situazioni di crisi oattacchi frontali, ed anche dove è stata fatta una certa analisi di previsione,il rischio risiede nella possibilità che qualcosa non vada come previsto,intervenendo dei fattori che possano in qualche modo intaccare il valoreaziendale o la capacità di produrlo. Il rischio e la conflittualità nonpossono quindi essere evitati, possono solo essere minimizzati.qualunque tipo di iniziativa implica quindi potenzialmente eventi econseguenze che possono rappresentare possibili benefici o minacce al
successo. L’attività legata sia agli aspetti positivi (benefici) che a quelli
negativi (minacce) è conosciuta con il termine di
risk management 
.Questo processo, che fa parte integrante del management strategico di ogni
organizzazione, presuppone l’obiettivo di ricavare benefici durevoli
 ( anche semplicemente dalla protezione di minacce immediate e future),
dall’attività dell’organizzazione stessa in generale, e delle imprese in
particolare, conferendo il massimo valore sostenibile. Il risk managementriduce le possibilità di fallimento ed incrementa quelle di successo,
diminuendo soprattutto l’incertezza sul raggiun
gimento degli obiettivi
generali dell’impresa. Risulta del tutto evidente che deve essere inteso
come un processo graduale e continuo, che coinvolge tutta
l’organizzazione, affrontando tutti i rischi che la circondano nel passato,
presente e futuro, integr
andosi con la cultura d’impresa. In questo modo
assumerà la veste di una vera strategia di gestione che sarà trasformata inobiettivi tattici ed operativi, assegnando delle precise responsabilità ad
ogni livello dell’organizzazione in maniera tale che ognu
no assuma lagestione del rischio come parte integrante dei propri doveri professionali.

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