WBS - Work Breakdown Structure

WBS:Work Breakdown Structure

WBS: es una descripcin jerrquica del trabajo que se debe realizar o a para completar el proyecto. El trabajo se divide en actividades. Las actividades se dividen en tareas. Es la convencin que utilizaremos, otros autores la intercambian. o

WBS: es una descomposicin jerrquica del trabajo a realizar o a durante el proyecto. Similar a una descomposicin funcional. o Usos del WBS: Herramienta para disear y planicar el trabajo: permite visualizar n a los integrantes del equipo cmo puede denirse y administrarse o el trabajo del proyecto. Herramienta de diseo de la arquitectura: es un grco del trabajo n a del proyecto, muestra cmo se relacionan los distintos items de o trabajo a realizar. Herramienta de planicacin: se debe estimar esfuerzo , tiempos, o recursos para el ultimo nivel.

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WBS - Work Breakdown Structure

WBS:Work Breakdown Structure...

Herramienta para informar el estado del proyecto: es usada como una estructura para mostrar el grado de avance. Su confeccin es responsabilidad del LP. Debe denirse de tal manera o que el LP pueda administrar el proyecto. Manera de que funcione: stickers, resaltadores, pizarrn, paredes.!!! o Formas de construirlo: 1. Top-Down: Equipo completo Sub-equipos 2. Bottom-Up
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WBS - Construccin Top-Down: Equipo Completo o

WBS - Construccin Bottom-Up o

Se comienza con el nivel 0 (el de la meta) y se particiona sucesivamente hasta que los participantes estn satisfechos de que e el trabajo ha sido sucientemente denido. Debido a que las actividades se denen con el suciente nivel de detalle, las estimaciones de costo, tiempo y recursos son ms exactas. a Una vez que las actividades se han denido, se deben secuenciar. Se debe analizar qu actividades se pueden hacer concurrentemente. e En la estrategia del equipo completo, todos los miembros del equipo participan de la descomposicin. Brinda la oportunidad de que todos o presten atencin al WBS, y se discuta en el momento. o
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Se asemeja a una lluvia de ideas (brainstorming). El equipo completo acuerda la particin del primer nivel o Se crean tantos subequipos como actividades haya en el nivel uno. Cada subequipo particiona una actividad (se le asigna la actividad para la cual tenga ms experiencia). Cada grupo hace una lista a de actividades en las cuales se descompone la actividad de nivel 1 asignada. Los integrantes presentan ideas sobre las tareas que involucra cada una de esas subactividades.
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WBS - Construccin Top-Down: Sub-Equipos o

WBS - Construccin Bottom-Up o

El equipo completo acuerda la particin del primer nivel. o Se crean tantos subequipos como actividades haya en el nivel uno. Cada subequipo particiona una actividad (se le asigna la actividad para la cual tenga ms experiencia). a Un subequipo puede solicitar ayuda externa. Demanda menos tiempo que el enfoque anterior.

El grupo clasica las actividades que parecieran relacionarse. Se reunen todos los grupos y cada grupo presenta sus resultados. Se discute en conjunto. La desventaja de este enfoque es no denir las tareas con el suciente grado de granularidad. Existen metodolog as que ayudan a la descomposicin de o actividades: proveen listados de las tareas.

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Criterios para determinar completitud del WBS

Enfoques para su construccin o

Cada actividad debe poseer 6 caracter sticas para considerarse completa: 1. Su estado debe ser medible: En cualquier momento se deber a poder determinar el estado en que se encuentra. Ejemplo: codicar 10 programas. Tiempo asignado: 2 meses. Luego de 3 semanas el LP pregunta cul es el estado de la tarea. a Cules ser las respuestas vlidas? a an a 2. Acotada: debe poseer eventos de comienzo y n. 3. Debe producir un entregable: el entregable es un signo visible de que la actividad se complet. Puede ser un producto, o un documento, la autorizacin para continuar con la prxima o o tarea,etc.
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No hay reglas. Se pueden estipular criterios para nombrar las tareas: 1. Enfoque por sustantivos: en funcin de los entregables. o 2. Enfoque por verbos: en funcin de las acciones requeridas para o producir el entregable. 3. Enfoque organizacional: en funcin de las unidades organizativas o que trabajarn en el proyecto. a

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Criterios para determinar completitud del WBS...

Duracin o

4. El tiempo y costo deben ser fcilmente estimables: el hacer a esto para las tareas de menor nivel, permite luego agregar y calcular el costo y tiempo total del proyecto. 5. La duracin debe ser aceptable: en lo posible no trabajar con o tareas de ms de 10 d (2 semanas laborables). Cuidado: hay a as excepciones. 6. Independencia de la actividad: es importante que cada actividad sea independiente. Una vez que se comenz, que pueda o continuar razonablemente sin interrupciones y sin la necesidad de un input adicional. El esfuerzo debe ser continuo.

Duracin: es el tiempo transcurrido en d laborables para nalizar o as el proyecto, sin considerar feriados, nes de semana, u otros d no as laborables. Esfuerzo de Trabajo: es la labor requerida para completar una actividad. La labor se puede realizar en horas consecutivas o no. Duracin es diferente a esfuerzo de trabajo. o El tiempo transcurrido es diferente a tiempo de trabajo en una actividad. Existen imprevistos, interrupciones, actividades sociales.

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Carga de Recursos versus Duracin de la Actividad o

Variaciones en la Duracin de una Actividad o

La duracin de una actividad es inuenciada por la cantidad de o recursos planicados para trabajar en ella. Se dice inuenciada, ya que no es una relacin lineal directa entre la o cantidad de recursos asignados a la tarea y la duracin de la misma. o Crash de la Actividad: agregar ms recursos para mantener la a duracin de una actividad dentro de los l o mites planicados. Ejemplo: traslado de la silla con una persona y con dos personas.

Existen distintas causas de las variaciones de la duracin de una o actividad: Variacin en los perles: la estrategia es estimar la duracin de o o la actividad basados en personas con un determinado perl para la actividad. Las personas asignadas pueden tener distintos perles y esto implica cambios en la duracin. o Eventos inesperados: demoras de proveedores, fallas de energ a, incorrecto env de materiales, enfermedades,... o

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Carga de Recursos versus Duracin de la Actividad... o

Variaciones en la Duracin de una Actividad o

Crashpoint de la Actividad: es el punto en el cual agregar ms a recursos aumenta la duracin de la actividad. o Ejemplo: traslado de la silla con cuatro personas. El agregar n personas a una actividad, hace que se agreguen n canales de comunicacin ms (como m o a nimo), el trabajo de coordinar a estas personas, ... surgen nuevas tareas. Otra consideracin para el LP al agregar recursos a una actividad es o considerar el impacto del riesgo de esta decisin. o Ej: distintos enfoques de trabajo, mayor probabilidad que alguin e tenga problemas, ...
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Eciencia del tiempo de trabajo: cada vez que un trabajador es interrumpido, le demanda ms tiempo volver al nivel de productividad a previo al momento de la interrrupcin. Algunas personas se ven mas o afectadas que otras. Errores e interpretaciones errneas: o existen errores e interpretaciones errneas sobre los trabajos a realizar. Esto puede o implicar rehacer trabajo ya hecho.

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Mtodos de Estimacin de Duracin de Actividades e o o

Mtodos de Estimacin de Duracin de Actividades e o o

Existen distintas tcnicas para estimar esfuerzo: e Similitud con Otras Actividades Datos Histricos o Juicio Experto Tcnica Delphi e Tcnica de 3 Puntos e Tcnica Delphi de Banda Ancha e
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Similitud con Otras Actividades: por estimaciones de actividades similares de otros proyectos. Datos Histricos: la diferencia con el anterior es que usa un o registro, no slo la memoria. La base de datos histrica puede ser o o tan sosticada como se desee. Juicio Experto: por consultores externos o vendedores (?) con experiencia en la metodolog a/tecnolog a.

Mtodos de Estimacin de Duracin de Actividades e o o

Mtodos de Estimacin de Duracin de Actividades e o o

Otros autores proveen la siguiente clasicacin: o Analog con proyecto previo. a Estimar Tamao: Longitud (LOC) o Funcionalidad (Puntos de n Funcin de Albrecht). o Modelos Algor tmicos: a (KLOC)b F actorAjuste - COCOMO. Juicio Experto. Estimacin Top-Down o Bottom-Up. o
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Tcnica Delphi: es una tcnica de grupo que extrae y resume el e e conocimiento del grupo para arribar a una estimacin. Se le pide a o cada miembro del grupo a que realice su estimacin. o Los resultados son tabulados de la siguiente manera:

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Mtodos de Estimacin de Duracin de Actividades e o o

Mtodos de Estimacin de Duracin de Actividades e o o

Tcnica Delphi... e Aquellos participantes cuyas estimaciones cayeron en los cuartiles exteriores, se les pide que justiquen su estimacin. o Luego de escuchar los argumentos, se les pide a los miembros que vuelvan a estimar. Los resultados se presentan en un histograma rotulado Segunda Pasada. Las posiciones extremas se deenden.
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Tcnica de 3 Puntos: Se necesitan 3 estimaciones de la duracin de e o la actividad: optimista, pesimista, media. Estimacin Optimista: la duracin mas corta suponiendo que todo o o suceda de acuerdo a la planicado. Estimacin Pesimista: la duracin de la actividad suponiendo que o o falle todo lo que se prevee que puede fallar. Estimacin Media: la duracin normal (usual) de la actividad. o o Estimacin = Optimista+4M6edia+P esimista o
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Mtodos de Estimacin de Duracin de Actividades e o o

Mtodos de Estimacin de Duracin de Actividades e o o

Tcnica Delphi... e Nuevamente se hace otra estimacin. o Los resultados se publican como la Tercera Pasada. Se permiten ajustes nales. El promedio de la tercera pasada se usa como estimacin del grupo. o

Tcnica Delphi de Banda Ancha: e Es una combinacin de la tcnica Delphi y la de 3 Puntos. o e Se basa en la tcnica Delphi pero a cada integrante se le pide que e haga 3 estimaciones: la optimista, la pesimista y la media. Se recopilan los resultados y se eliminan los extremos. Se calculan los promedios de optimistas, pesimistas y medias. Se calcula con la frmula de 3 Puntos utilizando los promedios. o

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