JURNAL REVIEW (disusun sebagai Take Home Exam mata kuliah Manajemen Kinerja Operasional) Disusun Oleh:

Gerry Taufan Anggoro

NIM.12010112410088 Kelas MM 41 B Malam

Papers: What Makes For CRM System Success or Failure?

Author : Bryan Foss, Merlin Stone, Yuksel Ekinci (Jouranl of Database Marketing & Customer Strategy Management (2008) 15, 68-78)

Latar Belakang Masalah

Penelitian ini membahas mengenai sejauh mana tingkat keberhasilan penerapan CRM, penelit menemukan data bahwa Gartner memperkirakan pasar untuk perangkat lunak CRM melebihi $7.4 Milyar ( 3,6 miliar) pada tahun 2007, naik 14% dibandingkan tahu 2006. Forrester memperkirakan pertumbuhan moderat dalam industri CRM sampai 2010. Forrester menunjukkan bahwa pendapatan di seluruh dunia untuk penyedia solusi CRM mencapai $8.4milyar ( 4.08) pada tahun 2006 dan akan terus tumbuh hingga $10.9 Milyar pada tahun 2010. Meskipun dalam 10 tahun terakhir pertumbuhan peroleh sistem CRM sangat besar dan dasar-dasar konseptual dari strategi CRM diterima secara luas, namun masih terdapat banyak kritikan yang menunjukkan tingkat kegagalan yang tinggi dari implementasi CRM, hal ini dibuktikan oleh penelitian pada pasar komersial dalam sebuah survei internasional dari 1.337 perusahaan yang telah menerapkan sistem CRM untuk mendukung tenaga penjualan mereka, CSO Insights memperkirakan bahwa hanya 25% melaporkan peningkatan signifikan dalam performance. Menurut survei Gartner, sekitar 70% dari proyek-proyek CRM mengakibatkan kerugian atau penurunan perbaikan dalam kinerja organisasi.

keberhasilan dan kegagalan Sistem CRM telah menarik banyak publisitas dalam beberapa tahun terakhir, tetapi dalam seperempat abad terakhir, telah terjadi banyak bidang manajemen lain di mana isu keberhasilan dan kegagalan sistem telah menarik minat yang sama.. Proyek yang berhasil direncanakan dengan hati-hati, dengan semua aspek yang tercakup, semua orang yang tepat yang terlibat, dan perusahaan dan setiap pemasok eksternal (konsultan, perusahaan sistem, mitra bisnis) bekerja dengan baik sebagai sebuah tim. Hal sebaliknya berlaku untuk proyek-proyek yang gagal. Di tengah kebohongan banyak proyek yang berhasil dan mencapai beberapa tujuan tapi tidak semua tujuan mereka tercapai, mungkin dengan biaya yang lebih tinggi dari yang direncanakan. Premis yang mendasari dari CRM adalah bahwa perusahaan menciptakan pengetahuan pelanggan untuk

1. 2. 3. 4.

Secara efektif membagi segmen Pelanggan Mengembangkan dan mempertahankan hubungan jangka panjang dengan Menentukan bagaimana menangani pelanggan yang tidak menguntungkan Membuat Penawaran pasar dan upaya promosi. CRM operasional bertujuan untuk mengurangi biaya operasi dan memungkinkan

pelanggan yang menguntungkan

area-area yang fungsional untuk memberikan tingkat yang lebih tinggi dari nilai kepada pelanggan. hal ini berisi semua aplikasi yang secara langsung bersentuhan dengan pelanggan (misalnya kantor depan). CRM Operasional melibatkan Sales Force Automatic (SFA), pemasaran, dan dukungan pelanggan dengan maksud untuk membuat fungsifungsi lebih efisien dan efektif. Misalnya, sistem CRM dapat memandu penjual melalui identifikasi pelanggan, informasi yang terhubung ketika membuat panggilan penjualan. Informasi ini dapat langsung dihubungkan ke bagian back office atau ditransfer ke departemen fungsional lainnya (misalnya manufaktur, keuangan, dan logistik) dan saluran komunikasi dalam rangka untuk mengidentifikasi dan menyediakan pelanggan dengan penawaran yang memberikan nilai. Analytical CRM menyangkut teknologi yang berisi informasi pelanggan secara agregat dan memberikan analisis data pelanggan untuk meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dan tindakan. Hal ini didasarkan pada teknologi seperti data warehousing dan data mining. Idealnya, database pelanggan harus dapat diakses dari semua departemen terkait seperti penjualan, layanan pelanggan, dan pemasaran. Analytical CRM membentuk dasar untuk perencanaan dan evaluasi fungsi kampanye pemasaran dan assist cross dan up-selling.

Untuk

mengimplementasikan

CRM

dengan

sukses,

perusahaan

harus

menggabungkan sumber daya fisik (komputer misalnya dan infrastruktur teknologi), sumber informasi (database pelanggan misalnya, catatan panggilan penjual, pelanggan interaksi layanan) dan sumber daya organisasi (misalnya berorientasi pelanggan budaya, berbagi informasi rutinitas) untuk meningkatkan relasional sumber daya (yaitu hubungan dengan pelanggan) sehingga dapat meningkatkan posisi kompetitif perusahaan. Keberhasilan dan Kegagalan Penerapan Sistem CRM Payne dan frow berpendapat bahwa keberhasilan pelaksanaan program CRM tergantung pada empat faktor penting:

(1) (2) (3) (4)

kesiapan penilaian CRM manajemen perubahan CRM manajemen proyek CRM employee engagement. Berbagai argumen telah diajukan untuk kegagalan sistem CRM. alasan utama untuk kegagalan proyek CRM adalah kurangnya perencanaan strategis sebelum pelaksanaan CRM. Maselli menemukan bahwa alasan kegagalan banyaknya inisiatif CRM berkisar dari masalah implementasi teknologi untuk mengurangi integrasi organisasi dan orientasi pelanggan. Jain et al menyatakan bahwa sebagian besar kegagalan tersebut dikaitkan dengan desain , perencanaan dan pengukuran proyek CRM yang buruk. Menurut Kale, tujuh kesalahan fatal yang berakibat hasil CRM yang tidak memuaskan adalah:

(1) Melihat inisiatif CRM sebagai inisiatif teknologi, (2) kurangnya visi customer-centric (3) Kurangnya apresiasi nilai pelanggan (4) Dukungan memadai dari manajemen puncak (5) Meremehkan pentingnya manajemen perubahan (6) Gagal melakukan re-enginering proses bisnis (7) Meremehkan kesulitan dalam penggalian dan intgrasi data
Dia menyatakan bahwa sebagian besar eksekutif bahkan tidak menyadari masalah ini, meskipun mereka bisa menyatakan bencana karir mereka dan bagi perusahaan. yang lainnya berpendapat kegagalan CRM sangat dipengaruhi oleh kurangnya kemampuan perusahaan untuk mengintegrasikan teknologi CRM ke processes fungsional.

METODE PENELITIAN DAN SAMPEL Sampel dalam penelitian ini adalah 90 orang yang dianggap memiliki pengalaman pribadi dalam perkembangan dan penyebaran CRM dalam sepuluh tahun terakhir. Termasuk didalamnya suplier sampingan dengan pengetahuan yang cukup banyak, beberapa yang terakhir telah pindah pekerjaan dan sangat berpengalaman lebih dari satu implementasi CRM. Peneliti memperoleh 40 tanggapan yang menunjukkan akurasi dari target dan respon. Peneliti memberikan pertanyaan terbuka. HASIL PENELITIAN Industri dan pengguna yang berbeda memiliki prioritas yang berbeda dan jumlah yang bervariasi dari dana yang digunakan untuk berinvestasi dalam CRM. Perusahaan dengan margin keuntungan yang sangat ketat atau dana terbatas cenderung bermitra (misalnya skema pembagian loyalitas, outsourcing manajemen database dan call center) dan hanya menggunakan sedikit dari tahapan pengembangan, sekaligus menjaga konsistensi visi dan obyektif dalam pikiran. Banyak proyek skala besar berada di industri jasa keuangan di tahun-tahun awal abad ini. Bank, asuransi dan lain-lain biasanya menggunakan paket seperti Siebel dan Chordiant sebagai jantung proyek mereka, tetapi beberapa mengembangkan sistem mereka sendiri. Perusahaan-perusahaan yang sedang bergerak atau sudah berpindah dari mengelola pelanggan utama di cabang atau email menjadi mengelola pelanggan melalui contact center dan web. Di sini, dapat dikatakan bahwa alasan utama untuk investasi adalah untuk memotong biaya pengelolaan pelanggan, dan untuk memungkinkan perusahaan untuk pindah ke pasar produk baru yang sangat cepat (misalnya dari perbankan untuk versa asuransi atau sebaliknya). Pada saat yang sama, perusahaan telekomunikasi yaang berinvestasi dalam proyekproyek CRM besar, beberapa melakukannya sebagai pengganti 'Big Bang' untuk sistem yang ada yang berfokus sepenuhnya pada manajemen pelanggan, termasuk penagihan. Sistem baru mereka memungkinkan mereka untuk mengelola dan churn up / cross-sell jauh lebih baik. Dalam telekomunikasi, khususnya di telepon selular dan sekarang

broadband, mengurangi churn adalah target penting, sementara meningkatkan nilai pelanggan dengan up-selling dan cross-sell adalah seperti 'krim pada kue'. Salah satu bank internasional besar mendefinisikan sistem CRM sebagai database pemasaran dan kampanye manajemen dan menganggap saluran distribusi yang dipisahkan (tapi saling terkait) area sistem investasi. Semua perusahaan dan organisasi memiliki tingkat yang sangat berbeda dari kesuksesan. Keberhasilan mereka ditentukan terutama oleh hubungan antara kompleksitas sistem dan kecepatan dan pentahapan pembangunan dan roll out. Jenis Proyek CRM Peneliti menerima daftar proyek CRM yang sangat luas, menunjukkan bahwa tidak mungkin ada definisi umum dari isi sistem CRM. Daftar ini merangkum teknologi sistem digunakan oleh perusahaan di tahun sebelumnya. Proyek mungkin termasuk salah satu dari barang-barang teknologi yang terdaftar, atau sejumlah kecil, atau sangat banyak dari mereka ketika dimasukkan dalam program jangka panjang dan kompleks. Proyek-proyek CRM tersebut adalah sbb: Analisis data dan pelanggan

Data real-time dari client, database pemasaran, data warehouse dan data mart Segmentasi pelanggan, kecenderungan pemodelan, analisis profitabilitas dan analisis lainnya.

Manajemen Kampanye dan Pemasaran Manajemen Kampanye Pemasaran, termasuk melalui email; Sumber daya Manajemen pemasaran; Manajemen event dan survei. Contact Center untuk layanan atau penjualan Manajemen SFA dan pengelola kunci Merchadise cabang atau toko dan support Layanan pribadi via web, mobile atau voice recognition Bidang pendukung layanan Manajemen Mitra Banyak topik lain sekarang mungkin dianggap sebagai bagian dari program pengembangan CRM. Inovasi ini memperbarui konsep CRM melalui pengembangan

Saluran distribusi

penelitian, analisis dan manajemen kontak dalam mendukung pertumbuhan yang menguntungkan dan meningkatkan pengalaman pelanggan.

Analisis dan Penelitian

Real-time dalam pengambilan keputusan dan rekomendasi 'tawaran terbaik berikutnya' manajemen customer experience dan pemetaan customer jouney Polling secara mobile untuk pengambilan keputusan secara real time Percakapan online dan voice over internet (VOIP), klik untuk menelepon kembali dan panggilan email kembali; Manajemen kasus dan manajemen alur kerja; Manajemen penagihan dan utang; Outsourcing dan keseimbangan beban kerja. Treating customers fairly (TCF) Anti-money laundering (AML); Know your customer (KYC); Complaints escalation and management (including ombudsman processes); Risk management and pricing; Other industry-specific regulatory and compliance issues (Telco, Pharma, etc). manajemen dan penilaian laba deteksi penipuan Contact center untuk penjualan dan / atau untuk administrasi dan layanan pelanggan (dan dalam beberapa kasus ini akan mencakup dengan beberapa layanan diri-melalui IVR atau pengenalan suara, meskipun beberapa proyek yang difokuskan pada menambahkan ini ke pusat kontak yang ada);

Manajemen Distribusi

Integrated Regulatory Compliance

Manajemen Laba dan portofolio

Kegiatan yang biasa ditemukan dalam proyek-proyek CRM meliputi:

Menambahkan kapasitas tambahan, misalnya, pusat kontak baru, kadang-kadang tetapi tidak selalu didasarkan pada sistem yang ada;

Web berbasis manajemen pelanggan (yang berarti pindah ke lebih dari model selfservice); Integrasi manajemen pelanggan di beberapa saluran, misalnya, cabang, contact center, web, back-office; Pelanggan pengembangan database; Data warehouse atau data mart - terutama untuk analisis dan perencanaan; Kampanye pemasaran dan manajemen sumber daya; Integrasi sistem CRM yang ada dengan inti / sistem warisan; Dukungan dari ponsel atau lapangan, penjualan atau layanan, staf.

PENGARUH UKURAN DAN KOMPLEKSITAS Jumlah pengguna sistem CRM tidak dengan sendirinya merupakan faktor utama dalam biaya pembangunan, kecuali ada berbagai jenis pengguna dengan kebutuhan bisnis yang berbeda, misalnya, bidang penjualan dengan contact center penjualan. Jumlah pengguna biasanya mempengaruhi biaya terutama melalui jumlah lisensi perangkat lunak yang diperlukan dan perekrutan dan biaya pelatihan.

Pilihan dalam pengembangan CRM : 'BIG BANG' ATAU PENGEMBANGAN BERTAHAP Pendekatan 'Big Bang' berkreasi pada proyek skala besar dengan fungsionalitas tingkat tinggi, yang tidak biasa. Banyak perusahaan mengurangi risiko dengan pementasan perkembangan dari setiap fungsi tertentu atau kelompok fungsi, sehingga manfaatnya mulai dikirimkan sejak awal, dan terus dikembangkan dari pengalaman deployment. Pilihan dalam Desain CRM: "OUT OF THE BOX 'ATAU Customised? Kesesuaian perangkat lunak yang dipilih untuk melaksanakan suatu fungsi tertentu juga penting. Beberapa paket yang cocok untuk implementasi out of the box, asalkan perusahaan siap untuk mengubah cara kerjanya agar sesuai dengan apa yang terkandung dalam perangkat lunak para desainer. Lainnya memerlukan kustomisasi signifikan atau pengembangan. Lamanya Waktu Pengerjaan dan pengembangan CRM

Ketika menganalisis penelitian primer dan sekunder baru-baru ini peneliti menemukan bahwa proyek CRM dan program dikelompokkan berdasarkan durasi waktu sebagai berikut:

Hingga satu tahun: Ini adalah sebagian besar tunggal-fase atau tunggal fokus proyek, biasanya termasuk kustomisasi terbatas atau tidak ada, pekerjaan integrasi atau bisnis berubah.

Dua, tiga atau bahkan empat tahun: Program-program multi-fase atau topik adalah kompleksitas berbagai, mereka sering termasuk pengembangan substansial, kustomisasi, integrasi dan / atau perubahan bisnis yang terkait.

Lima, enam atau tujuh tahun: Ini adalah sering sangat skala besar program (misalnya IBM dan global Citigroup rollouts), sementara banyak adalah program tambahan yang sedang berlangsung (misalnya Lloyds TSB wawasan pelanggan proyek atau proyek BP SPBU). Beberapa proyek dalam kategori ini akan telah digolongkan sebagai 'proyek bermasalah' pada suatu waktu, di mana besar dan redefinisi ulang akan diperlukan pada tahap tertentu

"Selain rentang waktu di atas, peneliti juga mengidentifikasi program-program yang tidak memiliki ruang lingkup tertentu atau tanggal akhir. Ini bukan karena mereka tidak direncanakan, melainkan karena perusahaan adalah pada 'perjalanan CRM' yang panjang dan berkomitmen untuk membuat serangkaian perbaikan kemampuan CRM sebagai perubahan terjadi dalam strategi saluran distribusi, basis pelanggan, kompetisi dan sejenisnya, karena perubahan teknologi manajemen pelanggan, dan sebagai perusahaan belajar apa yang berhasil dan sebagai pelanggan mereka belajar untuk menjadi responsif (atau tidak!) dengan pendekatan manajemen pelanggan baru.

APA YANG TERJADI KETIKA TERJADI KESALAHAN Sebuah temuan yang signifikan dari penelitian dan pengalaman kita sendiri adalah bahwa banyak masalah yang tetap tidak diakui untuk terlalu lama setelah mereka pertama kali diidentifikasi. Meskipun hal ini dapat merupakan hasil dari kesalahpahaman atau sengaja menutup-nutupi, tampaknya dalam banyak kasus jaminan cukup memungkinkan keparahan dan dampak dari isu-isu yang tetap belum ditemukan oleh program terlalu lama. Pada masalah waktu menjadi diakui seringkali terlambat untuk mengatasinya dengan koreksi taktis dan cepat, akibatnya program sering terbukti dari waktu ke waktu dan anggaran dan program hilir hanya dapat dijadwal ulang. Kecuali kontrak pengiriman

dengan pemasok eksternal melindungi anggaran, meluruskan masalah apapun akan mengambil biaya program di luar rencana belanja, memaksa kiriman kemudian dipotong kecuali lebih banyak uang tersedia. Program manajer sering kembali ke manajemen untuk persetujuan lebih banyak waktu dan anggaran, sebagai overruns menjadi diakui, tetapi pada setiap permintaan kepercayaan manajemen dalam mencapai suatu waktu, pada anggaran dan penyebaran manfaat penuh berkurang. Jika keterlambatan dan overruns berlanjut, kepercayaan manajemen hilang dan program ini dipotong sangat fokus pada kiriman minimal. Program-program tersebut dapat dibangun kembali secara bertahap dari waktu ke waktu, dengan tambahan anggaran, karena kepercayaan dalam kembali program. Selama periode penundaan dan departemen pemulihan pengguna sering menderita membeku anggaran sampai program dijalankan untuk memberikan lagi, karena program itu mungkin dimasukkan ke dalam tempat untuk menyediakan kebutuhan utama departemen pengguna. Bahkan di mana anggaran yang diminta terkait dengan daerah investasi baru tidak tercakup oleh program mereka masih dapat diadakan kembali sampai program membuat sedikit kemajuan. Selama ini bisnis dapat serius terpengaruh oleh penundaan. Pada tahun 2007 sebuah perusahaan pinjaman runtuh dari biaya paralel terus-menerus menjalankan sistem lama dan baru selama beberapa tahun setelah penyebaran sistem baru pergi terus dari waktu ke waktu dan anggaran. Biaya tambahan dan manfaat yang hilang tidak hanya orang-orang dari program tapi bisa jauh lebih luas. Keuntungan bisnis sering tertunda atau hilang (misalnya pelanggan tidak ditahan, cross-sell tidak tercapai, area bisnis baru atau proposisi tidak diluncurkan, pasar baru tidak masuk). Dalam satu kasus perusahaan hampir sepenuhnya menarik diri dari pasar B2B menguntungkan di mana para eksekutif memutuskan bahwa terdapat cukup kapasitas untuk beroperasi di sana sementara pulih dari 'proyek bermasalah' CRM dalam bisnis B2C mereka prioritas. Dalam beberapa situasi proyek benar-benar dihapus dan finansial dihapuskan, biasanya setelah penilaian tangguh kemajuan oleh dewan. Program Masa Depan dalam bisnis seperti biasanya menerima perhatian manajemen risiko jauh lebih pada semua tahap dari pembenaran untuk penyebaran. PERTANYAAN KUNCI Pada akhirnya, pertanyaan yang paling penting adalah - apakah sistem bekerja? Gartner Group meneliti apakah program CRM memenuhi harapan dan identifikasi bahwa setengah lebih dianggap berhasil, meskipun banyak disampaikan manfaat besar. Dalam

pandangan Gartner, terlalu banyak perusahaan gagal untuk menetapkan tujuan yang jelas atau untuk mengenali perubahan bisnis yang diperlukan dan sering dianggap program CRM untuk menjadi hanya sebuah program sistem. Kami setuju dengan kesimpulan ini, seperti yang dilakukan banyak responden kami.

10