Introducere,

Logistica are un rol din ce n ce mai important n activitatea firmelor, aflndu-se ntr-o conexiune permanent cu producia, vnzarea, marketingul i servirea clienilor. Prin organizarea unei activiti logistice, aceast funcie poate aduce o contribuie real la creterea firmei. Logistica include dou categorii de activiti de baz i de susinere. Principalele grupe de activiti desfurate n cadrul logisticii sunt: activitile logistice funcionale care privesc asigurarea aprovizionrii, depozitrii, concepiei i organizrii fluxurilor, programrii fluxurilor i ntreinerea acestora i activitaile logistice operaionale, care se refer la toate activitile de manipulare, transport, dirijare, control, ntretinere a fluxurilor etc. Activitatea de comer a cunoscut o evoluie spectaculoas n ultimii ani, productorii i angrositii fiind nevoii s utilizeze strategii, canale de distribuie, sisteme logistice, metode de stocare, depozitatre i gestiune moderne, pentru a opera cu costuri ct mai mici i a putea face fa concurenei. n mediul de afaceri prezent, ca i n cel viitor, nu este recomandabil pentru firme s pun n aplicare i s execute acele strategii care urmresc numai ndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce n ce mai important n activitatea firmelor, aflndu-se ntr-o conexiune permanent cu producia, vnzarea, marketingul i servirea clienilor. Prin organizarea unei activiti logistice eficiente, aceast funcie i va putea aduce o contribuie real la creterea rentabilitii firmei. Tot mai multi practicieni i mentori n domeniul conceptual afirm c logistica este o surs real de avantaj competitiv. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clieni, organizaia poate satisface ntr-un grad mai nalt ateptarile partenerilor de afaceri sau exigenele segmentelor de pia vizate, n condiiile diferenierii de oferta concurenilor. Logistica ocup n cadrul companiei o poziie unic ce-i permite s coordoneze relaiile care infleneaz att fluxul de informaii, ct i pe cel de bunuri, avnd ca scop final executarea comenzilor primite. Fluxul ncepe atunci cnd clientul se decide s fac o comand i se ncheie atunci cnd comanda este onorat. Astzi, departamentele logistice sunt prezente n organigramele a numeroase firme mari din Europa, Marea Britanie i SUA, alturi de departamentele de marketing, producie i finane. Companiile care consider c singurul scop al oricrei firme este servirea clientului neleg semnificaia strategic a logisticii n cadrul procesului. Ele tiu c, pentru a reui n conjunctura prezent, trebuie s adopte o abordare disciplinat i sistematic a pietei, s stabileasc prioriti atent alese. n Romnia, aceast funcie a fost contientizat relativ recent, iar n cea mai mare parte a cazurilor, att n cadrul societilor private ct i n sectorul public, inelele care formeaz lanul logistic sunt administrate n mod izolat, fiind astfel absent integrarea ntre diversele funciuni
1

logistice, integrare deosebit de necesar n vederea atingerii obiectivelor de eficien i leadership. Este, de asemenea, o conditie esentiala pentru dezvoltarea si cresterea intreprinderilor si a intregului sistem economic al Romaniei, pentru optimizarea proceselor componente ale filierei logistice precum i integrarea lor succesiv cu scopul de a le gestiona i coordona ntr-un mod univoc i unitar.

CAPITOLUL 1 STRATEGIA I PLANIFICAREA STRATEGIC N LOGISTIC I.Ce sunt strategiile i planificarea strategic? Deoarece procesul de planificare strategic exist pentru a sprijini strategia unei organizaii, este important s se dezvolte o nelegere a conceptului de ansamblu a strategiei de organizare nainte de a discuta despre strategia de logistic. Strategia este definit ca direcia i sfera de aplicare a unei organizaii pe termen lung, care obine avantaje prin organizarea configuraiei sale de resurse n cadrul unei schimbri de mediu, pentru a satisface nevoile pieei i de a ndeplini ateptrile prilor interesate. Astfel, strategia reprezint aciunile globale sau de abordare care trebuiesc luate n calcul pentru atingerea obiectivelor firmei. 1.1.Declaraiile de misiune Declaraia de misiune corporativ este obiectivul principal al organizaiei, care este necesar pentru a ghida strategia organizaiei, activitile i obiectivele. Ea descrie strategia de afaceri a organizaiei. Fiecare organizaie trebuie s aib o misiune pentru a ghida dezvoltarea strategiei de gestionare i de punere n aplicare a acesteia. Ele trebuie s fie comunicate tuturor angajailor, astfel ca acetia s neleag i s sprijine conducerea organizaiei de ansamblu. Este esenial ca toate zonele funcionale s neleag strategiile generale i specifice urmrite de organizaie, astfel nct acestea s poat sprijini n mod corespunztor strategiile respective i s formuleze strategii proprii. Prin urmare, fiecare zon funcional ar trebui s aib o misiune pentru a ghida aciunile sale n sprijinirea misiunii companiei. 1.1.2.De ce este important strategia pentru logistic? n cazul n care managerii de logistic nu neleg strategia corporativ, acetia nu vor fi capabili s ia decizii care sunt n cele mai bune interese ale organizaiei. Chiar dac managerii de logistic utilizeaz abordarea sistemului de a lua decizii i de a analiza comerul pieei, acestea nu vor da n continuare posibilitatea de a lua cele mai bune decizii fr o bun nelegere a strategiei coroporative i a strategiei de logistic corespunztoare. Fr aceast cunoatere, personalul de logistic nu va ti cum s preuiasc diverse alternative pentru a realiza o analiz a comerului pe pia.

De exemplu, dac scopul este acela de a realiza o difereniere prin oferirea de livrri rapide, fiabile (de exemplu, comerul costurilor comparativ cu livrarea fiabil), managementul ar alege camioane de peste calea ferat. Dac costul sczut reprezint obiectivul principal, managementul ar putea alege calea ferat pentru a livra produsele clienilor. Este clar c n cazul n care managerii de logistic nu neleg strategia corporativ, acetia vor fi n imposibilitatea de a lua decizii care sunt n mod constant, n cele mai bune interese ale societii ca ntreg. Astfel, un plan ar trebui s fie elaborat n scopul de a executa strategia i de a monitoriza progresul.

1.1.3.De ce trebuie planificare? Exist multe motive pentru care este necesar o planificare. Dup cum afirm o expresie popular: dac nu tii unde vei merge, cum te poi atepta s ajungi acolo. Pentru planificare, managementul ar trebui s ia n considerare misiunea de ansamblu a organizaiei i de a dezvolta planuri de aciune specifice i a activitilor pentru a duce organizaia n direcia dorit. n mediul de afaceri din zilele noastre, care se schimb rapid, este esenial ca managerii s anticipeze schimbrile i s pregteasc organizarea lor pentru a ncorpora pe cele mai bune n cadrul organizaiei, pentru a rspunde n faa avantajelor i pentru a profita de o astfel de schimbare. Fr a avea o abordare proactiv, managerii nu vor fi capabil ca n mod constant s reacioneze n situaii de criz i nu vor putea s avanseze n ndeplinirea misiunii firmei lor.

1.2.Ierarhia de planificare Planificarea n cadrul unei organizaii se face pe mai multe niveluri, precum i n mai multe zone funcionale. La un nivel minim, cele mai multe organizaii actualizeaz n mod oficial planurile lor pe o baz anual. Cu toate acestea, planificarea este n mod ideal, un proces n curs de desfurare. n plus, este important de a crea o conexiune ntre toate planurile funcionale, pentru a se asigura c aceast reea poate sprijini ntreg planul corporativ i obiectivele companiei. Este de asemenea important de a avea planuri pentru perioade de timp diferite, pentru c aceste planuri de timp trifazate se potrivesc mpreun pentru a sprijini planul pe perioade mai lungi. Tipurile diferite de planificare sunt prezentate n Tabel 1 i sunt descrise n urmtoarele seciuni.

Tabelul 1.1. Caracteristicile tipurilor de planificare

Tipul de planificare Operaional Tactic Zilnic, pn la un Eficiena an 1-5 ani Evenimentul Orientare financiar dificil O oarecare orientare spre partea financiar Strategic 5-10 ani Competiia, resursele, prile interesate Finane puine orientate mai mult ctre obiectivele int Integrare corporativ i lanuri de aprovizionare Integrare funcional Cadru tip inta Nivelul de detalii Nivelul de integrare Funcional

Sursa: adaptare dup Martha C.Cooper, Daniel Innis i PeterR .Dickson, Planificarea strategic pentru logistic.Oak book: Council of Management, 1992, p.28

1.2.1.Planul strategic Organizaiile folosesc o varietate de termeni pentru a explica diferitele niveluri de planificare. La cel mai nalt nivel, care se extinde mai departe n timp, este planul strategic. Majoritatea organizaiilor europene au tendina de a extinde orizontul lor de planificare de la cinci la zece ani. Planul strategic pentru firmele japoneze poate fi prevazut chiar i pentru 50 de ani sau mai mult, n viitor. Mai departe n viitor un plan se extinde, fiind necesare chiar i cele mai amnunite detalii. Acest lucru este adevrat, deoarece este extrem de dificil de a anticipa schimbrile care pot aprea n mediul nconjurtor i n cadrul organizaiei care ar afecta misiunea organizaiei i a strategiei sale. Planul strategic este alctuit din obiectivele unei organizaii, cerinele globale de servicii i modul n care conducerea intenioneaz s realizeze viziunea companiei. Planurile sunt foarte generale i includ, de obicei, veniturile prognozate i cheltuielile, mdiul de afaceri, cota de anticipare relativ a unei noi linii de afaceri. Recomandrile enumerate mai sus sunt cele mai urgent necesare n zonele aglomerate din Europa de Nord-Vest (Germania de Vest, rile Benelux, SE Anglia i Insulele Franceze). n mai multe zone periferice, drepturile de tranzit prin alte ri la pieele cheie din Europa i a serviciilor de transport locale sub-dezvoltate, sunt probleme mult mai importante dect realizarea unui model divizat echilibrat. Coridoarele de tranzit
5

O mare parte din Europa are acum "7 zile" de economie, a cror eficien de lucru este mpiedicat de week-end-uri i de restricia de conducere pe timp de noapte n anumite ri de tranzit. Comisia European ar trebui s ia conducerea n negocierea renunrii la aceste restricii n coridoarele de tranzit multimodale pentru Europa de Sud i de Est i pentru Scandinavia, fr a necesita n mod necesar nici o schimbare n politicile naionale de transport n teritoriul din jur. Fiecare stat membru poate acorda propriile derogri sau renunrile de la aceste restricii (dei, n unele cazuri, aceste puteri au fost delegate la autoritile regionale) i pot fi pregtii s fac acest lucru n schimbul unor concesii similare de la alte state membre, sau de asisten financiar din partea UE pentru proiectele de investiii multi-modale care ajut la depirea problemelor restriciile de conducere ce au fost iniial abordate. Extinderea asistenei Fondurilor Structurale de la infrastructura de transport la servicii de transport Dezvoltarea de servicii de logistic i transport din Europa de Vest a fost neuniform. Sprijinul financiar din fondurile structurale UE i din Fondul de Coeziune a adus mbuntiri mari n infrastructura de transport, dar aceasta trebuie acum s fie nsoit de mbuntiri de servicii. Dei problemele legate de investiii de finanare, altele dect activele imobilizate sunt bine cunoscute, utilizarea fondurilor UE pentru "soft" de investiii n servicii de transport de marf faciliti de consolidare, de urmrire a mrfurilor, de comunicaii, de formare profesional - ar trebui s fie, prin urmare, investigate.

CONCLUZII Transportul i logistica au un efect relativ mic asupra poziionrii

la nivel global, a

activitilor primare, cum ar fi fabricarea i vnzarea de produse finale. Acest lucru este determinat n primul rnd de piee, condiii de munc, stimulente financiare, precum i de preferinele sociale sau culturale ale managementului la nivel nalt. Dimensiunea cilor navigabile interioare, este determinat de doi factori principali - valoarea pe ton i duratei de via a produsului din raft -, dar este de multe ori sub maxim, din cauza necesitii unei prezen fizic n pieele locale, n vederea obinerii unor contracte bune. Transportul i logistica influeneaz deciziile regionale i locale de localizare n cazul n care accesibilitatea locului este un factor important, dar ele au un efect relativ mic pe plan naional sau global, asupra deciziilor de investiii care determin nivelul distribuiei i a activitii economice n Europa. Abaterea activitilor primare fa de Europa de Sud, a avut loc, n ciuda considerentelor de transport i a celor logistice, mai degrab dect din cauza lor. Europa de Sud este separat de Europa de Nord prin patru bariere logistice mari - Alpi, fosta Republic a Iugoslaviei, Frana i Germania. Restriciile privind transportul rutier n Alpi se oblig s utilizeze bunuri mai scumpe n transportul inter-modal sau cltoriilor pe distane mai lungi prin Frana. Turbulenele politice din Balcani au crescut n continuare i au dus la izolarea industriale n Grecia. Frana, ca i alte ri europene, are ncredere serviciile feroviare de transport de marf n timp ce pentru Germania, bariera principal o reprezint taxele mari de cale ferat. n plus, mai multe ri utilizate pentru traficul de tranzit impun restricii la sfrit de sptmn sau de conducere pe timp de noapte. Ca de exemplu, pieele mari din Europa de Sud, numnai c aceste bariere vor deveni un obstacol n calea integrrii europene i a convergenei economice. n cadrul Europei de Nord n rile Benelux, sunt de multe ori locaia preferat pentru investiii spre interior, precum i pentru activitile care necesit un amplasament unic european. Acest lucru este parial un rezultat bun al transporturilor i comunicaiilor, dar reflect, de asemenea un mediu de afaceri bun (flexibil, multilingvistiv, for bun de munc, lipsa de reglementri, dorina sectorului public de a negocia, stimulente pentru companiile mari).Regatul Unit i Irlanda sunt, de asemenea, locaii defavorizate din motive lingvistice, juridice i fiscale, n special pentru companiile americane i japoneze.

Bibliografie
1

Ben J. Naylor. Mohamed M.Naim and Danny Berry (1999) - Leagility: Integrating the Lean and

Agile manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of Production Economis 62 , pp.107-18.
2

Danie T.Jones, Peter Hines and Nick Rich (1997) - Lean Logistics, International Journal of

Physical Distribution and Logistics Management 27. no 3/4, pp.153-73

3

Douglas M.Lambert, Margaret A. Emmelhainz and John T. Gardner (1996) - Developing and

Implementing Supply Chain Partnerships, The International Journal of Logistics Management 7, no.2, p.2.