1.

Specificul activitilor managementului resurselor umane n IMM-uri

Profesorul american Peter Drucker1 apreciaz c managementul firmelor mici i mijlocii este guvernat de principii specifice, diferite de cele care caracterizeaz activitatea ntreprinderilor mari. Deosebirile majore n plan managerial ntre firmele mari i cele mici pot fi abordate fie prin prisma funciilor managementului, fie prin cea a funciunilor firmei. Exercitarea celor cinci funcii manageriale previziune, organizare, coordonare, antrenare i controlevaluare prezint anumite particulariti n IMM-uri2. Funciunile clasice ale unei organizaii cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i resurse umane se regsesc ntr-o firm mic i mijlocie fie n totalitate, fie n parte, n proporii diferite, n funcie de profilul de activitate. In continuare vom trece n revist principalele activiti ale funciunii de resurse umane, reliefnd aspectele de specificitate ntlnite n IMM-uri.

1.1.1 Previziunea necesarului de personal Planificarea resurselor umane reprezint, dup cum menioneaz numeroi specialiti n domeniu, aplicarea funciei de planificare n domeniul resurselor umane. La modul cel mai simplist, planificarea resurselor umane este destinat s identifice cerinele de resurse umane ale organizaiei i s conceap mijloacele de asigurare a unei oferte de munc suficiente pentru a satisface cererea. Repartizarea unui numr potrivit de oameni, cu competenele potrivite i la locurile potrivite, este o condiie fundamental pentru succesul unei organizaii. Planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dac statisticile legate de fora de munc reprezint o component important. Planificarea resurselor umane se refer, n aceeai msur, la calitatea personalului angajat i la modul de repartizare a acestuia n cadrul organizaiei. Exist patru categorii de personal care prezint maxim importan n planificarea resurselor umane, dup cum urmeaz: personal existent, personalul nou recrutat, angajaii poteniali, angajaii pe punct de plecare.

1.1.1.1

Scopul planificrii

Rolf Buhner3 apreciaz c scopul planificrii resurselor umane este acela de a-i asigura organizaiei personalul necesar pe tipuri de calificri adecvate i la momentul oportun. Pentru c aa cum subliniaz Lloyd L. Byars i
1 2

P. Drucker, Management.Tasks, Responsabilities, Practices, Harper Books, New York, 1985. Vezi n acest sens: O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 324-332. 3 R. Buhner, Personal-management, Verlag Moderne Industrie, Landsberg, 1994 (citat dup A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 240-244).

Leslie W. Rue4, o planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina probleme substaniale pe termen scurt, cum ar fi: n ciuda eforturilor de recrutare, multe posturi cheie rmn neocupate o perioad relativ mare de timp, ceea ce influeneaz buna desfurare a activitii; Oameni recent recrutai i angajai sunt concediai, pe timp neprecizat, dup o perioad relativ scurt, datorit unor ntreruperi neprevzute ale activitii n anumite domenii sau subdiviziuni organizatorice; n alte cazuri, cu toate c veniturile unor angajai importani, valoroi sau competitivi cresc destul de mult, totui acetia prsesc organizaia, deoarece nu pot identifica oportuniti de promovare. Michael Armstrong5 afirm c succesul planificrii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic a organizaiei, deoarece previziunile n domeniul resurselor umane afecteaz i sunt afectate de prevederile planurilor organizaiei. Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete ns c, din pcate, planificarea resurselor umane este adesea izolat de planificarea organizaional. Planificarea resurselor umane ncepe i se termin, dup cum subliniaz i G.A. Cole6 (vezi fig.2) cu o analiz a obiectivelor organizaiei. Apoi se ncearc evaluarea sau determinarea necesitilor viitoare de personal, n funcie de volumul previzionat al activitii desfurate. Prognozarea cererii de personal const n estimarea cantitativ i calitativ a necesitilor viitoare de resurse umane7. Apoi se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implic o analiz detaliat a resurselor umane existente i o previzionare a schimbrilor de personal care vor avea loc. Prin raportarea cererii prevzute la oferta de resurse umane prevzut se poate determina surplusul sau deficitul prevzut de resurse umane. Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane, pentru a se obine rezultatele dorite trebuie ca, n continuare, s se elaboreze planuri sau programe de aciune, specifice domeniului, care s conin acele msuri necesare pentru soluionarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

4 5

L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, Second Edition, IRWIN, Ilinois, 1987, p. 112. M. Armstrong, Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991 (citat dup A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p. 250). 6 G.A. Cole, Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureti, 2000, p.151. 7 A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ediia a patra, Editura Economic, 2003, p. 240-260.

Figura 2

Procesul de planificare a resurselor umane

Oamenii reprezint resursa cea mai volatil de care dispun organizaiile i ei trebuie recrutai, angajai i recompensai n contextul unui cmp complex de fore economice i sociale, ceea ce face ca deciziile n materie de planificare a resurselor umane s fie extrem de problematice. Se poate spune totui c organizaiile care adopt n mod contient o metodologie raional de planificare a capitalului uman sunt mai apte dect concurenii lor s-i pstreze i s-i nnoiasc un efectiv viabil de angajai, perfect capabili s asigure succesul ntreprinderii pentru care lucreaz.

n continuare, prezentm cteva din beneficiile pe care le poate aduce o metodologie de obinere, utilizare i repartizare planificat a capitalului uman la toate nivelurile organizaiei: for de munc flexibil i corespunztor calificat; capacitatea de a reaciona la schimbare stabilitatea nucleului de baz al forei de munc; scderea necesitii de a recruta din afar; mbuntirea moralului i a relaiilor ntre angajai; mbuntirea calitii produselor i serviciilor; creterea productivitii.

Suntem de prere c organizaia trebuie s le prezinte angajailor, prezeni i poteniali, o ofert coerent i bine gndit, care s-i rein, s-i atrag i s le confere sigurana i confortul unor planuri pe termen lung. Este cunoscut faptul c unele dintre cele mai puternice economii ale lumii, cea a SUA i a Canadei, se bazeaz n bun msur pe fidelizarea angajailor prin sistemul creditelor pe termen lung, oferite acestora pentru a-i procura locuine, automobile i alte bunuri. n acest spirit, oamenii, evident, i vor oferi fora de munc, la un cost optim pentru angajator, acelor firme care au o viziune coerent pe termen lung i care sunt preocupate n acest sens.

1.1.1.2

Metode utilizate pentru determinarea necesarului de resurse umane

Metodele de prognozare a necesarului de resurse umane pot fi grupate n dou mari categorii: Metode intuitive, logice (brainstorming, metoda Delphi) Metode matematice (tehnici statistice, modelare) n practica managerial din domeniul resurselor umane ns, multe organizaii folosesc unele combinaii ale metodelor respective. Prezentm n continuare cteva din metodele cel mai des folosite de determinare a necesarului de resurse umane: a) Estimarea necesarului de resurse umane pe baza productivitii muncii. Variabila productivitatea muncii este fundamental pentru previzionarea necesarului de resurse umane. Privind mrimea productivitii muncii, n general firmele din rile dezvoltate i fixeaz anumite norme: norme de nivel, norme de cretere. Normele de nivel reflect mrimea productivitii muncii pe care i-a propus-o ntreprinderea. Normele de cretere a productivitii muncii reflect sporurile ce se planific pentru mrimea acesteia. Normele privind productivitatea muncii trebuie fixate prioritar, n

funcie de criterii externe (progresele probabile ale concurenilor), i nu de criterii interne (care s in cont de efectivele existente de lucrtori).8 b) Metode de regresie stabilesc anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect cantitativ i calitativ) i unii indicatori ai firmei (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat); pornind de la aceste relaii se proiecteaz necesarul de resurse umane pentru perioadele urmtoare, innd seama de indicatorii planificai de organizaie. Rezult astfel un necesar probabil de resurse umane, care ns nu poate s in seama de diferite evoluii viitoare concurena, evoluia tehnologiilor, schimbri n cererile clienilor etc. c) Estimarea necesarului de personal de ctre efii ierarhici care evalueaz nevoile de resurse umane pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. d) Analiza tendinelor. Nevoile previzibile de personal sunt estimate innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n ntreprindere din punct de vedere al efectivelor de salariai, structura personalului. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de resurse umane, n raport cu datele din perioadele trecute. Valoarea acestora depinde de pertinena informaiilor, de corectitudinea nregistrrilor, precum i de realismul estimrilor sau de capacitatea evaluatorilor de a reflecta ct mai corespunztor realitatea. Managerii ntreprinderilor mici si mijlocii nu pot atepta nici ei pn n momentul cnd constat c au nevoie de un nou angajat pentru a planifica necesarul de personal. Ca i competitorii mari, managerii micilor afaceri trebuie s-i determine nevoile de personal i s dezvolte surse din care pot recruta pe viitor personalul necesar. Am dezvoltat deja ideea c planificarea resurselor umane este o parte integrant, inseparabil, a planificrii strategice organizaionale. Dar se impune o precizare care ar putea s dea de gndit: majoritatea ntreprinztorilor nu folosesc strategii n cadrul firmelor pe care le intemeiaz i dezvolt, afirma profesorul Ovidiu Nicolescu.9 Cel mai cuprinztor studiu privind IMM-urile din Europa vestic care a cuprins 1132 de firme mici i mijlocii din opt ri i trei ramuri industriale a relevat c numai un ntreprinztor din ase elaboreaz i utilizeaz strategii. Prin strategii s-au desemnat proiecii scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate n ultimii cinci ani. Una din principalele trsturi ale strategiilor intreprenoriale este aceea c ele nu sunt foarte riguros i complet elaborate i nu se regsesc ntr-un document sistematizat. Frecvent, o parte din strategii sunt consemnate de o manier informal i nu rare sunt cazurile cnd unele elemente se afl n capul ntreprinztorului. Resursele ns se bucur totui de o atenie sporit, comparativ cu celelalte componente ale strategiei, n special cele financiare i
8

V. Lefter, Managementul strategic pentru determinarea necesarului de resurse umane, n O. Nicolescu (coordonator), Managerii i resursele umane, Capitolul 8, autor, Editura Economic, 2004, p. 134-138. 9 O. Nicolescu, Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, p. 283285.

materiale; celelalte dou categorii de resurse umane i informaionale sunt mai superficial abordate. Strategiile intreprenoriale au o specificitate ridicat, complexitatea lor variind, n funcie de mrimea firmei i de nivelul de pregtire general i managerial a ntreprinztorului. ntreprinztorul-manager se manifest n plan previzional de regul prin reacii rapide, rezultnd un proces previzional flexibil, continuu adaptat la evoluiile endogene i exogene firmei, mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunitii economice. n cadrul ntreprinderilor mici, judecile intuitive de previziune a necesarului de resurse umane sunt cele care predomin din motive evidente. Estimrile manageriale constituie cea mai tipic metod de previziune a necesarului de personal folosit de IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar pe de alt parte, n cele mai multe cazuri, ntreprinztorul manager, care joac rolul de manager de personal, nu dispune de instrumentarul matematic i de metodele i tehnicile manageriale necesare pentru o abordare pe baze tiinifice a planificrii resurselor umane. 1.1.2 Recrutarea resurselor umane
1.1.2.1

Etape preliminarii ale recrutrii

Este clar c, pentru a gsi persoana potrivit pentru post, trebuie cunoscut coninutul acestuia i aptitudinile i calitile pe care le pretinde. Pentru aceasta, este necesar parcurgerea urmtoarelor etape: realizarea unei analize a postului i elaborarea fiei de post. Analiza postului reprezint procesul de examinare detaliat i sistematic a coninutului acestuia. Exist mai multe posibiliti de a face o astfel de analiz. Observarea are avantajul c, fiind o metod direct, permite o nelegere profund a cerinelor posturilor, asigurnd totodat criterii omogene de analiz a acestora. Observarea consum ns mult timp i este limitat la analiza posturilor care conin cicluri de munc repetitive. n plus, rezultatele observrii pot fi afectate de subiectivismul celui care face observarea. Apoi, unele dintre cele mai bune surse de informaii sunt deintorul actual al postului i managerul su de linie. O alt metod de analiz a postului se bazeaz pe utilizarea unui chestionar. Chestionarul reprezint o anchet scris, fiind utilizat pentru culegerea datelor i informaiilor referitoare la postul ce urmeaz s fie supus procesului de analiz. Chestionarul pentru analiza postului trebuie s conin un set de ntrebri aezate ntr-o ordine logic i corespunztoare obiectivului pentru care se deruleaz procesul de analiz. Fia postului desemneaz coninutul i caracteristicile fiecrui loc de munc, constituind baza contractului de angajare. Posturile trebuie privite ca parte a unei organizaii dinamice. Astfel, fia postului este, n cel mai bun caz, doar o interpretare la un anumit moment. Prin urmare, managerii foarte grbii sau presai de activiti ar putea pune sub semnul ntrebrii necesitatea de a

ntocmi o fi a postului. Exist ns motive10 temeinice pentru care ei trebuie s o fac: 1. Fia postului acioneaz ca un mod elementar de comunicare ntre manager i persoana care se ocup de recrutare n privina postului ce trebuie ocupat. Este un instrument valoros pentru discutarea i finalizarea metodei de selecie. Poate furniza informaii vitale pentru candidaii care doresc s afle mai multe detalii despre post. Aceasta are cu certitudine un efect favorabil n ctigarea ncrederii candidailor. Asigur o baz concret i acceptat pentru culegerea de informaii n vederea publicrii anunurilor. n fine, asigur un punct de referin pentru evaluarea salariailor.

2. 3.

4. 5.

Timpul consumat cu o asemenea munc de pregtire poate aduce avantaje prin prevenirea excesului de interviuri i asigurarea efectului maxim al cheltuielilor de publicitate i al altor costuri. Specialitii n domeniu au preri mprite n ceea ce privete structura fiei de post. Astfel, n ceea ce-i privete pe specialitii romni, profesorul Aurel Manolescu11 consider c fia postului trebuie structurat pe dou mari componente: Descrierea postului const n redarea tuturor aspectelor importante ale postului referitoare la elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz postul: denumirea postului, locul de desfurare a activitii, obiectivele, relaiile organizatorice, sarcinile, responsabilitile, competenele, precum i condiiile de desfurare a activitii pe post. Specificaia postului cuprinde ansamblul informaiilor referitoare la cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc o persoan pentru ocuparea postului respectiv: pregtire profesional, nivelul de experien solicitat de post, volumul cunotinelor, calitile i aptitudinile titularului de post.

Cel mai popular model folosit n Marea Britanie pentru redactarea specificaiilor de personal este cel conceput n anii 1950 de profesorul Alec Rodger, conceput ca un plan n apte trepte: atribute fizice (care sunt condiiile necesare n materie de: stare de sntate, for fizic, energie, aspect exterior); realizri individuale (care sunt condiiile necesare n materie de: studii, pregtire profesional i experien);

10 11

Manualul Gower de Management, Editura CODECS, 2001, p. 655. A. Manolescu (coordonator), C. Marina, I. Marin, Managementul resurselor umane, Aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 25-26.

nivelul general de inteligen (care sunt exigenele postului n materie de capacitate cerebral i efort intelectual); aptitudini speciale (ce tipuri de aptitudini necesit postul respectiv) domenii de interes personal (care sunt domeniile de interes personal care ar putea influena pozitiv performana pe post); temperamentul (care este tipul de personalitate pe care l cutam); circumstane speciale (exist anumite circumstane speciale pe care postul n cauz le impune candidailor?)

Profesorul Ion Verboncu12 consider c fia postului este alctuit din trei pri: descrierea postului, specificaia postului i cerinele postului. Descrierea postului cuprinde elemente de poziionare a postului n configuraia structural a organizaiei. Cea de-a doua parte, cerinele postului, cuprinde unele exigene la care trebuie s rspund ocupantul acestuia. Specificaia postului implic evidenierea unor caracteristici ale persoanei ce ocup postul n raport cu cerinele acestuia. mprtim prerea specialistului mai sus amintit: descrierea postului trebuie s cuprind ca element distinct obiectivele individuale, care implic existena unui sistem de obiective la nivel de firm, din care acestea s decurg. Aceasta presupune trecerea la mentalitatea de a lucra pe baz de obiective i de a fi recompensat pe baza rezultatelor obinute, iar fia postului nceteaz a mai fi un document pur organizatoric, trecnd la statutul de instrument managerial. Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale. Totodat, descrierea postului trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita n mod arbitrar capacitile angajatului sau dezvoltarea acestuia. Adaptarea unuia sau altuia dintre modelele oferite de specialiti n cadrul organizaiei este un lucru important, pentru c organizaia mcar ncearc s-i sporeasc posibilitile de previzionare i control n cadrul unui aspect al managementului de personal unde, din pcate, judecata personal i ideile preconcepute se combin adesea n mod nefericit, iar informaiile obiective se ntmpl uneori s fie extrem de deficitare. Prezentm, n continuare, concluziile ctorva specialiti referitoare la analiza postului i ntocmirea fielor de post. Acetia au urmrit n ultimul deceniu specificul managementului resurselor umane n IMM-uri, iar rezultatele au fost strnse, prezentate, confirmate sau infirmate ntr-un amplu studiu* realizat n IMM-urile din Australia13.
12

I. Verboncu, Descrierile de funcii i posturi pentru manageri i ntreprinztori, n O. Nicolescu (coordonator), Managerii i resursele umane, Editura Economic, 2004, p. 287-295. * Folosind datele de la microfirme, firmele mici i mijlocii din Australia, lucrarea examineaz ritmul adoptrii practicilor managementului formal al resurselor umane odat cu creterea mrimii firmei. n acest studiu, cuvntul formal se refer la practicile prescrise, adic practicile n general acceptate n literatura de specialitate ca adecvate pentru diferite zone examinate ale managementului resurselor umane. 13 B. Kotey, P. Slade, Formal Human Resource Management Practices in Small Growing Firms, Journal of Small Business Management, January, 2005.

n firmele mici, descrierile de posturi sunt vagi, deoarece n timp coninutul acestora se schimb (Holliday 1995). Ali cercettori din Marea Britanie (Carroll et al., 1999) n-au gsit nicio dovad privind analiza sistematic a posturilor. Ei au observat c managerii percep descrierile de post a fi prea rigide, restricionnd flexibilitatea firmelor lor. Prin contrast, MacMahon i Murphy (1999) au raportat c descrierile srccioase ale slujbelor duc la conflicte de rol i frustrarea angajailor. n multe cazuri, att patronii, ct i angajaii nu-i cunosc rolurile, drepturile i obligaiile. n firmele foarte mici, controlul direct din partea ntreprinztoruluimanager reduce necesitatea pentru documentaie detaliat. Pe msur ce numrul salariailor crete, va fi nevoie ca procedeele s fie standardizate pentru aplicarea consistent i eficient i tratarea corect a angajailor (Child 1972). Dac procedeele i politicile formale privind resursele umane pot funciona mpotriva flexibilitii cerute la microfirme, acestea sunt importante pentru a asigura tratamentul uniform i cinstit al angajailor, pe msur ce numrul acestora crete (Baron i Kreps 1999). Kotey i Slade (2005) arat c standardizarea i documentaia privind procedurile pentru resursele umane i pstrarea evidenelor angajailor sporesc odat cu dimensiunea firmei. Pe msur ce ntreprinztorii-manageri s-au distanat de angajai, este nevoie s se pstreze datele detaliate pentru fiecare angajat, din motive de control. Aceste evidene pot servi i ca documente de referin n eventualitatea unui litigiu. La microfirme, legtura strns dintre angajator i angajai reduce necesitatea unor date detaliate despre salariat, aa cum se arat i mai sus. Totui, aceast practic se poate dovedi riscant n eventualitatea unui litigiu. Rezultatele studiului celor doi au artat diferene semnificative ntre microntreprinderi (22%) i ntreprinderile mici (48,6%) i mijlocii (53,9%) n ceea ce privete descrierea de posturi, dar diferenele nu sunt semnificative ntre ntreprinderile mici i mijlocii. Faptul c nu ntotdeauna s-au fcut descrieri de posturi, chiar n cazul firmelor mijlocii, confirm concluziile lui Holliday (1991) c posturile nu sunt ntotdeauna clar definite chiar la firmele mari. Coninutul recrutrii personalului

1.1.2.2

Dei decizia final pare a fi doar aceea de a angaja sau a nu angaja, recrutarea i selecia sunt procese destul de complicate. Avnd n vedere c procesul decizional nu este unul unilateral, trebuie s se acorde o atenie special proceselor sociale implicate. Procesul nu se ncheie odat ce s-a formulat oferta de angajare, ci doar atunci cnd candidatul o accept. ntreaga procedur este ndreptat spre acest deznodmnt. Cnd recurg la selecia de personal, managerii nu achiziioneaz nite mrfuri nensufleite, ci angajeaz fiine umane, care i urmresc propiile scopuri, aa cum managerii i le urmresc pe ale lor. n cursul procesului de recrutare i selecie, organizaia i candidatul ncearc s determine n ce masur le pot fi satisfcute interesele lor

distincte prin atribuirea respectivului post. Procesul are mai multe faze importante, pe care le vom trece n revist n cadrul acestui capitol. Orict de mult am sublinia importana pe care o au procedurile eficiente i eficace de recrutare i selecie, cu greu am exagera. O organizaie care este capabil s gseasc i s angajeze personal capabil s-i ndeplineasc ndatoririle cu consecven i s-i asume responsabiliti sporite are o poziie categoric mai avantajoas n raport cu oportunitile i riscurile mediului ei de activitate, dect cele care se lupt permanent s-i alctuiasc i s-i pstreze fora de munc proprie. Principalul scop al activitilor de recrutare este de a atrage un numr suficient de posibili angajai corespunztori, care s candideze la posturile libere din cadrul organizaiei. Prin comparaie, selecia are ca scop a identifica i alege pe cei mai potrivii candidai i a-i convinge s accepte un post n cadrul organizaiei.14 Att costurile reale, ct i cele ascunse ale recrutrii i seleciei sunt semnificative. Costurile de publicitate, taxele de consultan ale ageniilor de recrutare i selecie, costurile pentru testarea angajailor constituie cteva din costurile care se acumuleaz rapid, fr a mai lua n calcul costurile administrative i timpul propriu al celor care efectueaz recrutarea. Dac nu se face nicio angajare i procesul trebuie reluat, aceste costuri cresc i mai mult; n plus, exist i costuri necuantificabile, dar semnificative, ale ntrzierilor legate de repetarea procedurii de recrutare15. De asemenea, exist i costuri umane: nceputul unei noi slujbe implic o perioad de stres. Oamenii trebuie s-i stabileasc noi relaii de munc, s-i fac noi cunotine i s se adapteze la noua organizaie i la cultura acesteia, acestea fiind experiene stresante. Recrutarea i selecia sunt procese costisitoare, dar greelile n angajarea oamenilor pot fi i mai costisitoare. Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane, deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate.

14 15

G.A. Cole, op. cit., p. 186. Manualul Gower de Management, Editura CODECS, Bucureti, 2001, p. 654-659.

selecie

16

Figura 3 Relaia ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i

Prin urmare, se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la unele schimbri n situaia angajrii cu personal, precum i la aciunile ntreprinse pentru localizarea i identificarea solicitanilor poteniali i pentru atragerea unor candidai competitivi, capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. Din acest punct de vedere, nevoile de recrutare pot fi strategice, deoarece rspund unor cerine pe termen lung (crearea de posturi noi, restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare sau unor cerine conjuncturale (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri) sau pot fi legate de micrile interne de personal (promovri, transferuri, dezvoltri).17 Recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpl, aa cum se tinde a se crede, ci este o activitate complex, afectat de o serie de constrngeri, recutarea constituind n general primul contact ntre cei care recruteaz i cei care sunt n cutarea unui loc de munc, fiind totodat o activitate public. Prin urmare, recrutarea este un proces de comunicare n dublu sens ntre diferite organizaii i persoane, n cadrul cruia att organizaiile sau reprezentanii acestora, ct i candidaii transmit semnale
16 17

L. Byars, L. Rue, op.cit., p. 135. A. Manolescu, op.cit., p 265-278.

referitoare la relaia de angajare, pentru a realiza comparaia necesar ntre interesele celor dou pri.

1.6.2.3.Sursele de recrutare a resurselor umane Sursele de recrutare a candidailor pentru ocuparea unui post vacant pot fi interne i/ sau externe; o reprezentare schematic a avantajelor i dezavantajelor apelrii (utilizrii) acestora este redat n urmtorul tabel:
Surse de recrutare a resurselor umane Surse de recrutare Avantaje organizaia dispune de o mai bun cunoatere a candidatului; candidaii pentru postul respectiv dispun de o mai bun cunoatere a organizaiei; motivaia angajailor este mai puternic; resursele umane sunt privite drept investiii.
18

Tabelul 2 Dezavantaje

Interne

lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajailor; gsirea unui post n cadrul aceleiai organizaii poate diminua att creativitatea, ct i implementarea noilor idei ale resurselor umane.

Externe grupul de persoane care dispune de reale cunotine i aptitudini este mai larg; pot fi aduse organizaiei noi perspective i idei.

Atragerea, contactarea i evaluarea potenialilor angajai este mai dificil de realizat; Timpul de formare sau orientare a angajailor este mai lung; Pot aprea probleme de moral printre acei angajai care se simt calificai pentru acel post.

1.6.2.4 Metode i tehnici de recrutare Metodele de recrutare a personalului sunt extrem de complexe i variate, putnd fi clasificate n convenionale i neconvenionale. Recrutarea n coli, licee i universiti, apelarea la ageniile specializate de recrutare, anunurile de angajare n pres sunt, n general, considerate drept metode convenionale de recrutare, n timp ce candidaturile spontane i recomandrile fcute de ctre angajaii firmei fac parte din metodele neconvenionale de recrutare. n continuare prezentm cteva din metodele de recrutare cele mai des utilizate:

18

L. Byars, L. Rue, Human Resource Management, Second Edition, IRWIN, Ilinois, 1987, p.137.

a)

Anunurile de angajare. La baza oricrui anun de angajare se afl fia de post i specificaia de personal. Cererile de angajare pot fi publicate n ziarele locale, ziarele cu acoperire naional, periodicele tehnice/ profesionale i la poarta sau n cadrul ntreprinderii sau pot fi anunuri fcute la posturile de radio i la cele de televiziune. n general vorbind, posturile vacante din activitile manuale sau funcionreti sunt ocupate n urma publicitii locale, iar cele de tip managerial i de specialitate sunt ocupate n urma publicitii n ziarele naionale i n periodicele de specialitate.19 Atunci cnd oferta de munc este deficitar, anunurile trebuie s aib i calitatea de a-i atrage pe potenialii candidai, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului n cauz. Cererile de angajare publicate n pres implic o serie de reacii din partea candidatului, acesta considernd demersul candidaturilor foarte benefic, pentru c dac organizaia pltete pentru a insera o cerere de angajare n pres, aceasta nseamn c nu se ateapt la un candidat turist, ci la o persoan competent, dornic de munc. Publicarea anunurilor n cadrul ntreprinderii se face n locuri vizibile sau n revista acesteia. Anunurile respective trebuie s cuprind: denumirea postului, condiiile de selecie, nivelul orientativ al salariului. Reinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o ntreprindere s primeasc oferta direct din partea candidailor, ea trebuie s dispun nu numai de recunoatere, ci i de o excelent reputaie. O problem ce poate aprea ca urmare a recurgerii la metoda candidaturilor spontane o constituie gestionarea acestora. Este evident c, n majoritatea cazurilor cnd se recurge la o candidatur spontan, organizaia nu dispune de locuri vacante.20 Apelarea la cererile de angajare publicate n pres de ctre persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. n general, agenii comerciali, agenii de vnzri sau personalul pentru desfurarea unor activiti sezoniere sunt recrutai prin astfel de surse. Ageniile de recrutare. Ageniile de recrutare i formeaz o baz de date despre persoanele care caut de lucru, clasificndu-le, de regul, n funcie de ocupaii i ramuri. Recrutarea prin intermediul ageniilor poate fi foarte rapid, cu condiia s existe n bazele de date persoanele care pot corespunde cerinelor organizaiei solicitante. Experii n depistarea candidailor. Acetia se mai numesc i vntori de capete*. Ei sunt angajai s caute persoane care posed

b)

c)

d)

e)

19

G.A. Cole, op. cit., 196-198. I. Chivu, A. Sanchez, V. Lefter, D. Popescu, M. Ramos, Managementul resurselor umane n ntreprinderile mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, p. 113-117. * Headhunters
20

anumite combinaii de aptitudini, dup care s le ademeneasc s ocupe postul. Vntoarea de capete este folosit n special n cazul ocuprii unor posturi n ealoanele superioare, n special n situaia cnd exist puine persoane care pot ndeplini activitatea respectiv. Vntoarea de capete cere timp, iar serviciile furnizate pot fi destul de costisitoare. f) Recrutarea n coli i universiti. Activitatea de recrutare n aceste instituii este coordonat, de obicei, de centrele de plasare a forei de munc situate n cadrul sau pe lng universitile de renume. Recrutarea prin Internet. Avantajele acestei metode sunt evidente. Principalul l constituie uurina cu care milioanele de clieni poteniali pot fi gsii. Pentru managerii n domeniul resurselor umane, Internetul reprezint o cale de acces rapid i ieftin la mulimea resurselor umane.

g)

Alegerea i utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune i eficace pentru ntreprinderile mici i mijlocii se realizeaz n funcie de mrimea acestora i de mprejurrile cu care se confrunt, de pild: numrul i caracteristicile posturilor vacante, starea general a economiei, condiiile pieei muncii. Este dificil s se determine motivele precise care pot conduce la alegerea uneia sau alteia dintre metodele de recrutare. Se apreciaz ns c principalele dou variabile care influeneaz alegerea metodelor de recrutare sunt experiena i avantajele obinute prin utilizarea uneia din respectivele metode. O soluie ieftin i la ndemn pentru IMM-uri este folosirea propriilor angajai ca ageni de recrutare (cu o mic prim de reuit). n primul rnd, i creeaz angajatului o percepie mai bun asupra firmei i a poziiei sale n ea. n al doilea rnd, propriii angajai pot fi ageni foarte buni din mai multe motive: - angajatul are o nelegere mai bun att asupra zonei operaionale a afacerii, ct i a zonelor i rolurilor specifice care ar trebui acoperite, astfel nct este susceptibil s prezinte candidai potrivii; - n felul acesta se reduc timpul i costurile de recrutare; - crete greutatea angajatului care i asum rspunderea unei propuneri; - se mbuntete imaginea i PR-ul firmei cnd angajaii tiu c pot beneficia din atragerea altora n afaceri; - crete sentimentul de implicare n echip. Prezentm n continuare succint metodele de recrutare21 folosite cu precdere n cteva state ale Europei. Astfel, specificul modelului german n domeniul resurselor umane rezid n prioritatea acordat resurselor interne i formrii. Sistemul dual de pregtire pune la dispoziia ntreprinderilor mici i
21

I. Chivu, A. Sanchez, V. Lefter, D. Popescu, M. Ramos, op. cit., 101-108.

mijlocii acele resurse umane care constituie atuul esenial al competitivitii acestora. n nvmntul secundar, ca i n nvmntul superior, coexist filiera profesional i filiera academic. n Germania, n cadrul procedurii de selecie, micile anunuri contribuie la ocuparea a 42% din posturile disponibile. n coninutul acestor anunuri se pune accent prioritar pe competene de natur tehnic. Documentele necesare nscrierii candidaturii pentru ocuparea unui post sunt: curriculum vitae, chestionarul de candidatur i scrisoarea de intenie. Politicile de angajare adoptate de ctre ntreprinderile mici i mijlocii italiene n anii 90 reprezint una dintre cheile de succes ale reuitei acestora. Societile italiene nu au libertate total n ceea ce privete recrutarea. Pentru a iniia activitatea de recrutare, ele trebuie, n principiu, s apeleze la agenia Ufficio del Collocamento. Practic, acesta nu se ocup dect de muncitori. Recrutarea direct nu este autorizat dect n ntreprinderile mici care au mai puin de patru salariai. Cutarea unui loc de munc n Italia se realizeaz prin intermediul unor practici eterogene, din cadrul crora fac parte clasicele relaii personale i ofertele de munc din presa cotidian. Datorit culturii sale bazate pe contacte i relaii personale, n Italia sunt privilegiate recomandrile. Recrutarea prin promovarea intern, n raport cu recrutarea extern, este utilizat limitat n Spania. Aceasta este o caracteristic spaniol contrar practicilor din celelalte ri europene analizate. Totodat, metodele informale de recrutare sunt cel mai des utilizate, mai ales pentru posturile de conducere. Pentru firm, aceast metod prezint avantajul cunoaterii capacitilor candidatului i a experienei reale a acestuia, dar aceast securitate nu este valabil dect pe termen scurt. n Belgia, contactele profesionale stabilite de cadrele didactice, relaiile familiei i ale prietenilor ocup un loc important. n Danemarca, nc din anii 80, marile universiti au creat cursuri speciale pentru consilierea i pregtirea tinerilor n vederea gsirii unui post pe piaa muncii. n Irlanda, serviciile universitare de orientare sunt foarte active i n cadrul lor se organizeaz vizite n ntreprinderi. Recrutarea n microfirme i n firme mici se realizeaz, mai ales, prin reele i canale informale, bazate pe cunoaterea anterioar a individului de ctre ntreprinztor sau de ctre angajaii de ncredere. Este de ateptat ca, pe msur ce firmele se dezvolt, calitile i abilitile solicitate de realizarea diferitelor activiti s nu mai fie disponibile din sursele obinuite i informale de recrutare preferate de ntreprinztorul-manager. Ca urmare, se va folosi o mai mare varietate de surse formale de recrutare, pentru a atrage candidaii potrivii. Hornsby i Kuratko (1990) au raportat folosirea pe scar larg a anunurilor publicitare n ziare, a ageniilor particulare i guvernamentale de plasare n locurile de munc, a referinelor pentru angajai i a cererilor spontane n cadrul practicilor de recrutare la firmele mici. Concluziile lor sunt n acord cu Barber et al. (1999), care au stabilit o cretere sporit a procedurilor formale de angajare pe masur ce firmele cresc. Prin contrast, Marlow i Patton (1993) i Caroll et al. (1999) au gsit c recrutarea n firmele mici din Marea Britanie se realizeaz, mai ales, prin reele i canale informale, bazate pe cunoaterea anterioar a individului de ctre ntreprinztor sau de ctre angajaii de ncredere. Caroll et al.

(1999) i-a citat pe Atkinson i Meager (1994), care au stabilit c pentru firmele foarte mici cunoaterea individului este realmente o condiie preliminar pentru recrutare i c metodele informale de recrutare rmn predominante pe msur ce firmele se dezvolt. Marlow i Patton (1993) au explicat c IMM-urile prefer sursele de recrutare informal deoarece acestea sunt mai ieftine. Kotey i Slade (2005) confirm creterea varietii de metode formale de recrutare, adic publicarea anunurilor n pres i utilizarea ageniilor de recrutare guvernamentale, pe msur ce firma i mrete dimensiunile. Dei utilizarea procedurilor formale de angajare pentru manageri a rmas n urma celor utilizate pentru personalul operaional n microntreprinderi i n ntreprinderile mici, aceste diferene se diminueaz pentru firmele medii. Totui, recrutarea prin viu grai a managerilor era nc ceva obinuit la firmele mici i mijlocii. Atkinson i Meager (1993) au sugerat c acest lucru reflect dorina proprietarilor de a lucra cu manageri cunoscui lor. La nivel operaional, forma de recrutare din gur n gur a fost principala categorie pentru firmele mici i foarte mici, confirmnd descoperirile lui Marlow i Patton (1993). Utilizarea crescnd a ageniilor guvernamentale de recrutare, a anunurilor publicitare i a instituiilor de nvmnt ca form de recrutare de ctre ntreprinderile mici i mijlocii, comparativ cu microfirmele, demonstreaz creterea utilizrii tehnicilor formale pe msur ce firmele se dezvolt. S-au folosit arareori ageniile guvernamentale i instituiile de nvmnt la nivel managerial, ntruct aceste surse sunt considerate mai adecvate pentru recrutarea personalului operaional, dect pentru manageri (Collins i Mclaughlin 1998). Studenilor le lipsete adeseori experiena necesar la nivel managerial. Prin contrast, firmele profesionale au fost folosite mai des la fimele mici i mijlocii pentru a recruta personalul managerial, i nu lucrtorii. Acest lucru este n concordan cu necesitatea de a lrgi sfera cutrilor pentru angajai adecvai, deoarece pepiniera de poteniali angajai din sursele informale, precum familia i prietenii, s-au epuizat (Robert ,1992, citat de Kotey, 2005 ).