1

Coaching pentru performan John Whitmore

Coaching-ul se concretizeaz asupra posibilit ilor viitoare, nu asupra gre elilor din trecut. Ce inseamn de fapt n esen , verbul to coach? Dac ar fi s ne luam dup defini ia dat de c tre Concise Oxford Dictionary ar nsemna practic s meditezi pe cineva, s formezi, s i oferii indicii i a-i ordona faptele, dar dac ar fi s ntram in lumea bussines-ului am putea avea anumi i indicii mult mai concre i i mai plauzibili care ar putea oferi forma, ct i fondul acestui verb. Coaching-ul, nseamn , o rela ie de sustinere realizat ntre coach- antrenor, i discipol, adeptul principiilor acumulate, ct i o relatie format ntre mijloacele de transmitere i de percepere a informa iilor, rela ia de comunicare. Din aceste rela ii, se va dezvolta un rezultat, care va fi pe masur a tept rilor dac cele dou rela ii, vor fi formate pe baza obiectivului, acela de a fi ntr-un continuu proces pentru performan . Oricine vrea s se dezvolte, s evoleze, pe orice plan, are nevoie de un coach, de o persoan care sa o indrume, care s tie cum poate schimba paradigmele care in pe loc, adevarata performan ale adep ilor s i, e necesar s ofere suport pentru a putea deschide universul cunoa terii proprii pentru a descoperi noi moduri de comunicare, de a vedea, de a asculta. Un coach motiveaz i ofer suport n atingerea obiectivelor i, poate cel mai important conduce c tre descoperirea celor mai bune obiective pentru fiecare n parte, la acel moment. Coach-ul i i poate schimba cu adevarat via a, daca tu i dai voie s fac acest lucru. Nimeni nu poate fi antrenat atta vreme ct nu se las antrenat. Este ca i cum ai privi o hain ro ie i ai spune nu o voi cump ra niciodat , pentru c mie nu imi st bine in ro u. Ei bine, incearc ! Nu se tie niciodat cum, chiar haina aceea i i va schimba atitudinea i modul de a privi situa iile intmpinate. Rezultatele scontate vor ap rea n momentul n care va exista o rela ie cu adev rat bazat pe ncredere, sinceritate i voin i, puterea de a pune n aplicare, ceea ce prime ti ca i lec ii , dar atasat cu dorinta i personalitatea fiecarui discipol de a detalia cu caracterul s u. Pentru a crea un plan de atingere a obiectivelor, e de ajuns o persoan , dar pentru a realiza acesta din urm , e nevoie de dou persoane capabile s se updateze cerin elor. Mike Sprecklen coach al multicampioanei perechi de canotaj Holmes si Regrave spunea: M-am mpotmolit , i nva asem tot ceea ce tiam din punct de vedere tehnic, dar aceast situa ie deschide posibilitatea de a merge mai departe, pentru c pot sim i lucruri care eu nici macar nu le mai v d.

2
Acesta a reu it s i mbun t easc modalitatea de a oferi, prin calitatea unui coach, aceea de a primi de la cei pe care ncearc s i modeleze tocmai, pentru a putea merge mai departe, prin experin ele, i tr irile lor. Pentru a scoate la iveal ce este cel mai bun in oameni, este nevoie s avem ncredere c n untrul lor se afl tot ce este mai bun, s con tientiz m ca i antrenori c orice persoan are o dorin l untric de a se autodepa i atunci cnd sunt supu i unor crize, unor catalizatoare care pun in mi care dorin a de a reu i, de a ie i din situa ia dat cu bine. ntr-adev r e necesar s ne gndim mereu cum putem reu i s punem n func iune n prima faz , i s men inem viu n cea de-a doua, acest catalizator, simplu, prin repeti ie orice lucru devine normal, aceste crize, declan atoare de personalitate, de recunoa tere a eului n situa ii probabil, pn atunci nemaintalnite, omul tinde s se descopere, s se formeze professional, uman, ncearc s depa easc anumite limite impuse , va tinde s se autostimuleze cu dorin a de a ntrece un anumit nivel, i i va dori mereu s accepte situa ii noi, antrenante care s l ajute, i care cu siguran l va ajuta i pe coach s se redescopere prin obiective. Coach-ul este o interven ie. Intervii pentru elevul t u, mereu, de fiecare dat , omniprezent, cnd are nevoie de ncredere n sine, trebuie s te gnde ti la colegii t i, n termeni de poten ial, nu n cei ai performan ei lor. E nevoie de efort pentru construirea ncrederii angaja ilor, mai ales pentru sus inerea de-a lungul timpului, n loc s ne gndim c ar fi mai bine pentru angajator, s nlocuim un angajat care constrns, de nencrederea n for ele proprii, prime te sarcini pe masura catalog rii angajatorului, precum doar att ar putea aduce ca i performan , am putea, ncerca s vedem cum acel angajat, ar reac iona la stimuli de genul, punerii n func iune a unor atribu ii care s fie menite s l in n joc i, treptat, s i c tige.

Un manager trebuie s posede experien a de a ti s ajute, nu s pedepseasc .

Pentru a ne realiza ce ne-am propus n privin a rela iei coach discipol, coaching-ul trebuie s se realizeze optim, bazat pe eforturi, ncredere, i presiune minim . A a c , unui manager, unui coordonator, i se solicit calit i precum empatie, integritrate i obiectivitate. Probabil cea mai important sarcin de ndeplinit pentru un manager este s reu easc s i fac timp pentru formarea staff-ului s u, paradoxal, dac ncepi s i i formezi staff-ul prin dictare, acesta din urm , n curs de dezvoltare i i va asuma responsabilitatea mult mai mare, astfel managerul reu ind s mai atenueze din aceast sarcin , i de dificultatea aducerii n discu ie a acestor probleme pe care, n principiu doar el le poate formula. Conteaz foarte mult s ncerc m s construim un echilibru ntre criteriile predominante ntr-o situa ie. Este necesar s tim ce este cel mai important pentru noi, pentru angajator, pentru client, pentru manager, pentru ntregul unitar. Trebuie s punem accent pe calitate, dar calitatea cere timp, cere nvatare, training-uri, i astfel ne rentoarcem la timpul pe care suntem dispu i s l alocam poten ialului fiecaruia. Dac timpul este criteriul predominant ntr-o situa ie/criz imediat , probabil cea mai rapid cale este s faci singur treaba sau s spui cuiva exact ce s fac .

3
Dac ceea ce conteaz este mai mult calitatea rezultatului, este important s se pun accent asupra coaching-ului axat pe con tientizare i responsabilizare. n schimb, dac maximizarea nva rii este predominant , coaching-ul va optimiza nva area i reten ia staff-ului. Este deci, foarte important s existe acel echilibru n care s existe mereu dorin a de a fi ntr-o continu formare i nva are a staff-ului, astfel timpul i calitatea vor fi de partea coachului, managerului. Pentru a avea rezultate bune, un coach trebuie s n eleag principiile pshihologice legate de performan , nu numai s parcurg etapele coaching-ului . Angajatul i i formeaz ncrederea n sine atunci cand ia decizii, cnd se implic n ac iuni de succes i cnd i recunoa te responsabilitatea pentru ambele activit i.

Angajatul controleaz lucrurile de care este con tient i este controlat de lucrurile de care nu este con tient Astfel, alegerea i controlul la serviciu confirm capacitatea i stima de sine. Stresul apare n urma unor perioade ndelungate de n bu ire a performan ei. Responsabilitatea impus , f r a fi acceptat nu poate s creasc performan a. Exist o amenin are implicit pentru angajat dac nu- i asum responsabilitatea, dar a face un lucru pentru a evita amenin area nu optimizeaz performan a. Intreb rile sunt cele care genereaz con tientizarea i responsabilitatea. Ele ar trebui s nceap ntr-un cadru mai larg i apoi s se concentreze asupra detaliilor. Cele mai eficiente ntreb ri ncep prin cuvinte care ncearc s pun laolalt lucrurile, cuvinte cum ar fi ce, cnd, cine, n ce masur , ct de mult. Este descurajat folosirea lui de ce pentru c aceast formul implic uneori observa ii critice sau st ri defensive. ntreb rile nchise i scutesc pe oameni s mai gndeasc i nu se recomand folosirea lor. O sesiune de coaching ncepe cu determinarea unui scop. elul final poate fi acela de a ajunge lider de pia sau director de vnz ri i este o ac iune care nu se afl sub controlul absolut al unei persoane. elul performativ este nivelul de performan care i ofer angajatului o ans mai mare de a atinge un el final. Oamenii au tendin a de a ob ine lucrul asupra carui se concentreaz . Cui i este team de e ec, exact asta va ob ine. Esen a coaching-ului de calitate st n consolidarea con tientiz rii i a responsabiliz rii. Un coach autentic este menit s rezolve probleme, s fie un profesor, un ndrumator, un instructor sau de ce nu, un specialist, el este un resonator, un om care intensific gradul de con tientizare. Calit ile unui coach, cteva dintre ele sunt: y Rbdarea y Deta area

y y y y y y y

Sprijinul, sus inerea, ocrotirea Interesul Bun ascult tor Perceptivitatea Con tientizarea Aten ia Re inerea

Atunci cnd rostim sau formul m ntrebari nchise i scutim pe oameni s mai gndeasc . Formularea unor ntreb ri deschise i pune n fa a faptului de a trebui s gndeasc ei ins i. ntreb rile sunt puse, de cele mai multe ori pentru a culege informa ii. Informa iile sunt necesare fie pentru a rezolva o chestiune personal sau dac ofer altcuiva un sfat sau o solu ie. n schimb, r spunsurile conteaz din ce unghi, pozi ie, le prime ti, ca i coach, acestea au un rol secundar, deoarece important pentru mine este s tiu dac un discipol de ine toate informa iile necesare, pentru c va trebui urmat o linie ulterioar de ntreb ri, observnd astfel dac respectivul discipol urm re te un indiciu productiv sau unul care este pe acea i linie cu elul sau obiectivele companiei. R spunsurile complete sunt primite prin ntreb ri deschise, n timp ce ntreb rile nchise sunt mult prea ample pentru a fi precise, iar raspunsurile monosilabice cu DA sau NU nchid o posibil viitoare discu ie amanun it . ntreb rile ar trebui s nceap ntr-un mod mai larg, apoi, treptat, s se concrenteze asupra detaliilor. Aceast cerere pentru mai multe detalii men ine concrentarea i interesul unui discipol. n schimb, un discipol trebuie ajutat, cu completarea curiozit ii acestuia, a intereselor, pentru c dac nu i se permite exploatarea unor mijloace pentru care prezint interes, e posibil ca fascina ia s continue i s cauzeze rupturi sau diversiuni n munca propriu zis .O dat exploarate interesele, oamenii au tendin a de a fi mai prezen i i mai concentra i la solu ia optim pentru rezolvarea problemelor. Pentru a nu rupe ncrederea i responsabilitatea acestuia, asemenea mijloace de exploarare sunt cel mai bine introduse pintr-o afirma ie urmat de ntrebarea Observ c nu ai men ionat. Exist un motiv special pentru asta? Cel mai greu lucru pe care trebuie sa l inve e un coach este probabil s tac din gur , acesta din urm trebuie s acorde o aten ie deosebit r spunsurilor formulate de discipol la intreb rile sale, e foarte important s se fac o pauz dup formularea ntreb rii, s se asculte cu aten ie, s se n eleag n profunzime ce s-a dorit s fie perceput, n timp ce n minte trebuie s se nasc urmatoarea ntrebare. ntrebarea mai exist i alte probleme? Atrage r spunsul nu. Ce alte probleme ar mai putea fi invit la mai mult considera ie.

5
Intreb ri care ar putea ajuta n coaching: Ce altceva? ntrebare evocatoare, chiar dac ng duie unui coach s gndeasc , de obicei t cerea deplin ii evoc i ea mai mult Dac ai ti r spunsul, care ar fi acela? Este o ntrebare ajut toare pentru discipol, pentru c l ajut s priveasc dincolo de blocaj Care ar fi consecin ele acelui lucru asupra ta sau asupra celorlal i? Care sunt criteriile de care te folose ti? Care este cea mai dificil , cea mai provocatoare parte a acestui lucru pentru tine? Ce sfat i-ai da unui prieten aflat in situa ia ta? Imagineaza- i c por i un dialog cu cea mai n eleapt persoan pe care o cuno ti sau la care te po i gndi.Ce i-ar spune el sau ea s faci? Nu tiu cum pot continua cu asta.Tu cum ai face? Ce ai avea de c tigat/pierdut dac faci asta, spui asta? Dac cineva i-ar fi spus , f cut a a ceva, ce ai sim it, gndi, face? O importan deosebit o are i ordinea ntreb rilor adresate, ordinea propus este: 1.Stabilirea elului unei sesiuni att pe termen scurt, ct i pe termen lung 2.Verificarea realit ii pentru a exploata situa ia curent 3.Op iunile i strategiile alternative sau direc iile n care se ac ioneaz 4. Ce trebuie f cut, cnd, de c tre cine i voin a de a face

y y y y y y y y y y

ndeplinesc mai bine o sarcin atunci cnd vreau dect atunci cnd trebuie s o fac. Vreau este pentru mine, trebuie este pentru ceilal i. Automotivarea este o chestiune de alegere. De i exist libertatea de a stabili propriile eluri, nu este indicat ca i coach, s le impui cu un ton imperativ, acest lucru ngr de te sim ul de responsabilitate al celor care trebuie s realizeze aceste obiective, iar n consecin rezultatele vor avea de suferit. Este nevoie de o deta are fa a de propriile eluri, personale atunci c nd se caut motivarea i i vor ncuraja s i stabilieasc propriile obiective stimulatoare atunci c nd acest lucru este fezabil. n schimb, chiar dac o situa ie este dispus e ecului, situa ia poate fi remediat , pentru c managerul ar putea fi cel pu in capabil s ofere staff-ului s u o anumit alegere i o anumit libertate de personalizare asupra felului n care este indeplinit sarcina. Pentru c nu exist dect o satisfac ie inerent limitat la locul de munc , cel pu in pentru aceia care nu tr iesc avantajul responsabilit ii de a lucra pentru ei n i i, angajatorii trebuie s vin i s se bazeze pe factori motivatori externi. Cu totii avem nevoie de bani. Nu putem contesta n niciun fel faptul c banii pot oferi motiva ia necesar , dar dac ace tia vin sub form unor cre teri minime, strns negociate f r nicio desprindere, atunci motiva ia este minim . Avem tendin a de a ob ine lucrul asupra c ruia ne concentrpm. Dac ne e team de e ec, suntem concentra i asupra e ecului i asta e exact ceea ce ob inem.

C nd sunte i convin i c nu mai ave i nicio idee, sigur o s v vin una. Scopul urm rit prin stagiul op iunilor nu este acela de a g si r spunsul corect, ci de a genera i a n ira ct mai multe cursuri alternative ale ac iunii. Cantitatea op iunilor este mai important n acest stagiu dect calitatea i fezabilitatea fiecarei dintre ele. n schimb este foarte important i procesul colect rii op iunilor , iar dac pe durata procesului de colectare sunt exprimate preferin ele, cenzura, obstacole sau nevoia de armonie, atunci vor fi ratate contribu ii cu poten ial valoros, iar alegerile se vor vedea limitate. Un coach va face tot ce ii st n putin s extrag aceste op iuni de discipol sau de la echipa pe care o conduce. Pentru a face acest lucru, el trebuie s i creeze un mediu n care participan ii se vor sim i ndeajuns de n siguran pentru a i exprima gndurile i ideile f r nicio inhibi ie sau fric de o posibil judecat din partea respectivului coach sau a altora.

y y y y

Un coach bun i invit discipolul s se intrebe: Cum ar fi dac a i avea un buget suficient de mare? Cum ar fi dac staff-ul ar fi mai larg? Ce s-ar intampla dac ai ti r spunsul/cum ar fi? Cum ar fi dac obstacolul nu ar exista? Ce a i face atunci?

] Este necesar i un set de intreb ri care s stimuleze voin a, care sunt ajut toare pentru a clarifica fiecare punct de eficientizare. Ce urmeaz s face i? Aceast ntrebare este destul de diferit de ce a i putea face? Sau care dintre variante v convine mai mult? Nici una dintre aceste ntreb ri nu implic o decizie ferm . O dat pus aceast ntrebare de c tre coach, pe un ton ferm i r spicat, indic faptul c a sosit vremea pentru o decizie, iar pentru a completa se poate continua cu o intrebare de genul potrivit c rei alternative urmeaz s ac iona i. Cnd urmeaz s face i asta? Dac vrem s se intample ceva, reperul temporal trebuie s fie extrem de clar conturat. Uneori vor fi necesare att o data de nceput, ct i una de sfar it. Dac ac iunea este una repetitiv , atunci intervalele trebuie specificate. Ne vom ntlni n prima miercuri a fiecarei luni, la ora 9 a.m. Coach-ului i apar ine responsabilitatea de a-l obliga pe discipol s respecte viguros cadrul temporal. Ac iunea aceasta va ndeplini elul propus? Acum, c avem o ac iune i un cadru temporal, este important c nainte de a merge mai departe s verific m dac toate acestea ne duc deopotriv n direc ia scopului sesiunii i n cea a elului pe termen lung.

7
Care sunt obstacolele pe care le-a i putea ntlni? Scenariile externe care pot dezbina pot fi ntrev zute, dar ar putea ap rea i unele l untrice, cum ar fi lipsa de entuaziasm a unui discipol. Unii oameni tr iesc cu un angajament sc zut i de abia a teapt s le apar un obstacol n cale, ca s prevaleze de aceast scuz pentru a nu putea duce la bun sf r it o sarcin . Cine trebuie s tie? Un coach trebuie s fie sigur c sunt selectiona i oamenii potrivi i i c ace tia vor fi informa i conform unui plan strict. De ce fel de sprjin ave i nevoie? Sprijinul poate mbr ca diferite forme. Chiar i mp rt irea cu o alt persoan a ac iunii pe care o inten iona i are adeseori efectul de a fi siguri c ve i finaliza acea ac iune. Cnd i n ce fel ve i ob ine sprijinul necesar? Nu este de niciun ajutor sa dori i sus inere, dar s nu face i nimic pentru a o ob ine. Aici coach-ul trebuie s insiste pn cnd unui discipol i sunt clare i sigure ac iunile. Ce altceva mai trebuie s lua i n considerare? Este o intrebare general absolut necesar , astfel nct discipolul s n eleag c nu s-a omis nimic din partea coach-ului. Evalua i pe o scal de la 1 la 10 gradul de siguran pe care l ave i c ve i duce la bun sfar it ac iunile stabilite. Este vorba despre o evaluare a inten iei unui discipol de a- i duce la bun sfar it sarcina ce i revine. Care sunt piedicile pentru care nu pute i nota cu 10? Dac notarea se concluzioneaz cu nota 8, pasul pe care trebuie s l ntreprindem va trebui eliminat pentru c exist probabilitatea ca oricum s nu fie urmat. Nimic din toate cele enumerate, nu sunt menite s mpiedice ndeplinirea unei sarcini, n schimb cei care se evalueaz la 8 rareori i duc sarcinile la bun sfr it. n schimb, unii discipoli ar putea s g seasc din e ec o motiva ie necesar .

Cel mai prost feedback este cel personal i plin de judec i. Cel mai eficient este cel subiectiv i descriptiv. Exist cinci niveluri de feedback folosite n mod obi nuit care pot ilustra de la A, cel mai pu in productiv, pn la E, cel mai productiv i singurul care promoveaz o nv are de amploare i beneficii ale performan ei. A. Exclama ia managerului: Nu e ti de niciun folos. Critica personalizat care d peste cap ntreaga ncredere i stim de sine i este sortit e ecului din punctul de vedere al perfoman ei.

8
B. Interven ia managerului: Acest raport nu este de niciun folos. Comentariu sub forma de sentin pe subiectul raportului, i nu orientat c tre persoana n cauz , afecteaz performan a angajatului, i cu att mai mult nu furnizeaz niciun fel de informa ii care s l ajute pe cel care a scris s i ndrepte gre elile. C. Interven ia managerului: Con inutul raportului t u a fost clar i concins, dar arnjarea i prezentarea au fost mult sub nivelul pie ei, avnd n vedere publicul vizat. Evit critica si I furnizeaz informa ii care ajut , dar nu ofer suficient de multe detalii i nu genereaz niciun fel de sim al responsabilit ii. D. Interven ia mangerului: Ce parere ai despre raport? . Performerul are in acest moment sim ul responsabilit ii, dar va oferi cel mai probabil un non r spuns. E bun sau va face o judec t de valoare asupra muncii de genul e excelent sau e jalnic n loc s fac o descriere mai util . E. Interven iile managerului: Care este scopul principal al raportului t u? , n ce m sur crezi c schi a asta atinge acest scop?, Care sunt celelalte puncte care crezi c ar trebui accentuate?, Pe cine vezi tu public int ?, etc. Performerul nvat s ofere o descriere detaliat , asupra raportului i a gndirii din spatele acestuia. Un feedback venit de la noi sau din alta parte este vital pentru mbun t irea nv rii i a performan ei. Acesta trebuie s acopere att rezultatele ac iunii, ct i procesul n sine a ac iunii. Spre exemplu, locul n care cade mingea de golf este rezultatul, iar lovitura de golf este procesul. Un coach nu poate observa nivelul cauzal, care ac ioneaz n untrul elevului. Ceea ce este necesar este propriul s u feedback l untric de nalt calitate. Elevul poate fi determinat s acceseze acest nivel pintr-o con tientizare de sine la nivel fiziologic i psihologic. Feedback-ul se leag de trecut, de trecutul imediat, spre exemplu atunci c nd efectu m un coaching sportiv, n timp real, sau de trecutul ndep rtat, care va fi n cazul n care vorbim despre afaceri. Coaching-ul unei echipe pentru a performa o sarcin se bazeaz pe acela i principiu ca i coaching-ului indivizilor. Cu ct o echip este mai con tient att individual ct i colectiv, cu att se va comporta mai bine. Liderul echipei i poate instrui membrii laolalt , punndu-le ntreb ri diferite. Dac este vorba de o echip mai mare, liderul poate pune ntreb ri retorice i poate a eza menbrii echipei pe perechi sau n trio pentru a discuta r spunsurile lor cu fiecare pereche n parte, iar apoi s raporteze ntregului grup concluziile acestora. n acest proces el poate amesteca oamenii cu func ii diferite pentru a stimula noi idei. Poate participa el nsu i ntr-o pereche sau ntr-un trio. ntreb rile se pot formula : Care a fost pentru voi cea mai dificil /cronofag /stresant parte a sarcinii? Ct timp v-a luat? Ce era att de dificil? Ce a i face data viitoare? Cine trebuie s tie de schimb rile pe care le ve i face? De ce fel de sus inere ave i nevoie? Din partea cui? Cum o ve i ob ine? Daca a i f cut asta, cum ar putea afecta rezultatul pe ceilal i/calitatea/timpul alocat?

y y y y y y y

9
Astfel fiecare membru al echipei poate mp rt i pe scurt al turi de ceilal i ideile care contribuie la performan a i mbun t irea coaching-ului. Este foarte important ca un manager s stabileasc o rela ie potrivit cu membrii echipei aflate n subordine nc din momentul n care i ntlne te. Comportamentul s u va fi luat drept exmplu pentru comportamentul lor. Ace tia vor avea tendin a de a emula acest model, chiar dac la nceput e probabil s fac acest lucru n idea de a ob ine aprobarea n timp ce ei se afl n etapa de includere a dezolt rii echipei. Daca managerul dore te ca membrii echipei s aib ncredere n el i n ceilal i, el trebuie s demontreze ncredere i onestitate. Dac n schimb dore te s petreac mai mult timp i n afara programului, ar fi indicat ca acesta s le ni ieze i evident s participe. Liderul echipei trebuie de asemenea s fie foarte prcis cu privire la propria sa inten ie de a investi timp i energie n dezvoltarea echipei sale avnd n vedere performan a i rela iile pe termen lung de calitate, opuse simplului fapt de a duce la cap t o sarcina ntr-un timp suficient de scurt. Ciclul unei sesiuni de coaching este complet i const i n responsabilitatea de a-i nmna unui discipol dovada pa ilor de urmat stabili i i a r spunsurilor acestuia la toate ntreb rile cu privire la orice nel murire i apar ine coach-ului. El trebuie s -l determine pe discipol s citeasc si s confirme validitatea acestor dovezi, precum i faptul c inten ioneaz s duc la bun sf r it cele afirmate. Acesta este momentul n care, atunci c nd interpretez rolul unui coach, mi ofer sprijinul n continuare i l asigur pe discipol de accesibilitatea mea n cazul n care are nevoie de mine. Toate acestea mi servesc pentru a-i ajuta pe discipol s realizeze faptul c este ntr-adevar important, inclusiv pentru mine. mi doresc ca orice discipol, coleg s n eleag fiecare pas n parte, s poate fii inclus n intreg, pentru c este o parte din acesta. Nu trebuie s tim cum se face un lucru pentru a fi capabili s l facem. Am nv at s umbl m, s alerg m, s mergem cu bicicleta i s prindem mingea f r niciun fel de indica ii. Orice lucru poate fi realizat, orice target poate fi atins, pentru c el exist pentru a fi depasit, i cu att mai mult orice om poate fi modelat i perfec ionat.