.,..

--------

':reditura ecomar
Str. Sg. Maj. Nedeleanu Ion nr 12, bloc P76, apt 48, sector 5, Bucuresti

Tel: 0722-637-694

E-mail: contact@ecomar.ro

Prof. univ. dr. Valerie a Olteanu

Academia de Studii Economice - Bucure~ti Catedra de Marketing

.' J -] \ Ji J

J ]r J

I r
II

J1

Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei OLTEANU,VALERIcA - Management - marketing / Valerica Olteanu.Bucure~ti : Ecomar, 2007 ISBN 978-973-88435-0-9 339.138 65.012.4

MANAGEMENT - MARKETING
o provoeare ~tiintifiea -

_____ L _
(

!
In Coleclia de excelenla in management $i marketing: Valerica Olteanu - Marketingul serviciilor Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar

! I.
I ,

Reproducerea acestei lucrari, chiar si partial a, prin orice procedeu, este strict interzisa fara acordul editorului si intra sub incidenta Legii nr. 8/1996 privind drepturile de autor si drepturile conexe.

Bucure~ti, 2007

rlJedifura ecomar -

.'
Dedic aceasfcl carte,

Coordonatorul colectiei: prof. univ. dr. Valerica OLTEANU COLECTIA DE EXCELENT A IN MANAGEMENT ~I MARKETING Nepoatei mele Adriana Jt;farill, mr,' /" aniversarea de 1 an, a ales "condeilll ", /il///II meu Marian - Lucian, student la Mar/il'ling . .fiicei mele, Beatrice - Florilla, liecl/lii/ft'1 ill
flrfanagement, manager. sofiei Olga,
nLl.\Cllki
.1"1/

Editura "ECOMAR", gazda primei editii a lucd'irii "Management - Marketing 0 provocare ~tiintifica", inaugureaza o noua colectie intitulata "COLECTIA DE EXCELENT A IN MANAGEMENT ~I MARKETING". Geneza acesteia a fost determinata de dorinta declarata de a raspunde cu mijloacespecifice provocarii ~tiintitice lansate de prof. dr. Valeridi Olteanu, cferindu-se sa puna la dispozitia celor interesati conditiile necesare desIa~u'r:arii dezbaterii de idei. Conceputa ca 0 colectie de lucd'iri axate pe dezbaterea teoreticii ~i metodologica a unor probleme diverse din sfera marketingului ~i managementului "Colectia de Excelenta in Management si Marketing" se adreseaza tuturor celor care, intrun fel sau altul, i~i propun clarificarea numeroaselor concepte, metode, tehnici ~i instrumente aflate la "granita" celor doua ~tiinte. Se dore~te 0 incurajare a spiritului critic, novator, singurul in masudi sa contribuie la gasirea celor mai potrivite modalitati de cunoa~tere ~i intelegere a tainelor marketingului ~i managementul ui.

/1"

~.,

AUTORUL
Profesorul universitar doctor Valerica Olteanu este unul din cei mai cunoscuti exponenti ai ~colii romane~ti de marketing constituite in timp prin aportul a numero~i speciali~ti, dintre care se deta~eaza, membrii Catedrei de Marketing din cadrul Facultatii de Comert de la ASE Bucure~ti ale caror contributii la dezvoltarea marketingului In ,Romania soot unanim recoooscute. In aproape 30 de ani de cariera ooiversitara autorul a parcurs toate treptele didactice, in prezent fiind profesor universitar doctor, titular al cursurilor: Marketing, Marketingul serviciilor, Management - Marketing, Marketing financiar - bancar. Este coautor la numeroase editii ale celei mai coooscute ~i prestigioase lucrari de specialitate din tara noastra, un adevarat "best-seller" in materie "Marketing", premiata in anul 1992 (coordonator prof.dr. C. Florescu) de Academia Romana. Promotor al noului, autorul are 0 contributie importanta la promovarea ~i dezvoltarea Marketingului serviciilor in tara noastra, publicand (singur sau in colaborare) primele carti de specialitate in domeniu. Prezenta lucrare se inscrie pe aceea~i linie avand la baza disciplina cu acela~i nume, inclusa ~i predata pentru prima data in Romania in planul de invatamant <,1cursului de master "Marketing ~i comooicare in afaceri", la initiativa prof. dr. Valerica Olteanu. Are experienta practica indeloogata, activand ca economist in Ministerul Com~rtului Exterior, expert parlamentar la Camera Deputatilor, consilier de Marketing la numeroase firme careactioneaza in tara noastra. Este conducator ~tiintific de doctorat, membru AROMAR ~i beneficiar al unor cursuri de pregatire ~i documentare in Austria, Franta, Olanda, Ungaria. Este profesor asociat al Universitatii Cre~tine Dimitrie Cantemir ~i Universitatii Romano - Americane. Editorul

CUPRINS

Cuvinte inainte Prefata 1. Locul marketingului economidi 1.1. Locul marketingului intreprinderii ~i managementului in cadrul in teoria ~i practica ; de management at

11 15

17 18 21

sistemului

1.2. Locul managementului in teoria ~i practica marketingului 1.3. Management - Marketingul, domeniu ~tiintific interdisciplinar, fundament teoretic al integrarii eficiente a firmei in mediul ambiant (extern) 1.3.1. Continutul Management - Marketingului 1.3.2. Contextul aparitiei ~i dezvoltarii Management - Marketingului 1.3.3. Sfera (aria) Managemen - Marketingului

26 27 32 38

2. Convergenta Marketingului

~icomplementaritatea

functiilor Managementului ~i 41 42 43 46 50 51 52

2.1. Functiile managementului orientate spre marketing 2.1.1. Previziune orientata spre piala (marketing) 2.1.2. Funclia de organizare orientata spre piala 2.1.3. Funclia de coordonare in management-marketing 2.1.4. Functia de antrenare in management-marketing 2.1.5. Functia de control-evaluare in management-marketing

-'

5. Mecanismul de management - marketingal 2.2. Concordanta functiilor marketingului:?i managementului 2.2.1. Investigarea mediului economico-socia1 2.2.2. Conectarea (adaptarea) activit~l\ii intreprinderii ii1.ediului
.'

intreprinderii marketing al

91 92 94 95 98 103

53 53 la dinamica 55

5.1. Continutul mecanismului intreprinderii

de

management

5.2. Etapele (fazele) procesului global de management-marketing 5.2.1. Etapele (cic1ul) procesului global de marketing 5.2.2. Etapele procesului global de management

3. Instrumente ~i metode moderne derularea proceselor de marketing 3.1.1. Managementul prin obiective

de management

utilizate

in 57 58 58 61 62 64 $i 65 66 68

5.3. Modelul general al mecanismului de management-marketing

3.1. Metode modeme de management utilizate in marketing 3.1.2. Managementul prin bugete in cadrul proceselor de marketing 3.1.3. Managementu1 prin proiecte in cadrul proceselor de marketing

6. Sistemul de management al "intreprinderii"

de marketing

109 109 113 113 116, 123 125

6.1. Sistemul metodologic al "intreprinderii" de marketing 6.2. Sistemul organizatoric al "intreprinderii" de marketing 6.2.1. Organizarea procesuala a "intreprinderii" de marketing 6.2.2. Organizarea structurala a "intreprinderii" de marketing 6.3. Sistemul informational al "intreprinderii" de marketing 6.4. Sistemul decizional al "intreprinderii" de marketing

I
L
+,

3.1.4. Managementul prin produs in cadrul proceselor de marketing 3.2. Strategia _ instrument marketingului de baza comun managementului

3.2.1. Strategii1e firmei in viziunea managementului 3.2.2 Strategii1e firmei in viziunea marketingului

,I

I
!

4. Concepte, tehnici ~i instrumente managementul activitatilor specifice 4.1. 1-1arketingintcgrat

de marketing

utilizate

in 71 72 73 76 83 88 89

7. Managementul

cercetarii de marketing

129 129 132 134 135 138 141 142

7.1. Continutul cercetarii de marketing 7.2. Metode, tehnici ~i instrumente utilizate in cercetarile de marketing 7.3. Organizarea activitatii de cercetare 7.3.1. Organizarea procesuala a activitatii de cercetare 7.3.2. Organizarea structurala a activitatii de cercetare 7.4. Planificarea activitatii de cercetare 7.5. Managementul prin programe de cercetare - metoda combinata de conducere a cercetarii de marketing

4.1.1 Marketing integrat la nivelul intregii firme 4.1.2 Marketing integrat la nivelul functiunilor intreprinderii 4.2. Marketing strategic 4.3. Marketing tactic , 4.4. lntreprinderea de marketing

9 8
.-.-------__ ._._ . ~._._~ __ ..._~c::.~~._._

8. Managementul planifidirii strategice oreientate spre piati'i 145 8.1. Continutul ~i etapele planifidirii strategice orientate spre piata 145 8.2. Metode, tehnici ~i instrumente de planificare strategica utilizate In cadrul "mtreprinderii" de marketing 148 8.3. Organizarea activitatii de planificare strategica orientata spre piata 8.3.1. Organizarea procesuala a activii~tii de planificare strategica orientata spre piata , 8.3.2. Organizarea strcturala a activitatii de planificare orientata spre piata strategica 158 158 derularii 160 155 156

Cuvant inainte
(1)

8.4. Programarea activitatilor de planificare strategica orientata spre

piatii
8.5. Managementul prin obiective - metoda indispensabila proceselor de planificare strategica

9. Managementul

programelor

de marketing programelor , ' programelor de

163 164 166 de 168 173 175 177 179

Evolutiile din societatea contemporana pun In evidenta ca performanla ~i succesul in economie sunt dependente de masura in care se incorporeaza in practica arsenalul de metode ~i tehnici modeme specifice ~tiinlei managementului ~i marketingului. Daca multa vreme cele doua ~tiinle s-au imbogalit continuu din punct de vedere ~tiinlific, treptat a aparut necesitatea "topirii" continutului lor intr-un creuzet comun care sa Ie confere substanla ~i sa Ie deschida noi orizonturi in planul aplicarii in practica a instrumentarului ce Ie este specific.

\.

9.1. Continutul ~itipologia programelor de marketing 9.2. Planificarea proceselor generate de utilizarea marketing , 9.3. Organizarea proceselor marketing generate de utilizarea

9.4. Managementul prin programe de marketing - metoda specifica de conducere a activitatilor de marketing in lac de incheiere INDEX DE NUME BIBLIOGRAFIE ..

Con~tient de importanla ~i utilitatea practica a acestora, de ceea ce Ie! este comun sau Ie difemliaza, autorul hlPJ.ani de fala i~i propune ~i reu~e~te sa ofere un tablou problematic configurat intr-o viziune proprie ~i cuprinzatoare a conlinutului ~i dimensiunilor caracteristice managementului ~i marketingului. Fidel unui meritoriu crez ~tiinlific, autorul abordeaza ~i clarifica cadrul conceptual al celor doua domenii, sesizeaza aproprierile ~i neconcordanlele dintre cele doua viziuni, subliniaza existenta unor confuzii pe plan teoretic, insista pe convergenla, complementaritatea ~i diversitatea funcliilor ce Ie sunt i specifice concomitent cu 0 analiza a particularitalilor acestora, sugereaza posibile inlelesuri, interferenle ~i dificultali in plan teoretic sau practic, i~i asuma riscuri care pot provoca reaclii din partea adeplilor uneia sau alteia dintre cele doua ~tiinle, intr-un cuvant deschide 0 dezbatere ce se poate incheia prin aparilia daca nu a unei noi ~tiinle, cu siguranla a unei noi discipline de studiu ..

11
10
. . ,~-_~-~__ ,_ .. __ .._.~_M __ .. .~ _""" __ ._~_ .

_.4:, _-' .. _. _

..

"

Dad\ suportul ~tiintific al multora dintre ideile avansate 11constituie cercetarea unei vaste bibliografii de specialitate, argumentele cu care sunt sustinute ~i spiritul polemic ce transpare in analizele efectuate spore~te valoarea acestei lucrari unicat in literatura de specialitate autohtona. Fiira indoiala, lucrarea de tata reprezinta 0 invitatie la 0 dezbatere ~tiintifica pe care cu certitudine speciali~ti( din cele doua domenii 0 vor onora. Lucrarea pe care 0 prezentam in interdisciplinara, cu mare impact asupra manageriale din Romania, referitoare firmei, domenii fundametale in obtinerea continuare abordeaza 0 problematica teoriei, dar ~i practicii economice ~i la managementul ~i marketingul de performante economice.

Cuvant lnainte
(II)

Prof. dr. Virgil Balaure ~ef catedra de Marketing - ASE Bucure~ti

Bucure~ti, 21 noiembrie 2002

Colegul ~i prietenul meu, Valerica Olteanu, este un renumit profesor universitar de marketing, carlile aparute in nume propriu sau in colaborare, precum ~i experienta sa didactica recomandandu-l ca unul din cei mai cunoscuti ~i prolifici speciali~ti in marketing, alaturi de nume sonore pe care Academia de Studii Economice din Bucure~ti le-a consacrat, pre cum C. Florescu, 1. Catoiu, V. Balaure, N. Pop, ~t. Boboc. Cartea pe care 0 analizam in aceste randuri este, real mente, 0 provocare ~tiintifidi, atat prin tematica, dit ~i prin maniera de tratare a acesteia. Cele 9 capitoIe ale lucrarii scot in evidenta interdisciplinaritatea, coreIatiile multiple dintre management ~i marketing, a ciiror perceptie ~i valorificare nu pot fi decat benefice pentru teoria ~ipractica economica De la "Iocul marketingului ~i managementului im teoria ~i practica economic a" la "managementul programelor de marketing", autorul trece in revista, practic, intreaga problematica a celor doua ~tiinte - functiile managementului ~i marketingului, componenta metodologica (cu accent pe instrumentarul managerial), componenta decizionala, intormationala ~i organizatoridi ale management - marketimgului etc. - insistand pe aspectele de interfata.

13 '-A~

~J ~_. ~1::'=~~~~-~~
12
."
','

':';"~~_

Elaboratul profesorului Olteanu este consecinta unui demers extrem de dificil ~i indelungat ~i are toate va1entele unui produs creativ inovativ: noutate, originalitate ~i valoare, Este prima realizare romaneasca in acest domeniu de referinta din punct de vedere ~tiintific ~i pragmatic ~i, ca orice incercare, nu este pe deplin reu~ita, Sunt inca alte zone de interferenta. ~i proble,me ce apar ~i se manifesHi aici ce a~teapta 0 solutionare interdisciplinara. Speciali~tii in economie ~i management trebuie sa se alature profesorului Olteanu pentru a izbuti in formularea de raspunsuri pertinente la asemenea provodiri. Aceasta cu atat mai mult cu cat peisajul publicistic din Romania este din ce in ce mai grav afectat de "produse" de duzina, localizate in cel mai fericit caz in zona cercetarilor documentare.
11 felicitsincer

Pre/afii
Copil fUnd (0, temporal) cand aveam chef de 0 "joadi" mai stra~nidi, impreuna cu al/ii asemenea mie lansam 0 "provocare" un or semeni de-ai no~tri din satele vecine. Provocarea era intotdeauna in forma scrisa ~i era semnata de "capitan". Meditand la finalullucrarii de fa/a la cele scrise ~i cautand un adoos succint titlului relativ nonconformist, mi-am amintit de zilele copilariei # mi- . am zis ca dupa felul in care s-au "insailat" cuvintele care imi exprima gandurile, ea nu este altceva decat a "provo care " adresata confra/ilor de breasla, cu precadere celor ce transpira neobosit pe ogoarele managementului ~i marketingului. Intitulata cu buna ~tiin/a "Management - Marketing" # con~tient de riscurile pe care mi Ie asum, ideea lucrarii mi-a incol/it in minte cu multi ani in urma, atunci cand, tanar universitar fiind un inva/acel pe biincile marketingului, am sesizat numeroase puncte de interferen/a intre ~tiinla marketingului ~i managementului, insuficient clarificate in literatura de specialitate. in timp, pe masura ce am aprofundat cunoa~terea ~i in/elegrea tot mai cuprinzatoare a marketingului, ~i am reu~it sa asimile= "unele" din tainele managementului, interferen/ele ~i dificultatea in/elegerii lor, in loe sa se diminueze, s-au inmultit $i ca in "legenda me~terului Jfanole" pe masura clarificarii unora dintre ele, apareau altele noi. cele deja clarificate, trebuiau reluate, ~.a.m.d insa~i titlullucrarii, care a~a cum e ~ifiresc, am dorit sa exprime cat mai fidel confinutul acesteia mi-a dat numeroase dureri de cap ~i inca imi inspira oarece teama /inand seama de incarcatura lui ~i de modul in care vafi primit de confra/ii din lumea ~tiin/ifica. Convins insa, in totalitate de existen/a interferen/elor de care aminteam mai sus (cu alte C!lvinte de existenla "problemei 'j prezenta lucrare se dore~te a fi 0 "provo care " lansata lumii economice, de inalta /inuta, de care Romania nu duce lipsa, careia ii aducem omagiul nostru, pentru nivelul inalt la care s-a ajuns in dezvoltarea managementului ~i marketingului, ~i care, acceptand provocarea, mi se vor alatura in demersul de a ridica cat mai sus ~tacheta cunoa~terii. Titlul capitolelor, ordinea ~i con/inutul au fost elaborate cu dificultate ~i numeroase reluari ~i permutari, formula propusa, nefiind pe deplin satisfticatoare, nici pentru autorul ranurilor de fa/a. Acest lucru s-a datorat
!

pe autor pentru indrazneala de a sparge ni~te canoane -

chiar ~tiintifice sau, poate, ami ales, ~tiintifice - oferind speciali~tilor un produs de tinuta care, suntem con~tienti, va conduce la alte "provocan" de acela~i calibru.

Prof. univ. dr.

Ion Verboncu

Bucure~ti, 23 noiembrie 2002

\,

15
14

I I i
I
I
\

Management - Marketing

~ ... ':.l.!

fd:

.:g~:,

dificulta{ilor intampinate in gasirea celor mai potrivite modalita{i de a exprima ordonat ~i logic, in scris, numeroasele inadverten{e. acumulate in timp, ca uramre a preluarii diferite, de multe ori doar semantic, alteori ~i de continut, in literatura de specialitate, a unoI' instntmente. tehnici, metode, etc. in numeroase situatii, nu am facut altceva dedit sa inventariem, sa sesizam ~i sa comentam diferen{ele, las{ind timpul sa lucreze in direc{ia uneia sau alteia din fonnule!e existente in literatura de specialiiate. in acest context dorim sa subliniem, ca lucrarea a fost inspirata ~i de foarte multe semnale venite din practica, speciali~tii sesizand in cadrul numeroaselor intalniri de lucru avute (in caUtate de consultant al unor firme care aplidi cu succes marketingul, in sesiuni de doctorat, simpozioane, cursuri ~iprelegeri in.firme, etc.) problemele ridicate. La .final (numai al prezentei lucrari, pentru ca in evolu{ia ~tiintei, ne Cifliimdoar la un "popas") doresc sa aduc un omagiu, recuno~tin{a ~i respect, speciahytilor romani, citati pe parcursul lucrarii, fara al caror efort sus{inut de-a lungul anilor. demersul de fata era lipsit de obiect. in prirnul rand prof dr. C. Florescu, de la care am inva{at multe, dar mai ales faptul ca in ~tiinta, "eand ai ceva de spus trebuie sa spui flira menajamente ", eonfnmtarea de idei, fiind singura calc de progreso in al doile rand, eolegilor mei, prof dr. Jacob, Catoiu, Balaure Virgil, Bobac ;jtefan, Pop Nicolae, celorlalti colegi de catedra. care pI'in lucrarile lor de inalta tinuta ~tiin{!fiea, prin comentarii, luari de pozi{ii, atitudini. exprimate in timp m-au provo cat ~i m-au inspirat, in gasirea celor mai potrivite solutii problemelor ridicate. in al treilea rand reputa{ilor prof dr. Ovidill Nicolescu, Ion Verboncu, seolii romane~ti de management, ale carOl' lucrari ~i contributii, citate pe larg In lucrare m-au incitat, inspirat .yicatauzit in identiJicarea unor posibile solu{ii date problemelor ridicate. Cer .'leuze, nllmero:jilor prieteni din Academia de Studii Economice, reputa{i profesori, din ale carol' lucrliri, In timp, am acumulat euno~tin{e, regc'isiteIn lucrare, dar greu de deeelat ~i citat, ~i in aeela~i timp tuturor eelor care, intr-un fe! sau altul, VOl'considera demersul nostnt. mai mult deceit 0 simpUiprovo care !jtiin{ifica. Prof. dr.

I I !
,

CAPITOLUL 1

LOCUL MARKETINGULUI SI MANAGEMENTULUI IN TEORIA SI PRACTICA ECONOMICA

Valeridi OUeanu

i
Bucure~ti, 1 decembrie 2002
!

i
1

I I I I I
1

Teoretic, managementul ~i marketingul of era suportul ~tiintific al identificarii unor solutii optime care sa asigure 0 eficienta inaIta a activitatilor desIa~urate de orice firma, cu conditia ca speciali~tii angrenati in desfli~urarea proceselor sa stapaneasca la nivelul corespunzator ambele domenii ~tiintifice. In tara noastra, 0 astfel de situatie este mai greu de realizat, sistemul national de invatarmlnt fiind structurat ~i dezvoltat.de 0 maniera care, din nefericire nu ofera speciali~tilor 0 astfel de pregatire. Din diverse cauze, specializanle academice au evoluat in directii care se reflecta intr-o pregatire care pune accentul pe unul din domenii, in detrimentul celuilalt. Practic, absolventii specializarilor de management ori din care se recruteaza in practica managerii (in special cele tehnice) au posibilitati mai reduse de insu~ire a marketingului (in majoritatea cazurilor planurile de invatamant incluzand una sau doua discipline de marketing care nu depa~esc statutul de "introducere"), in timp ce absolventii specializarilor de marketing au posibilitati mai reduse de pregiHire in domeniul managementului (cauzele fiind similare cu cele ale managementului). In aceste conditii, chiar ~i cooperarea stransa se realizeaza cu mare dificultate. Cauze obiective ~i subiective (muIte datorate conditiilor de dezvoltare a celor doua ~tiinte in anii comunismului) au flicut ca ~i literatura de specialitate sa evolueze in aceea~i maniera, lucrarile de management reducand nepermis de muIt problematica marketingului, iar cele de marketing pe cea a managementului.

17

16

Management - Marketing Valerica Olteanu

Cele doua ~tiinte se interfereaza in multe puncte comune, a caror abordare unilaterala complica lucruri1e ~i evident face ineficienta ~i deseori inoperanta utilizarea practica a instrumentelor specifice. Din acest motiv prezentul capitol i~i propune identificarea deopotriva a e1ementelor comune ~i de diferentiere .. de 0 maniera care sa permita 0 intelegere corecta atat a necesitatii cat ~i a continutului management marketingului.

I I
\

1.1. Locul marketingului

in cadrul sistemului de management intreprinderii

al

Marketingul a aparut ~i s-a dezvoltat definindu-~i obiectul ~i metoda

I ,
I

prin punerea la punct a unui instrumentar ~tiintifiic utilizat in conditii concrete care apar in evolutia unei firme ~i care in esenta asigura integrarea optima a acesteia in mediul sau ambiant. in functie de situatie, pozitia unei firme in cadrul mediului po ate fi extrem de diferita, mijloace1e de actiune (instrumentarul ~tiintificutilizat) variind de la forme foarte simple pana la cele mai complexe, dintre acestea nelipsind cele care pMrund in intimitatea proceselor de proiectare, productie, financiare, de personal, etc. Evident ca, intrega conceptie are drept punct de plecare (premisa) cunoa~terea profunda a mediuIui, marketingul tara cercetare de marketing fiind un non-sens, toate celelalte instrumente ale sale avand la baza informatii obtinute prin intermediul acesteia. in acest context, cercetarea de marketing apare ca detinand un IDe esential in cadrul sistemului de management, celelalte procese fiind derulate in concordanta cu rezultatele acesteia. Dinarnica mediului face necesara integrarea cercetarii pe intreg parcursul celorlalte procese, acestea aparand practic, in postura de "procese asistate de marketing". Prin continutul sau cercetarea de marketing se regase~te in toate componentele sistemului de management: decizional, informational, organizatoric, etc.

Un sistem informational de pilda, este lipsit de eficienla ~i de suport ~tiinlific tara includerea cercetarii de marketing in cadrul fluxurilor informalionale care fac legatura intre surse ~i baza de date (fluxuri primare). Semnaland acest lucru nu putem omite faptul ca in cvasi-totalitatea luerarilor de management ori de sisteme informalionale aparute in lara no astra, niei macar nu se arninte~te, deeM declarativ problema, ea fiind insa una de esenta intrucat formeaza baza sistemului informational ~i a celui decizional. in conseeinta deci, proiectarea unui sistem informational in absenta cercehirii de marketing, organizata ~i pusa la punet coresopunzator reprezinta 0 decizie aparent modema, caracterul de modemitate fiind atribuit mai mult pe seama tehnicii de calcul utilizate. In acest context nu poate sa nu surprinda lipsa din luerarile de management, ori tratarea sumara, pe un plan secundar, a unor astfel de proeese. eel mai freevent ea apare undeva la eapitolele de analiza diagnostic, plasaHi in cadrul unei denumiri generale: studii de piata, cercetarea concurentei, cercetarea preturilor, etc. Metode modeme de analiza cum ar fi, de pi Ida, analiza SWOT, sunt . golite de continut tara suportul eercetarii de marketing. "Speciali~tii" in ' management vorbese de punete tari ~i puncte slabe ale firmei ori eoncurenlilor, de amenintari ~i oportunitati identificate in lipsa cercetarilor de marketing. in ' cariera didactica am intalnit zeci ~i zeci de manageri incapabili sa argumenteze convingator astfel de eoncluzii, din lipsa de informalii. Marketingul include in sistemul sau categorial 0 serie de instrumente care prin natura ~i mod de utilizare se inscriu in randul instrumentelor manageriale. In acceptiunea cea mai generala ele fac obiectul strategiilor de marketing (strategii de piala, strategiile mix-ului, etc), regasite in forme evoluate ~i imbogatite ~i in cadrul marketingului strategic ~i dupa cum se va vedea in cel al managementului strategic orientat spre piata. Managementul modem este de neconceput tara inlelegerea conceptului de straterie, fiind dezvoltata 0 ramura specifica, cea a managementului strategic , in cadrul careia este clarificat modul de incorporare in sistemul de management a acestui concept. Sistemul de management strategic opereaza eu aeeste instrumente prin aqiuni speeifiee incluse in sfera planifiearii, dar ~i organizarii, eontrolului evaluarii, etc ..

I loan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, la~i, 1998; Bogdan B1icanu,
Management streategic, Editura TEORA, Bucure~ti, 1997.
19

18

Valerica Olteanu

Management - Marketing

Prin continut ~i rol, strategiile de marketing apar in relatii comp1exe cu celelalte componente ale sistemului de management. Avand ca obiectiv general, sincronizarea activWitilor firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaza, in ansamblu, in postura superioara, celelalte aparand ca derivate in raport cu cleo De pilda strategiile de piata stau la baza celor de produs, acestea la baza proiectarii ~i productiei, etc. In consecinta deci, managementul tara strategiile de marketing, ca ~i managerul tara cunoa~terea profunda a acestora sunt lip site de suport ~tiintific ~i eficienta practica. ~i din nou, intrebarea obsesie: Poate fi conceputa 0 conducere moderna a firmei tara includerea in sistemul de management (decizional, informational, organizatoric) a proceselor generate de incorporarea marketingului? Retinem ca aceste procese sunt laborioase, complexe ~i costisitoare. ~i ele au la baza cercetarea de marketing de care s-a vorbit anterior. Majoritatea lucrarilor de management, tratand la modul general, fara clarificarile impuse de legaturile proceselor de marketing, cu celelalte procese prezente in firma, reduc in mod nepermis rolul acestora in cadrul sistemului de management, specialistul in marketing avand sentimentul inutilitatii sale in cadrul firmei. In star~it, dar nu in ultimul rand, marketingul a dezvoltat un sistem specific, complex de conducere a propriilor procese, programul de marketing, care reune~te ~i utilizeaza intr-o maniera unica ~i originala numeroase ~i variate metode ~i instrumente manageriale. Practic, fiecare etapa a proiectarii ~i fiecare componenta a unui program reune~te unul sau mai multe instrumente care fac obiectul unor capitole ori chiar lucrari de specialitate din cele doua ~tiinte. Ele, combina in forma cea mai eficienta 3 metode moderne de conducere: management prin obiective, management prin bugete, instrurnentul in sine fiind u~or de inclus in categoria managementului prin proiecte. Prin modulin care este proiectat, procesul de marketing are valentele unui tablou de bordl. Regasim in cadrul acestuia practic toate functiile managementului, incorporate la nivelul cel mai inalt posibil: planificare, organizare, control- evaluare, antrenare, coordonare. Un astfel de continut impune un sistem de management proiectat corespuzator, in toate componentele sale. Lipsa lui face practic imposibila ~i
.\:
I I
I

ineficienffi utilizarea sa ca instrument de management. eel mai frecvent, firmele i~i propun elaborarea unor programe de marketing, incluzandu-Ie ca atributii ale compartimentului, fara a crea condinile organizatorice necesare implemantarii. De regula, lipsesc elementele de planificare strategica la nivel superior, ori acestea sunt elaborate tara corespondenta presupusa de utilizarea programului. Suparatoare sunt ~i aspectele legate de alocarea bugetului necesar, in conditiile in care managementul prin bugete nu este proiectat ~i utilizat corespunzator. Lipsuri importante aPar ~i in legatura cu tipul de structura organizatorica presupusa de utilizarea programului. Astfel de aspecte sunt astiizi tratate sumar, ori de loc in literatura de management, reprezentand 0 carenta importantii a teoriei managementului privita din perspectiv<i marketingului ~i un argument serios pentru abordare interdisciplinara, de pe pozitiile management - marketingului. Loeul marketingului in sistemul de management al intreprinderii nu poate fi redus doar la problematiea prezentata in acest subcapitol. Totul a fost sintetizat doar la semnalarea a 3 eapitole majore din teoria marketingului aflate la "granita" cu managementul ~i care necesita abordare comuna, in toata adaneimea proeeselor aferente.

1.2. Locul managementului in teoria ~i practica marketingului

I Ion

Verboncu, Tab/au de bard, teOl-ie & metodologie aplica(ie, Editura Tehnidi, Bucure~ti, 2001

Incorporarea marketingului in activitatile firmei prezinta dificultati datorita nu numai loeului mai redus atribuit acestuia in teoria ~i practica managementului ci ~j modului in care teoria marketingului reflecta problematica managementului aferentii proceselor ~i relatiilor specifice. In fapt, a~a cum de altfel s-a aratat in contextul eelor prezentate in subcapitolul anterior, majoritatea proceselor ~i relatiilor de marketing, prin eontinutul ~i struetura lor sunt prin exeelenta, proeese ~i relatii de management. Ele prezinta 0 serie de partieularitati care fae destul de difieila intelegerea modului in care pot fi operationalizate in activitatea eurenta. a) De pilda, cercetarea de marketing al earei rol important in sistemul de management a fost evocat, anterior, impliea in desfa~urarea ei, praetie toate
21

20

Valeria Olteallu

Management - Marketing

I I
t

e1ementele definitorii ale managementului, impunfmd un mod particular de organizare, planificare, metode de conducere, control- evaluare, antrenare, etc. care privite de sine sHiUitor aldituiesc managementul cercetarii de marketing. in forma in care apar aceste probleme in firma, nu se regasesc tratate, in literatura de specialitate. Ignorate de teoria managementului, ~i considerate ca neradlnd obiectul de studiit al marketingului, in situatia actual a i ele i~i pot gasi rezolvare in cadrul management - marketingului. I b) intr-o situatie ~i mai dificila se afla, cele mai importante ! I instrumente de marketing in a caror prezentare ~i tratare, in literatura de I marketing, se perpetueaza 0 continua stare de confuzie, generata in cea mai mare parte, de preluarea lor, din lucrari de specialitate corespunzatoare deopotriva managementului ~i marketingului, tara distinctia necesara impusa de unghiurile de vedere specifice celor doua ~tiinte. Situatia cea mai delicata este intiUnita in tratarea, in lucrarile de marketing a unor instrumente care initial, au aparut ~i s-au dezvoltat in eadrul managementului, de regula a celui general, dar care prin continut, incIud elemente ce intra ~i in sfera preocuparilor marketingului. Dintre acestea, se deta~eaza cele referiotare la misiunea firmei, domeniul de operare al firmei (sfera de produse ~i piete), strategiile dezvoIUirii, strategiile generice (Porter). in postura similara se afla ~i unele metode de cercetare, eel mai freevent fiind abordate cele care fac obiectul analizei diagnostic (metoda SWOT, de pilda). Necesitatea includerii unor astfel de instrumente in problematica marketingului este impua in primul rand de relatiile de management care apar, in cadrul proceselor, intre aceste instrumente ~i cele specifice marketingului (strategii de piata, strategii de produs, pret, promovare ~i distributie). Din aeest motiv cei mai multi autori Ie-au plasat in cadrul unor capitole dedicate planificarii (planului) de marketing, prezentandu-Ie sub cele mai variate forme, in cadrul etapelor (fazelor) procesului. Nu de putine ori, datorita notorietatii autorilor, acestea sunt considerate ca alternative ale eelor de marketing, lucru extrem de graY, atunci cand apar in lucrarile de marketing, deoarece, in acest fel este golit de continut intregul demers de marketing ai organizatiei. lncluderea unor astfel de instrumente in obiectul de studiu al marketingului este justificata ~i de continutullor, motiv pentru care numero~i autori Ie-au preluat ~iimbogatit, cu viziunea proprie marketingului, adaugandu1eelemente corespunzatoare. De pilda, misiunea firmei, instrument nelipsit din lucrarile de management, a fost abordat, in cadrul celor mai valoroase lucrari de marketing, de pe pozitiile acestuia, care i-au imbogatit continutul prin elemente care fae

posibila utilizarea sa in conducerea proceselor de marketing. Distinetia a fost reflectata intr-o denumire eorespunzatoare "misiune orientat: ::,::,re piata". o serie de lucrari de marketing, neglijeaza in continuare instrumentul considerandu-l apaqinand managementului, in timp ce altele, 11 preiau din lucrari de management, rara a-i adauga elemente specifice de marketing ~i mai ales rara a-I pune in relatia necesara cu celelalte instrumente. Domeniul de operare al firmei (sfera de produse ~i piete, in unele lucrari), problema de necontestat a managementului ~i-a gasit reflectarea in lucrarile de marketing, in zone diferite ale continutului acestuia, cel mai frecvent in cadrul politicii de produs ori a strategiilor de piata. Ca instrument de management, un astfel de concept are 0 alta postura, fiind inclus in cadrul mangementului strategic orientat spre piata. Ca proces, el face obiectul planifidirii strategice avand ca rezultat final, a alternativa strategica de dezvoltare, ce face obiectul unor decizii manageriale importante, care are drept criteriu "vectorul de cre~tere". Confuzia legata de acest instrument apare, nu din punctul de vedere al continutului, ci al modului in care este operationalizat (utilizat in procesul de management) majoritatea lucrarilor de marketing netacand precizarile necesare, lasand mai mult impresia ca ele nu sunt altceva decat puncte de vedere diferite asupra problemei unde este abordat (ca strategie de piata sau ca strategie de produs). Lucrarile de management - marketing pun ordine ~i in aceasta materie, "sfera de produse ~i piete", cu continut ~i mod de utilizare, fiind plasata in cadrul capitolelor dedicate planificarii strategice realizate la nivelul corporatiei (firmei, companiei) , in timp ce strategiile de piata ~i de produs, sunt considerate de ordin inferior ~i plasate intre componentele procesului de management, in cadrul planificarii strategice de marketing (marketingului strategic), actiune desta~urata la nivele ierarhice inferioare (unitate strategic a de activitate, filiala, centru de profit, etc.). Confuziile sunt ~i mai grave, in cazul lucrarilo in care se incearca 0 combinare a alternativelor strategice, lucru imposibil de realizat. o confuzie asemanatoare, dad nu ~i mai mare, apare in preluarea, in lucrarile de marketing, a strategiilor avantajului competitiv, cunoscute ~i sub numele de strategii generice, avand drept autor pe Michael Porter. lncluderea acestor strategii in obiectul de studiu al marketingului are la baza doua argumente importante. Unul de continut, implementarea lor avand eficienta maxima in conditiile utilizarii conceptului de marketing, acesta fiind prezent atilt in ctapa

23

Valerica Olteanll

Management - Marketing

elaborarii, cat ~i 'in cea a p@erii 'in aplicare, prin utilizarea unor strategii specifice ~i a unui instrument corespuzator (programul de marketing). Altul, de corespondenta, strategii1e de marketing prin care pot fi operationalizate strategiile generice, fiind derivate 'in raport eu aeestea. Cu alte cuvinte nici planifivarea strategidi de' marketing ~i niei programele de marketing, nu pot fi proiectate ~i executate cu eficienta ridieaUi mra 0 raportare la acest tip de strategii. In acela~i timp, strategiile generiee sunt derivate 'in raport cu cele ale dezvoltarii, adoaptarea lor privind ficcare domeniu de operare al firmei (sfera de produse ~i piete). Din nefericire, 0 astfel de distinctie lipse~te din numeroase lucrari de marketing, 'intelegrea corectafiind posibila numai 'in conditiile abordarii activitatilor impuse de utilizarea lor, ca proces, deci din unghiul de vedere al managementului. lata deci 0 interferenta management - marketing, de 0 complexitate care face absolut necesara, abordarea interdisciplinara argumentand necesitatea domeniului ~tiintific Management - Marketing. De altfel rezolvarea corecta este 'intalnita 'in astfe1 de luerari, ori 'in capitole dedicate acestei probleme. In acest din urma caz, apar deseori nesincronizari intre capito IeIe de planificare strategica ~i cele aferente conceptelor de baza ale marketingului. Ele sunt datorate 'in buna masura, inc1uderii unor astfel de capitole prin preluare mai mult din lucrarile de management, acolo unde instrumentul de planificare 'i~i are originea ~i sediul, 'imbogatirea sa prin 'incorporarea unor concepte de marketing fiind reflectata prin utilizarea unui term en corespuzator, cel de planificare strategidi de marketing. Preluarea concepte1or din management ~i insuficienta articulare la problematic a marketingului a condus la situatii de-a dreptil "hilare", 'in unele lucrari de specialitate din capitolele de planificare strategic a lipsind de la locul cuvenit tocmai strategiile de marketing. Confuziile sunt perpetuate, din pacate ~i 'in lucrari de mai mare amploare ~i cu pretentie, cum sunt cele de management strategic ori de marketing strategic. Necesitatea abordarii interdisciplinare a acestor probleme are ~i ratiuni de ordin organizatoric ~i de planificare operativa, implementarea lor ca instrumente impunand, c1arificari ~i particularizari ale sistemului organizatoric, decizional, informational, etc. lncluderea planificarii strategice, 'in obiectul de studiu al arnrketingului a impus preluarea ~i 'imbogatirea continutului acestui proces ~i cu alte elemente specifice. Dintre acestea nu putea lipsi atapa "analizei diagnostic a firmei", tratat~ ~i de sine stl1t~torIn cadrul auditului de marketing.

l I
!
"

i
I
\

--- ~ .;\'
if:i

\
I

Este evident pentru orice specialist ca 0 astfel de analiza nu se poate face cu eficienta ridicata mra aportul marketingului, analiza reprezenHind una din fazele cercetarilor de marketing, ulterioara celei de culegere a informatiilor. In acest context merita subliniat faptul ca elementele definitorii al~ unei celebre metode de cercetare (analiza SWOT) care urmare~te evidentierea unor puncte tari ~i puncte slabe, a unor amenintari ~i oportunitati nu reprezinta altceva dedt rezultatele finale ale unor cercetari de marketing complexe, fiind inc1use ca faza a metodologiei de desm~urare, intitulata "definirea scopului ~i obiectivelor acestora". In mod cu totul surprinzator, 0 astfel de legatura cu problematica marketingului, lipse~te din multe lucrari de specialitate, metodele indicate pentru efectuarea analizei fiind altele dedit cele specifice marketingului. Confuzia am intalnit-o chiar in lucrari de "Cercetari de marketing". c) Programu} de marketing, al carui rol in sistemul de management al finnei a fost ~i el expus in subcapitolul anterior subliniindu-se neglijarea aproape total a din lucrarile de management, continutul sau complex impunandu-l ca instrument specific, posibil de utilizat, in opinia no astra, prin adaptare ~i in cadrul altor procese de management necesita c1arificari deoarece, lipsurile datorate neglijarii lui in cadrul teoriei managementului nu sunt solutionate decat partial, de catre teoria marketingului. Prin continutul sau, programul de marketing presupune a~a dupa cum sa amintit, un sistem de management proiectat corespunzator, in toate componentele sale. Lucrarile de marketing abordeaza ~i ele partial problema, de regula in cadrul unor capitole de planificare a activitatii de marketing ~i a celor de orgamzare. In cadml capitolelor de planificare, confuziile care apar sunt datorate neintelegerii mecanismului de functionare a unei firme, fiind abordate mra distinctia ~i c1arificarile imp use de continutul specific, deopotriva planificarea strategica ~i planificarea tactica. Aceasta din urma sta la baza proiectarii programelor de marketing, motiv pentru care este int<'ilnit~i sub denumirea de programare a activitatii de marketing. In principiu, metodologia de elaborare a programelor de marketing (planul tactic) include intre etapele sale, planificarea strategica, cu precizarea obligatorie (neglijata ~i generatoare de confuzie) ca aceasta etapa se desm~oara de sine statator, de regula la nivele ierarhice sll.perioare ~i are caracter periodic, continutul sau regasindu-se in cadrul tuturor programelor elaborate in firma.

25

24

Valerica Olteanu

Management - Marketing

Organizarea necesara ~i obligatorie pentru utilizarea programu1ui de marketing i~i gase~te tratarea extrem de sumar, in cadrul organizarii activitatii de marketing, fiind regasita ~i in anumite tipuri de structura organizatorica, plasata ca 0 componenta sau ca 0 atributie, in cadrul altor componente ale structurii interne a compartimentu1ui de marketing. De asemenea, una din etapele elabodirii (proiectarii) unui program de marketing include ~i stabilirea responsabililor de activitati, omitand 1egaiura obligatorie care trebuie sa existe autre aceste responsabilitati ~ atributiile (sarcinile) incluse in posturile ~i celela1te componente ale structurii organizatorice de bam. Observam deci, din nou, necesitatea abordarii programu1ui de marketing de pe 0 pozitie interdisciplinara, un argument in plus pentru management - marketing.

1.3.1. Continutul

Management

- Marketingului

1.3. Management - marketingul, domeniu ~tiintific interdisciplinar, fundament teoretic al integrarii eficiente a firmei in mediul ambiant (extern)

In ultimele decenii literatura economica s-a imbogatit cu un concept nou, cel de " Management - Marketing", caruia, in teorie ~i practica, de-a lungul timpului, i-au fost atribuite mai multe acceptiuni, fiecare dintre ele reflectand procese ~i relatii de management corespunzatoare diferitelor etape din evolutia marketingului. Dupa cum se observa, Management - Marketingul este un substantiv compus, provenit din alaturarea termenilor de origine anglo-saxona, corespunzatori denumirii a doua din cele mai dinamice ramuri ale ~tiinfei economice. Alaturarea tem1enilor nu este nici intamplatoare ~i nici formala, ea reflectand abordarea unor fenomene (procese ~i relatii) intalnite in practidi in activitatea firmelor (organiztiilor), de pe 0 pozitie comuna, specifica celor doua ramuri de ~tiinta. In consecinta deci, intelegerea corecta a continutului Management Marketingului are drept suport, continutul complex al celor doua ~tiinte, modul in care conceptele, metodele ~i instrumentele lor specifice apar in rela~a comuna generata de procese ~i relatii prin care activitatile firmei sunt integrate organic in mediul sau ambiant (economico-social). Necesitatea unei astfel de abordari reiese ~i din continutul unuia din principiile fundamentale ale sistemului de management cel al asigurarii concordantei dintre parametrii sistemului de management], caracteristicile sale esentiale ~i ale mediului ambiant. Cunoa~terea profunda, deopotriva a managementului ~i marketingului, ~i mai ales a evolutiei convergente a acestora in surprinderea relatieifirma mediu ambiant pana la atingerea unui stadiu comun, reflectat de conceptul de Management - Marketing, reprezinta cheia intelegerii acestui concept. De pe 0 astfel de pozitie, Management - Marketingul ne apare ca' exprimand, in gradul eel mai Inalt, modul in care procesele ~i relatiile de management2, elemente definitorii ale ~tiintei managementului sunt organizate ~i desfa~urate prin incorporarea filosofiei (viziunii, opticii)

Managementu1 ~i marketingul, abordand in mod specific, de pe pozitiile corespunzatoare obiectului lor ~tiintific, diferite fenomene legate de integrarea eficienta a firmei in mediul ambiant stau la baza, unui nou domeniu ~tiintific, cu caracter interdisciplinar, pe care din motive ce fac obiectulintregii lucrari 11 yom denumi Management - marketing. El ne apare ca un rezultat al evo1utiei convergente a celor doua ~tiinte, in abordarea comuna a anumitor probleme practice. Acesta ~i-a definit un continut relativ distinct din necesitatea reflectarii corecte, prin mij10ace comune a modificari1or profunde intervenite 1a finele secolu1ui trecut, in cadrul mediului, intreprinderii ~i interactiunii dintre acestea. Evo1utia s-a concretizat in aparitia unui nou concept, cu obiect ~i metode, care exprima caracterul interdisciplinar al acestuia.

! I

27 I 26
i
I

J..

Management - Marketing Valeridi Olteanu

marketingului cu intregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici ~i instrumente. Abordat distinct, de sine-staUitor Management - Marketingul, nu trebuie inteles in nici un caz ca un ansamblu de cuno~tinte rezultat din insumarea conceptelor celor doua ~tiinte, ~i nici ca...o noua ~tiinta rezultaUi din fuziunea celor doua. In consecinta nu se substituie niciuneia dintre ele, obiectul ~i metoda acestora conferindu-le, cel putin deocamdata, un statut ~tiintific propriu (autonom, distinct). EI nu reprezinta altceva, de cat un concept complex rezultat in urma abordiirii interdisciplinare, intr-un mod striHucit, a unora din cele mai importante aspecte ale activitatii firmelor (organizatiilor). E de la sine inteles, di cele doua ~tiinte, managementul ~i marketingul i~i dezvolta in continuare, in mod autonom, obiectul ~i metoda, management marketingul inscriindu-se in cadrul unOI' curente (~coli) care reflecta tocmai astfel de abordari: ~coala sistemica, al carei element centnil 11 reprezinUi interdisciplinaritatea, caracteristica inscrisa ~i intre trasaturile dominante ale marketingului I. In literatura de specialitate, conceptul de Management - Marketing s-a impus mai mult ca un stadiu al evolutiei marketingului, fiind inHUnit in lucrarile unOI' reputati speciali~ti ai domeniului care ~i I-au inscris ca un element de noutate ~i modernitate. Explicatia trebuie cautata in demersurile acestora de a reflecta modul in care se realizeaza incorporarea in practica a marketingului. Din acest punct de vedere un astfel de demel'S se inscrie in opinia noastra in cerintele managementului ~tiintific definit de "ansamblul proceselor prin care elementele teoretico - metodologice furnizate de ~tiinta managementului (in cadrul carora se inscrie ~i instrumentarul de marketing2 n.ns.) sunt operationalizate in practica sociala. Managementul a receptat aceste preocupari mai mult de pe pozitia managementului de ramura, considerandu-l ca pe un domeniu specializat, similar celor corespunzatoare functiunilor firmei: productie, resurse umane, comerciala, de cercetare _ dezvoltare, financiar-contabiHi, etc., lucru care dupa cum se va vedea, s-a dovedit adevarat doar pentru 0 perioada de timp. In plus, in unele lucrari de management general au aparut abordari ale unOI'procese ~i relatii specifice, de pe pozitiile marketingului conturandu-se tot mai cIar un "management orientat spre piatii" care intr-o acceptiune mai

general a nu reprezinta altceva decat echivalentul Management - Marketingului privit din perspectiva managementului. 0 astfel de abordare s-a concretizat in modificarea ~i adaptarea corespunziHoare a unora din conceptele sale fundamentale. In acest mod au aparut: planificare strategic a orientata spre piata, structura organizatorica orientata spre piata, misiunea firmei orientata spre piata etc. In contextul celor prezentate, este evident ea aparitia ~i dezvoltarea eonceptului de Management - Marketing a avut loc spre finalul unui proees evolutiv care a marc at deopotriva eele doua ~tiinte. In fapt, 0 data cu amplificarea ~i imbogatirea praeticilor de marketing a evoluat ~i abordarea acestora in eadrul teoriei economice; drept consecin!a completarea, de la 0 perioada la alta, a definitiilor atribuite marketingului I ~i am adauga noi, a celor atribuite managementului. Altfel spus, are loc 0 evolutie concomitenta a conceptelor de marketing ~i management, fieeare reflectand, in teorie, conform specificului propriu, mutatiile produse in practiea activitatii economice ca urmare a incorporarii ~i utilizarii instrumentarului de marketing. a) Intr-o prima etapa, corespunzatoare "vechiului concept de marketing2 specific primei jumatati a seeolului XX, acesta includea proeese ~i relatii referitoare la aeti vitatile incorporate (adaugate) in cadrul functiunii eormerciale a firmei, fiind denumit corespunzator, conducerea (managementul) activita!ii comerciale. Din pacate, dupa cum yom arata pe parcursullucrarii, majoritatea lucrarilor de management aparute in tara no astra, ehiar ~i cele de data reeenta raman tributare unei astfel de viziuni3, fiind aduse in acest fel, prejudicii insemnate deopotriva managementului ~i marketingului. b) Revizuirea profunda a conceptului de marketing produsa in cea de-a doua jumatate a secolului ~i materializata intr-o pal eta de noi definitii ale "noului" concept de marketing 4 a reflectat mutatiile care avusesera loc in practica, concretizate in deseoperirea ~i delimitarea unoI' acticitati specifice prin care se modificau raporturile firmei cu mediul. Mai tarziu acestea vor fi reunite intr-o noua functiune a intreprinderii, cea de marketing.

I Florescu C., Marketing, Editura Independeta Economica, Braila, 1997, p.17

2

ibidem Editura Expert, Bucure~ti, 1996, p. 246

) Comeliu Russu, Management, 4 ibidem

\:

1 2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 67 idem, p. 71

29

to.~
>"'.

...

.._ .._--28
' ... ,.-

~o

Management - Marketing Valerica Olteanu

Se produce in acest mod 0 modificare ~i imbogatire a proceselor ~i relatiilor de management a caror reflectare teoretica da na~tere unui nou concept, cel de Marketing Management, in literatura engleza preluat in limb a romana, in numeroase lucrari sub denumiri diverse, cele mai cunoscute fiind cele de: conducere in marketing, cOl\ducere a activitatii de marketing, managementul marketingului. EI se adauga celor deja existente, aparute ca urmare a specializarii managementului: managementul productiei, management comercial (aprovizionarii ~i desfacerii), management financiar-contabil, managementul resurselor umane, etc. Amplificarea activitatilor specifice marketingului s-a materializat, in acela~i timp, intr-o adancire a specializarii managementului acestor activitati, regasire in domenii specifice cum sunt: managementul marcilor, managementul vanzarilor (distributiei)\ managementul fortelor de vanzare, fiecare aviind drept obiect analiza, planificarea, implementarea ~i controlul proceselor corespunzatoare. Intr-o astfel de acceptiune, management - marketingul este intalnit in majoritatea firmelor ~i este reflectat in diferite variante in cele mai multe lucrari de specialitate, de regula in cele de marketing, in patti (capitole, sectiuni) distincte, intitulate corespunzator. Nici lucrarile autorilor de marketing romani, nu fac exceptie de la 0 astfel de viziune2. De retinut, cli de~i titulatura capitolelor este una de management, abordarea este de marketing, autorii ~i luicrarile fiind de marketing. Procesele ~i relatiile de management generate astfel, s-au reflectat in teoria managementului prin incorporarea ~i modificarea corespunzatoare a sistemelor sale traditionale. Sistemul metodologic asimileaza ~i integreaza instrumentarul ~tiintific al marketingului, cel specific certcetarilor de marketing, marketingul strategic, mix-ul, planul ~i programul, etc. Functiunea de marketing nou aparuta, aduce serioase modificari in sistemul organizatoric. Structura clasica se completeaza cu compartimentul de marketing, caruia in noile conditii, spre deosebire de compartimentele traditionale, corespunzatoare celorlate functiuni, i se confera rolul de stat maJor.
1 2

Sistemul informational se completeaza cu un nou flux primar, cel al cerceUirilor de marketing, care impreuna cu cel secundar (de accesare ~i utilizare a informatiilor din baza de date) constituie un subsistem specific, sistemul informational de marketing (SIM). Cele mai profunde modificari sufera ins a sistemul decizional, nevoit sa puna in centrul intregului sau mecanism, piata ~i c1ientul, ca elemente de raportare a intregii activitati des.fa~urate de catre firma. c) Conceptul de marketing integrat (coordonat)l, eel mai avansat stadiu al evolutiei marketingului regasit in rolul integrator conferit functiei (functiunii) de marketing2 a modificat corespunzator ~i continutul management - marketingului. In concordanta cu acest concept, firmele cele mai prospere sunt cele care reu~esc sa ofere clientilor lor satisfactia scontata, intelegand marketingul nu ca pe 0 funetie separata ci ca pe 0 filosofie de insu~it la nivelul intregii , organizatii (sub!. ns.). Firma de succes de astazi nu se mai considera ca un ' ansamblu de compartimente, ci ca un sistem menit sa asigure derularea proceselor interne ale afacerii .... Firmele de succes creaza 0 cultura in care toti membrii organizatiei au eon~tiinta pietei ~i a produsului3 (sub!. ns.) Conceptul de marketing incorporat in cadrul firmelor (organizatiilor) intr-o astfel de aeeepliune genereaza doua categorii de procese ~i relafij care definese ~i explica continutul coneret al Management -Marketingului: a) procese ~i relatii derulate la nivelul intregii firme generate prin incorporarea marketingului ca filosofie ~i reflectate corespuzator in toate activitatile, altele decat eele specifice marketingului. b) procese ~i relatii derulate la nivelul functiunii de marketing, generate prin des.fa~urarea setului de activitati practice inc1use intre elementele care definesc continutul concret al marketingului. In concluzie deci, Management - Marketingul studiaza procese ~i relatii generate de incorporarea marketingului vazut pe de 0 parte ca filosofie (optiea, viziune), derulate la nivelul intregii firme (organizatii), iar pe de alta parte ca set de activiHiti practice derulate la nivelul functiunii sale specifice.

Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura CODECS, Bucure~ti, 1998, p. 195, 220 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002, p.523; Florescu C., op.cit., p. 289; Florescu C. (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucure~ti, 1992, p. 425 . V. Olteanu, Marketingulserviciilor, Editura Uranus, Bucure~ti, 2000, p.286

ibidem

Florescu C., Marketing, Editura Independenta Economica, 1997, p. 19

Ph. Kotler, Managementul marketingului, Edirura TEORA, Bucure~ti, 1997, p. 24-25 31

Valerica Olteanu

Management - Marketing

El implica analiza,

planificarea,

implementarea

~i controlul,

se

I
I'

bazeaza re notiunea de schimb ~i are drept scop satisfacerea partilor implicate , firma ~i clientii sai. La noi in tara, 0 astfel de viziune mai larga, asupra problematicii expuse este intiUnita, piina in prezent, numai in lucrarea lui Philip Kotler, aparuta in mai multe editii la editura TEORA, sab titlul "Managementul marketingului", care s-a dorit a fi expresia gramaticala corecta a termenului intrat in uz sub denumirea de Management al activitatii de marketing. Termenul propus nu reflecta insa continutul caqii, ci viziunea mai ingusta intiUnita in lucrari corespunzatoare stadiului anterior de evolutie a conceptului. Din acest motiv, prin lucrarea de fata propunem utilizarea termenului de Management - Marketing care sa fie atribuit acceptiunii mai largi a conceptului la care se refera.

mediu). eu alte cuvinte, noi ne ocupam de "interiorul" firmei, voi va ocupati de "exteriorul ei". 0 astfel de delimitare s-a dovedit corecta 0 buna pcrioada de timp. Mutatiile produse in secolul XX, cu precadere in ultima parll' a sa, in cadrul acestor elemente ~i a interactiunii dintre ele au impus trecereH de la 0 abordare separata, la 0 abordare com una a lor, abordare care treptat a constituit esenta management - marketingului. Un bun cunosdi.lnr in ale marketingului ~i elin cautarea unui termen corespuzator, pentru acest demers ~tiintific, afirma la un moment dat ca mult mai corect nr fi sa spunem"management prin marketing". In opinia no astra, contextul aparitiei ~i delimitarii management marketingului este reprezentat de evolutiile marcate de cele trei clemente esentiale ale obiectului de studiu ale celor doua ~tiinte, care pot ti cxprimate astfel: complexitatea tot mai accentuata a mediului, complexitatea crl'sciinda a intreprinderii, relatii specifice ~i complexe intreprindere - mediu ambiant (extern). a) Complexitatea tot mai accentuata a mediului

I I

1.3.2. Contextul aparitiei ~i dezvoltarii Management - Marketingului

Dupa cum este cunoscut, cele doua ~tiinte care stau la baza management - marketingului au in centrul preocuparilor, intr-o maniera specifica, mediul, intreprinderea (organizatia) ~i interactiunea dintre acestea. Marketingul, impliciind orientarea spre piatil ~i client a tuturor activitatilor organizatiei, are drept functii fundamentale (definitorii), investigarea mediului ~i conectarea (adaptarea) intreprinderii la mediu2, interactiunea dintre acestea fiind nu numai subinteleasa ci reprezentand esenta intregii sale conceptii. Managementul, ca ~tiinta, are in centrul preocuparilor firma (organizatia) esenta sa constituind-o exercitarea unor procese ~i relaW la managemene. Dupa cum se observa cele doua ~tiinte ~i-au delimitat destul de clar sfera preocuparilor, managementul adjudeciindu-~i firma (procesele ~i relatiie), iar marketingul, mediul extern (investigarea ~i conectarea firmei la
1 2 3

Necesitatea abordarii mediului ambiant pentru managementul firmei este unanim recunoscuta ca 0 conditie indispensabila a imbunatatirii activitatii de ansamblu a acesteia, amplificarii functionalitatii ~i eficacitati. Sunt avute ill vedere: satisfacerea, cantitativa ~i calitativa, a unei anumite catl:gorii de trebuinte; elaborarea de strategii ~i politicii realiste; asigurarea rcsurselor umane, materiale, financiare ~i informationale; asigurarea unor subsisteme organizatorice ~i informationale eficace, adaptarea ~i aplicarea de decizii ~i actiuni care sa reflecte necesitatile ~i oportunitatile mediului ambiant, etc.l De~i 0 astfel de necesitate a existat dintotdeauna, practic ea a fost resimtita tot mai insistent in momentulin care raporturile firmei cu l11ediulnu au mai putut fi reglate prin "mijloace" traditionale ... In timp, mijloacele de actiune s-au dezvoltat pe doua dircc{ll: una, apartinand managementului,. care ~i-a imbogatit ~i pcrfectionat instrumentarul clasic, puniindu-~i la punct tehnici tot mai ratinate de surprindere a evolutiei mediului, (model are economica, econometrie, statistic a, etc.), aIta, cu caracter de noutate, prin care treptat s-a constituit marketingul ca ~tiinta.

Ph. Kotler, op. cit., p. 43 Florescu C., op. cit., p. 21 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 37

I Ovidiu

Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p.78

33

32

i
I
"

.,

Valeridi Olteallll

Management - Marketing

\
Abordat in optica de marketing, mediul a impus clarifican conceptuale care sa exprime surprinderea ~i caracterizarea sa tot mai complexa. Sunt de retinut in acest sens: clasificarea mediului ca stabil, instabil ~i turbulent; separarea componentelor in doua categorii, micromediu ~i macromediu; punerea la punet a unui intreg sistem de supraveghere (scanare) ~i de cercetare; clarificarea locului ~i rolului diferiteior componente de mediu in luarea deciziilor: clienti, concurenti, etc.; dezvoltarea unor concepte noi, cum ar 11 de plida conjunctura, piata, structura pietei, etc., ~coala romaneasca de marketing aducandu-~i propria contributie. Dincolo de convergenta punctelor de vedere privind necesitatea integrarii organice a firmei in cadrul mediului ei ambiant, conceptia de marketing asupra mediului s-a dovedit net superioara, prin complexitate, mod de abordare ~i amploare, asupra celei de management. Practic, intreg demersul de marketing are in centrul sau mediul, deopotriva ca obiect al cercetarilor de marketing ~i ca element de referinta (raportare) a activitatilor firmei. Pe acest teren au aparut neconcordante intre viziunea de marketing asupra mediului, mai larga ~i mult mai bine pusa la punct ~i cea de management traditional, mai ingusta, mai mult declarativa ~i inoperanta practic, situatie care a reclamat insistent revederea raporturilor marketing management ~i a condus in finalla dezvoltarea eonceptului de Management - Marketing.

I I I !
i I !
l

I' I
!

b) Complexitatea

erescandii a intreprinderii

I
\

,
,

Dinamismul economico - social, factor determinant al aparitiei ~i dezvoltarii marketingului I a avut ~i are implicatii nu numai asupra relatiei intreprindere _ mediu de afaceri ci ~i asupra proceselor ~i relatiilor din interiorul ~i din afara acesteia. Firma clasica, fumizoare de bunuri ~i servicii ~i-a modificat treptat I majoritatea conditiilor, impunand viziuni de management diferite sensibil de cele traditionale. Dominanta acestor mutatii 0 reprezinta insa orientarea spre I client, cel mai important atuu al unei afaceri. In acest mod s-a constituit treptat 0 viziune integratoare asupra firmei care a marcat pro fund procesele de management, determinand modifican

corespunzatoare ale conceptiei despre firma reflectate deopotriva in ansamblul ~i in cadrul fiecarei componente structurale a acesteia. A aparut astfel "intreprinderea" de marketing al carei specific rezida tocmai in includerea marketingului in intreg procesul de management. Expresia cea mai avansata a acestui tip modem de firma 0 reprezinta "organizatia retea" cunoscuta in literatura de specialitate ~i sub alte denumiri: organizatie virtuala, imaginara, nelimitata. Evert Gummesson, reputat specialist al Scolii Nordice de Marketingul serviciilor realizeaza un "portret robot" deosebit de plastic al noului tip de organizatie. " ... firmele nu sunt ni~te citadele cu contururi precis definite, ci entitati va:"ia1Jile,ce-~i pot modi fica firma aidoma unei amoebe. Ele functioneaza intrun aparent paradox, incerdind sa fie ~i centralizate ~i descentralizate, ~i mari, ~i mici, ~i mondiale ~i locale. Ele i~i modifica in permanenta forma, transformandu-~i relatiile eu c1ientii sau celelalte tipuri de relatii pe baza' carora au fost construite ~i schimbandu-~i tiparul de interactiune in cadrul, acestora, oferind produse ~i servicii "instantanee" intr-o gama variata, pentru a satisface pe cat posibil, toate cerintele individuale. "Oriunde ~i oricand" a devenit un principiu calauzitor. Din acest motiv, companiile din ziua de azi sunt dificil de individualizat ~i de delimitat".l Managementul a receptat acest lucru recunosdind caracterul deschis al organizatiei. Conceptul de rete a, pus la baza noului tip de firma i~i gase~te expresia in structuri organizatorice corespunzatoare (organizarea matriciala, de pilda), in ' metode de conducere specifice (managemetul prin proiecte). E suficient sa amintim in acest sens definitia data de reputatii speciali~ti romiini ai managementului, Nicolescu Ovidiu ~i Verboncu Ion potrivit carora, managementul prin proiecte "implica aportul unei largi game de diver~i! speciali~ti, din subdiviziuni organizatorice definite, integrati temporari intr-o retea (subl.nb.) organizatorica autonoma.2 , In esenta, organizarea unei aetivitiiti in retea pretinde crearea, transformarea ~i intretinerea continua a proceselor dinamice ~i a structurilor organizationale, care constau in relatii ~i interactiuni. ManagementuI trebuie sa apere un nou tip de citadela, 0 citadela in permanenta schimbare, cu
i I i

I Evert
2

Gummesson - Marketingul rela/iilor, J. Michael, J. Thomas, Manual de marketing, Editura CODECS, Bucure~ti: 1998, p. 139 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p.349 35

Florescu

c., (coordonator), Marketing, Editura

Marketer, Bucur~~ti, 1992

34
__ M~~,'_'~.,_.. _,_ ._, . __._,
i

1.

Valerica Olteanu

Management - Marketing

frontiere care evolueaza in functie de unghiul din care sunt privite. Organizatia devine un proieet1 Proiectele ~i relatiile generate de aparitia intreprinderii "rete a" au fost reflectate corespunzator in teorie fiind incluse intr-un concept modem, nou denumit managementul retelei2. Aceste fenomene se regasesc in forma specifica ~i in problematica marketingului, care le-a inclus treptat ~i'H intr-un concept nou intitulat sugestiv marketingul retelei 1 Pentru corecta intelegere a unei astfel de probleme sa ne imaginam de pilda 0 retea avfmd la baza cooperarea intre mai multe firme care i~i propun sa ofere pieteiprin eforturi conjugate un anumit produs. Cum arata in acest caz, cercetarea de marketing, politica de produs, de pret, de promovare, de distributie? (problema complexa de marketing). Cum poate fi pusa la punct cooperarea (organizatoric, al planificarii, control - evaluarii, etc.) in acest caz (problema de management)? Observam deci, ca viziunea clasica potrivit careia intreprinderea (firma)
I'

c) Relatii specifice ~i eomplexe ale intreprinderii extern (ambiant)

(organizatiei)

eu mediul

.
f

In contextul celor prezentate, este evidenta aparitia unui nou tip de relatii intre intreprindere ~i mediu, aflate in interactiune. Inca de timpuriu, legatura intreprindere-mediu ~i-a asumat-o marketingul, acesta aparand ~i dezvoltandu-se tocmai ca 0 reactie la tendinta tot mai accentuata de separare a intreprinderii de componentele mediului, urmare a dinarnismului economico-social. 0 buna perioada de timp, aceasta Iegatura s-a realizat prin punerea la punct a unor metode, tehnici ~i instrumente, incorporate treptat in cadrul conceptului care are la baza doua functii (deja amintite) fundamentale: investigarea mediului economico-social ~i conectarea (adaptarea) intreprinderii la mediu. Aceasta forma de legatura, in conditiile contemporane, noi,devenit insuficienta, motiv pentru careintr-un completata nou a concrete incIuse ~i ele treptat a fost concept cu alte forme, In acest fel: forma "marketingul relatiilor" I. clasica de abordare a relatiilor a capatat denurnirea Formele ~i insrumentele corespunzatoare prin care, in fapt, au fost de marketing~itraditional.baze noi, relatiile intreprinderii cu mediul, au generat amplificate puse pe procese ~i relatii de management adecvate, incluse intr-un nou concept, manag~mentul relatiilor. Intelegand Iegatura profunda dintre management ~i marketing, in abordarea relatiilor ~i retelei, acela~i. Gummesson, noteaza: "Marketingul

reprezinta terenul exclusiv al managementului, este inlocuita de 0 viziune noua, care implica deopotriva managementul traditional (cu functiile, metodele, tehnicile ~i instrumentele caracteristice) ~i marketingul, ca element de noutate, condudlnd in finalla management - marketing. Plasarea intreprinderii (firmei) in centrul preocuparii managementului, ramane un lucru de netagaduit in continuare. In fond, procesele ~i relatiile care definesc obiectul sau nu sunt altceva dedit piese fixe ~i mobile ale unui angrenaj complex menit sa produca bunuri ~i servicii prin care sunt satisIa.cute anumite nevoi. Angrenajul, in conditiile contemporane, necesita modificari substantiale ale componentelor sale astfel incat randamentul sa fie maxim. Asemenea modificari implica cooperarea marketingului cu arsenalul sau specific de metode, tehnici ~i instrumente.

I.

I I ,
I I

I I
I !

relatiilor intra in sfera de competenta a fiecarui angajat. Unii dintre ei influenteaza in permanenta relatiile cu clientii, ca speciali~ti angajati in ! departamentele de marketing sau de vanzari. Sarcina pricipala a celorlalti nu \ este marketingul, dar 0 parte din timp ~i-l petree influentand - direct sau I indirect relatiile eu clientii (subl.ns);ei sunt lucratori ocazionali de marketing. \ Marketingul este incIus in intregul proees de management, ceea ee impune utilizarea expresiei management orientat spre marketing (n.n. - deci management - marketing), mai adecvata decat cea de management al marketingului2C subl.ns.).

I
2

I Evert
Evert Gummesson, idem, p. 142 idem, p. 138
2

Gummesson, Iucrarea citatli, p. 130 Evert Gummesson - op.cit., p. 138

37
36

Valerica Olteanu

Management - Marketinfl..

1.3.3. Sfera (aria) Management

- Marketingului

Cde doua grupe de procese ~i.relatii corespunzatoare elementelor ce definesc continutul concret al marketingului stau la baza separarii ~i delimitarii unar domenii specifice, care la rfmdullor, explica ~i clarifica continutul concret al management _ marketingului. De~i inca insuficient dezvoltate, aceste domenii apar destul de frecvent in literatura de specialitate sub denumiri care cauta sa reflecte cat mai fidel continutul proceselor ~i relatiilor pe care Ie descriu. Dintre acestea mai des utilizate sunt cele de: management orientat spre piata ~i managementulactivitatii (functiunii) de marketing.

a) Management orientat spre piata, la nivelul intregii firme Intalnit in multe lucdiri de marketing sub denumirea incompleUi de management orientat spre piata, acesta exprima procese ~i relatii generate de incorporarea marketingului la nivelul intregii firme, vazut ca filosofie. Ele se regasesc in ansamblul activitatilor de management ale unei organizatii precum ~i al proceselor ~i relatiile derulate in cadrul celorlalte functiuni ale unei organizatii. La nivelul intregii organizatii (in cadrul firmelor mici) ori la nivelul corporatiilor, grupurilor de firme (in cadrul celor mari) managementul orientat spre piata se exercita prin intermediul functiilor (fie care adaugilndu~i acest atribut) al subsistemelor de management (a diror contiguratie se modifica prin insu~irea viziunii de marketing), al metodelor ~i tehnicilor (al caror continut se adapteaza marketingului). Din punct de vedere teoretic aceste elemente sunt reflectate in concepte corespunzatoare, cele mai evoluate fiind urmatoarele: planificare strategica orientata spre piata (utilizilnd la randul sau conceptul de management strategic), structura organizatorica orientata spre piata, programul (planul) de marketing (varianta complexa reunind in mod caracteristic ekmentc ale metodelor modeme de conducere: prin protecte, prin bugete!i pnn oblectlVe). La nivelul celorlalte functiuni, managementul orientat spre piata

! I
'I
I

I
!

acestora, evaluarea proiectelor ~i a modului de executare a lor, etc. ~i aceste elemente ~i-au gasit reflectarea in cadrul unor concepte specifice cum sunt: marketinguI intern aI firmei (eel mai avansat ~i mai corespunzator instrument specific resurselor umane ~i sistemului de comunicare interna); sisteme de productie ~i de gestiune a caIiHitii (productie de serie "la comanda" ~i standarde definite de client); managementuI ~i marketinguI reteIei; marketinguI direct (forma complexa de distriblltie ~i promovare, impropriu definiti'i astfel, procesele ~i relatiile specifice tacand obiectul managementului, care nu poate fi dedit orientat spre piata); e-mail bussiness (cu aplicatii diverse de e-mail marketing: vfmzare prin Internet, publicitate pe Internet, etc.). Observam deci, ca, in esenta managementul orientat spre piata utilizeaza metode, ~ehnici, instrumente clasice al caror continut ~i mod de actiune este modelat ~i imbogatit conform cerintelor reie~ite din incorporarea viziunii de marketing. b) Managementul activitatii de marketing (niveI functional) Setul de activiHiti practice la care este redus uneori marketingul (din nefericire) sunt regasite in cadrul unor procese ~i relatii incluse in mod cert in obiectul managementului sub 0 denumire care reflecta specificul lor, de procese ~i relatii de marketingl. Ele nu se contrapun deci, managementului (dupa cum lasa unele lucrari de specialitate sa se inteleaga), ci reprezinta 0 componenta importanta a sa, un subsistem de procese ~i relatii similar celor corespunzatoare altor nmctiuni ale intreprinderii. Marketingul, ca ~tiinta, are in obiectul sau, aceste procese ~i relatii aprofundate din punctul de' vedere al continutului, formelor de existenta, , modului de utilizare, etc. Mai mult dedit atilt, marketingul, ca ~tiinta, a reflectat ~i cele mai importante elemente specifice managementului. Practic nu exista lucrare mai serioasa de marketing din care sa lipseasca probleme ca: sistem informational ~i decizional de marketing, organizarea activitatii de marketing, planificarea ~i programarea (inclusiv strategica orientata spre piata). Necesitatea unui management al activitatii de marketing a aparut tocmai din insuficienta reflectare in marketing a problemelor specifiee managementului (mult mai eomplexe, mai ample ~i mai rafinate) dar ~i din insuficienta ~i mai nespecifica tratare in eadrul managementului a aeestor probleme. Cel mai complieat lueru s-a dovedit a fi ~i eel mai important in
i

implica plasarea proceselor ~i relatiilor corespunzi\toare intr-o relatie de . subordonare fata de cele specifice marketingului, regasiti'i in ordinea deruli'irii
38

I Corneliu

Russu, Management,

Editura Expert, Bucure~ti, 1996, p. 246 39

Management - Marketing Valericii Olteanu

I
I I
i !
I
t

acela~i timp, eel al 'incorporarii strategiilor de marketing (fundamentate ca activWiti de sine-statatoare) 'in randul instrumentelor manageriale. Evident ca numai 'intr-o abordare comuna, cea a management marketingului astfel de probleme 'i~igasesc 0 rezolvare corecta. Continutul managementului a<;tivitatii de marketing definit prin delimitarea a trei procese partiale constituite prin luarea 'in considerare a mecanismului de desta~urare a acestora, permite identificarea a trei subsisteme de management specifice: managementul cercetarii de marketing, managementul planificarii strategice ~i managementul programelor de marketing. Abordarea distincta a acestora este impusa de specificul proceselor ~i relatiilor corespunzatoare ~i prezinta importanta practica deosebita, reprezentand una din premisele importante ale rezolvarii corecte a problemelor.

CAPITOLUL2

CONVERGENT A SI COMPLEMENT ARIT A TEA FUNCTIILOR MANAGEMENTULUI SI MARKETINGULUI

Constituirea managementului ~i marketingului ca domenii ~tiintifice s-a reflectat ~i 'in crista.1izarea ~i delimitarea unor componente specifice care Ie clarifica continutul, denumite functii ale conducerii, respectiv marketingului. Ele au la baza natura sacinilor impuse de desta~urarea ~i modul de realizare a proceselor de munca corespunzatoare. Potrivit eel or mai autorizate opinii managementului ii sunt specifice cinci functiil: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea ~i controlul evaluarea. Esenta marketingului este, la randul ei exprimata prin intermediul a patru functii2: investigarea mediului economico -social; conectarea (adaptarea) activitatii 'intreprinderii la mediu; maximizarea profitului" ~i satisfacerea nevoilor societatii. La prima vedere, funqiile managementului ~i marketingului, apar, datorita 'in special denumirilor, 'intr-un dezacord relativ, lasand impresia unor raporturi de subordonare, 'in functie de unghiul din care sunt privite. Speciali~tii in management sunt tentati sa acorde suprematie functiilor managementului, in timp ce speciali~tii in marketing procedeaza in mod invers. In realitate functiile managementului ~i marketingului se afla in raporturi de convergenfa ~i complementaritate, fiecare aducandu-~i, in mod specific aportul propriu, la desta~urarea activitatilor intreprinderii. Aceste raporturi pot fi relativ u~0r, intelese ~i evidentiate abordandu-Ie interdisciplinar, prin luarea

I
:.1

I Ovidiu
2

Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 43 Florescu C., op.cit., p. 21 41

40

i
I

1.

Management - Marketing

*~.,

I'~
(:1
.ji ;; f~,

Valerie a Olteanu

I
\

~, "
....

in considerare a continutului lor sub dublu aspect: cel al managementului ~i cel al marketingului. Intr-o astfel de acceptiune, functiile managemetului abordate de pe pozitiile marketingului se regasesc in literatura de specialitate sub diverse denumiri cele mai frecvente fiind: functii orientate spre piata sau spre marketing .. ' In acela~i mod, functiile marketingului, apar in relatii de concordanta in raport cu cele de management, operationalizarea acestora. avfmd un rol integrator, reflectat in

Ph. Kotler, tara a se ocupa in mod special de problema, include practic functiile in insu~i definitia management - marketingului, in exprimarea "analiza (investigarea mediului - n.ns.) planificare, implementare ~i control". I De~i nu apare ca explicita, orientarea spre piata (client) este sustinuta de insa~i cadrul in care acestea sunt exprimate ~i mai ales de intreaga lucrare, unde expresia este frecvent utilizata.

,
2.1.1. Previziune orientata spre piata (marketing)

2.1. Functiile managementului

orientate spre marketing

Incorporarea viziunii de marketing i~i gase~te reflectarea ~1 In modificarea continutului functiilor managementului. 0 astfel de operatiune, priviti:'isimplist, poate fi realizata prin adaugarea celor de marketing, ceea ce rezolva numai partial problema, deoarece simpla alipire nu e1imina abordarea separata ~i evident mai ingusta a lor. Din acest motiv noi optam pentru revizuirea ~i reformularea acestora prin ata~area unei expresii care sa reflecte in cel mai inalt grad aceasta viziune. Mai frecvent, in contexte diferite, dar apropiate sau derivate din functiile managementului (de regula in cadrul unor activitati prin care se exerciti'i acestea) este utilizata in destul de multe lucrari de specialitate expresia "orientat(e) spre piata (client)", in intelesul ei cel mai profund, ca afectand continutul fiecarei functii in parte ~i presupunand in mod obligatoriu utilizarea conceptiei de marketing. De aceea, in actuala etapa a evolutiei conceptului de management marketing, nu poate fi neglijata nici expresia utilizata de Evert Gummesson, e drept in alt context, in lucrarea deja citata ~i care poate fi preluata sub forma "functii orientate spre marketing". Termenul intalnit mai rar, s-ar putea impune totu~i, el reflectand mult mai exact continutul modificat al functiilor. Are insa dezavantajul unei mari incarcaturi teoretice putand genera discutii "filosofice" asupra sa.

\
1

; ,

Inteleasa ca "ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale unei firme ... ~i componentelor sale, pre cum ~i resursele ~i principalele mijloace necesare realiziirii lor,,2, functia de previziune a managementului, orientata spre piata i~i modifica continutul prin includerea unor procese ~i relatii specifice marketingului. Prognozele sunt procese componente ale fimctiei de previziune prin intermediul carora se determina principalele obiective ale unei firme. Evident ca intr-o astfe1 de postura se plaseaza obiectivele de marketing, motiv pentru care in cadrul planificarii orientate spre piata, prognozele sunt realizate in baza unor studii specifice, incluse in cadrul cerceffirilor de marketing ~i denumite sugestiv "previziuni de marketing". Aportul marketingului in exercitarea functiei de previziune nu se rezuma numai la punerea la dispozitie a unor metode de cercetare ci ~i la utilizarea unui sistem de obiective structurat, pana la detalii, conform viziunii sale ~i care asigura coerenta actiunilor firmei. Managementul clasic, nu exclude astfel de procese, ci mai degraba Ie plaseaza intr-o pozitie inferloara celei derivand din continutullor. Drept consecinta, in practica economica din tara noastra rareori ne-a fost dat intalnim firme in caror Din de motiv cele previziunile de marketingsa sa-~i gaseasca loculalcuvenit.sistem acestmanagement mai importante empiric rara prea muMcele de piata, fie cu organizare sunt stabilite, de regula obiective ale firmei, baza ~tiintifica ~i lipsesc, fie precara.

1,
~ t ~

I
Ii.

I Ph. Kotler, op.cit., p. 43

2

O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 43 43

tr
~"""_'''' .u__._. - ' .. 42 __

'l

~:
._._c"
~-7'-.-'~ .~.~,.-:_.~..__ ,. -".,""'-'~."'-'-'--~'_.-

Management - Marketing Valerica Olteanu

I
\

in considerare a continutului lor sub dublu aspect: eel al managementului ~i eel al marketingului. Intr-o astfel de acceptiune, functiile managemetului abordate de pe pozitiile marketingului se regasesc in literatura de specialitate sub diverse denumiri cele mai frecvente fiind: funqii orientate spre piata sau spre marketing .. ' In acela~i mod, functiile marketingului, apar in relatii de concordanta in
I
t

Ph. Kotler, tara a se ocupa in mod special de problema, include practic functiile in insu~i definitia management - marketingului, in exprimarea "analiza (investigarea mediului - n.ns.) planificare, implementare ~i control".l De~i nu apare ca explicita, orientarea spre piata (client) este sustinuta de insa~i cadrul in care acestea sunt exprimate ~i mai ales de intreaga lucrare, unde expresia este frecvent utilizata.

I
\

raport cu cele de management, operationalizarea acestora.

avi'md un rol integrator,

reflectat

in

2.1.1. Previziune orientata spre piatii (marketing)

2.1. Functiile managementului

orientate spre marketing

Incorporarea viziunii de marketing i~i gase~te reflectarea ~1 III modificarea continutului functiilor managementului. 0 astfel de operatiune, privita simplist, poate fi realizata prin adaugarea celor de marketing, ceea ce rezolva numai partial problema, deoarece simpla alipire nu elimina abordarea separata ~i evident mai ingusta a lor. Din acest motiv noi optam pentru revizuirea ~i reformularea acestora prin ata~area unei expresii care sa reflecte in eel mai inalt grad aceasta viziune. Mai ftecvent, in contexte diferite, dar apropiate sau derivate din functiile managementului (de regula in cadrul unor activiUiti prin care se exercita acestea) este utilizata in destul de multe lucrari de specialitate expresia "orientat(e) spre piata (client)", in intelesul ei eel mai profund, ca afectand continutul fiecarei functii in parte ~i presupunand in mod obligatoriu utilizarea concePtiei de marketing. De aceea, in actuala etapa a evolutiei conceptului de management marketing, nu po ate fi neglijata nici expresia utilizata de Evert Gurnmesson, e drept in alt context, in lucrarea deja citata ~i care poate fi preluata sub forma "functii orientate spre marketing". Termenul intalnit mai rar, s-ar putea impune totu~i, el reflectand mult mai exact continutul modificat al functiilor. Are insa dezavantajul unei mari incarcaturi teoretice putand genera discutii "filosofice" asupra sa.

,
I

Inteleasa ca "ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principalele obiective ale unei firme .,. ~i componentelor sale, precum ~i resursele ~i principalele mijloace necesare realizarii lor,,2, functia de previziune a managementului, orientata spre piatii i~i modifica continutul prin inc1uderea unor procese ~i relatii specifice marketingului. Prognozele sunt procese componente ale functiei de previziune prin intermediul carora se determina principalele obiective ale unei firme. Evident ca intr-o astfel de postura se plaseaza obiectivele de marketing, motiv pentru care in cadrul planificarii orientate spre piata, prognozele sunt realizate in baza unor studii specifice, incluse in cadrul cercetarilor de marketing ~i denumite sugestiv "previziuni de marketing". Aportul marketingului In exercitarea functiei de previziune nu se rezuma numai la punerea la dispozitie a unor metode de cercetare ci ~i la utilizarea unui sistem de obiective structurat, pana la detalii, conform viziunii sale ~i care asigura coerenta aqiunilor firmei. Managementul c1asic, nu exclude astfel de procese, ci mai degraba Ie plaseaza Intr-o pozitie inferloara celei derivand din continutullor. Drept consecinta, In practica economidi din tara no astra rareori ne-a fost dat Intalnim firme in caror Din de motiv cele previziunile de marketingsa sa-~i gaseasca loculalcuvenit.sistem acestmanagement mai importante empiricrara obiective aleprea multacele de piata, fie cu organizare sunt stabilite, de regula firmei, baza ~tiintifica ~i lipsesc, fie precara.

I
'i

I Ph.
2

Kotler, op.cit., p. 43 O. Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 43

43

42

Valerica OZteanu

Management - Marketing

in aceasta situatie obiectivele derivate (de cercetare, productie, comerciale ~i chiar financiare) poarta amprenta unei viziuni depa~ite, fiind orientate spre produs ~i spre productie, deseori aflate in dezacord cu cerinte1e pietei. in concluzie deci, lipsa previziunilor de marketing din sistemul de management reprezinta unul din elem~ntele esentiale ale dezacordului firmei cu mediul, reflectat prin efectul de antrenare ~i in celelalte procese ale ciclului de management. Planificarea orientata spre piata, 0 aha componenta a functiei de previziune, reune~te procese ~i relatii prin care sunt determinate mijloacele folosite in atingerea obiectivelor. Utilizarea acesteia ca modalitatea cea mai eficace de organizare ~i desta~urare a actiunilor firmei asigura practic "trecerea de la un management empiric - bazat pe principiul "vazand ~i tacand" - la un management performant (care nu poate fi dedit management - marketing n.ns.) _ axat pe principiul "anticipand ~i preintampinand".1 in conditiile management - marketingului, planificarea orientata spre piata apare ca fiind constituita din trei componente relativ distincte, aflate in relatii de dependenta, ceea ce implica desta~urarea unei anumite ordini de desta~urare. a) Planificarea generala a activitatilor de marketing are ca finalitate, pIa nul general de actiuni, elaborat pe durata unui ciclu de management, in care sunt incluse actiunile, duratele ~i responsabilii acestora. Prin aceasta actiune se asigura sincronizarea proceselor la nivel general intre diferite nivele decizionale (sectiune verticala) ~i la nivelul fiecarui nivel, intre principalele activitati specifice proceselor de marketing. in sectiune verticala, planul general va cuprinde, in esenta, 3 sectiuni principale, corespunzatoare grupelor mari de procese de marketing: cercetare, planificare strategica ~i planificare tactic a (programare). Corel area actiunilor planului general este obligatorie. in consecinta, in cadrul planului de cercetare vor fi incluse teme, care prin durata, ordine de desta~urare ~i continut sunt strict corelate cu instrumentele de marketing la a caror elaborare sunt utilizate. De piIda, definirea sferei de prod use ~i piete (domeniul de operare al firmei), instrument de planificare strategica, implica cercetari complexe, care trebuie inscrise in planul specific, de 0 maniera care sa permita finalizan pana

in momentul adopHirii deciziei corespunzatoare (adoptarea planului strategic al firmei). Similar, elaborarea programului unei campanii promotionale (inscrisa ~i ea in sectiunea "Programe de marketing") implica cercetari, care prin durata, continut ~i ordine de desta~urare trebuie sincronizate cu activitatile concrete ale unui astfel de program. Teoretic, putem afirma ca exista cel putin atatea teme de cercetare inscrise in plan, cate instrumente manageriale (de management ~i marketing strategic) ~i programe de marketing vor fi desta~urate de-a lungul unui cielu de management. Corespunzator, in plan orizontal, apar sectiuni specifice fiecarui nivel decizional, elaborate in baza altor componente ale functiei de previziune ~i anume: planificarea strategica a organizatiei, planificarea afacerilor, planificarea strategica de marketing ~i programarea (planiticarea tactica) a activitatilor de marketing. In consecinta deci, planificarea generala a activitatilor presupune parcurgerea unor etape succesive pornind, con comite nt, din doua directii diferite: una, orizontala, la nivelul fiecarui nivel decizional, prin care se asigura sincronizarea actiunilor corespunzatoare fazelor procesului de marketing: cercetare, planificare, programare, alta verticala, intre nivele decizionale, prin care se asigura incadrarea actiunilor corespunzatoare nivelelor inferioare in viziunea de ansamblu, exprimata la nivele superioare. In cadrul mecanismului, elementele esentiale sunt: ordinea de desIa~urare a activitatilor ~i durata acestora, planificarea general a avand ca scop principal tocmai sincronizarea acestor acivitati. b) Planificarea strategica este definita de ansamblul proceselor ~i relatiilor prin intermediul carora sunt elaborate instrumentele manageriale corespunzatoare diferitelor nivele decizionale. Esenta procesului reiese din caracterul succesiv al fiecarui instrument, unele fiind de ordin inferior in raport cu altele. De aceea elaborarea (fundamentarea) unui instrument se constituie in faza premergatoare elaborarii altui instrumentar, parcurgerea fazelor cielului reprezentand in ultima instanta mecanismul de utilizare a planificarii strategice ca instrument managerial. c) Planificarea tactica, este definita de ansamblu proceselor ~i relatiilor prin care sunt proiectate actiuni practice prin care se ating anumite obiective ale firmei. Ele fac obiectul programarii activitatii de marketing, aflandu-se in raport de subordonare cu planificarea strategica.
45

I I. Verboncu,
44

Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic'~, p. 16

I
I

."

Valerica Olteanu

Management - Marketing

Organizatoric, planificarea tactica se exercita la nivelele de execuiie, practic in cadrul unitaiilor operative. programele de marketing se coreleaza, in plan orizontal, la nivelul verigii cu planul activitaiilor de cercetare, ~i in plan vertical, cu planul strategic . al verigii superioare .

'

'

2.1.2. Functia de organizare orientata spre piata

I
"

!
j

I !
, !
n

Incorporarea concepiiei de marketing in cadrul sistemului de management al intreprinderii se reflecta corespunzator ~i de catre funciia de organizare, care i~i modifica coniinutul, in ansamblu ~i in cadrul componentelor sale structurale: organizarea procesuala ~i organizarea structurala. In esenia, aceasta consta in stabilirea ~i delimitarea proceselor de munca tizica ~i intelectuala generate de incorporarea marketingului, vazut deopotriva ca filosofie ~i ca set de activitaii practice, precum ~i gruparea lor pe posturi, componente, etc., conform anumitor criterii manageriale. Exercitata la nivelul intregii firme (reflecHlnd marketingul ca filosofie), cunoscuta in literatura de specialitate sub denumirea de organizare de marketing a intreprinderii ea se refera la forme, tipuri, structuri organizatorice care asigura eficienia cea mai inalta a marketingului ~i pe cale de consecinta ~i a firmei. Reducerea marketingului doar la setul corespunzator de activitali

l
1

specifice implica exercitarea funciiei de organizare la nivelul acestora, situatie prezentata in literatura de specialitate sub denumirea de organizare a activitatii de marketing. a) Organizarea procesuala a activitatii de marketing. Componenta a

Are drept rezultat functiunea, activitatiile, atributiile ~i sarcinile de marketing. Caracterul de functiunel are la baza utilizarea de concepte, cuno~tinte, tehnici, metode, etc., din acela~i domeniu ori din domenii inrudite sau complementare ~i de personal de specialitate care participa la derularea proceselor de munca posedand, in cea mai mare parte, calificare din acela~i sau dintr-un numar restrans de domenii, subdomenii, specializari. In aceasta acceptiune, functiunea de marketing reflecta doua din elementele care definesc continutul concret al marketingului: setul de activitati practice, specifice ~i instrumentarul de marketing, elemente care genereaza procesele ~i relatiile corespunzatoare, componente ale sistemului de management al oricarei organizatii. In consecinta deci, functiunea corespunzatoare nu acopera decat partial continutul marketingului, incercarile de identificare ale unui concept cu ceIalalt dovedindu-se incorecte ~i neproductive. Marketingul, abordat doar ca functiune a intreprinderii, are un continut restrans ~i 0 sfera de cuprindere ce diminueaza locul ~i rolul sau in desta~urarea activitatilor firmei. Toate firmele au functie (functiune - n. ns.) de marketing, chiar daca aceasta implica numai alegerea unui intermediar care sa Ie yanda produsele, insa putine firme au 0 filosofie de marketing proprie, corespunzatoare 2 conceptului nou . In acest context, evolutia functiunii de marketing apare astfel: initial, procesele de marketing, prin continutul lor simplu, prezentau caracteristicile unor sarcini sau atributii, fiind plasate, in consecinta, in cadrulunor activitati ale functiunilor clasice; ulterior, dezvoltarea marketingului, concretizatii in imbogatirea continutului proceselor, a impus delimitarea ~i gruparea acestora intr-o activitate inclusa in cadrul functiunii comerciale, alaturi de aprovizionare ~i desfacere. ~i in prezent, numeroase lucrari de management, tributare, in fapt, vechiului concept de marketing, abordeaza procesele

'

cprespunzatoare intr-o astfel de viziune: conceptul modem de marketing s-a functiei de organizare, indiferent de acceptiunile prezentate mai sus, reflectat in separarea ~i delimitarea proceselor intr-o componenta statutul de organizarea procesuala se refera la stabilirea principalelor categorii de munca ~i I" prin continut ~i caracteristici, justifica, dupa cum s-a aratat, distincta, care functiune a intreprinderii. a proceselor necesare realizarii ansamblului obiectivelor de marketing ale intreprinderii. Baza organizarii procesuale 0 reprezinta mecanismul de management a1catuit din succesiunea fazelor (etapelor) ~i operatiunilor prin a diror I Ovidiu Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 281 inlantuire se asigura viziunea de marketing asupra intregii activitati desta~urate 2 Michael J. Baker, Marketing, Editura Societatea ~tiintei ~iTehnicii S.A., Bucure~ti, 1997, p. 509 de organizaiie (firma, institutie, etc.).
47 46

ValericCi Olteanu

Management - Marketing

I,

I
\

I
i

Mai mult decat atat, incorporarea opticii (filosofiei) de marketing in cadrul celorlalte functiuni, a impus un tip de relatii reciproce, reflectat intr-un rol special atribuit functiunii exprimat printr-un termen specific, cel de funetie (functiune - n.ns.)\ integratoare. In practidi, functiunea de marketing, prin continutul sau sta la baza organizarii structurale a activitatii de' marketing, una din formele cel mai frecvent intiHnite. In esenta, activitatile, atributiile ~i sarcinile, in calitate de componente ale proceselor de munca fizica ~i intelectualii, identificate ~i delimitate in cadrul organizarii procesuale sunt grupate pe posturi ~i compartimente conform unar criterii specifice pe baza carora sunt constituite diferite tipuri de structuri organizatorice de marketing. Pe plan mai larg, functiunea de marketing reprezinta un punct de pomire in intelegerea ~i definirea conceptelor de conducere in marketing ~i management _ marketing. Practic, conceptele de conducere a activitatii de marketing ori management al activitatii de marketing sunt definite prin raportare la continutul functiunii de marketing. Privit astfel, marketingul are un putemic impact asupra structurii organizatorice2. Acceptarea marketingului de ciitre indivizi nu este suficienHi pentru a face ca firma sa aiM 0 orientare de marketing - ea mai trebuie sa-~i creeze 0 structura organizatorica, care sa-i permita sa transforme intentia in actiune. In mediul actual, din ce in ce mai competitiv, acest lucru solicita din partea firmei creativitate ~i flexibilitate mai mari decat in trecut3 Managementul a perceput de regula aceste necesitati cautand solutii in arsenalul sau de metode ~i instrumente de conducere care au la baza forme de organizare specifice. Dintre solutii s-au impus doua: organizarea matriciaHi, in cadrul careia sunt constituite uneori "ad-hoc" echipe de proiectare a1catuite din reprezentanti ai fiedirui departament functional pentru a propune salutii la o problema ari pentru a analiza sugestiile venite de la ce1elalte departamente ~i deseentrarea _ recentralizata4 al carei element esential consHi in plasarea marketingului ~i aprovizionarii la nivelul managementului superior al firrnei.

Componenta functiei de organizare a managementului, organizarea (de marketing ~i a activitatii de marketing) consta in gruparea proceselor de mund, fizica ~i intelectuala a componentelor acestora (mi~cari, sarcini, operatii, etc.) pe posturi ~i compartimente utilizand anumite criterii de grupare. Organizarea structuralii de marketing se afla in legatura intrinseca cu organizarea procesuala reprezent<lnd in fapt modelarea acesteia din urma in onformitate cu necesitatile ~i posibilitatile fiecarei organizatii. De retinut, in acest context, ca nu este posibila 0 organizare structuraHi eficienta rara proiectarea mai intiii a organiziirii procesuale. Rezultatul organizarii structurale 11reprezinta structura organizatorica de marketing. Legatura dintre aceste componente ale functiei de organizare se regase~te in corespondenta deplina dintre tipurile de structuri organizatorice ~i formele de organizare ~i unele ~i altele fiind constituite prin utilizarea acelora~i criterii de grupare. Fiecarui tip, indiferent de criteriul utilizat, 1i sunt proprii 0 serie de elemente, cunoscute sub denumirea de componente ale structurii organizatorice: postul, functia (ocupationala), ponderea ierarhica, compartimentul, nivelul ierarhic ~i relatiile organizatorice formale, toate fiind concepte asimilate din management, adaptate ~i dezvoltate corespunzator in conditiile managementului bazat pe marketing. In concluzia celor prezentate este evident faptul ca incorporarea marketingului se reflecta deopotriva in continutul organizarii procesuale ~i a celei structurale. Organizarea procesuala are drept rezultat aparitia functiunii de marketing care reune~te activitati, sarcini ~i atributii specifice care se reflecta in cadrul organizarii structurale in mod corespunzator prin constituirea unar forme de organizare specifice, cea mai avansata dintre ele "intreprinderea de marketing", avand la baza deopotriva viziunea (optica, filosofia) marketingului ~i setul de activitati specifice inc1use in cadrul functiunii de marketing.

I Florescu
2

C., op.cit., p. 19 Michael J. Baker, op.cit., p. 509 3 idem, p. 510 - 511 4 ibidem 49 48

Valeridi Olteanu

. tl'

I~ .. ~~.,~' .
1

bfanagement - Marketing

l.I

2.1.3. Functia de coordonare in management

- marketing

17

"

.,.

I,'
,

Element definitoriu al managementului, functia de coordonare confera valente superioare in conditiile incorporarii marketingului, acesta din urma punand la dispozitie instrumentarul ~tiintific necesar exercitarii sale. Un astfel de rol ~i-l asuma marketingul prin inscrierea lui in randul elementelor sale definitorii. Privit din acest punct de vedere "marketingul presupune un nou mod de conducere, care sa asigure coordonarea unor activitati distincte, aparent izolate, (subl.ns.) ~i orientarea lor catre un scop precis"l. Acest nou mod de conducere ~i acest rol sunt riguros sustinute de doua din cele mai valoroase instrumente manageriale: mix-ul (cu submuix-ul sau) de marketing ~i procesul de planificare strategica ~i tactica (programul de marketing). Conceptul de "mix de marketing" a~a cum a fast el teoretizat ~i dezvoltat a aparut ~i este utilizat din nevoia de a asigura coerenta (coordonare) ~i finalitate actiunilor firmei. In fapt, intreaga filosofie a marketingului se sprijina pe conceptul de marketing mix care este pus la baza intregului mecanism de functionare al firmei regasindu-se corespunzator in nlndul strategiilor, actiunilor concrete (la nivelul programelor) ~i prin efectul de antrenare al resurselor organizatiei. Planificarea strategica ~i tactica, asigura exercitarea coordonarii prin sistemul de legaturi pe care 11presupune desfa~urarea procesului de planificare. Respectarea cu strictete a procesului global determina corelarea proceselor partiale prin subordonarea unora fata de altele intr-un flux impus tocmai de nevoia asigurarii coordonarii. De altfel in practica, nerespectarea procesului este asimilata necunoa~terii ~i neincorporarii corecte a viziunii de marketing. Verificarea corectitudinii desfa~urarii proceselor sta la baza analizei diagnostic, componenta a auditului de marketing. Includerea aeesteia din urma in insu~i procesul global de marketing, asigura efieienta maxima exercitarii functiei, orice abatere fiind corectata prin revederea ~i reevaluarea proceselor in cadrul unui sistem de management riguros pus la punet. Nevoia de coordonare resimtita de marketing a stat la baza apariliei ~i dezvoltarii unui alt concept ~tiintific, cel de marketing intern firmei eare

pune in centrul sau legiitura dintre resursele umane ale firmei ~i activitatile de marketing desta~urate de c~itre aceasta. In fapt, coordonarea este una de tip general ~i se asigura prin atribuirea viziunii de marketing proceselor ~i relatiilor derulate la nivelul functiunii de personal. in esenta, recrutarea, seleetia, promovarea, retribuirea, proiectarea posturilor, etc., sunt astfel desta~urate incat sa fie asigurata orientarea spre piata (client) a actiunilor firmei. Cu alte cuvinte personaluI firmei este corespunzator atunci cand el este eapabil sa efectueze sarcini, atributii, responsabilitati care asigura coneetarea firmei la mediu. De fapt, mix-ul de marketing asigura coordonarea unor instrumente specifice actiunii pe piata, in timp ce marketingul intern firmei asigura legatura acestuia cu resursa umana.

2.1.4. Functia de antrenare in management

- marketing

Clasic, functia de antrenare a managementului incorporeaza ansamblul proceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa eontribuie la stabilirea ~i realizarea obiectivelor previzionatel. Exercitarea acestei functii are la baza numeroase principii, metode, tehnici care fac obiectul unui domeniu specializat al managementului, managementul resurselor umane2. Obieetul acestuia s-a eonturat in urma unui indelungat proces, inc1uzand, in prezent 0 serie de elemente cum sunt strategii ~i politici in domeniul resurselor, analiza ~i proiectarea posturilor, planificarea resurselor umane, recrutarea ~i seleetia, managementul carierei, evaluarea performatelor, managementul recompenselor3. Simpla enumerare a acestor elemente evidentiaza, abordarea functiei de antrenare de pe pozitiile nevoilor personalului vazute in interactiune cu nevoile organizatiei. Marketingul imbogate~te ontinutul functiei de antrenare adaugand viziunii de mai sus propria optica dezvoltata in cadrul conceptului de marketing intern firmei mentionat deja, definit de ansamblul metodelor ~i

I Florescu
2

C., op.cit., p.19 Ch. Granroos, A Service Quality Model and Marketing Implications, European Marketing, 18, nr. 4 (1984), p. 36 - 44

I Nicolescu 0., Verboncu 1., op.cit., p. 46

Journal of
2 3

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucuresti, 1998, p. 23 idem

50

51

, , .~ , __. ':H"""~"'~

Valericii Olteanu

Management - Marketing

tehnicilor care puse In practica permit Intreprinderilor sa creasca nivelul de performanta In interesul deopotriva al clientilor ~i al propriilor colaboratori 1 Viziunea de marketing modifica radical continutul functiei de antrenare, inversand raportul organizatie - personal (angajat). In viziune clasica, antrenarea urmare~te determinarea personalului, In special prin motivare, sa Indeplineasca ~biectivele firmei. Abordat In cali tate de client (optica de marketing), procesul debuteaza cu cercetarea acestuia ~i plasarea lui In organizat~e pe posturi care sa valorifice aptitudinile, cuno~tinte1e, motivatia, etc. Intr-o astfel de acceptiune, proiectarea posturilor ~i a structurii organizatorice se realizeaza In baza unui mecanism din care nu poate lipsi cunoa~terea dlt mai profunda a personalului.

In conceptia lui Ph. Kotler, evaluarea ~i controlul activitatilor de marketing se exercita pe baza urmatoarelor tipuri : controlul pe baza planului anual, c,?ntrolul profitabilitatii, controlul eficientei, controlul strategic. In aceasta acceptiune, functia de control - evaluare se exercita In cadrul unor etape ale procesului global de marketing ~i anume: in cadrul procesului planificarii strategice ~i tactice (pro~ramarii), ca etapa premergatoare definirii obiectivelor ~i elaborarii strategiilor , in timpul realizarii programelor de marketing regasit In cadrul controlului ~i reviziei acestora. Aceasta din urrna etapa, este proprie conceptiei de marketing despre activitatea Intreprinderii moderne. Necesitatea ei decurge din aparitia conditiilor noi In interiorul Intreprinderii ca ~i In mediul extern care reclama modificari radicale in activitatea de marketing. Revizia de marketing este 0 adevarata proba de maturitate pe care conducerea Intreprinderii 0 sustine In fata unor situatii noi3. Pe un plan mai general, marketingul audit se regase~te ~i in cadrul analizei diagostic a activitatii firmei.

2.1.5. Functia de control- evaluare in management - marketing

In esenta functia de control - evaluare urmare~e identificarea diferentelor dintre obiectivele ~i standardele stabilite initial ~i cele realizate efectiv In vederea eliminarii deficientelor constatate ~i integrarii abaterilor pozitive. In aceasta acceptiune se porne~te de la premisa ca abaterile fata de obiectivele initiale s-ar datora In toate cazurile managementului organizatiei. In realitate Insa, deseori obiectivele inWale pot intra In dezacord cu evolutia mediului extern al organizatiei, motiv pentru care apare ca deosebit de necesara revederea ~i reevaluarea acestora periodica ~i numai pe aceasm baza, revederea actiunilor organizatiei. 0 astfel de viziune presupune derularea unor procese corespunzatoare incluse In obiectul de activitate al marketingului In cadrul conceptului de marketing audit2 care completeazll. ~i Imbogate~te continutul functiei de control _ evaluare. Regasit ~i sub forma de management audie acesta se Imparte de regula In doua parti: audit intern ~i audit extern.

2.2. Concordanta functiilor marketingului ~i managementului

Privite de pe pozitiile managementului, functiile marketingului apar in relatii de concordanta deplina, justificand caracterul lor convergent ~i complementar, regasindu-se, In exercitare, operationalizate in diverse faze ale sistemului de management.

2.2.1. Investigarea mediului economico - social Descrisa In literatura de specialitate ca functie premisa, investigarea mediului economco - social apare ca punct de plecare a Intregului demers de marketing care In viziunea managementului poate fi plasata la inceputul unui cicIu de man~gement. Rezulta deci ca procesele globale ca ~i cele paqiale
Ph. Kotler, op.cit., p.948 Balaure V. (coordonator), ibidem 3 Florescu C. (coordonator), op.cit., p. 468
1

\:
I
I

Radu Emilian (coordonator), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucure~ti, 1999,p.41 2 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti,2002, p. 588 3 Michael J. Baker, Marketing, Editura ~tiinta ~itehnidl, Bucure~ti,'1996, p.537
52

53

Valerica Olteanu

Management - Marketing

debuteaza cu investigarea mediului, in scopul previziunii cererii, identificarii unor oportunitatii ~i amenintari, cunos~terii tendintelor de evolutie, etc. Aceste elemente stau la baza analizelor diagnostic, a fundamentarii deciziilor care privesc toate celelalte faze ale cic1ului de management. Mediul reprezinta insa un factor deosebit de dinamic ~i complex motiv pentru care investigarea sa trebuie tacum permanent, sistematic, in cadrul unui mecanism care sa permita 0 mare adaptabilitate a organizatiei la modificarile sale. lata de ce, functia de investigare trebuie inteleasa ca desta~urandu-se de-a lungul intregului cielu, fiind prezenta in fiecare faza a acestuia. Intr-o astfel de acceptiune, sistemul de management apare in postura de "asistat de marketing" negre~ind daca folosim sintagma de "procese asistate de marketing". 0 astfel de postura asigura in opinia no astra orientarea spre piata a activitatilor prin care se exercita functiile managementului. E suficient sa ne imaginam suita de procese care fac obiectul cercetarii ~i proiectarii de noi produse ca fiind asistata de marketing in toate fazele sale: aparitia ideii de produs, filtrarea ideilor, proiectarea propriu-zisa, proiectarea numelui, ambalajului, etc., pentru a intelege mai exact ~i in toata complexitatea sa, exercitarea functiei de marketing. Integrarea functiei de investigare a mediului capata valoare deosebita in conditiile in acre ea se exercita in postura de "feed-back" al deciziilor adoptate de-a lungul cic1ului de management. Despre importanta unui astfel de demers pentru managementul firmei nu credem ca mai trebuie insistat. De retinut ca numai de pe pozitiile marketingului, "feed-back-ul" organizatiei apare in toata complexitatea sa. Hira a intra in detalii este suficient sa amintim in acest context doar titlul unor teme inc1use in aria (sfera) cercetarilor de marketing: cercetarea imaginii, urmarirea comportiirii in consum (utilizare) a produselor (serviciilor), efectele psihologice ale publicitatii, testarea de acceptabilitate a produselor, cercetarea motivelor de cumparare ~i necumparare, pozitionarea fata de concuren!i, etc. I Importanta practica a investigarii mediului este ~i mai evidenta in conditiile in care acceptam ideea, ca unele decizii, au sau pot avea efecte contrare celor a~teptate. Prin pozitia detinuta In raport cu functiile managementului, functia de investigare a mediului are un pronuntat caracter complementar.

Importanta practica a investigarii mediului este ~i mai evidenta In conditiile In care acceptam ideea, ca unele decizii, au :'uU ".)t avea efecte contrare celor a~teptate. Prin pozitia detinuta In raport cu functiile managementului, functia de investigare a mediului are un pronuntat caracter complementar.

2.2.2. Conectarea

(adaptarea)

activitatii intreprinderii mediului

la dinamica

Citoiu Iacob, (coordonator),

Cercetiiri de marketing,

Editura Uranus, Bucure~ti, 2002

Denumita sugestiv, functia mijloc a marketingului, conectarea (adaptarea) activitatii intreprinderii la dinamica mediului, exprima sintetic continutul a numeroase concepte, metode, tehnici ~i instrumente reunite in cadrul politicii de marketing. eu alte cuvinte, firma actioneaza in cadrul medului, definindu-~i 0 anumita conduita (politica de marketing) descrisa printr-un set de obiective, strategii ~i tactici, operationalizate prin intermediul un or activitati specifice, care fac de regula obiectul unor planuri ~i programe de marketing. Int1'-o astfel de acceptiune, functia mijloc a marketingului se gase~te in concordanta deplina cu functiile managementului, exercitate ~i de in ultima instanta, prin intennediul unui set de obiective, strategii ~i tactici, aflate In anumite raporturi unele cu celelalte. Dezacordul apare atunci cand aceste raporturi nu sunt corect luate in considerare in proiectarea sistemului de management. In cadrul sistemului categorial ~i metodologic, marketingul plaseaza In pozitie central a strategiile de piata ~i cele ale componentelor mix-ului (de produs, de pret, de promovare ~i de distributie), tara acestea, marketingul fiind golit practic de intregul sau continut. In fond, axul central al demersului de marketing il formeaza strategiile de piata ~i cele ale mix-ului. Acest demers nu po ate fi realizat Insa rara aportul tuturor componentelor tirmei, motiv pentru care, In conditiile uoui management orientat spre piata, strategiile de piata ~i ale mix-ului se constituie in axul central al sistemului de management. Numai 0 astfel de accePtiune asigura, In opinia noastra 1ntelegerea deplina a convergentei ~i complementaritatii functiilor marketingului ~i managementului. In fond ~i la urma u1'mei, firma se exprima pe piata, prin intermediul produsului, pretului, promovarii ~i distributiei, concepte dezvoltate in teoria
55

54

Valericii Olteanu

Management - Marketing

it
,j" t;;.
~'I..,.,."", ,;. ..... .... ,.

~{.,.

marketingului in capitole distincte, care fac obiectul unor domenii ~tiintifice ridicate pana la rang de specializari profesionale. Abordarea lor in viziune de marketing atrage dupa sine proiectarea corespunzatoare a unor relatii de management, care in cadrul structurii organizatorice se relfecta in relatii intrt;, compartimentul de marketing ~i cele aferente functiilor clasice ale intreprinderii. in cadrul acestor relatii obiectivele ~i strategiile de piata ca ~i cele corespunzatoare mix-nIni, apar in sistemul de management in pozitie superioara celor aferente proiectarii, productiei, comercializarii, financiarcontabile ~i de personal. intr-o astfel de acceptiune, ambalajul sau numele unui produs de pilda, sunt proiectate corespunzator (eficient) in masma in care ele se incadreaza in strategia de piata ~i de produs. Altfel spus, nu e posibila proiectarea eficienta a acestora rara fundamentarea prealabila (de catre compartimentul de marketing) a politicii de piata ~i de produs. Functionarea mecanismului de actiune a firmei intr-o astfel de maniera presupune 0 structura organizatorica in cadrul careia atributiile ~i sarcinile sa fie descrise in mod corespunzator, iar relatiile dintre posturi ~i compartimente proiectate in ordinea ceruta de etapele acestui mecanism. in mod similar se pun problemele ~i in cadrul celorlalte componente ale mix-ului, exercitarea functiei realizandu-se prin actiuni conjugate din domeniul financiar (costuri), comercial (pretul pietei), marketing (cercetare), etc.

CAPITOLUL3

INSTRUMENTE SI METODE MODERNE DE MANAGEMENT UTILIZA TE IN DERULAREA PROCESELOR DE MARKETING

!
R

I
I I
I

Managementul modern este de neconceput tara apelarea unor sisteme, metode, tehnici ~i instrumente, generale ~i specifice utilizate in derularea proceselor din firma. Acestea sunt nelipsite din lucrarile de specialitate, constituindu-se in capitole distincte ale acestora, diferentele de la un autor la altul fiind nesernnificative. Cum este ~i firesc metodele i~i gasesc aplicabilitatea ~i toto data confirmarea ~i in derularea proceselor impuse de aplicarea marketingului. Particularitatile proceselor presupun un anumit specific in utilizarea acestor metode ~i instrumente, specific insuficient clarificat aHitin lucrarile de management cat ~i in cele de marketing. In majoritatea cazurilor, lucrarile de management general nu fac nici un fel de trimitere la marketing, in timp ce lucd'irile de marketing, indud in tratarea conceptelor corespunzatoare, unele elemente specifice acestora, rara clarificarile, rbsolut obligatorii, necesare intelegerii corecte a modului de derulare a proceselor impuse de utilizarea marketingului. Practic, in teoria acestuia, metodele moderne de management apar in cadrul a numeroase procese, rara prezentarea explicita a lor in capitole distincte in cadrul lucrarilor de specialitate. Din acest motiv deseori apar confuzii, care creeaza dificultati in intelegerea corecta a continutului acestora, ori a modului in care ele sunt operationalizate (utilizate in practica). Din multitudinea instrumentelor manageriale cu apIicabiIitate specifica in marketing se deta~eaza prin amploare ~i importanta metodele moderne ~i strategiile de management.

57
S6

Valeridi Olteanu

Management - Markf!ting

3.1. Metode moderne de management

utilizate in marketing

Dintre meta dele moderne intalnite in literatura de management

se

det~eaza prin modul particular de utjJizare in cadrul proceselor de marketing urmatoarele: managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete ~i managementul prin produse. 3.1.1. Managementul prin obiective

I
\

Conceptia (viziunea) de marketing, in forma cea mai evoluata incorporeaza in mod specific, elementele definitorii ale sistemului de management prin obiective, de~i acest aspect nu apare explicit in lucriirile de marketing. Conectarea (adaptarea) intreprinderii la mediu, una din functiile fundamentale (definitorii) ale marketingului se operationalizeaza (implementeaza) prin intermediul unui concept specific, politica de marketing definita de ansamblul obiectivelor, strategiilor ~i tacticilor (masurilor concrete) utilizate in derularea proceselor detetminate de obiectul de activitate. Observam deci, ca in esenta sa, conceptia de marketing opereaza cu un sistem de obiective, strategii ~i masuri concrete (regasite in programe de actiune), elemente toto data definitorii ale sistemului de management prin obiective, conform celor mai autorizate opinii ale managementului I. In consecinta, deci, intelegerea modului de actiune al firmei care a incorporat conceptia de marketing nu este posibila rnra clmoa~terea sistemului de management prin obiective. In esenta, managementul prin obiective presupune determinarea riguroasa a obiectivelor (~i implicit a strategiilor) pana la nivelul executantilor2, acestea fiind structurate in : fundamentale, derivatel, derivate2, specifice ~i
individuale3

acceptiunea managementului), propunandu-~i atingerea unuia sau aItuia din aceste tipuri de obiective. In consecinta, elaborarea programelor de marketing impune determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilorl, proces care' trebuie parcurs in faza de proiectare a acestora. Din constatiirile noastre, cele mai multe programe de marketing e~ueaza tocmai datorita nerespectiirii unei astfel de cerinte, datorata in muIte cazuri ~i inutiliziirii managementului prin obiective in sistemul de management al intreprinderii. De regula, responsabilii de programe de marketing (deseori firme de . consuItanta) reclama 0 astfe1 de situatie, fiind pu~i in imposibilitatea proiectarii ~i executarii unor programe eficiente. Structurarea obiectivelor, in maniera impusa de sistemu1 de management prin obiective nu este prezentata explicit, in literatura de marketing, care se rezuma in cele mai multe cazuri, 1a c1asificarea acestora in doua mari grupe: generale ~i partiale, c1asificare corecta dar incomp1eta, deoarece procesul de management - marketing impune 0 mult mai rafinata structurare. Managementul prin obiective este prezent in cadrul proceselor de marketing in activitatea de planificare strategicii de marketing, fiecare etapa (fazii) a acesteia presupunand definirea ~i determinarea unui obiectiv, component al sistemului de management prin obiective. Privit de pe 0 astfe1 de pozitie modelul sistemului de mnagement - marketing propus de Ph. KotIer, sugereaza utilizarea, in cadrul procesului de planificare strategica, a unui sistem de obiective structurat astfef: obiective 1a nivelul corporatiei, obiective la nivelul unitatii strategice de activitate (USA), obiective de marketing, 1a nivelul unitatii operative, care, la randul lor se structureaza in: obiective de piata, ~i obiective corespunzatoare fiecarei componente a mix-ului de marketing (produs, pret, promovare ~i distributie). Un astfel de sistem "trebuie definit de a maniera cat mai concreta ~i operational a ... Esential este ca sistemul de obiective sa se agregheze armonios pe verticala sistemu1ui de managemen t ....
I i

,,3

Intr-o astfel de acceptiune sistemul de obiective apare ~i in derularea proceselor de marketing, programele
1
2

specifice (programele

de actiuni in

I ibidem
Ion Verboncu, Manageri & management., ibidem 3 ibidem 58 Editura Economidi, Bucure~ti, 2000, p. 142 .
2

Ph. Kotler, op.cit. Ov. Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 344

59
\

Valeridi Olteanu

Management - Marketing

De retinut ca 0 asemenea cerinta este mult mai u~or de respectat in derularea proceselor de marketing din cadrul unei firme deoarece, spre deosebire de alte procese, acestea sunt riguros structurate vertical, intr-un mecanism care se constituie, in opinia no astra, intr-un aport pretios al marketingului la dezvoltarea managemeptului ~i a firmei in general. In principiu sistemul de management prin obiective este prezentat in literatura de specialitate ca 0 metoda alternativa celorlalte metode (prin bugete, prin proiecte, etc.), alegerea uneia sau alteia realizfmdu-se prin proiectarea sistemului de management al intregii firme. In conditiile incorporarii marketingului, managementul prin obiective, nu mai reprezinta 0 alternativa, ci 0 componenta obligatorie, care se articuleaza in mod eficient cu celelalte doua, fad.nd posibila utilizarea cu maxim de eficienta a programului de marketing. In concluzie deci, sistemul de management prin obiective creeaza premisele necesare utilizarii programului de marketing, ca instrument de baza al desfa~urarii proceselor specifice. In consecinta, specialistul in marketing trebuie sa ~tie ca in cadrul activitatii de proiectare a unor programe de marketing, nu este nici necesara ~i nici corecta parcurgerea de fiecare data a intregului proces de alegere ~i structurare a sistemului de obiective, ci doar pe cele specifice programului astfel incat ele sa se incadreze armonios in linia exprimata de un astfel de sistem, elaborat anterior, in cadrul actiunii de planificare strategica. In cazul in care, in firma lipsqte un astfel de sistem, el trenuie sa initieze un proces de implementare a sistemului de management prin obiective, ca 0 conditie preliminara a incorporarii ~i utilizi3.riiprogramului de marketing. In proiectarea sistemului, la nivelul organizatiei, prezenta specialistului in marketing este obligatorie, intrucat a~a cum s-a aratat deja, teoria marketingului utilizeaza un mod specific de structurare, care poate fi pus la baza intregului sistem.

3.1.2. Managementul

prin bugete in cadrul proceselor de marketing

Prin continutul lor, procesele de marketing din finn~ indiferent de natura (cercetare, planificare strategiea, programare, etc.) antreneaza resurse importante, a caror alocare ~i utilizare necesita un sistem eficient de management al acestora. EI trebuie sa fie deosebit de flexibil, procesele fiind de mare complexitate ~i desfa~un3.ndu-se frecvent, cu maxim de rapiditate, mediul estern, terenul vizat de aceste procese, impunand 0 asemenea caracteristica. In cadml firmei, muIte procese de marketing sunt initiate ~i derulate ca raspuns la amenintari ori pentm fmctificarea unor oportunitiiti, orice intarziere avand repercursiuni greu de sunnontat. In practica, deseori eficienta scazuta a unor activitati de marketing este determinata in mod hotarator de un sistem greoi, traditional de alocare a resurselor, a bugetului actiunii respective. Rezolvarea corecta a unor astfel de situatii este posibila prin utilizarea sistemului de management prin bugete, a cami existenta ~i proiectare se constituie intr-o alta premisa necesara ~i obligatorie pentru derularea celor mai muIte procese de marketing. In practiea, deseori initierea unor activitati de marketing nu poate fi realizata operativ ~i cu eficienta ridicata tara existenta, in prealabil, a unor bugete planificate ~i alocate pentm asemenea actiuni, deoarece, ele sunt proiectate, de regula, pe baza principiului "tot ceea ce finna i~i permite", elaborarea de alternative, fiind deosebit de costisitoare. Utilizarea metodei, presupune, in concordanta cu cerin!ele sistemului de management prin bugetel, delimitarea proceselor de marketing ca centm de profit, pe de 0 parte, elaborarea ~i fundamentarea bugetelor, pe de aIta parte, pe gmpe de activitati, conform specificului marketingului. Indiferent de formula organizatorica adoptata, cel putin doua categorii de bugete trebuie distinct evidentiate: bugete pentru cercetare ~i bugete pentru promovare, lucm relativ u~or de realizat, actiunile mai complexe putand fi planificate periodic.

I Ov.

Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p.367 61

..1

fjlL .

Valeridi Olteanu

Management - Marketing

Problema se simplifica in conditiile utilizarii ca sistem de alocare a bugetului, a unei cote paTti din profit ori vanzari (incasari), a~a cum de altfel recomanda literatura de marketing l. Cele prezentate demonstreaza, rara tagada, necesitatea sistemului de management prin bugete, pentru derularea proceselor de marketing. Rezulta deci, ca in conditiile in care acest sist~m nu este considerat util ~i eficient la nivelul intregii organizatii, el este de neconceput pentru activitatile de marketing, in proiectarea sistemului de management, alocarea resurselor pentru actiunile de marketing trebuind sa-~i gaseasca 0 rezolvare corecta. Principiile sistemului raman ins a valabile pentru totalitatea actiunilor de marketing, a caror previzion~re, control ~i evaluare, in ~ns~mblu ~i ~n c~drul componentelor, procesuale ~l structurale-, poate fi reahzata cu eficlenta, cu ajutorul bugetelor.

sunt ele prezentate in literatura de management I se regasesc ~i in cadrul programului de marketing: "durati'i de actiune Iimitata, conceput in vederea solutioni'irii unor probleme complexe definite precis, care implica aportul unei game de diver~i speciali~ti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrati temporar intr-o retea organizatorica autonoma,,2.

in consecinta, in practica, utilizarea programului de marketing a~a cum este intalnit in teoria marketingului nu este posibilii fara completarea cu cerintele specifice managementului prin proiecte a~a cum acesta este ' prezentat in literatura specificii. Dintre acestea nu pot Iipsi3: desemnarea managerului proiectului (denumit in Iiteratura de marketing, responsabil de programe), definirea organizatorica a proiectului, pregatirea cIimatului pentru implementare ~i stabilirea modalitatilor de control, etc. Din experienta noastra, prgramul de marketing, e~ueaza de mjuite ori in procesul utilizarii datorita nerespectarii acestor cerinte ori rezolvi'irii lor precare.
!

3.1.3. Managementul

prin proiecte, in cadrul proceselor de marketing

Dificultatea majora rezida in specificul proceseIor de marketing care ' impun utilizarea continua, permanenta, a programelor de marketing, specialistul in marketing fiind angrenat in mai muite programe (proiecte) concomitent. A~a cum s-a mai aratat, prin constructia sa, programul de marketing reprezinta 0 stralucita apIicatie a sistemelor de management modeme: prin obiective, prin bugete ~i prin proiecte, iar prin continut, a intregii filosofii a marketingului. Practic, 0 firma care este pregatita sa proiecteze ~i sa execute programe de marketing, in inteIesuI complex aI acestora, are toate premisele integri'irii organice in mediu ~i obtinerea unei eficiente inalte a activitatii (maximizarii profitului).

Daca, metodele prezentate mai sus, apar in cadrul proceselor de marketing, prin apelarea elementelor definitorii, utilizarea lor fiind mai mult dedusa din necesitatea unei eficiente ridicate, sistemul de management prin proiecte se regase~te, a~a dupa cum s-a mai aratat, in punerea la punct a unui instrument complex, programul (planul) de marketing, al carui continut se incadreaza in cerintele acestuia. 0 astfel de corespondenta apare ca deosebit de necesara, intrucat utilizarea programului de marketing ca instrument managerial nu este posibila rara includerea sa in cadrul sistemului de management al organizatiei. Teoria marketingului, asigura metodologia necesara proiectarii ~i executarii unor programe (planuri) in al caror continut regasim intreaga sa filosofie. intre etapele (fazele) proiectarii, cea a stabilirii responsabiliHitiior ~i calendarului privind desra~urarea activitatilor i~i gase~te corespondenta deplina in sistemul de management prin proiecte, ale carui principii, a~a cum
1 Virgil Balaure, (cOo:\"lator', 2IonVerboncu,op.(!,.,p.182-183

I idem,
2 3

op.dt., p. 516

p. 199 idem, p. 199 idem, p. 207

63
62

.!II!

Valerica Olteanu Management - Marketing

3.1.4. Managementul

prin produs in cadrul proceselor de marketing

unor instrumente specifice. Sunt afectate practic numeroase instrumente de marketing cum sunt:desegmentarea pietei, pozitionarea, politica de marca ~i mai ales programele marketing. De altfel, in cadrul proceselor de marketing, "definirea sferei produse _ piete ~i a unitatii strategice de activitate" sunt faze premergatoare marketingului strategic, acesta din urma fiind deci dependent de deciziile adoptate in fazele anterioare. Practic. marketingul strategic, se aplica la nivelul unitatilor strategice de activitate ~i privit, deci, de sine statator acesta este independent (autonom) de cel aplicat in cadrul altor unitati strategice ale organizatiei. lata deci, in concluzie, corespondenta management - marketing in cadrul sistemului de management prin produs (piete), imerdisciplinara a acestor fenomene. un argument in plus pentru abordarea

Utilizat frecvent in combinatie cu celelalte metode, managementul prin produs, apare in teoria marketingului itbordat in cadrul diverselor forme de organizare interna a compartimentelor de marketing, forma de organizare fiind pusa la baza sistemului respectiv. In mod similar apar ~i alte sisteme: georgrafic, al pietelor, al unor segmente de piata (etc.). Metodele, tehnicile ~i instrumentele specifice marketingului nu difera in utilizare in cadrul acestor sisteme de management ~i cel putin teoretic ele pot lipsi din obiectul de studiu al management - marketingului. Specializarea marketingului are la baza dupa cum este cunoscut ~i 0 serie de elemente impuse de natura produselor, pietelor, etc., cuprinse intr-un criteriu mai general, al obiectului de activitate. Din acest punct de vedere au aparut ~i s-au dezvoltat domenii specializate ale marketingului cum sunt: marketing "business to business" (industrial), agromarketing, marketingul serviciilor (bancar, turistic, transporturi, etc.), marketing international! . In consecinta, firmele mari (corporatii) in al caror obiect de activitate sunt incluse produse ~i piete din mai multe domenii de tipul celor de mai sus, sistemul de management prin produs, piata, etc. se po ate dovedi eficient in raport cu alte sisteme, gasindu-~i rezolvarea, in opinia no astra, in cadrul a doua etape ale procesului de planificare strategica desfa~urat la nivelul intregii organizatii: "definirea sferei de produse - piete" (matricea produs - piata) ~i in stabilirea unWitilor strategice de activitate (USA). In fond parcurgerea acestor etape, chiar daca acest lucru nu apare explicit in literatura de specialitate, are drept finalitate, pe cale de consecinta, reproiectarea sistemului de management, decizie impusa practic de modificarea obiectului de activitate al firmei, ca urmare a operationalizarii unei alternative strategice de dezvoltare. In practica, din constatarile nostre, dezvoltarea firmei prin abordare a noi produse ~i piete, nu este urnlata de reproiectarea sistemului de management, aplicarea marketingului, in mod nediferentiat, ridicand numeroase probleme de eficienta, mergfu1d pana la imposibilitatea aplicarii

3.2. Strategia - instrument de baza comun managementului ~i marketingului

A~a cum s-a mai aratat, managementul modern include in mod obligatoriu intre elementele sale definitorii, strategia ~i viziunea strategica asupra proceselor, utilizata ca instrument managerial eficientl, cu rol complex in derularea proceselor specifice. Un astfel de rol confera managementului caracter ~tiintific "care intotdeauna este bazat pe strategie,,2. Marketingul este prin excelenta bazat pe strategie, conceptele sale fundamentale incluzfu1din mod obligatoriu strategia ca element de referinta. In consecinta marketingul nu poate fi decih ~tiintific, motiv pentru care derularea proceselor in intreprinderea de marketing are 0 rigurozitate specifica nemtalnita in cadrul proceselor clasice. Continuand rationamentul de mai sus, managementul ~tiintific ne apare ca un management bazat pe strategia de marketing.

I
i
I I

Laurentia TEORA, Bucure~ti, Bucure~ti, 2001

Dan Anghel, Eva-Cristina loncica, Business to Business Marketing, Editura Bucure~ti, 2001; Valrerica Olteanu, Marketingul serviciilor, Editura Uranus, 2002; Nicolae AI. Pop, lonel Dumitru, Marketing international, Editura Uranus, 2001; Mihai Diaconescu, Marketing Agroalimentar, Editura Uranus, Bucure~ti,

I O\idiu Nicolescu Bucure~ti, 2000, p. 56 Editura Economica (coordonator), Sisteme, metode 2 O\idiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 134

# tehnici manageriale

ale organza{iei,

64 65

Valericii Olteanu Management - Marketing

~ .~

o astfel de afirma!ie are 0 Incarcatura profunda In semnificatii, In opinia noastra "managementul bazat pe strategii de marketing" ("~tiintific") facand trecerea de la caracterul declarativ ~tiintific ("bazat pe strategie") la cel efectiv ("bazat pe strategii de marketing"). Analizand atent acceptiunile atribuite strategiei In optica managementului ~i marketingului sesiziim numeroase puncte de interferenta, dar ~i unele diferentieri care fac diticiHi utilizarea sa ca instrument de conducere.

relatiilor face dificiHi, daca nu imposibila derularea lor In sistemul impus de conditiile concrete in care se desfii~oara activitatea. Din acest motiv manageruI, fixeaza periodic, 0 serie de reguli cu caracter mai general (strategii general e) od cu caracter partial (pe diferite domenii de operare a firmei), care stau la baza desfa~urarii activitatilor. In timp, prin aportul a numero~i autori, teoria strategiei a fost destul de bine conturata, existand in literatura 0 serie de abordari, care permit includerea acestuia. unora dintre ele, in sistemul de management, atunci cand are loc proiectarea Mai cunoscute sunt Mintzberg, Porter, Ansoff, etc. c1asificarile I; lui Hofer ~i Schendel, Collins,

3.2.1. Strategiile firmei in viziunea managementului

In marea lor majoritate, strategiile de firma au un caracter general, referindu-se la ansamblul activitatilor firmei, directionand in consecinta, de la nivelul inferioare. verigilormanagementului superior, procesele ~i relatiile derulate la nivelul Fundamentarea strategiei este un proces complex, inclus de catre management, in sfera planificarii strategice ~i are la baza analize complexe ale contextuali2 unor factori, numiti determinanti strategici clasificati In endogeni ~i De~i valoroasa 0 astfel de elasificare, raportata la viziunea marketingului, ~i mai ales la posibilitatile practice de culegere a informatiilor necesare analizelor, apare ca greoaie ~i destul de complexa. actiune Oricum 0 astfeI de analiza este dificil de pus in legatura cu modul de pe piata. Privita prin prisma viziunii (conceptiei) marketingului, 0 astfel de abordare ne apare ca fiind tributara "vechiului" concept de marketing. Simpla enumerare a elementelor de continut ale etapei de fundamentare a strategiei evidentiaza pe larg acest lucm3; identificarea ~i luara in considerare a unor prognoze privind mediul, realizarea unor complexe studii de diagnosticare ~i analiza SWOT, efectuarea de aprofundate studii de marketing. In aceasta forma de mod mult prea general.exprimare, fundamentarea strategiei este descrisa la un

De~i cam hazardat, putem afirma ca In viziunea managementului conceptul de strategie are 0 acceptiune destul de larga, reflectaHi In abordiiri variate ale anatomiei ~i In numeroase componente 1 care, a~a dupa cum yom arata, in teoria marketingului sunt considerate elemente autonome. Ca specialist In marketing, mi:irturisesc sincer ca, in maniera In care este prezentata in literatura de management, strdtegia apare greoaie, dificil de operationalizat ~i chiar de Inteles. ~i mai de neinteles apare, de regula, rolul esential, al unei strategii, eel de instrument de management. In opinia noastra, in sensul cel mai general, strategia trebuie Inleleasa ca "0 regula stabilWi la nivel superior" pe baza careia sunt adoptate decizii ~i desfa~urate actiuni la nivelele inferioare (conduse). Numai pe aceasta baza, strategia asigura caracterul unitar al proceselor desI~urate In diferite locuri, in diferite momente ~i In diferite componente structurale ale firmei. Un astfel de rol este Indeplinit In masura in care regula (strategia) este elar definita, sintetic exprimaili ~i u~or inteleasa. Intr-o astfel de acceptiune, strategia corect formulata permite adoptarea cu mare flexibilitate a unor decizii tactice a diror eficienta poate fi apreciata , numai prin prisma eficientei strategiei adoptate. o firma mare, nu poate fi condusa fara utilizarea strategiei ca instrument, intrucat complexitatea ~i diversitatea proceselor, deciziilor ~i

Ovidiu Nico1escu (coordonator), Bucure~ti, 1996, p. 42

Strategii manageriale de firmil, Editura Economicli,

I idem, p. 146 Ovidiu Nicolescu,

idem, p. 176

Ion Verboncu, op.cit., p. 158 _ 163

66 67

Valerie a Olteanu

Management - Marketinff.

3.2.2. Strategiile firmei in viziunea marketingului

Abordate in optica de marketing, strategiile tirmei i~i dezvaluie in intregime rolul de instrument de management, continutul lor fiind pus in legatura directa cu mecanismul de functionare al firmei, incadrarea acestora in ~irul de procese ~irelatii fiind re1ativ u~or de inteles ~i mai ales de utilizat. Conceptual, in lucrari1e de marketing, strategia este detinita prin calea urmaHi de firma pentru atingerea unor obiective de piata vazuta in stransa core1atie cu ansamblul proceselor desIa~urate in firma, expdmate la randullor prin dii (strategii) derivate (partiale), aflate in relatii de subordonare, unele in raport cu altelel. In general, calea (strategia) este descrisa, de un ~ir de alternative strategice, cu grade diferite de generalitate, aflate in relatii de interdependenta. Ele sunt fundament ate in cadrul unor procese de planificare strategica riguros proiectate ~i desIa!?urate, in baza unor cerceHiri efectuate in scop bine definit: elaborarea unui anumit tip de strategie. Multitudinea de strategii derivate care compun strategia globaHi de marketing au caracter sistemic impus de modul in care s-a dezvoltat intreaga conceptie a marketingului. Practic, specialistul in marketing, care ~i-a insu~it corect teoria nu are dificultati majore in fundamentarea strategiilor de marketing, el trebuind doar sa parcurga un ~ir de procese care se finalizeaza cu un tip de strategie al carei rol deriva din locul detinut in cadrullantului de procese care se deruleaza. Prin continutul lor. strategiile de marketing fac legatura intre interiorul firmei ~i mediul sau extern, prin strategii corespunzatoare at1ate in relatii de dependenta. Atitudinea fata de mediul extern face obiectul strategiilor de piata ~i anticoncurentiale, fiind reflectata in interiorul tirmei prin intermediul strategiilor mh-ului ~i a unor instrumente incluse in cadrul managementului ~i marketingului strategic: misiunea firmei, strategiile dezvolHirii, strategiile generice, pozitionarea, etc.

I I
,I

o astfel de separare a strategiilor este numai partiala deoarece, de~i ele pdvesc actiunile interne ale firmei, sunt astfel concepute incat reflecta permanent orientarea spre piata a acestor actiuni. Abordarea de marketing a strategiilor firmei are conotatii specifice ~i in ceea ce prive~te fundamentarea ~i operationalizarea lor. Fundamentarea strategiilor de marketing se bazeaza in exclusivitate pe cercetarile de marketing al caror confinut ~i metodologie de desIa~urare sunt riguros corel ate cu cel al strategiilor, multe dintre ele fiind strict individualizate. Astfel, cele mai importante alternative strategice de piata, stabilite prin luarea in considerare a structurilor acesteia sunt rezultatul unor cercetari ~i a unei metode specifice, segmentarea inclusa ca atare in ~irul proceselor de marketing, ca 0 etapa importanta a planificarii strategice. In mod similar apar lucrurile ~i in situatia strategiilor de pozitionare, cercetarea "pozitionarii" firmei sau produselor sale la un moment dat tacand obiectul unei anumite metode de cercetare. Retinem, ca in teoria marketingului, in majoritatea cazurilor, fiecarui tip de strategie, ii corespunde un tip de cercetare care asigura suportul ~tiintific al acesteia. Nu mai putin valoroasa apare ~i viziunea marketingului asupra utilizarii (implementarii) strategiilor in derularea proceselor. Dupa cum este cunoscut, activitatile de marketing se desta~oara in baza unor programe specifice, teoria ~i practica marketingului ridicand programulla nivelul de instrument tactic indispensabil conducedi proceselor sale. Tehnologia (metodologia) elaborarii unui program de marketing include obligatoriu incadrarea actiunilor in viziune strategica, continutul uneia din etapele sale fiind alcatuit din procese care se finalizeaza cu stabilirea unor obiective ~i strategii strict coreIate cu obiectivele ~i strategiile mai generale ale firmei.
In acest fel managementul actiunilor de marketing este bazat continuu pe strategii, ~i dupa cum s-a aratat mai sus are caracter profund ~tiintific. A~a cum se va vedea in capitolul urmator (4) 0 serie de concepte, destul de eomplexe, marketingul integrat la nivelul intregii firme (eoneeptul de marketing) sau la nivelul funetiunilor traditionale (altele deeat eea de marketing) neeesita, in operationalizare, abordarea lor de pe 0 pozitie strategica, fiind incluse, dupa caz, in nlndul strategiilor generale, ori derivate ale firmei.

~
I
I
I

I Florescu
68

C., op.cit, p. 177 69

.. . 1

Valericii Olteanu

Management - Marketing

Numai intr-o astfel de acceptiune, aceste concepte, valoroase ~i tratate pe larg in literatura de marketing, i~i gasesc locul cuvenit in sistemul de management al firmei. Precizarea se impune intrucat literatura de marketing, este mai putin explicita in acest sens, practicienii .identificand cu dificultate posibilitatile incorporarii conceptelor in activitatea curenUL De altfel, continutul conceptelor respective, conduce clar spre 0 abordare strategica. In unele lucrari de management, tratarea strategiei in toata complexitatea sa creeaza unele confuzii generate de includerea in cadrul unor capitole referitoare la implementare (operationalizare) a unor probleme legate de programe de marketing, in special cele referitoare la bugete. In viziunea marketingului 0 astfel de confuzie este eliminata, strategia ~i programul de marketing fiind abordate distinct, elementele comune fiind tratate corespunzator.

CAPITOLUL4

CONCEPTE, TEHNICI SI INSTRUMENTE DE MARKETING UTILIZA TE IN MANAGEMENTUL ACTIVIT A TILOR SPECIFICE

Incorporarea marketinglui, ca filosofie, in sistemul de management al organizatiei impune apelarea de concepte, tehnici ~i instrumente corespunzatoare al caror continut exprima dubla lor vocatie: cea specifica managementului ~i marketinglui. Aparitia ~i dezvoltarea acestora poarta amprenta diversitatii de situatii reclamate de functionarea eficienta a sistemului de management, motiv pentru care este dificil de realizat 0 sistemetizare riguroasa a lor. De observat, in acest context, ca asimilarea marketinglui in firma s-a realizat (procesul continua ~i in prezent) pe doua dii: a) prin reformularea unor concepte, tchnici ~i instrumente c1asice apartinand fie managementului general, fie celui de ramura, corespunzator in cele mai multe cazuri functiunilor firmei; b) prin includerea unor conccpte, tchnici ~i instrumente noi, specifice functiunii de marketing, abordata separat, in relatie de cooperare eu celelalte funetiuni. o astfel de situatie creeaza dificultati in intelegerea eorecta a sistemului de utilizare a eonceptelor respective. Ele sunt alimentate ~i de abordarea, relativ diferita a eonceptelor, in teorie, fiind intalnite, frecvent doua situatii: una in cadrul luerarilor de specialitate clasice, care reflecta partial ~i ineomplet viziunea de marketing ~i

71

70

Valericii Olteanu

Management - Marketing

alta, in lucrarile de marketing, care reflecUi pat1ial ~i incomplet, viziunile celorlate ~tiinte. Intelegerea cat mai exacta a modului de utilizare a acestor concepte, tehnici ~i instrumente poate fi realizata prin luarea in considerare a locului detinut de acestea in cadrul sistemuhJi de management. In literatura de specialitate se regasesc frecvent astfel de abordari, fiind deja, in uz, 0 serie de termeni care reflecta destul de cuprinzator confinutul proceselor. Cel mai frecvent, conceptele, tehnicile ~i instrumentele aferente managementului general ~i de ramura, sunt inglobate in cadrul unui concept mai larg, intitulat marketing integrat, denumirea sugerand incorporarea viziunii de marketing in desta~urarea proceselor aferente componentelor structurale ale firmei, altele decat cea de marketing. Conceptele, tehnicile ~i instrumentele aferente managementului activitatilor concrete de marketing sunt tratate in cadrul conceptelor de marketing strategic ~i marketing tactic.

Dezvoltate destul de recent in teoria marketingului acestea i~i gasesc relativ dificil locul in cadrul sistemului de management, trecerea de la stadiul de teorie la cel de practica fiind destul de lenta. Operatiunea este ingreunata ~i de faptul di aceste concepte, prin noutate, sunt insuficient c1arificate in teoria marketingului, cele mai multe aflandu-se intr-un stadiu embrionar, fiind mai mult enuntate ca tendinte in marketing. In acest context, lucrarea de fata i~i propune, 0 inventariere a acestor concepte, 0 sistematizare ~i 0 plasare cat mai exacta in sistemul de management al firmei moderne.

4.1.1. Marketing integrat la nivelul intregii firme

4.1. Marketing integrat

~.

Termenul marketing integrat este adus in discutie in lucrarile de specialitate (de marketing) ori de cate ori este abordat modul concret de incorporare a viziunii de marketing, ori a unor instrumente ale acestuia, in desta~urarea proceselor din firma, unele de ansamblu, corespunzatoare managementului general, altele pat1iale aferente functiunilor traditionale ale firmei. El este dezvoltat, cu precadere, in capitolele dedicate organizarii activitatii de marketing, fiind evidentiata necesitatea includerii viziunii specifice in cadrul tuturor componentelor structurale prin descrierea atributiilor, sarcinilor, etc. ori a relatiilor de cooperare cu compartimentul de marketing. o astfel de abordare apare ca incompleta deoarece lasa impresia ca organizarea, ca functie a managementului, este suficienta pentru incorporarea marketingului in ansamblul organizatiei. In realitate, sistemul de management reclama utilizarea ~i a celorlalte functii a caror exercitare face necesara apelarea unor inst~mente specifice.

o buna parte a instrumentarului de marketing, a~a cum este el prezentat in literatura de specialitate are eficienta inalta in masura in care este utilizat in conducerea de ansamblu a firmei fiind inclus corespunzator in cadrul sistemului de management. De retinut ca cele mai multe lucrari de management neglijeaza nepermis de mult astfel de aspecte. In literatura de marketing, instrumentele de acest tip sunt evidentiate in pozitionarea firmei fata de piata ~i in cadrul planificarii strategice la nivel de corporatie. a) In principiu, bazele incorporarii marketingului in firma sunt puse prin alegerea conceptului de marketing ca alternativa ce exprima atitudinea
firmei fata de piata, contrap~s altor concepte (filosofii) cum sunt cele de: productie, produs ~i vanzare . In opinia noastra, 0 astfel de altemativa este de natura strategica, plasandu-se in randul strategiilor fundamentale ale firmei. In forma cea mai modema, aceasta i~i gase~te expresia in cadrul a doua valoroase concepte: orientarea spre client ~i marketingul de relatie. Para a intra in detalii, de retinut ca acestea au aparut ca alternative la variantele: orientare spre segmente ~i marketing tranzactional. In consecinta deci, operationalizarea acestor concepte se realizeaza prin includerea lor in randul strategiilor generale, supunandu-se principiilor

I Ph.

Kotler, Managementul marketingului, p. 46

73

-.,

Valeridi Olteallll

Management - Marketing

1, . '.
"

managementului strategic, Precizarea este necesara intrucat ea nu apare explicit nici in lucrarile de marketing ~i nici in cele de management In lucrarile de marketing, conceptele sunt abordate de regula in capitole destinate continutului teoretic al marketingului, subintelegandu-se ca toate celelalte instrumente sunt subordonate \i utilizate in scopul aplicarii conceptiei in forma sa cea mai evoluata ~i mai moaerna, lucru corect dar dificil de obtinut :faraplasarea in randul instrumentelor de management Fiind yorba de 0 viziune, ea ar putea face obiectul misiunii firmei orientate spre piata, in masura in care aceasta este corect inteleasa ~i utilizata ca instrument de management b) 0 componenta importanta a marketingului integrat 0 formeaza un grup de instrumente utilizate in conducerea proceselor la nivelulintregii firme (al corporatiei, grupului de firme, in caml celor mari) ~i al unitatilor strategice de activitate: misiunea firmei orientata spre piata, strategiile dezvoltarii (alternative Ie strategice de dezvoltare), strategiile generice (Porter). Includerea lor in cadrul marketingului integrat este impusa de dubla lor vocatie: instrumente de management general ~i instrumente de marketing. De retinut ca 0 astfel de vocatie a creat ~i creaza confuzii in intelegere, deseori fiind abordate fie de pc 0 pozitie, fie de pe alta. In realitate, istoric vorbind, instrumentele au aparut mai intai ca instrumente de management], fiind ulterior imbogatite cu viziunea de marketing, modificandu-~i corespunzator continutul. Unele confuzii au fost ~i sunt amplificate de plasarea, datorita coplexitatii lor, in lucrarile de marketing, in cadrul diferitelor concepte: planificare strategica, strategii de piata, strategii de produs, etc. Cele mai dese confuzii sunt legate de utilizarea in practica a strategiilor dezvoltarii (Ansoff ~i altii) ~i cele generice (Porter), intelese ~i prezentate ca abordari diferite ale acelora~i instrumente, lucrarile de specialitate concentrandu-se pe prezentarea avantajelor ~i dezavantajelor, a situatiilor in care pot ti utilizate. De regula astfel de prezentari apartin lucrarilor de management. Literatura de marketing asimileaza aceste concepte ~i Ie plaseaza in mecanismul de functionare al firmei, in etape diferite, intr-o succesiune care Ie confera utilitate comuna.

Strategiile dezvoltarii sunt plasate la nivelul cel mai inalt de decizie, in firmele mari, la nivelul corporatiei, Utilizarea acestora este strans legata de un alt concept, de management: domeniul de operare al firmei, inteles ~i definit ca 0 combinatie (sfera) de produse ~i piete, In numeroase lucrari el apare ~i sub denumirea de "portofoliu de activitati", Intelegerea core~ta a conceptului ridica doua probleme deosebite: una legata de asimilarea domeniilor abordate, ca strategii, ~i ineluderea ~i utilizarea acestora in sistemul de management din aceasta postura ~i alta de definire corecta a unui domeniu (sfera) inteles ca deosebindu-se radical de un' altul. Problema este importanta deoarece nu orice dezvoltare presupune abordarea unui nou domeniu, ci numai aceea care implica abordari separate, din punet de vedere al marketingului. De pilda 0 firma care are in obiectul de activitate, productie ~i comercializare bauturi are de ales, din punct de vedere al definirii domeniilor de operare, una din urmatoarele forme: a) un domeniu cu 0 sfera mai generala denumit "bauturi"; b) doua domunii distincte: bauturi alcoolice ~i bauturi nealcoolice; c) trei domenii: bauturi alcoolice, bauturi racoritoare ~i apa minerala, . PriviHi strict din punct de vedere al managementului, prima alternativa prezinti:'icele mai multe avantaje, fiind preferata de orice manager, cu exceptia celui care are ~i 0 viziune de marketing, care ~tie ca cea mai buna abordare este varianta c), intrudit, grupele constituite, impreuna cu pietele lor, nu pot fi abordate decat distinct, in cadrul proceselor de marketing, E suficient sa ne gandim la un singur instrument, mix-ul, vizibil diferit, in cadrul fiecarei grupe de produse, pentru a intelege necesitatea delimitarii in acest mod a "sferei de produse ~i piete", Din acest motiv, in teoria marketingului, in cadrul proceseIor de management specifice, este obligatorie parcurgerea ~i rezolvarea corecta a aces tor probleme, StrategiiIe generice (Porter) sunt utilizate, in conducerea proceseIor specifice fiecarui domeniu de operare (sfera de produse ~i piete), ele continuand proceseIe de management anterioare, Observam deci ca specialistul (In management sau marketing), dupa definirea domeniilor de operare, des:fa~oara un cielu de activitati concrete, in cadrul fiecarui domeniu in parte, alegand strategia generica corespunzatoare, In firmele man, in care definirea domeniilor s-a concretizat in structuri organizatorice distincte, problema de marketing, este destul de simp Hi: "fiecare
I

I Ovidiu

Nicolescu, Ion Verboncu, Bucure~ti, 2001, p. 29

Metodologii

manageriale,

Editura Tribuna Economicl1,

74

75

I
ValeridlOlteanu Management - Marketing

iii
,
\

1'

.,

~'i.1
.~l
tit
f:

i~i vede de domeniul lui". In firmele mici, intelegerea corecta a necesitalii definirii domeniilor este mai importanta, pentru fiecare specialist in parte, deoarece el trebuie sa con~tientizeze, ca pe 0 sarcina a sa, necesitatea definirii corecte a sferei de produse ~i piete. Conceptual vorbind, strategiile generice se plaseaza in postura de derivate, in raport cu cele ale dezvoltarii, supunandu-se cerintelor sistemului de management, din acest punct de vedere.

4.1.2. Marketing integrat la nivelul functiunilor

intreprinderii

i'
i

Un alt grup de concepte, tehnici ~i instrumente de marketing au aparut ~i s-au dezvoltat prin incorporarea viziunii de marketing in organizarea ~i desIa~urarea activitatilor specifice functiunilor traditionale ale firmei 1. Dintre acestea se deta~eaza prin continut, complexitate ~i amploare a utilizarii, urmatoarele concepte: marketing intern firmei, marketing direct, logistidi, comunicarea in marketing, fortele de vanzare. a) Marketing intern firmei, a fost dezvoltat in practica ~i reflectat in teorie ca un concept complex definit de procesele specifice resurselor umane (managementul resurselor umane), abordate in optica ~i cu mijloacele marketingului. In esenta prin operationalizarea conceptului se urmare~te "atragerea, mentinerea ~i promovarea fe~sonalului" astfel incat sa execute activitati orientate spre piata ~i client . In forma mai evoluata, conceptul include ~i 0 componenta a comunicatiei de marketing, comunicatia interna care are drept obiectiv, sincronizarea actiunilor corespunzatoare marketingului extern (oferite, promise) cu cele efectiv desta~urate, specifice marketingului interactiv3 In aceasta acceptiune, conceptul ~i-a gasit deplina consacrare in firmele de servicii.

Operationalizarea conceptului presupune includerea sa in randul instrumentelor de management. Prin continutul sau, marketingul intern firmei se plaseaza in cadrul strategiilor derivate, avand caracter de strategie general a de resurse umane. Ca alternativa strategica ea apare in opozitie cu viziunea clasicli, traditionala, bazata pe motivatie, antrenare, control, etc. o serie de lucrari de specialitatel au adaugat 0 noua dimensiune conceptului care reflecta relatia "intreprindere - personal", in viziune de marketing, punand la baza proceselor de cunoa~tere, selectie, motivare ~i promovare, aceasta viziune, in forma cea mai generaHi: cercetare (a personalului vazut in postura de client), segmentare, tintire, pozitionare. Conceptul merita toata atentia deoarece el este deja in uz ~i in cadrul a numeroase firme care aqioneaza pe piata romaneasca, in special, cele straine. In lucrarile de management el face obiectul unor strategii specifice, denumite sugestiv "stretegii de personal orientate spre resurse"z. Deseori mi-au fost relatate situatii din astfel de firme referitoare, fie la sistemul de recrutare, fie la eel de promovare ~i mai ales de "training" care respecta in buna masura cerintele specifice conceptului de "marketing intern firmei". In cadrul a numeroase firme, periodic, sub denumirea de "training" sunt organizate sub conducerea unor responsabili de la nivele superioare de conducere, actiuni complexe, urmarindu-se cu precadere diverse teme de marketing, in cadrul carora din relatarile participantilor, se pune accent hotarator pe intelegerea conceptului de "orientare spre client". Exista 0 serie de semnale privind urmarirea atenta a gradului de pregiitire, unele tirme rea!izand deja segmentari in functie de universitatea (facultatea) absolvita ~i operand trieri corespunzatoare, dureroase pentru absolventi ~i pentru institutiile respective. Avalan~a de inscrieri la cursul de master "Marketing ~i comunicare in afaceri" de la ASE Bucure~ti are ~i 0 astfel de explicatie. b) Marketingul direct, concept complex, cu dubla semnificatie, de , comunicatie ~i distributie, I~iare propria istorie, exprimata intr-o mare varietate de definitii care incearca sa surprinda, corect aceasta postura.

Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Bucure~ti, 2001, p. 79 2 Ch. Gronroos, op.cit, p. 36-44 3 ibidem 76

I Ovidiu

Economic~

ibidem AureI ManoIescu, lvlanagementul resurselol' umane, Editura Economica, Bucure~ti, 2001, p. 127

Editia a III-a,

77

Valeridi Olteanll

Management - Marketing

Definitia Asociatiei de Marketing Direct ("The Direct Marketing Association - DMA) este deosebit de semnificativa: "Sistem interactiv de marketing care utilizeaza unul sau mai multe medii publicitare pentru a obtine un rezultat cuantificabil ~i/sau a finaliza 0 tranzactie intr-un domeniu oarecare" . Intr-o astfel de acceptiune marketingul direct implica in mod obligatoriu sistemul de comunicatie al firmei ~i pe cel de distributie motiv pentru care operationalizarea sa nu poate ti realizata fara corelarea corespunzatoare, in cadrul mix-Iui, a strategiilor promotionale, cu cele de distributie. Lucrarile de specialitate, cele de marketing, dezvolta, modul de implementare a marketingului direct, insistand pe "campanii" (insuficient clarificate conceptual) care au ca elemente de referinta 1: utilizarea bazelor de date, comunicare directa cu consumatorul, stimularea unui raspuns direct ~i indirect din partea acestuia. Evident ca implementarea conceptului solicita din plin sistemul de management al organizatiei chemat sa reflecte corespunzator cerintele izvorate din aplicarea sa in cadrul tuturor componentelor sale: metodologic, prin sistem specific de obiective, strategii, tactici, organizatoric, punfmd la punct structura organizatorica, corespunzatoare, informational, bazele de date fiind plasate corespunzator in structura acestuia, ~i decizional. lata de ce ne vedem nevoiti sa atragem atentia asupra acestui concept, asimilat incomplet de numeroase firme, care rezuma aplicarea sa doar la comunicatia directa cu clientul tara abordarea ei, in viziunea completa, globala de marketing ~i management. c) Logistica, concept complex cu semnificatii multiple, abordat pe larg, atat in lucrarile de management cat ~i in cele de marketing, exprima in grad inalt rolul integrator al marketingului cu care se afla in relatil multiple, evidentiate in majoritatea lucrarilor de specialitate. Definita ca "proces care consta in planificarea, realizarea ~i controlul fluxului ~i stocarii eficiente ~i eficace a materiilor prime, produselor in curs de' prelucrare, produselor finite ~i informatiilor conexe, de la punctul de origine la

eel de consum, in scopul adaptarii la cerintele c1ientului I include numeroase operatiuni aflate in relatii de interdependenta. De retinut ca, eficacitatea operatiunilor logistice trebuie sa fie evaluata in raport cu obiectivele care stabilesc performata de marketing a firmei, ele fiind adecvate in masura in care concorda cu strategia de marketing a acesteia2 Unei astfel de cerinte ii corespunde conceptul de interfata dintre logistica ~i maketing, concept care exprima abordarea in comun a proceselor. Managementul eficace al activitatilor de interfata implica "considerarea logisticii ~i marketingului drept resurse strategice, care vor fi cel mai bine valorificate ca parti ale unui plan strategic globalla nivelul organizatiei,,3. (subl.ns.) Privit astfe!, conceptul de logistica ne apare ca un instrument de marketing integrat la nivelul functiunii comerciale a firmei, operationalizat prin aetivitati de planificare strategidi la nivel de organizatie ca parte a managementului lantului de aprovizionare - livrari. Dificultatea operationalizarii rezida in complexitatea proceselor care definesc continutullogisticii. Ea poate fi simplificata luand in considerare, pe de 0 parte activitatile de marketing aflate la interfata cu logistica iar pe de alta parte pe cele de logistica aflate la intefata cu marketinuI. Din prima categorie fac parte4: stabilirea obiective1or de marketing, proiectarea produsului, stabilirea preturilor, proiectarea campaniilor de promovare a vanzarilor, alegerea canalelor de marketing, iar din cea de-a douas: aprovizionarea, localizarea depozitelor, managementul stocurilor, onorarea comenzilor clientilor, ambalarea de protectie a produselor, transportul marfurilor. Viziunea sistemica ~i strategica asupra logisticii impune incorporarea acesteia in cadrul sistemului de management, mai intai la nive! global, fiind utilizate strategii derivate de grad inferior celor caracteristice intregii firme ~i la nivelul procese!or speeifice structurate astfel6: servirea clientilor, cumpararea, transportul, stocarea ~i depozitarea marfurilor.

I Carmen
idem, 3 idem, 4 idem, j idem, 6 idem,
2

drd. Calin Veghe~, Coordonate ale dezvoItiirii marketinguluidirect pe plan international, ASE, Facultatea de Comert, Catedra de Marketing, referat teza doctorat, 1999, p.l0

Balan, Logistica, Editura Uranus, Bucure~ti, 2001, p. 20 40 42 42 - 43 42 - 43 p. 31 - 32 p. p. p. p. 79

78

.1.

..

Valerica Oiteallll

Management - Marketing

d) Comunicarea in marketing Incorporarea conceptiei de marketing in cadrul celorlalte activiUiti ale firmei este reflectata la nivelul cel mai inalt posibil de conceptul de "comunicare in marketing" concept care i~i are originea in cadrul promovarii, componenta a mix-ului, cel mai r~prezentativ instrument al opticii de marketing al unei firrne. Aparitia ~i dezvoltarea conceptului are la baza rolul comunicational pe care 11exercita cvasitotalitatea componentelor structurale ale firmei in cadrul relatiilor multiple ~i comp1exe intretinute eu mediul de marketing (extern ~i intern). Eficienta maxima se obtine atunci dnd sistemul de comunicatie este indus in mod con~tient in efortul general al flfffiei, prin utilizarea instrumentelor de management corespunzator. Aparent simpla teoretic, 0 astfel de situatie se dovede~te a fi destul de dificil de realizat in practical, diversitatea elementelor tacand dificila coordonarea, preocuparile in acest sens conducand la aparitia unui nou concept, acela de comunieatie integrata de marketing2 Problema se simplifica simtitor, pomind de la continutul comunicatiei de marketing, care, in functie de sfera de actiune ~i natura metodelor ~i tehnicilor utilizate, poate fi structurat astfe13: comunieatie intern a, comunicatie promotionala (directa) ~i comunicatie continua (indirecta). o asemenea abordare asigura 0 integrare relativ comoda a conceptului i.
I I I

plaseaza, alaturi de alte activitati, in cadrul functiunii de marketing, supunandu-se unor cerinte reie~ite din managementul activitatilor de markrting. Comunicatia continua (indirecta) are la baza rolul comunicational a numeroase componente ale firmei, dintre care se deta~eaza: marc a, ambalajul, pretul, comportamentul personalului, ambianta in care se incheie tranzactiile, aflate de regula, in atributiilor altor compartimente decat cele de marketing. 0 asemenea postura obliga compartimentele traditionale la insu~irea ~i utilizarea conceptelor in viziunea de marketing ~i la 0 cooperare stransa cu acest compartiment. Includerea, la nivelul managementului superior, a strategiei "orientare spre piata (client)", obliga in mod automat compartimentele aferente functiunilor traditionale sa confere acestor activitati viziunea de marketing corespunziltoare. e) Forte1e de vanzare, reprezinta un concept impus in marketingul modem ca 0 componenta esentialil a sa fiind definit ca "grup de persoane care reprezinta intreprinderea ~i care au ca sarcina explicita ~i principal a sa yanda sau sa faca sa se yanda produse1e sau serviciile acesteia, prin contactul direct cu cumparatorii potentiali, cu distribuitorii sau cu prescriptorii"l EI a fost reflectat corespunzator in teoria managementului, fiind dezvoltata 0 ramura a acestuia demunita "gestiunea (managementul) fortelor de vanzare care are in vedere, planificarea, implementarea ~i controlul activitatilor desta~urate de acestea (n.n. - fortele de vanzare) respectiv, organizarea, recrutarea, formarea, motivarea ~i evaluarea performantelor membrilor fortelor de vanzare ale intrepririderii,,2. Aducerea in discutie a acestui concept ~i plasarea in rfmdul marketingului integrat porne~te de la constatarea, ca in cea mai mare parte lucrarile de specialitate trateaza de sine statator subiectul, tara a pune la punct modul in care operationalizarea sa se incadreaza, in mod organic in sistemul de management al organizatiei. Conceptual, fortele de vanzare apartin deopotriva promovarii ~i distributiei, definitiile punand mai mult accent pe rolul promotional, cel aferent distributiei fiind unul de consecinta.

t, u

de promovare in cadrul sistemului de management al organizatiei, fiecare grupa astfel constituita avand un loc bine definit in cadrul acestuia. Astfel, comunicatia intern a de marketing. se plaseaza alaturi de comunicatia manageriala, la nivelul managementului superior, avand un rol specific, acela de a contribui la atingerea obiectivelor prevazute in planurile de marketing ale organizatiei4. Observam ca obiectivele sale sunt derivate din cele de marketing, fiind incluse in cadrul unor programe specifice, utilizand mijloace de comunicare intern a specifice. Comunicatia promotionala are la baza eonceptul de promovare, incluzand tehnici de comunicatie directa (publicitate, marketing direct) care in conforrnitate cu teoria clasica a mix-ului sunt interconditionate cu politic a de I produs, pret, promovare ~i distributie. Prin continutul ei, promovarea se
Eugen Burdu~ ~i a1tii, Managementul scllimbtirii organi:.ationale, Editura Economicll, Bucure~ti, 2000, p. 155 2 Ioana Cecilia Popescu, Comunicarea In marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2001, p. 30 3 idem, p. 28 4 idem, p. 21
1

'\1

I
1
1

2002, p. 13 Razvan 19 idem, p. Zaharia, Anca Cruceru, Gestiunea fortelor de vanzare, Editura Uranus, Bucure~ti, 81

80

Valerica O!teanu

Management - Marketing

In realitate, cele doua functii sunt complementare,

imposibil

de 4.2. Marketing strategic

despartit, accentul pe una sau pe alta dintre ele fiind strict detenninat de specificul tranzactiilor. Un astfel de rol creaza unele complicatii in operationalizarea conceptului, plasat ca atributie, uneori in compartimentul de marketing, in cadrul posturilor aferente promo~arii, alteori in cel de distributie, ori in compartiment de sine statator. Deosebit de corect apare, rezol'lata, in opinia noastra, conducerea operativii a fortei de vanzare, fiind puse la punct numeroase aspecte cum sunt: organizarea activitatii agentilor comerciali, recrutarea ~i selectarea acestora, formarea ~i moti'larea lor, etc. In ceea ce prive~te conducerea strategica, raman numeroase probleme de solutionat. Cea mai importanta apare, incadrarea actiunilor forte lor de vanzare (managementul operativ) in viziunea mai general a, ceea ce din punct de vedere managerial, inseamna corelarea strategiilor fortelor de vfmzare, considerate in esenta, derivate, cu strategiile de ordin superior. Din acest punct de vedere, este mai mult dedit evident di, prin continutul conceptului, strategiile de vanzareapar in legatura direcHi cu cele de comunicare ~i distributie, fiind subordonate acestora. Rezulta deci ca la baza programelor de marketing (companiilor) vor fi puse aceste strategii, care la rllndullor, prin mecanismul general de actiune al firmei, se incadreaza in celelalte componente ale managementului ~i marketingului strategic. Probleme interesante apar ~i in legatura cu managementul propriu-zis al unor programe de marketing, metoda utilizata fiind evident una de tip "management prin proiecte cu stat major, eventual mixt", responsabilitatea in proiectare ~i executare revenind unor persoane care apartin, unuia sau altuia din compartimentele functionale ale finnei (promovare sau vanzari - distributie).

Concept complex care are la baza utilizarea strategiilor de marketing l instrument modem de conducere a actiyitatilor specifice. Fata de sistemull management acesta se plaseaza in raport de parte la intreg, fiind indus in cadrul managementului strategic, ca subsistem al acestuia. El face obiect 1 planificarii strategice de marketing, al organizarii, control- evaluarii, etc. Din multitudinea componentelor sale, se deta~eqZa cele care fac obiectul planificarii strategice, fiind incluse dupa cum se va vedea ~n mecanismul de functionare al firmei. Acestea sunt: segmentarea, pozitionare strategiile de piata ~i cele ale mix-ului. Tratate pe larg in literatura ur;; specialitate, aceste concepte apar in calitate de instrumente de management, aflandu-se in raporturi de concordanla, cu instrumentele plasate la ni~ superior, fiind derivate in raport cu acestea. a) Segmentarea este un concept complex tara a carui inte1egere ~i utilizare este imposibila incorporarea marketingului in desta~urarea activitatil, ' finnei. Complexitatea sa deriva din numeroasele semnificatii ~i utilizari pe care acesta il are atat in marketing cat ~i in management. In marketing, segmentarea este in primul rand 0 metoda de cercetal avand ca scop identificarea segmentelor din care este alcatuita piata unei finne. Ea s-a impus din necesitatea gasirii unei modalitati practice de corelare l'l ofertei, relativ restransa sortimental in raport cu cererea, extrem de diver~ in majoritatea cazurilor .. In fond, prin segmentare cererea apare intr-un grad de diversitate care face posibila mult mai u~or adaptarea ofertei la piata. Segmentele, odata identificate, pot fi abordate, distinct ~i in difer! combinatii in functie de interesele firmei. De pe aceasta pozitie, segmentarea sta la baza unei alternative strategice care reflecta pozitia finnei fata ~,' structurile pietei, alcatuita din segmentele constituite pe baza criteriului ales. i Din acest moti'l, segmentarea este inclusa in cadrul planificarii strategice, constituindu-se in una din fazele procesului. Alternativa aleasa (segmentul sau segmentele tinta) este utilizata strategie de marketing stand la baza tuturor deciziilor de marketing, actiunile
I

I I

82

..J...

Valericii Olteanu

Management - Marketing

firmei trebuind sa se incadreze in liniile directoare descrise de catre aceasta. Ca proces de marketing, segmentarea poate fi abordata pe diverse grade de agregare, care stau la baza unor alternative strategice derivate, de ordin inferior in raport cu gradele de agregare mai generale. In acest context este mai mult dedit evident ca segmentarea, ca instrument de marketing trebuie intele~ ~i indus in sistemul de management in cadrul planificarii strategice. Sfera de cuprindere a strategiei rezultate se 'intinde dincolo de actiunile practice, cerute de marketing, patrunzfmd 'in sfera proiectarii, productiei, distributiei, resurselor umane, etc. Din acest motiv, un manager trebuie sa 'inteleaga rolul coordonator al strategiei rezultate in baza procesului de segmentare. De retinut ca segmentarea este un instrument tehnic pro fund care datorita implicatiilor pentru toate activitatile firmei, reprezinta scopul major al cercetarilor de marketing. b) Pozitionarea Un concept cu deosebite serrmificatii prin a carui utilizare este directionata strategic activitatea de piata a unei firme este ~i eel de pozitionarel. Ca tehnica de marketing acesta pune la baza 'intregii sale constructii imagine a consumatorului despre produs (serviciu), marca, firma, etc., care determina in ultima instanta, pozitia pe piata a intreprinderii. Cu alte cuvinte, eforturile acesteia in toate componentele sale structurale trebuie sa aiM ca finalitate obtinerea unei imaginii cat mai bune 'in raport cu concurentii. Intr-o astfel de acc~Ptiune, strategiile de pozitionare2 sunt mai generale in raport cu cele de produs, pret, promovare, distributie, fii~d incadrate in mod corespunzator 'in cadrul sistemului de management. In consecinta deci, pozitionarea nu se obtine printr-o abordare izolata, de sine statatoare ci numai prin incadrarea 'in mecanismul de functionare al firmei, ca 0 componenta strategica a sistemului de management. In utilizare, pozitionarea este 'intalnita sub doua acceptiuni: una simplista, care are la baza numai pozitia detinuta de firma pe piata, mijloacele de "repozitionare" fiind construite, de regula, tara a pune 'in centrul atentiei , consumatorul ~i 'in consecinta, lara aportul decisiv al marketingului.

\r

Cea de a doua acceptiune, de marketing1, are la baza, dupa cum s-a aratat mai sus, legatura existenta 'intre pozitia detinuta de firma (prin produse, marca, comunicare, etc.) 'in mintea consumatorilor (perceptie, imagine) ~i pozitia detinuta pe piata, in raport cu concurentii, aceasta din urma fiind rezultanta celei dintai. Cu alte cuvinte firma obtine rezultate mai bune pe piata atunci ~i numai atunci cand detine 'in mintea clientilor 0 pozitie la fel de buna. Din acest motiv activitatile sale vor fi orientate spre client ~i desta~urate cu scopul precis de obtinere a unei pozitii cat mai bune 'in mintea acestuia. Practica a demonstrat ca acest lucru difera de la un segment la altul ~i se obtine actionand concomitent ~i coordonat prin intermediul mix-ului de marketing. Din acest motiv 'in sistemul de management, pozitionarea se plaseaza dupa segmentare (ea fiind analizata ~i proiectata in functie de rezultatele acesteia) ~i 'inaintea planificarii mix-ului, componente1e acestuia constituinduse 'in instrumentele de marketing prin care se asigura pozitionarea (repozitionarea) firmei. in cadrul pozitionarii, un rol deosebit de important are sistemul de comunicatie, motiv pentru care in contextul celor prezentate anterior, pozitionarea prezinta 'in operationalizare, doua nivele ierarhice: unul superior, la nivelul intregii firme (corporatii, grup de firme), cand se actioneaza prin decizii ~i instrumente corespunzatoare acestui nivel (de regula prin marca intreprinderii, elemente de misiune a organizatiei, etc.) ~i altul inferior, la nivelul setului de activitati practice, concrete de marketing, cand se actioneaza prin intermediul tehnicilor promotionale. o astfel de partajare este deosebit de utila 'in proiectarea sistemului de management ~i 'in stabilirea riguroasa a atributiilor ~i sarcinilor derivate din aplicarea conceptului de pozitionare pe nivele ierarhice. Un exemplu stralucit al unei astfel de situatii 11 'intalnim 'in cadrul publicitatii efectuate de cunoscuta firma PROCTER & GAMBLE, care, 'in c1ipuri publicitare diferite, aferente unor marci de produse (TIDE, ARIEL, COLGA TE,etc.), include ~i numele firmei, realizand deci 0 pozitionare la ambele nivele. Esenta pozitionarii rezida insa in realizarea unei diferentieri puternice, 'in raport cu concurentii, lucru imposibil de obtinut lara diferentierea produsului, a pretului ~i a distributiei. lata de ce consideram ca "pozitionarea"
1

I Ries
2

A1., Trout, l., Marketing Warfare - Marketingul ca razboi, Antet, Bucure~ti, 1997 idem, p. 164

Pop. N. AI., Pozifionarea produselor - metoda eflcielltii de evaluare a acestora pe piafii, Tearle ~ipractidi economica, Bucure~ti, nr.3/1987 85

84

..1

Valerica Olteanu

Management - Marketing

este un concept a dirui intelegere corecUi este obligatorie pentru managerul organizatiei, ea nefiind numai 0 problema de marketing. De altfel, in sistemul de management conceptul se operationalizeaza prin strategii specifice, intitulate strategii de comunicare a pozitionarii. c) Mix-ul de marketing .' Cu 0 istorie de aproape 0 jumatate de secol, mix-ul de marketing, de~i contestat de unii autori, ramane, in opinia noastra, eel mai valoros instrument specific de marketing, intreaga teorie fiind dezvoltaUi ~i fundamentata pe baza ori in legatura cu conceptul de "mix" de marketing. Fara intelegerea corecta a acestui concept este practic imposibila intelegerea mecanismului de actiune a firmei, modul concret in care se realizeaza legiHura acesteia cu mediu1 sau extern. In forma cea mai uzuala, exprimaUi pentru prima oara de Neil Borden in 1964 ~i reformulat de Mc Carthy in 1965, mix-ul presupune combinarea judicioasa a 4 elemente ("pilonii" marketingului), considerate esentiale pentru atingerea unor obiective pe piata: produsul, pretul, promovarea ~i distributia. Altfel spus, 0 firma poate realiza produse care sa corespunda in eel mai inalt grad cererii, tara ca clientii potentiali sa ~tie acest lucru sau sa cunoasdi in mod gre~it acest lucru. In consecinta, productia trebuie insotita de informarea core eta, completa ~i la timp, elemente ce stau la baza conceptului de promovare ~i a~a cum s-a mai aratat, in forma sa mai evoluata, a celui de comumcare. Continuand argumentatia, 0 firma poate realiza produse corespunzatoare cererii in eel mai inalt grad, sa informeze corect, complet ~i la timp clientii ~i sa aiba insucces datorita unei politici gre~ite de pret, incorect corelate cu produsul ~i cererea. Situatia a reclamat cum era ~i firesc dezvoltarea unui alt concept, politica de pret, strict sincronizata cu cea de produs ~i de promovare. In sfar~it, firma poate realiza produse corespunzatoare cererii, inclusiv, ca pret, sa realizeze 0 informare (promovare) completa, corecta ~i la timp, ~i sa aiba insucces datorat dificultatilor de intalnire a produsului cu consumatorul, II ceea ce a condus la dezvoltarea conceptului de distributie. Observam deci, ca oricM ar dori cineva sa nege ori sa neglijeze conceptul de mix de marketing, cele 4 componente ~i legatura intrinseca dintre ele este imposibil de contestat. Dupa cum este lesne de observat, legatura "mix-ului" cu activitatile de baza ale firmei (~i chiar cu cele colaterale) ~i cu problematica managementului,
86

are caracter de axioma, fiind evidenta ~i pentru neinitiati. De aceea lipsa conceptului din lucrarile de management nu poate sa nu ::,ul!-'l:ndaspecialistul in marketing. Surpriza este cu atat mai mare cu cat componente1e mix-u1ui sunt operationa1izate prin intermediul celui mai modem instrument managerial _ strategia - intreaga literatura de specialitate (de marketing) abordand pelarg conceptul. Incorporarea strategiilor mix-ului in sistemul de management al firmei, prin plasarea lor la nivele de decizie corespunzatoare reprezinta cheia succesului actiunii de orientare a activitatii de piata. o firma din al. carei sistem de management 1ipse~te instrumentul strategie, nu poate aplica nici mix-uI ~i in consecinta nici marketinguI. In consecinta managementul modem (multe lucrari se intituleaza astfel), tara strategie, mix ~i cercetare de marketing nu poate exista. Neintelegerea corecta a conceptului de mix este prezenta din nefericire ~i in literatura de marketing ~i este datorata necunoa~terii unor probleme de management. Cea mai grava ~i mai des intalnita apare in cadru1 politicii de produs, fiind datorata abordarii nediferentiate pe nivele ierarhice a unor decizii specifice. De regula sunt confundate, cu repercursiuni grave in management, diversificarea ~i innoirea produselor, care in esenta face obiectul administrarii liniei de produse, decizie relativ curenta, care face obiectu1 unor planuri de afaceri ~i de marketing aflata la nivelul unitatilor strategice de activitate cu dezvoItarea, strategie general a, aflata la dispozitia nivelelor supreme de decizie ~i care se concretizeaza in abordarea unor noi domenii de activitate. De regula, 0 astfel de decizie antreneaza modificarea de fond a obiectului de activitate al tirmei.

.~

87

Valeridi Olteanu

Management - Jlarketing

4.3. Marketing tactic

4.4. Intreprinderea

de marketing

I I

I
I.

IntiUnit rar in literatura de specialitate, conceptul de marketing tactic include activita!ile excecutate curent, prin care sunt opera!ionalizate direc!iile exprimate prin intermediul componentelor de management ~i marketing strategic. Elementele definitorii sunt: durata scurta, incadrarea in linii1e strategice generale ~i caracterul concret al acestora. in forma mai evoluata de management ele fac obiectul programani tactice ~i sunt incluse in cadrul programelor de marketing. Ca paqi ale acestora, componentele tactice sunt cunoscute sub denumirea de activita!i. Legatura indiscutabila dintre strategie ~i tactica induce dese confuzii intre aceste concepte, de regula, unele tactici fiind incluse de numero~i autori in randul strategiilor. De pilda, comportamentul firmei in anumite situatii este de regula de natura tactic a, fiind inclus ins a de numero~i autori in randul strategiilor cu alternativele activ, pasiv. In mod similar este tratata ~i atitudinea fata de concurenta (ofensiva, defensiva), aceasta fiind in opinia noastra mai mult tactidi, situatiile concurentiale fiind extrem de diferite, mobile. Intr-o astfel de accep!iune marketingul tactic este operationalizat, in forma cea mai inalta, prin intermediul programelor (paqiale) de marketing, cele care includ ac!iuni de natura tactica. Din acest motiv, nu se poate pune sernnul egalitatii intre program de marketing ~i marketing tactica, ci doar atirma ca, ele au numeroase puncte de interferenta. In fapt, marketingul tactic exprima 0 atitudine, mod de actiune, in timp ce programul de marketing reprezinta instrumentul prin care se implementeaza acest mod de actiune. In acest context putem spune, ca programele de marketing mai generale, pot fi ~i de natura strategica. Comentariul incearca sa faca precizari in legatura cu cei doi termeni ~i a raporturilor dintre ei, pornind de la constatarea ca in literatura de specialitate ei sunt utilizati rara pre a mare distinc!ie.

In cele mai prestigoase lucrari de marketing, in mod direct, explicit, ori indirect se recunoa~te faptul ca desfa~urarea acti\itatilor firmei in optica (viziunea) marketingului nu se poate desfa~ura rara un sistem de management in cadrul caruia componentele sale definitorii (metodologic, organizatoric, decizional, informational) sa nu fie proiectate de 0 maniera care sa permita acest lucru. Conceptul de management - marketing propus in lucrarea de fata are la baza un astfel de rationament. Fiecare din componentele de mai sus, contribuie, in mod specific la succesul implementarii marketingului in firma, tiind imposibil de facut 0 distinc!ie neta intre ele. Ca ordine de desfa~urare, este evident insa, ca mai intai firma trebuie sa puna la punct 0 structura organizatorica adecvata, care in multe lucrari este denumita sugestiv "structura organizatorica orientata spre piatii". 0 astfel de structura are la baza conceptul de marketing intern fJII1ei, care a~a dupa cum deosebit de plastic se exprima un reputat specialist englez al domeniului I, "inseaffi'l'1aa-i convinge pe toti memebrii organiza!iei, de la operatorul centralei telefonice ~i pana la ultimul muncitor, ca au un rol esen!ial in activitatea de marketing". o astfel de afirma!ie lasa impresia multora, ca implementarea marketingului este doar 0 problema de "training", eventual selectie de personal. In realitate trebuie inteles, ca 0 astfel de situatie trebuie dub lata de punerea la punct (proiectarea) a unui sistem de management adecvat, in cadrul ciiruia cei ce cunosc ~i inteleg marketingul sa se poatii exprima. Premisa unui astfel de sistem 0 reprezinta "organizarea firmei orientata spre piatii", care in versiune mai evoluata (incluziind ~i celelalte componente ale sistemului de management) este denumita "intreprindere de marketing". Termenul, deosebit de sugestiv, il considerfun adecvat intru-totul complexita!ii problemel.or generate de incorporarea marketingului.

De~i utilizat, doar ca forma de organizare a firmei, abordarea sistemica ne obliga sa intelegem ca el se regase~te ~i in cadrul celorlalte subsisteme de

'Ii

I Michael

~~1

Thomas, Func(ia de marketing $i organi:;area acesreia in Manual CODECS, Bucure~ti, 1998, p. 147

de Marketing,

89

88

..-A.

Valerica Olteanu

Management - Marketing

management. In consecinta, 1n opinia noastra, nu este deloc gre~it dadi, 1n loc de "sistem informational de marketing" extindem conceptul la "sistem informational al1ntreprinderii de marketing". Prin similitudine putem vorbi de sistem decizional al 1ntreprinderii de marketing, sistem metodologic al 1ntreprinderii de marketing, etc. Preluat din literatura engleza, prin traducerea "ad-literam", termemil1n limba romana creeaza confuzii 1n randul tuturor celor care nu au avut posibilitatea sa-i cunoasca 1ntelesul. Din acest motiv el trebuie utilizat cu prudenta ~i cu explicatiile de rigoare. Mentionam ca 1n cautarea unui termen cat mai exact care sa exprime procesele ~i relatiile 1n maniera prezentata 1n lucrarea de fata, una din variante a fost ~i aceea de "Managementul "1ntreprinderii" de marketing". Teama de confuziile posibile ne-au determinat sa acceptam, 1n final termenul propus de "Management - Marketing".

CAPITOLUL 5

MECANISMUL DE MANAGEMENT - MARKETING AL INTREPRINDERII

Intreprinderea de marketing, dupa cum s-a mai aratat, reprezinta un concept vehiculat 1n literatura de specialitate 1n legatura cu formele de organizare a activitiitii de marketing, fiind descris ca exprimand forma cea mai avansata de organizare, 1n cadrul careia 1ntreg personalul ~i-a 1nsu~it conceptia de marketing desfa~urand activitatile specifice. Conceptul are la baza "filosofia (optica, viziune)" de marketing reflectata 1ntr-o structura organizatorica adecvata. Din pacate, alte elemente care sa clarifice mecanismul dupa care functioneaza 0 astfel de organizatie nu sunt prezentate 1n mod explicit. Ele pot fi insa deduse din continutul conceptelor, instrumentelor, metodelor ~i tehnicile de marketing puse 1n legatura cu sistemul de management al organizatiei. Incorporarea marketingului, ca filosofie, la nivelul intregii firme implica, in mod logic, reformularea conceptelor de management, atat general, cat ~i de ramura. Asimilarea nu poate fi una de tip mecanic, a~a cum se 1ntampla deseori 1n practica, ci una de fond, profunda. "Intreprinderea" de marketing are la baza un mecanism specific de desfa~urare a proceselor de marketing pe care se grefeaza componentele 1ntregului sistem de managementl: organizatoric, informational, decizional, subsistemul de metode ~i tehnici de management ~i alte elemente de management. Deoarece toate aceste componente includ in mod obligatoriu elemente specifice mar~etingului mecanismul poate fi denumit mecanism de management - marketing pentru al deosebi de unul clasic.

I Ovidiu

Nicolescu, Ion Verboncu - idem, p. 58

91

Valerie a Olteanu

'Management - Marketing

5.1. Continutul

meeanismului de management - marketing al intreprinderii

Preluat din domeniul tehnic ~i adaptat corespunzator, termenul de meeanism i~i gase~te deplina utili tate ~i in economie, conceptul de mecanism economic, fiind unanim acceptat de speciali~ti. Procesele ~i relatiile care definesc management - marketingul, prin modul in care se desfa~oara, justitica abordarea lor de pe pozitiile unui mecamsm. Inteles ca "Sistem ... alcatuit din mai multe piese mobile ~i fixe care sunt angrenate intre ele, astfel incat unele elemente mobile, transmWind foqele de la elementul conducator la elementele conduse, pot antrena mi~carea acestora" (vezi DEX - mecanism), sistemul management - marketingului ne apare ca un mecanism perfect articulat alcatuit din faze (etape), operatiuni ~i relatii, cu grade de mobilitate diferite, capabil sa puna in m~care intreprinderea. Un astfel de mecanism este detinit de continutul, etapele ~i relatiile sale. Concepti a de markeing, in forma sa cea mai avansata, se operationalizeaza prin operatiuni (actiuni) de 0 mare diversitate ~i complexitate aflate in relatii de interdependent a, a caror finalitate este data de obiectivul fundamental al oricarei organizatii, maximizarea profitului, in conditiile asigurarii satisfacerii consumatorilor prin calitate, servicii ~i valoarel. Operatiunile (actiunile) se desfa~oara intr-o anumita succesiune, durata ~i ordinea lor fiind impuse de numeroase restrictii de ordin metodologic, prin a caror respectare se asigura suportul ~tiintific corespunzator. Cele mai simple operatiuni sunt organizate ~i desfa~urate in scopul elaborarii unor instrumente de marketing, fiind descrise in literatura de specialitate ca metodologii specifice, ale caror cerinte trebuie riguros respectate. Grupate in funetie de continutul ~i finalitatea lor ~i privite in interactiune reciproca ele apar ca faze (etape) ale unui proees global, descriind, in consecinta 0 serie de proeese partiale. In timp, concenptul de marketing ~i-a constituit un set de instrumente specifiee care, prin continutul lor, acopera in intregime fazele (etapele) procesului de management.
1

In concluzie deci, meeanismul de management - marketing este aIcatuit din sueeesiunea fazelor (etapelor) ~i operatiunilor prin a caror inlantuire se asigura viziunea de marketing intregii aetivitati desfa~urate de 0 or~anizatie (firma, institutie, etc.). In aceasta succesiune de faze (etape) ~i operatiuni se regasesc deopotriva principiile fundamentale ale managementului ~i marketingului reunite intr-un sistem unie ~i indivizibil, care asigura un randament ridicat al mecanismului. In acest context apare evident faptul ca eficienta activiHitilor de marketing este dependenta de masura in care ele sunt incorporate in cadrul unor procese de management - marketing. Privite ~i desfa~urate izolat, ori integrate in procese de management traditional, ele au 0 eficienta scazuta. In practica astfel de situatii sunt destul de frecvente. Cercetarea de marketing, de pilda este adesea solicitata sa explice cauzele unor situatii de piata dificile, avand deci mai mult un caracter pasiv, ori sa furnizeze informatii utilizate in fundamentarea unor decizii tactice, de multe ori respinse ori neluate in considerare datorita incompatibilitatii cu viziunea traditionala. Similar, programele de marketing, atunci cand sunt elaborate, vizeaza actiuni izolate, de regula din zona activitatii promotionale ("vechiul" concept de marketing) ~i sunt proiectate prin parcurgerea "pas cu pas" a unui intreg proces de management, descris de 0 metodologie specifica, in cadrul careia, 0 parte din faze puteau fi planificate ~i executate independent. E adevarat ca, in aceasta privinta, nici literatura de specialitate nu este mai explicita, majoritatea lucrarilor, lasand impresia, prin maniera de tratare a problemelor, ca acesta este modul normal de actiune. In fapt, lucrarile respective sunt ~i ele tributare unei conceptii in care marketingul apare plasat alaturi de celelalte subsisteme, sincronizarea actiunilor revenind managementului, imaginat undeva, deasupra tuturor proceselor. I Viziunea, relativ ingusta ~i depa~ita, se regase~te in reluarea, in cadrul fiecarui concept de marketing, a unor faze (etape) ori operatiuni descrise deja in cadrul altor concepte, care, privite ca parti ale procesului de management apartin unor faze precedente. Situatia se complica ~i mai mult atunci dnd problemele respective fac obiectul unor lucrari de specialitate, altele decat cele de marketing, tratarea lor izolata fiind inevitabila.
93

Kotler, idem, p. 70

92

Valeridi Olteanu

Management - Marketing

5.2.1. Etapele (cicIul) procesului global de marketing 5.2. Etapele (fazele) procesului global de management .' - marketing

\
\

In exprimarea cea mai sintetica, etapele mecanismului de management _ marketing pot fi evidentiate prin luarea in considerare a ciclului activitatilor de marketing ~i management, in forma in care acestea apar descrise in literatura de specialitate. Aflate in deplina concordanta, dupa cum se va arata in continuare, aceste cicluri includ ~i descriu faze (etape) riguros sincronizate ierarhic (in plan vertical) ~i functional (in plan orizontal) intre diferitele componente ale sistemului de management. De~i aparent simple, aceste etape au un continut destul de complex, determinat de nurnarul relativ ridicat de concepte de marketing cu care se opereaza ~i mai ales de sistemul de legaturi care se stabile~te, intre faze, in ansamblu ~i intre diferitele lor componente. A~a dupa cum s-a mai aratat, mecanismul reflecta, in esenta sa, deopotriva, principii Ie managementului ~i marketingului reunite intr-un sistem unic ~i indivizibil. Din acest motiv separarea proceselor de marketing de cele de management este imposibil de realizat. Analiza atenta a mecanismului de functionare a "intreprinderii" de marketing evidentiaza ins a preponderenta diferita in cadrul proceselo partiale, a unora in raport cu celelalte. In principiu, succesiunea fazelor (etapelor) derulate in cadrul nivelelor ierarhice (succesiune orizontala) este prin excelenta una de marketing, reflectand cu fidelitate succesiunea functiilor acestuia. Deoarece 0 astfel de succesiune define~te deopotriva ~i un proces de management, preponderenta marketingului justifica tratarea lor ca procese de marketing. In acela~i timp, succesiunea etapelor (fazelor) impusa de existenta nivelelor ierarhice ~i mai ales sistemul de legaturi dintre acestea reflecta in proportie covar~itoare, principiile managementului, fiind extrem de elocvenHi in cadrul planificarii strategice. 0 astfel de situatie argumenteaza tratarea lor ca procese de management.

In exprimarea cea mai sintetica, etapele proceselor de management rezulta cu destula claritate din insu~i definirea acestuia I: analiza, planificare, implementare ~i control. Ele i~i gasesc 0 deplina corespondenta in teoria marketingului reflectandu-se ~i in acest mod legatura intrinseca dintre procesele de management ~i cele de marketing. Analiza, ca faza a procesului de management, are drept corespondent "eereetsrile de marketing" al caror scop declarat, prin metodologia lor de desIa~urare, este reprezentat de componentele celei de-a doua faze, planificarea strategicii intalnita sub aceea~i denumire ~i in teoria marketingului. Reflectfu1d evolutuia simbiotica a celor doua ~tiinte, in aceasta etapa regasim instrumente preluate din management (planifieare strategies orientata spre piata) ~i adaptate ~i dezvoltate specific in marketing (planifieare strategica de marketing), care se completeaza reciproc intr-un proces metodologic care asigura "miezul" management - marketingului. Deosebit de interesanta apare rezolvarea, "de facto" a celorialte etape, implementare ~i control, reunite intr-unul din cele mai valoroase instrumente manageriale, programul de marketing, actiunea prin care este operatianalizat putfu1d fi considerata ca etapa a procesului ~i denurnita corespunzator, in multe lucrari, programarea activitatii de marketing. Reflectand legatura intrinseca, specifica oricarui proces, dintre aceste etape, planificare strategica, respectiv programare de marketing, multe lucrari Ie trateaza impreuna, sub denurnirea de planificare creand deseorui canfuzii, incIusiv semantice. In fapt, fiind yorba de un proces, avem de-a face cu 0 inli'inTuire de activitati care pot fi tratate, impreuna sau separat, autarilor respectivi revenindu-Ie sarcina sa explice, unghiul din care sunt abordate prablemele respective. Din puinct de vedere didactic ~i metodologic, pentru exactitate ~i claritate, este corect sa fie evidentiate separat intrucat, intre cele daua faze exista legaturi, dar ~i diferente notabile.

I Ph.
94

Kotler, op.cit., p. 43 95

Valeridi Olteanu

Management ..Marketing

I.

Cea mai evidenta este aceea ca rezultatul planificarii strategice, reprezentat de componentele managementului ~i marketingului strategic, sunt unice ~i stabile pentru perioada de timp avuta in vedere, in timp ce programele de marketing, in calitatea lor de instrumente tactice, au 0 mare flexibilitate, fiind elaborate, ori de cate ori situatiile le impun, respectand cerintele reie~ite din faza anterioara .. ' Esenta mecanismului (procesului) consta tocmai in rigiditatea relativa a fazelor I ~i II, comparativ eu flexibilitatea eelei de-a III-a faze. De~i fixe, ea rezultat, procesele aferente fazei de analiza (cercetare) ~i planificare se desfa~oara eontinuu, deoarece periodic, in functie de evolutia mediului, pus sub supraveghere, are loc revederea ~i reevaluarea instrumentarului managerial (management ~i marketing strategic). In esenta deci, cercetarea de marketing (faza I) alimenteaza continlill sistemul de management cu informatii, pe baza ciirora sunt revazute periodic instrumentele manageriale (faza a II-a) ~i afectate (adaptate) permanent activitii(ile firmei desfa~urate ~i conduse tactic prin programe de marketing (faza a III-a). In eonditiile pre zentate, procesul de marketing, intr-o exprimare mai aproape de eontinutul marketingului poate fi reprezentat astfel: (figura 1)
Cercetare de marketing (analiza) ! PIanific are strategica (planificare)
procese periodice ..: ,

PROGRAM ARE (implementare evaluare)

~i

Mai mult decat atat, evaluarile de anvergura ale activiHitii de marketing (marketing audit) beneficiaza de aportul cercetarii intr-o asemenea masura incat, plasarea lor in randul acestei faze apare ca absolut intemeiata, motiv pentru care numeroase lucrari de specialitate procedeaza in consecinta. Noi optam totu~i pentru plasarea acesteia in cadrul temei programelor, pe de 0 parte, deoarece luand in considerare caracterul de ciclu al proceselor de management - marketing, evaluarea (ca faza distincta) incheie acest cielu, iar pe de alta parte, intrucat din punct de vedere metodologic aceasta nu se poate efectua decat tot prin intermediul unor programe complexe, e adevarat de cercetare. Complexitatea procesului de marketing-management, ~i caracterul mai mult decat schematic al reprezentarii de mai sus reiese ~i din faptul ca in conditiile utilizarii metodei de conducere prin proiecte, programul de marketing, ca forma particulara a acestei metode, se va regasi in conducerea fiecaruia din componentele celorlalte doua faze. Avem de-aface, in consecinta, cu un program de cercetare, cu un program privind planificarea strategica, etc. Cele prezentate, clarifica in opinia noastra multe din confuziile intalnite in lucrarile de marketing, regasite in maniera diferita de tratare a conceptelor. Confuziile sunt alimentate de tentatia de a aborda problemele, dind in ordinea lor de desfa~urare, ca proces (deci problema specifica managementului), cand conceptual (problema de marketing). Astfel de confuzii, au creat ~i creaza probleme deosebite in intelegerea marketingului ~i in consecinta in aplicarea practica a acestuia.

1 --

; r.:~.~:~.~.~:~~.~=t.~
..J

Figura 1. Etapele procesului de marketing

Complexitatea proeesului de marketing nu poate fi insa redata schematic in toata amploarea sa motiv pentru care schema nu trebuie absolutizata. De pilda, evaluarea reprezinta 0 operatiune obligatorie, a oricarui I program de marketing, fiind regasita in cadrul metodologiei de proiectare a acestora. Ea presupune, in mai toate cazurile, actiuni de cercetare putand fi la fel de bine, din acest unghi de vedere, plasata ~i in randul cercetarilor de marketing.

Pe aceasta baza, pot aparea noi eonfuzii, generate de tendinta fireasca, de a defini coneeptele prin prisma locului in care sunt plasate, mergand pana la utilizarea unor denumiri diferite, pentru acelea~i procese, amplificandu-se in acest mod confuzia initiala.

96

97

Valericii Olteanu

Management -Marketing

5.2.2. Etapele procesului global de management

Succesiunea acestor faze (etape) poate fi redata schematic asftel: (figura

2)

Mecanismul de functionare a firmei nu poate fi insa pe deplin inteles rara luarea in considerare a succesiunii ierarhice a proceselor, specificul marketingului, impunand constituirea"a 3 etape, corespunzatoare a tot atatea nivele ierarhice. Le sunt reflectate diferit in sistemul de management al firmelor, in concordana eu 0 serie de caracteristicui cum sunt: domeniul de operare, marimea firmei, aria geografica, etc. Indiferent de aceste aspecte, multiple cerinte, de ordin teoretic ~i practic, ~tiintific ~i metodologic, corespunzatoare deopotriva managementului ~i marketingului au impus structurarea sistemului de management pe 3 nivele ierarhice: un nivel general, corespunzator unor decizii care vizeaza intreaga firma, nivelul activitatii, corespunzator deciziilor care vizeaza un domeniu distinct de operare a finnei ~i nivelul functiunii (activWitilor) de marketing, corespunzator unor componente organizatorice cu autonomie (independente) functional a (unitati srrategice de aetivitate, in conceptia lui Ph. Kotler), denumit, in unele luerari ~i nivel functionall Procesele derulate in cadrul fiecarui nivel in parte pot fi reunite in procese partiale, care se constituie in faze (etape) ale procesului global. in exyrimarea cea mai sintetica, Ph. Kotler sistematizeaza aceste etape (faze) astfel : planificare strategica orientata spre piata (1a nivelul eel mai general, eel al corporatiei), planificare strategica a activitatii ~i planificare strategica de marketing. De observat cu atentie denumirea acestor etape, deosebit de sugestiva pentru evidentierea aportului, deopotriva al managementului ~i marketingului la derularea acestor procese. Planificare strategica, deoarece prin continut ~i finalitate, procesele asigura exercitarea uneia din functiile fundamentale ale managementului, cea de planificare, In utilizarea unui instrument modem de conducere, cel de strategie. Termenii, orientat sprc piata ~i marketing, semnifiea, cum este lesne de observat viziunea de marketing asupra acestor procese, regasita in continutullor.

Planificare strategica orientata spre piata

Planificare strategica a activiHitii

Planificare strategica de marketing

Figura 2. Etapele (fazele) procesului de planificare strategica

Fiecare din etapele prezentate, poate fi la randul ei descompusa, in faze (etape) mai simple, avand ca finalitate, proiecatrea ~i utilizarea, unui instrument de management-marketing a carui valoare ~i eficienta este data de intelegerea locului detinut in cadrul proeesului global. a) Planificarea strategica orientata spre piata are ca finalitate practica, strategia de dezvoltare, pusa la punet pe parcursul unor procese partiale, derulate In urmatoarea succesiune: misiunea firmei orientate spre piata, definirea (delimitarea) activitatii (domeniilor de operare) ~i a unitatilor strategice de activitate, alocarea resurselor, stabilirea strategiilor de dezvoItare cu obiectivele aferente. De observat ca, privit ea parte a procesului general de management, in raport acest proces partial se finalizeaza cu obiective ~i strategii de gradul cu finalitatea proceselor ulterioare.

I Dan
2

Anghel Constantinescu

~i a1tii, Management strategic, Colectia National1\, Bucure~ti,

2000,p.37

Ph. Kotler, op.cit., p. 99 I

98

Valerica Olteanu

Management - Marketing

in opinia noastra, din punct de vedere metodologic, tinand seama de utilitatea acestor procese pentru eficienta proceselor ulterioare (corespunzatoare urmatoarelor etape, aflate la nivelele inferioare) deosebit de importanta este descompunerea procesului, in 3 faze: elaborarea misiunii firmei orientate spre piata, definirea (delimitarea) domeniilor de operare, fundamentarea obiectivelor ~i strategiil~r de dezvoltare (fig. 3).

.. .. -1

Misiunea firmei orientaHi spre piata Definirea domeniilor de operare (activitati1or)

i
. .

~ :.~~ .~~~~.. ~~~ :.~ .. ~~ ~:.~~.:t.:~:.::~:~:.~..~.~~:~.~:~:::.~:~~~~~~~ . ~ .. ~ ~

!
f
I.

i
,

L............................................................... -..........:

Stabilirea obiectivelor ~i strategiilor de dezvoltare

Figura 3. Fazele (partitiile) procesului de planificare strategica orientata spre piata (la nivelul corporatiei, Intregii firme)

I
I

Succesiunea fazelor evidentiaza faptul ca, in principiu continutul ~i modul de rezolvare al fieciirei faze, este dependent de continutul ~i modul de rezolvare al etapei anterioare. De pilda, identificarea, in cadrul acestui proces, a 2 domenii de operare a firmei, obliga specialistul ca in etapa a II-a a procesului global sa opereze in mod diferentiat, realizand practic 2 planificari strategice ale activitatii (corespunzatoare celor doua domenii identificate). in conditia in care, procesul se finalizeaza prin alegerea unei strategii de dezvoltare a unor noi activitati (noi domenii de operare a firmei), faza urmatoare va include in mod obligatoriu un nou lant de procese, de planificare strategica a acestora. Kotler, identifica 0 etapa distincta denumita sugestiv "planificarea noilor activitati" . b) Planificarea strategicli a activitatii, cuprinde lantul proceselor derulate in cadrul structurilor organizatorice care au ca obiect de actiune un anurnit domeniu de operare al firmei, definit de regula, prin 0 sfera de produse

~i piete diferite, cu caracteristici specifice (tehnologii, segmente de piata, etc.) care obliga la tratarea diferentiata din punct de vedere al tehnicilor de marketing. Observam, in acest context cat de importanta este etapa anterioara, o definire incorecta a domeniilor afectand in mod serios eficienta proceselor ulterioare, practic a intregului demers de marketing. in cadrul firmelor mari, situatia este generata de incercarile de desIa~urare a activitatilor de marketing la nivelul intregii firme, prin departamente unice in conditiile in care "sfera de produse" este destul de clar definita "activitatea" de productie ~i comercializarea fiind, de regula, realizata in unitati operative (fabrici, sedii) separate. De plida, 0 firma de comert, care ~i-a adaugat ulterior, un nou domeniu de operare, turism, ~i desIa~oara activitati de marketing rara distinctia necesara impusa de existenta celor doua domenii, va avea 0 eficienta scazuta, mrgand pana la imposibilitatea utilizarii corecte a majoritatii metodelor ~i tehnicilor de marketing (cercetarea com una a unor piete distincte, politica de marketing comuna, programe de marketing generale, etc.). Situatia se complica ~i mai mult in cadrul unor firme de mlCI dimensiuni, unde nu exista nici macar separarea operativa a proceselor. in contextul celor prezentate, planificarea strategica a activitatii (domeniului de operare), abordat ca proces distinct, se constituie intr-o etapa (faza) a procesului global, finalizata cu alegerea a~a nurnitelor strategii gene rice (Porter) cu obiectivele aferente. Plasate in faza a II-a a procesului, acestea apar in cadrul sistemului de management (in special in situatia utilizarii ca metoda a managementului prin obiective) ca fiind obiective ~i strategii de gradul 2. 0 astfel de intelegere permite proiectarea eficienta a sistemului de obiective ~i strategii, ca parte a sistemului de management al firmei.

c) Planificarea strategica de marketing include un lant (succesiune) de procese derulate la nivelul functiunii (activitatilor) de marketing, operative (concrete) plasate la nivelul unor componente cu autonomie ridicata, destul de clar identificate de Ph. Kotler, in cadrul firmelor americane al caror mecanism de functionare este riguros proiectat1 Upsa unui astfel de mecanism ori dificultatea identificarii unui corespondent in practica managerial a din tara noastra, a condus la intelegerea dicifila (uneori gre~ita) a modului concret de incorporarea a marketingului in

I Ion

Verboncu, op.cit., p. 185

101

Valerict'i Olteanu

Management - Marketing

I
t
Ii r

activitatea firmelor. De~i folosit rar in practica, noi consideram ca, termenul de "centru de gestiune", propus ~i utilizat in teoria ~i practica manageriala din lara noastra, este similar celui utilizat de Kotler in practica firmelor americane. Din acest motiv, noi optam, in principiu, pentru plasarea acestor procese la nivelul activitalilor specifi~e (concrete) de marketing regasite, de regula, in cadrul unor compartimente de marketing ale firmelor. ~i aceasta etapa, abordata ca proces parlial poate fi descompusa in faze, care se desfa~oara intr-o succesiune strictii 1: segmentare, pozilionare, alcatuirea mix-ului (figura 4). Neinlelegerea corecta, a locului fazei, in ansamblul procesului global, ca ~i a succesiunii ~i conlinutului componentelor sale, a creat ~i creaza numeroase dificultiili in operalionalizarea conceptului de marketing, fiind reflectate in literatura de marketing in 0 serie de confuzii suparatoare. De regula, faza in ansamblu, ori componente ale sale sunt plasate, in lantul de etape, in alte locuri dedit cele caracteristice procesului, a~a cum a fost descris pana in prezent. De observat ~i de retinut, ca ~i acest proces are in compunere ~i se finalizeaza cu obiective ~i strategii de marketing (de piala ~i ale mix-ului) care, in sistemul de management ne apar ca obiective ~i strategii de gradul 3 ~i
4.

Refadnd succesiunea etapelor (fazelor) prin luarea in considerare a finalitatii fiecareia dintre ele avem imaginea clara a mecanismului de management strategic, a carui esenta este exprimata de utilizarea strategiilor ca instrument de conducere a activitatilor firmei (figura 5).

Obiective ~i strategii de dezvoltare (general e) (grad I)

Obiective ~i strategii generice (ale unei actzivitati) (grad II)

Obiective ~i strategii de marketing (grad III)

Figura 5

Sistemul de obiective ~i strategii ale firmei

~i in acest caz apare destul de evidenta importanta intelegerii locului acestor instrumente in cadrul mecanismului de funclionare al firmei.

astfel de observatie demonstreaza corespondenta deplina dintre conceptele de marketing strategic ~i politic a de marketing, intalnite in literatura de specialitate, in a caror utilizare se constata dese confuzii, de~i dupa cum s-a demanostrat, termenii sunt echivalenti. 5.3. Modelul general al mecanismului de management - marketing

Objective ~i strategii de piata

Obiective ~i strategii de pozitionare Objective ~istrategii de prod us, pret, promovare ~idistributie
Figura 4. Etapele procesului de planificare strategica de marketing (la nivel functional)

Reunind procesele de marketing cu cele de management, a~a cum au fost ele prezentate in subcapitolele anterioare obtinem un mecanism de functionare al intreprinderii de marketing care, in forma cea mai sintetica se prezinta astfel: (figura 6)

I Ph.

Kotler, op.cit., p. 138

103

l...

Valerica Olteanu

Management - Marketing

PROGRAMAREA CERCETARI (ANALlZE) COMPLEXE la nivelul intregii firme (cercetiiri de marketing induse) (PLANIFICAREA) noilor activitiili

CERCETARI (ANALlZE) COMPLEXE la nivelul domeniilor

PLANIFICARE STRATEGICA ORIENT A T A SPRE PlATA la nivelul domeniului de operare de

operare (activitiili)

CERCETARI DE MARKETING

PLANIFICARE STRA TEGICA DE MARKETING

management al oricarei tlrme punand in evident a locul ~i rolul diferitelor instrumente in cadrul acestuia ~i mai ales a relatiilor dintre ele. Dupa cum se observa, cercetarea de marketing, are scop (finalitate) ~i continut diferit, in functie de nivelul ierarhic la care se iau decizii de marketing ~i la care ea este chemata sa participe. Ea stii la baza acestor decizii, existand a corespondent a perfectii cu instrumentele ~i procesele desta~urate in etapa a II-a corespunzatoare fiecarui nivel ierargic. La nivelul intregii companii (general), cercetarea este inclusa in cadrul unar activitati de analiza complexa, care au ca finalitate elaborarea instrumentelor manageriale specifice acestui nivel: misiunea finnei orientata spre pia!a, definirea "sferei de produse ~i piete" (activitati), evaluarea poten!ialului de profit a fiecarei activitati, stabilirea strategiilar de dezvoltare ~i alocarea resurselar pe activita!i. Astfel de activitati vor putea fi opera!ionalizate in finna in masura in care ele au fost inc1use ca sarcini, atributii ~i activita!i in sistemul organizatoric, sistemul informational ~i decizional au fast proiectate prin luarea in considerare a continutului ~i sistemului de legaturi specifice, iar sistemul metodologic este corect insu~it ~i aplicat. In mod similar se pune problema ~i in cadrul celorlalte faze (nivele), cercetarea aviind rol ~i conrinut strict impuse de cerin!ele mecanismului. Cercetarea de marketing care are drept scop planificarea strategic a a activita!ii unnare~te cu precadere analiza mediului extern ~i intern concretiziindu-se in identificarea unar ocazii ~i riscuri, a punctelor tari ~i punctelor slabe (proprii ~i ale concuren!ei). De retinut, ca la acest nivel, specialistul in marketing are ca obiect, "activitatea" (sfera de prod use ~i piete) considerata in ansamblu, programele corespunzatoare urmarind dezvoltarea acesteia prin strategii specifice. In practica exista riscul confundarii proceselor aferente acestui nivel cu cele corespunzatoare nivelului urmator unde se desIa~oara de regula procese legate de administrarea unei afaceri (activitati). Deosebit de interesanta apare legatura (rela!iile) dintre procesele partiale (caracteristice cercetarii de marketing plasate in cadrul nivelelor ierarhice) in cadrul procesului global (regasit in ansamblul finnei). Ea nu po ate fi pe deplin inteleasa rara luarea in considerare a sistemului informational al finnei, diferite faze ale cercetiirii regasindu-se in forme specifice in cadrul acestuia.

Figura 6. Modelul general al mecanismului

de management - marketing

Intr-o astfel de accep!iune, mecanismul prezinta valoare teoretica ~i practica deosebiUl deoarece pennite in!elegerea corecta a modului de utilizare a instrumentarului ~tiin!ific de management ~i marketing, mai precis a modului de opera!ionalizare a acestuia. El sta la baza proiectarii sistemului de

\:
I
1

105

Valcricii Olteanu

Management - Marketing

Cercetarea de marketing se desta~oara, in toata complexitatea sa, in principiu la nivelul functiunii de marketing. Informatiile culese la acest nivel pentru anumite scopuri sunt stocate in baza de date, care integrata in sistem, alaturi de celelalte componente ale verigii, poate reprezenta 0 excelenta sursa de informatii pentru nivelele ierarhice superioare. Din acest motiv, la aceste nivele regasim de regula una din Napele cercetarii (~i in acela~i timp a sistemului informational), cea de analiza, nefiind excluse insa cercetiiri concrete care sa comp!eteze baza de date constituita la nivele ierarhicc superioare. o astfel de situatie trebuie sa-~i gaseasca corespondenta in cadrul celorlalte subsisteme de management: organizatoric, decizional, metodologic, etc. Oricum, legatura este una directionata de la nivelul inferior catre cel superior. Observatia merita toata. atentia deoarece in proiectarea sistemului de managemet, se impune 0 anurnita structurare a culegerii informatiilor prin intermediul verigilor inferioare. Axul central al mecanismului este reprezentat de procesele incluse in cadrul planificarii strategice, succesiunea de etape, cu intregul continut de instrumente aferente asigurand in fapt, desfii~urarea activiHitilor in mod coordonat, sincronizat. Neintelegerea ori nerespectarea mecanismului Iipse~te de continut intreaga acthme de incorporare a marketingului in sistemul de management. Ca instrument de management, procesul global este unul coborator, continutul etapelor inferioare mnd strict determinat de modul in care au fost solutionate componentele aferente nivelelor superioare. In majoritatea firmelor nevoile practicii au impus un anumit comportament de marketing la nivelul activitatilor sale specifice, regasit in forme mai mult sau mai putin eficiente in structura organizatorica.

In sfar~it, mecanismul descris, aduce clarifciiri importante privind modul de utilizare a programelor (proiectelor) de marketing in cadrul sistemului de management. Literatura de marketing Ie clasifica in doua mari grupe: globale ~i partialel, clasificarea fiind deseori bagatelizata ~i considerata ca avand doar un rol pur didactic. in realitate, programele aferente nivelelor superioare, au un caracter mai general, motiv pentru care sunt denumite glob ale fiind operationalizate, prin intermediul unora mai concrete, denumite parfiale, aflate la nivelele inferioare, legaturile dintre acestea fiind asigurate de planificarea strategica. Urmarind cu atentie schema prezentata yom observa ca programul de marketing, in forma cea mai uzuala, plasat in coltul de jos din dreapta paginii, nu reprezinta altceva decat rezultatul unui ~ir de procese sincronizate pe orizontala ~i verticalii, intreaga sa eficienta fiind conditionata de modul de desfii~urare a acetor procese. Mecanismul descris aduce clarificari iportante privind legatura dintre planificarea strategica (planul strategic) ~i programarea tactica (programul de marketing). Clarificarea este absolut necesara deoarece succesiunea acestora a fost reflectata in literatura de marketing nediferentieta pe nivelele ierarhice, in metodologia de elaborare a programelor fiind inclusa, ca etapa premergatoare, planificarea strategica.

o astfel de etapizare este corecta, cu mentiunea obligatorie ca in momentul proiectarii oricarui program de marketing etapa respectiva (de planificare strategica) a fost deja parcursa, ea regasindu-se ca element comun al tuturor programelor de marketing desfii~urate in firma.
Numai intr-o astfel de acceptiune planificarea strategica (~i pe cale de consecinta ~i strategiile) i~i exercita rolul de instrument managerial, activitatile diferitelor programe fiind practic conduse prin incadrarea in planul strategic. Sintetizand cele prezentate putem evidentia elementele esenliale ale mecanismului de management - marketing: a) mecanismul, in forma descrisa, cu adaptarile corespunzatoare diferitelor tipuri particulare de firma, exprima esenta proceselor ~i relatiilor derulate in cadrul acesteia in maniera impusa de cerintele ~tiintifice
I Florescu C., op.cit, p. 306 107

intregul demers de marketing are ins a in componenta sa ~irul de procese desIa~urat la nivele superioare, motiv pentru care, orice incercare de aplicare a marketingulni fi'ira proiectarea ~i desfii~u .area acestora in ordinea ~i cu respectarea cerintelor mecanismului reprezinta, daca nu un e~ec, un mod ineficient de incorporare a marketinglui in cadrul firmei. Marketingul, tara planificare strategica bazata pe cercetare ~i cara respectarea cerin~elor metodologice impuse de acestea este un non-sens.
106

Valericii Olteanu

Management - Marketing

corespunzatoare deopotriva marketingului ~i managementului, in abordare interdisciplinara; b) procesele ~i relatiile de marketing sunt grupate in functie de continut ~i locul detinut in cadrul a 3 nivele ierarhice (al intregii firme, al fiecarui domeniu de operare ~i functional) regasite, in forma mai simpla (in firmele mici) ori mai complexa (in firmele man)', practic in orice tip de firma; c) mecanismul fixeaza la locul cuvenit ~i pune in evidenta relatiile complexe dintre componentele fundamentale ale setului de activitati practice de marketing (cercetare, planificare strategica ~i programare (planificare tactica)); d) mecanismul ofera imagine a clara a locului detinut de diferite instrumente de marketing, in cadrul sistemului metodologic, oferind cheia intelegerii corecte a continutului fiecaruia prin raportare la etapele premergatoare ~i a celor pe care Ie preceda; e) din punct de vedere managerial, mecanismul alcatuie~te axul central al tuturor subsistemelor de management oferind suportul ~tiintific al intelegerii relatiilor complexe dintre acestea. Nu gre~im deloc afirmand ca abordat din perspectiva fieciirui subsistem (metodologic, organizatoric, informational, decizional) componentele mecanismului, apar ca elemente esentiale ale acestuia.

CAPITOLUL 6

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL "INTREPRlNDERII" DE MARKETING

Abordate in viziune sistemica, procesele ~i relatiile derulate de catre 0 firma definesc sistemul de management al acesteia. Intr-o acceptiune unanim acceptata de speciali~ti, sistemul este constituit dintr-o serie de componente, care a1catuiesc structura sa intern a, ~i se constituie in s,ubsisteme ale acestuia. Privite independent ele poarta denumiri specifice proceselor care exprima continutul adecvat al acestora: sistemul metodologic, sistemul organizatoric, sistemul informational ~i sistemul decizional.

6.1. Sistemul metodologic al "intreprinderii"

de marketing

In derularea proceselor de marketing sunt utilizate un numiir impresionant de metode, tehnici, instrumente, concepte, care privite in relatia impusa de situatiile in care apar, a1catuiesc sistemul metodologic al "intreprinderii" de marketing. De~i, greu de separat in functie de continutul concret al proceselor la a caror derulare participa, acestea pot fi impartite in doua mad categorii: a) una cu pronuntat rol managerial propriu-zis, inc1uzfu1d aici, instrumetele managementului ~i marketingului strategic, care au ca ax central strategiile firmei ~i strategiile de marketing; Ca instrumeme componente ale sistemului metodologic acestea sunt instrumente de management-marketing; b) grupa instrumentelor specifice de marketing, utilizate cu precadere, in operationalizarea conceptelor specifice. Ele fac obiectul a
I

~
109 108

'.

Valericii Olteanu

Management - Marketing

\I
r

numeroase capitole din teoria marketingului, 0 enumerare a lor fiind practic imposibila. Astfel cercetarile de marketing utilizeaza metode specifice de recoltare a informatiilor, de analiza (scale, chestionare, sondaje, experimente, etc. ). ~i una ~i alta din cele doua grupe, a1catuiesc unul din elementele definitorii ale marketingului, instrumentarul ~tiintific. In opinia no astra cele mai multe confuzii intllnite in unele lucrari de specialitate, ca ~i in practica sunt datorate in buna masura ne1:ntelegerii corecte a dublei functii pe care 0 au majoritatea instrumentelor: manageriala ~ide marketing. Confuzia este alimentata ~i de faptul ca in toate situatiile, instrumentarul pur managerial, are la baza (fundamentarea) 0 serie de instrumente pure de marketing. Practic, toate instrumentele manageriale prorpiu-zise, se sprijina in faza de fundamentare, pe cercetarea de marketing, care prin definitie este alcatuita dintr-un ansamblu de metode, tehnici, instrumente de culegere, stocare ~i analiza a informatiilor. Legatura dintre instrurnente, este de natura metodologica, instrumentele de marketing fiind utilizate in scopul fundamentarii ~i utilizarii instrumentelor manageriale, care ~i ele, in virtutea celor prezentate pe larg in prezenta lucrare au 0 componenta de marketing. Mecanismul proceselor descris in capitolul anterior, permite, in opinia noastra intelegerea corecta a locului ~i rolului fiecarui instrument, in dubla ipostaza in care apare, de marketing ~i de management. In lucrarea de fata nu este posibila, nici macar trecerea in revista, fie ~i sumara, a acestui instrumentar. El face obiectulintregii ~tiinte a marketingului. Cateva precizari, in legatura cu complexitatea ~i caracteristicile acestui instrumentar se impun. Retinem, in primul rand, ca el are 0 inalta acuratete ~tiintifica, fiecare instrument in parte, fiind prezentat in literatura de marketing, in mod detaliat, precis. In consecinta orice abordare voluntaristii "dupa ureche" se dovede~te catastrofala pentru eficienta intregului mecanism de marketing ~i management. Privit astfel, nu putem sa nu precizam, ca in literatura de specialitate, s-au strecurat de-a lungul timpului numeroase confuzii, care se perpetueaza ~i care au la origine, in cele mai multe cazuri erori de traducere ~i de preluare corecta a continutului conceptelor. Mai mult dedit atat 0 serie de autori, intalnind termenul (gre~it tradus ~i preluat) I-au "imbunatatit" ~i "perfectionat" conform unei logici ~i viziuni proprii, generate de intelesul termenului in limba romana. De pilda, instrurnentul "misiune a firmei orientata spre piata", pre1uat din engleza "mission" este intalnit ~i sub denumirea de "declaratie" a firmei,
110 .1

care insa, respectand continutul trebuia sa mai aiM adaugat cel putin un term en. EI putea fi "declaratie de principii", principiile avand sensul de regula de urmat de catre firma. De aici ~i pana la 0 intreaga suita de confuzii, nu este decat un pas. Unii autori, preluand temenul de "misiune", in sensul strict romanesc, au adaugat conceptului elemente care I-au tacut inoperant ~i chiar greu de inteles. In acest mod el a fost transformat intr-un fel de obiectiv foarte general, comun la majoritatea firmelor. In realitate, ca instrument de management, misiunea are sensul de viziune a creatorului (fondatorului, actionarilor) privind modul de derulare a activitatii. Are ~i sensul de "crez", cu alte cuvinte de "suma" de elemente care, in opinia investitorilor aduc succesul ~i in consecinta sunt obligatorii pentru intrega firma, fiind Iacute cunoscute printr-un document intern numit "declaratie" ~i pus la baza tuturor activitatilor, evident ~i a tuturor celorlalte instrumente. Unii autori includ misiunea, in cadrul strategiei, lucru incorect intrucat, viziunea este de durata, mai general a, putftnd include mai multe elemente ce pot fi abordate distinct, ca strategii de diferite grade de complexitate. De pilda, un crez al investitorului, ca obtine succes, utilizftnd un pret "sub cel practicat de concurenta", este un element de misiune (exprima crezul, viziunea asupra acestei probleme) ~i trebuie respectat, in proiectare, productie, costuri, ~i in final in formularea strategiei de pret, care nu poate fi dedit una orientata dupa concurenta, "preturi mai mici dedit ale acesteia". Alti autori, pornind de la termenul "declaratie" descriu incorect conceptul insistand pe latura comunicationala, ca instrument de creare de imagine. Sigur, in lumina celor de mai sus, misiunea poate avea ~i rol comunicational, in masura in care, un astfel de rol i-a fost conferit de catre fondatorul firmei, al carui "crez" include ~i acest lucru. De asemenea, rol comunicational poate avea ~i in masura in care, componentele sale, capata, in mintea clientilor un astfel de roI. Este evident, ca misiunea firmei, nu poate fi elaborata, tara ajutorul fondatorilor, eventual managerilor, care trebuie sa exprime "crezul" lor intr-o forma care sa permita luarea in considerare in derularea ulterioara a proceselor. misiune eIaborata de 0 firma de consultanta, lara un studiu atent al managementului firmei, nu poate avea dedt 0 valoare practica redusa. Situatii similare sunt intalnite ~i in cadrul altor concepte ~i instrurnente. Implicatii serioase au de pilda acceptiunile atribuite unor concepte apropiate: plan de marketing, plan strategic, plan tactic, program de marketing, proiecte de marketing, etc. Ele sunt generate de preluarea incorectii ~i

111

Valericii Olteanu

Management - Marketing

incompleta a unor termeni proveniti in special din limba engleza ~i mai ales a utilizarii lor, in alte situatii dedit cele dictate de derularea proceselor din firma. In al doilea rand, instrumentarul are 0 complexitate greu de descris in cateva cuvinte. Este suficient sa amintim ca unor instrumente Ie-au fost dedicate, in literatura de specialitate, lucrari speciale, de mare anvergura, reflectand in totalitate situatiile in care'ele sunt utilizate. De pilda, instrumentul "chestionar" este abordat de sine statator, in capitole intregi ale unor lucrari I sau chiar in lucrari speciale2. Complexitatea multor instrumente este determinata ~i de faptul ca, ele au continut diferit, in functie de nivelul ierarhic la care sunt utilizate. De pilda "misiunea" este un instrument utilizat deopotriva la nivelul intregii firme ~i la nivelul unor unita!i operative, purtand denumirile corespunzatoare: misiunea firmei, misiunea unitiitii. In mod similar, segmentarea, ca instrument ~i strategie, are un anumit continut atunci cand este realizata la nivelul intregii firme, ~i un alt continut la nivelul unita!ilor operative, ori a programelor de marketing. In fapt, ~a cum se cunoa~te, procesul de segmentare este unul "coborator", segmentele fiind divizate (subsegmentare), pe masura ce procesele se desfii~oara la nivele decizionale tot mai joase. Valoarea de marketing a instrumentului este data de capacitatea sa de a permite evaluarea corecta, ~tiin!ifica a pietei, in masura in care aceasta evaluare este realizata conform metodologiei descrise in literatura de marketing. Acest lucru insearnna ca segmentele care sunt luate in considerare sunt cele descrise de pia!a ~i surprinse prin cercetiirile de marketring ~i nu cele stabilite de manageri, in mod subiectiv, cum deseori se intampla in practica. o data stabilite prin cercetiiri de marketing, segmentele vizate, devin instrument managerial, intfucat stau la baza a numeroase procese derulate in firma, care prin respectarea cerin!elor exprimate de descrierea segmentelor, se incadreaza in fapt intr-un sistem de management corect ~i eficient condus.

6.2. Sistemul organizatoric

al "intreprinderii"

de marketing

Mecanismul proceselor de marketing i~i gase~te deplina reflectare in cadrul sistemului organizatoric al firmei stand, de fapt la baza, organizarii procesuale ~i a celei structurale.

6.2.1. Organizarea

procesuala a "intreprinderii"

de marketing

In forma cea mai evoluata, a~a dupa cum s-a mai aratat, organizarea procesuala are drept rezultat, functiunea de marketing, care, in conformitate cu semnificatiile atribuite in literatura de specialitate se divide in activitati, acestea in atributii, care la randullor sunt constituite in sarcini1 Privite in legatura organica activita!ile, atributiile ~i sarcinile alcatuiesc structura intema a functiei de marketing. Activitatea de marketing, este 0 subdiviziune a functiei corespunzatoare care desemneaza ansamblul unor procese omogene sau inrudite ce concura nemijlocit la realizarea acelora~i obiective, derivate de gradul II. In aceasta accep!iune pot fi considerate activitati distincte: cercetarea, planificarea strategica ~i programarea de marketing. Atributia de marketing, este 0 subdiviziune (componenta) a unei activitati desemnand un proces de mundi precis conturat, care se executa periodic ~i uneori continuu, ce implica cuno~tinte specializate ~i concura la realizarea unui obiectiv specific. Activitatea de cercetare include ca atributii: proiectarea, culegerea informa!iilor, stocarea, prelucrarea ~i analiza. Activitatea de planificare strategica de marketing include atributiile: analiza ocaziilor de pia!a, studierea ~i analiza pietelor tinta, pozi!ionarea ofertei, elaborarea strategiilor de marketing.

C.A.Moser, Metode de ancheta in investigarea fenomene/or socia/e, Editura $tiintifica Enciclopedica, Bucure~ti, 1967 Septimiu Chelcea, Chestionaru/ in investiga(ia sociologica, Editura $tiintifica Enciclopedica, Bucure~ti, 1975

~i

~i
1

Ion Verboncu, op. cit., p. 328

112 113

L
("'

Valerica Olteanu

Management - Marketing

..

i 1,]
~~'.l.i. ...

.... ,l .
't. f;'l; ..

Activitatea de programare obiectivelor specifice ~i a strategiilor coordonarea ~i stabilirea drumului programului. Sarcina de marketing, este 0

include atributiile: analiza, stabilirea corespunzatopare, listarea activitatilor, critic, stabilirea bugetului, controlul subdiviziune a atributiei, reprezentand 0

\
l'

i 1

,
I

I
~.

1. .
C.'

~'

i
r'

componenta de baza a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regula se atribuie spre realizare unci singure persoane. Complexitatea marketingului are drept consecinta existent a unui numar considerabil de mare de sarcini. Atributia de proiectare (organizarc) a unei cercetari, de pilda, abordata ca proces, este constituita din urmatoarele sarcini (componente ale procesului): I identificarea problemei ~i definirea scopului; elaborarea obiectivelor ~i ipotezelor; estimarea prealabila a informatiei ce va fi obtinuUi prin cercetare; alegerea surselor de informatii; selectarea modalitalilor de culegere ~i sistematizare; recoltarea; prelucrarea; analiza ~i interpretarea; redactarea studiului ~i elaborarea concluziilor. In principiu, sarcinile, atributiile ~i activitatile pot fi relativ u~or identificate pe baza cunoa~terii profunde a continutului diferitelor concepte cu care opereaza marketingul ca ~tiinta. In consecinta proiectantul structurii organizatorice trebuie sa posede solide cun~tinte de marketing. In lipsa acestora descrierea componentelor de mai sus ~i inscrierea lor in cadrul structurii organizatorice este incompleta ~i imprecisa. Procesul global de marketing poate fi structurat, dupa cum s-a mai aratat pe 3 nivele: cel al intregii firme, cel al domeniului de operare ~i cel al unitatilor operative (filiale, centre de profit, etc.). In aceasta situatie organizarea procesuala, cu argumentele descrise mai sus, se regase~te, adaptata corespunzator, in cadrul fiecarui nivel, avand de-a face cu: oraganizare procesuaHi de marketing la nivelul intregii companii, organizare procesuaHi la nivelul domeniului de operare ~i organizare procesuaHi la nivelul unitatii operative. 0 astfel de structurare are importanta practica deosebita deoarece ofera premisa realizarii "de facto" a organiz1irii , "intreprinderii" de marketing.

In cele mai multe situatii, lucrarile de marketing nu fac astfel de precizari, rezumandu-se de regula doar la organizarea structural a, la un mod foarte general ~i mult mai ingust, in general problema fiind tratata prin prezentarea organizarii compartimentului de marketing. In acest mod, viziunea de marketing are un caracter mai mult declarativ, neregasindu-se in organizarea firmei, mcand dificila ~i ineficienta activitatea de marketing. Intrucat procesele de marketing nu pot lipsi din nici 0 firma, distinctia prezentata permite includerea lor in forma corespunzatoare in structura organizatorica (organizarea structurala). Ea apare destul de explicita in cadrul firmelor mari, cele 3 nivele fiind autonome ~i u~or de evidentiat ~i mult mai. dificila in cadrul firmelor mici, unde pot fi comprimate pana la nivelul' posturilor. Chiar ~i a~a, 0 buna organizare trebuie sa fadi precizarile de rigoare, in descrierea posturilor, eventual a atributiilor compartimentelor de marketing. Pentru intelegerea cat mai exacta a organizarii procesuale, in ansamblu, . cateva precizari se impun. Organizarea procesuala la nivelul intregii firme ~i al domeniului de ope rare include sarcini, atributii ~i activitati integrate, fiind intercalate alaturi de alte componente ale sistemului de management. In consecinta, ele apar, in organizarea structural a, in aceasta forma, componenta structurala aferenta (compartimentul) ne mai prezentand caracter pur de marketing, ci unul eterogen, de regula, de management propriu-zis,
i I i

majoritatea obiect, pregatirea deciziilor la aceste nivele. Din acest unui post, avand ca lucrarilor, organizarca se rezuma la precizarea existentei motiv in care acopera 0 functie importanti'i de personal (vicepre~edinte de marketing, director general adjunct de marketing, etc.). Intrucat, dupa cum s-a vazut din

descrierea proceselor, la acest nivel sunt numeroase activitati concrete ~i specifice de marketing, ele trebuie incluse in cadrul unor posturi de executie ~i . incadrate cu personal de specialitate. In lucrarile de management, un astfel de nivel este cunoscut sub' denumirea de organizarea managementului superior ~i mediu 1. Precizarea este necesara intrucat ea nu apare explicit in lucrarile de marketing ~i nici in cele de management. In concluzie deci, ~i la aceste nivele exista sarcini, atributii ~i activitati de marketing prin a caror executie se asigura orientarea de marketing a intregii firme.
I

I Ion

Verboncu, op.cit., p. 342 115

,B~'""
....-- 114

V. (ooonlomto,),

M",k"'ng,

Edit""

Unmm, Buo"",li,

2002, pJ 33

"-

L'........
-'-""'"

I.

Valericii Olteanu

Management - Marketing

in opinia noastra 0 astfel de organizare trebuie precis delimitata, putand fi denumita corespunzator "organizare de marketing" a firmei. Conceptul acesta exprima mai pe larg viziunea de marketing in raport cu 0 alta mai ingusta, prezentata pe larg in literatura de marketing, intitulata "organizare a activiHitii de marketing" ~i care se rezuma doar la setul de activWiti specifice, plasate in compartiment 'corespunzator, viziunea (optica) tiind realizata prin relatii de cooperare, care, in practica se dovedesc greoaie ~i ineficiente 1.

6.2.2. Organizarea

structuraHi a "intreprinderii"

de marketing

Majoritatea functiilor au coresponderita in cadrul unor specializan educationale fiind omologate ~i incluse in normative specifice legislatiei muncii, avand deci un caracter oficial. In tara no astra nomenc1atorul de functii in vigoare nu are in compunere functii specifice de marketing, specializanle corespunzatoare fiind inc1use in cadrul functiei de economist, evident cu caracter mai general. Din acest motiv, in a1catuirea fi~elor de post, functiei de economist Ii este ata~at ~i un termen complementar care sa explice specificul postului proiectat, cele mai intalnite fiind: cercetator piata (marketing) analist piata, operator interviu, operator baza de date, specialist promovare, relatii publice, pret, distributie, planificare ~i programare de marketing, responsabil (cercetare, produs, marca), etc. Pentru functiile de conducere sunt utilizate functii comune cu alte sectoare economice: ~ef birou, ~ef serviciu, director marketing, vicepre~edinte, etc. Ponderea ierarhicii, este componenta a structurii organizatorice, comuna ~i altor sectoare din firma, definita de numarul de salariati condu~i de un manager. De regula, ponderea variaza de la 0 functie la alta, dupa cum urmeaza: ~ef birou (5 - 7), ~ef serviciu (10 - 15), director (3 - 4 ~efi servicii), vicepre~edinte, ~ef departament (3 - 4 directori), etc. Compartimentul de marketing, reprezinta componenta structurii organizatorice, constituita din totalitatea posturilor ocupate de persoane subordonate aceluia~i manager, care deruleaza procese specifice de marketing, de regula pe acela~i amplasament, contribuind la realizarea obiectivelor corespunzatoare. Uzual, in functie de marime (numarul po sturi lor) sunt intalnite tipurile: birou (5 - 7 posturi), servicii (10 - 15 posturi), directie (2 - 3 servicii), departament (2 - 3 directii), divizie (forma complexa la nivelul corporatiilor). Nivelul ierarhic, cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceea~i distanta ierarhica fata de cea mai de sus componenta. Termenul, utilizat in management, este comun ~i celorlalte subdiviziuni. De regula, compartimentul de marketing se afla pe un nivel ierarhic din imediata apropiere a managerului general. Relatiile organizatorice formale, componenta a structurii organizatorice, comuna cu a altar sectoare, semnificand raporturile de mundi ce se stabilesc, in interiorul compartimentului de marketing (intre posturi) ~i intre acestea ~i celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice. in functie de

in acceptiunea cea mai genera1i'i.organizarea structural a este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita avand drept componente structurale: postul, functia, compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica ~i relatiile organizatorice2. Aceste componente au un continut specific in cadrul proceselor de marketing. Postul (in marketing) reprezinta cea mai simpla componenta a structurii organizatorice semnificand ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor ~i responsabilitatilor derivand din exercitarea proceselor de marketing, care in mod regulat, revin spre executare, unui angajat al firmei. Continutul sau, elaborat prin respectarea unor cerinte de ordin metodologic se regase~te in fi$a postului, document intern (instrument de organizare) cu caracter oficial ~i obligatoriu, care na~te raporturi juridice intre firma ~i angajat. in cadrul structurii cu compartiment specializat, postul reprezinta cea mai simpla componenta a acestuia. Functia (ocupatia) in marketing, componenta a structurii organizatorice semnificand denumirea atribuita tuturor posturilor cu continut , (caracteristici) asemanator. Are un rol complex, certificand calificarea persoanei care ocupa un anumit post, inclusiv atributiile ~i responsabilitatile general recunoscute.
1
2

Ph. Kotler, op.cit., p. 918 Ion Verboncu, op.cit., p. 338 - 339

116

117

~-4

ValericiiOlteanu conti nut acestea sunt grupate in trei categorii: de autoritate (ierarhice, functionale, de stat major), de cooperare $i control. Structura organizatoridi a unei firme are la baza 0 combinatie de 3 tipuri, alese din tot atatea grupe, constituite prin luarea in considerare a unor criterii specifice: natura relatiilor ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite de subordonare intre postutile (functiile) aflate pe nivele (ierarhice) diferite,jorma de organizare $i strllctura interna a compartimentului. a) Natura relatiilor ierarhice, determina $i in cadrul proceselor de marketing, utilizarea unor tipuri de structuri organizatorice nespecifice, intalnite deci $i in situatiile clasice (traditionale). at Structura organizatoridi ierarhidi (Hniadi), de marketing, tip in care posturile sunt subordonate nemijlocit managerului sau adjunctului acestuia, compartimentul fiind deci inexistent. Este un tip specific firmelor de mici dimensiuni. Structura organizatoridi functionaBi de marketing, tip in cadrul diruia sunt constituite compartimente, ocupantii posturilor (executantii) primind dispozitii $i raspunzand deopotriva fata de $efii ierarhici proprii $i ai altor compartimente cu care intra in relatii de cooperare, inregistrfmdu-se multiple subordonari. Structura organizatoridi de marl{eting, ierarhic functionaHi, tip in cadrul caruia ocupantii posturilor (executantii) primesc dispozitii $i raspund 'numai in raport cu $eful ierarhic nemijlocit, respectandu-se principiul unitatii de decizie $i aqiune.
41)

Management - Marketing Struetura organizatoriea eu eopmartiment de marketing, tir avand la baza forma de organizare corespunzatoare, act~. :~."~1Je e marketing d fiind separate $i grupate in compartiment specific. Struetura organizatorica cu compartiment de marketing modern, tip superior de organizare, in cadrul caruia compartimentele de marketing $i vanzari sunt subordonate nemijlocit aceluia$i manager (director executiv, vicepre$edinte). in scopul asigurarii unei cooperari eficiente intre acestea ~i rezolvarii conflictelor posibile care pot aparea. Structura organizatoridi tip "intreprindere" de marketing, avand la baza forma de organizare corespunziltoare, fiind descrisa ~i ca "firma organizata dupa principiul marketingullli modem". In cadrul acestei structuri, elementele sunt proiectate astfel incM toti angajatii sunt impicati in activitati de marketing, marketingul nerezumandu-se doar la compartimentul corespunziltor ci reprezentand 0 intreaga tilosofie. Dupa cum se observa din cele prezentate, gradul de delimitare ~i separare a proceselor ~i relatiilor de marketing se reflecta, in doua forme de organizare principale: a) organizare a activitatii de marketing, care ia in considerare marketingul vazut doar ca "set de activitati practice" care definesc functiWlea de marketing; . b) organizarea tip "intreprindere de marketing" care ia inl considerare ~i dimensiunea cea mai importanta a marketingului, cea de optica (tilosofie). Precizarea se impune deoarece, a~a dupa cum semnaleaza majoritatea lucrarilor de specialitate prima forma este intalnita frecvent, destul de bine elaborata teoretic, fiind prezenta in numeroase lucrari de specialitate. Incercarile de surprindere a marketingului ca tilosofie sunt reflectate in tipuri de organizare corespunzatoare a structurii interne a compartimentelor de. marketing, mai adecvata fiind organizarea orientata spre piata (client) care nu reu~e~te insa ridicarea eficienta a activitatii de marketing la eel mai inaIt nivel posibil. c) struetura intern a a eompartimentului de marketing. Indiferent de forma de organizare adoptata, procesele de marketing, delimitate $i grupate pe sarcini, atributii ~i activitati se reflecta in proiectarea posturilor, care reunite, pe baza unor criterii, in colective, alcatuiesc structura interna a compartimentului (comercial, de marketing, etc.).

4l)

b) Gradul de delimitare ~i separare a proceselor $i relatiilor de marketing conduce la utilizarea unor forme de organizare, care reflecta intr-un anume fel, etapele evolutiei marketingului ca $tiinta . Structudi organizatoridi de marketing in compartiment comercial (desfacere), tip avand la baza forma de organizare corespWlzatoare, atributii1e de marketing fiind plasate in acest compartiment, tara a fi separate de cele specifice . Structura organizatoridi in compartiment comercial (desfacere) cu functii atLxiliare de marketing, tip avand la baza forma de organizare corespunzatoatre, activitatile de marketing fiind plasate in acest compartiment, dar separate in cadrul unor sectoare distincte (posturi sau grupe de posturi).

118

119

.I...

Valeridi Olteanu

Management - Marketing

Lucdirile de marketing, prezinta diferite tipuri, avand la baza criterii precum: functional, produs, geografic, piata (clienti), mixt, matricial, etc. Ele stau la baza unor structuri organizatorice adaptate la specificul fiecarei firme in parte. Din pacate literatura de marketing nu face trimiteri la organizarea proeesuaHi, motiv pentru care, in practica, este neglijata, formele adoptate, fiind de regula incomplete, adesea la nivelul general ~i intr-o ordine care lasa impresia, executarii lor in functie de necesitatile de moment ale organizatiei. De aceea trebuie subliniat ca struetura organizatorica nu poate fi corect realizata lara parcurgerea etapei de organizare procesuala, in cadrul careia sunt identifieate proeesele de marketing specifice mediului in care actioneaza firma, obiectului de activitate, marimii firmei, domeniilor de operare, pietelor pe care actioneaza. Ca obiect de analiza, ace~tia nu sunt altceva dedt factori determinanti ai organizarii. De aceea intelegerea corecta a conceptelor de sarcina, atributie, activitate ~i functiune, in forma prezentata in subcapitolul anterior este esentiala pentru corecta proiectare a structurii organizatorice. in firmele mid, procesele ~i componentele structurale aferente nivelelor superioare din firmele mari, nu lipsesc ci ele sunt "comprimate" (incluse), cu descrierea corespunzatoare, in cadrul unei componente structurale specifica unei astfel de firme. In aceasta acceptiune, in cadrul compartimentului de marketing ~i in structura sa intema vor apare activitati, distinct descrise astfel: fundamentarea strategiilor de dezvoltare, (aferenta nivelului superior intr-o firma mare), fundamentarea (planificarea strategica) strategiilor generice (Porter) aferenta unui domeniu de operare in firmele mari, ~i evident planificarea strategica de marketing (segmentare, pozitionare, mix, etc.). In mod corespunzator apar des crise ~i activitatile, atributiile ~i sarcinile aferente cercetarii de marketing ~i programarii (elaboarea programelor). Relatiile dintre posturi vor reflecta ~i ele relatiile dintre procese. in cadrul firmelor mari, structura organizatorica de ansamblu, deosebit de complexa, este de regula delimitata pe nivele ierarhice, in cadrul fiecaruia, fiind incluse dupa cum s-a mai aratat procese de marketing corespunzatoare. a) Structura organizatorica de la nivelul corporatiei (grup de firme, companie, hollding, etc.) include, dupa cum s-a aratat un vicepre~edinte, director executiv, care conduce nemijlocit procesele de marketing incluse fie in departamente (divizii) specializate, cu titulatura corespunziitoare,
120

i.

(Departamentul de Marketing al Corporatiei) fie in departamente care pregate~c deciziile de la acest nivel, eel mai freevent de planifieare strategiea. In cadrul acestora, sareinile, atributiile ~i activitatile de marketing sunt adaptate corespunzator. Astfel, cecetarile de marketing indud in proportie mai mare, analize complexe, efectuate in baza functiunilor plasate in baza de date a sistemului informational, culegerea acestora efectuand'.l-se ~i cu aportul compartimentelor din unitatile subordonate (corespunzatoare domeniilor ~i unitatilor operative), ori direct, in situatii mai deosebite. Natura deciziilor impune de regula constituirea unor echipe complexe, in compozitia carora intra in mod obligatoriu ~i speciali~tii in marketing. Rolul cercetarii de marketing in cadrul acestor analize poate fi atat de mare incat specialistul in marketing sa ocupe functia de responsabil eu cereetarea. Planificarea strategica orientata spre piata impune sarcini specifice, reflectate in posturi ~i in includerea specialistului in marketing in cadrul echipelor de fundamentare a instrumentelor de planificare, cu rolul de a asigura orientarea spre piata ~i client a deciziilor respective. In sfar~it, aetivitatea de programare trebuie inc1usa in structura organizatorica in dubla ipostaza: de activitate independenta ~i autonoma de marketing desfa~urata la nivelul intregii companii (de pilda programe de promovare a imaginii de marca a companiei) sau de eomponenta de marketing (program partial) a unor programe (proiecte) de dezvoltare. b) Structura organizatorica eorespunzatoare fiecarui domeniu de aetivitate, include in linii mari, 0 structura c1asidi de marketing, functiunea corespunzato::rre, cu continutul sau, stand la baza componentei organizatorice aferente. De obicei, diferentele sunt determinate de aria geografica a pietei. Cand aceasta este mai restransa, ori mai eficient de cuprins ~i coordonat dintrun singur punct, structura organizatorica este una relativ c1asica, cu compartiment de marketing structurat corespunzator. In conditiile unei piete cu dimensiune geografica ~i complexitate ridicata care impune constituirea unor componente organizatorice zonale (geografic determinate), activitatile, atributiile ~i sarcinile specifice marketingului sunt cele corespunziitoare structurilor specifice unui management mediu in cadrul caruia sunt realizate activitati de cercetare, de planificare strategica ~i programare a activitatii (domeniu de operare). ~i la acest nivel apare necesara delimitarea precisa a acestor componente de organizare procesuala ~i plasarea lor pe posturi ~i compartimente cu respectarea stricta a principiilor de organizare.
121

1.

. f II.,,~,
~l" t
(
...
\/ .1.

I'
--1

Valerica Olteanu

Management - Marketing

c) Structura organizatorica a functiunii de marketing 0 regasim la nivelul verigilor inferioare, denumit ~i "nivel functional"acolo unde functiunea apare in toata complexitatea sa. Ea se regase~te in principal in cadrul firmelor care aqioneaza pe arii geografice intinse, care impun constituirea de filiale, cu autonomie ridicata, de regula funqiOlland in regim de "centre de gestiune". Aparitia ~i constituirea acestora are la baza viziunea de marketing care obliga managerul sa constituie forme de organizare apropiate de piata. Amplasarea lor ia in considerare ~i gradul de diferentiere a pietelor. Privite astfel procesele de marketing au un pronuntat caracter zonal (geografic) impunand includerea lor in structura organizatorica a filialei (centrului). De cele mai multe ori, in mod paradoxal, managerii firmelor procedeaza incorect ~i in mod invers. De regula sunt constituite filiale, cu pronuntat caracter comercial (centre de distributie), avand ca unitate operativa de baza "depozitul" cu rolullor specific, dar incomplet. Din acest motiv, activitatile de distributie, cu pronuntat caracter local nu sunt sustinute corespunzator de celelalte componente ale mix-ului (politica de produs, de pret, de promovare) plasate la nivele superioare .. Cel mai frecvent la aceste nivele sunt proiectate ~i functioneaza 1 - 2 posturi de a~a zi~i "responsabili de marketing" care au atributii variate, complexe, dificil de executat. Uneori sunt simpli culegatori de informatii (operatori de interviu) alteori executanti ai unor activitati incluse in programe de marketing elaborate la nivelele superioare, de regula cu caracter promotional, ori de control al executarii programelor, in zona lor, de catre terti.

6.3. Sistemul informational al "intreprinderii" de marketing

Intre componentele sistemului de management al oricarei firme un loc aparte detine sistemul informational, aflat in stransa legatura cu celelalte componente dintre care se deta~eaza sistemul decizional. In acceptiunea cea mai generala, sistemul informational este definit de ansamblul datelor,informatiilor, fluxurilor ~i circuitelor informationale, proceduri informationale ~i mijloace de tratare a informatiilor ce permit realizarea obiectivelor firmei 1. Adaptat ~i utilizat in derularea proceselor de marketing, el se constituie intr-un subsistem, intitulat corespunzator "sistem informational de marketing" (SIM), a carui functionare este pe larg tratata in literatura de specialitate. Numeroase Iucrari de marketing acorda prioritate in dezvoltarea conceptului deoarece, la 0 analiza atenta a mecanismului proceselor specifice, constatam 0 corespondenta deplina, intre procesele operative ~i cele informationale. Corespondenta iese foarte bine in evidenta punand fata in fata, procesul general de marketing ~i structura unui sistem informational definita de urmatoarele elemente2: surse de informatii, baza de date ~i programe, utilizatori ~i fluxurile (primar ~i secundar) aferent (figura 7).
fluxuri secundare

Surse de infonnatii Figura 7

Baze de date Structura SIM

Utilizatori

I Ion Verboncu, op.cit., p. 389 Virgil Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002, p. 554
123

122

..

I
'I
J .,'

Valeridi Olteanu
"'",:1',

. Nfanagement - Nfarketing

~ViI,~ ti!, r~,/

I:

ii' '"
~,.".",j,.;, ''1''''

J
,t

Fluxurile primare, se eonfunda practie eu una din fazele eercetarilor de marketing: culegerea informatiilor. De aici rezuWi clar ea nu poate exista un sistem informational efieient mra incorporarea eercetarii de marketing in cadrul proeeselor. Fluxurile secundare, au dr:ept lnalitate analizele realizate de utilizatorii informatiilor in fundamentarea unor instrumente manageriale ~i a deciziilor aferente. Analizele au frecventa, seop ~i utilizare dietata de nevoile utilizatorilor, iar informatiile apar in mediu ~i sunt culese pe masura aparitiei lor. Din acest motiv sincronizarea nevoii de informatii eu eea de eulegere nu este posibila mra existenta unei baze de date ~i in consecinta mra existenta sistemului informational. Din punet de vedere organizatoric, la nivelul entitatilor economice sunt utilizate subsisteme constituite prin luarea in considerare a unor eriterii, cele mai eunoseute fiind I: a) criteriul compartimentului, care presupune definirea subsistemului la nivel de compartiment; b) criteriul activitatii, care implica delnirea subsistemului la nivel de activitate (sub!. ns. - de domeniu de operare al firmei); c) criteriul functiunii, care presupune abordarea subsistemelor informationale la nivelul activiHi!ilor specilee functiunilor firmei. Indiferent de formula adoptata, este evidenta legatura dintre subsistemul informational ~i eel organizatorie. Upsa unui sistem informational ori proiectarea sa mra luarea in considerare a proceselor de marketing face ineficienta ~i uneori inoperanta activitatea eompartimentului de marketing. In aeeasta situatie cereetarea de marketing eapati'i caracter ocazional ~i analizele sunt incomplete ori incoreet desm~urate. Mecanismul proeeselor de marketing include numeroase relatii intre etape (faze) dublate de fluxuri informationale care asigura efieienta ~i functionalitate intregului mecanism. lata cum apare descris2, succint sistemul lrmei americane "FIRST SOUTHEAST FINNANCIAL CORPORATION".
\ Gheorghe Orzan, Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 200 I, p. 39 lH.Donnelly, Jr., LL. Berry, Th.W.Thompson, Marketig financial services - a strategic vision, Dow Jones - Irwin Hommewood, Ilinois, 1985, p. 164 - 178

Administratia central a a corporatiei se afla in Washington, unde functioneaza un Centru de Telecomunicapi ~i un Centru de Colectare de Informatii (sub!. ns.). Firma dispune de centre administrative regionale in Iocalitatile: Philadelphia, Charlote, Atlanta, Baltimore, Charleston, Norfolk ~i Richmond regionale. ~i de centre ora~ene~ti in diverse localitati situate in raza centrelor Centrul de Telecomunicatii ~i de Coleetare de Informatii functioneaza ea 0 banca de date putand fi eontactat instantaneu, atat de clienti, cat ~i de corporatie. El reprezinta "inima corporatiei" (sub!. ns.) realizand legatura, vizuala ~i arala, dintre conducere. angajati ~i clienti, printr-o dotare de exceptie. Despre eficienta unui astfel de sistem nu se mai poate comenta nimie. Poate doar rolul complex al Centrului, dedus din cele prezentate, reflectat practic in cadrul tuturor componentelor sistemului de management, conferindu-i statutul de infrastructura a acestuia.

6.4. Sistemul decizional al "intreprinderii"

de marketing

Conceptia de marketing, incorporata de catre managementul firmei are finalitate numai in masura in care ea se reflecta corespunzator in cadrul sistemului decizional. Mecanismul proceselor de marketing are in structura ~i 0 eomponenta decizionala, fazele (etapele) sale nereprezentand altceva decat faze ~i etape ale procesului decizionaI, deoarece lecare in parte, este in acela~i timp 0 atapa de alegere a unei alternative, ceea ce in mod obligatoriu presupune decizie (strategica sau tactiea). In fapt, proeesul de marketing se continua, de Ia 0 etapa la alta, prin parcurgerea unui traseu marcat de decizia anterioara. Decizia ~i actuI decizionaI sunt prin excelenta, atribute ~i instrumente ale manageruIui, aflat pe diferite niveluri ierarhice1 Deciziile de marketing sunt in majoritatea cazurilor decizii capitale pentm evolutia de ansamblu a firmei. Din acest motiv ele nu pot fi nid
I Ovidiu Nicolescu p. (coordonator), Sistemul decizional al organiza(iei, Editura Economic~ 24 Bucure~ti, !998, 125

I !

124

.L
---_l::IIlI:I, - --_

-~~-iil
I
'/

l
1
;1

Valericii Olteanu

Management - Marketing,

i:Ji Ill'!
<IJ'.~'.. '<'.

I,. '

'11

-I

\I I ,

neglijate ~i nici trecute in plan secundar in raport cu alte decizii, ci puse in legatura dictata de mecanismul proceselor de marketing. incorporarea corecta a proceselor de marketing in cadrul sistemului organizatorica, fiind decizional este, in primul rand 0 problema operationalizata prin proiectarea corespunzatoare a re1atiilor de management, a competentelor ~i limitelor de competema aferente posturilor ~i functiilor de manager. in acest context este mai mult decat evident ca in afi~ele de post aferente managerilor de marketing trebuie sa apara atributii de genul: aproba proiectul unei cercetari de marketing; aproba proiectul unui program de marketing; aproba strategiile de produs, pret, promovare sau distributie; aproba strategiile de piata, etc. Parra acum, in cadrul firmelor romane~ti, astfe1 de atributii, nu am intalnit in fi~ele de post ale managerilor, lucru care vorbe~te de la sine despre gradul de incorporare a marketingului in firma. in general, teoria, atat cea de marketing cat ~i cea de management acorda spatii largi unor aspecte cu caracter metodologic, fiind prezentate fazele procesului decizional, metodele de fundamentare a deciziilor, model area procesu lll, etc. 1 Ca proces, actul decizional are un pronuntat caracter standardizat, fiind aplicabil, practic, in ace1a~imod sau adaptat corespunzator, in diferitele situatii decizionale in care se plaseaza managerulla un moment dat. Procesul global de marketing are insa 0 serie de particularitati cu implicatii deosebite asupra sistemului decizional. Retinem In primul rand caracterul procesual pronuntat, in sensul ca succesiunea fazelor este strict determinata, ceea ce impune, 0 succesiune corespunzatoare a deciziilor. Pe aceasta baza apare ca 0 necesitate, sincronizarea prin planificare operativa, a proceselor de marketing cu cele decizionale. 0 astfel de cerinta trebuie inteleasa In toata complexitatea sa deoarece nu sunt putine cazurile in care procesele de marketing sunt obstructionate de cele decizionale. Mai ciar spus, fazele ulterioare procesului de marketing nu pot fi derulate mra aoptarea unei anumite decizii referitoare la faza anterioara, orice intarziere in procesul decizional, producand intarzieri ale procesului de marketing. Sunt situatii, in care datorita intarzierii, procese1e de marketing nu mai pot fi continuate, fiind pierdute in acest mod ocazii (oportunitati) de piata ori ratate, actiunile de contracarare a concurentei. De aici

rezulta cu c1aritate 0 alta particularitate a sistemului decizional, flexibilitatea ridicata. Procesele de marketing utilizeaza, in derulare, numeroase instrumente cu incarcaturii ~tiintifica deosebWi. Din acest motiv sistemele participative (democratice) de luare a deciziilor trebuie utilizate cu maxima prudenta ~i in cadrul unor colective de "speciali~ti" riguros proiectate ~i determinate. Precizarea se impune deoarece am fost pus deseori de-a lungul carierei in situalii "jenante" dadi nu "jignitoare" profesional, in practica economica ~i chiar universitara. Diferite programe de marketing, pe care Ie-am coordonat au trecut "prin furcile" caudine ale unor organe de decizie din firma (consiliile de conducere, sedinre de analiza) in cadrul carora impostura ~i incultura managerial a au atins cote greu de imaginat. ~i nu de putine ori, componente esentiale ale prograrnelor, ~tiintific elaborate ~i argumentate, au fost eliminate ori modificate "prin vot", decizia adoptata fiind ineficienta, dar corecta procedural, in cadrul sistemului decizional caracteristic firmei respective. in acest context trebuie aduse in discutie regulamentele de organizare ~i functionare (ROF) ori de organizare interioara (ROI) ale firmelor care contin numeroase proceduri aflate in dezacord cu particularitatile proceselor de marketing. Problema este mult mai grava ~i greu de depa~it, in institutiile publice in cadrul carora numeroase decizii, multe din e1e componente ale sistemului decizional de marketing, sunt adoptate in cadrul unor proceduri incluse in articole de lege. Acestea sunt doar cateva din implicatiile majore ale incorporarii marketingului asupra sistemului decizional ~i asupra derularii celorlalte procese din firma. Observam ~i in acest context ca procesele de marketing, implica rigoare, disciplina, organizare, planificare, etc., componente ale sistemului de management, imposibil de ocolit, in conditiile utilizarii viziunii de marketing. Ele implica dinplin sistemul de management al organizatiei. Cele prezentate argumenteaza solid roIuI planificarii ~i organizfuii in derularea acestor procese. Necesitatea corelarii ~i coordonarii proceselor este mai mult decat evidenta.

I Balaure

V. (coordonator), op.cit., p. 561 - 575

127

-.-. _.~.__--,,_. ..

__

.-

.-.-".-. -----,._~~~.~~,~,~

fit

. I; .'~".;
(

I~
i
i

Valerica Olteanu

.Management - Marketing

Altfel SpUS, 0 alternativa

strategica de marketing,

nu trebuie

sa

'J'

....;., .....

'
/

"a~tepte" momentul in care se intrune~te "consiliul" (ca veriga decizionala) pentru a fi aprobata. Ea trebuie fie planificata ~i elaborata, in concordanta cu "planul" ~edintelor, fie, planul ~edintlor, elaborat astfe1 andH sa corespunda temporal cu conditiile specifice adoptarii deciziilor de'marketing. o astfel de cerinta trebuie inteleasa in toata complexitatea sa, orice neinte1egere afectfmd eficienta derularii proceselor.

CAPITOLUL 7

~~"

MANAGEMENTUL

CERCET ARII DE MARKETING

Una din componentele de baza ale procesului global ce define~te management - marketingul 0 reprezinta cercetarea de marketing. Locul ~i rolul acesteia in sistemul decizional, continutul ~i instrumentarul utilizat, modul specific in care se particularizeaza functiile managementului reclama 0 tratatre distincta, deopotriva in teorie ~i practica. Intr-o abordare sistemica, cercetarea de marketing alcatuie~te un proces partial (subsistem) definit de etape (faze) ~i relatii specifice, al caror continut se regase~te in toate componentele sale.

7.1. Continutul cercetarii de marketing

Intelegerea corecta a continutului cercetarii de marketing, a modului in care trebuie conduse procesele ce 0 definesc necesita clarificarea locului detinut in cadrul sistemului decizional. In esenta, "cercetarea de marketing reprezinta activitatea formala prin intermediul careia, cu ajutorul unor concepte, metode ~i tehnici ~tiintifice de investigare se realizeaza specificarea, masurarea, culegerea, analiza ~i interpretarea informatiilor de marketing, destinate conducerii unitatii economice pentru cunoa~terea modului in care functioneaza, identificarea oportunitatilor, evaluarea actiunilor de marketing ~i a efectelor acestora"l. Intr-o astfel de acceptiune, cercetarea de marketing apare ca fiind deosebit de complexa, implicand utilizarea unor concepte ~i metodologii care
I Catoiu Iacob (coordonator), Cercetdri de marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002
129 128 ...l . ---..-i

Valericii Olteanu

Afanagement-Afarketing

solicita din plin sistemul de management, fiind afectate corespunzator toate componentele acestuia. Practic, cercetarea de marketing se regase~te, prin diferitele sale componente, in toate fazele procesului decizional ~i ale celui informational ~i evident in cadrul sistemului metodologic. Nevoile sistemului de management impun delimitarea procesului cercetarii de marketing, in trei components distincte: culegerea de informatii, prelucrarea ~i stocarea (constituirea Mndi de date) ~i analiza, prin care se asigura finalitate (utilitate) ~i corespondenta eu eelelalte faze (etape) ale mecanismului de management - marketing. a astfel de structurare asigura premisele proiectarii corecte ale aeestuia, ineadrarii corespunzatoare a cercetarii in ansamblul sistemului de management. Culegerea informatiilor de marketing se regase~te in cadrul sistemului de management, in doua ipostaze: etapa initiaHi a unei cercetari distincte ~i componenta de baza a sistemului informational de marketing, constituind unul din fluxurile primare ale acestuia, plasat intre sursele de informatii ~i baza de date. Continutul sau este exprimat de 0 serie de metode ~i tehnici de recoltare care utilizeaza instrumente specifice cum sunt: scalele ~i metodele de scalare, chestionarul, sondajul statistic ~i scheme de e~antionare, etc. Luate impreuna ele fac parte din cadrul instrumentarului ~tiintific de marketing ~iin aeela~i timp din sistemul metodologic de management. Prelucrarea informatiilor (datelor) consta in transformarea acestora din date primare in date finale, in urma pareurgerii unei succesiuni de operatii impuse de cerinte1e utilizatorilor ~i specificul eehipamentelor de calcul ~i a tehnologiei de prelucrare'. Ea apare in cercetiirile de marketing in dubla ipostaza: faza a unei cercetari distincte ~i moment al alimentarii (lncarcarii) bazei de date a sistemului informational. Ca etapa a unei cercetari distincte, eontinutul prelucrarii deriva din scopul ~i obiectivele acesteia ~i apare ea activitate concreta a programului de cercetare. Utilitatea maxima a informatiilor este asigurata insa atunci dind ele sunt folosite ~i in alte scopuri dedit eel corespunzator temei de cercetarecare le-a generat motiv pentru care sunt incluse in cele mai diverse analize, specifice marketingului. o astfel de situatie reclama stocarea lor in sistemele informatice, de unde, cu ajutorul unor programe corespunzatoare vor fi accesate ~i utilizate in

fundament area deciziilor de marketing. Operatiunea preSUPune memorarea ~i pastrarea (arhivarea) acestora, pe suporturi de memorie speeifice, in scopul unor consultari sau prelucrari ulterioare1 In postura de componenta a sistemului informational de marketing, prelucrarea ~i stocarea informatiilor culese apare ca activitate distincta a intretinerii acestuia fiind supusa cerintelor reie~ite din modul specific de proiectare. In contextul celor prezemtate, este evident ca indiferent de postura in care apare, prelucrarea ~i stocarea informatiilor implica desfa~urarea unor activitati specifice care presupune stapanirea unor cuno~tinte de informatica. Activitatea de introducere (incarcare) a datelor in memoria ca~eulztoarelor necesita totodata timp, in proiectarea structurii organizatorice trebuind sa-~i gaseasdi un loc distinct, deoarece conditioneaza durata unei cercetari ~i implicit eficienta cercetarii ~i a sistemului decizional. Analiza informatiilor, incheie procesul cercetarii de marketing ~i se constituie in etapa initiala a proceselor prin care sunt fundamentate ~i elaborate instrumentele management - marketingului. Ca activitate distincta a procesului, poarta denumiri diferite care exprima continutul sau: analiza vanzarilor, analiza concurentei, analiza diagnostic, analiza pietei, preturilor, conjuncturii, etc. Ca etapa a fundamentarii unor instrumente de management marketing, analiza apare sub denumiri care difera nesemnifieativ una in raport cu cealalta: analiza diagnostic, analiza SWOT, analiza exploratorie, analiza complexa a situatiei, etc., denumirile diferind de la un autor la altul, putand crea unele confuzii pentru cei mai putini initiati in problemele marketingului. In aceasta postura, analiza are la baza atat informatii obtinute din baza de date a sistemului informational (multe ajungand acolo din surse interne) cat ~i din cercetari de marketing special destinate scopului in care se realizeaza aceasta. Intelegerea justa a dublei posturi in care apare analiza in cadrul procesului de management - marketing (etapa final a a cercetarii ~i initiala in elaborarea instrumentelor) prezinta importanta aparte in organizarea activitatii, in proiectarea posturilor din structura organizatorica fiind luate in considerare ambele ipostaze. Indiferent de ipostaza, analiza presupune 0 prelucrare complexa a informatiilor, realizata de regula in mod automat, care formeaza obiectul

I idem,

p. 20

I Gh. Orzan,
130

Sisteme informatice de Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2001, p. 20 131

.J

Valerica Olteanu

Management - Marketing

proceselor informationale. Modul diferit de prelucrare a acestora impus de natura lor specifidi a condus la constituirea urmatoarelor tipuri 1: procesarea datelor, procesarea textelor, procesarea documentelor grafice, procesarea sunetului, procesarea de imagini video. In prelucrare, in functie de modul de organizare a datelor in colectiile de date, sunt utilizate 0 mare diversitate de programe, sisteme de gestiune a bazelodie date, softuri specializate, etc. Continutul cercetarii, in forma descrisa, reflecta succesiunea fazelor, in ordinea impusa de viziunea marketingului. Ea este ins a incompleta daca nu este abordata ~i de pe pozitiile managementului. Mecanismul proceselor de marketing, are la baza dupa cum s-a aratat, 3 nivele: cel general, al intregii firme, cel al domeniului de operare (activitate) ~i cel al functiunii. In consecinta, eereetarea de marketing, se regase~te la toate nivelele, succesiunea etapelor (proceselor) fiind similara cu cea descrisa mai sus, continutul etapelor (fazelor) aferente fiecarui nivel, diferentiindu-se in functie de continutul ~i natura proceselor descrise de acestea. In consecinta, organizarea firmei, atat procesuala cat ~i structural a, pre cum ~i planificarea vor fi astfel derulate incat sa reflecte, continutul proceselor in ambele ipostaze: pe nivele ierarhice ~iin cadrul fiecarui nivel.

cercefuile din diferite unghiuri (cantitativ, calitativ) anumite domenii2

I ori sunt concentrate pe

Evidentierea acestor aspecte este meniHi sa fixeze cercetarea de marketing la locul cuvenit in sistemul de management. Precizarea se impune, deoarece, nu de putine ori, a~a dupa cum s-a mai aratat, atat in unele lucrari de management cat mai ales in practica, cercetarea de marketing este bagatelizata. In acela~i timp nu putem omite ~i faptul ca in prezentarea instrumentelor, in literatura de marketing sunt neglijate unele aspecte manageriale. Din acest motiv, pentru procesul global de marketing sunt necesare unele consideratii. a) In sfera cercetarilor de marketing sunt incluse numeroase metode, unele de culegere a informatiilor, altele de analiza, alegerea acestora, nefiind intamplatoare, ci prin luarea in considerare a numero~i factori cum sunt: tematica cercetarii, scopul, locul ~i perioada, costurile, etc. Alegerea face obiectul proiectarii ~i intra in atributiile responsabilului. In consecinta, un manager nu poate impune, in mod subiectiv, alegerea uneia sau alteia din metode, :raraacordul responsabilului de proiect. b) Cercetarea, in general, ~i diferite metode in particular, au tehnologii bine puse la punet din punct de vedere teoretic, derularea lor inscriindu-se in caracteristicile unui proces, cu etape (faze) interconditionate, al caror conjinut este dependent de modulin care a fost rezolvata etapa anterioara ~i la riindullor conditioneaza continutul etapei urmatoare. De pilda, in proiectarea unei anchete de piaja (cercetare directa) locul cercetilrii, nu poate fi stabilit, inaintea definirii colectivitajii, unitajii de sondaj ~i a celei de observare, acesta din urma :racand obiectul unei etape premergatoare. La randul sau locul, conditioneaza modul concret de inregistrare a informatiilor ~i luare a interviului, aceasta fiind deci, faza ultima stabilirii locului. In consecinta respectarea procesului (metodologiei) este obligatorie, respectarea pas cu pas a fiecarei etape ~i a legaturilor dintre acestea reprezentiind cheia succesului unei cercetari de marketing. Precizarea se impune deoarece am asistat, ori am fost pus frecvent in situatia de a-mi expune
I M.C.Demetrescu, Metode cantitative in marketing, Editura ~tiintifica, Bucure~ti, 1972 C.Florescu, D.Patriche, Prospectarea pierei, Editura ~tiintifica Bucure~ti, 1973; Catoiu Iacob, Teodorescu Nico1ae, Comportamentul consumatorului, Teorie ~i practica, Editura
Economica, Bucureti, 1997

7.2. Metode, tehnici ~i instrumente

utilizate 'in eereetarile de marketing

Separarea ~i delimitarea marketingului ca domeniu ~tiintific are ca suport, ansamblul de metode, tehnici ~i instrumente, in cadrul caruia, grupa cercetarilor de marketing ocupa un loc distinct. Amploarea ~i complexitatea acestora justifica din plin constituirea unei specializari corespunzatoare a personalului, cu consecintele de rigoare asupra intregului sistem de management. Ca urmare, teoria marketingului ~i-a delimitat un sector distinct reflectat, intre altele, de numeroase lucrari de speci.alitate care i-au fost dedicate, pe plan mondial ~i in tara noastra2. Multe din lucrari abordeaza,
1
2

idem, p. 27 M. Delattre, J.P.Lambin, La recherche marketing, Mc Graw-Hill, Paris, 1990; Constantin Lefler, Cercetarea de marketing - teorie $i practica, Editura Lux Libris, Bra~ov, 1996; V. Olteanu (coordonator), Cecetari de marketing, Editura Fundatiei Romania de maine, Bucure~ti, 2000; Iacob Catoiu, (coordonator), op.cit.,

133 132

!
.1

J...

, I

Valericii Olteanu

Management - Marketing

punctul de vedere asupra unor faze ale unor cercetiiri (cel mai adesea In legatura cu continutul ~i calitatea unor chestionare), In absenta rezultatelor fazelor premergatoare. c) Majoritatea metodelor ~i instrumentelor, au fost preluate ~i adaptate eorespunzator in evolutia marketingului, din alte ~tiinte: statistica, sociologie, psihologie, informatica, econometrie, etc. conferindu-i acestuia un putemic caracter interdisciplinar. Cele mai multe particularitati sunt impuse de scopul cercetarilor, determinat la nlndul sau de legatura acestora cu celelalte componente ale procesului global: planificare strategica ~i programare. In aceste conditii, proiectarea corecHi a unei cercetari de marketing nu poate fi realizata lara cunoa~terea In profunzime a continutului etapelor pe care Ie preceda. De aceea In realizarea unor cercetari, managerii trebuie sa fie deosebit de prudenli In folosirea unor absolvenli ai domeniilor Inrudite cu marketingul. De aceea~i prudenla trebuie sa dea dovada ~i speciali~tii In marketing atunci dnd utilizeaza metode, tehnici ~i instrumente preluate din lucriiri aferente domeniilor ~tiinlifice Inrudite cu marketingul. In cele mai multe cazuri este indicata evitarea preluarii "tell - quell" a acestora. d) Multitudinea ~i complexitatea teoretidi a instrumentelor face difieiHi, chiar ~i pentru un bun specialist, alegerea ~i proieetarea unei anumite eereetari ori de cate oi se impune aceasta. De acef:'a, In cele mai multe situalii, firma va proiecta ~i pune la punct un sistem propriu de culegere ~i analiza, selectand ~i adaptand corespunzator metodele, tehnicile ~i instrumentele prezentate In literatura de specialitate. Un astfel de moment il reprezinta proiectarea sistemului metodologic, ca parte componenta a sistemului de management.

In lucdirile de marketing, organizarea cercetarii este intalnita sub douii acceptiuni: a) funetie a managementului, componentii a organiziirii firmei, cu caracter permanent, utilizand forme (procesuala ~i structuralii) ~i instrumente corespunzatoare: structurii organizatoricii, organigramii, posturi ~i fi~e de post, etc. b) organizarea unei anumite eereetari, al ciirei obiect include elaborarea programului (ca instrument complex, avand ~i 0 componenta organizatoricii) ~i alegerea sediului (aparatului care urmeazii sa desfii~oare cercetarea propriu-zisa: cu forte proprii sau de ciitre firme specializate)]. Intre cele doua acceptiuni existii 0 stransii interdependentii, atribuirea unor sarcini in cadrul unor proiecte de cercetare realizandu-se corect prin luarea In considerare a atributiilor reie~ite din organizarea permanentii. Neglijarea unei astfel de corespondente face dificilii activitatea de conducere, fiind 0 sursii de permanente tensiuni in desfii~urarea curentii a activitiitilor de cercetare.

7.3.1. Organizarea

proeesuala

a activitatii de cercetare

7.3. Organizarea

activWitii de eereetare

Ca proces, cercetarea de marketing este alciituitii dintr-o succesiune de faze (etape) specifice, strans corelate intre ele, redate In majoritatea lucriirilor de specialitate in urmatoarea ordine2: descoperirea ~i definirea problemei de cercetat; stabilirea scopului, obiectivelor ~i ipotezelor; proiectarea (planificarea) cercetarii; colectarea, pregiitirea ~i analiza datelor; interpretarea rezultatelor ~i formularea concluziilor; elaborarea raportului cercetiirii. Aceste faze (etape) se repeta cu continut specific, de la 0 cercetare la alta, respectarea lor asigurand suportul ~tiintific al acesteia. Pe aceasta baza ele se identifica cu elementele specifice organiziirii procesuale, putand fi incluse, in functie de gradul de complexitate ~i agregare, in randul sarcinilor, atributiilor ~i activitatilor. Gruparea este specifica fieciirei firme ~i se realizeaza In momentul proiectarii sistemului de management.
1
2

Continutul cercetiirii, expus In subcapitolele anterioare constituie baza Inlelegerii modului specific prin care se exercita una din cele mai importante funclii ale managementului, cea de organizare, abordata ~i ca activitate de sine - statatoare.

Balaure V. (coordonator), op.cit., p. 131 Constantin Lefter, Cercetarea de marketing

- teorie

# practicii,

Editura Lux Ubris, Bra~ov,

1996,p.9 135

134

~:k

Valeridi Olteanu

Management - Marketing

in forma cea mai simpla, procesele apar ca sarcini, care prin grupare se constituie in atributii ~i in final, prin reunirea acestora in cercetare de a functiunii de marketing, poate fi definita 0 activitate, componenta marketing a organizatiei (firmei). in consecinta deci, proceselt; de munca specifice activitatii de cercetare, se deruleaza la nivelul unor atributii, caracterizate printr-un set de sarcini. in expresia cea mai generaHi, atributiile pot fi delimitate astfel: proiectarea cercetiirii, conducerea activitatilor de recoltare a informatiilor, recoltarea informatiilor, prelucrarea primara ~i analiza datelor de marketing. in cazuri particulare, aceste atributii pot fi constituite ~i in altii forma, eventual incluzand diferit sarcinile, conform speeificului firmei (organizatiei). a. Proiectarea cercetarii punerea la punct a tehnologiei de des:fa~urare a unor cercetari, selectate ~i adaptate specificului firmei (organizatiei) eu respectarea cerintelor ~tiintifice (proiectarea sistemului metodologic de management); fundamentarea ~i intocmirea periodica a planului de cercetare, conform obiectivelor generale ale organizatiei ~i nevoile de cercetare ale acesteia; intocmirea separata a programului fiecarei cercetari de marketing prin parcurgerea pas cu pas a fazelor succesive care a1catuiesc, conform cerintelor ~tiintifice. procesul complex al acesteia incepand cu stabilirea scopului ~i obiectivelor ~i terminand cu prezentarea concluziilor ~i recomandarilor.

evaluarea ~i motivarea personal a organizatiei.

operatorilor

conform

obiectivelor

politicii

de

c. Recoltarea informatiilor (datelor) asigurarea cadrului de realizare a recoltiirii, (stabilirea locului concret, a momentului ~i a modului concret de dec1an~are a inregistdirii); stabilirea contactului cu sursa ~i dec1an~area propriu-zisa a inregistrarii (interviului, in cazul cercetarii directe); prezentarea intrebarilor sau, dupa caz, inmanarea (predare a) chestionarelor; inregistrarea raspunsurilor; preluarea documentelor primare (in cazul datelor statistice) ori a chestionarelor completate (in cazul cercetarilor cu autoinregistrare); predarea documentelor primare ori chestionarelor gata completate. d. Prelucrarea primara ~i stocarea datelor prega~irea (verificarea inregistrarii ~i corectarea erorilor posibile) ~1 codificarea datelor; organizarea bazei initiale de date, in forma matriciala; transformarea datelor din diferite suporturi in care sunt inregistrate (chestionare, documente primare de evidenta statistica, etc.) pe suporturi adecvate prelucrarii automate (incarcarea datelor in sisteme informatice); verificarea transferului ~i corectarea erorilor; verificarea reprezentativitatii ~i validitatii date lor; analiza primara (descrierea date lor prin indicatori statistici ~i metode grafice); construirea bazei finale de date; administrarea bazei de date. e. Proiectarea ~i analiza datelor de marketing vizitarea ~i accesarea bazei de date conform sistemului de gestiune utilizat de catre firma (organizatie); selectarea metodelor de analiza ~i a programelor corespunzatoare, conform scopului ~i obiectivelor cercetarii; procesarea propriu-zisa a datelor ~i editarea rezultatelor obtinute din acestea; interpretarea rezultatelor obtinute corespunzator ipotezelor ~i semnificatiei indicatorilor utilizati; redactarea ~i editarea raportului de cercetare.
137

I
\ b. Conducerea proceselor de recoltare a datelor monitorizarea fluxurilor de informatii primare, componente ale SIM, stabilite intre surse ~i sistemul informatic, in cazul informatiilor obtinute din surse statistice; selectarea operatorilor de informatii (inc1usiv a celor de interviu); constituirea ~i gestionarea grupului operatorilor de informatii (statistice ~i de interviu), capabil sa raspunda prin numiir ~i calitate, cerintelor reie~ite din planul de cercetare al organizatiei (firmei); . pregatirea (instruirea) operatorilor, in vederea recoltarii datelor, conform programului de cercetare; supravegherea ~i eontrolul activitatilor de teren, des:fa~urate de operatori;

1.
~
.

\:
I
I

i __ .L.
136
'. ,c--J

__ 1

Valeridi Olteanu

Management - Marketing

Gruparea sarcinilor ~i constituirea atributiilor corespunziHoare activitatii de cercetare, in maniera prezentata mai sUS, de~i destul de valoroasa, deopotriva sub raport teoretic ~i practic, trebuie Inteleasa ca avfmd 0 valoare mai mult orientativa, putfuld fi completata ~i modificata conform specificului firmei (organizatiei). Privita insa, ca simpla lista de'- operatiuni, care alcatuiesc procesul cercetarii de marketing, prezentarea are 0 valoare practica deosebita.

7.3.2. Organizarea structuraHi a activitatii de cercetare

Gruparea ~i regruparea proceselor de munca fizica ~i intelectuala, aferente cercetarii de marketing, a componentelor acestora (mi~cijri, tipuri, operatii, sarcini) pe posturi ~i compartimente, in functie de anumite criterii manageriale, economice, tehnice ~i sociale exprima esenta organizatorica a activitatii de cercetare. Ca activitate de sine - statatoare, prin care se exercita functia corespunzatoare a management - marketingului, organizarea structural a a cercetarii se regase~te in doua faze ale ciclului de management: in momentul proiectiirii structurii organizatorice, avand caracter relativ stabil (permanent) 0 perioada mai indelungata de timp ~i in momentul proiectarii ~i executarii unei cercetari curente, corespunzatoare activitatilor specifice acesteia, incluse in programul aferent, avand caracter temporar. Intre formele de organizare caracteristice acestor situatii exista 0 stransa interdependenta, organizarea permanenta reflectandu-se practic in diferite tipuri de organizare temporare. Intelegerea corecta a acestei legaturi asigura premisele necesare rezolvarii eficienta a fiecaruia dintre ele. Organizarea structuralii de baza (permanentii) se concretizeaza in constituirea posturilor ~i a compartimentelor prin gruparea ~i regruparea proceselor de munca in sarcini, atributii ~i activitati reie~ite in urma organizarii procesuale. Organizarea structuralii temporara se regase~te in cadrul proceselor generate de executarea unor anumite cercetari, concretizandu-se prin atribuirea unor responsabilitati in cadrul echipelor de cercetare. Eficienta inalta se obtine
138

atunci cand aceste responsabilitati tempo rare se atribuie in concordanta deplina cu cele inc1use in fi~ele de post proiectate in cadrul organizarli permanente. o astfel de cerinta este asigurata prin utilizarea formei de organizare structural a mixta, obtinuta prin combinarea, intr-o maniera specifica, a criteriilor clasicel: functional, produs, piata, geografic, clienti. De regula, in realizarea structurii organizatorice de baza (permanente) se utilizeaza criteriul functional care permite constituirea unor posturi cu grad inalt de specializare, dintre care nu pot lipsi: manager compartiment, manager proiecte (responsabil cercetare), operatori interviu, operatori baze de date, anali~ti, etc.2 Sarcinile ~i atributiile incluse in aceste posturi sunt comune, in principiu, oricrui tip de cercetare indiferent de criteriul care stii la baza formularii temei: produs, piata, client, geografic, asigurfuldu-se un grad de flexibilitate ridicat in proiectarea structurilor temporare ~i posibilitatea constituirii ~i utilizarii tuturor combinatiilor posibile: functional - produs, functional - piata, functional - segment, functional - geografic ~i chiar functional - metoda de cercetare. Tipul de organizare astfel rezultat este unul matricial ~i poate fi reprezentat grafic, In tabelul de mai jos (tabelul 1). Dupa cum se observa, in derularea unei anumite cercetari, In practica, apare 0 combinatie a unei functii permanente, cu 0 alta temporara, constituite prin luarea in considerare a nevoilor organizatorice impuse de specificul unei anumite teme de cercetare. o astfel de combinatie poate fi generata ~i de necesitatea core1arii organizarii cercetarii cu cea aferenta celorlalte activitati: de planificare strategica ~i de programe. In practica am intalnit deseori situatii in care activitatea de programare sa fie organizata eficient pe baza criteriului produsului, in timp ce activitatea de cercetare necesita 0 organizare funcponala sincronizarea impunfuld obligatoriu, abordarea matriciala. Organizarea temporara se reflecta in ultima instanta In utilizarea metodei de management prin programe ~i proiecte, care va fi prezentata 10 unul dio subcapitolele urmatoare.

I Balaure
2

V. (coordonator), op.cit., p. 543 Iacob Gitoiu (coordonator), op.cit., p.

139

Valerica Olteanu

Management - Marketing

Tabelul nr. 1 7.4. Planificarea activitatii de cercetare Organizarea matriciaUi a cercetarii de marketing
de date 'in cadrul baza Alte ClientiProdus Geografic Piata Functia cercetare (postul) oroiecte interviu Manager Anali~ti Operatori Operatori Manager Criterii comolementare teme (temoorare)

Organizarea structural a a cercetarii se regase~te, in forme adaptate corespunzator, in cadrul nivelelor ierarhice impuse de mecanismul proceselor existand in consecinta: organizare structuraHi a cercetarii la nivelul intregii firme (companii, corporatie, grup de firme), organizare structurala a cercetarii la nivelul unei activitati (domeniu de operare) ~i organizare structuraHi la nivelul functiunii (structura interna a compartimentului de marketing). Unele aspecte ale acestor structuri organizatorice, regasite in cadrul firmelor mari au fost evidentiate pe parcursul acestui capitol. Important este, ca in cadrul fiecarui nivel in parte, continutul cercernrii ~i principiile organizatorice sa fie riguros respectate.

~.

\
I

~,

Exercitarea funqiei de planificare in cadrul activiti:lrii de cercetare implica desra~urarea a doua operatiuni distincte, care se constituie in faze specifice acesteia, vazuta ca proces cu relatiile aferente: planificarea tematica ~iproiectarea propriu-zisa a fiecarei cercetari. a) Planificarea tematica are ca obiect identificarea ~i defmirea titlurilor cerceti:lrilor ce urmeaza a fi efectuate intr-o anumita perioada de timp (trimestru, semestru, an), ordinea de desfa~urare, duratele, responsabilii ~i colectivele aferente, bugetul, etc. Actiunea se finalizeaza prin intocmirea planului de cercetare, ce se constituie in sectiune a planului de marketing, corelata cu celelalte seqiuni: planificare strategica ~i programare. Prin continut un astfel de plan apare, ca un program global de marketing, supunandu-se in totalitate metodologiei de elaborare a acestuia. Precizarea se impune deoarece numai intr-o astfel de acceptiune planul de cercetare reflecta in totalitate viziunea marketingului. Neintelegerea corecta a acestui continut poate conduce la situatia in care temele incluse in plan sa fie bazate pe un sistem de planificare traditional, rara parcurgerea "pas cu pas" a etapelor impuse de marketing, ceea ce ar putea afecta orientarea spre piata a cercetarii ~i pe un plan mai larg, a deciziilor ce se sprijina pe aceasta. Legiltura planului de cercetare cu sistemul organizatoric este obligatorie, responsabilii de teme ~i membrii colectivelor stabibilindu-se pe baza functiilor, atributiilor ~i sarcinilor acestora. in elaborarea planului 0 importanta aparte prezinta stabilirea perioadei ~i ordinii de desfa~urare a cercetarilor incluse in acesta. Rzolvarea corecta presupune luarea in considerare a scopului cercetarii definit de succesiunea ~i continutul fazelor planificarii strategice ~i de succesiunea ~i continutul programelor de marketing avute in vedere pentru desra~urarea unor activitati practice specifice. in acela~i timp, periodicitatea unor informatii impusa de periodicitatea unor evenimente (targuri, campanii promotionale, sarbatori ~i vacante, etc.) ce se constituie in surse de informatii poate determina perioada de desfa~urare. b) Proiectarea cercetarii de marketing, ahordata ca proces se iilcadreaza, in mod cert in sfera functiei de planificare, reflectand in acest mod
141

140

. ..J..

Valerica Olteanu

Management - Marketing

viziunea manageriali:i. In acela~i timp, prin continut, are pronuntat caracter metodologic, inscriindu-se in obiectul marketingului. In fapt, in cadrul fiedirei etape apar ~i sunt utilizate concepte, variabile, instrumente de marketing. Din acest motiv ea nu poate fi atribuita ca sarcina decat unui specialist cu pregatire de marketing corespunzatoare. Precizare~ se impune deoarece, dubla ipostaza in care apare conduce la un alt plasament impus de statutul de componenta a functiei de planificare. Mecanismul proceselor de marketing reclama ~i abordarea planificarii activitatii de cercetare pe nivele, reflectata in sectiuni ale planului general al firmei corespunzatoare. Corelarea ~i coordonarea pe verticaUi a planului apare in situatia temelor derulate la nivel superior, in cadrul carora, culegerea informatiilor se realizeaza la nivelul verigilor de baza. In aceste conditii, sincronizarea fazelor cercetarii este obligatorie ~i este realizata prin intermediul planului de cercetare.

7.5. Managementul

prin programe de cercetare - metoda combinata de conducere a cerceHirii de marketing

A~a dupa cum s-a mai aratat in subcapitolele anterioare, cercetarea de marketing, prin continut ~i mod de desta~urare, face obiectul unui instrument specific de marketing, impus in teorie ~i practica sub denumirea de program (proiect) de cercetare. Abordat ca proces acesta nu reprezinta altceva decat un proiect (de marketing) care, din punct de vedere organizatoric se incadreaza in cerintele unei metode modeme de conducere, managementul prin proiecte. De observat, ca proiectarea cercetarii, componenta de baza a functiei de planificare, reflecta in continut viziunea marketingului, in timp ce organizarea, coordonarea, antrenarea ~i control-evaluarea pe cea a managementului. Din acest motiv, consideram ca metoda de management, este una combinata ce poate fi intitulata, fie management prin programe de cercetare ~i proiecte, denumire ce semnifica destul de corect abordarea, de pe pozitie interdisciplinara a managementului cercetarii, fie doar management prin programe de cercetare de marketing, cu inconvenientele de rigoare. Ca "promotor" al marketingului, optez pentru a doua varianta, in baza car-eia am

formulat ~i titlul subcapitolului, lasand ca "timpul" sa faca corecturile de rigoare in continutul metodelor a~a cum apar ele astazi in obiectul de studiu al celor doua ~tiinte. o astfel de abordare poate fi dedusa ~i din continutul metodelor, prezentate separat, in cadrul lucrarilor de specialitate aferente celor doua ~tiinte. Astfel, in lucrarile de marketing, in cadrul metodologiei de elaborare (proiectare) a programelor de cercetare este inclusa ~i etapa organizarii, tara insa a se face trimitere spre metodele de management. In acela~i timp, in lucrarile de management, sunt incluse etape, care adaptate corespunzator se pot regasi in cadrul etapelor unui program de marketing. o astfel de situatie justifica, in practica, necesitatea abordarii interdisciplinare. In consecinta, in conditiile utilizarii managementului prin proiecte, ~a cum este el prezentat in literatura de specialitate, prezenta speciali~tilor in marketing ~i management, in echipa de proiect este mai mult dedit necesara, alegerea responsabilului ~i echipei urmand a fi realizata cu mult discemamant. Mentionam ca, specialistul in marketing, care a parcurs ~i ~i-a insu~it literatura de specialitate, nu ~tie altceva (e un fel de a spune) dedit ca atunci cand are de proiectat ~i executat 0 cercetare el trebuie sa parcurga un proces specific, care face obiectul unor metodologii de desta~urare a unei cercetari. El va intfunpina insa dificultati in derularea acestuia, in masura in care, dupa cum s-a aratat in unul din subcapitolele anterioare (7.3.) constituirea "echipei" de cercetare nu are la baza organizarea adecvata. Programul, ca instrument de management (proiect) are rol complex: de planificare, de coordonare, de antrenare, etc. Acest rol exprima, in esenta, unele din cele mai importante cerinte ~tiintifice ale proiectarii ~i derularii unei cercetari de marketing. Utilizarea programului de marketing ca instrument de management, in proiectarea ~i derularea unei cercetari ridica ~i alte probleme, care vor fi pe larg , prezentate in capitolul 9 al prezentei lucrari. Dintre acestea amintim: a) utilizarea, in deplina corelare, de continut ~i de succesiune, deopotriva a tipului de program global ~i partial (derivat), primul reprezentfu1d instrumentul de baza in planificarea cereetarii, putand fi u~or de delimitat prin atribuirea denumirii de plan de cercetare, eel de-al doilea, ca instrument de baza in proiectarea ~i derularea unei anumite cercetarii (cercetarea propriu-zisa).
143

Va/erial Olteanu

Management - Marketing

Cu alte cuvinte, programele propriu-zise (parj:iale) apar, in planul de cercetare sub forma unor teme, atribuite spre coordonare, unor responsabili (coordonatori) cu perioadele aferente de desra~urare. Evident ca, planul de cercetare, in ansamblu (global), are durata unui ciclu de management ~i intra in responsabilitatea unui manager de rang superior responsabililor. EI poate fi tocmai managerul compartimentului de c'ercetare. b) din continutul planului de cercetare ca ~i a programelor propriu-zise (parj:iale) nu vor lipsi niciuna din etapele de cercetare a unui program de marketing. Amintim: bugetul (afectat fiecarui program in parte ~i planului general), controlul, revederea ~ireevaluarea. c) proiectarea unui sistem decizional adecvat, strict corelat cu etapele fiecarei cercetari in parte, unele din etape necesitind alegerea unor alternative (decizie) incluse in atributiile unor manageri aflati la nivelul verigilor supenoare.

CAPITOLUL8

MANAGEMENTUL

PLANlFlCARII

STRA TEGlCE

ORIENTATE

SPRE PlATA

\I

Mecanismul de functionare a organizatiei care-~i desfa~oara activitatea in conceptie de marketing, aborclat ca proces global, include dupa cum s-a aratat in capitolul 3 al prezentei lucrari 0 faza (etapa) distincta "planificare strategidi orientata spre piaW', abordata din perspectiva managementului ca un proees partial, constituit la randul lui din procese mai simple, aflate in interactiune. Prin conti nut, planificarea strategica reprezinta una din modalitatile prin care se exercita functia de previziune a managementului. Ca activitate concrem, de sine statatoare, planiticarea strategica presupune la randul ei derularea unor procese ~i relatii care evidentiate distinct se constituie intr-un subsistem de management, eel al planificarii strategiee delimitat prin continut ~i instrumente specifice, precum ~i prin exercitarea in mod particular a functiilor de previziune, organizare, coordonare, anatrenare ~i control-evaluare.

8.1. Continutul

~i etapele planificarii strategice orientate spre piata

lnstrumentarul ~tiintific, specific deopotriva managementului ~i marketingului include un set de metode ~i tehnici prin care se exercita functia de previziune dezvoltata in cadrul a doua concepte deosebit de complexe intitulate sugestiv, management strategic ~i marketing strategic. Incorporarea acestor instrumente in sistemul de management implica derularea unor procese reunite la randul lor intr-un alt concept, denumit
145

Valericii Olteanu

Management - Marketing

~:;:t;'
!i.Hf,~
"

~.dJ J:,
I
\

planificare strategidi, inclus ~i el in cadrul managementului ~i marketingului strategie. Complexitatea ~i varietatea instrumentelor ~i a proceselor de planificare aferente s-a refleetat, in teorie, in aparilia, sub titulatura de mai sus, a unor lucrari de specialitate distincte I iar in invalamant, in includerea in planurile specializarilor corespunzatoare a unor cOrsuri specifice. Dubla postura a instrumentelor, de componente ale managementului ~i marketingului strategic ~i obiect al planifidirii strategice a generat deseori confuzii prezente in literatura de specialitate sub diverse forme. Ele sunt intalnite mai freevent in lucrarile elaborate de colective de autori regasindu-se in repetarea acelora~i instrumente (in varianta proprie fiecarui autor) in cadrul ambelor concepte (management-marketing strategic, respectiv planificare strategica de marketing). Alteori, termenii sunt folosili in mod arbitrar, acordandu-se preferinla unuia sau altuia, de regula in funclie de modul in care au fost utilizali in alte lucrari din care au fost preluati. Planificarea strategidi are ca element distinctiv abordarea e1ementelor de conlinut ale managementului ~i marketingului strategic ca proces, constituit din etape (faze) succesive, aflate in relalii de interdependenta. Acliunea, desf'~urata in cascada, impliea parcurgerea "pas eu pas" a fieearei faze, utilizarea in eadrul acestora a instrumentarului specific (metoda, tehnica) eu respectarea riguroasa a eerinlelor reie~ite din pozitia detinuta de aeeste etape in eadrul procesului general. Similar unor proeese "tehnologiee" ie~irile ("out-put") unei faze reprezinta intrari ("input") pentru faza urmatoare, calitatea produsului final ("programul de maketing") fiind dependenta de respectarea riguroasa a procesului. Planificarea, in sensul eel mai larg al cuvantului, a aparut tocmai din nevoia proieetarii procesului astfel incat sa fie indeplinita asemenea cerinta. Programele de marketing, in calitatea lor de "produs final" nu necesita reluarea intregului proces de fiecare data, cum lasa sa se inteleaga (prin modul de prezentare) unele lucriiri de specialitate, ci doar incadrarea riguroasa a actiunilor in linia generalii descrisa de componentele procesului. Numai intr-o

I N. AI. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Eeonomieil, Bueure~ti, 2000; Ansof
R.I., Strategic Management, London, 1990; Bileanu Bogdan, Management strategic, Editura TEORA, Bueure~ti, 1997; Me. Donald Malcom, Marketing strategic, Editura CODECS, Bueure~ti, 1998
146

astfel de acceptiune poate fi inteleasa calitatea de instrument managerial a procesului care, elaborat la nivelele decizionale superioare, asigura prin respectare (~i repetare) managementul proceselor uiterioare, practic a activitatilor concrete ale programelor de marketing, incluse in competenta unor nivele inferioare de decizie. Legaturile dintre etape (faze) implica ~i un proces de comunicare interna, pus la punet prin utilizarea unui instrument corespunzator "planul strategic" care reflecta practic in forma specifica rezultatele planificarii. Prin continut ~i finalitate, procesul de planificare strategica este in acela~i timp ~i 0 componenta a sistemului decizional, constituind, din acest punct de vedere, etapa fundamentarii unor decizii cu grade diferite de complexitate, care in faza de proiect apar sub forma unor alternative (variante). Privit astfel, planul strategic reprezinta alternativa aleasa in urma derularii proceselor de fundamentare (planificare strategica). Ca forma scrisa, planul strategic, are un continut ~i structura specifica, definite de 0 serie de coordonate: orizont, sectiuni, termene, responsabilitati, etc. Mecanismul de aqiune al firmei justifica, dupa cum s-a mai aratat, abordarea planificarii strategice ca proces global constituit din faze (etape) care privite de sine statator apar, la randullor, ca procese partiale. Continutul acestora a fost pus la punct treptat, pe masura cIarificiirii conceptelor teoretice aferente instrumentelor utilizate, prin aportul comun al celor doua ~tiinte, planificarea strategica reprezentand perimetrul in care sau produs cele mai numeroase interferente intre management ~i marketing. Din acest motiv, in unele lucrari persista multiple ~i surprinziitoare diferente, unele formale, datorate terminologiei diferite utilizate, altele de continut, apiirute ca urmare a preluarii incorecte a instrumentarului ~tiintific specific unei ramuri de ~tiin!a, de catre cealalta. In aceste conditii, un sistem riguros de planificare strategica nu putea veni dedit din partea unor autori care au abordat problema, deosebit de , complexa ~i dificila, in mod interdisciplinar, sintetizand ~i corectfrnd corespunzator diferenteIe amintite mai sus. Dintre ace~tia, Ph. Kotler, in numeroasele sale lucrari, descrie un model corespunzator de planificare strategica, ale carui coordonate, surprind in toata complexitatea lor, procesele ~i relatiile corespunzatoare, ~i care poate fi adaptat oricarui tip de organizatie. Modelul are la baza un sistem de management structurat pe doua niveIe: unul al intregii organizatii, unde se
147

, ..<:' '
.~_ "_:,,;.Ct::-.~._ .. "

..

Valeridi Olteanu

Management - Marketing

I
-

localizeaza primele 2 faze (etape) ale planificarii, denumita, planificare orientata spre piata ~i altul, corespunzator unor diviziuni organizatorice (unitati strategice de activitate, piete, produse, filiale, centre de afaceri sau de profit, etc.) unde se localizeaza cea de-a treia faza (etapa) intitulata, planificare strategica de marketing. In acest context este evident faptul ca modelul nu poate fi inteles ~i nici" aplicat in orice tip de structura organizatorica, ci numai acolo unde acestea au fost proiectate cu luarea in considerare a nevoilor de planificare. Problema, aparent dificila, i~i gase~te rezolvarea in insa~i respectarea riguroasa a procesului de planificare, structura organizatorica fiind ~i ea dependenta de fazele acestuia. Dificultatile apar de regula, in firmele in care planificarea strategica in general, ~i cea de marketing in particular sunt incorporate ca instrumente de management in faze mai avansate ale ciclului de viata ale acestora. Solutia corecta consta in reproiectarea sistemului de management, operatiune costisitoare ~i deosebit de dificil de realizat.

!
I.

8.2. Metode, tehnici ~i instrumente de planificare strategica utilizate in cadrul "intreprinderii" de marketing

A~a cum s-a mai aratat in subcapitolul anterior, planificarea strategica are ca suport ~tiintific un set de metode, tehnici ~i instrumente care, in esenta definesc continutul acesteia. In literatura de marketing acestea sunt tratate, de regula, conceptual, fiecare metoda, tehnica sau instrument, gasindu-~i locul in capitolele corespunzatoare viziunii de marketing, abordat ca domeniu ~tiintific. De pilda, conceptul de produs ~i politica de produs cu obiective, strategii ~i tactici i~i au sediul intr-o sectiune importanta a marketingului, cea dedicata mix-ului, politica de produs reprezentand una din componentele sale definitorii. Intr-o abordare de management, produsul ~i componentele politicii de produs sunt structurate corespunzator fazelor (etapelor) proceselor de marketing. Din acest motiv, in practidi, unde abordarea manageriala este mai evidenta, este mai dificil de inteles modul concret de utilizare a conceptului, in cadrul fiecarei faze. De aici ~i confuziile intalnite in literatura

de marketing, in lucrari care nu fac distinctie intre abordarea manageriala ~i cea de marketing (conceptuala). Ca proces de marketing, planificarea strategica, abordaUi de sine sHHator, presupune parcurgerea urmatoarelor faze: analiza (cercetare), proiectare (planificarea propriu-zisa a instrumentelor), comunicare, implementare ~i control. Analiza, reprezinta 0 faza final a a unor cerceUiri, care se constituie in faza initiala a planifidirii, prin continut ~i metode utilizate, fiind specifica sau adaptata corespunzator fiecarui instrument de planificare strategica Dintr-o astfel de postura, unele analize, poarta numele instrumentului la baza catuia sunt puse. De pilda, segmentarea pietei, ca etapa a unei cercetiiri de marketing, se realizeaza in baza unei analize a unor informatii culese in acest scop. Rezultatul analizei 11 reprezinta, identificarea ~i descrierea celor mai semnificative segmente care alcatiesc structura unei piete. Din acest motiv in unele lucrari de specialitate problema este tratata la capitolul, cercetarea structurii pietei. o data identiticate ~i descrise, procesul de analiza se continua cu determinarea potentialului de profit aferent fiecarui segment ~i de fixare a unor obiective ~i strategii corespunziltoare. In final, succesiunea de etape aferente segmentiirii, poate fi denumita, cum se ~i intampla in multe lucrari, fundamentarca strategici de piata, mai precis a alternativei constituite pe baza structurii pietei. Cele prezentate sugereaza, clasificarea instrumentarului ~tiintific in doua mari grupe: metode ~i tehnici de analiza (fundamentare) ~i instrumente de planificare strategidi, tara a fi posibila, 0 distinctie clara, in toate situatiile. Abordata ca faza a planificarii strategice, prima etapa este una de analiza. Numarul mare de instrumente strategice determina un numar la fel de mare de analize, care privite impreuna ~i in interactiune pot fi grupate in analiza complexa. Privite separat, ele nu sunt altceva decat, metode ~i tehnici aferente .unuia sau altuia din instrumente de management care fac obiectul , planificarii strategice. Abordarea de management (procesuaIa) clarifica continutul analizei, intrucat ea presupune utilizarea unor metode in cadrul fieciirei faze, care au drept finalitate un anumit instrument de planificare. In numeroase situajii, procesul presupune adoptarea unei decizii (alegerea unei alternative) rara de care nu este posibila continuarea analizei. Fiind vorba de instrumente

149

..

Valerici'i Olteanu

Management - Marketing

strategice, deciziile sunt importante, faza procesului decizional neputand fi nici amanaHi ~i nici ocolita. In timp, metodele de analiza au fost conceptualizate ~i perfectionate, putand fi identificate, doua categorii: unele generale, proiectate ~i adaptate corespunzator scopului: proiectarea unui instrument de management, altele specifiee. In literatura de specialitate, dfstinctia este realizata prin denumirea corespunzatoare a metodei. In consecinta, in cadrul utilizarii unor metode general valabile, se folose~te termenul de analiza caruia i se at~eaza un termen la fel de general (analiza mediului, analiza ocaziilor de piata, deterrninarea punctelor tari ~i slabe, determinarea oportunitatilor ~i aroenintarilor, etc.). Unele analize de acest gen au primit ~i nume. De pilda analiza SWOT are drept finalitate identificarea punctelor tari ~i slabe, ale firmei ~i concurentei. Metodele specifice sunt u~or de identificat, deoarece au fost puse in circulatie cu denumiri care Ie individualizeaza, sarcina specialistului fiind aceea de a Ie cunoa~te continutul ~i sfera de utilizare. Unele din metode poarta denumirea instrumentului pe care-l fundamenteaza, altele una subinteleasa. Intr-o astfel de situatie sunt metodele de planificare strategiea de marketing, care, in succesiunea dictata de modul de utilizare a instrumentelor pe care Ie fundamenteaza se prezinta astfel: segmentare, pozitionare, alcatuirea mix-ului, o astfel de prezentare, care reflecta pe deplin succesiunea fazelor de analiza, apare incompleta intrucat, trebuie inteles, ca fiecare faza este dublata de alegerea unui instrument care conditioneaza, analiza (analizele) fazei urmatoare. Segmentarea sta la baza alegerii unei alternative strategice de piata, dupa care procesul de analiza se continua, eu pozitionarea, legatura fiind una procesuaHi. De pilda, in situatia in care, in faza precedenta, in urma procesului de segmentare, a fost aleasa 0 strategie diferentiata (pe 2 segmente), pozitionarea ca analiza ~i ca instrument de management (repozitionare) va fi desfa~urata pe ce1e doua segmente care fac obiectul strategiei adoptate in urma procesului de analiza desfa~urat anterior. Etapa ulterioara (alcatuirea mix-ului), are la baza analize complexe, impuse de continutul conceptului de mix ~i a componentelor sale, in lucrarea de fata fiind imposibil de redat, in toata complexitatea, continutul unei astfel de analize, ea tacand obiectul unui capitol din teoria marketingului de 0 uria~a complexitate. Este suficient sa amintim doar di, elementele mix-ului difera, de
150

la un domeniu la aItul, de 0 maniera care a condus la constituirea unor ramuri ale marketingului (social-politic, "business to business", servl(.,~i,turistic, etc.). De retinut insa ca indiferent de domeniul abordat, ca faza a procesului de planificare strategica, ea este dependenta de modul de rezolvare (ie~irile) a fazelor anterioare. Strategia diferentiata, din exemplul anterior (2 segmente) obliga specialistul in planificare strategidi de marketing sa formuleze strategiile mix-ului, diferentiat pe cele doua segmente. Mai mult decat atat, in formularea acestora, el va lua in considerare rezuItatele etapei imediat premergatoare (pozitionare) ~i va atinge obiectivele acesteia (diferen~ate ~i ele pe cele doua segmente), prin obiective ~i strategii, aferente fiecarei componente a mix-ului ~i diferentiate pe cele doua segmente (cerinta impusa de alternativa strategica de piata aleasa). Numai intr-o astfel de acceptiune ~i succesiune metodele de planificare sunt utilizate cu maxim de eficienta. Metodele ~i tehnicile de analiza, utilizate in cadrul planificiirii strategice, aferente celorlalte nivele, au continut mai complex, dar nu dificil pentru un specialist in cercetari de marketing. La nivelul intregii corporatii (firme, companii, grup de firme) sunt elaborate, urmatoarele instrumente de management: misiunea firmei, definirea domeniilor de operare (activitati), stabilirea unitatilor strategice de activitae, alegerea altemativelor de dezvoltare. Misiunea firmei impune 0 cercetare complexa, al carei scop fmal este descrierea viziunii, visului, dorintelor, etc. fondatorului (managerului, managerilor) privind dezvoltarea activitatii, care se reflecta in coordonate ale sistemului de management. Metoda de identificare ~i redactare a misiunii este une de tip general, fiind proiectatii ~i desta~urata in mod particular. In cercetare este implicat in mod obligatoriu managerul ~i sistemul de management corespunziitor. Ca tehnologie, 0 astfel de cercetare se supune metodologiei de desta~urare a unei cercetari de marketing. In consecinta, instrumentului misiunea fmnei, ii corespunde a metoda de cercetare (analiza) ce poate fi intitulata, descrierea I (elaborarea) misiunii firmei, care poate sa inc1uda numeroase metode de culegere a informatiilor: observarea, interviul in profunzime, cercetare calitativa, etc. Definirea domeniului de ope rare, instrument managerial care conditioneaza procesele ulterioare, are la baza analiza atenta a rezultatului unor cercetari in baza carora au fost formulate ~i utilizate instrumente de planificare strategica. Analiza este una de finete deoarece ia in considerare Iegatura
151

... .. J

~:..

Valericii Olteanu Management - Marketing

produse - piete - instrumente de management, cea mai valoroasa formula fiind l! cea <;are permite utilizarea cu maxim de eficienta a unor instrumente de marketing. Analiza presupune experienta, comparatie, audit, ~i mai ales spirit vizionar specialistul imaginand, evolutia proceselor de marketing, pe I~~..,t ~., traiectorii definite de altemativele posibile in definirea domeniului de operare. De~i nu este mentionata in literatura de "specialitate, apreciem ca tehnica scenariilor i~i poate dovedi din plin eficacitatea in aceasta situatie. Ea nu poate fi inteleasa ~i utilizaUi tara luarea in considerare a tuturor metodelor ~i tehnicilor de planificare strategica utilizate in cadrul proceselor utlerioare. Instrumentul imediat urmator, este "definirea unitiitilor strategice de activitate" aflat in corespondeta cu un altul "alegerea strategiei de dezvoltare" . De~i nu are corespondent, in literatura ~i practica romaneasca (ceea ce face pe multi autori sa nege conceptul), problema este prezenta ~i este, prin excelenta, de natura manageriala. De pilda 0 firma producatoare de bauturi care, in etapa anterioara, ~i-a definit sfera de produse (productie de bauturi a1coolice ~i productie de bauturi racoritoare, ca alternativa la solutia "bauturi") are de ales, in continuare, ca proces, in cadrul fiecarui domeniu, intre doua alternative: a) abordarea globala, la nivelul unei unitati auto nome, care produce ~i comercializeaza bauturi a1coolice, procesele de management fiind centralizate la nivelul verigii care coordoneaza intreaga activitate, . b) abordare distincta, la nivelul unar unitati autonome ~i independente constituite in baza unui anumit criteriu:georgrafic, produs, organizatoric, etc. criteriul ales avand la baza analize complexe care iau in considerare eficienta de ansamblu a sistemului de management. Unitatile rezultate in urma analizei, poarta numele, in practica americana, de unitiiti strategice de activitate, deoarece, la nivelul acestora se utilizeaza instrumente specifice, bine conceptualizate in literatura de specialitate, care au drept element central, strategia. In teoria ~i practica romaneasca, ele au corepondent, centrele de gestiune (sau varaintele acesteia: de profit sau de costuri), acestea avfu1d ~i alte functii, decat cele corespunzatoare unitatilor strategice de activitate, a caror denumire are relevanta doar ca faza a procesului de planificare strategiciL Corespondenta acestui instrument, cu cel al strategiilor de dezvoltare este mai mult decat evidenta, in situatia in care spre exemplu in baza analizei, firma adopta a strategie de dezvoltare denumita "innoire a produsului" (crearea de produse noi pentru piete deja existente), are de rezolvat ~i 0 aha problema
~<ll. ...

de planiticare strategica, eorespunzatoare fazelor precedente: noile produse, vor fi abordate de sine statator (a1catuind ~idefinind un nou domeniu ~i in perspectiva noi unitati strategice) ori, vor fi considerate ca filnd componente ale unuia care domeniile deja aeeasta etapa. modul in din este rezolvata existente, procesele ulterioare fiind dependente de In eonseeinta deci, instrumentul strategie de dezvoltare, face obiectul a noilor aetivitati',I.privite de sine statator, sunt denumite "planificare strategic a unor analize care, Analiza, deosebit de importanta, din punct de vedere managerial, are la baza cateva metode impuse in literatura de specialitate dintre care se deta~eaza: MODELUL BCG (BOSTON CONSULTING GRUP), cunoscut ~i sub denumirea de matricea ere~tere-cota de piata, MODELUL GENERAL ELECTRIC. Modelele, cunoseute ~i sub denumirea de "modele de portofolii" de regasesc ~i in cadrul unor metode de analiza intitulate "Analiza portofoliului se activitati". Analiza, a~a cum s-a mai ariltat, are drept finalitate, instrumentul de planificare "strategia dezvoltarii" ~i acesta regasit in literatura de specialitate, prezentat in diferite modele apaI1inand unor ilu~tri speciali~ti ai domeniului. Cel mai popular este modelullui Igor Ansof, redat schematic sub forma unei matrici "cre~tere-cota de piaW', cu 4 cadrane, fiecare exprimand a alternativa strategiea de dezvoltare ce reflecta una din combinatiiIe "cre~terecota de piata" denumirile fieearei alternative, utilizate in literatura romana, fiind datorate, traducerii diferite ~i evident autorului care a cautat corespondenta in confuzii. reprezinta 0 sursa delimba romana. Deosebirile datorate traducerii diferite Un model mai complex, ~i mai complicat totodata, redat in numeroase lucrari de specialitate, este eel apaI1inand autorilor Samuel C. Johnson ~i C. Jones, cunoscut ~i sub denumirea de matrice a dezvoltarii produsului, care fiind de tipul 3x3 identifiea ~i propune 9 alternative strategice. Modelele inc1ud deopotriva, metode de cercetare ~i instrumentul strategic, motiv pentru care didactic nu pot fi separate, in practica, oPtandu-se management. sau aha din metode, in momentul proiectarii sistemului de p~ntru una In sfar~it, analiza complexa are ca scop determinarea avantajului competitiv oferit de domeniile de operare, proces care sta la baza alegerii alternativelor de dezvoltare. ~i in acest caz sunt recomandate anumite metode,
[ Ph. Kotler, op.cit., p. 119

152

153
-'""-..:._."~::~~.

Valeridi Qlteanu

Management

- Marketing

in timp, impunandu-se doua tipuri de abordari 1: una legata de clienti, alta de concurenti, solutia cea mai convenabila fiind cea care asigura un echilibru intre ambele viziuni. Planificarea strategic a, in forma prezentata, se continua la nivelul activitati10r (domeniilor de operare), instl1}mentele de planificare aferente, fiind misiunea unitatii (unitatea strategica de activitate - n.ns.) ~i obiective ~i piatli orientatli Planificare procesului activitlitii extern) strategii gene rice cele mai cunoscute fiind, a~amarketing mai c)aratat ale lui cum a) strategicas-a piata strategicli a) competitiv Planificare strategicli Porter, grupate astfee: strategia celor mai mici costuri totale (suprematia prin cost), strategia de diferentiere ~i strategia de concentrare (pe costuri ~i pe diferentiere ). In fundamentarea acestor instrumente se utilizeaza analiza SWOT, care este 0 metoda de analiza a mediului cu scop bine determinat, dupa cum urmeaza: a) analiza mediului extern, in scopul identificarii ocaziilor de piata, definite de 0 nevoie pe care firma 0 poate satisface in conditii profitabile ~i amenintarilor caracterizate de piedici aparute datorita evolutiei mediului; b) analiza mediului intern, in scopul identifidirii punctelor celor slabe. tari ~i a

Tabelul nr. 2 Metode, tehnici ~i instrumente de planificare utilizate in managementul "intreprinderii" de marketing
spre pozitiei d) dezvo/tare Denumirea complexli raporturilor promovare, de planificare b) izli complexe ab) analiza III) de (grad I) (grad II) elaborareaaunitlitii a) mixpiata produsmisiuneade,yi b) misiunii c) (grad stabilirea .yi a) elaborare USA determinarea Metode ~i operare analiza BeG, avantaj ficli c) genericestratel!ici'i distributie) misiuneaspecistrategii depozitionare defmirea domeniului de tehnici analize obiective firmei Instrumente segmentaremisiune analiza SWOT anal pre(, (produs. d) (mediu intern, c) a) b) (activitlitii)

Sintetizfu1d cele prezentate avem urmiitorul tablou al celor mai utilizate metode, tehnici ~i instrumente de planificare strategica (tabelul m.2). Data fiind varietatea metodelor ~i tehnicilor de analiza intalnite in literatura de specialitate, continutul tabelului nu poate fi decat orientativ, cu precizarea ca, totu~i, in cadrul acestuia apar cele mai cunoscute ~i utilizate metode. Din acest motiv, in utilizarea sau nu a metodelor prezentate trebuie manifestata multa prudenta.

8.3. Organizarea

activitatii de planificare orientata spre piata

strategici

Prin continut ~i caracteristici, planificarea strategicii intrune~te , atributele unei activitati (rezultat al organiziirii procesuale), viizuta in calitate de componenta a functiunii de marketing. In consecinta organizarea activiHitii are la bazii cerintele ~tiintifice corespunziitoare acestei functii a managementului fiind exercitatii sub dublul sau aspect, procesual ~i structural, cu utilizarea instrumentelor specifice acestora.
1 2

Michell J. Baker, op.cif., p. 59 Michael E. Porter, Avantajul concuren(ial,

Editura TEORA, Bucure~ti, 1985, p. 25

155

154

'"

Valericii Olteanu

Management - Marketing

~',
~,~",

..

'dJ

.:

. !.I Iq
'l

8.3.1. Organizarea procesuaHl a activitatii de planificare strategica orientata spre piata

.'

a) atributii ~i sarcini de planificare strategica orientata spre piata, la nivelul intregii finne (corporatie, grup de firme, etc.):
>>>-

analiza firmei orientate managerial ~i elaborarea (descrierea, redactarea) misiunii comportamentuluispre piata; definirea domeniilor de operare (activitatilor) finnei; analiza portofoliului de activitati (BCG, General Electric); fonnularea alternativelor de dezvoltare (Ansoff); evaluarea avantajului competitiv; aprobarea alternativei strategice de dezvoltare; planificarea noilor activitati; definirea unitatilor strategice de activitate; alocarea bugetelor.

~, ~..:,

Dupa cum s-a aratat, in cadml mecanismului global aferent proceselor de marketing, planificarea strategiea apare ca 0 etapa (faza) plasata Intre cercetarea de marketing ~i programare aflandu-se in relatii de corespondenta cu aceasta. Privita de sine statator, activitatea de planificare strategica are caracteristicile unui proces, fiind alcatuita la randul ei, din etape (faze) interconditionate, aflate deci in relatii de corespondenta. Dupa cum s-a aratat, fiecarei etape (faze) ii corespunde anumite metode de analiza at1ate In relatie directa cu instrumentele de planificare utilizate. Ca elemente de organizare procesuala acestea Intrunesc caracteristicile unor atributii ~i sarcini, deosebirea fiind mcuta, pe cazuri particulare, In functie de amploarea ~i complexitatea instrumete10r respective intr-o anumita firma. In functie de situatie (marimea firmei ~i necesitatle de organizare) aceste atributii ~i procese pot fi plasate pe nivele ierarhice a~a cum rezulta din continutul ~i modul de demlare a proceselor. In conformitate cu conceptia lucrarii de fata 0 astfel de grupare se prezinta astfe1: atributii ~i sarcini de planificare strategic a la nivelul intregii firme; atributii ~i sarcini de planificare strategica la nivelul activitiitii (domeniului de ope rare) ~i atributii ~i sarcini la nivelul unitiitilor operative (activitatilor de marketing specifice). Identificarea, descrierea ~i stabilirea ordinii de desIa~urare a procese1or nu prezinta dificultati deosebite in cazul planiticarii strategice deoarece teoria marketingului a realizat acest lucm la un nivel ~tiintific ridicat, singura problema ramamlnd, inte1egerea lor corecta ~i adaptarea la specificul firmei. Deosebit de importanta apare descrierea cat mai exacta a acestor procese astfe1Incat, instrumentele de organizare (fi~e de post, atributii, sarcini, etc.) utilizate ulterior sa fie clare ~iprecise. posibila descriere, cu valoare de atributie ~i sarcina, realizata in baza metode1or, tehnicilor ~i instmmentelor prezentate in subcapitolul anterior ar putea arata astfel:

>>>>>>-

b) atributii ~i sarcini de planificare strategica a activitatii (la nivelul fiecarui domeniu de operare, definit ~i aprobat la nivel superior, in cadrul procesului anterior):
>-

analiza unitatii orientate managerial misiunii comportamentului spre piata; ~i elaborarea (descrierea, redactarea) analiza mediului extern (ocazii ~i arnenintari) ~i a mediului intern (puncte tari, puncte slabe) - metoda SWOT; fonnularea ~i descrierea alternativelor strategiee (PORTER); aprobarea alternativei strategice.

>>>-

>>>>>-

c) atributii ~i sarcini de planificare strategic:i de marketing: segmentarea pietei ~i formularea alternativelor stategice de piata; alegerea / aprobarea alternativei strategice (piafa (intCi); determinarea pozi{ionare; pozitiei pe piata ~i alegerea / aprobarea alternativei de analiza complexa ~i formularea strategiilor mix-ului; aprobarea (alegerea) strategiilor mix-ului.

156 157

Management - Marketing Valeridi Olteanu

8.3.2. Organizarea structurala a activitatii de planificare strategica orientata spre piata

in maniera deserisa 'in eadrul Brganizarii proeesuale, aetivitatea de planifieare strategiea, eonstituita din atributii ~i sareini specifiee se refleeHi 'in structura organizatoriea, 'in eadrul formelor ~i tipurilor eorespunzatoare organizarii de marketing, 'in ansarnblu1 Planificarea strategica de marketing, derulata, de regula, la nivelul

i
\ \

verigilor operative, se plaseazli 'in compartimentele de marketing prin constituirea unor posturi speeifiee structurate 'in baza criteriilor care stau Ia baza organizarii interne a aeestora. Planificarea strategica realizata la nivelul unor verigi superioare (corporatie, domeniu de operare) este organizata de regula, 'in compartimente specializate purtand denumiri diferite, cele mai uzuale fiind cele de planificare, ori strategii. Indiferent de forma de organizare aleasa, deosebit de important este ca sarcinile ~i atributiile speeifice sa fie coreet ~i complet deserise, conform celor prezentate 'in cadrul organizarii procesuale. Praetica a demonstrat ca este necesara 0 descriere cat mai detaliata ~i explicita a atributiilor ~i sarcinilor, evimndu-se gruparea ~i deserierea generaia lara utilizarea termenilor corespunzatori metodelor de analiza ~i instrumentelor de planificare strategidi incluse in obiectivul aeesteia.

8.4. programarea

activitatilor de planificare strategica orientata spre piata

Ordinea de desfii~urare a proceselor, durata fiecaruia, vazut de sine statator, precum ~i responsabilitatea, face obiectul programarii activitatilor de planificare strategica instrumentul utilizat, adaptat corespunzator, fiind programul de marketing care in conditiile expuse este unul global constituit din programe partiale aflate 'in relatii de interdependenta. UtiIizand denumirile specifice proceselor de planificare, pot fi avute in vedere urmatoarele tipuri de programe: programul (programarea) activitatiIe de planificare strategica orientata spre piata, la nivelul intregii finne, programul activitatilor de planificare strategica a activitatii ~i programul (program area) activitatilor de planificare strategica de marketing. Relatiile dintre procese determina a anumita legatura temporaIa intre cele 3 tipuri de programe, in succesiunea de mai sus. eu alte cuvinte programul planificani strategice de marketing nu poate fi executat lara existenta rezultatelor activitatilor specifice planificarii strategice a activitatii, ceea ce face necesara ordonarea caIendaristica corespunzatoare. In raport similar se afla ~i programul planificiirii strategice a activitatii cu eel al planificarii strategice de la nivelul intregii finne. o succesiune asemanatoare, cu tennene ~i responsabilitati corespunzatoare apare, in interiorul fieciirui program. Luand in considerare faptul ca, in acest caz, fiecarei etape ii corespunde un instrument de marketing, a carui fundamentare face obiectul proiectarii unei cercetari de marketing corespunzatoare, program area, inc1uzand succesiunea operatiilor, durata ~i stabilirea responsabilitatilor, se supune cerintelor metodologice descrise in literatura de specialitate. In esenta, in acest ultim caz avem imaginea legaturii intrinsedi dintre planificarea ca instrument de management ~i programarea ca instrument de marketing, ca ~i dificultatea (chiar imposibilitatea) partajarii stricte a acestora.

A~a dupa cum s-a aratat, procesul global ca ~i procesele partiale aferente planifiearii strategiee, sunt deserise de etape ~i instrumente a caror suceesiune este strict determinata. Din acest motiv exercitarea functiei de planifieare este imposibila lara respectarea ordinii descrise de succesiunea etapelor fiecarui proees vamt 'in ansamblu, ca proces global, ~i 'in cadrul componentelor sale, ca proeese paqiale.

I Pop
158

N. Ai. (coordonator), op.cit., p. 214

159

Valeridi Olteanu

Management - Jvlarketing
-

8.5. Managementul prin obiective - metoda indispensabila derularii proceselor de planificare strategica

Prin continut ~i finalitate, deopotriva globala ~i partiala, planificarea strategica ne apare ca 0 componenta esentiala a uneia din metodele modeme de management, cea prill obiective. Aceasta, dupa cum s-a mai aratat, are la baza 0 succesiune de obiective, structurate ierarhic, pe grade de complexitate, prin luarea in considerare a unor criterii prin care sunt constituite nivelele ierarhice. In esenia metoda presupune parcurgerea unui proces, similar celui de planificare strategica avfmd ca baza de pomire unul sau mai multe obiective generale, stabilite la nivelul ierarhic superior, ~i care sunt defalcate succesiv, pana la nivel de post. Metoda reflecta in mod corespunzator ~i ce1elalte functii ale managementului: organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare. Ca instrumente manageriale, obiectivele sunt indisolubil legate de strategii, lucrarile de management considerandu-le 0 componenta definitorie a acestora1, in timp ce lucrarile de marketing, Ie plaseaza in alt plan considerandu-le componente ale politicii de marketing2, iinte (scop) ale strategiilor. Accepiiunea diferita, nu doar formal a, data de reprezentantii cei mai autorizaii ai ~colilor romane~ti de management ~i marketing citati mai sus, imposibil de explicat, nu modi fica in nici un fel locul ~i rolul acestora in sistemul de management, continutul fiind acela~i indiferent de autor. Procesul de planificare strategica, in forma descrisa in prezenta lucrare are ca ax central reflectat de finalitatea proceselor aferente fiecarei etape, obiective ~i strategii specifice, care in lumina celor prezentate, pot fi structurate pe nivele ierarhice corespunzatoare modelului aferent mecanismului proceselor de marketing. Aducand in discuiie legatura planificare strategica - management prill obiective dorim sa subliniem faptul ca utilizarea in practica, a uneia, in lipsa celeilalte este ineficienta ~i dificila daca nu imposibil de realizat.

Cum marketingul, mra planificare strategic a este de neconceput rezulta ca incorporarea acestuia ca filosofie (optica) in firma impune in mod obligatoriu includerea in cadrul sistemului de management deopotriva a planificarii strategice ~i managementului prin obiective. In contextul prezentat este indubitabil ca dificultaiile intampinate de firme in incorporarea marketingului sunt datorate, in buna masura, proiectarii defectuoase a sistemului de management mra luarea in considerare a cerintelor ~tiinTificeevidentiate mai sus. De altfel, a~a dupa cum subliniaza literatura de specialitate, managementul prin obiective este a metoda manageriala "care presufune intotdeauna modificari in caracteristicile relatiilor de management". In consecinta implementarea metodei trebuie reflectata corespunzator in toate subsistemele. In forma descrisa mai sus, aceasta se refera doar la sistemul metodologic ~i la modul in care se exercita funciia de planificare in cadrul acestuia. Implementarea sa, impune ins a 0 organizare corespunzatoare, un sistem informational ~i decizional adecvat ~i nu in ultima instanta - un instrumentar metodologic, care in buna masura include ~i 0 parte a cercetarii de marketing, analiza. De altfel, in proiectarea ~i utilizarea sistemului nu lipsita de importanFi apare apelarea unui sistem de obiective corespunzator. Selectarea ~i includerea acestora in sistem se poate dovedi deosebit de dificiIa, deoarece ele trebuie sa indeplineasca anumite carcteristici dintre care se deta~eaza urmatoarele2: acceptabilitatea, tlexibilitatea, masurabilitatea, caracterul motivant, claritatea, fezabilitatea, compatibilitatea. ParticulariHitile planificarii strategice fac necesara ~i obligatorie structurarea acestora pe niveluri corespunzatoare funqionarii firmei, astfel3: obiectivele sistemului aferente nivelului superior, obiective aferente unitatii strategice de activitate ~i obiective aferente nivelului funciional. Caracteristicile obiectivelor ~i structurarea acestora sunt indispensabil legate de utilizarea ca metoda de management a celei de "management prin obiective". In acela~i timp nu trebuie scapat din vedere faptul ca, obiectivele trebuie sa raspunda. unor cerinie imp use de utilizarea viziunii de marketing. In primul rand, in alegere, pot fi luati in considerare indicatorii capacitaiii pietei: volumuI cererii, volumuI ofertei, cota de piata, in exprimare fizica ~i / sau
1
2

1 2

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 137 Florescu C., op.cit., p. 177

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 337 Dan Anghel Constantinescu ~i altii, op.cit., p. 41 ibidem 161

160

Valericii Olteanu

Management - Marketing

valoridi. De retinut dl fiecare mod de exprimare a indicatorului conduce, dadi nu la strategii diferite, la masuri concrete diferite. De pilda, indicatorul (obiectivul), cre~terea vanzarilor va orienta activitatea de marketing intr-o alta directie, decat cea imprimata de un alt posibil indicator, cre~terea numarului de cumparatori. In consecinta, alegerea corecta.-a obiectivelor presupune luarea in considerare deopotriva a viziunii de marketing ~i a celei de management. Utilizarea metodei necesita in acela~i timp luarea in considerare ~i a programelor de marketing, imposibile de utilizat, intrucat, a~a dupa cum se va vedea, actiunile concrete ale acestora sunt directionate spre atingerea unor obiective. Cum in practica activitatii de marketing, programul apare ca un instrument de management de baza, utilizarea sa este dificila, dadi nu imposibila, lara utilizarea metodei de management prin obiective. Lipsa acesteia reprezinta in numeroase cazuri una din explicatiile eficientei sciizute ori a e~ecului unor programe de marketing.

CAPITOLUL9

MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE MARKETING (PROGRAMARII TACTICE)

in teorie ~i practica activitatii de marketing s-a impus ca instrument managerial specific, programul de marketingl. Locul ~i rolul acestuia in i cadrul sistemului de management este conferit de nivelul ridicat in care sunt reflectate, in proiectarea ~i executia sa, deopotriva principiile marketingului ~i managementului. Ca instrument de marketing, programul reflecta intreaga filosofie a acestuia, metodologia de elaborare ~i continutul fieciirei etape parcurse asigurand in final, desfii~urarea activitatilor din obiectul de activitate al organizatiei in concordanta cu cerintele mediului. Incorporarea ~i utilizarea programului implica procese ~i relatii de muncii derulate prin executarea functiilor managementului necesitand in consecinta, planificare, organizare, coordonare, antrenare ~i control-evaluare. Dubla vocatie a programului, de marketing prin continut ~i de, management prin derulare confera acestuia statutul de instrument de management-marketing. Din acest motiv, abordarea programului de marketing in mod unilateral, doar ca instrument de marketing, lara respectarea multiplelor cerinte impuse de rigorile managementului face dificila ~i chiar inoperanta utilizarea sa in practica.

I Patriche Dumitru, Programe de marketing, Institutul National de Cercetari Comerciale,'

"Virgil Madgearu", Bucure~ti, 1994
163

Valericii Olteanu Management - Marketing

9.1. Continutul ~i tipologia programelor de marketing

.'

A~a cum s-a aratat mai sus, actiunile (mai generale) inscrise in programul general sau programele partiale ca activitati distincte, sunt detaliate in programe cu pronuntat caracter de executie, regasindu-se in aceasta postura ca teme ale programelor. Necesitatea ~i utilitatea detalierii ~i mai pro nun tate a acestor actiuni este impusa de gradul de complexitate relativ ridicat, exprimat de numarul ~i diversitatea unor operatiuni simple care privite de sine sUitator reclama executarea lor independenta. In majoritatea lucrarilor de specialitate, programul general (inclusiv cele partiale) impreuna cu programele de actiuni sunt reunite intr-un singur plan, denumit plan tactic, termen care, raportat la cel strategic, exprima cu destula claritate diferentele esentiale dintre situatiile la care serefera. In literatura de specialitate romaneasca, utilizarea de catre unii autori, in mod arbitrar sau dupa preferinta, a unuia sau altuia din cei doi termeni (plan sau program) pentru oricare din situatiile mai sus prezentate a creat ~i creeaza, deopotriva in teorie ~i practica, numeroase confuzii. Ele sunt alimentate, pe de 0 parte de traducerea incorecm, tara distinctia necesara a termenilor corespunzatori (strategic plan, tactic plan), din literatura straina, iar pe de aha parte, de metodologia, diferita in continut, dar asemanatoare ca proces pe care 0 presupune elaborarea lor. Utilizarea planului tactic, sub denumirea mult mai uzuala de program de marketing, indiferent de tip (general, partial sau concret), implica derularea la nivelul oricarei organizatii, a unor procese de munca deopotriva, de executie ~i de management, care genereaza relatii corespunzatoare intre oameni. Abordate separat, de sine stat8.1or,aceste procese ~i relatii, alcatuiesc un domeniu distinct al management-marketingului, managementul programelor de marketing. Continutul sau exte exprimat de exercitarea, in forme specifice, a functiilor clasice ale managementului: de previziune, organizare, coordonare, control-evaluare ~i antrenare. Remarcabil este faptul ca, instrumentul in sine, programul de marketing, inmanuncheaza intr-un mod unic ~i original aceste functii. ~i tot in mod unic ~i original, programul de marketing i~i bazeaza intreaga constructie pe utilizarea a 3 metode modeme de conducere: managementul prin proiecte, managementul prin bugete ~i managementul prin obiective.

In esenta, programul de markeing reprezinta expresia ~i finalitatea proceselor de planificare ~i programare reflectand, mai general sau mai detaliat succesiunea, modul de desfa~urare, termenele, responsabilitatile ~i modul de finalizare a unor actiuni care, privite in interactiune reciproca, asigura indeplinirea misiunii unei organizatii. Ca sfera de cuprindere acestea pot avea un caracter general (complex), actiunile planificate fiind detaliate ulterior, prin planuri partiale (derivate), ~i programe concrete de marketing, cu caracter mai restrans. De pe aceasta pozitie, programele generale apar ca fiind alcatuite dintr-o succesiune de actiuni (care privite de sine statator se constituie in teme ale unor programe partiale) cu termene mai largi ~i responsabilitati colective atribuite unor manageri de proiect, in timp ce programele partiale (inc1use in cele generale ca actiuni (teme) cu caracter general) au caracter concret cuprinzand succesiunea unor activit[tti (operatiuni) practice cu termene precise ~i responsabilitati individuale atribuite membrilor colectivelor de proiecte, avarrd caracter de sarcini, atributii, responsabilitati, etc. In forma cea mai generala, elaborat la nivelul intreprinderii (unitatii strategice de activitate), programul impreuna cu planul strategic, alcatuie~te planul de marketing care la randullui se constituie intr-o sectiune distincta a planului de afaceri. De regula, programul general are ca subdiviziuni, programe partiale, in continutul carora sunt inc1use actiuni, tot cu caracter general, grupate prin luare in considerare a unor criterii specifice marketingului: produs, arie geografica, clienti, funqii de marketing, etc. Mai frecvent, programele partiale au drept obiect, componentele mix-ului, sau elementele structurale ale acestora fiind intalnite deci: programe de promovare, programe de publicitate, programe de distributie, etc. Alegerea criteriului de structurare a programului face obiectul proiectarii sistemului de management, corelarea cu celelalte componente ale acestuia, in special cu cel organizatoric ~i decizional fiind obligatorie.

\:
164 165

ValeriCl] Olteanu

Afanagement - Marketing

"{
>,

';'i

~.It. .... ,.,~ . ...

,~ ~',

~1'

9.2. Planificarea proceselor generate de utilizarea programelor de. arketing m

,
~
[,
'

Actiunile (tratate in literatura de specialitate ca activiHili) concrete care fac obiectul programelor de marketing desfli~urate in cadrul unei organizalii pot fi reunite in doua tipuri de procese paqiale, ce se constituie in faze ale procesulu mai general de planificare a acestora: unul de planificare tematidi prin intermediul caruia este elaborat (fundamentat) programul ~i altul, de proiectare (program are propriu-zisa), prin care acesta este operationalizat (lndeplinit, pus in aplicare). Planificarea tematidi a programelor este 0 activitate de sine statatoare, concretizata in elaborarea (proiectarea) programului general de marketing, care are in structura temele unor programe partiale, identificate prin elemente care definesc coordonatele sale: orizontul de planificare, responsabilii ~i obiectivele fieciirui program, ordinea de desfli~urare, durata ~i termenele de executie. Ca etapa a mecanismului general de actiune al firmei, planificarea programelor este ulterioara planificarii strategice ~i premergatoare celei de fundamentare a fiecarui program in parte. Ea se desta~oara concomitent cu actiunea de elaborare a planului de afaceri (anual, trimestrial, etc.) ~i are drept obiective: a) funda1'1entarea obiectivului general (al intregului program) ~i obiectivelor paqiale (derivate), specifice programelor detaliate; incadrarea obiectivului general in cadrul obiectivului planului de afaceri ~i sincronizarea cu celelalte obiective ~i actiuni ale acestuia; b) identificarea unor actiuni generale, coordonarea acestora ~i includerea lor distincta, in cadrul programului general ca teme ale unor programe paqiale (derivate); c) stabilirea ordinii, perioadei ~i duratei de desta~urare a actiunilor generale, sincronizand astfel, programele intre ele, creand totodata premisele unei cooperari stranse intre participanti; d) fixarea responsabililor de proiecte (programe), repartizarea judicioasa a resurselor (bugetelor):

e) corelarea temporara a actiunilor (programelor) cu phmul de cercetare ~i planul strategic; f) urmarirea ~i controlul executirii programelor. Proiectarea programelor de marketing reprezinta 0 activitate de sine statatoare, inclusa ca atributie, sarcina sau responsabilitate in cadrul componentelor structurii organizatorice. Indeplinirea ei presupune parcurgerea "pas cu pas" a unei metodologii prin care sunt determinate obiective de atins, cai de actiune (strategii), mijloace (aqiuni, aetivitati) de realizare ~i resursele aferente (buget, personal, etc.). Un astfel de continut confera proiectiirii programelor de marketing statutul unei activitati de planificare ~i programare, modalitati prin care se exercita functia de previziune a managementului. In acest context, corespondenla proiectare-previziune (planificare, programare) este mai mult deciit evidenta. Ea reclama respectarea, in derularea proceselor de planificare ~i programare, a cerintelor izvorate din teoria marketingului ~i managementului. Prin pozitia detinutii in cadrul procesului de marketing, acesta continua seria proceselor anterioare, reprezentand intr-un anumit fel, 0 prelungire a celui de planificare strategica cu care se afla in relatie de subordonare. In consecintii, obiectul programarii activiUitilor de marketing, 11 reprezintii detalierea separatii, printr-un program distinct a fieciirei actiuni individualizate in cadrul programului general prin tematicii, responsabilitate, perioada ~i durata de desI~urarea proprii. Intr-o astfel de accepliune, programarea activitatilor de marketing se concretizeaza in: a) detalierea obiectivului programului, inclus ca derivat de gradul in cadrul celui general, pe activitati ~i responsabilitiiti concrete, sincronizarea acestora, unulin raport eu altul ~i toate cu cel general; b) identificarea eoncomitentii a unor activtati concrete de marketing, prin a ci'iror execulie se asigura atingerea obiectivelor detaliate, strabilirea ordinii, perioadei de desfii~urare ~i durata acestora; c) constituirea echipei de executie, fixarea responsabilitatilor individuale ~i alocarea (defalcarea) bugetului pe actiuni; d) corel area temporala a acthitiililor cu planul de cercetare ~i planul strategic; e) urmarirea ~i controlul executirii programelor. Dupa cum este u~or de observat cele doua modalitati de exercitare a functiei de previziune prezinta numeroase asemaniiri impuse de metodologia
167

166

Valerica Olteanu

Afanagement-NJarketing

comuna de desta~urare ~i unele diferente aparent nesernnificative, in continutul etapelor corespunzatoare. Cheia succesului intregului mecanism de planificare ~i programare se gase~te in intelegerea corecta a acestor asemanari ~i deosebiri. In esenta, actiunea se reduce la. 0 continua ~i perfecta divizare (detaliere) cu asigurarea unei corespondenfe depline, a obiectivelor, actiunilor (activitatilor) ~ibugetelor aferente. Mecanismul astfel descris presupune utilizarea concomitenta a doua valoroase metode de conducere care fac obiectul managementului, ca ~tiinta: managementul prin obiective ~i managementul prin bugete. Insuficienta preocupare, in practica, pentru includerea in sistemul de management al organizatiei a acestor metode genereaza mari dificultati in utilizarea programului de marketing, resimtite cel mai frecvent la nivelul compartimentului de marketing, in cadrul cruia necesitatea este evidenta. Practic, utilizarea este permanent obstruqionata ~i deseori blocata de un sistem birocratic in cadrul caruia alocarea bugetelor se realizeaza ulterior proiectarii acestora. Lipsa unor obiective la nivelul decizional superior face imposibila evaluarea corecta a eficientei programelor de marketing in raport cu eficienta altor actiuni ~i in consecinta, aprobarea acestora este cel mai adesea, subiectiva ~i evident arbitrara.

9.3. Organizarea proceseIor generate de utilizarea programeIor de marketing

Procesele ~i relatiile generate de utilizarea programelor ca instrumente de management-markeitng nu pot fi derulate in conditii de eficienta lara a fi organizate in mod corespunzator. In practica, insuccesul multor activitati de marketing este datorat tocmai abordarii superficiale a unei astfel de cerinte reie~ite din exercitarea uneia din functiile fundamentale ale managementului. In mod frecvent organizarea ~cestor procese se rezuma la gruparea lor intr-o singura atributie (sarcina), definita la modul general, elaborarea

programelor de marketing ~i plasata in cadrul unor posturi rezultate in urma organizarii structurale. Complexitatea proceselor ~i relatiilor derulate in cadrul utilizarii programelor de marketing impune, in momentul organizarii firmei 0 proiectare mult mai atenta, cu luarea in considerare a specificului proceselor de munca rezultate. Mecanismul de actiune al firmei care a incorporat marketingul plaseaza programul intr-o postura inedita din punct de vedere al proceselor ~i relatiilor de munca. In cadrul firmei, in mod relativ continuu sunt proiectate programe de marketing, in cadrul carora sunt incIuse activitati de 0 mare diversitate, dependenta de tematica acestuia, care cad in responsabilitatea unui numar relativ ridicat de persoane. Nominalizarea acestor persoane, in cadrul unor echipe nu poate fi tacuta tara incIuderea corespunzatoare a unei astfel de atributii, in momentul proiectarii de ansamblu a organizarii firmei. Cu alte cuvinte, personalul (resursele umane) aferent unui program, desemnat in cadrul procesului corespunzator de proiectare, participa la proiect in virtutea atributiilor generale, pe care ace~tia Ie au in cadrul firmei. Rezulta deci, ca specialistul in marketing din cadrul unei firme, i~i desfa~oara activitatea curenta, in calitate de component al unor echipe care executa diferite programe, tiind supus unor obligatii derivand dintr-o dubla postura: de ocupant permanent al uni post din structura organizatorica a unui compartiment de marketing ~i de ocupant, temporar dar succesiv, a unar posturi corespunzatoare derularii unor programe, in cadrul carora, din punct de vedere ierarhic, el este subordonat responsabilului acestora. Neintelegerea corecta a acestui mecanism este sursa cea mai frecventa a nemultumirilor legate de organizarea activitatii de marketing a unei firme. Ele pot fi rezolvate (~i deci eliminate) prin utilizarea, in deplina concordanta, a unei forme de organizare moderne, cea matriciala, ~i a unei metode de conducere, la fel de moderne, cea a managementului prin proiecte adaptate corespunzator activitatii de marketing. Forma de organizare matriciala are ca suport, utilizarea concomitenta a doua criterii de separare a activitatilor pe posturi in proiectarea structurii organizatorice, fiind deci in acela~i timp ~i 0 forma de organizare mixta. Organizarea procesuala a activWitilor specifice programelor de marketing se regase~te in identificarea a 3 (trei) grupe de procese paqiale, care de~i semanatoare din punct de vedere procesual, recIama 0 abordare diferentiata: proiectarea proceselor globale (general e), proiectarea programelor concrete (detaliate), executarea unor activitati ale unui anumit program.

168

Management - Marketing Valerica Olteanu

o astfel de structurare
::('
\

a proceselor ~i relatiilor specifice programe1or de

marketing, pennite utilizarea uneia sau alteia din variantele corespunzatoare managementului prill proiecte1: proiecte cu facilitare, proiecte cu ,. : :' responsabilitate individuaUi., proiecte cu stat major ~i proiecte mixte. Apelarea Ij,~. acestor alternative are la baza, tipul de program avut In vedere (general sau .. ~'" partial), camia Ii corespunde un anumi! tip de responsabi! dcnumit manager de prniect ~i pe cale de consccintJi un coleetiv (cchipa) de project' a cami componenta este determinata de natura ~i continutul proiecte1or respective. Proiectarea ~i executarea activitatilor programelor utilizand manageri ~i colective de proiect In cali tate de titulari ai unor posturi in care sunt incluse atributii ~i sarcini care prin natura ~i continut fac obiectul unor programe reflecUi., in final, una din primele doua variante ale managementului prin proiecte: cu facilitare ~i cu raspundere individuala. in cazul ambelor fonnule organizatorice, colectivul (echipa) de proiect are un caracter formal, iar legaturile ierarhice cu managerul acestuia sunt slabe sau chiar inexistente. Din acest motiv autoritatea asupra participantilor lipse~te iar comunicarea cu ace~tia este indirecta3. Programele de marketing, prin natura ~i continut reclama un alt tip de echipa ~i in consecinta ~i un alt tip de relatii atat ierarhice cat ~i functionale. Din acest motiv, utilizarea In practidi. a managementului prin proiecte cu facilitare ~i cu raspundere individualii se dovede~te ineficienta ~i deseori inoperantli. De aceea, cele mm multe programe de marketing sun! organizate ~i desta~urate prin utilizarea sistemului de management pe baza de proiecte cu stat major. 0 astfel de formula organizatoricli are urmatoare1e caracteristici: _ responsabilul de proiect, este numit de regula managerul colectivului din structura interna a compartimentului de marketing constituit In conformitate cu criteriile utilizate In proiectarea acestuia, in ale dirui atributii este inclusa 0 astfe1 de sarcina; _ echipa care participa la realizarea programului este desemnata (nominalizata) de responsabilul de proiect in baza sarcinilor permanente ale acestora incluse ca atributii ~i sarcini In cadrul posturilor pe care Ie ocupa. Situatia descrisa se regase~te de regula, In cazul unor programe simple al caror scop este atins prin derularea unor procese plasate In cadrul acelora~i componente ale structurii organizatorice.
1
2

In cazul prograrnelor cu grad mai ridicat de complexitate al caror scop este atins prin proiectarea ~i desta~urarea unor activtati plasate in atributiile unor colective diferite din structura internii a compartimentului de marketing, echipa de proiect se constituie dintre membrii acestora prin luarea in considerare a sarcinilor individuale corespunzatoare postului ocupat. In acest caz, responsabilul de proiect este numit, fie managerul colectivului cu aportul eel mai ridicat la realizarea acestuia, fie un manager aflat pe 0 pozitie ierarhidi superioara tuturor colectivelor antrenate in realizarea proiectului, de regula ~eful compartimentului de marketing. Situatia descrisa are ca element distinctiv legaturile speciale care apar intre managerul proiectului ~i managerii colectivelor din care fac parte membrii echipei ~i face obiectul managementului prin proiecte mixte. Variante mai complexe ale acestui tip apar In cazul programelor la a caror proiectare ~i executare participa in calitate de membrii ai echipei de proiectare, ocupantii unor posturi incluse in alte componente structurale ale organizatiei (comercial, centre de dezvoltare, productie, etc.). Situatia reclama deta~area temporara a acestora pe timpul derularii programelor ~i plasarea lor in subordinea managerilor de proiect, componenti de regula ai compartimentului de marketing. In contextul celor prezentate apare destul de evident a 0 caracteristica principala a utilizilrii managementului prin proiecte in organizarea proceselor prin care sunt derulate programele de marketing ~i anume: utilizarea unei structuri organizatorice permanente, tlexibile care sa faciliteze constituirea un or echipe de proiecte temporare, planificate ~i coordonate astfel incat sa permita membrilor echipei participarea simultana la derularea mai multor proiecte. Rezolvarea corecta a unei astfel de cerinte conditioneaza eficienta organizarii de ansamblu ~i in ultima instanta eficienta activitatilor de marketing ~i evident calitatea actului de management. Experienta practica personal a dobandita prin consilierea unor firme de mare anvergura care actioneaza pe piata romaneasca ne-au permis identificarea unor cerinte care trebuie respectate in proiectarea structurii interne a compartimentului de marketing ~i anume: a) instituirea obligatorie ~i permanenta a [unctiei de manager (responsabil) de programe din ale cilrui atributii ~i responsabilitati, inscrise corespunzator in fi~a de post nu pot lipsi cele specifice oricarui manager de proiect1: proiectarea programului, organizarea proceselor specifice (stabilirea
I idem, p. 207 171

1. Verboncu, op.cii., p. 301 idem, p. 307 3 idem, p. 307

...

Valerica Olteanll

Management - Marketing

echipei de proiect, precizarea responsabilitatii fiecarui membru al acestuia, stabilirea modului de lucru, a comunicarii dintre ace~tia, etc.), eoordonarea ~i antrenarea co1ectivului, eontrolul programului, etc. In firmele mari, este recomandabila separarea pe posturi diferite a proceselor specifice programelor generale ~i a celor partiale, atributiile ~i sarcinile mentionate mai sus, de~i aseminatoare, avand continut ~i mod de desta~urare diferit, ceea ce face dificila ~i chiar imposibila indeplinirea lor concomitenta. in plus este de dorit ca raporturile dintre cele doua tipuri de programe sa se regaseasca in plasarea acestora in posturi aflate pe nivele ierarhice diferite. Mai mult decat atat, managerul de programe generale are nevoie de 0 experienta ~i autoritate superioare celui de programe partiale, care trebuie reflectate corespunzator in cadrul fi~ei de post la capitolul de cerinte. Tinand seama de continutul planurilor ~i programelor de marketing prezentat in primul subcapitol, diferentierea s-ar putea realiza utilizand pentru programul general, denumirea de manager al planului de marketing iar pentru cele partiale (derivate) pe cea de manager de programe. In acest din urma caz, denumirea posturilor ar capata 0 precizare mai mare prin ata~area unui cuvant care sa ia in considerare criteriul utilizat in organizarea interna a compartimentului de marketing: produs, pret, promovare, etc. b) permanentizarea unor colective de proiecte, relativ stabile, flexibile ca dimensiuni ~i structura, specializate in derularea unor programe diferentiate prin utilizarea criteriilor care stau la baza proiectarii structurii interne a compartimentului de marketing. 0 astfel de formula se incadreaza in tipul de structura mixta constituita din combinarea eriteriului functional (programul de marketing reprezentand 0 eomponenta rezultata dintr-o astfel de structura) cu aUe criterii (produs, geografic, piata). In cadrul eombinatiei, criteriul functional are un caracter fix (stabil), celelalte fiind variabile ~i alese pe baza unor criterii de eficienta a organizilrii. c) proiectarea riguroasa a sistemului de relatii impuse de derularea proceselor aferente programului, dintre acestea deta~andu-se cele cu implicatii directe: relatii cu cercetarea de marketing ~i baza de date a 81M; relatiile eu colectivele de planificare strategica; relatii cu sectorul financiar (punerea la punct a sistemului de finantare); metodologia de aprobare (relatiile ierarhice). In practica multe programe raman la stadiul de proiect datorita nesincronizarii actiunilor presupuse de relatiile mentionate. eel mai frecvent, acestea se regasesc in 0 serie de neajunsuri cum sunt: lipsa de informatii necesare fundamentarii programelor; lipsa instrumentelor strategice, cu
172

precadere a unor obiective~i strategii generale; subfinantare sau nefinantare (lipsa bugetelor); derularea greoaie a proceselor necesare aprobarii proiectelor, etc. 9.4. Managementul ptin programe de marketing - metoda specifica de conducere a activitatilor specifice

A~a dupa cum s-a mai aratat, programul de marketing este un instrument complex prin care sunt operationalizate strategiiIe firmei (management ~i marketing strategic). El are un continut unic ~i original reunind practic metode ~i instrumente de management adaptate corespunzator. Subcapitolul de fata i~i propune doar sintetizarea acestora ~i exprimarea in mod explicit a contributiei fiecaruia la continutul programului de marketing, vazut deopotriva ca instrument ~i metoda manageriala. a) Programul de marketing se inscrie in categoria instrumentaruIui managerial deoarece el reflecta ~i include numeroase alte instrumente: cercetare, obiective ~i strategii, metodologie de desta~urare, etc.; b) Programul de marketing reflecta sistemul de management prin obiective intre etapele sale metodologice, fiind in totalitate descrisa ~i incIusa in cadrul planificarii strategice exercitate la toate nivelele. In consecinta, utilizarea programului de marketing tara proiectarea sistemului de management prin obiective este ineficienta ~i uneori imposibila; c) Programul de marketing reflecta, in partea organizatorica, sistemuI de management prin proiecte, adaptat corespunzator proceselor de marketing. In consecinta, utilizarea programului de marketing este dificila ~i uneori imposibila, tara proiectarea sistemului de management prin proiecte; d) Programul de marketing include toto data, intre etapele sale, bugetuI programului a carui existenta sugereaza necesitatea proiectarii unui sistem de alocare a bugetelor, componenta esentiala a managementuIui prin bugete. In , consecinta, utilizarea programului este dificila ~i uneori imposibila in lipsa metodei.

173

Valeridi Olteanu

Toate acestea argumenteaza

~;;;,
?J .,

existen~a unei metode specifice,

care

I,,il.t . ~ inlelegerii
'

'"' I

reune~te elemente caracteristice fiecareia din metodele men~ionate mai sus ~i care ar putea fi denumita metoda de management prin programe de marketing. Delimitarea acesteia ca metoda distincta este impusa de necesitatea corecte a modului in care sunt utilizate ~i reunite cele 3 metode de management ~i instrumentul corespunzator de marketing.

In loc de "INCHEIERE"

Modul in care gandurile, ideile, rationamentele apar, mai intai in minte, iar apoi se ~tern pe 0 coala de hartie, intr-o anumiai forma ~i succesiune, dand n~tere in final, unei lucrari este greu, daca nu imposibil de redat in cuvinte. ~i totu~i, in ceea ce ma prive~e, pot afirma doar ca ~i aceasta lucrare, ca ~i cele precedente a urmat acela~i traseu. ~i ca de fiecare data, la final, sentimentele sunt destul de contradictorii: unele de satisfactie a unei munci impIinite, aItele de indoiaIa privind modul in care am reu~it sa redau cat mai exact ceea ce am vrut sa spun. Din aceste "indoieli': apar germenii unei noi lucrari, ~i procesul se reia, mereu ~i mereu '" De aceea mi-am permis sa intitulez uItimele randuri ale Iucrarii: "In loc de incheiere" pentru ca de fapt, "incheierea" nu este altceva decat, a~a cum spuneam ~i in prefata, un "popas", un moment de refacere a fo~eIor pentru a continua. In ce directie? Evident in cea care va rezuIta din privirea critica a celor deja a~temute pe coaIa de hartie ~i din acumularile realizate din eforturile semenilor mei. Sa incerc 0 enumerare a lor? Las cititorilor placerea de a Ie descoperi ~i conform provocarii lansate, a~tept raspuns "scris" Intr-o lucrare de specialitate care sa se nasca din dorin~a perfectionarii. Pentru mine nu ar fi 0 satisfac~ie mai mare decat aceea de a vedea ca, din confruntarea ~tiinlifica de idei, in care ma simt exceIent, apare progresul, ca forma superioara de evolutie. Intr-o astfel de confruntare nu pot fi decat adeptul uneia loiale, des~urate cu argumente ~tiinlifice, convingatoare. De aItfel, arbitrul este deosebit de sever ~i nu iarta nimic. EI este alcatuit din tineri studenti, cercetiitori, practicieni cu muIta experienti:i ~i mult elan. Pentru ei ~i numai cu gandulla ei am scris aceasta carte, avand 0 singunl dorinta: sa Ie fie utila, sa ii ajute sa-~i confrunte propriile opinii ~i chiar daca ~i Ie pastreaza sa iasa intariti, convin~i ca ideea lor este mai buna decat a aItora, ca al~ii sunt mai slabi decat ei ~i ca printre ace~tia este ~imodestul semnatar al cartii de fata. La "provocarea ~tiintifica" au raspuns prompt 2 din speciaIi~tii cei mai autorizati ai celor doua domenii: Prof. dr. Virgil Balaure, ~eful catedrei de Marketing, cu care am avut de-a lungul timpului numeroase ~i benefice
175

174

I:L.
, :,1
~.~. \

schimburi de opinii, inclusiv pe tematica ~i problematica lucrarii de fa~a care m-a incurajat ~i mobilizat in demersul ~tiin~ific, acceptand, cu modestie, nu intotdeauna din convingere, dar in spirit de "fair-play" ("pana nu vad, nu ma pronunf') multe idei, inclusiv pe cea mai controversata, titlul lucrarii. La provocare a raspuns, in scris, prefa~andu-mi lucrarea cu un "Cuvant fnainte" pe care 11apreciez in mod deosebit; Prof. dr. Ion Verboncu, (provo cat ~i el insistent pe parcursul lucrarii) unul din reputatii specialWi romani ai managementului, care a acceptat sa scrie urfal doilea "Cuvant fnainte". De altfel eu raman cu speran~a ca "0 data ~i 0 data" va veni ~i vremea dnd yom juca, fie numai ~i 0 "miu~a" in aceea~i echipa, marketingul ~i managementul fiind doua ~tiin~ein cadrul carora eficien~a este maxima atunci dnd sunt "jucate" in echipa. In incheiere ca ~i la inceput, deci: "MANA GEMENT - MARKETING"
- 0 provocare

INDEX DE NUME

A
Angel L. Dan,64 AnsofH. 1., 145

F
Florescu C., 30, 31, 32, 33, 35, 48,50,53,68,107, 133, 160

B
Bacanu B., 19, 146 Baker Michael, 47, 48, 49, 53, 154 Balaure V., 31, 53, 62, 114, 123, 126, 135, 139 Balan C., 79, 80 Beny L. L., 125 Burdu~ E.

G
Gummesson Evert 36,37,38 Gr6nroos, 51

~tiintificii...

I
Ioncica E. C., 64

Autorul

K
C
Catoiu 1.,55, 129, 133, 139 Chelceu S., 112 Ciobanu I., 19 Constantinescu D. A., 98, 161 Cruceru A. 81 Kotler Ph., 32, 53, 59, 73, 95, 98, 102, 116, 152, 153

L
Lambin J. P., 133 Lefter C., 133, 135

D
Dellattre M., 133 Demetrescu M. C. 133 Diaconescu M., 64 Donnelly J. H. 125 Dimitriu 1., 64

M
Manolescu A. c., 77 Donald Mc. Malcom, 146 Moser C. A., 112

E
Emilian R., 52

N
Nicolescu 0., 28, 29, 33, 34, 36, 41, 43, 47, 51, 59, 61, 65, 66, 67,74,76,91, 126, 160,161

~
I
I 176

177

"".'...",~",.,..

_------------------_._---------------------.

o
'0'

.X
j

Olteanu V., 31, 64,133 OrzanGh., 124, 130, 131, 132

T Teodorescu N., 133 Thomas M., 31, 89 Thompson Th. W., 125 Trout J., 84

Biblio2rafie
ClItoiu r.V. BlilanC. Blicanu ClItoiu Michael Balaure I.B. ChelceaS. AnsofH.I. I. Baker E., AnghelDanL Burdu~ loncicll Teodorescu N. ~i altii E.C. (coordonator)

p .: l l,j,"""~""" Patriche D., ,- ~,

"

133, 163 Pop N. AI., 64, 85, 146, 158 Popescu 1. C., 80, 81 porter M., 154

.'

V
10) 2) 5) 3) 9) 7) 6) '12)

I)

R
Ries AI., 84 Russu C., 30, 40

Verghe~, 78 Verboncu 1., 20, 28, 19, 33, 34, 36,41,43,44,47,51, 58, 59, 61,62,65,67, 74, 76, 91, 102, 113,116,123,170

II)

- "Business to Business Marketinlf, 2001 - "Strategic Management', - "Marketing",

Editura Bucure~ti, 1997

Editura Teom, Bucure~ti,

8) 4)

London, 1990 ~tiintei ~i Tehnicii S.A.,

Societatea

- "Marketing", Editura Z Zaharia R., 81 - "Marketing", Editura

Uranus, Bucure~ti, 2001

Uranus, Bucure~i, 2002

"Management strategic",Editura Teom, - "Logisticii", Editura

Bucure~i, 1997

Uranus, Bucure~ti, 2001

- "Managementu/ schimbiirii organizationa/e",

Economic1\, Bucure~ti, 2000

Editura

- "Cercetiiride marketing", Editura

Editura Economic1\, Bucur~i,

Uranus, Bucure~ti, 2002

- "Comportamentu/ consumatoru/ui, Teorie fi practicii",

1997

- "Comportamentu/ consumatoru/ui, ahordare istrumenta/ii", Editura Uranus, Buc~ti, 2001 - "Chestionaru/ in investiga{ia sociologicii",
Stiintificll ~i Enciclopedic1\, Bucure~ti, 1975 13) 14) Ciobanu I. Constantinescu Dan Anghel ~i altii Editura

- "Management strategic", Editura - "Management strategic", 2000

Polirom, la~i, 1998 National1\, Bucure~ti,

Colecpa

179

I...

45)

RiesAI. Jack Trout Thomas Michael (coordonator) Verboncu 1.

"Marketing Warfare - Marketingul ca riizboi",

Bucure~ti, 1997

Antet,

46) 47)

_ "Manual de marketitlg",

Editura CODECS, Bucure~ti, 1998 Editura Tehnid,

_ "Ghid mettJdologic petltru mal,ager"",

Bucure~ti, 2001

.'

48)

Verboncu 1.

_"Tablou de bord, teorie metodologie aplicalie", Editura

Tehnica, Bucure~ti, 2001

49)

Verboncu I.

"Matlager;

&

ma,tagement",

Editura

Economicrt,

Bucure~ti, 2000

50)

Veghe~ C.

_ "Coordonate ale dezvoltiirii marketingului direct pe plan ;nternalionar', ASE, Fac.Comart, Catedra de Marketing,
referat tezll doctorat, 1999

5 I)

Zaharia R. Cruceru A.

_"Gestiutlectforle/()r tie viinzare", Editura

2002

Uranus, L\'

.re~ti,

\:
I
I

.. ':1

lJ

,~ ,!'

fj'

,,.! .. i""t

.'

(:~)edituraecomar
Str. Sg. Maj. Nedeleanu Ion nr 12, bloc P76, apt 48, sector 5, Bucuresti

Tel: 0722-637-694
ecomarcons({V,yahoo.com

E-mail:

Tiparul executat laS.C. LUMINA TIPO s.r.l str. Luigi Galvani nr. 20 bis, sect. 2, Bucure~ti tel./fax 211.32.60; tel. 212.29.27 E-mail: office@luminatipo.com www./uminatipo.com

L
I