EL NUEVO DIRECTOR DE CALIDAD Hernn Gmez silbaba al ir hacia su oficina, sintindose an un poco incmodo: cuatro semanas atrs haba

sido contratado como Director de Calidad. Durante toda la semana anterior no haba ido a la planta, pues asisti a un interesante seminario ("La calidad en la dcada del 2000") impartido para los directores de calidad de las plantas de produccin por el departamento de formacin de la corporacin. Ahora estaba deseoso de atacar los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1.200 personas. Gmez entr brevemente en la oficina de Mark Hamer, su inmediato subordinado y manager de control de calidad, y le pregunt acerca de cmo haban ido las cosas durante su ausencia. La ligera sonrisa de Hamer y su "Oh, bien" frenaron en seco a Gmez. No conoca bien al Hamer y no saba como tomar esa respuesta. Gmez dudaba acerca de la mejor manera de entablar una relacin con l. Saba que su contratacin haba roto las expectativas que Hamer tena de ser promovido (un informe haba evaluado a Hamer como "un excelente tcnico falto de aptitudes para la gestin") y decidi saber algo ms respecto a lo que haba ocurrido. "Oh, tan solo fue otra pega tpica de calidad" le respondi. "Tuvimos un pequeo problema con la cadena de Grisex (un disolvente especial para grasas que produca un spray para el sector de alta tecnologa). Encontramos algunas latas en el segundo turno con algo ms de presin que la normal; un capataz las accion para que perdieran presin y las pudiramos enviar. Al final pudimos servir el pedido a tiempo". Como Gmez no conoca an los productos, le pidi a Hamer ms detalle. A regaadientes, Hamer continu: Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y algunas latas salen presurizadas por encima de nuestro NAC (nivel aceptable de calidad), que viene medido por psi (pulgadas por pulgada cuadrada). El ritmo de la produccin es an el 50% del estndar (unas 14 cajas por turno) y nos dimos cuenta del problema a mitad del turno. Mac Evans (el inspector de esa cadena) lo detect, marc las cajas con un "Rechazo" y sigui con su trabajo. Cuando volvi al final del turno para tomar nota de los rechazos se encontr con Wayne Simmons, el supervisor de la cadena , que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de Grisex rechazadas. Haba sacado los adhesivos "Rechazo" y le cont a Mac que, durante el caf, se haban enterado del problema. Haba vuelto a sacar los adhesivos, y accionado cada una de las latas hasta que las ocho cajas estuvieron en condiciones. Le dijo a Mac que el planning de produccin iba muy ajustado y que no podan retrasarlo mandando productos para reprocesar. Le dijo a Mark que, en otra ocasin, procurara que el operario hiciera bien su trabajo. Mark no escribi un informe , pero a los tres das vino a contrmelo. Bueno, son cosas que ocurren de vez en cuando, y le dije que hiciera que los de mantenimiento ajustaran la mquina; luego vi a Wayne en el hall y le dije que, en otra ocasin, mandara los rechazos a reprocesar". Gmez se qued un poco confundido y no dijo gran cosa -no saba si era algo grave o no -. Cuando lleg a su oficina record que Morganthal, el Director General, le dijo al contratarlo "Gmez, tiene que tener usted cuidado con la actitud de falta de calidad que impera en esta planta. Tiene usted que hacer algo". Ms tarde enfatiz los problemas de calidad: "Tenemos que mejorar nuestra calidad, nos est costando mucho dinero, estoy seguro, pero no lo puedo probar. Mark tiene usted todo mi apoyo; queda usted a cargo de todos esos problemas. Esta espiral calidad-productividad-ventas tiene que acabar!".
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El problema haba ocurrido la semana anterior y las latas ya deberan estar en manos de los clientes. Todo el mundo haba olvidado el asunto (o quera olvidarlo). Haban otros temas que parecan ser ms importantes, pero Gmez se lo haba tomado muy a pecho. Tena la impresin que el departamento de control de calidad haba sido burlado y lo presenta como una afrenta personal de produccin. No iba a iniciar una guerra contra produccin, pero algo haba que hacer. Gmez estaba confundido, cancel sus citas y pas el resto de la maana hablando con distintas personas. Despus de una larga maana, consigui, con mucho tacto, la siguiente informacin. 1. De personal. El operador del equipo envasador, acababa de ser traspasado de almacenes quince das antes. No haba recibido ningn tipo de entrenamiento aunque Wayne le ense, sobre la marcha, a utilizar el equipo. Cuando Mac detect la sobrepresin en las latas, no se pudo localizar el obrero, que se enter del problema por Wayne al finalizar el turno. 2. De mantenimiento. El equipo especial de envasado haba sido adquirido dos aos atrs. Fue incorporado a la lnea de Grisex haca seis meses y, en el ltimo mes, mantenimiento haba tenido 12 rdenes de trabajo reparando o ajustndolo. Mantenimiento haba adaptado el equipo para que pudiera envasar Grisex (cuya viscosidad era menor a la del producto para el que se haba diseado el equipo). Entre los cambios realizados mencionaron un cabezal de llenado especial. No estaba previsto realizar un mantenimiento preventivo y los elementos del cabezal de llenado (que se cambiaron 3 veces en 6 meses) se haban hecho en un taller prximo. Los tiempos de parada no previstos se haban evaluado en un 15% del tiempo de funcionamiento. 3. De compras. Los cabezales plsticos de la lata de Grisex fueron diseados especialmente y con urgencia por un proveedor para este nuevo producto. Era comn recibirlos con pequeos defectos en el aro inferior que dificultaban su ajuste a la lata. Mantenimiento solvent el problema de ajuste incrementando la presin de aplicacin del cabezal. Los agentes de compras dijeron que pensaban hablar con el proveedor de los cabezales el prximo da que le vieran. 4. De diseo del producto y del embalaje. La lata, diseada especialmente para Grisex, fue modelada para permitir una mejor manipulacin por el usuario. Este cambio, investigado por un equipo de marketing, diferenciaba notablemente a Grisex de sus competidores y era considerado como fundamental. No se hizo ningn test sobre los efectos del modelo en la velocidad o en la hidrodinmica de llenado. Gmez tena el presentimiento de que el nuevo diseo tena un efecto ventura (aparicin de succiones) mientras era rellenado. El diseador de la lata crea que era algo muy improbable. 5. De la produccin. El Director de Produccin saba algo al respecto del problema; de hecho, Simmons haba alardeado de ello y de cmo haba logrado, a pesar de todo, cumplir con su cuota de produccin. El Director de Produccin crea que Simmons sera el mejor capataz de la planta, ya que siempre lograba producir su parte". De hecho, cuando Gmez visit al Director de Produccin, pudo ver sobre su mesa los papeles para promocionarlo a supervisor de turno. El Director de Produccin, acosado por Morganthal para reducir costes y tiempos de entrega, simpatizaba con Gmez, pero dijo que en el rea de reprocesamiento hubieran hecho con equipo automatizado lo que Wayne hizo a mano. "De todas formas", dijo "hablar con Wayne del incidente" 6. De marketing. Grisex fue introducido a toda prisa en el mercado para abatir a la competencia. Actualmente se realizaba una fuerte campaa publicitaria para aumentar el inters del consumidor. Un verdadero diluvio de pedidos haba inundado el departamento

de ventas y aumentaba la lista de pedidos no servidos. Produccin deba entregar las latas y pequeas desviaciones respecto a las especificaciones eran tolerables. "Es mejor tener las latas en las estanteras que no tener ninguna. A quin le importa si la etiqueta est un poco carcomida o si el producto sale con un poco ms de presin? Necesitamos nuestra cuota de mercado ahora; tenemos que entrar en este segmento de la high-tech". Lo que preocupaba a Gmez eran los problemas de seguridad que rodeaban las historia de las latas con sobrepresin. No saba si las latas eran peligrosas o si Simmons haba logrado reducir el peligro al ventilarlas. El Director de Produccin trat de tranquilizarlo mostrndole informes del suministrador de latas que indicaban que podan resistir presiones de ese nivel. Pero, de todas formas, el inspector slo us un procedimiento de muestreo para rechazar las ocho cajas. Incluso si moralmente poda aceptar que no haba un peligro fsico, poda Gmez asegurar que no volvera a ocurrir? Gmez no baj a comer y se qued pensando en su oficina. El seminario de la semana anterior Haba versado sobre el papel de la calidad, sobre productividad y calidad, sobre la importancia de crear una nueva actitud, sobre el reto de la calidad, pero cundo le dijeron qu hacer cuando algo as ocurriera? Haba dejado un buen empleo porque crey que la compaa era seria en sus planteamientos sobre calidad y quera un reto. Gmez pidi y recibi el mismo salario que los Directores de Produccin, Marketing e I+D; adems era uno de los que tena acceso directo al Director General. Sin embargo, segua sin saber qu hacer, e incluso, sin saber qu poda hacer. Preguntas: a) Cules son los inconvenientes que se presentan en la fbrica? b) Cules son las causas de los problemas de calidad en la lnea Grisex? c) Cules deberan ser las responsabilidades de un Departamento de Calidad en relacin con el producto Grisex? d) Qu plan de accin recomendaras a Hernn?