alta gerncia

6 rotas de lderes catalisadores

Ilustrao: Athos

Um grUpo de 25 gestores qUe garantem o crescimento orgnico de sUas empresas mostra como possvel fUgir do congestionamento qUe no deixa avanar, neste artigo de Jeanne liedtka, especialista da darden school
deles, voc em breve estar lutando contra a burocracia que eles construram em torno de voc. Mas h quem faa crescer assim mesmo. Como consegue? Pedimos a alunos da University of Virginia, recrutadores e participantes de programas de educao executiva que indicassem um lder de crescimento que eles conhecessem pessoalmente e reunimos 225 candidatos de empresas to diferentes quanto Best Buy, Dell, Dow Chemical, NBC, UBS e Pfizer. Nesse grupo, identificamos inicialmente 25 indivduos que haviam conquistado crescimento orgnico de primeira linha. Entrevistamos esses gestores em profundidade e descobrimos que o crescimento no frequncia, o crescimento sustentvel propiciado por dirigentes operacionais cuja liderana d incio a algo como uma reao qumica que leve a resultados significativos.

omo a maioria dos gestores, voc provavelmente tem algumas ideias a respeito de como fazer crescer sua organizao. Voc pode, inclusive, suspeitar que algumas delas se tornariam um grande feito. Infelizmente, voc no dispe dos dados para provar que quaisquer de suas ideias sejam extraordinrias, e os nmeros que so exigidos como provas, antes que se obtenha qualquer apoio na empresa, podem ser um empecilho. Crente cercado de uma srie de descrentes, voc investe tempo tentando convenc-los, enquanto a janela da oportunidade se fecha. Se isso lhe parece familiar, voc j

acar, FsForo e... cinZa de cigarro

Tente colocar um fsforo aceso sobre um monte de acar. Nada acontecer, porque, para colocar fogo no acar, preciso mais calor do que um nico fsforo pode fornecer. Ento, o monte permanece de acar, no importando quantos fsforos voc jogue sobre ele. Mas coloque apenas um pouquinho de cinza de cigarro no topo do acar e veja o que acontece quando voc risca o fsforo: um

ficou preso no congestionamento do crescimento espao de frustraes, onde o otimismo empreendedor e a necessidade de acelerar colidem com o ceticismo organizacional e a necessidade de controle. Os executivos da matriz, acionistas ou superiores hierrquicos de qualquer ordem demandam crescimento, mas no lhe do as ferramentas que o viabilizem. Se conseguir crescer, apesar

necessariamente o resultado de estratgias que enxerguem longe ou de produtos e tecnologias radicalmente inovadores. Obviamente, esses fatores podem ajudar, mas, com

inferno surge sobre a mesa, s por causa de um pouquinho de cinza. A cinza um catalisador. Na qumica, o termo se refere especificamente a um agente requerido para que uma

Jeanne liedtka diretora-executiva do Batten institute e professora de administrao de empresas da darden school of Business, da University of Virginia. autora de the catalyst: How You can Become an extraordinary growth leader (crown Business, 2009). este artigo um excerpt do captulo 1 de seu livro.
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o gestor precisa escapar da postura me, eu posso?, isto , superar a crena de que cada movimento seu tenha de esperar por um sinal de aprovao da cpula da empresa

reao qumica seja ativada. Em outras palavras, catalisadores no apenas fazem as coisas acontecer eles fazem coisas que no aconteceriam sem que eles estivessem presentes. Eles conseguem isso ao reduzir as barreiras que, em circunstncias normais, impediriam a reao. Minha equipe e eu consideramos o termo mais do que apropriado para descrever tais lderes de crescimento que fazem a empresa ir do congestionamento ao trfego em via expressa e livre. Eles levam ao contra tudo e contra todos se preciso. O acar j est sobre sua mesa, talvez com uma tonelada de fsforos desperdiados. Sua liderana pode catalisar essa reao. E aqui est a parte curiosa: nada mais tem de mudar para torn-la possvel, apenas voc mesmo. Os consumidores podem ter as mesmas necessidades que sempre tiveram; os concorrentes podem continuar a fazer o que sempre fizeram. Nada de extrnseco necessrio para criar crescimento. Voc pode acend-lo pelo lado de dentro, quando adotar maneiras novas de ver e de se comportar sobre as quais falarei aqui. Parece mgica, mas no . Os gestores catalisadores costumam partir do mesmo patamar de todas as demais pessoas: sem informao, capacidade ou contato com clientes privilegiados. No entanto, eles conseguem feitos extraordinrios. O que eles fazem no cincia espacial, mas o oposto daquilo em que muitos gestores acreditam. Os catalisadores tm sucesso, porque se libertam dos grilhes do modo tradicional de fazer as coisas em suas empresas. Eles se destacam tanto pelo que no fazem como pelo que fazem. Eles, por exemplo, no pen100

sam grande nem deixam os nmeros falar ou segmentam o mercado de acordo com um conjunto de variveis demogrficas sem sentido. Eles nem mesmo confiam em focus groups. Voc pode imaginar isso?

rotas alternatiVas
H obstculos. Certo. E tambm h pecados como os relatados no quadro da pgina 103. Se quiser agir como um catalisador, voc pode descobrir outros caminhos para fugir do congestionamento. Nas pesquisas, os lderes catalisadores mostraram sempre seguir rota alternativa para gerar crescimento no o caminho tradicional da empresa, mas uma terceira via, construda em seis lies que, no conjunto, permitem fugir do congestionamento. rota n 1: no olhe para cima, e sim para dentro O crescimento comea com voc. No com a corporao. No com o mercado. Nem mesmo com os clientes. A primeira lio dos catalisadores que quem voc , como voc est estruturado, o que realmente importa. Os catalisadores so inquietos e impacientes com o status quo e as anlises sem fim. Para eles, ficar parado no uma opo. Eles odeiam a estagnao. O erro perdovel, mas no tentar pecado mortal. Entretanto, tudo no se resume s em atitude. Seu passado faz diferena. Kurt Swogger foi capaz de atravessar o congestionamento do crescimento da Dow no s porque teve coragem de tentar, mas tambm porque conhecia cada cantinho de sua organizao. Treinado como engenheiro, ele logo assumiu outras

funes e trabalhou na produo, em marketing e em P&D, em produtos que iam de filmes plsticos aos agrotxicos. poca em que assumiu a diviso de poliolefinas e elastmeros, ele j conhecia quase tudo. O mesmo se deu com Clay Presley. Ele tinha sido auditor em pequenas empresas por muitos anos antes de se dedicar ao negcio de papelaria. Uma combinao nica de atitude e experincia parece estar na base da habilidade que os catalisadores tm de ver e buscar oportunidades. rota n 2: entenda que o peso no est em suas costas, mas em sua cabea Como pensam os lderes de crescimento tambm importa. O primeiro passo para reduzir o congestionamento escapar da postura Me, eu posso?, isto , superar a crena de que cada movimento seu tenha de esperar por um sinal de aprovao da cpula. Se voc quer quebrar o cdigo, pare de reclamar sobre o peso que est sobre suas costas e preocupe-se com livrar-se do problema que est dentro de sua cabea. A soluo no faz-los pensar diferentemente, mas voc pensar de outro modo. Os catalisadores no gostam de pedir permisso ou desculpas. Eles, simplesmente, no gostam de pedir nada. Eles no esperam que a alta administrao mude as regras, mas escolhem jogar um jogo diferente por sua conta. Muitos gestores so programados para pensar do modo corporativo, buscar as certezas e confiar em dados para predizer e planejar. Essa abordagem funciona bem quando voc est gerindo um negcio sobre o qual conhea muito, mas uma

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catalisadores acessam as capacidades e a rede de relacionamentos que eles j tm e no fazem apenas limonada dos limes. fazem daiquiris ou caipirinhas

abordagem mortal no mundo do crescimento, onde o que voc no conhece muito mais importante do que o que voc conhece. O crescimento todo relacionado incerteza e maneira de lidar com ela. Previses e anlises tm seu lugar nesse mundo, mas voc ter problemas se elas forem as nicas ferramentas com as quais pode contar. claro que catalisadores como Jim Steiner, da Corning, um ex-controller, podem lidar com os nmeros brilhantemente quando necessrio. Mas eles evitam assumir riscos desnecessrios, e confiar em predies um deles. Ento, Steiner comeou com as competncias que j dispunha em casa, encontrou um parceiro para antecipar o capital para a produo de seu novo produto (em vez de pedir dinheiro para a empresa), obteve o compromisso de seu maior cliente, a Texas Instruments, logo no comeo do processo e administrou as perdas potenciais no nvel que pudesse bancar da maneira como empreendedores de sucesso fazem. Os catalisadores acessam as capacidades e a rede de relacionamentos

que eles j tm e, no processo, no fazem apenas limonada dos limes. Fazem daiquiris [ou caipirinhas, no caso brasileiro]. rota n 3: saiba que nada do outro mundo voc apenas tem de reenquadrar a situao Um grande fator de paralisao pensar que uma ideia de gnio, uma grande ideia de ruptura, necessria ao crescimento. No . Entretanto, voc realmente tem de sair procura do crescimento; no como na vida, que crescemos enquanto pensamos em outras coisas. A boa notcia que, se voc pode aprender a ver de maneira diferente, ele j estar l. Voc apenas tem de mudar sua perspectiva para encontr-lo um processo a que chamamos reenquadramento. Clay Presley, da Carolina Pad, reenquadrou seu foco sobre o negcio e teve a ideia de lanar notebooks estilizados para garotas. Isso no foi exatamente coisa de outro mundo. Jeff Semenchuk, da Pfizer, escalou a mente dos clientes, selecionou alguns produtos que a empresa j tinha,

embalou-os em tamanhos portteis e deixou que qualquer um, fosse um executivo ou uma dona de casa, personalizasse as embalagens para ter seus armrios portteis de remdios. Ambas as ideias tornaram-se novos negcios muito significativos. Essas inovaes e outras como elas no so rupturas drsticas, nem um pequeno ajuste para justificar aumento de preo. Elas so inovaes genunas, mas so normalmente erguidas em torno de aperfeioamentos na proposta de valor existente. rota n 4: comece pelas bordas Uma vez que voc encontrou uma oportunidade concreta de criar mais valor para seu cliente, voc tem de descobrir uma maneira de fazer essa ideia evoluir. A rota tradicional: formar uma comisso, comear a reunir dados, rodar alguns demonstrativos de lucros e perdas pro forma, talvez contratar alguma empresa cara que faz pesquisa de mercado para ajud-lo a avaliar o potencial da ideia. Depois que voc tiver concludo a anlise, concentrar-se no grande lanamento que surpreender seus concorrentes que estaro de guarda baixa. Temos uma ideia melhor. Tente comear pelas beiradas. Se voc novato nessa coisa de crescimento, ter menos probabilidade de sair queimado. Lance sua ideia modestamente e foque em aprender o que funciona. Faa logo algumas pequenas apostas: encontre um cliente talvez apenas um e tente vender algo a ele, ainda que seja s um prottipo. Rena alguns conselhos de sua cadeia de fornecimento. Internamente, encontre uma equipe de pes-

lanaMentos de aprendiZado
Paixo que todos os catalisadores compartilham, lanamentos de aprendizado so processos que se concentram em fazer pequenas apostas em velocidade. Ao mesmo tempo que minimizam riscos, aceleram o aprendizado e permitem gerar insights rapidamente a partir da experincia direta com o mercado. Um lanamento de aprendizado no um teste puro e simples; trata-se de uma arte que requer desenvolver novas habilidades, pensar de modo profundo sobre alguns aspectos que provavelmente se ignoram e agir algumas vezes, de maneira antinatural aos padres corporativos.

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dois desastres
erro n 1 cultuar as anlises Sim, pecado agir sem dados slidos e anlises que corroborem uma ideia. As organizaes so feitas para ser estveis. Acionistas esperam por ela, funcionrios e comunidades gostam dela, clientes dependem dela. Por sua vez, a estabilidade depende de rigorosa coleta, boa anlise e uso correto das informaes. Nesse ambiente, so os gestores que sabem como lidar com a informao analis-la, valid-la e justificar o uso de recursos organizacionais que tm sucesso. H, contudo, limites ao poder da anlise. Explorar novas oportunidades sempre envolve tomar decises sob condies de incerteza gerando o desafio de ligar inteligentemente dados de um passado conhecido a um futuro desconhecido. Sujeitar as novas iniciativas validao por meio da anlise rigorosa que as organizaes j estabelecidas exigem cria, na verdade, um problema fundamental: uma vez que os dados de que precisamos sobre o futuro no existem ainda, temos de cri-los. soas maduras para dedicar ateno real ao projeto. Pense em seu novo negcio como uma hiptese a ser testada. Para conseguir isso, voc provavelmente precisar construir uma bolha de proteo que lhe permita escapar do radar corporativo, pelo menos at depois que j tenha atingido um grau de sucesso a partir do qual voc queira ser notado. Uma bolha que o deixe concentrar energias em aprender, em tempo real, de clientes reais, em vez de gastar tempo cumprindo exigncias do oramento. Uma bolha que lhe permita chamar o beb de feio, se ele se mostrar feio de fato. Ento, quando estiver confiante de que chegou receita vencedora, fortalea-a com um lanamento de aprendizado. rota n 5: lidere-os, em vez de am-los Os catalisadores no so super-heris. No tentam se virar sozinhos, nem voc deveria. Um fator-chave de seu sucesso a habilidade de agrupar e motivar equipes de alto desempenho. Eles se negam a ter uma equipe formada por gente que no seja de erro n 2 acreditar que apenas o grande belo Para os gestores faz sentido manter menos e maiores iniciativas em andamento: aumenta a habilidade da matriz de sustentar um foco claro. Perseguir muitas ideias novas simultaneamente parece um erro; os custos de oportunidade so altos e mudar difcil. O fato, contudo, que realidades inegveis como a de que as pessoas (especialmente clientes) so pssimas em enxergar o que ainda no existe conspiram contra qualquer megalomania. Esse pecado, quando ampliado, o que chamamos de mentalidade de ameaa tripla, algo comumente encontrado em lderes empresariais, que pregam o seguinte: Queremos grandes retornos apenas; nenhum projeto pequeno precisa ser levado adiante; Faamo-lo ns mesmos; parceiros so um problema; Vamos manter em segredo, at mesmo de nossos clientes. srie de consequncias surpreendentes e poderosas. No estamos falando de uma verso de velocidade do tempo de seu pai. Trata-se de velocidade como velocidade de aprendizado, o grande cavalo de Troia. luz do dia, parece corporao uma fonte de vantagem competitiva. Afinal, quem se colocaria contra a velocidade? No entanto, o que faz, de fato, liberar uma fora decididamente subversiva sob o manto da escurido noturna. Voc no pode se importar com velocidade e tocar os negcios como de costume; e voc no chegar l sem alinhar todas as peas que apresentamos.

primeira linha e so, de algum modo, capazes de combinar duas foras aparentemente opostas: estabelecem altas expectativas e esperam responsabilidades individuais por resultados, mas, ao mesmo tempo, conseguem extrair da equipe a paixo pelo projeto. Os catalisadores assumem riscos com as novas ideias, mas no com as pessoas: eles no hesitaro em dispensar qualquer membro da equipe que no esteja entregando resultados. Ainda assim, as pessoas que trabalham para esses chefes dures os descrevem como compreensivos, motivadores e inspiradores. rota n 6: a velocidade anima Quando as cinco lies anteriores so reunidas, produzem a ltima ferramenta dos catalisadores: a velocidade, que seu mantra. Os lderes de crescimento criam o crescimento, mas tambm aceleram todo o processo de crescimento. Eles colocam cinza sobre o monte de acar e do a todos que trabalham para eles um fsforo. Sua obsesso em relao velocidade leva a uma

a noVa Boa
Acredite: lderes de crescimento potenciais existem em toda empresa; eles ficam apenas esperando ser liberados. Nossas concluses pode ajud-lo a encontrar o catalisador em si. HsM Management
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