3364 Outils de Strategie FR 2003

Demonchy Janssen Levy Sanogo Dimercurio
Outils de Stratgie
Projet de fin dtude 2003 EISTI option ICO
OUTILS
STRATEGIE
SOMMAIRE
3 5 8 12 14 16 18 19 22 26 28 30 34 36 40 43 46 52 54 56 59 62 66 72 76 79 83 86
Introduction I Lenvironnement Matrice de segmentation Analyse PEST Matrice dorientation Forces de la concurrence Evaluation externe II La capacit stratgique Cycle de vie produit Modle PIMS Evaluation interne Matrice technologique Dcomposition du cot La chaine de valeur La courbe dexprience III Les analyses multicritres Le diagnostic Analyse SWOT SWOT classique Modle RBV Tableau de bord stratgique Mthode du BCG Mthode McKinsey Mthode A. D. Little Clarke et Brennan Benchmarking IV La prospective Mthode DELPHI
OUTILS
STRATEGIE
88 91 94 96 98 100 102 104 106 107 108 109 110 113 116 118 120 123 126 127 128 129 130 131 132
Mthode des scnarios V Les manoeuvres stratgiques Expansion et contraction Le diamant de PORTER Domination par les cots Stratgie politique Levier oprationnel Levier financier Levier marketing Levier de production Diversification Diversification de la clientle Lhorloge stratgique VI La plannification stratgique Business Plan Contrle du plan Plan oprationnel VII Work programs Objectifs Leadership Lenvergure Analyse environnementale Positionnement concurrentiel Surveillance macro-environnementale Portefeuille de domaine
OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
La conception de cet ouvrage est entirement consacre la description et lutilisation des outils de stratgie destins des personnes nayant pas le mme niveau dans le domaine. Sa structure sorganise autour dun modle prcis emprunt aux thories des organisations : 1. Les outils danalyse de lenvironnement 2. Les outils danalyse de la capacit dune entreprise 3. Les outils regroupant lanalyse de lenvironnement et lanalyse de la capacit 4. Les outils destins aux manoeuvres stratgiques 5. Les outils de la gestion stratgique Ces outils interviennent dans le cadre de laide la ralisation des objectifs dessins par lentreprise. Cet ouvrage na pas la prtention dtre exhaustif de mme il ne pourrait tre tenu pour responsable des mauvaises applications des modles suggrs.
INTRODUCTION
4
OUTILS
STRATEGIE
I LENVIRONNEMENT
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE
INTRODUCTION
Introduction sur lenvironnement : menaces et opportunits
ENVIRONNEMENT
6
STRATEGIE
OUTILS
ENVIRONNEMENT
7
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
Michael E. PORTER
Professeur a la Havard Business School, a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review
Extrait de Competitive Strategy 1980
6 Combiner ces matrices en une ou

deux globales du secteur
7 Eliminer les segments inutiles 8 Tester ces matrices en y portant la

position occupe par les concurrents
Variables de segmentation: Varit du produit La dimension physique Le niveau des prix Les caractristiques Les technologies Les moyens de production utiliss Le conditionnement Les performances Produits neufs et pices de rechange Produits, services annexes ou quipements Produits bottels et produit vendu sparment Le type de client Le secteur du client Ce quil compte faire du produit Processus dachat et responsable dachat La taille du client Rgime de proprit Puissance financire Structure des commandes Dmographie Profil psychologique ou style de vie Langue Loccasion dachat Circuit de distribution Vente directe ou par des distributeurs Vente par correspondance ou grossistes Distributeurs ou courrier Type des distributeurs ou dtaillants Distributeurs exclusifs ou non Circuits potentiels
MATRICE DE SEGMENTATION
UTILITE
Pour savoir o lutter dans un secteur et determiner quelle stratgie de concentration sera viable.
DESCRIPTION
Veritable outil danalyse et de segmentation dun secteur.
CONSTRUCTION 1 Identifier les variables de

segmentation
2 Rduire leur nombre 3 Identifier les catgories importantes

dune variable
4 Tracer des matrices de segmentation

deux dimensions 8
5 Eliminer les segments inutiles
STRATEGIE
OUTILS
ANALYSE STRATEGIQUE La localisation gographique du client Les localits, rgions ou pays Les zones climatiques Les stades de dveloppement
EXEMPLE DUTILISATION
Demonstration pour le secteur des equipements petroliers 4 variables de segmentation: - Localisation gographique - Complexit de la technologie client - Rgime de proprit - Type de client Localisation gographique Complexit de la technologie du client Complexe Simple
Pays dvelopps
Pays en dveloppement
Inutile
Type de client Grandes socits ptrolires Rgime de proprit Socits indpendan- Petites socits intes importantes dpendantes
Prive
Public
Inutile
Inutile
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE Type de client / Rgime de proprit Grandes socits ptrolires priv Grandes socits ptrolires public Socits inPetites socits dpendantes indpendantes importantes priv priv Inutile Inutile
Rgime de proprit
Pays dvelopps Complexe
Pays dvelopps Inutile Simple
Pays en voie de dveloppement simple
Inutile
Inutile
Inutile
Segmentation du secteur des quipements ptroliers
ANALYSE
Une fois la segmentation ralis il faut maintenant analyser la matrice de segmentation pour savoir sur quel segment lutter. Lattrait du segment se juge suivant : - la vigueur des 5 forces - la dimension et la croissance - Objectifs et ressources de la firme - Interconnexions avec dautres segments 10
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE Nombre de segments Stratgie de concentration Un Avantages Inconvnients Diffrenciation Spcialisation Cible large Cots Stratgie visant une Plusieurs cible plus large
OUTILS
La surspcialisation
Cots additionnels
LIMITES
La segmentation est plus un art quune
science, il est difficile de savoir sil sagit de : Segment stratgique autonome Sous segment dun segment stratgique plus large Le modle nexplique jamais entirement lordre conomique constat. Souvent un concurrent leader permet didentifier un segment stratgique. La segmentation stratgique est difficile concevoir souvent une spcialisation troite dans un segment stratgique vaste explique la position concurrentiel. La reprsentation de la ralit en segments stratgique nest quun instantane dun processus volutif constant. La domination dun segment stratgique ne prserve nullement contre la non comptitivit face des concurrents adoptant une segmentation stratgique diffrente.
NOTRE OPINION
En priode de croissance la segmentation est une solution stratgique viable cependant dans le contexte dune crise un diagnostic interne sera prfrable.
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OUTILS
STRATEGIE
Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery

Extrait de STRATEGIQUE traduit de Exploring Corporate Strategy 2002
1. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? 2. Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourdhui ? Et dans les prochaines annes ?
LIMITES
Cette analyse ne se contente que de fournir un inventaire.
ANALYSE PEST
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UTILITE
Analyse de lenvironnement
ENVIRONNEMENT
Audit des influences environnementales
POUR QUI
Entreprise ou Organisation donne
DESCRIPTION
Recenser les facteurs Politiques, Economiques, Sociaux et Technologiques influant sur lorganisation
UTILISATION
On utilise le tableau suivant qui permet de contrler que les influences environnementales ont toutes t prises en compte.
STRATEGIE
ANALYSE ENVIRONNEMENTALE Politique / Lgale Lois sur les monopoles Lois sur la protection de environnement Politique fiscale Rgulation du commerce extrieur Droit du Travail Stabilit gouvernementale Socioculturel Dmographie Distribution des revenus Mobilit sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumrisme Niveau dducation Economique Technologique
OUTILS
Cycles conomiques Evolution du PNB Taux dintrt Politique montaire Inflation Chmage Revenu disponible Disponibilit et cot de lnergie
ANALYSE PEST
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Dpenses publiques de R&D Investissements privs et publics sur la technologie Nouvelles dcouvertes, dveloppements Vitesse des transferts technologiques Taux dobsolescence
OUTILS
STRATEGIE
INTERNATIONNAL
Jean-Pierre BRECHET 1996 Professeur Agrg des Universits, IAE, Universit de Nantes MATRICE DORIENTATION Directeur de lIAE de mars 1997 juin 2002 Prsident de lAssociation nationale des IAE de juin 1999 2002
UTILITE
Apprcier la possibilit dune ouverture vers ltranger
international. On considrera ici les dimensions suivantes : Lattrait des pays ou des zones ; La position concurrentielle sur ces pays ou ces zones dactivits envisages.
Le croisement de ces deux dimensions permet de mettre en avant les modalits souhaitables de dveloppement international. Construction : La construction de cette matrice peut deffectuer en 4 tapes, et la dmarche est naturellement prospective car envisageant un dveloppement durable, aprs dtermination de chaque couple pays/prestations dont il sagit dvaluer le potentiel et la position concurrentielle : - Procder une distinction des pays ou groupes de pays pertinents comme zone de dveloppement pour lactivit considre. - Apprcier lattractivit de chaque couple pays/prestations. On peut par exemple retenir comme critre : des facteurs environnementaux, conomiques, politiques et sociaux (tels que le respect du droit de proprit, louverture du march, les donnes conomiques, la stabilit politique, les rapports avec la France, etc.), des conditions doffre et de concurrence dans le pays (telles que la prsence de puissants concurrents, les caractristiques des circuits de distribution, etc.), des conditions de la demande (telles que la taille et le potentiel du march, lattitudes vis-vis des produits franais, etc.). - Apprcier la capacit concurrentielle de lentreprise pour chaque couple pays/prestations. Elle sera apprcie de faon classique, au regard de la capacit de se doter
PROVENANCE
J.P. Brchet - 1996
POUR QUI
A priori, toutes les entreprises ayant des changes internationaux (ou souhaitant en avoir) sont susceptibles dutiliser cet outil, et ce quelle que soit la priode (croissance ou rgression)
DEFINITION ET CONSTRUCTION
Principe : un raisonnement matriciel proche de ceux pratiqus pour lanalyse des portefeuilles dactivits peut tre propos en ce qui concerne le dveloppement
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STRATEGIE
INTERNATIONNAL des ressources et des comptences requises pour le dveloppement, de la capacit a matriser les facteurs cls de succs. Porter les couples pays/prestations sur la matrice au regard des valuations des 2 dimensions de lanalyse. (cf. Utilisation)
OUTILS
MATRICE DORIENTATION
UTILISATION
Attractivit du pays
forte moyenne Engagement affirm Modalits intgres (filiales commerciales et/ou de production) Slectivit Modalits marchandes (exportation) ou partenariales avec engagement limit de moyens Slectivit prudente Engagement faible de moyens faible Slectivit Exportation
Position Concurrentielle de Lentreprise dans le ays
forte
Engagement affirm Modalits intgres (filiales commerciales et/ou de production)
moyenne
Engagement affirm Modalits intgres (filiales commerciales et/ou de production)
Slectivit prudente Engagement faible de moyens
faible
Slectivit Partenariat
Sans intrt
LIMITES
Toujours sinterroger quant la pertinence des indications dorientation.
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OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
Michael E. PORTER
Professeur la Havard Business School, a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review
Extrait de Choix stratgiques et concurrence 1980
POUR QUI
Quasi-totalit des organisations, publics ou prives, de services ou industrielles.
DESCRIPTION
Dterminer les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie.
FORCES DE LA CONCURRENCE
DETERMINANTS DES FORCES

Obstacles lentre conomies dchelle diffrences dans les produits protges par des brevets cots fixes (ou de stockage) / valeur ajoute image de marque cots de conversion besoins de capitaux accs aux circuits de distribution
UTILITE
Elaboration de la stratgie pour mieux comprendre quelles sont les forces luvre dans lenvironnement concurrentiel dun domaine dactivit stratgique donn.
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STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE avantages absolus par les cots : -courbe dexprience exclusive -accs aux moyens de production indispensables -conception exclusive de produits cot rduit politique gouvernementale attente dune riposte Dterminants de la rivalit croissance du secteur surcapacit intermittente diffrences dans les produits image de marque cots de conversion concentration et quilibre complexit des informations diversit des concurrents enjeux pour la socit-mre obstacles la sortie Dterminants du pouvoir des clients Pouvoir de ngociation concentration des clients par rapport la concentration des firmes quantits achetes cots de conversion des clients par rapport aux cots de conversion de la firme information des clients capacit dintgration en amont Sensiblit au prix Prix / total des achats diffrences dans le produit image de marque quantits achetes profits des clients stimulants en faveur des responsables des dcisions Dterminants du pouvoir des fournisseurs Diffrenciation des moyens de production
OUTILS
cots de conversion des fournisseurs et des firmes du secteur prsence des moyens de production de remplacement concentration des fournisseurs importance de la quantit pour le fournisseur rapport entre le cot et le total des achats dans le secteur effet des moyens de production sur le cot ou la diffrenciation menace dintgration en aval par rapport la menace dintgration en amont par les firmes du secteur produits de remplacement Dterminants de la menace de produits de remplacement capacit se tirer daffaire niveau des prix relatifs des produits de remplacement cots de conversion propension des clients acheter des produits de remplacement
FORCES DE LA CONCURRENCE
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OUTILS
STRATEGIE
FORMULATION STRATEGIQUE
Michel GERVAIS
Professeur agrg de sciences de gestion a luniversite de Rennes I, Directeur de la revue Finance Controle Strategie
le nombre de firmes prtes accepter une fusion ; des critres de synergie tels que les comptences et les capacits indispensables pour russir, le partage de frais gnraux sur un plus grand nombre de produits ou leffet dune dimension accrue sur le cot de revient.
EVALUATION EXETERNE
Extrait de Stratgie de lentreprise 2003 selon I. Ansoff
UTILITE
Lvaluation stratgique externe est dclenche, lorsque la logique dexpansion ne permet pas datteindre les objectifs, ou lorsque les dirigeants dsirent regarder sil ny aurait pas dopportunits de diversification plus intressantes que les possibilits damlioration interne.
DESCRIPTION
Ltude commence par la dtermination dune liste de critres permettant deffectuer lvaluation (14). Sont pris en compte : des critres conomiques tels que : rentabilit, croissance, absence de fluctuation saisonnire des ventes, degr de maturit du secteur, diversit des technologies employes ; des critres de cots daccs lindustrie, apprhends par la taille des investissements raliser, le nombre et la distribution des firmes dans le secteur, limportance des cots de transport, lexistence de brevets ou
La deuxime tape consiste , partir dune liste gnrale de branches industrielles, liminer celles qui cadrent mal avec les critres de slection retenus et les ressources disponibles pour la diversification. Subsiste ainsi une liste rduite. Pour les secteurs retenus on cherche ensuite acqurir une information complmentaire sur leur potentiel conomique, leurs caractristiques concurrentielles et leurs facteurs cruciaux de succs (le profil comptitif de ceux qui russissent) de faon tablir un diagnostic de type grille de Harvard. Une liste dadmissibilit apparat alors. Si plusieurs industries sont admissibles, ltape suivante consiste les classer. I. Ansoff suggre de procder un classement multicritre sur la base des lments dfinis ltape (14). La synergie peut toutefois tre plus leve, si des adaptations structurelles sont effectues afin de mieux intgrer les activits nouvelles aux activits anciennes. Avant de hirarchiser, il faut donc dterminer la liste structure quil serait souhaitable dadopter, et savoir si la direction est prte mettre en uvre de telles modifications. La fusion des classements tablis permet dobtenir le classement final. La dcision de diversification pourra tre alors prise.
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OUTILS
STRATEGIE
II LA CAPACITE STRATEGIQUE
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OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Nous avons prcdemment vu les outils permettant danalyser et de comprendre lenvironnement. Les stratgies dites gagnantes dpendent aussi de la capacit de lorganisation saisir les opportunits et viter les menaces. Nous nous intressons maintenant aux outils permettant danalyser la capacit stratgique dune organisation. Cette capacit va dpendre de 3 facteurs : essentiellement
CAPACITE STRATEGIQUE
Les ressources disponibles Les comptences mobilisables Lquilibre entre les ressources
Laudit des ressources va permettre dvaluer les ressources disponibles. Lanalyse de la Chane de valeur, les analyses historiques, les normes sectorielles vont permettre dvaluer les comptences, en les comparant. Il y aussi le benchmarking ou talonnage pour comparer les comptences de lorganisation avec les meilleures pratiques connues dans dautres industries.
Essayer dtablir la liste des points cls (forces et faiblesses) avant davoir mener ces analyses rend lvaluation des ressources quasi impossible. La synthse des points essentiels est cruciale via ces analyses. 20
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
CAPACITE STRATEGIQUE
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OUTILS
STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS
Thomas J. DEAN
Associate Professor of Strategy and Organization Management. B.S., Pennsylvania State University; M.B.A., Oklahoma State University; Ph.D., University of Colorado
En gnral on utilise par exemple une mesure de taux de croissance >10% pour caractriser une phase de croissance et <10% quand le produit commence rentrer dans une phase de maturit. Dautres types de mesures peuvent tre utiliss comme le taux de changement technologique ou le rythme de frquence des modifications de produits.
CYCLE DE VIE PRODUIT
UTILISATION
Au dbut du cycle, les ventes sont faibles car les consommateurs connaissent peu ou pas lexistence du produit. Avec la diffusion du produit sur le march, la dissmination de linformation sacclre et contribue laccroissement des ventes. Puis le march atteint la saturation et les ventes se stabilisent. Cest la maturit. Enfin le produit vieillit et se retrouve dpass par de nouveaux produits. Les consommateurs se dtournent alors du produit. Cest la phase de dclin. Les implications de ce concepts en matire de gestion stratgique sont relativement simples : chaque phase du cycle de vie prsente des caractristiques particulires et des problmes spcifiques. Il convient alors dadapter en consquences les actions stratgiques. Pour la phase de lancement, on doit persuader un nombre croissant de personnes dessayer le produit. Pour la phase de croissance, une stratgie de pntration du march est ncessaire, avec volont de fidliser les clients. La phase de maturit requiert dessayer de dominer le march ou de procder sa segmentation. Enfin pour la phase de dclin, on fait appel une rentabilisation immdiate, prparant le retrait et la liquidation.
Extrait de 1984
UTILITE
Crer une reprsentation de lvolution des caractristiques du march dun produit au cours du temps depuis son introduction jusqu son retrait.
POUR QUI
Entreprises avec peu de produits
DESCRIPTION
Le cycle de vie dun produit se dfinit par une succession de phases dont lintitul rappelle les principales tapes de la vie : lancement, croissance, maturit et dclin.
CONSTRUCTION
La plus classique de cette volution est la courbe en forme de S. Elle est dcompose en quatre phases prcdemment cites. Cette description suppose que lon soit capable didentifier les diffrentes phases.
LIMITES
La premire difficult est dtre
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STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS capable didentifier clairement la phase dans laquelle on se trouve. La deuxime est de savoir anticiper les passages dune phase une autre, mme sil est possible de se rfrer des indices. Une autres difficult est due la pluralit des formes du cycle de vie du produit. Le nombre des phases du cycle na jamais t dtermin de faon prcise et la classique courbe en S nest quun des nombreux cas. Enfin la notion mme de produit induit un certain problme. On peut parler de produits-classe, des formes de produit ou des marques. Dans le premier cas, les produits chappent au cycle normal car ces produits satisfont des besoins de base. Dans le cas des formes de produits, plusieurs tudes montrent quelles chappent la notion de succession de phases.
OUTILS
Cycle de vie du produit
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OUTILS
STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS

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STRATEGIE
STRATEGIE PRODUITS
OUTILS
Tableau daprs Fox (1973) 25
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
Program
du Strategic Planning Institute
de clients, confronte un ensemble de concurrents spcifiques, et pour lequel il est possible de concevoir et mettre en uvre une stratgique spcifique.
1975 par linitiative de General Electric qui cherchait expliquer les diffrences de rentabilit dactivits exerces dans des conditions industrielles et commerciales variables.
UTILISATION
Grce aux informations rassembles, on peut dcrire lenvironnement commercial, les positions concurrentielles et la structure du processus de production, les mouvements stratgiques oprs et les rsultats obtenus. Le Pims peut fournir une valuation du taux de rentabilit normal dune activit donne compte tenu de ses caractristiques commerciales, concurrentielles et productives, ainsi quune projection des effets des changements de telle ou telle composante de la stratgie. Les entreprises obtiennent ainsi des points de repre pour fixer des objectifs de performance et analyser lopportunit de leurs manuvres stratgiques. Selon le PIMS, trente grands facteurs universels expliquent, par leur combinaison, prs de 70% de la variation de la rentabilit long terme au sein des activits analyses. Quelques-uns des apports les plus importants du PIMS sont utiliss sur le schma suivant. (Dont : les caractres intrinsques de lactivit (taux de croissance), la position concurrentielle (part de march et degr de qualit) et la productivit du capital et du travail (intensit capitalistique)).
MODELE PIMS
UTILITE
Informer les adhrents sur les explications de leurs diffrences de performances par rapport leurs concurrents et pour stimuler les effets de dcisions stratgiques.
DESCRIPTION
Profit Impact of Market Strategy Le Pims est une base de donnes stratgiques, destine nourrir la recherche empirique en matire dactivit et constitue de ce fiat un outil utile la planification stratgique. Cette base de donnes reflte lexprience stratgique de plus de 2000 activits nord-amricaines et europennes allant des services la fabrication de biens dquipement et ce sur une periode de 5 ans.
LIMITES
Bien que les rsultats de la base Pims semblent se vrifier pour une large gamme dactivits et de localisations gographiques, il faut rester prudent dans la gnralisation et lexploitation des constats pour la dcision stratgique. De plus les donnes collectes
CONSTRUCTION
Lunit danalyse est dfinie comme une unit oprationnelle vendant un ensemble de produits ou de services un groupe prcis
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STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE concernent gnralement des activits en phase de croissance ou de maturit, et ne sont gure adaptes aux tudes longitudinales sur longue priode. De ce fait des problmes stratgiques tels que linnovation, la diversification, le dclin, chappent aux investigations de la base de donnes.
OUTILS
MODELE PIMS
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OUTILS
STRATEGIE
Michel GERVAIS
Professeur agrg de sciences de gestion a luniversite de Rennes I, Directeur de la revue Finance Controle Strategie
considr comme fondamental ( le rsultat) et cest par rapport lui que lon apprciera lcart combler par des stratgies. La projection de rfrence sera donc une extrapolation des rsultats actuels, le calcul tant ralis en supposant : soit quaucun effort damlioration nest fait dans le futur : on incorpore seulement lincidence des actions dj engages. Soit que le taux moyen damlioration constat dans le pass se poursuit dans lavenir.
EVALUATION INTERNE
CONSTRUCTION UTILIT
Lvaluation interne consiste chiffrer un cart stratgique, puis se demander sil est possible de le combler en amliorant simplement ce qui existe. Le raisonnement de lvaluation interne : Lanalyse dbute par le choix des objectifs que les dirigeants dsirent se donner. Paralllement, la projection de rfrence est labore. Pour ce faire, les donnes concernant les rsultats antrieurs sont extrapoles dans le futur, puis la courbe obtenue est corrige des facteurs nouveaux qui risquent de perturber la tendance. La comparaison des objectifs et de la projection de rfrence permet dobtenir une premire mesure de lcart stratgique. Ce gap peut correspondre une ralit, ou tre d une mauvaise dtermination des objectifs ou de la prvision. Aussi , avant daller plus loin I. Ansoff suggre de rexaminer les objectifs afin de vrifier sils sont compatibles avec les possibilits de la firme. Une deuxime prvision est effectue en reprenant les lments de la grille de HARVARD. Le potentiel du secteur dans lequel la firme se trouve implante (lanalyse de lenvironnement) est dabord tudi. I. Ansoff
DESCRIPTION
Ecart stratgique
Consiste msurer la diffrence entre : - La situation prvisible laquelle on parviendrait, si lentreprise continuait fonctionner sur sa lance actuelle et nentamait aucune action nouvelle. - La situation souhaite, qui dcoule des objectifs gnraux que se fixe la direction de lentreprise pour lavenir. En thorie il y a autant dcarts stratgiques quil y a de buts fixs par la direction gnrale (cart de rentabilit, cart de croissance). Mais en pratique seul sera retenu lobjectif
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STRATEGIE
FORMULATION STRATEGIQUE propose de dcouper le secteur en diffrents segments stratgiques, puis dexplorer les stratgies victorieuses pratiques dans chacun deux ainsi que les perspectives de ruptures (conomiques, concurrentielles, technologiques et socio-politiques) qui pourraient sy manifester. Les forces et faiblesses futures de lentreprise sont galement apprcies et des profils de comptences par rapport chaque segment recens sont tablis. En combinant lanalyse de lenvironnement et celle des forces et des faiblesses, une nouvelle prvision (ou prvision rectifie) est dtermine. Celle-ci tient compte des volutions du secteur, prcise les forces que la firme doit exploiter en priorit, et fournit des remdes ses principales insuffisances. Elle se fonde sur lide que lentreprise consacre tous ses efforts exploiter ses comptences, sans toutefois se lancer dans la diversification. La diffrence entre la prvision rectifie et la projection de rfrence forme lcart combler en dveloppant des tactiques qui amliorant la comptitivit de la stratgie actuelle (chez I. Ansoff, cart combler par lexpansion). La diffrence entre les objectifs rviss et la prvision rectifie reprsente lcart combler en changeant de stratgie (ou cart combler par la diversification). La somme de lcart combler en amliorant la stratgie actuelle et lcart combler en changeant de stratgie constitue lcart stratgique total (voir schma 1.3). Dans de nombreuses entreprises, si les mesures damlioration semblent combler lcart stratgique total, les dirigeants sabstiendront de courir le risque dune diversification et ltude sarrtera l. Sil est dcid de poursuivre lanalyse, ltape suivante consiste dterminer le
OUTILS
montant total des ressources mobilisables pour mettre en uvre des changements. A partir des prvisions rectifies, les ressources disponibles pour amliorer ou changer (moyens financiers, capital humain, autres ressources) sont estimes et les obstacles (les facteurs limitatifs) susceptibles de nuire de telles actions ( difficults dapprovisionnement, pnurie de main duvre qualifie) sont reprs.
EVALUATION INTERNE
NOTRE AVIS
La mthode reste selon nous applicable des entreprises pas trop complexe en situation de croissance
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OUTILS
STRATEGIE
MODELES DE PORTEFEUILLE
Michel GERVAIS
Professeur agrg de sciences de gestion a luniversit de Rennes I, Directeur de la revue Finance Controle Strategie
Les modifications technologiques changent enfin la structure de la concurrence au sein du secteur : des firmes qui nont pas les moyens ou la volont dacqurir la technologie nouvelle risquent de disparatre ; dautres, celles qui matrisent la nouveaut, entreront plus facilement dans lindustrie ; . Les positions concurrentielles de la firme.
MATRICE TECHNOLOGIQUE
La technologie peut amener deux types davantages concurrentiels : - soit une conomie des cots. - soit une opportunit de diffrenciation.
DESCRIPTION
Permet de diagnostiquer technologique de la firme la situation
UTILISATION
Le diagnostic de la situation technologique de la firme Cela consiste identifier les technologies lmentaires qui entrent dans la mise en uvre des produits. Ce recensement effectu, il convient de cerner sil nexiste pas dautres possibilits pour raliser la mme activit. En comparant les technologies utilises par lentreprise avec celles adoptes par les concurrents, des mthodes et procds alternatifs apparatront. Parmi les technologies rpertories, il peut tre utile de distinguer celles que lentreprise utilise et matrise directement, celles que lentreprise utilise mais ne matrise pas directement (elle recourt des fournisseurs extrieurs), et celles qui ne sont encore que trs peu exploites bien que lentreprise les matrise. Notons que toutes les technologies nont pas la mme influence sur la concurrence en ce sens que , la matrise de certaines dentre elles est primordiale pour russir par ce quelles sont des facteurs de diffrenciation
UTILITE
La technologie est susceptible de modifier : . le degr de dveloppement et la structure dune activit. Certaines volutions peuvent relancer la croissance dune industrie ; en lui donnant une nouvelle jeunesse, alors que dautres sont susceptibles de ralentir son dveloppement, voire de provoquer un phnomne dobsolescence acclre. Des changements technologiques affectent galement le dcoupage de lactivit en mtiers homognes : ils peuvent annihiler les frontires entre des segments jusque l distincts ou, au contraire, pousser au dveloppement de lactivit en crneaux plus limits.
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STRATEGIE
MODELES DE PORTEFEUILLE ou davantages de cots, alors que dautres ne sont quaccessoires, car leur effet sur les caractristiques du produit ou sur son cot est faible. A ce propos le cabinet Arthur D. Little distingue : - les technologies de base, celles qui ont t lorigine de la russite de lactivit, mais qui aujourdhui sont parfaitement matrises par les concurrents et qui ne constituent plus une arme essentielle ; - les technologies cls, cest--dire celles dont la matrise permet dacqurir des comptences distinctives et de faire la diffrence entre les concurrents ; - les technologies mergentes, cest--dire celles qui nen sont qu leurs premires applications, mais qui semblent avoir un potentiel important et qui pourraient devenir les technologies cls de demain ; - les technologies embryonnaires, ou celles qui sont encore au stade de la recherche. Elles peuvent tre prometteuses mais sont pour linstant trs risques. Pour chaque activit, il faudra dterminer quel rle joue telle technologie dans le jeu concurrentiel, sachant que ce rle nest pas immuable dans lespace et quil volue dans le temps.
OUTILS
patrimoine technologique de la firme et, en mettant en parallle le portefeuille de produits / marchs et les technologies parfaitement matrises, la solidit terme de la stratgie poursuivie est galement apprcie. Lanalyse prcdente donne une image actuelle de la situation. Si lon souhaite cerner leffet long terme de la technologie sur la stratgie, une prvision des volutions technologiques devient ncessaire. En principe le processus dvolution est une courbe logistique (ou courbe en S). mais le problme est de russir identifier o en est la technologie dans son dveloppement, quelle est sa tendance pour lavenir, comment volue la technique substituant et comment va se drouler la substitution(ampleur, dure, rgularit du phnomne), sachant quhabituellement les courbes ne sont qu peine esquisses.
Le Stanford Research Institute (SRI) dveloppe une approche analogue. Il place les technologies utilises sur une matrice dont les deux dimensions sont : - limpact des technologies sur la concurrence ; - le degr de matrise des technologies par lentreprise. Ce positionnement permet dvaluer le
La pertinence de la prvision dpend de la
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OUTILS
STRATEGIE
MODELES DE PORTEFEUILLE ou moins autonomes sur le plan de leurs stratgies et qui entretiennent entre elles des relations de pouvoir. La formulation et le choix dune stratgie technologique Enonc des stratgies possibles : Pour disposer des capacits innovantes ncessaires son activit, toute entreprise doit acqurir les technologies qui lui font dfaut, dvelopper celles quelle a retenues , et ventuellement vendre celles quelle matrise mais qui cadrent mal avec sa vocation et / ou ses possibilits. Quatre grands types de manoeuvres sont proposs : - la stratgie de linnovateur ( ou du leader technologique). Elle consiste mener un effort intense de recherche dveloppement, et proposer des innovations originales pour souvrir de nouveaux marchs et tre lorigine de toutes les avances du secteur. - la stratgie de suiveur. Moins hardie que la prcdente, cette orientation demande galement un bon potentiel technologique. Elle consiste observer les rsultats obtenus par le leader, en vue de cerner les problmatique qui restent rsoudre et les ventuelles causes dinsatisfaction du march. Elle ncessite de disposer dune grande flexibilit pour tre en mesure de se lancer ds que le march commence crotre. Son but est dviter les cots de recherche de base ; - la stratgie de dveloppement de crneaux, qui repose sur le choix et la concentration des moyens sur un nombre limit dapplications pour lesquelles une supriorit technologique peut tre atteinte ; - la stratgie de rationalisation, elle est
qualit des rponses ces interrogations. Le raisonnement de R. N. FOSTER , qui tente de dceler partir de quel point une technologie atteint ses limites de dveloppement, est une aide prcieuse. Selon cet auteur, les dix symptmes annonciateurs du vieillissement dune technologie sont en effet les suivants : - lintuition rpandue, au sein de la direction, que lefficacit des services chargs de la recherche dveloppement samenuise ; - une tendance obtenir des amliorations de procds plutt que des amliorations de produits ; - une tendance pour ces services, prendre du retard par rapport au calendrier prvu ; - une perte de crativit dans la recherche dveloppement ; - une dgradation cde lambiance dans les services de R-D ; - labsence damlioration, malgr le remplacement de certains cadres ; - larrive sur le march de concurrents ayant choisi des options technologiques radicalement diffrentes ; - la perte dune part de march dans un domaine spcialis ; - des rsultats de la R-D qui tendent devenir insensibles aux niveaux des budgets quon lui consacre ; - lapparition de petits concurrents technologie nouvelle. Il peut tre utile galement de restituer lvolution technologique dans le cadre dune analyse de filire. R. Prez apprhende la notion de filire sous trois aspects : - un ensemble doprations techniques correspondant la transformation progressive dune matire premire en produit fini ; - un ensemble doprations conomiques se traduisant par une rpartition des profits aux diffrents stades ; - un ensemble dorganisations (ateliers, usines, entreprises, groupes industriels) plus
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STRATEGIE
MODELES DE PORTEFEUILLE adopte lorsque la domination (par une stratgie de leader ou de suiveur) sur la gamme complte des technologies nest plus possible. Elle revient concentrer ses efforts sur un nombre limit de technologies cls et abandonner les projets non concurrentiels. Ces quatre modalit se rduisent en fait au dilemme suivant : faut-il tre prcurseur ou suiveur ? La rponse dpend du caractre durable de lavance technologique possde ainsi que des avantages et des inconvnients que cre la situation de prcurseur. La durabilit dune avance technologique dpend de quatre facteurs : - lefficience relative du dpartement recherche-Dveloppement de lentreprise leader ; - la source du progrs technologique - la vitesse de diffusion de la technologie au sein du secteur - le fait que cette avance technologique cre ou non des avantages de cots quasi permanents ou des opportunits de diffrenciation durable. La situation de prcurseur a pour avantage : - de renforcer la rputation de la firme aux yeux des acheteurs ; - de crer des cots de conversion pour les autres. - davoir un accs privilgi des ressources rares et dacqurir de lexprience plus tt que les autres ; - dautoriser la pratique de prix levs. Mais tre prcurseur : - entrane des cots dexprimentation technologique et douverture des marchs particulirement importants ; - devient un handicap lorsque lvolution des besoins des clients rend obsoltes les investissements de dpart ou que lavance est facile imiter.
OUTILS
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OUTILS
STRATEGIE
DYNAMIQUE DU COUT
Francis J. Gouillart
Vice-prsident du groupe MAC Cabinet international conseil en Management Cambridge
- Structure cot total - Structure du cot ajout : ensemble des lments sur lesquels sexerce directement la bataille comptitive. - Structure du prix de revient usine : est gnralement la plus communment utilise par la disponibilit des donnes de production. - Structure du cot ajout usine
DECOMPOSITION DU COUT
Extrait de Stratgie pour une entreprise comptitive 1989
UTILIT
Dcomposer le cot dune fonction pour souligner les frais.
CONSTRUCTION
Les composantes du prix dun produit, les grandes masses de frais sont: - Achats - Cot usine - Cot logistique - Cot de vente - Cot de R&D - Cot de structure et dadministration - Frais financiers Il convient de dfinir le mtier de lentreprise travers les lments de cot les plus importants pour la comptitivit. Dfinition des principales dcompositions de cot (voir figure 1) Exemple de structure de cot
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- Structure du prix de vente : vision complte du compte dexploitation.
STRATEGIE
DYNAMIQUE DU COUT
OUTILS
DECOMPOSITION DU COUT
Figure 1 La dcomposition du cot pour but disoler le savoir faire matriser cest dire les oprations importantes pour la domination du segment stratgique Toute analyse des cots permet de dfinir la comptitivit de lentreprise par rapport celle de ses concurrents.
La structure clate du prix de revient usine permet de mieux apprcier la comptitivit usine sur un produit ou une fonction donne.
Exemple : une unit de refroidissement liquide
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OUTILS
STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL
Michael E. PORTER
concurrentiel, il faut : - comprendre la chane de valeur de la firme, - comprendre la faon dont la firme sinsre dans le systme gnral de la valeur. Une chane de valeur est compose de 9 activits, lies entre elles et aux activits des fournisseurs, distributeurs et clients, et dune marge marge = VALEUR TOTALE Cots Induits par la cration des produits Cest un indicateur de rentabilit de la firme, elle permet de comprendre le comportement des cots de la firme, ainsi les chanes de valeur des fournisseurs et distributeurs ont galement une marge.
LA CHAINE DE VALEUR
DESCRIPTION
Cest la dcomposition de lentreprise en activits pertinentes stratgiquement,
UTILITE
Comprendre le comportement des cots, Saisir les sources existantes et potentielles de diffrenciation, Analyser le rle que joue la taille du champ concurrentiel.
IDENTIFICATION DES ACTIVITES

Les activits principales : la logistique interne : activits associes la rception, au stockage et laffectation des moyens de production ncessaires au produit (manutention, contrle des stocks); la production : activits associes la transformation des moyens de production en produits finis (emballage, assemblage); la logistique externe : activits associes la collecte, au stockage et la distribution physique des produits aux clients (entreposage des produits finis, traitement des commandes); la commercialisation et la vente : activits associes la vente du produit auprs des clients (publicit, force de vente); les services : activits associes aux services
ELEMENTS DE BASE
Un systme de valeur montre le flux dactivits entre la chane de valeur de la firme et les chanes de valeur des autres entits intervenant dans les processus de la firme (fournisseurs, distributeurs et clients) : - pour une firme non diversifie (un seul secteur), le systme de valeur; - pour une firme diversifie. 36 Pour acqurir et conserver un avantage
STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL
OUTILS
LA CHAINE DE VALEUR
Figure 2
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OUTILS
STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL firme (ex : recrutement des ingnieurs pour lactivit dveloppement technologique ) et soutient lensemble de la firme (ex : ngociations collectives). Elle influe sur lavantage concurrentiel par le rle quelle joue dans lvaluation des comptences et des motivations des employs et dans le cot de lembauche et de la formation. Cest un facteur cl de lavantage concurrentiel dans certains secteurs; linfrastructure de la firme : elle est compose des activits de finance, comptabilit, gestion de la qualit, planification, DGElle soutient lensemble de la firme. Si la firme est non diversifie alors cette activit forme un tout, sinon elle est partage entre les divisions et le sige central. Cest une source puissante davantage concurrentiel.
visant accrotre ou maintenir la valeur du produit (installation, rparation); Toutes ces activits sont prsentes et jouent un rle dans lavantage concurrentiel. Selon le secteur, lune ou lautre de ces activits peut avoir une importance vitale pour lavantage concurrentiel. Les activits de soutien :
LA CHAINE DE VALEUR
les approvisionnements : cest lachat des moyens de production (MP, fournitures, machines, quipements de bureau). Cette activit est prsente dans toutes les activits de la firme (ex : fournitures de laboratoire pour lactivit dveloppement technologique ) mais certains articles sont achets directement par le dpartement traditionnel des achats, les directeurs dusine, les cadres administratifs, un reprsentant ou le DG. Elle ncessite de la technologie, son cot est trs faible mais son impact sur les cots totaux et la diffrenciation est important; le dveloppement technologique : cest lamlioration du produit et du processus de production. Cette activit est prsente dans toutes les activits de la firme (savoir-faire, procdures ou technologie intgre dans des quipements) et est souvent associe au dpartement de lingnierie ou au groupe charg du dveloppement. Elle a un rle trs important pour lavantage concurrentiel dans tous les secteurs et mme un rle cl dans certains (ex : dans la sidrurgie, la technologie du processus de production est le plus grand facteur de lavantage concurrentiel); la gestion des RH : elle est charge du recrutement, de lembauche, de la formation, du dveloppement personnel et de la rmunration des employs. Cette activit est prsente dans toutes les activits de la
ELABORATION
Les instructions pour llaboration de la chane valeur dune firme sont les suivantes : - prendre la chane-type de valeur, - identifier les activits cratrices de valeur, - distinguer : (1) les activits ayant des mcanismes conomiques propres, (2) les activits ayant un impact potentiel lev sur la diffrenciation, (3) les activits ayant des cots levs. - dcomposer les activits en : (1) gardant les activits bien distinctes, (2) regroupant les activits peu importantes ou ayant les mmes mcanismes conomiques, (3) isolant les activits ayant des mcanismes conomiques propres (1), (4) sparant et dcomposant les activits influenant fortement lavantage concurrentiel (2 et 3), (5) fonction de limpact de lactivit
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STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL sur lavantage concurrentiel (ex : le traitement des commandes va dans lactivit commercialisation plutt que logistique externe car commercialisation a un impact plus fort sur lavantage concurrentiel).
OUTILS
PROBLEME
Le manque de clart des noms des activits entrane une confusion dans les secteurs des services (production, commercialisation et vente et service aprs-vente),
LA CHAINE DE VALEUR
NOTRE OPINION
La chaine est un lment stratgique indispensable.
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OUTILS
STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS
Lapprentissage La spcialisation du travail Lamlioration des produits et des processus (innovation) Les conomies dchelle Le rglage organisationnel
LA COURBE DEXPERIENCE
UTILISATION Extrait de Stratgie pour une entreprise comptitive 1989

Une position concurrentielle favorable correspondant un faible niveau de cot dpend de laccumulation de production et dune descente de la courbe dexprience plus rapide que celle de ses concurrents.
DEFINITION
Le phnomne dexprience consiste en ce que le cot dun travail rpt dcrot dun pourcentage fixe chaque fois que le volume total accumul de production double.
EXPLICATION
Le taux dexprience dpend plus de lintervention humaine dans le processus de production que de la nature du produit en lui-mme. En effet on observe des effets dexprience dautant plus levs que le degr dintervention humaine dans le processus de production est important. Voici les principales explications retenues par Hax et Majluf pour les origines de leffet dexprience:
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STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS Dans ces conditions la part de march peut tre considre comme un indicateur de lexprience de production accumule. La meilleur marge est alors obtenue par le producteur le plus important, cest dire celui qui a la plus forte part de march. Lentreprise qui a la plus importante part de march possde un avantage net sur ses concurrents. Elle peut se contenter dengranger des marges leves ou pratiquer une politique par les prix les plus bas afin dliminer les entreprises les moins performantes, accrotre encore sa part de march et accentuer son avance. Les entreprises les moins bien places doivent tout faire pour descendre leur courbe dexprience. Croissance 0% 5% 10% 20% 50%
OUTILS
Nb dannes necessaires aa doublement dexprience 10 8.3 7.2 6.0 4.4
La position dune socit est dautant plus forte que quelle est place bas sur la courbe dexprience Une socit leader peut fixer un prix qui met en perte ses concurrents (P1) Une socit leader peut fixer un prix qui lui garantit des marges plus importantes (P2)
POSTULAT DE BASE
Cot unitaire dune fonction mesure en monnaie constante, baisse dun pourcentage constant chaque fois que lexprience cumule de lentreprise sur cette fonction double.
CONSTRUCTION
Hypotheses: Exprience cumule anne 0 = 100 Production annuelle lanne 0 = 10
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OUTILS
STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS
Les courbes de prix et de cot devraient se suivre dans les grandes lignes mais comment analyser une telle courbe dans un secteur lent.
LIMITES
Cet outil provient dun modle empirique. Cest pourquoi il convient de prendre quelques prcautions avant de suivre les recommandations stratgiques dduites du phnomne dexprience. La plupart de ces recommandations renvoient lapprciation des dterminants du jeu concurrentiel. Elles portent sur les points suivants : La mesure de leffet de lexprience ne doit pas se limiter la fin de la chane de valeur ajoute. La courbe dexprience nest pas ncessairement stable au cours du temps. Tous les concurrents e prsence ne se situent pas ncessairement sur la mme courbe dexprience. Les avantages du plus gros producteur ne sont pas forcment hors de porte des autres firmes. Lavantage de cot nest pas toujours le facteur cl de position concurrentielle. Laccumulation de production ne protge pas automatiquement des manuvres des concurrents.
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Il nexiste pas dtalon ou de rfrence universel selon laquelle les cots baissent dun pourcentage fixe chaque accroissement de volume. Il nexiste pas de postulat de baisse universelle (ex les industries en priode de rcession) Si apprentissage et innovations nombreuses, courbe dexprience est un bon indicateur.
OUTILS
STRATEGIE
III ANALYSE MULTICRITERES
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OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Ces outils stratgiques analysent aussi bien lenvironnement que la capacit dune entreprise. Aussi nous avons decid de les runir dans une catgorie part qui permettra lutilisateur de faire son choix. Il faut cependant reconnatre que certains de ces outils pourraient se dcomposer en deux outils destins chacun sa propre catgorie danalyse.
ANALYSE MULTICRITERES
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STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
INTRODUCTION
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OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE but de dlimiter les activits en reprant leurs frontires, afin de faire un diagnostique par activit. Le diagnostic comporte deux tapes : analyse interne et analyse externe (voir figure ciaprs). Il faut dterminer, entre autres, les comptences cls que la socit tudie a mis en place ou quelle devra mettre en place pour simposer sur son march. Cest lanalyse interne lentreprise qui permet de dterminer ces comptences cls, indispensables lentreprise pour crer de la valeur. La partie la plus difficile du diagnostic stratgique demeure la synthse des informations obtenues durant les recherches. Il faut classer les renseignements obtenus selon la grille dtude que lon sest fixe (matrice SWOT par exemple) puis trier les ides retenir lintrieur de chaque partie du tableau. On peut par exemple garder en tte ce pourquoi on a rdig ce diagnostic (plan stratgique long terme, recherche de partenaires, vente) afin de classer les informations selon ses propres objectifs. Il existe plusieurs outils qui permettent de faire un diagnostic : SWOT et grilles de diagnostic.
Harvard Business School

Founded in 1908, The School also supports Harvard Business School Publishing, which includes the Harvard Business Review (HBR), Case Studies, HBS Press, Newsletters, and Interactive Multimedia and Video.
LE DIAGNOSTIC
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UTILIT
Le diagnostic conduit dcouvrir et structurer les problmes qui appelleront une ou des rponses stratgiques.
DESCRIPTION
Lobjectif du diagnostic est de reprer les menaces et opportunits que recle lenvironnement et de les mettre en relation avec les forces et faiblesses de lentreprise. Le diagnostic stratgique a deux objectifs: - Comprendre comment a volu lentreprise jusquau jour ou le diagnostic est tablit et reprer ses forces et ses faiblesses. - Prparer le plan stratgique de lentreprise pour les annes venir et tudier les possibilits de dveloppement de lactivit: diversification, fusions, acquisitions (cf figure 1)
CONSTRUCTION
La premire tape du diagnostic stratgique est la segmentation stratgique. Elle a pour
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
LE DIAGNOSTIC
Figure 1
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OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE Une grille de diagnostic externe doit comporter six rubriques : - La demande (nature et caractristiques, taille de chaque segments, volution) - Loffre (quilibre offre/demande, structure et nature des cots, barrires lentre et la sortie, degrs de concentration du secteur) - La concurrence (forces, facteurs dterminants) - Lapprovisionnement (problmes dapprovisionnement) - La technologie (prvisions technologiques) - Lenvironnement socio-politique et culturel (resposabilit sociale de lentreprise) 2 Le diagnostic interne : 1 Le diagnostic externe ou denvironnement :
Mthodologie du diagnostic : Pour conduire un diagnostic, on doit se servir de grilles danalyse numrant les rubriques et questions cls auxquelles il faut rpondre.
LE DIAGNOSTIC
Afin de pouvoir dcrire, analyser et tenter de prvoir son environnement, on pose des questions. On doit discerner celles qui concernent les forces ou les variables susceptibles davoir une influence significative ou substantielle sur lavenir de lentreprise. Une faon classique danalyser lenvironnement dune entreprise consiste faire linventaire des acteurs qui le composent et dont le comportement peut influencer ltat de lentreprise. On dcrit alors lenvironnement par catgories dlments ou de forces qui le composent. Croises avec les diffrents niveaux danalyse externe, les dimensions denvironnement pourraient former la matrice ci-dessous de diagnostic.
En parallle de lanalyse de lenvironnement, lentreprise doit procder lvaluation de ses capacits stratgiques, de faon dterminer son aptitude saisir les opportunits et faire face aux menaces repres. Ce diagnostic peut tre fait aux diffrentes fonctions de lentreprise :
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STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE - Diagnostic financier Il doit renseigner sur 4 paramtres principaux: rentabilit, solvabilit, endettement et flexibilit financire : rentabilit : niveau et volution des rentabilits conomique et financire B/CP = (B/V)*(V/A)*(P/CP) (formule de DUPONT DE NEMOURS) B : bnfice, V : ventes, A : actif = P : passif, CP : capitaux propres B/CP : rentabilit des capitaux propres B/V : marge bnficiaire, rentabilit commerciale V/A : rotation des capitaux, des actifs A/CP : coefficient dendettement, effet de levier solvabilit : capacit de lentreprise assurer le paiement de ses dettes exigibles (Valeurs ralisables et disponibles / dettes CT) ou (FdR net - BFE net) endettement : dettes totales / situation nette ou DLMT / situation nette et poids du remboursement / revenus flexibilit : capacit dgager ou mobiliser des ressources financires - Diagnostic commercial On valuera ce diagnostic grce un grand nombre de questions : la composition du portefeuille de produit; diagnostic par produit : CA, volume, volution (cycle de vie des produits), parts de march, nombre de clients, rpartition gographique, contribution aux bnfices, ressources consommes largeur de la gamme de produits; opinion des clients sur la Qualit De Services; degr de fidlit la clientle; degr de dpendance par rapport aux nombres de clients; tableau - Diagnostic de production
OUTILS
efficacit de la force de vente; efficacit des actions promotionnelles et publicitaires; volution prvisible des procds de distribution. Pour tirer une synthse de ces multiples lments, il est commode de les prsenter dans un tableau par produits qui permet un classement en termes de perspective davenir et suggre dj des manuvres stratgiques souhaitables :
LE DIAGNOSTIC
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De mme ce diagnostic suppose lexamen dun grand nombre de questions : capacits de production, relativement aux demandes du march; flexibilit de lappareil productif; qualit et anciennet des quipements, degr davance technique par rapports aux concurrents; localisation des units de production, pertinence stratgique; procds de fabrication utiliss; niveau et structure des cots, comparativement aux concurrents (cf. BENCHMARKING, REENGINEERING); degr dintgration verticale; disponibilit et cots des approvisionnements; performance de la fonction production, en termes de qualit de produits et de dlai de fabrication. La bonne connaissance de sa position sur la courbe dexprience sera trs utile pour envisager des choix dinvestissements productifs.
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE ensemble. - Diagnostic organisationnel Les choix organisationnels, cest-dire ceux de la structure densemble de lentreprise et des multiples systmes de gestion (planification, contrle, valuation, etc...), font partie intgrante de la dcision stratgique. Ce diagnostic est dlicat conduire faute de mthodologie bien affirme et de ses dimensions socio-politique tout autant que techno-conomique. Ce diagnostic doit consister apprcier la cohrence entre le mode dorganisation, les exigences de la stratgie poursuivie exprimes en termes de FCS matriser (efficience fonctionnelle, conomies dchelle, capacit de raction rapide et dadaptation des demandes varies de clientles, etc ...) et les donnes de contexte environnemental. De faon plus prcise, un audit organisationnel doit prendre en compte 4 niveaux danalyse : lorganisation dans son ensemble; les groupes ou units de travail; les tches individuelles; les relations entre tches et units lintrieur de lorganisation et avec dautres organisations. A chacun de ces niveaux, il convient dapprcier : le contexte de fonctionnement; le design organisationnel; les performances. Tableau mettre - Diagnostic culturel (force, type)
- Diagnostic de recherche et dveloppement La fonction R & D est la source davantages concurrentiels de 2 faons principales : - conception de nouveaux produits ou amlioration de ceux existants - mthodes de production plus efficaces (cots, dlais, qualit) Les interrogations porteront sur : le patrimoine technologique (technologies matrises, en dveloppement, positionnement par rapport aux concurrents) le montant des ressources financires, matrielles et humaines alloues; le potentiel de lentreprise en recherche de base, de dveloppement et applique; les ralisations en matire de conceptions de produits; les ralisations en matire dinnovation de processus; la dtention de brevets dinvention; la capacit matriser la prvision technologique; lenvironnement de travail des quipes de R & D et ses effets sur la crativit et linnovation; - Diagnostic du personnel Lanalyse doit porter ici sur la composition quantitative et qualitative des personnel, en accordant une attention particulire leffectif cadre et ses comptences pour la conduite de diffrentes stratgies de dveloppement, et sur leur degr de satisfaction vis--vis du climat interne, de lorganisation du travail, et des systmes de rcompense en usage dans lentreprise. Cest tout la fois le climat social, les performances et les potentiels quil faut apprcier, tant au niveau individuel qu celui des groupes et de lentreprise dans son
LE DIAGNOSTIC
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STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE Lentreprise doit tre considre comme un systme social apprentissage o certaines croyances et certains comportements sont acquis, maintenus, vits ou limins. Se forme ainsi une culture qui est transmise aux nouveaux membres par un processus de socialisation dont les systmes de slection, de formation, de rcompense et dinteraction sociale constituent les vecteurs fondamentaux. Lvaluation du degr de compatibilit entre efforts stratgiques projets et culture doit faire partie du processus de planification stratgique (Schwartz & Davis, 1981; Scholz , 1987). Si une valuation complte prenant en compte, prconise par Thvenet (1986), lhistoire de lentreprise, des fondateurs, la nature du mtier, le systme de valeurs, les rites, les symboles, mythes, etc, ... nest pas toujours ralisable. Il faut au moins apprcier : la force de la culture dentreprise (cf. schma ci-dessus) : elle dpend notamment de lexistence dactions symboliques, de lanciennet de lentreprise, de la dure de prsence des personnels,... le type de culture : il peut tre apprci sur 3 plans : la propension au changement : (Ansoff, 1979) culture stable, culture ractive, culture anticipatrice, culture exploratrice, culture cratrice; le fonctionnement interne : (Jones, 1983) culture production, culture bureaucratique, culture professionnelle; le mode dinsertion dans lenvironnement : (Astley & Van de Ven, 1983) dterministe, volontariste. tableau
OUTILS
LIMITES
Lanalyse et la synthse des informations que requiert lapplication du diagnostic posent des problmes techniques et organisationnels non ngligeables. Les difficults du diagnostic : - difficile au plan technique de la collecte et de lanalyse de linformation : pertinence, essentiel versus accessoire, finesse; - difficile en raison de ses implications quant aux relations internes lentreprise : groupes de pouvoir, jeux politiques.
LE DIAGNOSTIC
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OUTILS
STRATEGIE
Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery

Extrait de STRATEGIQUE traduit de Exploring Corporate Strategy 2002
UTILISISATION
(intgrant le modle RBV) Le modle originel comporte des rfrences la notion de comptences distinctives. K.Andrews inclut dans ce terme : les capacits financires, managriales, fonctionnelles et organisationnelles, ainsi que des notions plus intangibles comme la rputation et lhistoire de lentreprise. Cependant, ces capacits ne provoquent une performance que dans le cas dune rencontre de celles-ci avec les opportunit s de lenvironnement. Le modle RBV, de son ct, considre que les firmes sont htrognes. Celles-ci possdent des combinaisons spcifiques de ressources stables dans le temps, lorigine de lavantage concurrentiel. Le modle SWOT peut donc amliorer son efficacit pour la dcision sil intgre le courant RBV pour lvaluation des forces et faiblesses de la firme. Les actifs stratgiques(sources de lavantage concurrentiel) sont issus des ressources et comptences spcifiques de la firme, et des facteurs stratgiques de lindustrie. Lanalyse externe laide des outils construits pour lanalyse stratgique industrielle (5 forces) donne une lecture de ces facteurs. Le modle RBV apporte une lecture stratgique interne de la firme, cest dire comment elle contribue se constituer un avantage concurrentiel partir des comptences et des ressources. Les dcisions stratgiques sont produites partir dune valuation des caractristiques de lindustrie et de la firme : consquences de lanalyse et point de dpart de al mise en uvre dune stratgie destine
ANALYSE SWOT
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UTILIT
Dterminer si la combinaison des forces et faiblesses de lorganisation est mme de faire face aux volutions de lenvironnement, ou sil est possible didentifier ou de crer dventuelles opportunits qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des comptences fondamentales de lorganisation. Une fois acheve, cette analyse doit permettre de dterminer si lorganisation possde dores et dj les ressources et comptences ncessaires pour rpondre aux volutions de son environnement, si elle doit chercher en acqurir ou dvelopper de nouvelles, ou bien si elle doit plutt se rorienter vers dautres marchs.
DEFINITION
Lanalyse SWOT rsume les conclusions essentielles de lanalyse de lenvironnement et de la capacit stratgique dune organisation. SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.
STRATEGIE
FORMULATION STRATEGIQUE combler les faiblesses et contrebalancer les menaces, exploiter les forces et les opportunits.
OUTILS
ANALYSE SWOT
LIMITES
Les composantes de cette analyse sont interdpendantes, la classification S.W.O.T doit tre faite sans dogmatisme.
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OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
K.Andrews
Il permet surtout en situation complexe de concevoir une schmatisation rapide dune ralit, facilement exprimable et diffusable dans lorganisation tant donn que ce modle est connu de toutes les coles et de tous les praticiens. Surtout, il est reconnu par les dirigeants pour sa simplicit. Pour Andrews, la dmarche dutilisation du modle SWOT comporte 8 ensembles de questions cls : a) Quel est rellement le produit fabriqu par lentreprise ? Quelles sont les fonctions qui servent le plus le produit fini ? Vers quel type de fonctionnalit peut-il tre tendu ou adapt ? b) Que se passe til sur le march pour notre produit ? Ce march est-il en train de slargir ou au contraire de se contracter ? Et pourquoi ? c) Quelles sont les principales forces et faiblesses de notre entreprise ? Quelles en sont les origines ? d) Lentreprise comporte-t-elle une comptence rare et significative, voire distinctive ? Si oui, vers quelle activit peut-elle tre exploite ? e) Quelles sont les caractristiques de la structure dindustrie ? qui sont les leaders ? Quelles sont les filiales des grandes compagnies ? quoi ou quelle contrainte doit sadapter lentreprise ? Quelles sont les tendances de changements de lindustrie ? f) Quelles sont les principales forces et faiblesses de la firme compare ces principaux comptiteurs ou aux leaders ? Qui imite lautre ? Quels avantages comparatifs peut exploiter lentreprise compare ces concurrents ?
Extrait de The concept of Corporate strategy 1980
SWOT CLASSIQUE
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DEFINITION
Il faut relier les opportunits aux ressources en identifiant les opportunits et les risques sur un secteur dactivit. Le schma global consiste valuer les opportunits que lentrepreneur peut tenter de sapproprier selon le niveau de risque quil peroit entre les comptences de sa firme et lenvironnement (strategy fit). Cette notion de fit (convenable, ajust, adapt) correspond une vision de la firme comme bote noire : ce nest pas lentreprise qui se construit des comptences, mais elle cherche se doter des comptences ncessaires pour sadapter lenvironnement.
UTILISISATION
Ce modle a lavantage dtre attractif en raison de sa logique cartsienne et de son subjectivisme habilement habill sous forme de modle schmatique. Il peut sappliquer une situation simple en permettant lextraction dinformations quantifies.
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
SWOT CLASSIQUE
g) Quelle est notre stratgie ? Est-ce que la combinaison entre le produit et le march se trouve son optimum stratgique ? Est-ce que la nature de lactivit est suffisamment dfinie et dlimite pour procurer des lments de diffrenciation ? h) Quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunits se prsentaient ?
LIMITES
Ce concept est normatif plutt quexplicatif et ne traite pas des problmes de collecte et de traitement de linformation et de la pertinence des donnes et des jugements. De plus, il nie lexistence des conflits entre les individus et les sources internes daccroissement des comptences.
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OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE MULTICRITERES sadapter celui-ci, elle cherche utiliser ses propres ressources comme levier de force et imposer ses produits. Sur le plan du contenu de la stratgie, le courant des ressources se concentre sur les processus, les savoirs et les comptences. Les produits sont considrs comme des consquences des ressources et comptences de la firme : les plans ne projettent plus seulement des objectifs de part de march, mais galement des objectifs de dtention des rgles du jeu concurrentiel. Sur le plan des processus, les changements sont particulirement profonds. Alors que la stratgie tait le plus souvent prescrite et impose, elle devient construite et mergente. La vision du futur possible des dirigeants devient galement une source de performance, alors quune perspective industrielle ncessite une expertise du secteur. Cest sur ce plan cognitif que les changements sont les plus importants. Les entreprises se sont stabilises autour dun paradigme stratgique, gnralement de la responsabilit des dirigeants. Il sagit donc de reconstruire de nouvelles pratiques et un sens collectif en introduisant le modle des ressources et comptences, tout en transformant des pratiques souvent encore ajustes sur lancienne formulation stratgique. Mais cette transition peut tre psychologiquement longue et socialement coteuse.
Initiated in the mid-1980s by Wernerfelt (1984), Rumelt (1984) and Barney (1986), and further developed by these and other writers.
MODELE RBV
ORIGINE
Hritage de lconomie volutionniste, le modle Ressource-Based View se place au cur de lentreprise pour dployer une stratgie concurrentielle. Cette dmarche combine et coordonne plusieurs courants de formalisation : le modle RBV formalise lorigine interne des performances, le knowledge management introduit des critres cognitifs aux comportements, le courant des capacits dynamiques et des comptences se concentre sur les changements dans les actions collectives. Le knowledge management implique une ralit sociologique de la firme et, de plus en plus, le management doit comporter des facteurs psychologiques et pdagogiques.
DESCRIPTION
Sur le plan du contexte stratgique, le modle RBV vient complter lapproche industrielle. Lentreprise doit valuer son environnement et, au lieu de chercher
APPORT
Malgr leur difficult dacquisition, leurs incompltudes et leur faiblesse de formalisation, les modles de rflexion stratgiques issus du courant RBV rtablissent le lien entre lenvironnement et les acteurs
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STRATEGIE
ANALYSE MULTICRITERES de lentreprise. Ils apportent aussi un cadre explicatif des mcanismes de croissance de la firme. Ils contribuent tout particulirement la comprhension et la projection des mcanismes de dtention, de durabilit et de spcificit de lavantage concurrentiel.
OUTILS
LIMITES
Le modle RBV comporte des vertus explicatives incontestables mais reste faiblement actionnable pour un dirigeant non averti. Le courant des comptences, initi par Hamel et Prahalad et largement repris depuis, se distingue par la notion dintentionnalit de la stratgie comme effet de levier entre le prsent et le possible : mais en faisant reposer la performance sur cette notion subjective, il est difficile de distinguer une rationalisation a posteriori dune action volontariste. Le modle du knowledge-based view importe des champs de rflexion peu usits en management, comme la psychologie cognitive ou la sociologie des connaissances, domaines assez loigns des connaissances des dirigeants.
MODELE RBV
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OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE MULTICRITERES SYNTHESE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE RBV
MODELE RBV
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STRATEGIE
OUTILS
PRE-REQUIS
Axes de segmentation par activit (une activit cest): Un produit Une technologie Une application Un secteur ou groupe dutilisateurs Une tendue gographique Le raisonnement par fonction peut tre men dans une structure de dcomposition simplifi : R&D Achats Fabrication Logistique Marketing et vente Services Structure Administratif La notion des espaces stratgique : Cest le niveau de spcialisation pertinent pour chaque fonction. Cest le croisement des notions de fonctions et dactivit. Chaque espace stratgique peut tre dfini au travers de 3 lments : Ses lments constitutifs Ses barrires quantitatives Ses barrires qualitatives On appelle positionnement stratgique rsultant (PSR) pour une activit la rsultante des positions occups horizontalement sur chaque espace stratgique et de la cohrence verticale de ces positions dautre part.
Extrait de Stratgie pour une entreprise comptitive 1989
TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE
UTILITE
Formuler une stratgie oprationnelle. Recentrer la stratgie de lentreprise. Le tableau de bord stratgique (TBS) donne : une struture une mission chaque entit organisationnelle
DESCRIPTION
Le tableau de bord stratgique est une matrice 2 axes, les activits sur lesquels la socit a dcid de rentrer en concurrence et les fonctions reprsentant les diffrentes tapes de la valeur ajout mais aussi loccupation de chaque espace strategique sur lensemble des activites retenues. Il existe deux types distincts de tableau de bord stratgique : Le TBS dune socit (ses choix avec ses avantages et ses inconvenients, exogne) Le TBS normatif (niveau de spcialisation pertinent pour chaque fonction, endogne)
EXEMPLE
Voici le tableau de bord stratgique normatif pour une socit fabriquant des machinesoutils. (Activit = 1 colonne,fonction = 1 ligne)
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Distribution Conception Commerciale Fabrication
Elments cls de comptitivit
Structure
OUTILS
STRATEGIE
STRATEGIE
OUTILS
UTILISATION
Laxe de segmentation retenu par activits est celui du type de clientle, du mode dachat et de la taille de la clientle (disperse ou concentre). Les fonctions reprsentes reprennent les grandes familles de fonction. Puis nous nous interessons tracer les espaces stratgiques relatif chaque fonction. Puis nous dfinissons les positionnements stratgiques rsultants pour chacune des six activits (lments cls de comptitivit). Ensuite il faut dessiner le contour de la stratgie retenue (contour fonc sur le TBS). Il est pratique de reprsenter sur le TBS les contour gnraux de la stratgie retenue, correpondant loccupation des espaces stratgiques choisis et aboutissants des PSR comptitifs. On peut ainsi au final formuler un message clair de la stratgie retenue (dsinvestissement de certaines activits...). A partir du TBS on peut raisonner de manire allouer les ressources ncssaires aux fonctions ou aux activits pour ameliorer le PSR de chaque activit.
LIMITES
La dfinition des espaces stratgique, plus un art quune science. La complexit rsultant du nombre dactivits sur lesquelles une socit est prsente.
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OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES
Jean-Paul Sallenave
Diplm de lESSEC, MBA Stanford, Docteur en Economie et Administration des entreprises
POUR QUI
A priori, toutes les entreprises susceptibles dutiliser cet outil sont
DESCRIPTION ET CONSTRUCTION
Principe : produits et marchs sont indissociables, cest donc le couple produit-march quil faut grer. Ce couple est galement appel domaine. On peut regrouper plusieurs domaines offrant des caractristiques semblables et requrant des stratgies similaires en ce que lon nomme des Domaines dActivits Stratgique (DAS). On peut galement rajouter une troisime dimension, qui est la dimension technologique (o fonction) lorsque le secteur est plus complexe.
METHODE DU BCG
Extrait de Direction Gnrale et stratgie dentreprise 1984
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en quelque sorte une radiographie stratgique de lentreprise. Il met en vidence les dsquilibres fondamentaux entre les diffrents domaines contribuant la survie, la croissance et au profit de lentreprise. La comparaison du portefeuille de domaines anne aprs anne permet dtablir un diagnostic dynamique de lvolution de la firme. Croissance de la demande
Part relative de march
ENVIRONNEMENT
Il faut que Revenus = f( Part de march relative) et que Investissements = f( Croissance de la demande . Plusieurs phnomnes peuvent rendre ces quations fausses (faible intensit capitalistique, rgime de contrle des prix, contre-bande, demande saisonnire, effets de mode, etc)
Avec CP = contribution au profit et CC = contribution la croissance. Construction : tout dabord, le BCG imagina dans les annes 60 une reprsentation graphique du portefeuille de domaines (Pdd).
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STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES Il dcida de classer les domaines selon deux axes : laxe part de march relative et laxe croissance de la demande . Un corollaire financier de cette vision graphique du Pdd serait ainsi : Taux de rentabilit
OUTILS
METHODE DU BCG
Taux dinvestissement
Ensuite, il faut appliquer ces graphiques la notion de courbe de vie dun produit ( dmarrage, croissance, maturit et vieillissement) afin daboutir la notion de cycle de vie stratgique : Part relative de march
Croissance de la demande
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OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES Taux de rentabilit
METHODE DU BCG
Taux dinvestissement
avec 1 = cycle du succs et 2 = cycle de lchec. Ensuite, pour transformer le concept de Pdd en un outil danalyse stratgique, il faut en quantifier les dimensions. On utilisera pour ce faire une chelle semi-logarithmique, et on suivra les tapes suivantes : 1. Dterminer la valeur du point mdian en ordonne (valeur moyenne de la croissance dans le domaine tudi - chelle normale). 2. Graduer laxe vertical (en fonction de la valeur trouve prcdemment). 3. Graduer laxe horizontal (cet axe reprsente la part de march relative de lentreprise ; le leader sur le march se positionne en fonction du second, et tous les autres se positionnent par rapport au leader chelle logarithmique). 4. Reprsenter et positionner les domaines (chaque domaine sera reprsent par un cercle dont laire sera proportionnelle au chiffre daffaire annuel ralis par
lentreprise sur ce domaine ; le centre du cercle sera plac aux coordonnes part de march relative/croissance de la demande).
UTILISATION
Lutilisation se fait par lanalyse du dernier graphique ainsi obtenu : o Lentreprise a un portefeuille quilibr : les quatre quadrants sont utiliss. Les vaches lait pourvoient aux besoins des dilemmes et contribuent au profit. Les dilemmes sont les gages de la croissance future. Les vedettes soutiennent la croissance actuelle. Quelques poids morts permettent de maintenir le niveau du chiffre daffaire. Survie, croissance et profit, les trois objectifs sont atteints. Lentreprise a un portefeuille anmique : il ne contient que des poids morts et des dilemmes (qui finiront en poids morts par manque de vaches lait pour les financer).
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STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES o Elle peut alors soit supprimer tous les poids morts et se focaliser sur quelques dilemmes, soit restructurer lentreprise (injection de capital par exemple), soit fusionner avec une entreprise souffrant de la deuxime maladie : lobsit. Lentreprise a un portefeuille obse : il y a surabondance de vaches lait, ce qui pose problme long terme. Cette entreprise risque de subir le vieillissement de ses produits.
OUTILS
METHODE DU BCG
LIMITES
Le Pdd est un outil extrmement dangereux lorsquil est utilis comme seul outil stratgique. Voici les rgles de scurit respecter : o o o Vrifier que la dfinition de chaque domaine est oprationnelle et uniforme pour tous les concurrents. Ne jamais utiliser le Pdd comme seul outil danalyse stratgique. Lanalyse du portefeuille permet de cerner les stratgies souhaitables a priori. Il faut ensuite faire une analyse concurrentielle avant de dcider si la stratgie souhaitable est effectivement ralisable. Ne pas oublier que lon doit avoir Revenus = f( Part de march relative) et Investissements = f( Croissance de la demande)
NOTRE AVIS
Point de passage essentiel lors dune analyse stratgique, quelle que soit la mthode danalyse de portefeuille de domaines.
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OUTILS
STRATEGIE
Cabinet Mc KINSEY
Principe : cette mthode propose le positionnement des DAS sur une grille de 9 cases. Son tablissement requiert : o le reprage des facteurs externes qui dterminent lattrait du secteur auquel appartient une activit donne celui des facteurs cls de succs dont le degr de matrise fonde la force concurrentielle de lentreprise.
METHODE Mc KINSEY
James O. McKinsey founded McKinsey & Company in 1926.
Chacune de ces dimensions est apprcie sur une chelle trois dimensions, do le tableau ci-aprs.
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en quelque sorte une radiographie stratgique de lentreprise. Il met en vidence les dsquilibres fondamentaux entre les diffrents domaines contribuant la survie, la croissance et au profit de lentreprise. La comparaison du portefeuille de domaines anne aprs anne permet dtablir un diagnostic dynamique de lvolution de la firme. Construction : Lapplication de cette mthode peut tre dcompose en 8 tapes : 1. Dfinition des facteurs externes et internes critiques Les facteurs externes : caractristiques de base de lindustrie, structure de la concurrence, aspects conomiques, sociopolitiques, rglementaires, dmographiques. Les facteurs internes : ils correspondent aux activits fonctionnelles pouvant tre mobilises pour se battre vis--vis des concurrents. (Exemple type de liste : cf. annexe1) 2. Evaluation des facteurs externes Il sagit dapprcier la mesure dans laquelle chaque facteur repr contribue rendre le secteur plus ou moins attractif. Il est utilis une chelle dvaluation qui facilite lopration.
ENVIRONNEMENT
Remdier au simplisme de lapproche BCG dans lvaluation des positions concurrentielles.
POUR QUI
A priori, toutes les entreprises sont susceptibles dutiliser cet outil, et ce quelle que soit la priode (croissance ou rgression)
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STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES Attrait de lindustrie lev moyen faible Force comptitive lev Investir et crotre Croissance slective Slectivit
OUTILS
METHODE Mc KINSEY
moyen
Croissance slective
Slectivit
Moissonner, dsinvestir
faible
Slectivit
On peut classer les facteurs en deux groupes selon quils affectent ou non toutes les entreprises prsentes de la mme faon : o les premiers, tels la taille et la croissance du march ou le niveau de rentabilit du secteur, font lobjet dune apprciation immdiate. o les seconds peuvent tre mieux analyss en prenant le concurrent le plus important comme base de comparaison. Pour caractriser globalement le degr dattrait du secteur, on attribue des coefficients de pondration aux diffrents facteurs pris en compte, puis on calcule une note pondre qui sert de coordonne pour ltablissement de la matrice. (cf. annexe2)
3. Evaluation des facteurs internes L encore il est commode dutiliser une chelle en cinq points pour valuer la force relative de lentreprise sur chaque facteur repr comme pertinent. (cf. annexe2) 4. Positionnement du DAS sur la matrice Connaissant les coordonnes du DAS, on le positionnera au moyen de cercles dont la surface reprsente la taille de lindustrie considre et la part de march de lentreprise est visualise par une zone hachure. 5. Prvision des tendances pour chaque facteur externe Il sagit de caractriser lenvironnement auquel lentreprise aura faire face dans un avenir prvisible. (tablissement de scnarios)
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OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES Attrait de lindustrie Force lev comptilev I tive moyen II faible III moyen faible II III IV III IV IV Priorits dinvestissement Plan I dallocation des Agressif ressources Modrs De maintien Minimaux au-dessus de la diagonale : plans suprieurs la norme sur la diagonale : plans cohrents avec les priorits dinvestissements en-dessous de la diagonale : plans infrieurs al norme II III IV
6. Fixation de la position dsire de chaque facteur interne Il sagit de dterminer les mouvements accomplir pour chaque facteur contrlable, de faon atteindre une position comptitive dsire. Ceci requiert lexplicitation de programmes daction multi-fonctionnels. 7. Etablissement de la position dsire de chaque DAS sur la matrice Aprs les tapes prcdentes, il est simple dtablir le graphique reprsentant la nouvelle reprsentation du portefeuille. 8. Formulation de stratgies pour chaque activit Au positionnement dun DAS sur la matrice peuvent tre associes des priorits dinvestissement et des orientations stratgiques.
METHODE Mc KINSEY
UTILISATION
Voir tableau page suivante On peut galement par la suite vrifier la cohrence entre les priorits dinvestissement dduites de cette mthode et le volume des allocations en cours :
LIMITES
Si elle prsente lavantage de la richesse danalyse en terme de positionnement stratgique et de perspectives daction, elle introduit toute la complexit des valuations multi-dimensionnelles : illusion de pseudoscientificit, position moyenne en cas de divergence entre les dirigeants quant aux notations, standard uniforme quel que soit le DAS pour une valuation cohrente au plan des critres de classification utiliss.
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STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES Elev
Dveloppement - crotre - maximiser linvestissement - rechercher la domination - maintenir la position de leader en - concentrer tous les efforts sur la maintien datouts levs - maintenir la structure des marges -
OUTILS
Attrait de lindustrie Moyen

Dveloppement slectif identifier les segments
Faible
Slectivit de - maintenir la position densemble rechercher le cash-flow - tester prudemment les opportunits
croissance et y investir fortement ailleurs
- maintenir la position partout - investir pour assurer le maintien
Elev
luttant outrance par linvestissement - crotre slectivement en tentant de croissance damliorer la position l o les - doubler la mise ou se retirer si la atouts peuvent tre conservs, et - croissance nest pas leve concentrer les investissements dans - se spcialiser et rechercher les ces domaines par la segmentation Dveloppement slectif - valuer le potentiel de leadership par segmentation - identifier les faiblesses et exploiter les forces Slectivit niches cooprations Abandon slectif - valoriser le potentiel de leadership - dvelopper les alliances et les
METHODE Mc KINSEY
identifier les segments en croissance laguer et minimiser se spcialiser investir de faon slective concentrer les investissements et se dvelopper dans les seuls segments linvestissement prparer le dsinvestissement crotre de faon limite ou se retirer rechercher des niches faible risque sortie multiplier les lments de protection
Force comptitive
Moyen
- conserver lavantage aprs identification des segments de croissance - dvelopper la capacit contrer la concurrence - viter les investissements grande chelle - amliorer la rentabilit par des gains de productivit Slectivit
bonne rentabilit et faible risque et, en cas dinsuccs, envisager la
Abandon slectif
Abandon - minimiser les pertes en vitant dinvestir et en rduisant les cots fixes - programmer la sortie et dsinvestir
- se spcialiser, rechercher des niches - se spcialiser, rechercher des - considrer les acquisitions moissonner slectivement - rduire le niveau de risque dans niches - considrer la sortie - moissonner intensivement en - rechercher la transformation des - se retirer slectivement, par segmentation, en rentabilisant par analyse de la valeur et slection des clients
Faible
plusieurs segments, rduire la gamme laguant - sauvegarder la rentabilit et dune perte de part de march rechercher le cash-flow mme au prix cots fixes en cots variables
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OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES Annexe 1 et 2 Attrait de lindustrie Taille du march et des principaux segments Taux de croissance annuelle du march et des segments Diversit du march Sensibilit aux prix, au service, caractre cyclique Clients captifs Types de concurrents Degr de concentration Entres et sorties Changements de parts Degr et forme dintgration Rentabilit, marges Economies dchelle Barrire lentre et la sortie Taux demploi des capacits Maturit ou instabilit de la technologie Complexit Diffrenciation Brevets Processus de fabrication Tendances sociales, environnement lgal et rglementaire Influence des groupes de pression Influence des pouvoirs publics Syndicalisation Forces de lactivit Part sur le march global et sur les diffrents segments Croissance annuelle de lentreprise et pour les diffrents segments Capacit dinfluence sur le march Part des clients captifs Changement de la part relative Degr de vulnrabilit Niveau dintgration Performance financire Valeur ajoute Tout avantage concurrentiel Problmes pour lentre et la sortie Taux demploi des capacits Capacit faire face au changement Types et tendue des comptences Patrimoine technologique Flexibilit de lentreprise Pouvoir de ngociation Agressivit de lentreprise Rseau de relation
Facteurs Facteurs de march
METHODE Mc KINSEY
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Facteurs concurrentiels
Facteurs financiers et conomiques
Facteurs technologiques
Facteurs sociopolitiques
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES 1) Evaluation des facteurs externes Apprciations Fortement non-attractif Moyennement non-attractif Neutre Moyennement attractif Fortement attractif VARIABLES Taille du march Taux de croissance Niveau de prix Structure de la concurrence Rentabilit Maturit Diffrenciation des marchs Solvabilit de la clientle Tendances sociales Contraintes lgales TOTAL 2) Evaluation des facteurs internes Apprciations Dsavantage concurrentiel svre Dsavantage concurrentiel moyen Situation quivalente Avantage concurrentiel moyen Avantage concurrentiel lev FACTEURS Part de march Profondeur ligne de produits Efficacit force de vente Efficacit publicit Comptitivit prix Effets dexprience Cot des matires Qualit relative Efficacit en R&D Productivit Image gnrale TOTAL Poids 0.10 0.05 0.20 0.05 0.05 0.15 0.05 0.15 0.05 0.10 0.05 1.00 Notes 1 2 3 4 5 Note 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 Note pondre 0.50 0.20 0.40 0.20 0.25 0.60 0.20 0.60 0.20 0.30 0.20 4.05 Poids 0.10 0.20 0.05 0.05 0.10 0.05 0.15 0.15 0.05 0.10 1.00 Notes 1 2 3 4 5 Note 3 4 2 5 5 5 2 4 4 3 Note pondre 0.30 0.80 0.10 0.25 0.50 0.25 0.30 0.60 0.20 0.30 3.60
OUTILS
METHODE Mc KINSEY
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OUTILS
STRATEGIE
Cabinet A. D. Little
dutiliser cet outil, et ce quelle que soit la priode (croissance ou rgression) DESCRIPTION ET CONSTRUCTION
METHODE DE A. D. LITTLE
Arthur D. Little is the worlds first management consulting firm, founded 1886 in Cambridge, Massachusetts, US.
Principe : Cette mthode mesure lensemble des atouts qualitatifs et quantitatifs quune entreprise possde par rapport ses concurrents. Lensemble des facteurs pris en compte fait lobjet dune notation compare entre le DAS considr et les concurrents, puis, en tenant compte dune pondration, une valuation globale conduit classer les DAS sur une chelle cinq positions distinctes. Construction : Les cinq positions sont : o Les units dominantes : celles qui possdent une supriorit vidente en raison de leur nombre datouts. Lentreprise contrle ses concurrents et dispose dune marge considrable. o Les units fortes : celles qui disposent de possibilits dactions importantes. Lentreprise bnficie dune certaine indpendance daction et sa position long terme ne dpend que trs peu des actions des concurrents. o Les units favorables : tout en possdant certaines forces, elles sont malgr tout contraintes par les conditions cres par le leader du march. Lentreprise possde des ressources et des comptences sur lesquelles elle peut sappuyer pour amliorer sa position. o Les units dfendables : celles qui font preuve de dfaillance dans la matrise des facteurs cls de succs essentiels. Lentreprise dgage des rsultats qui lui autorisent de se maintenir, mais elle souffre de la concurrence et peut difficilement
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en quelque sorte une radiographie stratgique de lentreprise. Il met en vidence les dsquilibres fondamentaux entre les diffrents domaines contribuant la survie, la croissance et au profit de lentreprise. La comparaison du portefeuille de domaines anne aprs anne permet dtablir un diagnostic dynamique de lvolution de la firme. ENVIRONNEMENT Il faut que Revenus = f( Part de march relative) et que Investissements = f( Croissance de la demande . Plusieurs phnomnes peuvent rendre ces quations fausses (faible intensit capitalistique, rgime de contrle des prix, contre-bande, demande saisonnire, effets de mode, etc) POUR QUI
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A priori, toutes les entreprises sont susceptibles
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES o amliorer sa position. Les units marginales : celles qui ne doivent leur survie qu la bienveillance des concurrents. Lentreprise enregistre des rsultats insuffisants, mais dispose nanmoins de quelques chances de sen sortir, si elle ragit en consquence. Une fois ces units dfinies, il faut ensuite dfinir ltat de maturit du secteur (dfini par extension du cycle de vie). Il existe l aussi plusieurs tats : o Phase de dmarrage o Phase de croissance o Phase de maturit o Phase de vieillissement On peut ensuite construire le tableau suivant : (avec pdm = parts de march)
OUTILS
73
OUTILS
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES Maturit du secteur
Dmarrage dominante Croissance Maturit Vieillissement naturel Efforts intenses pour entrer sur le march Tenir la position en dfendant la part de march Tenir sa position en investissant un rythme plus rapide que le march forte Investir intensivement pour crer une barrire lentre de nouveaux concurrents Occuper les niches, cooprer slectif Amliorer la position par un effort intensif en R&D et en qualit, et un rythme dinvestissement plus rapide que le march favorable Acheter des pdm Amliorer la position en tentant de crotre plus rapidement que le march Garder la position en se dveloppant au rythme du segment Garder la position en vitant les investissements excessifs et rentabiliser slectif Effort slectif pour acqurir une pdm Tenter damliorer la position par linvestissement dfendable Minimiser linvestissement abandon Agir avec prudence et choisir avec prcision le montant et la nature des investissements Trouver une niche et dvelopper sa protection Trouver une niche et se cramponner avec rinvestissement minimal, ou se retirer Investissement minimal progressivement et dsinvestir marginale Retournement ou abandon Rechercher une amlioration de la position concurrentielle, Retournement ou abandon Rechercher une amlioration de la ou abandonner Retournement ou abandon Abandonner Rechercher une amlioration de la ou se retirer progressivement rapidement Abandonner Abandon Se retirer progressivement ou dsinvestir Tenter damliorer la position en achetant des pdm Crer une niche et dvelopper des barrires lentre Rentabiliser (investir au minimum ou se retirer pas pas Tenir la position par un investissement compatible avec lvolution du segment Tenir la position en vitant les investissements excessifs Dveloppement naturel Dveloppement naturel Dveloppement naturel Dveloppement Dveloppement naturel Dveloppement naturel Dveloppement naturel Dveloppement
Dveloppement naturel Dveloppement naturel Dveloppement slectif Dveloppement
Position Comptitive
Dveloppement naturel Dveloppement slectif Dveloppement slectif Retournement ou
position concurrentielle position concurrentielle
74
ou procder la liquidation
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES UTILISATION On peut rsumer le tableau prcdent par le tableau suivant reprsentant les choix dinvestissement et la gestion des risques : LIMITES +Maturit du secteur dmarrage/ croissance dominante forte Position Comptitive favorable dfavorable marginale + + Rentabilite Risque concurrentiel Besoins financiers Risques sectoriels Par rapport la dmarche du BCG, la mthode ADL est suprieure sur au moins deux points fondamentaux : o Son champs dapplication est plus gnral : les facteurs danalyse sont la fois qualitatifs et quantitatifs o Ce qui implique un effort de recherche des lments dcisifs de la position stratgique et de la concurrence maturit/ vieillissement Forte rentabilit Forte rentabilit + + faible besoin fort besoin dinvestissement dinvestissement = = fort excdent de autofinancement liquidit Faible rentabilit Faible rentabilit + + fort besoin faible besoin dinvestissement dinvestissement = = fort dficit de autofinancement liquidit -+ -
OUTILS
Ces avantages se paient au prix de difficults la fois techniques et psychologiques lors des analyses multidimensionnelles.
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OUTILS
STRATEGIE
Clarke et Brennan 1990
A priori, toutes les entreprises sont susceptibles dutiliser cet outil, et ce quelle que soit la priode (croissance ou rgression)
Principe et construction: cette mthode repose sur lutilisation conjointe de quatre portefeuilles : o Le portefeuille produit-march : tabli selon un schma traditionnel
CLARKE ET BRENNAN
UTILITE
Le portefeuille de domaines est en quelque sorte une radiographie stratgique de lentreprise. Il met en vidence les dsquilibres fondamentaux entre les diffrents domaines contribuant la survie, la croissance et au profit de lentreprise. La comparaison du portefeuille de domaines anne aprs anne permet dtablir un diagnostic dynamique de lvolution de la firme. Produits
Marchs
ENVIRONNEMENT
Cest une mthode danalyse de portefeuilles dactivits, de ressources, de clients et de technologies mettant en avant les synergies possibles entre DAS. Cette mthodologie a le mrite de poser clairement le problme de la recherche des effets de synergie entre activits, problme largement vacu par les autres mthodes danalyse de portefeuille. 76
Le portefeuille ressources : destin identifier les principales activits productives de lentreprise et les valuer en comparaison avec les concurrents. Le croisement du rythme de croissance de capacit pour chaque activit avec sa position comptitive fournit un diagnostic des forces et faiblesses de lentreprise.
POUR QUI
STRATEGIE
PORTEFEUILLE DE DOMAINES o Croissance de capacits Cout relatif par units Croissance
OUTILS
Le portefeuille technologies : il visualise les capacits technologiques de lentreprise en terme de matrise relative des technologies de degr davenir variable.
CLARKE ET BRENNAN
NB : la surface des cercles est proportionnelle la rpartition des cots totaux de lentreprise entre les diffrentes sources. o Le portefeuille clients : il dcrit la composition de la clientle de lentreprise en croisant le taux de croissance des domaines dactivits des clients (ou des groupes de clients) avec leur part de march relative. Limportance de chaque client est reprsente par un cercle proportionnel au volume de leurs achats dans les produits considrs.
Force comptitive
NB : la taille des cercles reprsente le volume des dpenses que lentreprise consacre chaque technologie.
UTILISATION
Lanalyse simultane du portefeuille de produits et de ressources attire lattention sur le potentiel deffets croiss des dcisions dans la gestion des deux domaines. Par exemple, une campagne de promotion dun produit a un effet sur la rationalisation demploi de certaines ressources. La confrontation du portefeuille de clients avec les autres permet dapprofondir lanalyse au niveau des phnomnes de synergie. Par exemple, de la confrontation du portefeuille ressources avec le portefeuille clients, il peut ressortir que lemploi de certaines ressources est spcifique a tel ou tel client. Cette dmarche danalyse sinspire de lexemple de certaines entreprises
Croissance de activits
Part de march relative des clients
77
OUTILS
STRATEGIE
japonaises Bien sur, ce ne sont pas tant les diffrents schmas qui importent que les analyses approfondies quil convient deffectuer sur ces paramtres stratgiques
LIMITES
CLARKE ET BRENNAN
78
Les schma sont peu utilisables directement, ils ncessitent une tude approfondie afin den tirer tout le potentiel. De plus, sans cration de rles de coordination, centralisation de la gestion de certaines ressources, facilitation de la circulation latrale dinformations, plans de carrire des responsables prvoyant une rotation suffisante des postes, il est peu probable que ltablissement de quelque matrice nouvelle suffise engendrer un esprit dentreprise de nature profiter de phnomnes d synergie.
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE
OUTILS
La pratique du benchmarking externe tente dvaluer les effets des drivers *** et leurs impacts sur lavantage concurrentiel (cots, diffrenciation ou les deux) du concurrent le plus performant dune activit, dun groupe stratgique ou dune industrie. Le benchmarking consiste comparer les pratiques lorigine des rsultats des firmes considres comme les plus performantes. Cette pratique aboutit acclrer lapprentissage de lorganisation, mais aussi identifier des faiblesses qui risquent de ne plus tre acceptables selon linfluence des entreprises novatrices de lindustrie.
BENCHMARKING
ENVIRONNEMENT
Le contexte concurrentiel rvle des firmes dont les chanes de valeur sont configures plus ou moins diffremment. Ce constat conduit oprer des comparaisons pour ensuite engager des actions dajustement entre les pratiques actuelles de la firme et celles de concurrents plus innovants. Confronter les configurations de chanes de valeur, leurs degrs dengagement pour certains facteurs cls de succs (FCS), leurs processus et routines diffrenciateurs ou rducteurs de cots encourage lajustement de lentreprise sur dautres dispositions stratgiques sans en supporter les risques ; la pratique du benchmarking (talonnage) consiste comprendre et sapproprier des sources davantage concurrentiel (AC).
Il convient alors danalyser chaque domaine dactivit stratgique. Le benchmarking comptitif consiste reprer les principaux comptiteurs de lindustrie pour valuer leurs cots de production directs, les cots gnrs par les fonctions de soutien, les investissements R&D et progrs technologiques, le niveau de service propos et lefficacit de lorganisation. Le benchmarking comparatif consiste reprer la firme la plus performante toutes industries confondues et selon un indicateur de performances prcis (cration de valeur, productivit des outils de production, rapidit de raction aux menaces, constitution de barrires lentre). Cette forme de benchmarking amne sapproprier des formes davantage concurrentiel que dautres ont su raliser. Dans ce cas, lenjeu stratgique consiste transfrer les pratiques dune industrie une autre, dun contexte de comptition un autre, dune situation organisationnelle une autre : cependant, accepter et adapter des innovations dun
DESCRIPTION
La pratique du benchmarking interne consiste rechercher et diffuser les origines de la performance entre les activits dune mme entreprise.
79
OUTILS
STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE valeur) lors de limportation de nouvelles pratiques. Reprer les drivers des comptiteurs et les drivers des firmes dont lactivit est comparable lindustrie de rfrence. La construction de repres avec les entreprises cibles : aprs avoir constitu et compar les indicateurs propres aux drivers de performances dsirs, les dirigeants valuent les modifications envisageables sur les tapes de la chane de valeur, linfluence sur les parts de marchs dtenues, la conformit lidentit de lentreprise et la mission formule, le niveau dautomatisation ncessaire. La pratique ne pose pas de problme entre les activits dun mme tablissement ou au sein dun mme groupe stratgique. Elle devient plus dlicate avec des entreprises plus loignes . B- Synthse Voir Figure 1
concurrent ne faisant pas partie de lindustrie ncessite une forte capacit dacceptation de la part des acteurs de la firme. *** Les drivers (moteurs de performance) agissent sur la dynamique dvolution des activits de la chane de valeur. Ils sont : les conomies dchelles, les connaissances accumules dans lactivit, les diffrents liens entre les activits internes et externes, les types daptitudes ncessaires lactivit, la capacit partager lactivit avec dautres DAS, lemplacement (gographique et gopolitique) des activits, le calendrier des investissements, ltendue des intgration verticales dans lactivit, les relations institutionnelles avec les collectivits du pays et les choix des configurations des liens entre les activits (lies ou isoles). Ces drivers rpondent la question du comment font certaines firmes pour tre performantes dans certaines activits moindre cots ou possdant une valeur suprieure aux concurrents ? . Intgration verticale : dsigne le dveloppement vers des activits adjacentes de la chane de valeur, que ce soit vers lamont ou vers laval. (Intgration horizontale : consiste en un dveloppement vers des activits qui sont concurrentes ou complmentaires par rapport aux activits existantes.)
BENCHMARKING
CONCLUSION ET RISQUES
La pratique du benchmarking peut aboutir une reconfiguration de la chane de valeur. Les innovations issues du benchmarking procurent des effets positifs dans le seul cas o lAC est prserv et bnficie ainsi dun complment ou dun ajustement des FCS de certaines tapes. Maintenir sa position exclusivement par le recours au benchmarking sans se doter dun AC signifie la vulnrabilit de lentreprise.
PRATIQUE
A- La recherche dun profil-partner Reprer les drivers constitutifs de lavantage concurrentiel : il sagit de prserver les facteurs structurels intervenant sur la dynamique dvolution des activits importantes (tapes cls de la chane de
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STRATEGIE
ANALYSE STRATEGIQUE Chane de valeur de la firme
OUTILS
BENCHMARKING
Identification des drivers dAC et des FCS de chaque tape
Identification des tapes de la chane de valeur au niveau des processus
Collecte des donnes des profils-partners
Evaluation des possibilits dimplmentation des nouvelles pratiques dans la chane de valeur sans dgrader les drivers dtenus
Voir Figure 1
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OUTILS
STRATEGIE
IV PROSPECTIVE
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OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION lentreprise et de son environnement gnral et concurrentiel. Elle se droule en neuf tapes : analyse du problme pos diagnostic de lentreprise identification des variables cls internes et externes apprhender la dynamique de lentreprise dans son environnement laborations des scnarios denvironnement mise en vidence des projets cohrents valuation des options stratgiques dcision des choix stratgiques mise en uvre du plan daction.
INTRODUCTION
Le terme de prospective est introduit par Gaston Berger pour pallier les limites de la seule prvision qui construit un avenir limage du pass. Au contraire, le prospective se tourne vers un avenir rsolument diffrent du pass: les problmes changent plus vite quils ne se rsolvent et prvoir ces changements est plus important que de trouver des solutions qui sappliqueraient des problmes passs (Godet M., 1997, p. 22) La prospective est donc avant tout une mthode dexploration de lavenir. Mais cette mthode doit aussi clairer laction prsente pour amliorer et anticiper sur lavenir. Malgr leurs concepts et leurs pratiques trs diffrentes, prospective et stratgie sont deux approches gnralement trs lies. Leur dfi est anticiper pour agir. La prospective et la stratgie sont indissociables; la prospective sinterroge sur le que peut-il advenir?, la stratgie tente de rpondre la question du que pouvons-nous faire?. Ces deux approches complmentaires reposent sur des rfrences et pratiques diffrentes, rassembles autour dune mthode intgre dfinie par Michel Godet sous lexpression de prospective stratgique. Le rle de la prospective stratgique est lanticipation pour une action claire. Il sagit dune rflexion collective et globale face aux changements de lenvironnement stratgique. Elle sert proposer des orientations stratgiques en fonction des comptences de
PROSPECTIVE
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STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
PROSPECTIVE
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OUTILS
STRATEGIE
PROSPECTIVE tre prcises, quantifiables (elles portent par exemple sur les probabilits de ralisation dhypothses et /ou dvnements, le plus souvent sur des dates de ralisation dvnements), et indpendantes (la ralisation suppose dune des questions une date donne na pas dinfluence sur la ralisation dune autre question). Phase 2: le choix des experts Cette tape est dautant plus importante que le terme dexpert est ambigu. Indpendamment de ses titres, de sa fonction ou de son niveau hirarchique, lexpert sera choisi pour sa capacit envisager lavenir. Le manque dindpendance des experts peut constituer un inconvnient, cest pourquoi, par prcaution, les experts sont isols et leurs avis sont recueillis par voie postale et de faon anonyme: on obtient donc lopinion de chaque expert, et non une opinion plus ou moins fausse par un processus de groupe (pas de leader). Phase 3: droulement exploitation des rsultats pratique et
METHODE DELPHI
UTILITE
La mthode Delphi a pour but de mettre en vidence des convergences dopinion et de dgager certains consensus sur des sujets prcis, grce linterrogation dexperts, laide de questionnaires successifs. Lobjectif le plus frquent des tudes Delphi est dapporter lclairage des experts sur des zones dincertitude en vue dune aide la dcision.
CONSTRUCTION
Phase 1: formulation du problme Cest une tape fondamentale dans la ralisation dun Delphi. En effet, dans une mthode dexperts, limportance de la dfinition prcise du domaine dinvestigation est dautant plus grande quil faut tre bien certain que les experts recruts ont tous la mme notion de ce domaine. 86 Llaboration du questionnaire doit se faire selon certaines rgles: les questions doivent
Le questionnaire est envoy aux experts (une centaine au moins car il faut tenir compte des non-rponses et des abandons: le groupe final ne doit pas tre infrieur 25). I1 est bien sur accompagn dune note de prsentation prcisant les buts, lesprit du Delphi, ainsi que les conditions pratiques de droulement de lenqute (dlai de rponse prcis et anonymat garanti). De plus, pour chaque question, lexpert doit valuer son propre niveau de comptence. Des questionnaires successifs sont envoys afin de diminuer la dispersion des opinions, et de prciser lopinion consensuelle
STRATEGIE
PROSPECTIVE mdiane. Au cours du deuxime tour, les experts, informs des rsultats du premier tour, doivent fournir une nouvelle rponse et surtout sont tenus de la justifier si elle est fortement dviante par rapport au groupe. Au cours du troisime tour, on demande chaque expert de commenter les arguments des dviants. Quant au quatrime tour, il donne la rponse dfinitive: opinion consensuelle mdiane et dispersion des opinions.
OUTILS
NOTRE AVIS
Mthode qui convient bien aux applications dcisionnelles, mais elle doit tre adapte en fonction de lobjectif de ltude pour la prospective. Elle est beaucoup moins utilises que la mthode des scnarios.
LIMITES
Lun des avantages du Delphi est la quasi certitude dobtenir un consensus lissue des questionnaires successifs (mais attention: convergence ne signifie pas cohrence). Par ailleurs, linformation recueillie au cours de lenqute sur les vnements, tendances, ruptures dterminants pour lvolution future du problme tudi est gnralement riche et abondante. Enfin, cette mthode peut sutiliser tant dans le domaine de la gestion, de lconomie, la technologie que dans celui des sciences sociales. Plusieurs contraintes limitent la porte de la mthode qui se rvle longue, coteuse, fastidieuse et intuitive plutt que rationnelle. La procdure contraignante (plusieurs tours denqute) est, de plus, discutable car seuls les experts qui sortent de la norme doivent justifier leur position. Toutefois, on peut aussi considrer que lopinion des dviants est, en termes prospectifs, plus intressante que celle de ceux qui rentrent dans le rang. Enfin, les interactions possibles entre les hypothses considres ne sont pas prises en compte et est mme par construction vite, ce qui a conduit les promoteurs de la mthode Delphi dvelopper des mthodes dimpacts croiss probabilistes.
METHODE DELPHI
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OUTILS
STRATEGIE
PROSPECTIVE les variables cls (analyse structurelle) et les enjeux stratgiques (analyse stratgique). 2/ Balayage du champ des possibles une fois les variables et les stratgies identifies, il sagit de faire varier des jeux dhypothses en retenant les dimensions et configurations les plus probables (analyse morphologique). 3/ laboration des scnarios base sur le rsultat des deux phases prcdentes.
METHODE DES SCENARIOS
Issue des travaux de Gaston Berger, de Jean Fourasti, puis de Jacques Lesourne et de lquipe de Sema Prospective, elle a t popularise par les ouvrages de Michel Godet et son quipe du CNAM, et par la revue Futuribles
UTILITE
La technique des scnarios a t dvelopper pour reprsenter diffrentes configurations de lenvironnement futur de la firme et envisager des stratgies flexibles permettant de sadapter ces visions du futur.
LE TYPE ENVISAGS
DE
SCNARIOS
Il existe plusieurs types de scnarios, classs en fonction de leur vraisemblance (plus ou moins probable) et en fonction de leur nature. On distingue ce titre: Les scnarios dextrapolation qui prolongent les tendances actuelles vers lavenir. Les scnarios danticipation, qui au contraire, partent dune situation future pour envisager le chemin parcourir depuis la situation prsente. Michel Godet prsente par exemple les scnarios de rfrence (dextrapolation ou danticipation) qui apparaissent comme les plus probables, les scnarios tendanciels (extrapolation plus ou moins probables) et les scnarios contrasts (danticipation, et donc peu probables). (Godet M., 1997, pp. 91-93). 1/ Le scenario tendantiel Le scnario tendanciel sappuie sur lextrapolation de tendances prsentes vers le futur; les scnarios tendanciels sefforcent de dessiner grands traits des images de situations futures, en sattachant mettre en vidence les divers cheminements possibles
DEFINITION
La mthode des scnarios prsente lavantage de reposer sur une laboration collective des scnarios et des stratgies, et partant, de consolider un consensus au sein des participants, tant sur la vision quils ont des futurs possibles (les scnarios), que sur les choix qui leur sont offerts (stratgies).
CONSTRUCTION
Plus prcisment la mthode des scnarios est soumise aux tapes suivantes: 88 1/ Construction de la base il sagit de considrer ltat du systme actuel,
STRATEGIE
PROSPECTIVE susceptibles dy conduire (Decoufl A., 1972, p. 40). Si pendant longtemps les scnarios tendanciels apparaissaient comme les plus probables, on sait aujourdhui dans un monde o les changements sont plus rapides, que les tendances rvles peuvent correspondre des ruptures profondes par rapport au prsent. 2/Le scenario contraste Pendant longtemps, les scnarios contrasts se basaient sur une dmarche anticipative et imaginative, rendant le jeu dhypothses peu probables. Mais comme le souligne Michel Godet la pratique a fait natre une autre dfinition du scnario contrast rpondant aussi une attitude exploratoire parcourant une volution pour aboutir une situation (Godet M., 1997, p. 92).
OUTILS
NOTRE AVIS
Une des meilleurs mthodes mais qui ncessite des experts et a donc un cot lev.
UTILISATION
Comme la mthode peut paratre assez fastidieuse, on se limite souvent 3 scnarios : un optimiste, un pessimiste et un intermdiaire par exemple. Le stratgies envisages sont alors testes dans le contexte offert par les scnarios retenus. Les dcisions, qui ne dpendent pas des hypothses des scnarios retenus, peuvent tre mises en application immdiatement. Lentreprise doit se doter dun systme de surveillance lui permettant de dceler les volutions possibles vers lun des scnarios envisags afin dadopter les choix stratgiques.
LIMITES
Ne pas retenir les facteurs dont limpact et lincertitude sont les plus levs. Ne suffisent pas pour laborer une stratgie sectorielle.
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OUTILS
STRATEGIE
PROSPECTIVE
Lapproche intgre selon Michel Godet 1997
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OUTILS
STRATEGIE
V MANOEUVRES
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OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Ces outils vont permettre dorienter la firme vers lacquisition dun avantage concurrentiel.
MANOEUVRES
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STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
MANOEUVRES
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OUTILS
STRATEGIE
DOMAINES DACTIVITES
H. Kurt Christensen
Ph. D., Professeur de management et de strategie, J. L. Kellogg Graduate School of Management Northwestern University
Acquisition Avantages : - plus rapides raliser - plus dinformations la disposition de lacheteur potentiel. - conomies des echecs dun dveloppement en interne
EXPANSION & CONTRACTION
Extrait de The portable MBA in Strategy 1994
RAISONS DE CHANGEMENTS DENVERGURE

- les changements de lenvironnment concurrentiel - Applications prometteuses de R&D - consommateur la recherche dune offre plus large - actionnaires impatients
Inconvenients : - pas toute les informations, mauvaises surprises - acquisition coteuse - integration de lentreprise acquise peut tre difficile Alliances stratgiques A vrifier: - la motivation - les conflits potentiels dintrt - la dure idale de lalliance - le niveau dintegrit
CHOIX STRATEGIQUE
Croissance interne Une entreprise dveloppe en interne un nouveau secteur dactivit, elle part de zero. Plus ce nouveau domaine est li en terme de technologie-produit, de technologieprocess, de march, et de clientle, plus il est facile de dvelopper en interne. Moins il est li plus il y a de ressources et comptences complmentaires integrer. E. Ralph Biggadike The Risky Business of Diversification sest rendu compte que le dveloppement interne de nouveaux secteurs dactivit gnrait au mieux des bnfices modestes.
Bnfices potentiels des alliances souvent immdiatement apparents, tandis que le potentiel ngatif lest moins. Cession dactifs Vendre un ou plusieurs domaines dactivit de son portefeuille pour : - corriger une erreur dacquisition - faire face a un changement dans lenvironnement concurrentiel - cder une entite acquise pendant lexpansion dun march, inutile dans sa phase de maturit - pallier des difficults financieres
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STRATEGIE
DOMAINES DACTIVITES Comment procder: - cder son activit une autre entreprise - vente sous forme de LBO (cas de rachat dentreprise finance par lendettement) - spin-off (essaimage, fonctionnement autonome) - rcolte (continuit dexploitation mais dsinvestissement)
OUTILS
EXPANSION & CONTRACTION
NOTRE OPINION
A savoir surtout pour une cession dactifs en priode de rcession
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OUTILS
STRATEGIE
INTERNATIONNAL
Michael E. PORTER
- Limpact du contexte concurrentiel national amliore les efforts dinnovation. - Les caractristiques des marchs nationaux permettent dtre plus rapidement en contact avec les variations des conditions de la demande et de percevoir les changements.
LE DIAMANT DE PORTER
UTILISATION Extrait de Lavantage concurrentiel des nations daprs Strategique

Modlisation en losange reprenant les quatre dterminants de la performance locale lorigine des innovations, de la croissance, de la productivit (figure 1). - Les quantits et cots financiers : valuer les facteurs de production. - Les conditions de la demande : valuer le niveau dexigence de la clientle, les facteurs influenant linnovation. - Les industries connexes : acclration des changes, de lefficacit, des stocks de connaissances et linnovation. - Stratgies des entreprises : quelle est la nature de la comptition nationale et les dterminants sociologiques favorisant des investissements durables lorigine du dveloppement concurrentiel.
UTILITE
Au niveau national, pour les gouvernements de dfinir quelles politiques pourraient permettre damliorer lavantage concurrentiel de leur industrie. Sappuyer sur les spcificits locales pour tablir un avantage global,, et ne plus se baser sue les facteurs des pays trangers.
POUR QUI
Nation, gouvernement
EXEMPLE
Japon ou Sude o le droit du travail rend le licenciement trs difficiles robotisation et automatisation. Multilinguisme des Suisses banques
DESCRIPTION
Ce modle suggre quil existe des raisons au fait que certaines nations ou certaines industries au sein dune mme nation sont plus comptitives que dautre.
LIMITES
Le gouvernement franais a agit contrario en ne cherchant pas dvelopper la concurrence comme le suggre le modle. (Alcatel, Usinor)
PRINCIPE
- La performance comptitive dune nation dpend de la performance de lensemble des firmes la composant.
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STRATEGIE
INTERNATIONNAL
OUTILS
LE DIAMANT DE PORTER
Figure 1
NOTRE AVIS
Enfin un modle danalyse internationnal de la concurrence internationnale dont les conditions de russite dpendent des spcificits locales des firmes.
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OUTILS
STRATEGIE
STRATEGIE PAR LES COUTS Liaisons Interconnexions Intgration Calendrier Mesures discrtionnaires Localisation Facteurs institutionnels
Michael E. PORTER
Il sagit dtudier les cots par rapport ces facteurs et donc comment rduire ses cots. Une fois ces facteurs tudis, il faut faire attention aux interactions qui peuvent renforcer ou neutraliser les facteurs.
DOMINATION PAR LES COUTS
UTILISATION UTILIT
Acqurir un avantage par les cots permet de pratiquer deux politiques diffrentes : Pratiquer les prix les plus bas tout en ne rduisant pas sa marge Augmenter sa marge tout en ne changeant pas les prix Une firme doit analyser le comportement des cots au fil du temps. Cela permet de prvoir lvolution des cots et dacqurir un avantage si la firme sait anticiper. Il sagit galement de faire attention la durabilit de lavantage concurrentiel. Pour devenir leader, il faut avoir un avantage durable. Pour acqurir un avantage par les cots, il existe deux moyens : contrler les facteurs dvolution des cots ou remodeler la Chane de Valeur. Mthode pour acqurir un avantage par les cots : - Contrle des facteurs dvolution des cots - Contrle de lchelle : identifier les chelles pertinentes en considrant celles qui commandent les cots au sein de la chane de valeur. Exploiter les conomies dchelle l o la firme a une position favorable.
DESCRIPTION
Une entreprise acquiert un avantage par les cots si elle exerce ses activits cratrices de valeur un cot cumul infrieur celui de ses concurrents.
CONSTRUCTION
Il existe dix grands facteurs dvolution des cots : - Economies dchelle - Apprentissage et effet de diffusion - Utilisation des capacits
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STRATEGIE
STRATEGIE PAR LES COUTS - Contrle de lapprentissage Grer la courbe dapprentissage Conserver la proprit exclusive de lapprentissage Apprendre auprs des concurrents - Contrle des effets de lutilisation des capacits Niveler le volume dactivit Rduire les inconvnients des fluctuation du volume dactivit - Contrle des liaisons Exploiter les liaisons entre cots lintrieur de la chane de valeur Travailler en collaboration avec les fournisseurs et les circuits de distribution pour exploiter les liaisons verticales - Contrle des interconnexions Mettre en commun les activits intressantes Transfrer un savoir-faire dans la gestion dactivits semblables - Contrle de lintgration Procder un examen systmatique des possibilits dintgration et de d-intgration - Contrle du calendrier Exploiter les avantages rservs au prcurseur ou la firme qui attend avant de slancer Organiser le calendrier des achats en fonction du cycle daffaires - Contrle des mesures discrtionnaires Modifier des mesures qui ne contribuent pas la diffrentiation - Contrle de la localisation
OUTILS
Investir dans des technologies qui permettent dorienter les facteurs dvolution des cots dans un sens favorable la firme
- Contrle des facteurs institutionnels Ne pas les considrer comme donns - Approvisionnements et avantage par les cots Calibrer les spcificits des moyens de production achets de faon satisfaire plus prcisment les besoins Renforcer le pouvoir de ngociation grce la politique dachat Slectionner les fournisseurs qui conviennent et grer leurs cots - Remodelage de la chane de valeur Des changements radicaux de la position relative en terme de cots, lorsquune firme adopte une chane de valeur diffrente de celle de ses concurrents - Remodelage des activits situs en aval Pouvoir de ngociation de la firme a une influence sur lefficacit dun remodelage en aval Cots en aval = part importante du prix pay par le client, ce qui implique une baisse des cots si il y a remodelage des activits - Stratgie de concentration
DOMINATION PAR LES COUTS

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OUTILS
STRATEGIE
WORK PROGRAM
Liam Fahey Barbara Bigelow

Ph. D. Clark University
John F. Mahon STRATEGIE POLITIQUE

Ph. D., Boston University Extrait de The portable MBA in Strategy 1994 PROBLEMATIQUE
La stratgie politique est lensemble des actions entreprises par une socit sur la scne politque, lgale, judiciaire ou sociale, de manire sassurer une position davantage et dinfluence sur les autres acteurs.
- Relations avec la collectivit locale (financement dactivits locales) -Tmoignage devant une commission den-qute parlementaire - Analyse de risque politique (risques pour les employs avant implmentation)
LES QUESTIONS CLES

Problmes Quels problmes rencontrent lentreprise en ce moment ? A quel stade de son cycle de vie se trouve chacun des problmes rencontrs ? Quels problmes sont susceptibles dapparatre dans un avenir proche ? Quels problmes lentreprise devrait-elle soulever et/ou dfendre ? De quel genre de problmes sagit-il ? Quels sont les enjeux de lentreprise dans chacun de ces problmes ? Quels sont les alternatives dont dispose lentreprise pour grer le problme ? Partenaires Quels partenaires peut-on identifier actuellement pour chaque problme ? Quels partenaires sont susceptibles dapparatre pour chaque problme ? Quels sont les demandes et les revendications des partenaires ? Dans quel mesure ces partenaires peuvent-ils peser sur lentreprise ? Quelles sont les ressources actuelles ou futures de pouvoir et dinfluence dont dispose lentreprise pour chaque problme ? Quelles sont les alternatives dont dispose lentreprise pour grer les partenaires ? Arnes Dans quel arne debat-on du problme
LES ACTIONS
Actions a cible troite - Lobbying (dons un parti politique) - Echange de lettres (PDG crit un dput sur un sujet particulier) - Orateur (participation un colloque) - Oeuvre de bienfaisance (dons) - Gestion de crise (communication) Activits cible large - Prise de position - Gestion de limage (publicit) - Relations publiques/affaires publiques (campagne de presse pour contrer de mauvais articles)
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STRATEGIE
WORK PROGRAM actuel? Peut-on changer darne ? Dans quel arne sera susceptible dtre dbattu chacun des prochains problmes ? Quelles sont les alternatives dont dispose lentreprise pour selectionner une arne et y agir ?
OUTILS
STRATEGIE POLITIQUE
NOTRE OPINION
Stratgie vitale pour une entreprise et ne pas ngliger les arnes plus officieuces lieu ou se droule aussi la stratgie politique.
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OUTILS
STRATEGIE
THORIE DES LEVIERS
Jean-Paul Sallenave
Diplome de lESSEC, MBA a Stanford, Docteur en Economie et Administration des entreprises
taux de profit. Construction : tout dabord, il nous faut connatre certaines valeurs : o o les cots fixes les cots variables
LEVIER OPERATIONNEL
Ensuite, il faut imaginer en fonction du volume vendu, le chiffre daffaire ralis, et ainsi en dduire notre point disoprofit. Le levier oprationnel est alors dfini comme tant le changement relatif du profit induit dun changement relatif de volume : L = (Dp/p)/(DQ/Q)
UTILITE
Transformer lavantage concurrentiel en une disparit de ressources au profit de lentreprise et lui assurer ainsi une meilleure croissance soutenable.
On peut galement, pour comparer diffrents leviers oprationnels, utiliser la formule : Levier oprationnel = Marge brute/Bnfice
UTILISATION
Si une firme a un grand levier oprationnel (entreprise intgre, forte intensit capitalistique, dotant son produit dune forte valeur ajoute), elle a tout intrt augmenter sa production au-del du point disoprofit. Si une firme a un petit levier oprationnel (entreprise non intgre, faible intensit capitalistique, faible valeur ajoute), alors latteinte dun profit nest pas tributaire dun volume de vente lev. Elle pourra par exemple disperser ses ressources sur plusieurs activits conomiques
ENVIRONNEMENT
Favorable en priode dexpansion, mais risqu en cas de rcession.
POUR QUI
Industries.
Principe : la structure des cots de lentreprise, et notamment la rpartition entre frais fixes et frais variables, affecte le taux de profit de lentreprise. Le but est donc de montrer comment des diffrences de taux dintensit capitalistique conduisent des diffrences de
LIMITES
Le levier oprationnel multiplie le bnfice de lentreprise lorsquelle opre au-del de son point mort, il multiplie aussi ses pertes en de. Il est donc favorable lentreprise
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STRATEGIE
THORIE DES LEVIERS en priode dexpansion, mais augmente son risque dans une conjoncture de rcession. Il faut galement pouvoir supporter financirement les charges de structure
OUTILS
LEVIER OPERATIONNEL
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OUTILS
STRATEGIE
THORIE DES LEVIERS
Jean-Paul Sallenave
capitaux propres). Construction : lutilisation de cet outil est permise lorsque lentreprise a un investissement faire. Il sagit alors de bien analyser la situation, et en particulier de connatre aussi bien certains chiffres concrets que des chiffres supposs. Il nous faut connatre: p = bnfice net dexploitation (suppos) i = taux dintrt moyen net pay sur lensemble de la dette D = dette totale A = actif total E = fonds propres p = taux de rtention
LEVIER FINANCIER
UTILITE
Une fois ces chiffres trouvs, on peut alors calculer la rentabilit conomique avant paiement des frais financiers : ra = p/A ainsi que la rentabilit conomique aprs paiement des frais financiers : ra = (p - iD)/A. Il faut ensuite financire : calculer la rentabilit
ENVIRONNEMENT
A ne pas utiliser en priode dinflation (problmes avec les taux dintrts) !
POUR QUI
Les industries et les entreprises de service
re = ra * Levier financier En effet, on a : Levier financier = Actifs/Capitaux propres = A/E = (D + E)/E = 1 + D/E. A la suite de ces calculs, une tude est ncessaire pour tablir lintrt que peut apporter cet outil.
Principe : Si une firme emprunte des fonds un taux dintrts donn et les investit un taux de rentabilit suprieur au cot du loyer de largent, elle ralise un profit sur des fonds qui ne lui appartiennent pas ( linverse des profits raliss par linvestissement de
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STRATEGIE
THORIE DES LEVIERS
OUTILS
UTILISATION
Une entreprise qui nutilise pas le levier financier aura bien entendu : ra = ra. (car i = 0) Lutilisation de ce levier diminue donc la rentabilit conomique, mais augmente la rentabilit financire. De plus, si on considre que G est la croissance soutenable, avec : G = [D/E * (ra i) * p + ra * p] on saperoit alors quutiliser le levier financier permet lentreprise de soutenir une plus forte croissance.
LEVIER FINANCIER
LIMITES
Lorsque le taux dintrts devient suprieur la rentabilit conomique, le levier financier joue contre lentreprise. Il augmente galement le risque de cette entreprise en priode dinflation. Il est donc peu utilisable dans les PME De plus, il faut tre en bonne sant financire afin que les banques acceptent de prter de largent.
NOTRE AVIS
Utile pour les enterprises concernes car concret.
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OUTILS
STRATEGIE
THORIE DES LEVIERS
Jean-Paul Sallenave
prix de vente (levier marketing-prix) et sur le circuit de distribution (levier marketingdistribution). Ainsi on va toucher directement le taux de rentabilit des ventes (ROS) et le taux de rotation des actifs Construction : En ce qui concerne lamlioration du prix de vente, il existe deux possibilits : o la segmentation du march o la diffrenciation du produit Ces deux techniques vont souvent de pair En ce qui concerne le circuit de distribution, son amlioration passe par lutilisation dun systme paliers multiples. On diffrencie en fait la valeur tangible (le produit luimme) dun produit et sa valeur intangible (son renom, ), afin de vendre les deux sparment. Concrtement, on parle de franchise (technologie de management) et de licence (technologie de production).
LEVIER DE MARKETING
UTILIT
ENVIRONNEMENT
UTILISATION
Lors de lutilisation du levier marketingdistribution, lavantage est li linvestissement est ralis par le franchis. Ainsi les revenus augmentent sans que lactif change. Cest linvestissement des franchiss qui fait levier sur les franchiseurs et augmente le taux de rotation des actifs.
POUR QUI
Principalement pour les petites entreprises, et les entreprises de service.
LIMITES
Segmenter un march et diffrencier un produit cotent cher, il sagit donc de bien cerner le produit et le march.
Principe : Rechercher la rentabilit dans lamlioration de la marge et du taux de rotation des actifs. Pour cela, on va chercher influer sur le
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STRATEGIE
THORIE DES LEVIERS
OUTILS
Jean-Paul Sallenave
Diplme de lESSEC, MBA a Stanford, Docteur en Economie et Administration des entreprises
des cots unitaires par lamlioration de la production ) pour accrotre ses profits. Construction : voir loutil courbe dexprience
UTILISATION
On remarque dans les calculs prcdents le rle trs important de la croissance dans la mesure du levier de production. Donc plus la croissance est importante, plus les bienfaits de ce levier se feront sentir. On remarque galement que la pente dexprience est implique dans la mesure de ce levier, or on a observ que ce coefficient tait trs important dans les industries les plus intensives en capital, cest dire dans celles qui ont les charges de structure les plus leves, donc le plus grand levier oprationnel. Dou limportance de lutilisation de ce levier dans les industries lourdes
LEVIER DE PRODUCTION
UTILIT
ENVIRONNEMENT
LIMITES
Comme on vient de le voir, plusieurs facteurs rservent ce levier aux industries lourdes. On peut noter galement que son utilisation nest intressante que si lon se trouve en priode de croissance et en priode de stabilit des prix. Il faut galement tre capable de supporter financirement laccumulation dexprience
POUR QUI
Industries lourdes dont les produits sont peu diffrenciables.
Principe : dans un tel contexte, les carts de prix ne peuvent pas se justifier par la diffrenciation, mais seulement au niveau des cots unitaires et des quantits vendues. Il faut alors utiliser leffet dexprience (abaissement
NOTRE AVIS
Trs cibl, et tout simplement bas sur la courbe dexprience 107
OUTILS
STRATEGIE
DOMAINES DACTIVITE
H. Kurt Christensen
Ph. D., Professeur de management et de strategie, J. L. Kellogg Graduate School of Management Northwestern University
rinvestissant la trsorerie excdentaire dans de nouveaux secteurs dactivits. Erreur de raisonnement : les cots dentre sur un march et dapprentissage ncessaire pour maitrser la gestion dun nouveau domaine dactivit depassent considrablement lavantage fiscal. 5me motif : exploiter les synergies entre les units dun groupe ou entre une entreprise et sa maison mre. Accrotre les revenus ou rduire les cots en partageant des ressources ou en transfrant des comptences dune unit une autre. Raisonnement sans vice de forme.
DIVERSIFICATION
MOTIFS DE DIVERSIFICATION
1er motif : Tirer parti de ce que lacheteur percoit comme une occasion exceptionnelle. Erreur de raisonnement : Possibilit dincoherence entre opportunits et ressources de lentreprise. 2me motif : Pallier le faible potentiel de croissance des marchs/produits actuels. Erreur de raisonnement : reconnatre labsence dopportunits sur un secteur dactivits nentraine pas la capacit reussir sur un autre. 3me motif : crer un flux plus rgulier de bnfice. Erreur de raisonnement : diversifications engages ont un potentiel positif trs modeste et un potentiel ngatif considerable. Echec le plus souvent. 4me motif : viter que les investisseurs particuliers parmi les actionnaires ne subissent une double imposition de leurs dividendes en
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STRATEGIE
DIVERSIFICATION
OUTILS
Michel GERVAIS
Professeur agrg de sciences de gestion luniversit de Rennes I, Directeur de la revue Finance Controle Strategie
La croissance des petites firme, notamment leur passage dun march rgional un march national voire international est de cette nature. Dans ce cas, la diversification de clientle saccompagne souvent dune standardisation de la fabrication et dune diminution de la gamme des produits vendus.
EXEMPLE
DIVERSIFICATION DE LA CLIENTELE
UTILITE
Recherche pour des raisons de croissance ou de protection contre la concurrence.
lartisan menuiserie qui ralisait auparavant tous les travaux de menuiserie courante se dveloppe lchelon rgional puis national avec une spcialit : la fabrication de meubles de cuisines.
AVANTAGE
la diversification de la clientle est galement un moyen pour se garantir contre la concurrence future. Dans la mesure o lentreprise occupe une part importante du march, elle freine le dveloppement de concurrent ventuel.
ENVIRONNEMENT
En priode de croissance
POUR QUI
Grosse entreprise
DSCRIPTION
Opportunit dexporter , de vendre dans dautres rgions ou de vendre une nouvelle catgorie de clients de la mme rgion. Elle permet de produire plus et donc dabaisser les cots unitaires de fabrications et de recherche, mais elle oblige des investissements commerciaux relativement lourds. Avantageuse dans le long terme, cette possibilit se traduit frquemment par une dtrioration de la rentabilit court terme.
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OUTILS
STRATEGIE
MANOEUVRES
Extrait de Strategor
pouvant tre mieux assures par des spcialistes externes. La stratgie de prix permet dobtenir un avantage concurrentiel lorsque (a) la sensibilit des clients aux prix est importante et (b) lentreprise possde un avantage de cots difficilement imitable par ses concurrents. La stratgie de diffrenciation (trajectoire 1,4 et 5) : Cette stratgie consiste proposer une offre dont la valeur perue est diffrente de celle des offres des concurrents. Comme vu sur le schma, il est possible de rduire (trajectoire 1) ou daccrotre (trajectoire 4) la valeur perue. Dans le premier cas, la diminution de la valeur permet de rduire les cots (le produit ou service est plus simple et ainsi moins coteux), mais impose une baisse de prix pour que loffre reste attractive. On appelle aussi cette mthode : stratgie dpuration, il sagit donc de proposer pour un prix rduit une offre dont la valeur perue est infrieur celle de la concurrence. Dans le second cas, le surcrot de valeur entrane gnralement des cots supplmentaires devant tre compenss par une hausse des prix ou de volume. On appelle aussi cette mthode : stratgie de sophistication, il sagit ici de proposer un produit ou un service dont la valeur est juge suprieure celle des offres concurrentes. En utilisant ce surcrot de valeur, il est possible daugmenter la part de march (trajectoire 4) ou encore daccrotre les marges en pratiquants des prix suprieurs (trajectoire 5)
LHORLOGE STRATEGIQUE
DESCRIPTION
Les stratgies gnriques sont les approches (rduction de prix, diffrenciation, focalisation) qui permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau dun DAS.
UTILISATION
La stratgie de prix (trajectoire 2) : Cette stratgie consiste proposer une offre dont la valeur perue est comparable celle des offres concurrentes, mais un prix infrieur. Pour cela, il existe plusieurs approches : 1. Conqurir une part de march suprieure celle des concurrents, afin de jouer sur les avantages de cots dgags par les conomies dchelle, le pouvoir de ngociation et leffet dexprience. 2. Se concentrer sur les aspects de la chane de valeur qui sont valorises par les clients et sous-traiter les fonctions
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STRATEGIE
MANOEUVRES
OUTILS
Il est ncessaire, soit de rduire plus le cot que le prix (diffrenciation vers le bas), soit daugmenter plus le prix que le cot (diffrenciation vers le haut) afin que le profit soit suprieur celui des concurrents. La stratgie hybride (trajectoire 3) : Cette stratgie consiste proposer simultanment un surcrot de valeur et une rduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Ici, le succs dpend la fois de la capacit gnrer de la valeur en rpondant aux besoins des clients, mais galement dune structure de cots suffisamment optimise pour pouvoir pratiquer des prix bas, tout en maintenant une capacit dinvestissement suffisante pour entretenir et renouveler les facteurs de diffrenciation.
La stratgie hybride peut savrer prfrable dans les cas suivants : Lorsquil est possible de produire et couler des volumes trs suprieurs ceux de la concurrence, les marges peuvent rester leves grce leffet dexprience. Lorsquil est possible didentifier clairement les comptences fondamentales sur lesquelles la diffrenciation est tablie, on peut rduire fortement les cots des autres fonctions. Lorsquil existe un segment de march qui prsente des besoins spcifiques mais qui privilgie des prix bas.
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OUTILS
STRATEGIE
MANOEUVRES Lorsquil est ncessaire de pntrer sur un march o des concurrents sont dj tablis. Lobjectif consiste prendre des parts de march, crer une diversion et tablir un tremplin partir duquel de nouveaux dveloppements sont possibles. Cependant, avant denvisager ce type de stratgie, il est ncessaire de sassurer que (a) la structure de cots globale permet de se contenter de faibles marges et (b) quune deuxime phase a t prvue, une fois la pntration sur le march russie.
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Les trajectoires 6,7 et 8 sont des stratgies voues lchec. Les stratgies de focalisation ou stratgie de niche, consistent proposer une offre trs fortement diffrencie qui ne peut attirer quune frange de clientle.
OUTILS
STRATEGIE
VI PLANNIFICATION
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OUTILS
STRATEGIE
INTRODUCTION
INTRODUCTION
Lors de la phase de formulation stratgique, la recherche et lvaluation des manoeuvres possibles ont permis : - dapprcier lintrt relatif de chacune delles et dopter pour celles qui apparaissent les meilleurs ; - de sassurer que les gains supplmentaires issus de celles-ci autorisent latteinte des objectifs. Avec la planification oprationnelle ou le business plan, lentreprise va sefforcer de traduire les orientations retenues en actions dtailles et dtablir un lien entre la rflexion stratgique et le systme budgtaire. Puis par le biais dune procdure de contrle spcifique, elle testera le degr de mise en uvre des options choisies et leur degr dadquation au contexte rencontr.
PLANNIFICATION
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STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
PLANNIFICATION
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OUTILS
STRATEGIE
PLANNIFICATION
J.P. Helfer J. Kalika J.Orsoni
BUSINESS PLAN
Extrait de Management, stratgie et organisation , Paris Vuibert, 2me d, 1998
constitue aussi un document de rflexion et peut devenir un instrument de gestion et de contrle. Comme le plan oprationnel, il fait le lien entre les choix stratgiques et la gestion courante (les budgets). Sil est le rsultat dune concertation entre les divisions et si, tout au long de son tablissement, il est largement communiqu et comment, il peut contribuer faire adhrer le personnel au projet. Au sein dun groupe, il peut rendre objectif le dialogue entre le sige et les filiales.
CONTENU UTILITE
Un business plan est une autre faon de sassurer de la faisabilit des choix stratgiques. Un business plan comporte assez souvent les rubriques suivantes : une prsentation gnrale : qui permet de comprendre rapidement le projet sans avoir lire lensemble du dossier et doit convaincre le lecteur de poursuivre sa lecture. Elle met en vidence le valeur que le projet peut crer pour les clients, lavantage concurrentiel quil procure et la rentabilit que les dirigeant en attendent sur une priode donne ; le rsum oprationnel ou executive summary : il complte les informations donnes dans la prsentation du projet. Cest une note de synthse qui doit capturer tous les points pertinents de lensemble du plan. la description quantitative et qualitative de lactivit et de son environnement : elle comprend : -la prsentation des acteurs -lactivit ou le produit -le march : nature de la demande, taille du march -le mode de distribution -la communication -les aspects juridiques
DESCRIPTION
Cest un document de synthse qui prsente de manire prcise un projet et dont lobjectif est de convaincre des investisseurs de sa pertinence et de sa qualit. Il fait apparatre lintrt commercial, la cohrence densemble et le ralisme financier du projet. Il est tabli : - dans la phase de dmarrage dune entreprise, afin dobtenir des concours financiers ; - dans la phase de croissance, lorsque lentreprise demande sa cotation au nouveau march ; - accessoirement, lorsque lentreprise sollicite des crdits concernant un programme dinvestissements.
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Pour les dirigeants et les crateurs , il
STRATEGIE
PLANNIFICATION -les partenaires -le planning de mise en uvre : dates cls, PERT ; les aspects financiers des oprations : plan de financement, compte de rsultat prvisionnel sur trois ans, plan de trsorerie mensuel.
OUTILS
BUSINESS PLAN
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OUTILS
STRATEGIE
PLANNIFICATION
lentreprise sont toujours pertinentes. Il se matrialise par une actualisation de la stratgie et la programmation de nouvelles actions tactiques. Ce contrle forme un volet fondamental de la procdure, car il conditionne lutilit et lefficacit mme du plan et ses possibilits dadaptation au changement. le contrle de ladaptation des mthodes de planification la situation et la culture de lentreprise : la russite du plan rside pour partie : -dans une utilisation pertinente de ses outils ; -dans labsence de ractions ngatives vis-vis des mthodes employes. Il est donc capital que, priodiquement, lon procde une critique constructive des instruments de planification, afin que ceux-ci puissent sadapter lvolution de la culture de lentreprise.
CONTROLE DU PLAN
UTILITE
Sassurer de la validit du paln operationnel ou du business plan.
DESCRIPTION
Il peut se situer en trois niveaux : le contrle de la mise en uvre des orientations retenues : il correspond deux modalits : -un contrle posteriori sur les performances obtenues, permettant de sassurer que la stratgie et les plans oprationnels ont bien t ralises ; -un contrle priori pour vrifier que les objectifs stratgiques et les plans tactiques sont effectivement repris dans la les prvisions budgtaires. le contrle de la validit des prvisions : il est plus dynamique, il consiste vrifier, de faon priodique ou lors dune modification majeure intervenue dans lenvironnement, si les hypothses de la rflexion stratgique et les prvisions faites sur lvolution de
PROCEDURES DE CONTROLE DU PLAN

A chaque type de contrle, on peut faire correspondre une procdure spcifique : Systme budgtaire et contrle de la mise en uvre des orientations : Qui consiste sassurer que les choix du plan sont bien repris dans les engagements budgtaires. Planification glissante et contrle de la validit des prvisions : Pour viter de figer lvolution de lentreprise sur une priode trop longue, les plans sont assez souvent glissants. Principe : chaque anne, la priode annuelle qui suit est dtache du plan et sert de base la confection des budgets. Dans le mme temps, une nouvelle anne est ajoute au plan, puis lensemble de la priode qui en
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STRATEGIE
PLANNIFICATION rsulte est rexamin. Exemple : soit un plan de 3ans. Fin 2002, lanne 2003 est dtache du plan 20032005 pour servir de base la construction des budgets. On ajoute au plan lanne 2006, et lensemble de la priode 2004-2006 est rvis. Avec ce principe une mme anne est tudie plusieurs fois avant dtre traduite en engagement budgtaires (dans lexemple prcdent, lanne 2003 aura t analyse successivement dans les plans 2001-2003, 2002-2004, 2003-2005, avant de faire lobjet dune quatrime mise au point lors de la confection des budgets) . Dfinition : le plan glissant permet, chaque anne, de tester les hypothses de bas qui sous-tendent le raisonnement et dintroduire, dans celui-ci, les modifications majeures de lenvironnement intervenues depuis le prcdent cycle de planification. Utilit : cest un instrument de contrle de la validit des prvisions. Il a pour point de dpart le contrle de la mise en uvre (cest au vu de lanalyse du dj ralis que lon est tent dapporter des modifications ce qui est prvu) et il dbouche sur une mise jour de la stratgie et des plans oprationnels. Contrle de ladquation des mthodes : La critique des mthodes sexerce naturellement au fur et mesure de lavancement des travaux. Cependant, en fin de cycle, il peut tre utile de reprendre ces diverses observations afin den faire une synthse et den tirer les consquences pour les travaux futurs.
OUTILS
CONTROLE DU PLAN
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OUTILS
STRATEGIE
PLANNIFICATION
DESCRIPTION
Alors que la rflexion stratgique pcise les grandes orientations qui permettront lentreprise de prendre un avanvtage dcisif sur la concurrence, la palnification oprationnelle sintresse la tactique pour y parvenir. Aussi , le plan oprationnel a pour buts : - damliorer le fonctionnement des activits existantes en programmant des actions de progrs ; - de prvoir et de dfinir les dcisions prendre pour mettre en uvre les nouvelles orientations ; - de chiffrer lensemble des recettes et des dpenses qui en dcoulent afin de sassurer de la cohrence densemble. Planifier lamlioration du fonctionnement des activits existantes Dans la rflexion stratgique, l(accroissement des performances est essentiellement obtenu par un examen minutieux de lenvironnement externe. Avec la planification oprationnelle, on complte cette analyse en sintressant davantage lenvironnement interne et en proposant des actions de progrs visant rendre plus efficients les modes de gestion des activit actuelles. Des plans de domaines sont donc tablis par grand domaine. Il sagit de : -dterminer les gains de productivit obtenir sur les priodes futures ; -rpartir leffort accomplir entre un certain nombre de projets correspondant la recherche damliorations de mthodes juges dfectueuses ; - prciser la responsabilit et le calendrier des tudes mener. Programmer les orientations stratgiques retenues :
PLAN OPERATIONNEL
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UTILITE
Il correspond au double besoin : - de vrifier la cohrence densemble des choix effectus lors de la phase de rflexion stratgique. - De sassurer que cette cohrence subsistera au cours de lexcution des orientations. Il sagit dtablir le cahier des charges des dpartements et des projets transversaux, de faon faire en sorte que toutes les dcisions de mise en application soient prises en temps utile. Assez souvent un, un plan prvisionnel raisonne un horizon de deux trois ans et dbouche sur des dcisions prendre dans le cadre du budget. Cet horizon dpend du degr de certitude de lenvironnement et des dlais requis pour disposer des principaux moyens de production ncessaires la ralisation du niveau dactivit souhait. Plus lhorizon explor sloigne, plus le niveau de dtails se rduits. Ainsi lanalyse de la troisime anne dun plan triennal est forcment plus globale de celle des premires et deuxime annes.
STRATEGIE
PLANNIFICATION Il est indispensable de dterminer les dates auxquelles au plus tard devront tre prises les dcisions concernant chaque manuvre stratgique et cela par les techniques dordonnancement telles que la mthode PERT permettent dtablir ce planing. Chiffrer lensemble des recettes et des dpenses Aprs avoir dterminer les stratgies et les actions de progrs, chaque centre de responsabilit estime les dpenses dquipement et de fonctionnement qui lui seront ncessaires et les recettes quil pense pouvoir obtenir. Le but du travail est ici datteindre, aprs addition des plans des diffrents centres, une cohrence : verticale, entre les objectifs globaux dtermins dans le cadre de la procdure de rflexion stratgique et les objectifs particuliers assigns lors de la prsente phase aux diffrents centres de responsabilits ; horizontale, entre les diffrents centres, en vrifiant : - quil ny a pas de contradiction entre les actions de dtails envisages ; - que les problmes de frontires et dintgration ont t convenablement rsolus ; - que les moyens ne font pas double emploi.
OUTILS
essentiellement : -les objectifs globaux et les stratgies adoptes par la direction gnrale ; -des hypothses de travail, un calendrier et des rgles de procdure assurant lhomognit des chiffrages. Llaboration des plans daction sectoriels Pour chaque domaine dactivit, les oprationnels comportent : -les objectifs atteindre (niveau dactivit, de rentabilit, de qualit, de productivit, etc.) fixs aprs accord entre le responsable du dpartement et la direction gnrale ; -les programmes mettre en uvre pour raliser les stratgies retenues et mener bien les actions de progrs. Ces programmes prcisent les actions entreprendre , les rsultats atteindre, le calendrier des ralisations et des responsabilits mises en jeu ; -une prvision des moyens ncessaires (notamment une estimation du niveau des effectifs et des investissements indispensables) ; -des lments dvaluation, calculs partir des moyens ncessaires et des recettes attendues. La structure de ces plans dpend de la structure des segments stratgiques et du degr de dlgation de lautorit. La dtermination et lapprobation du plan densemble En final, les plans dactions sectoriels sont consolids dans un plan densemble. Ce dernier est ensuite approuv par la direction gnrale et ventuellement diffus. La consolidation des plans daction sectoriels Qui consiste tablir des documents 121
PLAN OPERATIONNEL
CONSTRUCTION
Elle se droule gnralement en trois tapes : La prparation des donnes de base : Les donnes de base comprennent
OUTILS
STRATEGIE
PLANNIFICATION
PLAN OPERATIONNEL
de synthses pluriannuels tels que : des comptes de rsultat prvisionnels (globaux ou par domaine dactivit), des bilans et des tableaux de financement prvisionnels ; des plans dinvestissements et des plans deffectifs, puis examiner les problmes fondamentaux qui pourraient se poser pendant la priode tudie (volution des quilibres financiers,etc.). Au cours de ce travail, le service charg deffectuer les calculs (service du plan, contrleur de gestion, etc.) doit galement vrifier : -que les principales questions souleves lors de la rflexion stratgique ont bien t traites ; - que des incohrences ne subsistent pas entre les diffrents plans daction sectoriels ; - que des erreurs matrielles de calcul ne se sont pas glisses dans les valuations. et diffusion du plan
Approbation densemble
Qui se ralise en ltat ou sous rserve de quelques modifications mineures. A ce stade, il nest pas possible de reprendre dans son entier la planification dun domaine dactivit ou de lensemble.
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OUTILS
STRATEGIE
VII WORK PROGRAM
123
OUTILS
STRATEGIE
WORK PROGRAM
INTRODUCTION
Les work programs ne sont pas des outils proprement parler comme nous les avons rencontrs jusqu present. Cependant ils permettent douvrir un champ de rflexion ncessaire sur certaines ides ou concept.
WORK PROGRAM
124
STRATEGIE
INTRODUCTION
OUTILS
WORK PROGRAM
125
OUTILS
STRATEGIE
WORK PROGRAM
Liam Fahey
Professeur de gestion Bobson College Visiting Professor Cranfield School of Management
OBJECTIFS
QUESTIONS CLES
Quels objectifs lentreprise veut-elle atteindre sur le march ? Vision ou intention: Sur le march le plus large, quelle position lentreprise souhaite-telle occuper dans 5, 10, 15 ans ? Mtiers: Quels mtiers principaux et secondaires lentreprise souhaite-t-elle apprendre, continuer dexercer ou abandonner ? Position: Quel rang lentreprise souhaite-telle occuper dans lexercice de chacun de ces mtiers en termes de parts de march ? Produits: En fonction de chacune de ses gammes de produit: - Quelles parts de march veut-elle gagner, en combien de temps ? - Quels segments de nouveaux clients veutelle attirer ? - De quels concurrents souhaite-t-elle se dmarquer ? Diffrenciation: Quel type de diffrenciation lentreprise souhaite-t-elle tablir ? Quels bnfices ou quels intrts lentreprise veut-elle assurer a ses differents partenaires ?
Actionnaires/propritaires: Quelle rentabilit veut elle atteindre ? Quels benefices doivent tre recherchs pour tel ou tel investissement spcifique ? Salaris: A quel niveau dexperience professionnelle lentreprise veut-elle former ses collaborateurs, tous les echelons ? Gouvernement: Comment lentreprise peutelle contribuer a atteindre tels ou tels objectifs fixs par telle ou telle administration ? Clients: Quel niveau de satisfaction du client et quelle valeur ajoute pour lui lentreprise veut-elle proposer ? Comment lentreprise peut-elle aider ses clients a atteindre leurs objectifs ? Socit: De quelles manires lentreprise veut-elle faire la dmonstration quelle est une entreprise citoyenne ? Y a-t-il des projets sociaux spcifiques auxquels lentreprise souhaite contribuer financirement ou de toute autre manire ?
126
STRATEGIE
WORK PROGRAM
OUTILS
Liam Fahey
des caracteristiques essentielles de produits ? Lentreprise est-elle perue comme novatrice en matire de fonctionnalit des produits ? Lentreprise est-elle perue comme novatrice en matire de service, de distribution ou de livraison ?
LEADERSHIP
INDICATEURS CLES
Lentreprise labore-t-elle des visions originales de ce a quoi son secteur dactivits pourrait ressembler dans lavenir ? Lentreprise est-elle pionnre en terme dintroduction de produits nouveaux sur le march ? Lentreprise est-elle pionnre en terme dassociation entre diffrents produits qui auparavant ntaient pas lis ? Lentreprise domine-t-elle le march dans les domaines de lextension des gammes de produits et de la modification des produits existants ? Lentreprise est-elle a lorigine dune volution de perception et dutilisation des produits ou des solutions par les clients ? Lentreprise parvient-elle a creer de nouveaux consommateurs ? Lentreprise est-elle a la pointe des volutions technologiques susceptibles de faire voluer
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OUTILS
STRATEGIE
WORK PROGRAM
Liam Fahey
Defis stratgiques: Comment le groupe peut-il valoriser sa prsence dans chacun des secteurs o il est present ? Quelles pourraient tre les bases dune synergie entre deux ou plusieurs centre de profit ? Au niveau des centres de profit: Envergure-produit: Quelle(s) gamme(s) de produits lentreprise veut-elle commercialiser ? Envergure-client: Quels segments de march lentreprise veut-elle toucher ? A quels besoins des consommateurs lentreprise veut-elle rpondre ? Envergure-gographique: Dans quelles zones gographiques lentreprise veut-elle proposer ses produits aux cibles de consommateurs quelle a dfinie ? Envergure-verticale: Quelles relations lentreprise entretient- elle avec ses fournisseurs et ses clients ? Envergure-partenaires: De quels partenaires lentreprise peut elle se rapprocher pour atteindre ses objectifs ? Moyens pour faire voluer lenvergure: Ajouter ou liminer des produits, des cibles, pntrer ou quitter une zone gographique, saligner sur les partenaires ou sy opposer. Questions stratgiques: Dans quels produits lentreprise doit -elle investir, maintenir le niveau actuel dinvestissement, reduire linvestissement ou se dsengager ? Dfis stratgiques: Comment les opportunits peuvent-elles etre identifies et saisies ? Quelle est la meilleure stratgie pour atteindre cet objectif ?
LENVERGURE
128
PROBLEMATIQUE
Quel envergure choisir dans la conduite de stratgie.
QUESTIONS CLES
Au niveau dun groupe: Envergure-mtier: Quels sont les mtiers de lentreprise ? Quels mtiers lentreprise veutelle intgrer ? Envergure-partenaires: De quels partenaires lentreprise peut elle se rapprocher pour atteindre ses objectifs ? Envergure-synergie: Dans quelle mesure les diffrents mtiers de lentreprise doivent-ils etre mis en relations les uns avec les autres ? Doivent-ils ltre systmatiquement ? Moyens pour faire voluer lenvergure: Dveloppement interne, acquisitions, alliances, cessions; alignement avec les partenaires ou opposition. Questions stratgiques: Dans quel secteur lentreprise doit elle investir, maintenir le niveau actuel dinvestissement, rduire linvestissement ou se dsengager ?
STRATEGIE
WORK PROGRAM
OUTILS
V.K. NARAYANAN
Ph. D. professeur de gestion stratgique, Kansas University
UTILITE
Dterminer le cadre analytique pour identifier, pister, projeter et valuer les changements significatifs du macro-environnement.
CONSTRUCTION
1 Surveiller lenvironnement afin de dtecter les changements en cours et mergeant.
2 3 4
Contrler des tendances et des modles spcifiques de lenvironnement pour en dterminer lvolution. Prvoir lorientation future des changements de lenvironnement. Evaluer les changements de lenvironnement actuels et futurs en fonction de leurs implications stratgiqes et organisationnelles 129
OUTILS
STRATEGIE
WORK PROGRAM
Liam FAHEY
Marque Image en tant que produit haut de gamme Notorit de la qualit du service Vente et relation clientle: Force de vente qui peut commercialiser de nombreux produits Relation troite avec des canaux de distributionLiens historiqeus avec les clients finaux importants Prix: Prix catalogue Prix avec remise Rapport qualit-prix Rapport valeur-prix
POSITIONNEMENT CONCURENTIEL
FACTEURS CLES DE SUCCES

Gamme de produits: Etendue de la gamme Caractristiques du produit: Style Design Options Dimension et forme Fonctionnalit du produit: Performance Fiabilit Dure de vie Vitesse Got Service: Assistance technique Formation A travers les canaux de distribution Possibilit dacheter en gros Dlai de disponibilit
Disponibilit:
130
Image et notorit:
STRATEGIE
WORK PROGRAM
OUTILS
Liam FAHEY
SURVEILLANCE MACRO ENVIRONNEMENTALE
QUESTIONS CLES
- Quels sont les segments pertinents du macro-environnement ? - Quelles sont les tendances actuelles et mergeantes ? - Quels sont les modles actuels et mergeants ? - Quels sont les indicateurs de ces tendances et de ces modles ? - Quelle est lvolution hisdtorique de ces tendances et de ces modles ? - Quel est le degr de changement pour chacun de ces modles ?
LIMITES
La surveillance est un art et non une science qui dpend des jugements mis par les analystes. 131
OUTILS
STRATEGIE
WORK PROGRAM
Extrait de Strategor
Grille comparative des trois modles instrumentaux
BCG
Mc KINSEY
ADL
Instrumentalit Points forts
Respecte la Non rducteur dynamique et la Met en avant la diversit des structures diffrenciation concurrentielles
Points faibles
Rductionnisme seul Subjectivit Non instrumentale avantage concurrentiel Instrumentalit limite Trs subjectif : le cot Empirisme Grille de tri dactivits
Activits de volume Utilisation 132
Entreprise diversifies Slection types conglomrats (diversification lagage) pour des entreprises activits lies

3364 Outils de Strategie FR 2003

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2 Rduire leur nombre 3 Identifier les catgories importantes

4 Tracer des matrices de segmentation

5 Eliminer les segments inutiles

Pays dvelopps Complexe

Pays dvelopps Inutile Simple

Pays en voie de dveloppement simple

Segmentation du secteur des quipements ptroliers

Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery

Position Concurrentielle de Lentreprise dans le ays

Engagement affirm Modalits intgres (filiales commerciales et/ou de production)

Engagement affirm Modalits intgres (filiales commerciales et/ou de production)

Slectivit prudente Engagement faible de moyens

DETERMINANTS DES FORCES

Extrait de Stratgie de lentreprise 2003 selon I. Ansoff

CYCLE DE VIE PRODUIT

CYCLE DE VIE PRODUIT

Cycle de vie du produit

CYCLE DE VIE PRODUIT

CYCLE DE VIE PRODUIT

Tableau daprs Fox (1973) 25

du Strategic Planning Institute

Extrait de Stratgie de lentreprise 2003 selon I. Ansoff

Extrait de Stratgie de lentreprise 2003 selon I. Ansoff

La pertinence de la prvision dpend de la

Extrait de Stratgie pour une entreprise comptitive 1989

- Structure du prix de vente : vision complte du compte dexploitation.

Exemple : une unit de refroidissement liquide

Extrait de Competitive Strategy 1980

IDENTIFICATION DES ACTIVITES

UTILISATION Extrait de Stratgie pour une entreprise comptitive 1989

III ANALYSE MULTICRITERES

Harvard Business School

Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery

Extrait de The concept of Corporate strategy 1980

Extrait de Stratgie pour une entreprise comptitive 1989

TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE

TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE

Elments cls de comptitivit

TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE

Extrait de Direction Gnrale et stratgie dentreprise 1984

Part relative de march

James O. McKinsey founded McKinsey & Company in 1926.

Attrait de lindustrie Moyen

croissance et y investir fortement ailleurs

- maintenir la position partout - investir pour assurer le maintien

bonne rentabilit et faible risque et, en cas dinsuccs, envisager la

Facteurs Facteurs de march

Facteurs financiers et conomiques

A priori, toutes les entreprises sont susceptibles

Dveloppement naturel Dveloppement naturel Dveloppement slectif Dveloppement

Dveloppement naturel Dveloppement slectif Dveloppement slectif Retournement ou

position concurrentielle position concurrentielle

Clarke et Brennan 1990

Part de march relative des clients

Identification des drivers dAC et des FCS de chaque tape

Identification des tapes de la chane de valeur au niveau des processus

Collecte des donnes des profils-partners

METHODE DES SCENARIOS