( )

Index:
2007. .


1. 2
2. 2
1) 2
2) 3
3) 3
4) 4
5) 4
6) 5
7) 6
8) 6
9) 7
10) 8
11) 9
12) 10
13) QM 11
3. 11
4. 12



().
ISO 9000, ISO 14000, EDI i EDIFACT .
e, ,
, / .,
.
""

.
:




(, , .)




, ,
. ,
,
: ,

.
, , ,
, .
. .

(BPR - Business Process Reingineering)
()
, ,

.
(Top-Down)
(Bottom-Up) .
(
) , , .
, ( )

 .
.
,
,
,
.

:

.
.
,
() .

:
,
;
;
.

.

:
.


.
, .

.
"".
, .
.
.
.
, .
,
.

,
, :
;
, . benchmarking.
:
;
;
.

,
.


,
.

.

.
.
. " " .
( ) , ( )
.

, .

.
. ,
.

.

.

,
.
,
. .

.

.
. ,
,
.

.
.

 (, , , , )
.

. .

() ,
,
. ,
.
:


.


;

, ,

,

(CASE , , ,
) ,
;


;

,
.
, ,
,
.
,
, .
.
,
, ,
.


.

,
, .

,


, .

, .

:
84 %
75%
61%
54%
48%
35%

.


.

,
.

:
?
?

.
, .
,
:

 .

.
.

.
.
.
.

. ,
q.
.
.
.
.

. .
.


,
,
, ,
, ,
.
, :
,
, .
.


.
70 ()
.

. ? ""

?

.

. , .

 ()
: ?
. .
: ?
.

Q
ISO 9000
Q (Total Qulity Management).
Q
, ,

.
Q-
. Q

. Q
. Q
. Q
.
Q
.

.

, . ,

, ,
,
.

.. : , 2000.
.: , 1998.
Davenport T.H.: Information technology & Business Process Redesign, 1990
Dr.M. Hammer: Reengineering Revolution, 1996

REINENjERING
Put formiranja virtuelnih korporacija
( Seminarski rad )

Index:
2007. god.

SADRAJ
1. Uvod 2
2. ta je inenjering 2
1) Problemi koje reinenjering reava 2
2) Definicija reinenjeringa 3
3) ta reinenjering jeste a ta nije 3
4) Viedimenzionalni efekti reinenjeringa 4
5) Organizacija u kojoj je sproveden reinenjering 4
6) Rad u okruenju u kojem je sproveden reinenjering 5
7) Izazov promena 6
8) Uloga rukovodstva u reinenjeringu 6
9) Reinenjerig poslovnih procesa i informacione tehnologije 7
10) Radikalna prednost u odnosu na konkurenciju 8
11) Uputstva za uspeh reinenjering procesa 9
12) Oekivani efekti 10
13) Slinos i razlike TQM i reinenjeringa 11
3. Zakljuak 11
4. Literatura 12

UVOD
Istorijski gledano prvi elementi reinenjeringa su nastali sa uvoenjem automatske
obrade podataka (AOP). Poslednjih deset godina izvode se aktivnosti vezane za uvoenje
serije standarda ISO 9000, ISO 14000, EDI i EDIFACT standarda. Sve ove aktivnosti
moraju biti integrisane, naroito pojavom Interneta, Intraneta, klijent/server arhitekture i
dr., u postupak reinenjeringa poslovnih procesa.
Jedan od glavnih "krivaca" zato se pristupa reinenjeringu poslovnih procesa su
promene vezane za razvoj informatikih tehnologija ime se osnovne postavke Adama
Smita vezane za postojei nain rada moraju revidirati.
Istorijski gledano Adam Smit je definisao sledee postavke:
Razbijanje procesa na elementarne zadatke
Razbijeni zadaci se dodeljuju usko specijalizovanim radnicima
Radnici su izdvojeni u razliite organizacine celine
Postojanje konfliktnih ciljeva izmeu Organizacionih Jedinica preduzea(nabavke,
prodaje, proizvodnje i projetovanja i dr.)
Ove postavke pojavom informatikih tehnologija postale su smetnja razvoju savremene
organizacije poslovanja
ta je reinenjering
Problemi koje reinenjering reava
Najvaniji poslovni ciljevi u dananjoj globalnoj ekonomiji su brzina, kvalitet,
fleksibilnost i niska cena. Meutim, tradicionalni poslovni sistemi su inherentno
nesposobni za postizanje ovih ciljeva, jer su stvoreni u saglasnosti sa dva osnovna
principa: specijalizacija radnog procesa, podela rada na mnogo manjih delova i
hijerarhijski menadment postavljanje nadzornika koji nadgleda ljude koji rade. Ovi
principi su bili odgovarajui u doba industrijske revolucije, ali su danas krajnje
neprikladni, jer neizbeno dovode do kanjenja, greaka, krutosti i visokim trokovima.
Ovi problemi se ne mogu prevazii pojedinim zahvatima i popravkama. Reinenjering
je jedini put ka poboljanju.

Definicija reinenjeringa
Reinenjering poslovnih procesa (BPR - Business Process Reingineering) je prelazak u
novu tehnoloku paradigmu (uzor) gde nema podele poslovnih procesa na prodaju,
marketing, raunovodstvo ve se organizovanje vri oko kontinuiranih poslovnih procesa
iji je osnovni cilj dostava proizvoda potroau. Jedan od glavnih deviza reinenjeringa
poslovnih procesa je komunikacija koja treba da omogui premoavanje odozgo na dole
(Top-Down) teorije sa odozdo na gore(Bottom-Up) implementacijom.
Metodologijom odozgo na dole sa stanovita najviih rukovodilaca (metodom intervjua)
izvodi se definisanje ciljeva poslovnih procesa, resursa, i dr. Obrnutim putem,
metodologijama odozdo na gore (analizom dokumenata) izvodi se projektovanje i
uvoenje. irinu u pristupu daje metodologija odozgo na dole a preciznost omoguuje
metodologija odozdo na gore.

Dakle, za sprovoenje reinenjeringa poslovnih procesa potrebno je podeliti poslovne

procese u delove koji se mogu realizovati u konanom vremenu, izvriti ponovno
grupisanje procesa u podsisteme i to prema podacima, definisati prioritete i definisati
veze podsistema preko podataka.
ta reinenjering jeste a ta nije
Reinenjering nije :
automatizacija
smanjenje neaktivnih delova organizacije
smanjenje obima organizacije
popravke
pravljenje marginalnih promena
Reinenjering je :
poeti iz poetka
odvaiti se na radikalne promene
biti to inovativniji u postojeim procesima
sa najbitnijim proizvodima i tehnologijamain
hitno
uzbudljivo
sa potrebom za poslovnim uspehom u budunosti
Viedimenzionalni efekti reinenjeringa
Reinenjering poslovnih procesa ne donosi unapreenje postojeeg nivoa ve zahteva
odbacivanje i ponovno zapoinjanje posla na nov nain tj. potrebno je rastaviti objekat na
sastavne delove a zatim ga ponovo sastaviti. Renenjering je orjentisan prema izvoenju
procesa, ukida fragmentaciju jer zahteva timski rad i ima celovit (holistiki) pristup
procesima.
Poslovni sistem je holistiki sistem koji se sastoji od etiri glavne komponente:
poslovni procesi,
aktivnosti i organizacione strukture;
merenje i sistemi upravljanja;
i kulturne norme.
Najvanije izmene u svakom aspektu ovog sistema moraju biti podrane izmenama u
svim ostalim.
Organizacija u kojoj je sproveden reinenjering
Reinenjering tipino dovodi do organizacije koja ima specifian skup osobina:
Procesi su jednostavni a ne sloeni.
Aktivnosti rastu i postaju viedimenzionalne kako ljudi preuzimaju iri obim zadataka.
Ljudi preuzimaju vie kontrole, umesto da budu kontrolisani.
Teite u okolini u kojoj je sproveden reinenjering se pomera sa pojedinca na tim.
Organizaciona strukutra se menja sa hijerarhijske na "horizontalnu".

Kljune osobe u organizaciji su specijalisti, pre nego menaderi.

Osovina oko koje se okree organizacija nije vie odeljenje ve proces.
Osnova za merenje doprinosa vie nije aktivnost ve rezultat.
Uloga menadera se menja od nadzornika u vou tima.
Ljudi u organizaciji su usmereni da zadovolje klijente, a ne rukovodioce.
Sistem vrednosti u organizaciji prolazi kroz duboke promene, od zatitnike ka
proizvodnoj orijentaciji.
Rad u okruenju u kojem je sproveden reinenjering
Da bi sprovoenje reinenjeringa bilo uspeno, uz uvaavanje specifinosti konkretne
organizacije, potrebna su dva uslova:
jasna vizija kojom se precizno ukazuje ta se zapravo eli postii;
poreenje s drugim, najboljim firmama tzv. benchmarking.
Uz zadovoljenje tih uslova slede hronolokim redom:
inoviranje poslovnih procesa;
transformacija same organizacije;
praenje poslovnih procesa.
Nakon provoenja reinenjeringa dolazi do organizacijskih promjena koje prikazuje
sledea tabela
Situacija pre reinenjeringa Situacija posle reinenjeringa
Funkcijski delovi
Procesni timovi
Niz jednostavnih pojedinanih poslova
Multidimenzionalni zadaci
Kontrolisani pojedinci
Samostalni nosioci poslova
Usko specijalistiko obrazovanje
Celovito obrazovanje
Nagraivanje prema poloaju u firmi
Nagraivanje prema rezultatima
Zanemareno znanje i spospobnosti Napredovanje prema znanju i sposobnostima
Rad zadovoljava pretpostavljenog efa
Rad usmeren ka zadovoljstvu korisnika
Menader u ulozi nadzornika i kontrolora Menader u ulozi trenera
Brojni nivoi koordinacije
plia organizacijska struktura
Za sprovoenje reinenjeringa poslovnih procesa potrebno je izvriti sintezu procesa i
vrsta ljudi, naina vrednovanja ljudi kao i postavku nove organizacije poslova.
Mora se voditi rauna da ovako radikalni pristupi ne pogode ljude direktno ve se moraju
izvoditi laboratorijske verzije reinenjeringa poslovnih procesa gde je potrebno izvriti
proveru funkcionisanja, otkriti greke i nedostatke i sprovesti ispravke.
Reinenjering vodi ka veim poslovima koji su fokusirani na ceo radni proces i daju
ljudima mnogo vie odgovornosti i autonomije. Ljudi koji rade u organizacijama koje su
sprovele reinenjering poslovnih procesa veoma visoko cene rezultate koje su promene
donele za njih. Govore o poveanom zadovoljstvu svojim poslom i o tome da na posao
dolaze sa pozitivnim raspoloenjem svaki dan.

Kod uspeno provedenog reinenjeringa menja se tzv. " organizacioni kod " tj. objekat
(poslovni proces) postaje subjekat, dok subjekat (organizaciona struktura) preuzima
ulogu objekta.
Izazov promena
Reinenjering ne stvara samo nove promene, ve i nove organizacije. Viedimenzionalne
radikalne izmene procesa ne ostavljaju ni jedan aspekt organizacije nedodirnut. Otpor
reinenjeringu je neizbena reakcija na promene. Da bi reinenjering proces uspeo, ovaj
otpor mora da se predvidi i prevlada.
Uloga rukovodstva u reinenjeringu
Uloga rukovodilaca je kritina za uspeh reinenjeringa. Rukovodilac reinenjering
procesa mora da bude stariji rukovodilac na visokom mestu u hijerarhiji koji ima autoritet
i lino posveenje da bi reinenjering uspeo. On ili ona moraju da imaju viziju nove
kompanije koja e se stvoriti reinenjeringom, da budu u stanju da tu viziju prenesu
drugima i posveeni pretvaranju te vizije u realnost.
Reinenjering poslovnih procesa vre sposobni, obrazovni i visoko motivisani zaposleni.
Rezultat ovakog rada je drastino smanjenje vremena i trokova. Specijalisti razliitih
profila rade zajedno tokom celog procesa u okviru meovitih multidisciplinarnih timova.
Svaki uesnik je svestan svoje uloge i mora posedovati nova znanja i sposobnosti to se
posebno odnosi na menadere koji su treneri i lideri. Kad se kae trener onda se uvek ima
asocijacija na fudbalski tim. Dakle, trener fudbalskog tima treba da objedini odbranu,
srednji red i napad i tako uigra igrae da daju golove i postiu pobede.
Ne sme postojati striktna podela posla gde odbrana utne loptu navali i ba je briga ta e
navala da uradi jer to nije njen posao. Naprotiv i odbrana treba da uestvuje u postizanju
rezultata. Takva je i uloga menadera jer on okuplja tim oko projekta koji ima svoje
faze(ideja, projektovanje, tehnologija, izrada, prodaja) koji kao krajnji rezultat ima profit.
Nagrade i premije se dele kao i u fudbalu prema postignutom uinku i rezultatima.
Ovakav nain rukovoenja otkljanja greke izmeu odeljenja.
Reinenjering poslovnih procesa i IT
Informaciona tehnologija (IT) u sklopu posmatranog procesa obuhvaa opremu,
programe i usluge sa ciljem pruanja podataka, informacija i znanja uesnicima svih
poslovnih procesa. IT, uz ljudske resurse i organizacione promene jedan je od bitnih
elemenata u postupku reinenjeringa .
To potvruje prisutnost iste u aktivnostima kao to su:
definisanje poslovne strategije informacioni sistem vieg nivoa od transakcijskog prua
potrebne informacije o stanju u preduzeu i o trenutnoj potranji za proizvodima i
uslugama preduzea na tritu. Savremeni informacioni sistem moe se koristiti i za
kreativnu razmenu miljenja i informacija korisnika unutar preduzea i van njega sa
ciljem pronalaska novih smernica poslovne strategije preduzea;
identifikacija bitnih elemenata reinenjeringa upotreba ekspertskih sistema, sistema
upravljanja znanjem, te baza podataka koje osiguravaju brz pristup velikoj koliini

korisnih informacija slue proceni vanosti odreenog procesa, te njegove strukture i

performansi
dizajniranje i prototip novih proizvoda primenom alata za grafiki prikaz (CASE alati,
alati za simulacijsko modelisanje, proraunske tablice, baze podataka) tokova procesa,
materijala i informacija prua se podrka ovoj aktivnosti;
implementacija i operacionalizacija novih i izmenjenih procesa aktivnosti
reinenjeringa podrane alatima za razvoj aplikacija i alatima za upravljanje projektima;
komunikacija izmeu lanova projektnog tima zahvaljujui IT omoguen je
kontinuirani kontakt uesnika reinenjeringa, bez obzira gde se oni fiziki nalazili.
S druge strane, pri izboru, proceni i modelisanju alternativnih mogunosti reinenjeringa,
od posebnog je znaaja upotreba simulacijskog modelisanja niza procesa.
Evidentno je da IT ima kljunu ulogu u reinenjeringu poslovnih procesa, ali vredi i
obratno, tj. sproveenje procesa reinenjeringa utie na porast kvaliteta informacionog
sistema preduzea.
Reinenjering poslovnih procesa i IT meusobno su zavisni, to pokazuje i sledea slika,
oni utiu jedno na drugo, a njihova kombinacija moe proizvesti sinergijski uinak.
utie

stvara
stvara

podrava

podrava

Reinenjering poslovnih procesa omoguuje temeljnu reorganizaciju poslovnih procesa

korienjem informacione i komunikacione tehnologije. Pritom je posebno vano
ukidanje barijera meu razliitim odelima kompanije i koordinacija svih uesnika u
poslovnom procesu, ime se postie efikasnije izvoenje poslovnih procesa, te poveanje
kvaliteta proizvoda i usluga.
Radikalna prednost u odnosu na konkurenciju

Dakle, reinenjering poslovnih procesa je fundamenatalna promena razmiljanja i

shvatanja poslovanja gde se pre svega donosi odluka ta pa onda kako da se radi a na
kraju ta treba da bude kao rezultat imajui u vidu da je to dizajniranje potpuno novog
naina izvrenja poslovnih, tehnolokih i drugih procesa. Ovo rezultira dramatinim
unapreenjem kritinih performansi u odnosu na konkurenciju a vezano je za cenu,
kvalitet i brzinu pojave na tritu.
Praktina iskustva u firmama gde je sproveden reinenjering poslovnih procesa je:
Unapreen kvalitet za 84 %
Smanjeno vreme do pojave proizvoda za 75%
Unapreena komunikacija 61%
Trokovi razvoja smanjeni za 54%
Smanjenje izmena za 48%
Poveanje profita za 35%
Ovi rezultati su postignuti izmeu ostalog i zbog prelaska preduzea na informacione
tehnologije gde se definiu nova partnerstva. Informacione tehnologije se koriste za
pribliavanje kupcu gde je potrebno znati probleme kupca pre njega samog i znati reenje
za njegov problem i to mu ponuditi preko Internet servisa.
Za postupak sprovoenja reinenjeringa poslovnih procesa ne postoje pisana pravila i
propisi, pa se moraju nalaziti vlastita reenja u zavisnosti od situacije i pritom iskustva
drugih uzimati samo kao primer.
Kako se reinenjering odnosi iskljuivo na poslovne procese to su osnovna dva pitanja
koja se uvek moraju imati u vidu:
ta kupac oekuje od nas ?
ta i kako treba da promenimo da zadovoljimo zahteve kupca ?
Uputstva za uspeh reinenjering procesa
Reinenjering nije obian posao. Tradicionalne paradigme za implementaciju su od male
vrednosti u kontekstu radikalne, viedimenzionalne promene . Reinenjering zahteva
jedinstven stil primene , koji se oituje u pridravanju sledeih uputstava :
Uvek ponite sa klijentom.
Prepoznajte da je svrha procesa da stvori novu vrednost za klijenta i osigurajte da je sav
rad usmeren na zadovoljavanje njihovih potreba. Postavite ostvarive ciljeve. Ljudi su
uvek motivisani da napuste tradicionalno i zaista ponu iz poetka samo kada su u stanju
da ostvare ciljeve koji su pred njima postavljeni kao izazov.
Radite brzo.
Reinenjering nee uspeti ako se sprovodi opreznim koracima. Mora da bude sproveden
pre nego to ga otpori u organizaciji prevladaju.
Toleriite rizik
Nema napretka bez rizika. Nepoznato je uvek zastraujue, ali najvei rizik dolazi od
odravanja status quo.
Prihvatite nesavrenost.
Reinenjering je iterativni proces. Kada se uputate u nepoznato neizbeno je da nainite
greke i neophodno je da uite na njima.
Nemojte prestati prerano.

Veliki broj organizacija zaustavi reinenjering proces im ponu da vide neke rezultate.
To je podjednako loe kao i zaustaviti proces pred prvim tekoama. Izdrljivost i
strpljenje su potrebni da bi se postigli znaajni rezutati.
Oekivani efekti
Reinenjering poslovnih procesa treba da pobolja organizacionu strukturu koja treba da
bude orjentisana prema vani, da omogui zamenu dugotrajnih mera sa merama koje
donose brze i drastine promene, da povea kvalitet i smanji trokove, da smanji vremene
izvrenja procesa, pobolja interne i eksterne odnose, eliminie nepotrebne aktivnosti,
omogui prijatnu atmosferu za rad i definie iroku odgovornost zaposlenih.
Meutim, postoje dve vrste opasnosti prilikom sprovoenja reinenjeringa:
Prvo, sprovoenje redizajna poslovnim procesima uslovljava i odgovarajue
organizacione, poslovne i informatike promene. Ako se ove izmene ne naprave moe
doi do uskih grla.
Druga opasnost je vezana za miljenje da implementacija novih tehnologija treba da
automatski doprinosi direktnom unapreenju poslovnih procesa to uopte nije sluaj.
Praktina iskustva pokazuju da skoro 70 procenata (tipinih) akcija uinjenih u
reinenjeringu ne daje rezultate zadate za neki odreeni vremenski rok. S obzirom na
obeanja i cenu ovaj veoma visoki stepen neuspeha je izuzetno problematian. Zbog ega
je tako mali procenat uspenosti? Da li razlog "lei" u prekomernom planiranju ili u looj
proceni koji su procesi potrebno napraviti promene ili je u pitanju ljudski faktor
nespreman na promene? Moe se odmah istai da izgledi za uspeh vezani su pre svega u
uverenosti vodeeg menadzmenta u uspeh.
Poslovni procesi se analiziraju sa stanovita najviih rukovodilaca dok se uvoenje izvodi
na operativnom nivou. Dakle, na nivou rukovodilaca tj. na najviem (stratekom) nivou
postavljaju se odgovarajui ciljevi i resursi odnosno definie se odgovar na pitanje: ta
treba raditi ?
Srednji nivo tj. taktiki nivo omoguuje upravljanje resursima tj. obezbeuje ih i koristi i
treba da da odgovor na pitanje: Kako treba da se radi?
Najnii tj. operativni nivo treba da omogui izvoenje i kontrolu aktivnosti i da URADI
ono to mu je postavljeno
Slinost i razlike TQM i reinenjeringa
Poslednjih godina veliki trend je uvoenje standarda kvaliteta ISO 9000 koji u svojoj
nadgradnji treba da preraste u TQM (Total Qulity Management). Osnovne slinosti
izmeu reinenjeringa i TQM ogledaju se u orjentisanosti ka procesima, inicijativu za
uvoenje u oba sluaja daje top menadment, i u oba sluaja se delegiraju odgovornosti i
ovlaenja kao i potrebe za edukacijom i obukom.
Pristup reninjeringu poslovnih procesa i TQM-om metodologije ima i drastine razlike.
Pre svega TQM se dobijaju kontinuirana i mala poboljanja dok reinenjeringom
poslovnih procesa dolazi do naglih i drastinih poboljanja. TQM zahteva ukljuivanje
svih zaposlenih dok reinenjering zahteva rad po timovima. TQM zahteva male dok
reinenjernig zahteva velike investicije. TQM zahteva ukljuivanje svih procesa dok
reinenjering ukljuuje pojedine kritine procese.
Na kraju mora se naglasiti da TQM podrazumeva dobrovoljno ukljuivanje zaposlenih
dok reinenjering se sprovodi na silu po naredbi.

Zakljuak
Uspeh u reinenjeringu nema veze sa sreom ali ima veze sa sposobnou. Ako
rukovodioci odlue da otponu sa reinenjering procesom bez znanja o tome kako da
nastave ili bez poznavanja uslova za uspeh, nee uspeti. S druge strane, ako se
reinenjering vodi od strane posveenog rukovodioca koji je nadahnue za ostale
ukljuene u taj proces, i ako organizacija zaista razume koncepte reinenjeringa, i ako
proces implementacije prati uputstva, tada e reinenjering biti izuzetno uspean.

LITERATURA
Prof.Dr. Alempije Veljovi: Kompjuteri i kvalitet, 2000.
A.Kovai: Reinenjering poslovnih procesa i informacione tehnologije , 1998.
Davenport T.H.: Information technology & Business Process Redesign, 1990
Dr.M. Hammer: Reengineering Revolution, 1996
http://seminarski.blogspot.com/2007/03/index-2007.html