Gestion Administrative Ventes

Technicien Spcialis en Commerce
Module : Gestion administratives des ventes

Pl an :
Volet thori que:
Chapitre I- Les documents commerciaux.8
Chapitre II- La gestion du temps.19
Chapitre III- Lorganisation de lactivit de la force de vente28
Chapitre IV- La gestion de lactivit du commercial47
Chapitre V- lorganisation de la prospection.72
Chapitre VI - La gestion de la clientle et des comptes clients...78
Chapitre VII - La productivit de lactivit du commercial84
Chapitre VIII - Les aspects de la gestion de la force de vente..93
G Recrutement
G Formation
G Rmunration
G Motivation
G Lanimation de la F.V
Chapitre IX - Les tableaux de bord commerciaux..117
Vol et prati que:
1. Cas pratique des concessionnaires de voiture..128
2. Application...140
3. Examen de fin de module.....156
7
CHAPITRE I LES DOCUMENTS COMMERCIAUX
1) LA COMMANDE :
Dfinition : la commande est un ordre dachat pass par un
client un fournisseur. Cet ordre peut tre pass :
Verbalement (une confirmation crite est ncessaire)
Par un bon de commande
Par un bulletin de commande.
A. Le bon de commande : (annexe 1)
Cest un document commercial gnralement pr-imprim, tabli par le
client. Il dtaille les articles commands un fournisseur et mentionne
toutes les indications utiles la bonne excution de lordre.
B. Le bulletin de commande : (annexe 2)
Cest un document commercial pr-imprim par le fournisseur. Il est
donc tabli len tte du fournisseurs mais rempli par le client. Souvent
joint un catalogue pour faciliter la passation de commande, il a la mme
prsentation que le bon de commande pour les autres rubriques. Il doit
tre sign par le client.
2) LA LIVRAISON ET RECEPTION :
Dfinition : la livraison des marchandises est accompagne dun bon
de livraison et dun bon de rception, ce sont l deux documents
commerciaux.
A. Bon de livraison : (annexe 3)
Il a pour objet de contrler les marchandises reues et de les
comparer au double de bon de commande. Il est tabli par le
fournisseur et conserv par le client.
Sur le bon de livraison doivent figurer les :
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Rfrences et les dsignations des
articles ;
Units ;
Quantits.
B. Bon de rception : (annexe 4)
Etabli en mme temps que le bon de livraison, il indique les mmes
renseignements que ce dernier. Il est sign par le client et retourn au
fournisseur. Ainsi, il prouve que le client a reu les marchandises.
Le bon de rception comporte une case qui permet au client de formuler
des rserves en cas de problme.
3) LA FACTURE : (annexe 5)
Dfinition : cest le dtaill des marchandises vendues sur lequel
sont portes les conditions et modalits de laccord intervenu entre
vendeur et acheteur. Elle est tablie par le vendeur, en au moins deux
exemplaires, dont un pour lacheteur.
A. Le relev de la facture : (annexe6)
Cest un rcapitulatif des factures non rgles et qui est tabli par le
fournisseur la fin dune priode donne (mois, trimestre).
La diffrence entre les factures de DOIT et les factures d
AVOIR donne le montant payer par le client.
A la fin du relev, on indique habituellement le mode de rglement :
En votre aimable rglement par cheque (ou par virement postale,
par lettre de change)
9
B. La facture avoir :
La facture davoir (ou note de crdit) permet de constater un retour
de marchandises ; dans ce cas il faut prendre en compte les conditions
antrieures de la vente :
Les conditions commerciales (remise, rabais, ristourne) ;
Les conditions financires (escompte) ;
Les taxes (TVA).
Elle a la mme prsentation que la facture DOIT .
C. La facture pro forma :
Pro forma signifie littralement en latine pour la forme . Une
facture pro forma est tabli pour un acheteur ventuel, en prvention
dun achat important, afin de dterminer prcisment le montant de
lopration.
La facture pro forma est trs utiles lorsque le fournisseur exige le
paiement davance. Par exemple dans le cas dune commande par
correspondance. Le fournisseur pourra indiquer sur la facture pro
forma le cot du transport et de lemballage.
4) LE CHEQUE BANCAIRE : (annexe 7)
Dfinition :
Cest un moyen de paiement vue, c'est--dire quasiment au
comptant : le compte du bnficiaire est crdit de son montant ds sa
prsentation. Toutefois les banques appliquent des dlais
dencaissement de 1 8 jours (dates de valeur) selon lorigine du cheque,
sur zone ou hors zone. Il est tabli par le dbiteur (le tireur) qui donne
lordre sa banque (tir) de payer une certaine somme son profit ou
celui dun tiers (le bnficiaire).
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5) LE VIREMENT :
Dfinition :
Cest un instrument de paiement vue (au comptant) par lequel une
personne (le donneur dordre)donne lordre sa banque de virer une
somme de son propre compte au compte dune autre personne (le
bnficiaire).
Les diffrents sortes de virement :
Virement de compte compte : simple jeu dcritures entre deux
banques.
Virement permanent : ordre donn par un particulier qui doit
rgler chance fixe une somme identique un mme
bnficire.
6) La lettre de change :
Dfinition : cest un crit par lequel le tireur (fournisseur) demande
son tirer (client) de payer une somme dterminer une date fixe
chance.
Particularits :
Commande
e Facture
-
Client
Envoi de la traite lacceptation -1-
Fournisseurs
- Retour de la traite accepte -2-
Avis de crdit
Avis de dbit traite -3- (montant de la
-6- traite : lagio)
-6-
Prsentation de la traite lencaissement-4-
Banque de
client
Rglement de la traite -5-
Banque du
fournisseur
N.B Un dtaill sur les documents commerciaux est fourni en annexe vers la fin de module.
11
Pratique
Annexe 1 : bon de commande
Nom et Adresse client
Condition de paiement :
- 1% paiement au comptant
- Livraison
Bon de commande n .
Ville, date
Nom et Adresse du
vendeur
Rfrence Dsignation Unit Quantit Prix unitaire Observation
Signature du client
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Annexe 2 : bulletin de commande
Nom client : .
Adresse client : .
Tl. : .
RC n..
Condition de paiement :
Bulletin de commande n .
Ville, date
Nom et Adresse du
vendeur
- 1% paiement au comptant
- Livraison
Quantit Dsignation Prix
unitaire
Unit Quantit Dsignation Prix Unit
unitaire
Signature du client
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Annexe 3 : bon de livraison
Tlphone :
C.C.P :
Banque :
.
.

.
Vos rfrence : Commande n : . Date : / / .
Nos rfrence : N denregistrement de commande :
Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : .
Poids total : Nombre de colis : .
Rfrence Objet de la livraison Unit Quantit Prix
unitaire
LIVRAISON :
N : .
A : (ville) ..
Le : / /
Montant
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Annexe 4 : bon de rception
Tlphone :
C.C.P :
Banque :
.
.

.
Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : .
unitaire
Rception :
N : .
A : (ville) ..
Le : / /
Montant
Reu :
Ce jour, .. heurs .. les marchandises
dtailles ci-dessus.
A , le ...............................
Signature :
15
Annexe 5 : la facture
Tlphone :
C.C.P :
Banque :
.
.
-Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : .
unitaire
Facture :
N : .
A : (ville) ..
Le : / /
Montant
Cadre rserv au destinataire :
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Annexe 6 : Le relev de la facture
Tlphone :
C.C.P :
Banque :
.
.

.
Relev de facture n.. au . / . /.
Rfrence Objet de la livraison Doit Avoir
Totaux
D par client (nom du client)
En votre aimable rglement par chque : ...... dhs
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Annexe 7 : LE CHEQUE BANCAIRE
N 0000845277 B.P. DH.
Socit Gnrale
PAYER CONTRE CE CHEQUE
..
A LORDRE DE ....
PAYABLE N COMPTE A le ..
CASABLANCA 0300 058 062558
Place Mohamed V MIR TRABOULSI
Tel. :
Traboulsi
La signature ne doit pas atteindre la zone ci-dessous
00002453 845277 2458793 221364822173 3215761 33
18
CHAPITRE II : la gestion de temps
1. Repenser sa gestion de temps
Plus 90% des personnes activent pensent quelles nont pas assez de temps pour
raliser certaines activits, cela est certes un symptme de mauvaise gestion de
temps.
Toutefois, selles russissent organiser leur temps au mieux, elles seront en
mesure de rsoudre de nombreux problmes, de diminuer des tentions, et surtout
du stress.
Pour y parvenir, il faut planifier le temps et pratiquer des mthodes de travail
efficaces.
1.1 Dfinition :
Grer son temps, cest parvenir organiser son existence de sorte que le temps
disponible soit utilis de faon rationnelle et optimale.
Le temps ne saccumule pas, ne se multiple pas, ne se transmet pas, il scoule
rgulirement et irrvocablement.
1.2 est quoi une bonne gestion de temps ?
La bonne gestion de temps est source defficacit, elle doit permettre :
Se consacrer ce qui est important ;
Se tourner vers laction (agir et non subir) ;
Se protger du stress ;
Se rserver de temps libre.
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1.3 Questions d Auto-valuation :
Quels sont mes points forts et faibles dans la gestion de mon temps
personnel et professionnel ?
Quelle est ma conception de temps
Quelles sont mes bouffes temps ?
Quels sont ceux dus moi ?
Quels sont ceux dus aux autres ?
Quels sont mes objectifs sur le plan personnel et
professionnel ?
Quelles sont mes activits haut rendement ?
Quels outils pratiques et personnalises puis- je mettre en
place pour amliorer la gestion de mon temps ?
1.4 Les bouffes temps :
Personnels : tlvision, visites familiales imprvues transport,
formalits administratives, bavardages, absence dobjectifs dans
la vie.
Professionnels : Rdaction professionnelles, tlphone, Runions,
visites imprvues des collgues, urgences, documentaire.
1.5 Les quatre rgles or
Planifier
Organiser
Dlguer
Contrler
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1.6 Principes fondamentaux
La fixation des objectifs, La dlgation, la planification, le contrle,
lorganisation, la gestion des trous, savoir dire non , lagenda.
1.7 Formuler les objectifs :
Prendre lhabitude de formuler des objectifs oprationnels en prcisant
les lments suivants :
lchance
Le ou les responsables daction.
Le verbe daction.
Le on les rsultas prcis atteindre.
Exemple : * En fvrier 2005 : chance.
* Je : responsable de laction.
* Prospecterai : verbe daction.
Dix clients potentiels : rsultat atteindre.
Vrifier que les objectifs sont : Ralistes, stimulants, Flexibles,
mesurables.
1.8 Etablir les priorits :
Se fixes des objectifs pour une priode donne
Dresser la liste des activits prvoir
Dterminer le degr de priorit de chaque activit
* Importante et urgente.
* Importante ou urgente.
- Ni importante ni urgente.
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Urgence
Urgent mais non
important (
dlguer)
Non urgent et non
important(ne rien
faire)
Important et urgent
( faire soi-mme)
Important mais non urgent
( dlguer et suivre via
planification)
Importance
Dcider pour chaque activit : *A faire
*A dlguer
*A reporter
*A refuser
Evaluer le temps ncessaire pour accomplir chaque activit.
Prciser la date dchance pour chaque activit.
1.9 Le processus de dlgation :
1) Slectionner la personne qui vous voulez dlguer le mandat en
fonction.
2) Prparer la rencontre de dlgation dterminer lavance ;
3) Rencontrer la personne qui vous voulez dlguer le mandat ;
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4) Assurer le suivi ncessaire - respecter les moyens de contrle
choisis.
1.10les rgles de gestion de temps :
N.E.R.A.C. :
- noter les activits accomplir ;
- valuer la dure des activits ;
- rserver du temps pour les imprvus ;
- arbitrer par priorit abrger et dlguer ;
- contrler la ralisation des taches (rectifier, reporter les taches
inacheves) ;
La loi 20/80 :
20% des activits produisent 80% des rsultats, en consquence il faut
se rencontrer sur les activits haut rendement.
Fiche et outils pour gestion du temps :
- Journal du temps ;
- Gagner du temps dans mes entretiens ;
- La fiche entretien ;
- Les six tiroirs ;
- Les trois bacs ;
- Gagner du temps dans mon courrier, dans mon classement, et au
tlphone.
Conseils :
Agents de perte de temps :
- Manque de planification
- Manque de priorits
- Hte
- Questions sans importance ;
- Visiteurs, tlphone, runions, indcisions.
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Suggestions :
- Reconnatre que planifier cest gagner du temps dans le future ;
- Rflchir ses objectifs et tablir ses priorits ;
- Se donner le temps pour bien faire pour ne pas refaire ;
- Dlguer tout ce qui, peut ltre et se concentrer sur les
rsultats ;
- Rester centr sur lessentiel ;
- Les rendre courtes ;
- Filtrer et grouper les appels ;
- Comptes rendus le plus concis possible ;
- Devenir plus mthodiques dans la rsolution des problmes.
Etude de cas :
Mr TAOUFIK Directeur commercial dune socit est sr d'tre
un homme organis, lorsqu'il arrive son bureau le matin, tout est crit
sur son agenda, sa secrtaire a tout prvu. Mais TOUFIK, estime qu'il
fait trop de choses et qu'il n'a jamais le temps de tout faire. Il est vrai
qu'il s'occupe de tout dans son service et qu'il vrifie toujours le
travail de ses collaborateurs .C'est lui qui dpouille le courrier du
service parce qu'il veut tre au courant de la moindre des choses.
Estimant qu'une affaire ne peut se traiter avec des clients que par une
rencontre , il voyage beaucoup et s'absente souvent de son bureau .Il
est parfois pris de court dans la journe par des dcisions prendre,
sur lesquelles il n'a pas le temps de rflchir. Le soir il reste trs tard
son bureau pour tudier les dossiers urgents qu'il n'a pas pu examiner
dans la journe.
Sa secrtaire, dit de lui qu'il est trs bavard au tlphone et qu'il ne
termine jamais ce qu'il a faire lorsqu'il lui dicte un courrier, il
cherche en mme temps l'essentiel de ce qu'il va dire son
correspondant. Il remet toujours "demain matin" ce qu'il peut traiter
24
le jour mme. Il est trs perfectionniste dans ses prises de dcisions,
on le trouve mme "tatillon".
C'est pourtant quelqu'un que tout le monde aime parce qu'il se sait pas
dire "non" quand on lui demande quelque chose. Il prend peu de vacances
car il estime qu'il n'en a pas le temps.
Mr TAAOUFIK a t oblig d'arrter ses activits le mois dernier sur
ordre mdical parce qu'il ne pouvait plus dormir!
QUESTIONS :
a) Mais qui donc empche Mr TAOUFIK de faire les choses
calmement?
b) Quels sont ses ennemis?
c) Est-il possible de l'aider?
d) Dans la liste suivante relevez les causes qui vous paraissent
responsable de la maladie de Mr TAOUFIK.
"Principales causes de perte de temps"
Pas de priorit
Tentative de trop en faire en une seule fois
Interruptions tlphoniques
Dtermination imprcise des objectifs
Incapacit de dire "non"
Dsir de connatre toutes les donnes
Bavardage
Information incomplte
Pas assez de dlgation
Visiteurs impromptus et bavards
Trop de notes pour les dossiers ou les tches faire
Manque de discipline personnelle
Ne pas terminer une tache entreprise
Prparation insuffisante des communications
Impatience et prcipitation
Interruption non prvues
Manque de motivation et comportement indiffrent l'gard du travail faire
Distraction et bruit
Mauvais systme de classement
Runion trop longues et trop frquentes
Attentes
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2. Classer les dans un tableau de ce type
Perte de temps d un
vnement extrieur
(externes)
Perte de temps d au
comportement
(internes)
Perte de temps d une
mauvaise utilisation du
temps
Exercice 7
Expliquer:
la loi de Pareto, NERAC
Diffrence entre stimulation et motivation
Les tapes de la dlgation
: Solution:
La loi de Pareto: l'essentiel prend 20%du temps, de
l'espace, , l'accessoire 80%. Selon la loi de Pareto,
20%seulement de nos activits produisent 80%des rsultats
se focaliser sur les activits haut rendement.
La mthode NERAC
N: noter les principales activits faire le lendemain
E: estimer le temps ncessaire pour chaque activit
R: planifier uniquement 60 % du temps rserver 40 %pour les
imprvus
A: arbitrer par ordre de priorit entre les activits effectuer tout
en dlgant certaines activits
C: contrler, la fin de la journe un contrle doit vrifier si la
totalit des activits ont t faites et de reporter les activits non
termins pour les journes suivantes.
26
Les tapes de la dlgation:
Le processus de la dlgation :
1/ slectionner la personne qui voulez vous dlguer
2/ dterminer l'avance:
- Le rsultat
- L'chance
- Les informations communiquer
- Les moyens de contrle envisager
3/ assurer le suivi
4/contrler le rsultat de la dlgation
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CHAPITRE III : Lorganisation de lactivit de la
force de vente :
1. Typol ogie de l a force de vente et rseaux
Le rl e de force de vente est essentiel, aussi bien pour
commercialiser les produits que pour animer le rseau de revendeurs et
faciliter la communication.
Pour assurer une distribution efficace, il est important que lentreprise
dtermine le type de force de vente auquel elle doit recourir. En effet, selon le
contrat tabli avec ses vendeurs, elle exerce un contrle plus ou moins direct sur
leurs activits.
Les marchs, les clientles, les produits sont de plus en plus diversifis. Face
cette complexit croissante, les entreprises cherchent mettre en place des
rseaux de distribution qui touchent le maximum de clients au moindre cot.
1.1. Les types de forces de vente :
Le premier choix oprer pour dterminer le type de force de vente
dont va se doter lentreprise porte sur le lien qui va lunir ses
vendeurs. Ceux-ci ne travaillent-ils que pour lentreprise ou bien
galement pour dautres ?
1.1.1 force de vente propre et force de vente dlgue :
28
a) force de vente propre:
La force de vente propre est constitue de commerciaux qui
travaillent exclusivement pour le compte de lentreprise (vendeur
salari de droit commun, VRP exclusif). Celle-ci oriente leur activit
En fonction de ses objectifs. Ils sont salaris, donc attachs
lentreprise par un lien de subordination juridique et soumis un
contrle de la hirarchie.
b) force de vente dlgue:
Les vendeurs travaillent pour plusieurs socits. Ils excutent leurs
missions en permanence ou temporairement.
c) force de vente dlgue permanente :
Il sagit des commerciaux multicartes, agents commerciaux. Mme si lentreprise
leur donne des consignes pour excuter leur mission, ils exercent leur activit de
faon partielle ou entirement autonome.
d) force de vente suppltive :
En complment dune force de vente propre, pour dvelopper un
nouveau march, pour faire face une activit saisonnire,
lentreprise peut recourir une force de vente suppltive.
Exemple :
Pour assurer une bonne disponibilit des produits au moment des ftes
de fin dannes, une entreprise peut recourir une force de vente
suppltive : celle-ci visite toutes les grandes surfaces pour assurer une
bonne visibilit des produits dans les linaires.
e) critres de choix :
29
avantages inconvnients
Force de
vente
propre
Force de
vente
dlgue
permanente
Force de
vente
suppltive
- Orientation de lactivit
vers des objectifs prcis.
- Contrle de lactivit des
vendeurs.
- Meilleure intgration,
dveloppement de lesprit
dquipe, de la culture de
lentreprise.
- Vendeurs autonomes,
indpendants, disposant dun
portefeuille de clients,
rapidement oprationnels.
- Rmunre la commission,
ne cote que sil y a des
ventes.
- Rapidement oprationnelle
- Peut agir sur des actions
de courte priode
- Bien adapte des besoins
ponctuels
- Ncessite encadrement,
direction, animation, suivi,
formation.
- Prise en charge intgrale
des frais de la force de
vente, mme si le chiffre
daffaire est trs faible.
- Gestion dun personnel
salari.
- Cote cher en cas de
dveloppement important du
chiffre daffaire (car taux
de commission lev,
compte tenu du risque
assum).
- Peu de contrle sur
lactivit des vendeurs.
Lintrt du client ou du
vendeur peut passer
avant celui de lentreprise, par
exemple, un multicarte privilgie
les cartes les plus rentables.
- Cot lev
- Contrle difficile de
lactivit des vendeurs
- Peu de contacts avec la FDV
propre
30
Remarque : ces diffrents modes dorganisation peuvent
cohabiter au sein dune mme force de vente. Une
entreprise peut disposer dune force de vente propre sur
certaines rgions, si la densit de la clientle le justifie, et
dune force de vente dlgue sur dautres. Certains produits
peuvent tre distribus par des vendeurs exclusifs, dautres
par multicartes. Une force de vente suppltive peut tester
de nouveaux marchs ou venir en appui pour des oprations
ponctuelles.
Aprs avoir dtermin le type de force de force de vente
dont elle souhaite se doter, lentreprise mne une rflexion
sur la faon dont celle-ci exerce son activit.
1.1.2 Force de vente sdentaire et force de vente itinrante :
Les commerciaux se dplacent chez les clients ou les
accueillent dans lentreprise.
31
Force de
vente
principe exemple
sdentaire
Les commerciaux travaillent dans
lenceinte de lentreprise, de faon
sdentaire. Cela implique que
lentreprise initie une politique
Les vendeurs Darty, FNAC,
ainsi que les vendeurs
automobile, etc., reoivent
les clients dans le point de
commerciale qui attire les clients versvente.
les points de vente.
entreprise
Client
itinrante
Les vendeurs se rendent chez les
clients, les prospects prennent
souvent linitiative du contact (prise
de rendez-vous, organisation des
tournes, ngociation)
Les tudiants du BTS force
de vente, ont gnralement
vocation travailler selon ce
modle.
Entreprise
Clients
Remarque : dans la mme force de vente, les deux modes
dorganisation peuvent cohabiter, en fonction de la
segmentation de la clientle, de ses habitudes.
Exemple :
Dans la distribution du matriel informatique, les deux
formes dorganisations existent simultanment :
-vente sdentaire dans des boutiques,
-vente itinrante (vente de solutions compltes :
configuration comprenant du matriel, des logiciels ainsi
que des services : installation, formation,
32
maintenancecouvrant lintgralit des besoins
des clients).
Il sagit souvent des mmes vendeurs qui accueillent les clients
dans les boutiques et qui leur rendent visite.
2. l es diffrents statuts :
2.1 salari de droit commun
Lis l 'entreprise par un contrat de travail, ces vendeurs
sont des salaris. A ce titre, ils bnficient de la scurit
sociale.
Le vendeur salari ne bnficie pas du statut de VRP et donc
de tous les avantages qui sy rattachent.
avantages inconvnients
Pour lentreprise
- possibilit dorienter
lactivit vers des
objectifs prcis (aussi
bien quantitatifs que
qualitatifs
- gestion dun personnel
salari
- frais fixes couvrir par
un chiffre daffaires
minimum
Pour le vendeur
- scurit, couverture
sociale
- direction dans le travai
- bnficie du savoir-
faire et de lexprience
de lentreprise
- lien de subordination
juridique
- peu dautonomie dans le
travail
- na aucun droit sur la
clientle dveloppe
33
2.2 VRP (voyageur reprsentant placier)
Cinq conditions sont remplir pour avoir le statut de VRP
1. exercent un travail de reprsentation. Lactivit de VRP consiste prospecter une
clientle lextrieur de lentreprise dans le but de
prendre des ordres :
- visite dune clientle existante ou
ventuelle.
- Dplacements lextrieur de
lentreprise.
- Obtention et transmission dordres
2. exercent pour le compte dun ou plusieurs
employeurs.
Exclusifs ou multicartes
(la qualit de lemployeur nest pas une condition
dterminante de laccs au statut de VRP).
3. exercent de manire exclusive et constante Consacrer lintgralit de son activit de
leur profession.
reprsentant pour le compte dune ou plusieurs
entreprises (les personnes exerant une activit de
reprsentation de faon intermittente ou
occasionnelle ne peuvent prtendre bnficier du
statut).
4. ne font aucune opration commerciale pour Le vendeur ne peut conclure de contrats en son
leur compte personnel. nom, ou crer sa propre entreprise.
5. sont lis leur employer par des
engagements dterminant la nature des
prestations de services ou des marchandises
offertes la vente ou lachat, la rgion dans
lactivit ou les catgories de clients quils sont
charg de prospecter, le taux de rmunration
En labsence de contrat crit, les personnes
exerant la reprsentation dans les conditions
prvues par le code du travail sont prsumes
tre des VRP statuaires : ils bnficient dun
contrat de fait.
Mme si les clauses si dessus ne figurent pas
expressment dans le contrat, elles simposent
au vendeur.
Le contrat de travail indique avec prcision :
- les produits commercialiser,
- les catgories de clients,
- le secteur attribu (dlimitation du
territoire ou de catgories de
client),
- la forme de rmunration
propose.
34
2.3 Agent commercial
Lagent commercial, personne physique ou morale, est un
mandataire charg de ngocier, conclure les contrats de vente,
dachat de location pour le compte dun industriel, producteur,
de commerciaux ou dautres agents commerciaux. Il exerce son
activit titre de profession indpendante, il peut employer
des salaris, des vendeurs et il a lobligation dexcuter son
mandat selon des instructions gnrales qui lui ont t
donnes, et rendre compte de sa gestion.
REMARQUE : lagent commercial propose souvent une gamme
complte de services, avant vente, aprs vente tude de
march, gestion des comptes clients.
A. Tableau de comparaison des statuts
35
36
REMARQUE : lorsque lentreprise utilise les services dune
force de vente suppltive, elle na pas de lien juridique direct
avec les vendeurs.
3. Les critres de choix :
Afin dadapter son choix avec son activit, lentreprise doit
concilier point de vue financier, commercial et humain.
A. Point de vue Financier
Lentreprise doit dterminer dans son aspect financier le cot
de la force de vente, la structure des cots et les
perspectives de dveloppement du march.
37
Pratique
38
B. le point de vue commercial
Connaissance du march
offre Qui sont nos concurrents actuels ou potentiels ?
Sommes mous bien placs par rapport eux ?
La demande Qui sont les clients ?
La
distribution
Quelles sont les pratiques en vigueur dans le
secteur dactivit ?
Veut on adopter la mme stratgie ou bien se
dmarquer ?
Rpartition gographique de la Recourir a des VRP en cas de clientle trs disperse
clientle
gographiquement, et son exploitation ncessite une force
de vente nombreuse.
Caractristiques des produits
Politique
commerciale
Une force de vente propre a le pouvoir de
relayer
lentreprise auprs des clients, de faire passer
ses valeurs cls.
Une force de vente dlgue, nest pas toujours
conforme la politique commerciale de
lentreprise
Action de
soutien
envisag
Si lentreprise dispose dun budget important
pour soutenir ses ventes, elle sera attentive
construire une image forte.
Et dans le cas dune force de vente dlgue,
limage est renforce grce aune communication
institutionnelle.
A lissue de cette analyse si une entreprise, considre quelle
possde une capacit de manager une quipe, que le march
est suffisant (potentiel de chiffre daffaires, clients), une
bonne connaissance du march, elle a intrt mettre en place
sa propre force de vente.
Dans les autres cas sa prfrence une force de vente
dlgue.
C. Point de vue humain
Afin dassurer efficacement une distribution de ses produit,
lentreprise doit choisir un statut adapt ses besoins, et elle
doit galement mener une rflexion sur son rseau de vente.
40
D. le choix du rseau de vente
a) Dfinitiondu rseau devente
Le rseaux est lensemble des circuits de distribution utiliss
par lentreprise pour amener ses produits chez le clients .Il
peut tre direct, indirect ou mixe Les deux
en fonction du nombre dintermdiaires en parle de circuit
long ou court.
41
Pratique
42
1.Dfinition :
Concession
0est un contrat commerciale par lequel le titulaire de la
marque (le concdant) sengage sur un territoire donn ne
vendre qua un seule concussionnaire qui soblige en contre
partie distribuer les biens en respectant la politique
commerciale dfinie par son partenaire .
La concession peut tre libre : le dtaillant sengage vendre
les produits du fournisseur sans tenir compte de lexclusivit
des achats, de mme le concdant soblige approvisionner le
dtaillant sans clause dexclusivit
Franchise.
Il sagit dune mthode de collaboration entre une entreprise
franchisant et dun ou plusieurs entreprises franchises. Le
premier doit disposer dun nom commercial dune marque, de
symboles, de sigles et dun savoir faire mis la disposition du
franchise.
43
2. les rseaux direct et indirect
Type de rseaux Avantages Inconvnients
Direct
- Uniformit du mode de
distribution des produits
- Diffusion de la culture de
lentreprise.
- Couverture du march
- Spcialisation des
commerciaux, du
management
Indirect
- Faible cots de structure
- Adaptation rapide
- Meilleur souplesse du
rseau
- Diversification plus facile
- Dynamisme des adhrent
- Cots de structure lourd
- Rseau non adapter lors
de lapparition de
nouveaux produits , des
nouveaux marchs
*Difficult de trouv de bons
distributeurs
- Besoin de fidlisation
- Risque conflits si
coexistence avec un
rseau direct
- Problme de relais de
limage de lentreprise
- Ncessit danimation
3. Le choix du rseau
- un rseau direct : est facile contrler, un excellent
vecteur pour relayer les options commerciales de
lentreprise, cependant il peut se rvler lourd et coteux
lusage.
- un rseau indirect : plus dynamique, difficile fdrer,
trs proche du client.
44
REMARQUE : pour faire face la concurrence, lentreprise
peut opter pour une stratgie de distribution multicanaux.
4. Lanimation des rseaux de vente.
Le meilleur garant de la russite de lentreprise et de sa
qualit dimage est celle de son rseau, qui lui doit lunit
ncessaire au respect de la politique commerciale de
lentreprise.
Le journal de lentreprise, le club, la formation, la
communication.. Constituent des outils danimation pour
fdrer et fidliser les revendeurs.
5. Laudit du rseau
Mme si lorganisation est adapte sa clientle, le
responsable commerciale doit rester toujours lcoute du
client.
5.1 Lobjectif de laudit
Le responsable commerciale doit connatre les ractions de
ses clients, limage de la socit afin doptimiser le rseau.
5.2 les mthodes de laudit
les mthodes qualitatives
- Auprs des clients
Ils sont souvent sollicits par tlphone ou courrier, par le
fabriquant et les distributeurs pou connatre leur avis sur la
45
vente, lavant vente, laprs vente. Par cette piste lentreprise
peut amliorer son service.
- Auprs des vendeurs
Au cours des runions, des entretiens individuels, les
vendeurs sexpriment suggrent et proposent des solutions.
L es mthodes quantitatives
A partir des tableaux remplis par les commerciaux, et daprs
les rsultats de lanalyse, on peut dterminer comment agir.
6. les rsultats
Laudit du rseau peut amener lentreprise envisager de
nouvelles organisations.
Le choix en matire de rseaux de vente est un enjeu capital il
constitue le lien entre lentreprise et ses client, elle doit
lentretenir afin quil puisse remplir efficacement sa fonction.
46
CHAPITRE IV LA GESTION DE L ACTIVIT
Un COMMERCIAL
L acti vi t du commerci al est trs di versi fi e, de l a
prospecti on au dmarchage en passant par l a producti on
des tabl eaux de bord. bref , sans une vrai
organisati on et une mei l l eure gesti on de temps , l e
commerci al ne pourrai t pas s accompl i r de ses mi ssi ons.
Prospection
(tlphoniques)
- 2 -
Transport
- 3 -
Gestions
administratives
- 4 -
Visites (ventes)
- 1 -
Autres
(attentes)
- 10 -
Rpartition
des activits du
commercial
suivant la
masse horaire
Runion
- 5 -
Suivi
- 6 -
Compte-rendu
- 9 -
Dmonstration
- 8 -
Formation
- 7 -
47
Activits hors les clientles Activits lies aux clientles
Transport, gestions
administratives, runion,
formation, compte-rendu
Visites, prospections, suivi
Pour une gestion optimale de temps le commercial doit appliquer les
principes de gestion de temps :
1- Dterminer des objectifs ;
2- Etablir des priorits (voir le graphique de tableau
EINSENHOWR) ;
3- Dlguer : qui consiste attribuer lexcution dune tche un
collaborateur dans le but de rduire sa propre charge de
travail.
Les collaborateurs dun commercial :
- assistante commerciale ;
- les techniciens ;
- comptable ;
- magasinier
4- planification : planifier cest prvoir :
- Quelles taches faire ?
- A quel moment les raliss ?
- Qui doit les raliss ?
- Combien de temps dureront-t-elle ?
48
I. LORGANISATION DES TOURNEES :
La prparation des visites du commercial amliore son efficacit. Il
sera amen laborer un plan de tourne impratif et prparer un
plan de visite.
Pour raliser un plan des tournes cohrent ; le commercial, encadr
par son responsable, analyse le potentiel raliser par le commercial,
la frquence optimale des visites et le cot des visites.
1. potentiel des visites :
Le temps disponible pour les visites par an
Nombre potentiel des visites par an =
La dure moyenne de visite par jour
- temps disponible pour visite par an = (1) (2) (3)
(1) : dure de lanne 360 soit 52 semaine.
(2) : le temps de non travail : les congs pays, fin de semaine, cong
maladie
(3) : le temps consacrs aux autres tches : prparation des visites, formation,
runion
- Dure moyenne dune visite dpend :
(1) : type de visite : prospection, fidlisation, prise de commande
(2) : le temps de dplacement ;
(3) : la dure de cycle daffaire (la prise de contact jusqu la vente)
49
Application :
Un commercial analyse son activit en tenant compte des lments
suivants :
- Il dispose de cinq semaines de cong pay ;
- Deux semaines de formation, et pendant une semaine il anime un
stand dans le salon ;
- Le lundi est rserv aux runions ;
- Le vendeur rserve quatre jours/semaine aux visites qui dure en
moyen 45 minutes, dplacement compris.
Le commercial travail 8 h / jour.
TAF : calculer le nombre de visite ralise par an.
Solution :
* Dure de l'anne c'est 52 semaines
* Le temps de non travail : 5 semaine de cong pay, une semaine
d'animation de stand, 2 semaines de formation.
Donc, on dduit le temps de non travail du nombre de semaines par
an :
o 52 (5+1+2) = 44 semaine / an
* Il travail quatre jours par semaine :
Nombre de jour travaill par an c'est : 44 s *4 j = 176 j / an
* Il travail 8 h / j nombre d'heure travaill / an = 176 j * 8 h = 1408 h /
an
1408
* Le nombre de visite =
0.75 (45 minutes)
= 1877 visites
50
Application :
La force de vente dune entreprise comprend 23 reprsentants
couvrant tout le territoire national.
Le chef de vente estime que ce nombre ne correspond pas aux
besoins et souhaite quil soit revu.
o les reprsentants ont droit cinq semaines de cong pay, deux
semaines de formation et une semaine de prsence au salon de . .
en outre, il est prudent de prvoir une semaine dabsence pour
raison personnelle vnement familier, maladie .
o indpendamment du samedi, jour de cong hebdomadaire, les
reprsentants consacrent le lundi des travaux administratifs au
sige : runion hebdomadaire, prparation des tournes, prises de
rendez-vous, rdaction des rapports.
o Compte tenu de la disposition de la clientle, le chef des ventes
estime que chacun de nos reprsentants :
- travail 9 h / jour dont 2 h non consacr directement la vente
(tlphone, repas, rdaction des compte rendu journalier)
- parcours environ 30 000 km / an raison de 70 km / h moyen.
o Le temps moyen dune visite dpend de la technicit du produit,
des relations commerciales de limportance des clients.
Pour ce qui nous concerne, il est raisonnable de lvaluer 1 h 30
minutes. Ce temps nest pas excessif car il inclus de nombreux du
temps mort.
51
o Le directeur des ventes a fait procder une tude de rpartition
de 1500 clients en trois catgories : gros clients, moyens clients,
petits clients. Pour valuer leur nombre par rapport aux chiffres daffaires
(C.A. en %)
Rpartition des clients selon le C.A. ralis.
Il souhaite que : * les gros clients soient visit 20 fois / an,
* Les moyens clients soient visit 10 fois / an,
* les petits clients soient visit 5 fois / an.
Et estime que 500 prospects devront tre visiter une fois / an.
T.A.F : 1) quel est le nombre des clients (gros, moyens, et
petits)
2) chercher le potentiel de la visite annuel par
reprsentant.
3) calculer la taille optimale des reprsentants.
52
Solution :
1) dure du temps disponible :
* Temps total : 52 semaine
- 5 semaines de cong, 2 semaines de formation, une semaine aux
salons, une semaine d'absence.
o 52 s 9 s = 43 semaines
On a 4 jours de travail par semaine : 43 *4 = 172 j / an.
* Nombre d'heure de travail par jour = 9 h (2 h autres tches).
* On calcul le nombre d'heure consacr au dplacement.
On sait que le commercial parcours 30 000 km / an, donc : 30 000 / 172
= 174 Km par an.
A raison de 70 Km / h, le commercial consacre : 174 km /j / 70 km / h =
2.5 h / j pour le dplacement.
Le nombre d'heure de travail / j : 9 h (2.5 + 2) = 4.5 h / j.
Le potentiel de visite = 774 / dure moyen dune visite = 774 / 1.5 =
516 visites / an.
2) calcul de la taille optimale
Type de
client
Nombre de
client
Nombre de
visite
Nombre de visite
total
Gros clients 150 20 3000
Clients
moyens
600 10 6000
Petit clients 750 5 3750
prospect 500 1 500
Total 13250
La taille optimale de la force de vente :
Nombre de visites / an = 133250 / 516 = 26 reprsentants
Potentiel de visite / reprsentant
Il faut recruter trois reprsentants de plus pour attendre les objectifs.
53
2. La prparation des tournes
1.1 L'optimisation des visites
Selon le type de client, le commercial labore une dmarche de
prospection adapte qui ne passe pas spcialement par la visite ou qui
rpartit les visites dans le temps pour laisser place d'autres types
de contactes: tlphoniques, tlmatiques, informatiques.
L'entreprise peut envisager une collaboration entre les commerciaux;
le commercial terrai et l'assistant commercial. Un travail en binme
entre un "chasseur" charg de la conqute de prospect et un
"leveur" charg de la fidlisation est parfois mis en uvre.
Pour raliser un plan de tournes cohrent, le vendeur encadr par
son responsable analyse le potentiel raliser par le vendeur et utile
pour le client , la frquence optimale des visites et le cot des
visites.
a) La qualit des clients
Visiter un client reprsente pour l'entreprise un cot important.
Comme toute ressource rare, il convient de l'affecter de faon
optimale et d'tablir les frquences de visites au regard de trois
critres:
- La rentabilit des visites
- La solvabilit des clients
- Le potentiel de chiffre d'affaires qu'ils reprsentent
Les clients ne mritent pas tous la mme frquence de visite.
: La rentabilit des visites
Elle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de la
visite. Pour rentabiliser l'action du vendeur, la marge doit tre
suprieure au cot des visites.
54
: La solvabilit des clients
S'il constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur
peut prendre beaucoup de temps pour rcuprer la crance et
sera moins disponible pour d'autres visites clients. Donc un client
avec lequel l'entreprise a connu des difficults rgulirement ne
sera pas visit aussi rgulirement.
: Le potentiel des clients
Pour le potentiel du client, le commercial se rfre au chiffre
d'affaire actuel, mais surtout au chiffre d'affaires possible
compte tenu du march des produits susceptible de l'intresser.
L'analyse de la clientle selon son potentiel permet un classement
et la dtermination du nombre de visites souhaitable. Par exemple
les clients fort potentiel ou gros chiffre d'affaire sont visits
plus rgulirement que les clients potentiel moyen ou les petits
clients.
b) La nature des biens vendus
La vente de biens de consommation ncessite des visites
frquentes en raison de la rotation rapide des stocks. En matire
des biens dquipement (biens durables) la frquence des visites
sera plus espace.
- La vente de bien de consommation et biens intermdiaires
Les visites sont rgulires, et amnent les vendeurs
raliser entre les oprations suivantes:
9 Prsentation des nouveaux produits
9 Prsentation des promotions sur les produits existants
9 Relance d'anciens clients
9 Aide la revente et au merchandising
9 Prospection des nouveaux clients
9 Prise de commandes
55
- La vente de biens d'quipement
Les ngociations sont souvent longues, la prospection et la
prparation des visites sont trs importantes. Le travail du
vendeur est fond essentiellement sur les fichiers"client" et
"prospect". Il planifie son organisation et ses tournes en
fonction des visites de prospection, de dmonstration, des
"affaires chaudes" ou du suivi des clients. La planification
des relances est tablie annuellement. Elle concerne les
clients ayant dj command et susceptible d'avoir de
nouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de lintrt pour
nos produits lors d'un prcdent contact.
La mise jour rgulire du fichier client est indispensable
pour mener des oprations de relances aboutissant des
ventes, car effectues au bon moment sur la bonne cible. Ici
l'informatique fait gagner du temps.
C) Le cot des visites
La productivit du vendeur est dtermine par la marge nette
dgage, c'est--dire la marge calcule aprs dduction des cots
des visites. Pour valuer la rentabilit de son activit, le
commercial doit connatre exactement le cot de ses visites pour
ventuellement choisir d'autres techniques de contacts avec les
clients. Il est aussi envisageable d'ajuster la frquence des
visites.
Pour tre complet, le cot des visites doit comprendre non
seulement les cots directement attachs au vendeur (salaire,
charges sociales, frais de vie) mais aussi les cots lis
l'encadrement et l'assistance commerciale (salaires
et charges sociales) pour la quote-part de leur rmunration en
fonction du temps consacr au service du vendeur. Il faut prendre
en compte galement les frais de fonctionnement du service
commercial (utilisation des matriels, des locaux.).
56
Elments de calcul du cot d'une visite pour une priode
donne
1. charge salariale du personnel de vente
Salaires et charges sociales
2. frais de vie
- frais d hbergement (restaurant, htel.)
- frais de dplacement
- frais de tlphone
3. charges de personnel administratif et de direction
- pourcentage du temps consacr par l'encadrement au suivi de
la FDV
- Pourcentage du temps consacr par le secrtariat commercial
la FDV
4. Frais de gestion commerciale
- frais de fonctionnement du service commercial
Charge
de la
priode
I
II
III
IV
Total des frais de visites: total I+ II + III +IV V
NOMRE DE VISITES PAR PERIODE = n
(V)
Cot d'une visite: C =
n
Exemple de calcul du cot d'une visite
Rmi Bourgeneaut est commerciale dans la socit Clivert, il est
rmunr par un fixe de 7000 F par mois sur 13 mois. Il touche une
commission de 5 % sur le CA ralis et des primes trimestrielles de
3000 F. Il est rembours de ses frais route sur la ase de 2053 F par
kilomtre et parcourt environ 30000 Km par an. Ses frais d'htel et
de repas sont rembourss 80 F par repas et de 300 F pour les
soires tapes. Les charges sociales sont de 22 % de la
rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de l'anne et
ralise 140 soires tapes.
Montant annuelle des ventes ralises : 4 MF. Il ralise 620 visites
par an.
57
Elments calculs totaux
Salaire fixe
Commissions
Primes
Charges sociales
Frais de route
Frais d'htel/
restaurant
7000 13 =
4 MF 5%=
3000 4 =
(91000 + 200 000
+12000) 22%=
30000 2,53 =
(180 80) + (300
140) =
91000
200 000
12 000
66 660
75 900
56 4001000
Cot total du
commercial
501 960
Cot d'une visite 501 960/ 620 809, 61 F
2.2 organisation matrielle
A Du planning de visites au plan de tourne
Le planning de visites est un tat rcapitulatif des visites raliser
sur une priode donne. En fonction des frquences de visites
attribues aux diffrents clients, on labore un tableau qui regroupe
la liste des clients dmarcher. A partir de ce tableau le commercial
tablit son plan de tourne.
B Le travail sur la carte
Cette tape importante de l'organisation du vendeur consiste
visualiser sur une carte ou un plan la localisation de ses clients. Il
utilise des couleurs diffrentes pour reprsenter les clients selon
leurs potentiel (et donc la frquence des visites)
Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par les
logiciels et les sites Internet qui fournissent des solutions rapides et
simples pour laborer les circuits des commerciaux.
58
Grce ces outils, le commercial visualise la situation des
entreprises et peut ainsi gagner du temps dans la prparation de ses
visites.
Il trouve aussi facilement les htels qu'il peut ainsi le meilleur
itinraire pour rencontrer ses clients.
3) Les itinraires de visites
3.1 Principe
Etablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de
raliser toutes les visites inscrites au plan de tournes dans les
dlais prvus.
La construction d'un itinraire a pour objectif de :
: Rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le en face
face
: Diminuer le cot des visites
Le vendeur construit sa tourne afin d'quilibrer son travail sur la
semaine. Il spare son secteur en sous-secteur reprsentant un jour
de visite en tenant compte des lments suivants.
A- Les caractristiques gographiques du secteur
Les contraintes gographiques et de circulation s'imposent au
vendeur dans l'laboration de ses itinraires de visites. Les
dplacements sont plus complexes dans les rgions montagneuses,
leurs routes plus encombres dans la grande agglomration.
De mme, les conditions climatiques influencent le nombre de visites
ralises. En hiver par exemple il est pralable de prvoir des temps
de dplacement plus longs entre rendez-vous.
59
B La situation du vendeur sur son secteur
Le vendeur ne rside pas toujours son secteur; cette situation
constitue une contrainte supplmentaire dans son organisation
personnelle et pour son entreprise. En effet, cette dernire doit
envisager des frais de dplacement et dhbergement. Compte tenu
de l'loignement du vendeur, il faut particulirement s'assurer du
retour des informations, transmission des bons de commande, compte
rendus de visites, etc.
Les commerciaux sont en permanence en relation avec l'entreprise
grce aux tlphones et ordinateurs portables, rseau Internet, etc.
C Les contraintes clients
Les heures et jours de travail ou de rception des clients
constituent une contrainte supplmentaire que le vendeur doit
prendre en compte pour tablir son itinraire.
3.2 Les types de circuits
Les tournes en marguerite: le secteur peut tre
divis en quatre sous secteurs. Chaque jour le
vendeur visite une parcelle de chaque sous-secteur
Grce cette organisation le vendeur est prsent au cours de la
semaine sur chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi il peut rayonner
facilement sur l'ensemble du secteur et rgler des problmes
ventuels dans un dlai raisonnable.
Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et de
communiquer sa socit les commandes la fin de chaque journe.
Les tourns en spirale: Le vendeur visite pendant la
semaine ses clients en s'loignant de son lieu de
rsidence ou du sige de sa socit
60
Cette organisation permet de visiter rgulirement tout le secteur,
de ne pas prendre de rendez-vous car les clients connaissent les
jours de passage.
Cependant, les temps de dplacements sont longs et les frais de vie
importants.
Les tournes en zigzag: organise autour d'un axe
central de dplacement.
Permet de ne pas prendre de temps dans les trajets entre les visites,
de diminuer le temps de dplacement entre deux clients
Cependant, les trajets sont souvent longs et les frais de vie peuvent
tre levs.
SYNTHESE
ETABLISSEMENT DES SECEURS :
Pour obtenir de la force de vente la meilleure efficacit, il est essentiel de
dterminer combien de vendeurs sont ncessaire pour lactivit commerciale et
ensuite dlaborer un dcoupage pertinent des secteurs.
1. La dtermination du nombre de vendeur :
La taille de la force de vente est le rsultat dun rapport entre le
nombre de visites effectuer pour rencontrer tous les clients et
prospects et le nombre de visites que peut raliser un vendeur, tout
en respectant les contraintes budgtaires et en assurant lensemble
des taches qui lui sont confies, soit :
Nombre de vendeurs =
Nombre de visites par an ncessaire pour rencontrer tous les
clients/prospects
Nombre potentiel de visites par vendeur et par an
61
Pour calculer ce ratio, il est primordial de bien connatre la clientle
que len souhaite toucher et le potentiel de visites ralisables par
vendeur.
Nombre de visite par an
ncessaire pour rencontrer tous
les clients/ prospects
Nombre potentiel de visites par
vendeur et par an
Le nombre de visites raliser
par client se calcule en fonction
de deux analyses :
- Analyse qualitative de la
clientle : segmenter la clientle
par activit, secteur, type
dentreprise permet de
diffrencier les missions.
- Analyse quantitative : On peut
galement estimer le nombre de
visites ncessaire en fonction :
Dobjectifs commerciaux
(nouveau march a conqurir).
Dobservation terrain.
De prvisions des ventes.
Le potentiel dpend des missions :
- Avant la vente : mode de
prospection.
- Pendent la vente : ngociation,
dmonstration.
- Apres la vente : administration et
suivi des ventes.
Le nombre potentiel de visites
ralis par vendeur et par an peut
tre ralis selon deux modalits :
- Calcul partir du nombre de
visites par jour :
Nombre de visites x Nombre de
jours de visites
Par jour par an
- Calcul partir de la dure
moyenne de visites :
Nombre de jours x Nombre
dheures de visites
De visites par an par jour
Dure moyenne dune visite
62
2.1 Dcoupage des secteurs :
Les caractristiques des secteurs de vente
a) Le secteur de vente :
Territoire octroy un vendeur par son entreprise pour
commercialiser ses produits.
Le territoire doit tre clairement dfini gographiquement, en terme
de potentiel de vente, de types et nombre de clients visiter de
produits commercialiser.
b) La rgion de vente :
Elle reprsente le territoire sur lequel oprent plusieurs vendeurs
sous la tutelle dun responsable. Une rgion regroupe plusieurs
secteurs.
2.2 Les qualits dun bon secteur :
Compte tenu des particularits de la rgion, des produits, des clients,
le responsable commercial doit tre attentif dlimiter des secteurs
quilibrs, c'est--dire :
- Egaux en potentiel.
- De taille raisonnable.
- De taille suffisante.
- Bien dlimits et attribus un seul
vendeur
2.3 Les critres de dcoupage des secteurs
La constitution de secteurs de vente se ralise par la prise en compte de deux
critres :
63
CRITERES PRINCIPES AVANTAGES/LIMITES
Critre
gographique
Critres potentiels de
march
On dcoupe le
territoire selon des
barrires gographiques
videntes : limites de
dpartement, limites de
commune, obstacles
naturels
Le potentiel sera
mesur par lanalyse :
- Des
prospects/clients.
- Des concurrents
Les secteurs sont ainsi
clairement dfinis pour les
vendeurs. Cependant il y a
risque de ne pas avoir des
gaux en potentiel de CA et
donc risque dun sentiment de
non quit entre les
commerciaux et conflits
possibles
Permet de mieux orienter le
travail des commerciaux sur leurs
secteurs.
Permet de repartir le travail
des commerciaux de manire
quitable.
2.4 Le cot des visites :
La productivit de vendeur est dtermine par la marge nette
dgage c-a-d la marge calcule aprs dduction des cots de visite.
Pour valuer la rentabilit de son activit, le commercial doit
connatre exactement le cot de ses visites pour ventuellement
choisir dautre technique de contact avec le client, et il est possible
dajuster la frquence des visites.
64
Application :
Un commercial est rmunr par un fixe de 7 000 dhs / mois / 13
mois.
Il touche une commission de 5 % sur le CA ralis et des primes
trimestrielles de 3 000 dhs.
Il est rembours de ses frais de route sur la base de 2.53 dhs / km
et parcours environ 30 000 km / an. Ses frais dhtel et de repas
sont rembours 80 dhs / repas et 300 dhs pour les soires avec les
clients.
Les charges sociales sont de 22% de la rmunration verse. Il a pris
180 repas au cours de lanne et ralis 140 soires.
Le montant annuel (C.A.) ralis est de 4 million de dhs et il a ralis
620 visites / an.
CALCULER LE COUT DE LA VISITE.
Solution :
1. Calcul de rmunration annuelle : 7000 dhs * 13 = 91 000 dhs.
2. calcul de commission : 4 000 000 * 5% = 200 000 dhs.
3. calcul de la prime annuelle : 3 000 * 4 = 12 000 dhs.
4. calcul des frais :
Frais de route : 30 000 km * 2.53 dhs = 75 900 dhs.
Frais de repas : 180 * 80 dhs = 14 400 dhs.
Frais de soires : 140 * 300 dhs = 42 000 dhs.
Frais sociales : 22% * (91 000 + 200 000 + 12 000) = 66 660 dhs.
Charge total = 91 000 + 200 000 + 75 900 + 14 400 + 42 000 +
66 660 = 501 960 dhs.
Le cot dune visite = 501 960 / 620 = 809,61 dhs.
65
4.LES ITINERAIRES DE VISITE :
tablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de
raliser toutes les visites inscrites au plan de tourne dans le dlai
prvu.
La constriction dun itinraire de visite a pour objectif :
rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le temps
face face.
Diminuer le cot dune visite.
Le vendeur construit sa tourne afin dquilibrer son travail sur la
semaine. Il spare son secteur en sous-secteur reprsentant un jour
de visite en tenant compte des lments suivants :
1- les caractristiques gographiques du secteur :
Les contraintes gographiques et de circulations simposent au
vendeur dans llaboration de ses itinraires de visites. Les
dplacements sont plus complexes dans les rgions montagneuses, les
routes plus encombres dans les grandes agglomrations.
De mme, les conditions climatiques influencent les nombres de
visites ralises. En hiver, il est prfrable de prvoir des temps de
dplacement plus lent entre les rendez-vous.
66
2- La situation du vendeur :
Le vendeur ne rside pas toujours sur son secteur, cette situation
constitue une contrainte supplmentaire dans son organisation
personnelle et dans lentreprise.
En effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacement et
dhbergement. Contenu de lloignement du vendeur, il faut
particulirement
sassurer du retour des informations, transmission de bon de
commande, compte-rendu de visite
Les commerciaux sont en permanence en relation avec lentreprise
grce aux tlphones et ordinateur portable.
3- Les contraintes clients :
Les heures et jours de travails ou de rception des clients
constituent une contrainte supplmentaire que le vendeur doit
prendre en compte pour tablir son itinraire.
3.3 Planification du trajet :
Pour rencontrer le maximum de clients dans un minimum de temps, le
vendeur ne se dplace pas au hasard, il suit chaque semaine les
itinraires tablis par son chef de vente ou par lui-mme.
La tourn est construite de faon ce que le trajet du vendeur, sur
la semaine soit quilibr.
67
Il spare son secteur en sous secteurs reprsentant un jour de visite
de tous ses clients selon les frquences dtermines.
Le dcoupage du territoire de vente en sous secteurs quilibrs se
fait partir dune carte. Il tient compte du nombre de clients, de la
frquence de visites, du type de visite, de la rsidence du vendeur,
des contraintes administratives (dpartement, arrondissement,
villes) Les contraintes gographiques de la circulation sont prises en
compte par le vendeur dans llaboration de ses plans de tournes.
De mme les conditions climatiques influence le nombre de visites
ralises.
5. LA FIXATION DES OBJECTIFS POUR LA FORCE DE VENTE
Dfinition :
Un objectif de vente est le rsultat que le commercial prvoit
atteindre dans la mesure de son exprience et ceux conformment
aux attentes de lentreprise pour laquelle il travail.
Les objectifs de vente sont gnralement ngocis entre lentreprise
et la force de vente. Etant donn que lobjectif se situe dans une
perspective de prvision il se formule simultanment une prcision
des estimations et dun chancier.
68
1- La hirarchisation des objectifs :
Directeur gnral long termObjectifs gnraux e
Directeur commercial long et
m
Objectif
commercial
oyen terme
Objectif de
Force de vente
m
quipe de vente
oyen terme
Vendeur court term Objectifs e
individuels quotas
Exemple dune entreprise de papeterie situe en France :
Objectifs Caractristiques Exemple
-Choix stratgiques de la direction
gnrale.
-Grandes orientation en terme de
march/produit.
-Engagent lentreprise long terme
Mise en place dune politique
commerciale : axe de dveloppement en
terme de plan de MKT, gamme de produit,
niveaux de prix, stratgie dapproche
commerciale.
Priorit commerciales en action mesurer
sur le terrain : promotion de ventes,
prospection de clientle, dcoupage de
secteur, rpartition des efforts de ventes par
rgion, objectif collectifs (attribus
lquipe de vente)
Le responsable rpartit les objectifs de
lquipe entre ses commerciaux et assigne
un objectif individuel chaque vendeur :
quotas. En principe ngocie avec les
commerciaux en fonction des informations
terrains et des contraintes des secteurs.
Devenir le premier
fabriquant Franais de
produit de papeterie dans 5
ans
Privilgier la clientle de
lentreprise avec
dveloppement dune
ligne de produit
bureautique.
Donner la priorit aux
papiers adopt aux
nouvelles techniques
Attribution de lobjectifs
de CA par secteur : 25%
au secteur nord-ouest,
40% au secteur sud-est
Secteur nord-ouest :
objectif de CA 262500,
objectifs possible par
vendeur 262500 / 4 =
65625 par mois environ.
69
2- caractristiques dun bon objectif :
Dans sa formulation, un objectif doit respecter 4 critres :
1. il doit tre mesurable en quantit ou en qualit,
2. il doit tre dtermin pour un priode bien prcis
3. il doit tre motivant pour celui qui veut le concrtiser
4. il doit tre ralisable cest--dire faisable et raliste
3- processus dlaboration dun objectif :
Pour laborer un objectif de vendre, le processus se prsente ainsi :
1. collecte de certaines informations,
2. dfinir le rythme des ventes,
3. considrer certains facteurs qui influencent laugmentation des ventes
(lindice du cot de la vie, la tendance des ventes, les objectifs des
ventes de lentreprise)
4. tablir un mode de comparaison des ventes de lanne (N+1).
5. Rflchir sur les rsultats
6. valuer la fiabilit des objectifs.
4- Le contrle de ralisation de la FDV :
Le tableau de bord rcapitule les quotas du vendeur et analyse ses
rsultats, il peut tout long du priode sauto valuer et orienter son
activit.
Le responsable commercial observe lui aussi les rsultats de son
quipe au niveau collectif et individuel.
70
Il les analyses en fonction du march et peut tre amener en cours
de priode rviser les objectifs en fonction de la conjoncture
conomique ou organiser les actions correctives.
Synthse :
Fixer des objectifs ses vendeurs engage autant le responsable que
son quipe car il sera lui-mme juger sur leur ralisation. Pour cela, il
doit donner au vendeur les moyens ncessaires (voitures,
informatiques, logistique.) et en organisation (dcoupage des
secteurs, prparation des tournes).
Pour que les objectifs soient raliss ou dpasser, les vendeurs
doivent sy impliquer totalement. Pour les motiver, le chef des ventes
utilisera largement les possibilits offertes par la mise en place dun
systme de rmunration adapt.
N.B. :
+ La tai l l e opt i male = l a charge du travai l / l a dure dune vi si te
+ Le chi ffre daffai re dune vi si te = chi ffre daffai re / nombre de vi sites.
+ Le cot dune vi si te = charge / nombre de vi si te
+ La marge brute = marge brute par secteur / nombre de vi si t e
+ La marge nette = (prix * quanti t) cot (frai s fi xe + [frai s variabl e
uni tai re * quantit])
+ Quantit = [l a marge nette + frai s fi xe] / [pri x frai s variabl e
uni tai re].
71
CHAPITRE V L ORGANISATION DE LA
PROSPECTION :
La pros pecti on est une acti vi t i ndi spens abl e pour
reno uv el er l a cl i ent l e et pour assur er l e
d env el oppement du portefeui l l e cl i ents .
Dfinition :
Un prospect est toute personne physique ou morale qui le vendeur
souhaite faire une proposition commerciale.
On peut classer les prospects en trois catgories :
Contact
Toute personne ou entreprise (dont on connat les coordonnes
susceptible dtre intresss par loffre de lentreprise
Clients
actuels
Anciens
clients
- Peuvent tre intresse par dautre produit proposs par
lentreprise
- Peuvent donner les coordonns dautre contacts : parrainage
Client perdu que lentreprise cherche reconqurir
Le reprage des prospects se fait sur la base dune approche
commerciale qui tient compte :
- La cible que lentreprise souhaite atteindre,
- Les quelle met en uvre pour toucher cette cible.
Prospect froid : il ragit une dmarche commerciale et souhaite une dmonstration, il a t
Relanc (tlphone, courrier, mais il na pas encore accepter de RDV).
Prospect tide : il a rpondu favorablement la proposition, assez intress, accepter le
RDV avec le commercial, semble nest pas encore convaincu par loffre de
Lentreprise ( relancer).
Prospect chaude : trs intress, sest entretenu avec le commercial, il devrait appel.
Client : il achte le produit.
On distingue les clients importants tides et inactifs.
72
1. Les sources de prospection :
a)source interne :
La force de vente : fait remonter les informations susceptible
dintresser lentreprise sur les prospects mais aussi sur les clients
parraineur, il peut ventuellement prospecter les clients qui visitent
les foires et les salons.
Le service marketing : travers le retour dinformations sur les
oprations du marketing directe.
Le service comptable : en relevant les coordonnes des clients.
Les sources internes restent insuffisante pour cela il faut les
complts par dautre moyen.
b) Sources externes :
Les annuaire tlphoniques, les bases des donnes de la socit
tlcommunications, compas (contient toute une liste dentreprise
dtaillons leur CA, effectifs).
2. exploitation aux fichiers
Un fichier client de qualit est un fichier qui fournit les bonnes
adresses, pour cela il doit tre :
Qualifier : il faut en vrifier les donnes et ajouter les
informations qui manquent.
Mise jour : ajouter de nouveau prospect et supprimer ceux
qui ne doivent plus figurer sur les fichiers.
Exportable : partir de certains critres on lui pose certaines
requtes, exp. lage des personnes moins de 25 ans qui habitent
Rabat.
3. La slection des prospects :
A partir les critres retenus, on slectionne les prospects
travailler par la technique de scoring par exemple : on attribue une
note aux prospects qui sont ensuite classs selon les probabilits de
russite attribuer par un commercial.
En fonction de cette probabilit, le commercial met en place un plan
de prospection qui prsente lenrichement des diffrentes actions
amens :
73
La qualification du fichier produit : a fin de vrifier les exactitudes du
coordonner du contact le niveau dadquation du produit aux besoins
des prospects et la priode la plus propice une visite ventuel.
Mthode de prospection retenu : le commercial dispose de plusieurs
mthodes qui peuvent tre combiner entre elle en fonction des cibles
et des objectifs : prospection tlphonique, publipostage,
prospection sur le terrain.
4. LES MOYENS DE PROSPECTION
- La vente par rfrence dynamique :
La rfrence dynamique est considre parmi les moyens de
prospection les plus efficaces.
0est tre recommand dautres prospects par le client ou le
prospect lui-mme, soit de sa propre initiative, soit sur lincitation du
vendeur.
Cette manire permet dobtenir rapidement des noms et des
adresses dont la fiabilit est plus grande que dans les autres cas, les
rendez-vous sont obtenus plus facilement, sont plus nombreux et
aboutissent des meilleurs rsultats.
- Le mailing (publipostage) :
Mailing de masse Sauvage
Cibl
Mailing par paquet Mailing cibl accompagn
dune relance tlphonique
utile (RDV)
Envoi dun grand nombre et/ou
distribution dans toutes les boites.
- Respect des rgles :
proximit/priode/offre
- Rsultats immdiats fiables 0.3%
- Envoi de messages personnaliss sur
une cible pralablement dfinie.
- Respecter le couple produit/march.
- Travailler sur un fichier qualifi.
- Rsultat variant entre 2 et 5%/5 et 10%.
-Envoi dun nombre de documents (30-40)
accompagns dune relance tlphonique.
- La relance doit seffectuer dans les dix
jours qui suivent lenvoi des documents.
- Rsultats esprs : 10 20 % des
contacts.
74
- Le tlphone et la prise de rendez-vous :
Le tlphone est un outil efficace, condition de savoir sen servir.
Avant de tlphoner il est ncessaire de bien se prparer le plan
matriel, les conditions dcoute doivent tre favorables et il est
souhaitable dtre isol pour tlphoner.
Une conversation tlphonique devant par principe tre courte, et il
est utile davoir devant soi un chronomtre ou pour moins sa montre.
- introduction directe :
Dans de nombreuses cas de vente (assurance, automobile, lctro -
mnager,)il nest pas toujours possible daviser de son passage, le
reprsentant, rend visite ses clients ou prospects limproviste.
Si votre prsentation physique et verbale ne laisse rien dire, si
votre assurance est celle dun homme daffaire srieux et aimable,
les portes doivent sentrouvrir devant vous.
Lorsque vous demander voir un interlocuteur, il est de bon ton de
prsenter votre carte visite la rception pour faciliter la
transmission de votre demande et de votre nom.
5. Prparer la prospection
5.1 Planifier et budgtiser la prospection :
- Mettre en place le planning de la prospection
Pour planifier la prospection il importe :
- De connatre les actions mettre en
uvre sur le march choisi.
- De hirarchiser les taches et les actions
raliser afin dviter les erreurs, les
retards,.
- Un planning annuel est ralis, il dtaille
les actions entreprendre mois par mois.
75
Planning de prospection
Action/Temps Janvier Fvrier Mars Etc.
- Rechercher des
coordonns de partenaires.
- Adaptation de produits.
- Mise en place de la
documentation.
- Premier mailing.
- Mise en place du tarif.
- Recherche de partenaires
par annonces.
- Mission de prospection.
- Etc.
- Evaluer lenveloppe budgtaire :
Par ltablissement de lenveloppe budgtaire ; lentreprise peut
contrler que les ressources alloues au march sont suffisantes
financer les actions de prospection pralablement dfinies. Dans la
ngative ce travail conduit soit slectionner les actions possibles ;
soit obtenir des banques ou des organismes publics ou parapublics
des aides la prospection. En outre ; les montants des denses prvus
autorisent le calcul du chiffre daffaire minimum raliser sur le
march en appliquant la formule suivante :
C.A minimum raliser sur le march = Somme des dpenses
_____________________
Taux de marge espr
76
5.2 Etablir sa liste de prospects
- Dterminer leur profil
Pour les clients la dtermination du profil nest pas indispensable. En
revanche ; elle est absolument ncessaire pour le partenaire. Son
profil doit toujours faire Lobjet dune rflexion qui sappuie sur la
politique commerciale mise en uvre sur le march.
- Recherche une liste de prospects
Location Sources
Entreprise
Commune
- Dirigeant ; commerciaux ; clients ;
fournisseurs ; etc.
- Documentation commerciale ou
professionnelle.
- Annuaire professionnel.
- Banque de lentreprise
- Documentation sur le pays sil sagit dune
prospection ltranger.
Internationale - Les chambres de commerce et dindustrie
trangres diffusent des listes de prospects
implantes sur leur territoire.
Base de donnes (accessible quelque soit le
lieu)
Service priv offert par tlmatique,
(exemple de banques de donnes)
- Transi nove : offre et demande de
technologie
- Export : offre daffaires dans le monde.
- Adapter ses outils de prospection :
A cette tape de la prospection, lentreprise sait avec qui elle va
entrer en contact. Elle peut prsent adapter en fonction du march
lensemble de ses outils de prospection.
Les principaux documents laborer concernant :
- La documentation entreprise.
- Les catalogues des fabrications ou des
produits slectionns pour ce march.
- Les cartes de visite.
- Les conditions gnrales de vente et les
prix.
77
Chapitre VI : la gestion de la clientle
La gestion des comptes clients
La mission essentielle du vendeur est de commercialiser les produits
de lentreprise auprs de sa clientle. Mais pour obtenir de bons
rsultats sur la dure, il est indispensable quil opre un suivi
rigoureux des documents qui accompagnent son activit : bons de
commande, factures, avoirs rglement. De cette faon, il est en
mesure dapprcier la situation de chacun de ses clients au regard de
plusieurs critres :
- rcence, frquence, montant des achats,
- nature des achats
- absence (ou existence) dincidents de paiements,
- catgorie de clientle : par exemple, professionnels,
particuliers,
- conditions commerciales ngocies : rglement comptant,
crdits, barme de prix applicable,
- Montant de lencours : quelle est du client envers lentreprise ?
La gestion des comptes clients participe la collecte des
informations utiles pour lanalyse du portefeuille clients ; ce qui
permet au vendeur dadapter ses relations commerciales de faon
cohrente avec chaque type de client et en fonction de ses
objectifs.
78
Pr sentation
Le compte client est un document qui regroupe quelques
informations gnrales concernant le client :
- Identification : raison sociale, adresse,
- Nom et coordonnes de linterlocuteur
- Conditions commerciales applicables (tarif professionnel ou
particulier par exemple),
- Conditions de rglement.
Le rle de ce document est de rendre compte de toutes les
transactions ralises avec le client et faire tat de sa situation
financire vis vis de lentreprise.
Aussi un compte client enregistre toutes les oprations effectues
avec le client :
- les ventes donnent lieu ltablissement de la facture qui sont
portes au dbit du compte et viennent
augmenter la crance de lentreprise (donc la
dette du client)
- Les rglement effectus par le client, ainsi quventuellement
les avoirs, (tablis en cas de retour de
marchandises, de ristourne par exemple),
viennent au crdit du compte, donc en dduction
des sommes portes au dbit ;
- La diffrence entre le total des sommes portes au dbit et
le total de sommes portes au crdit du compte
constitue le solde cest dire la somme que le
client doit lentreprise un moment donn. On
parle galement den cours client. Plus celui-ci
est lev et durable, plus lentreprise supporte
un risque de dfaillance des clients donc un
risque dimpays. Un en-cours client trop
important pse sur la trsorerie de lentreprise.
79
- (voir chapitre 10 : notion de besoin en fond de
roulement ).Rappelons que les crances
impayes constituent la premire cause de
faillite des entreprises.
La consultation du compte dun client informe sur sa situation
financire vis--vis de lentreprise : est -il jour de ses paiements ?
Les conditions de rglement ngocies sont-elles respectes ? Quel
est le montant de sa dette ?
Schmatiquement, un compte client peut se prsenter comme ci-
contre.
On peut constater que ce compte client fonctionne correctement.
Les conditions de rglement prvues sont : par traite trente jours
fin de mois. Celles ci sont respectes.
Cependant, il nen est pas toujours ainsi. En ralit, les incidents de
rglement sont relativement frquents. Le vendeur a un rle
dterminant dans leur dtection et dans le rglement positif des
conflits avec les clients. Il est impratif de surveiller
attentivement les crances parvenues chance.
Client n :411715 Contact : Mme Aude pradau
Socit : Malevert Rglement : traite 30 J fin
de mois
tl.:0124331217 Tarif : Professionnel
Adresse : 18 Bd Foch 78124 le pecq cedex E-mail :Malevert@wanadoo.fr
Date Libells Dbit Crdit Solde
31 / 08
2 / 09
12 / 09
28 /09
30 /09
Solde (traite N524 payer le
30/09)
vente ramettes A4 NB Rf
XR4- Facture n4157
Vente cartouche BJ 43 -
Facture n4212
Vente cartouche BJ 43 - avoir
n 714
Rglement traite n 524 du
31/08
2219 ,04
4160,70
301,50
5254,35
5254,35
7473,39
8031,96
80
Si le rglement prvu ne parvient pas lentreprise, il convient
deffectuer rapidement une relance il sagit dune lettre de rappel
qui indique au client que sa crance est chue et que lentreprise en
attend le rglement. Cette lettre doit tre courtoise car il se peut
que le client ait dj rgl ou il sattend la livraison.
La prudence simpose.
1 La gestion des comptes clients
Prsentation:
Le compte client est un document qui regroupe quelques informations
gnrales concernant le client:
+Identification : raison sociale, adresse
+Nom et coordonnes de l'interlocuteur
+Conditions commerciales applicables
+Conditions de rglement
Le rle essentiel d'un tel document est de rendre compte de toutes
les transactions ralises avec le client et de faire tat de sa
situation financire vis--vis de l'entreprise.
Aussi, un compte client enregistre toutes les oprations effectues
avec le client :
- Les ventes donnent lieu l'tablissement de facture qui sont
portes au dbit du compte et viennent augmenter la crance
de l'entreprise
- Les rglements effectus par le client, ainsi
qu'ventuellement les avoirs, viennent au crdit du compte
donc en dduction des sommes portes au dbit
- La diffrence entre le total des sommes portes au dbit et
le total des sommes portes au crdit du compte constitue le
solde c'est--dire la somme que le client doit l'entreprise
un moment donn.
81
2- Du compte client au dossier client
Au-del du compte client, document essentiellement financier, le
vendeur dispose d'un autre outil: le "dossier client"
Ce document, beaucoup plus complet que le compte client regroupe
l'ensemble des informations relatives au client. On y trouve le plus
souvent:
Des renseignements gnraux sur l'entreprise
Les coordonnes de l'interlocuteur du vendeur, avec
indication des jours et heures de rception de ses
habitudes, de ses attentes
Les habitudes d'achat du client
L'historique des relations commerciales: chaque
visite, ainsi que le rsultat obtenu doivent y tre
soigneusement nots
Les ngociations en cours: exigences du client, tat
des propositions qui lui sont faites, comment
situons-nous par rapport la concurrence?
Les conditions commerciales applicables ce client :
conditions de rglement, de livraison, quel tarifs
s'applique, ristournes de fin d'anne
Les demandes spcifiques du client au vendeur: envoi
des catalogues, d'une brochure, d'un pri, devis.
3- L'analyse du portefeuille clients
3- 1 Les typologies des clients
Le plus souvent, il n'est pas possible d'avoir une prsence
commerciale maximale et simultane auprs de tous les clients et
prospects d'un secteur, compte tenu des contraintes de cots, , de
temps, de distance, d'information.
Pour oprer un ciblage, on analyse le portefeuille client afin de
dgager une typologie.
82
A L'analyse "20/80"
On remarque souvent que l'essentiel C.A d'une entreprise est ralis
avec un nombre relativement restreint de client. On estime ainsi frquemment
que 80 %des ventes sont faites grce 20 % environ des clients. Les
clients regroups dans cette catgorie sont dit "gros clients", car
l'entreprise ralise avec eux l'essentiel de son C.A ; les autres
clients sont dits "petits clients". Les 80 % de clients qui ne sont pas
dans la premire catgorie ne rapportent l'entreprise que 20 %de
son chiffre d'affaires.
Remarques
Les "gros clients" ne sont pas toujours les plus
rentables. Compte tenu de leur pouvoir de
ngociation, ils obtiennent parfois des conditions qui
grvent de faon importante la marge de
l'entreprise. Nanmoins, ces clients reprsentent un
intrt stratgique car ils permettent de raliser
des volumes importantes et donc contribuent pour
l'essentiel absorber les charges fixes de
l'entreprise
Les "petits client" ne doivent pas tre ngligs.
Certains d'entre eux disposent peut-tre d'un
potentiel d'achat important et peuvent constituer
les "gros clients" de demain.
Le choix de la typologie retenue dpend de la gestion plus ou moins
diffrencie qui est faite des diffrentes catgories de clients.
83
3-2 La gestion du portefeuille clients
L'intrt de distinguer diffrentes catgories dans les clients est de
pouvoir mener auprs d'eux des actions spcifiques. Ainsi, en
fonction de l'importance des clients il est possible de:
: Adapter les moyens d'approche la typologie : tlphone,
minitel, Internet pour les petits clients, visites systmatiques
pour les gros
: Diversifier la frquence des visites : on rencontre plus souvent
les "gros clients"
: Ajuster les conditions de rglement
: Moduler l'importance des rductions proposes
: Cibler les oprations de promotions en ralisant par exemple un
publipostage diffrenci par type de clients.
3 3 Le suivi de la relation commerciale
Pour assurer l'efficacit de son action, le vendeur doit efforcer de
raliser un suivi de ses affaires afin d'en assurer le bon droulement
jusqu' leur terme.
Dans ce domaine, il utilise souvent un logiciel de gestion commerciale
qui comporte un agenda intgr dans une base de donnes. Il peut
consulter en permanence l'tat de ses rendez-vous ainsi que tous ses
dossiers clients.
Pour tre performant, cet outil doit tre actualis en permanence.
Le vendeur y reporte donc soigneusement tout ce qu'il rcolte comme
information au cours de son activit. Grce la tlmatique, il peut
consulter les fichiers de l'entreprise (compte client, stocks, ) le cas
chant actualiser ses propres donnes.
Ce type de logiciel est galement un soutien efficace pour suivre un
contrat en cours de ngociation.
84
A chaque contact le vendeur tient jour le dossier client. Il peut
intgrer dans sa ngociation les donnes les plus rcentes:
9 Disponibilit d'un produit en stock
9 Engagement du vendeur envers son client: dmonstration,
documentation, nouvelle visite, propositions chiffres
9 Etat des rglements, des livraisons
9 Conditions de rglement applicables.
85
ChaptreVII : la productivit de lactivit du
commercial
Lactivit dun vendeur reprsenter un cot important pour
lentreprise. Donc, lorsquelle lui confie un secteur, il doit tre a
mme den assurer la rentabilit : le secteur doit rapporter
davantage quil ne cote. Ce rapport entre cot et rsultat sexprime
travers la notion de productivit.
Pour assurer la meilleur productivit possible de son secteur, un
vendeur doit appuyer son action sur une rflexion a propos des
facteurs qui conduisent a lefficacit maximum et cela dans toutes
les dimensions de son activit : prospection, visites ou encore
oprations de mercatique directes.
Pour estimer dans quelle mesures il atteint ses objectifs de
productivit, le vendeur dispose dun outil privilgi : le tableau de
bord de son activit. Ce document, sil comporte les indicateurs
pertinents, claire le vendeur sur la ralisation de ses quotas de
vente et plus gnralement de ses objectifs. Il peut donc adapter
son activit en consquence.
1.la productivit : principes gnraux
Pour amliorer lefficacit de son travail et pouvoir agir de faon
positive, le vendeur doit mener une rflexion sur la notion de
productivit.
86
1.1. dfinition
Rsultats obtenus par le vendeur Moyens mis en uvre par les
vendeurs
* Le chiffre daffaire
* les quantits vendues
* la marge ralise
* le nombre de commandes
* le nombre de nouveaux clients
* le nombre de rendez-vous obtenus, etc.
* le nombre de visites
* le nombre dchantillons envoys
* le nombre de kilomtres parcourus
* le nombre dappels tlphoniques
* le nombre denvois raliss lors dun
publipostage, etc.
La productivit est le rapport mensuel entre une production donne
et lensemble des facteurs mis en uvre pour lobtenir. Cest un
indicateur defficacit : on rapproche un rsultat des moyens mis en
uvre pour obtenir ce rsultat.
1.2. productivit de activit du vendeur :
Dans le domaine de la force de vente, on obtient un indicateur de
productivit par un calcul du type :
Rsultat obtenu par le vendeur sur le secteur
Moyen mis en uvre.
On peut calculer ainsi diffrents indicateurs de productivit, appels
ratios.
1.3.la mesure de la productivit :
Une dmarche dvaluation de la productivit passe forcement par
llaboration doutils de mesure.
87
A. Les ratios
Expression Calcul Exemple Interprtation
Chiffre daffaire
par visite
Chiffre daffaires total
Nombre total de visites
465 900 = 3
106
150
Le vendeur ralise en
moyenne un CA de
3 106 F par visite.
Marge par visite Marge totale
Nombre de visites
69 885 = 466
150
La marge dgage est en
moyenne de 466 F par
visite.
Nombre de
visites
ncessaires par
commandes
Effort de
prospection
Rendement de la
prospection
Conqutes de
clientle
Montant moyen
dune commande
Marge moyenne
par commande
Taux de marque
moyen
Nombre de visites
Nombre de commandes
Nombre de visites de
prospection_________
nombre total de visites
Nombre de nouveau clients
prospection
Nombre de nouveau clients
Nombre total de clients
Chiffre daffaires
Nombre de commandes
Marge totale
Nombre de commandes
Marge totale
Chiffre daffaires
150 = 3
50
30 = 0,2
150
5 = 0,17
30
5 = 0,04
125
465 900 =
9 318
50
69 885 =
1 397,70
50
69 885 = 0,15
465 900
Le vendeur ralise en
moyenne3 visites pour
une commande.
En moyenne, 20% des
visites sont consacres
la prospection.
Une visite de
prospection apporte un
client dans 17% des cas.
Le vendeur a conquis
4% de nouveaux clients.
Les commandes sont
dun montant moyen de
9 318 F.
La marge par commande
est de 1 397,70 F, soit
1 398 F.
La marge ralise est de
15%du CA.
B. Le tableau de bord de lactivit du vendeur
Le tableau de bord est un document qui regroupe lensemble des
indicateurs de lactivit du vendeur. Il compare le prvisionnel (les
objectifs) et les ralisations. Il intgre gnralement le calcul dun
taux de ralisation des objectifs.
Exemple :
Au vu des rsultats peu satisfaisants du premier trimestre,
lentreprise Rflexe fixe des normes de performance qui aboutissent
un objectif global de productivit : obtenir 600 F de marge par
visite.
88
Sylvie Nadeau intgre ces nouveaux paramtres pour organiser son
activit au cours du deuxime trimestre. A la fin du trimestre, pour
analyser son activit on labore le tableau de bord suivant :
Paramtre de lactivit
(deuxime trimestre)
Prvu Rel Taux de ralisation de
objectif (1)
Chiffre daffaire
Taux de marque
Marge totale
Nombre de visites
Marge par visite
Nombre de commandes
prospection
Nombre de nouveau
clients
480 000
20 %
96 000
160
600
55
40
8
473 780
18 %
85 280
164
520
52
45
6
98,70 %
90,00 %
88,83 %
102,50 %
86,67 %
94,54 %
112,50 %
75,00 %
Taux de ralisation de lobjectif = (Rel / Prvu) 100
2. La mise en uvre de la productivit dans lactivit du
Vendeur
2.1.la productivit de la prospection et des visites
La prospection est indispensable au maintien du potentiel commercial
de lentreprise (dveloppement dun secteur, renouvellement dun
portefeuille clients, etc.. cependant, cest une activit dont la
rentabilit est par nature incertaine. Pour autant, les actions de
prospection sont coteuses en temps et en moyens financiers. Aussi
conviant-il den valuer la productivit afin, le cas chant, de mieux
les cibler.
Pour mesurer la productivit dune action de prospection, on labore
gnralement un entonnoir de prospection .
89
Expression Calcul Taux de
succs
Taux dchec
(1-taux de
succs)
Ratio de
productivit
globale
Productivit
du fichier
Nombre de ventes ralises______
Nombre de coordonnes du fichier
Nombre de contacts tlphoniques
Nombre de coordonnes du fichier
15_
300
240
300
0,005
soit 5 %
0,80
soit 80 %
1-0.05 = 0,95
soit 95 %
1-0,80 = 0,20
soit 20 %
Productivit
des contacts
tlphoniques
Productivit
des rendez-
vous
Nombre de rendez-vous________
Nombre de contacts tlphoniques
Nombre de ventes ralises____
Nombre de rendez-vous obtenus
80_
300
15
80
0,33
soit 33 %
0,187 5
soit 18,75
%
1-0,33 = 0,67
soit 67 %
1-0,187 5 =
0,812 5
soit 81,25 %
2.2.La productivit des oprations de mercatique directes
Une opration de mercatique directe est base sur le contact tabli avec un grand nombre de
prospects ou de client. Le principe est de sadresser directement a lui. Comme toute action
commerciale, les oprations de mercatique directe ont des cots et des rsultats.
3. amlioration et les limites de la productivit :
3.1 Amlioration de la productivit :
B. Principes gnraux :
La productivit se mesure par un ratio, c'est--dire un rapport entre
deux grandeurs. Amliorer la productivit revient donc augmenter
la valeur du rapport qui mesure la productivit.
On peut augmenter la valeur dun rapport de plusieurs faons.
90
On augmente la valeur dun rapport Ce qui signifie pour la force de vente
En augmentant la valeur du
numrateur, celle du dnominateur
tant identique (cas n1)
En diminuant le dnominateur, le
numrateur tant identique (cas n2)
En augmentant le numrateur
davantage que le dnominateur (cas
n3)
En diminuant le dnominateur
davantage que le numrateur (cas n4)
Obtenir davantage de rsultat avec les
mmes moyens.
Obtenir le mme rsultat en utilisant
moins de moyens.
Utiliser 10% de moyens en plus et
augmenter les rsultats de 5%, par
exemple.
Diminuer le nombre de visites de 10%
alors que les ventes ne diminuent que
de 5% par exemple.
C. La mise en uvre de lamlioration de la productivit :
Cette dmarche damlioration de la productivit sapplique aux
diffrents aspects de lactivit du vendeur sur son secteur.
a) La prospection :
Pour une prospection plus efficace, il est souhaitable damliorer :
- La qualification du fichier.
- La technique de prise de RDV.
- Largumentaire.
- La technique de conclusion dune vente.
- Amliorer la qualit globale de loffre.
b) Les visites :
Lorganisation des visites doit tenir compte de la nature des clients
et des produits. Pour la vente de produits courants, sans doute il est
prfrable de faire une seule visite un maximum de clients. Pour
des produits plus complexes, il est important de bien slectionner un
petit nombre de clients intresss, reprsentant un potentiel de
vente consquent et de leur rendre visite plusieurs fois.
91
c) La mercatique directe :
Une meilleure qualification des fichiers un meilleur ciblage des
prospects, des documents plus attractifs, une offre commerciale
performante, des cots limits sont des facteurs propres amliorer
la productivit des actions de mercatique directe.
Les mesur es de cont r l e de l a pr oduct i vi t de l a
f or ce de vent e:
9 Tabl eau de bor d commer ci al ( voi r chapi t r e VI I I )
9 Rappor t d' act i vi t ( voi r annexe1)
9 Tabl eau r capi t ul at i f des appel s ( annexe2)
9 Fi che pr ospect ( annexe3)
92
Chapitre VIII : LES ASPECTS DE GESTION DE
FORCE DE VENTE
Section I :
LE RECRUTEMENT DE LA FORCE DE VENTE
Introduction :
Le management peut tre dfini comme la capacit de lorganisation
de transformer de linformation en performance durable.
La performance durable est la fis la finalit et la condition de
survie de lentreprise. Cette mme performance est base sur quatre
points :
- Raliser la rentabilit.
- Satisfaire la clientle satisfaire le personnel.
- Assurer sa responsabilit lgard de lenvironnement (viter la
pollution) et envers ltre humain (la politique demploi).
- Le management de la FDV est un mtier qui consiste conduire
un groupe de personne atteindre en commun un objectif.
A/ LES ETAPES DU PROCESSUS DE RECTRUTEMENT DES
VENDEURS.
Le recrutement constitue le premier aspect de gestion de la FDV. Les
tapes de ce processus sont :
Lanalyse des besoins de lentreprise :
Taille optimale avoir ( calculer).
Objectifs de croissance du chiffre daffaire.
Turn-over (rotation du personnel).
La dfinition du profil dsir :
Pour arriver dresser le profil de reprsentant, il est essentiel de
bien cerner ses activits cest--dire faire la description des taches.
Une fois cette description est faite, il est possible de prciser les
qualits exiges pour raliser ses activits et dterminer les normes
de rendement.
93
Les exigences des postes :
La description du poste prcise le profil de lemploi cest--dire les
caractristiques requises par le travail. Ces particularit ont trait
normalement :
Exprience,
Formation,
Exigences tant physiques que mentales.
0est un ensemble de qualit que lindividu doit possder pour
excuter le travail en question.
Le recrutement :
Chaque entreprise essaye dadopter sa propre politique de
recrutement qui mise attirer les meilleures commerciaux et les
conserv en leur garantissant les meilleurs systmes de
rmunration, les possibilits dvolution et de carrire.
les sources de recrutement :
Il existe deux sortes de recrutement :
Source interne : consiste chercher les candidats parmi les
employs actuellement en place.
Source externe : les moyens les plus utiliss sont : les candidatures
spontans, LANAPEC, les offres demploi des journaux, les salons de
recrutements, les contactes avec les institues de commerce, les
bureaux de recrutement
94
Avantage et inconvnients du recrutement interne et externe :
Source Interne Externe
Disponibilit du personnel
moins coteux, facilit
dadaptation, connaissance de
lentreprise, motivation et
promotion.
Rajeunir lquipe
commerciale, nouvelle
expertise en terme de
vente, injecter du sang
neuf.
Inconvnient Echec du recrutement Coteux, prend du temps,
risques de non adaptation
et intgration.
La slection :
La priode de recrutement stablis par la rception de la
candidature de nombreux individus.
Premire phase : consiste rejeter les candidature qui permet de se
rendre compte des incompatibilit entre les caractristiques du
candidat et les besoins de lorganisation.
Deuximes phase : les tests de slection :
Chaque candidat subit trois types de test :
les tests daptitudes : vise valuer les aptitudes des candidats
exercer le mtier de vendeur, ils permettent aussi la facilits du
candidats sorganiser et effectuer de certains activits
administratives.
Les tests de personnalits : permettant dvaluer le comportement
du candidat dans une situation donne.
Les tests dintelligences : ils ont pour but de cerner les lments
comme la capacit danalyse, lesprit danalyse, lesprit de synthses,
limaginations
95
Troisimes parties : les entretiens
On distingue entre les entretiens collectifs et individuels. Il sagit de
conserver plus ou moins longuement avec le candidat et de lui poser
plusieurs et divers questions pour exposer son caractres et sa
personnalit. Ces entretiens peuvent tre complter par dautre
moyens (les jeux de rles, les QCM)
Quatrime phases : vrifications des rfrences
Sassurer de la vivacit des informations contenu dans le formulaire
de demande demploi on demande de CV et compris mme les
rfrences personnels.
Cinquimes phases : examen mdicale
Visant s 'assurer de la sant des candidats. En pratique lexamen
lieu aprs.
Lembauche
Elle consiste informer les candidats retenus et de lui demands de
prparer son dossier administratif.
Laccueil et intgration :
Au cours de cette priode le nouveau recrute fait la connaissance du
personnel de lentreprise et de lorganisation.
Au cours de cette priode il bnficie du formation, du suivi et des
entretiens avec les responsables de son intgrations, il travail en
double commande avec un commercial confirm.
Priode dessai :
Le candidat doit passer une priode dessai de 6 mois un an pour
titulariser.
Conclusion :
Chaque entreprise cherche vraiment atteindre ses objectifs, pour
cela elle met en uvre un processus de recrutement des
commerciaux qui peuvent pousser lentreprise en avant et cela tout
en passant de plusieurs tapes.
96
Section II : LA FORMATION
Introduction :
LE/se ne peut laisser le vendeur ou le reprsentant lui-mme sur un
territoire de vente dont il a responsabilit.
Un bon vendeur doit connatre son Entreprise, ses produits tant
anciens que nouveaux, ses concurrents, et il doit tre au courant
aussi des politique et procdure de lentreprise.
Pour sassurer que le nouvel employ satisfasse ses conditions,
lentreprise met sur pied une formation organise et planifie pour le
vendeur ou le reprsentant.
A/ POURQUOI UNE GESTION DE FORMATION :
Pour un manager dune quipe de vente, la formation est la fois :
Outil de motivation ;
Outil pour dvelopper les comptences des commerciaux dont en
attend un retour sur investissement travers les rsultats et le
rendement de lquipe de vente ;
0est aussi un processus qui stale sur plusieurs tapes :
Identification des besoins,
La mise en place dun plan de formation,
Lvaluation des retombs des formations,
B/ PROCESSUS DE FORMATION :
Identification des besoins :
1.1- lanalyse des rsultats des vendeurs
En se basant sur lanalyse des tableaux de bord commerciaux
(comparaison entre prvision et ralisations), en seront compte si les
questions dassurer une formation la force de vente.
Lanalyse des ventes :
97
Catgorie de la clientle : sur quelle catgories la FDV est elle
performante et sur laquelle elle est passif pendant les visites.
Catgories de produits : les commerciaux sont ils performant sur les
produits forte marge ou faible marge.
Catgories par vendeur : lanalyse est forte en matire de ciblage et
dapproche NGOCIATIONS
Lanalyse des rapports de visites :
Les rapports renseignes le manager de la FDV sur les affaires
rates, les rclamations, les retards, les clients difficiles
marchander
analyse des ratios dactivits :
Exemple : - nombre de client potentiel contacter par mailing = 100
70 clients potentiels ont t intresss par la proposition
commerciale (demandant des renseignements).
40 rendez-vous (clients potentiels visiter).
30 ont t intresss.
17 ont achets.
Ratios dactivits :
Taux de rendez-vous par contact tlphonique = (40 / 70) * 100 =
57,14 %.
Taux de conclusion = (17 / 30) * 100 = 56,67 %.
Lanalyse de lorganisation et la rpartition de lactivit du
commercial :
Est-ce que le commercial arrive organiser ses taches, ses
tournes ?
1.2- Les attentes des vendeurs eu mmes :
Il y a deux moyens pour dtecter les attentes des vendeurs :
Entretien annuel avec la direction commercial
Bilan de comptence.
1.3- La stratgie de lentreprise
La formation simpose au cas ou lentreprise dcide moyen terne de
lancer une nouvelle gamme de produit, cibler les nouvelles clientles
ou intgrer un procd technologique nouveau.
98
La mise en uvre de la formation
Une fois les besoins en formation est identifi, le manager procd
la mise en place de plan daction dont voici les grandes lignes.
2.1- Dfinition du contenu de formation :
Il y a 2 types de formation :
Formation purement commercial : sur le produit, technique
dapproche et de vente
Formation non commercial : la gestion du temps, des tournes
2.2- Le faire ou le faire faire :
0est un choix conditionns
Taille de lentreprise ;
Nombre de commerciaux former ;
Le contenu de programme de formation ;
La comptence des responsables commerciaux de lentreprise ;
Le faire : le service de formation et les cadres commerciaux de
lentreprise soccupent de la formation force de vente
Le faire faire : les commerciaux bnficis de la formation dispense
du cabinet spcialis
2.3- la formation inter ou intra entreprise
Formation inter entreprise : consiste runir plusieurs entreprises
en vue de les faire faire une formation, exemple : western union
Formation intra entreprise : consiste former seulement les
employs dune seule entreprise
Les avantages inter- entreprise les inconvnients inter-entreprise
cot moins lev, change
dinformation et dexprience
* risque de divulgation de la stratgie
commerciale de lentreprise
* risque de non adaptation au problme
spcifique de lentreprise
99
2.4- les moyens de formation :
Les supports pdagogiques, lieu de formation, les formateurs
2.5- Le suivi de formation :
Le suivi vise valuer et mesurer les progrs raliss, vrifier la
mise en pratique des acquis de formation travers les simulations ou
en priode de suivi sur le terrain.
2.6- Le cot de la formation :
On distingue deux types de charges :
Charge directe de la formation : cot de location de la salle, salaire
de formation, repas, logistiques
Charges indirectes : charge de non productivit.
2.7- Llaboration dun cahier de charge :
Objectif de la formation : former la force de vente sur les
techniques de dmarchages des gros clients.
Nombre de salaris concerns ;
Nom des salaris ;
Dure de la formation (en jour / heure) ;
Lieu de la formation ;
Date prvisionnelle de dmarrage de la formation ;
Hbergement, transport
Lvaluation de la formation
0est une tape qui vise savoir si les commerciaux ont rellement
bnfici de cette formation (est ce quil y a une valeur ajoute de
cette formation).
Les fruits de cette formation peuvent tre valuer travers les
niveaux de rendement des commerciaux, lattente des objectifs de la
formation.
Conclusion :
La formation est un outil dadaptation entre les comptences
matrises et les besoins en formations manifestes par le
rendement de la force de vente et leurs attentes personnelles ainsi
que le cot support par lorganisation.
100
Section III :
LA GESTION DE LA REMUNERATION
Introduction :
La rmunration est compose dun salaire et les autres avantages
que lindividu reoit de son travail.
0est une moyen dont dispose lentreprise pour amliorer le
rendement et le satisfaction du vendeur.
A/ LES QUALITE DUN BON SYSTEME DE REMUNERATION :
- Il doit tre motivant ;
- Il doit tre reconnu les efforts dploys par les vendeurs ;
- Il doit tre quitable contenu des qualifications des salaris et
du march ;
- Il doit tre ralisable en terme du cot pour lentreprise ;
- Il doit tre utile la ralisation des objectifs ;
- Il doit tre simple et comprendre et mettre en place ;
- Il doit tre attractif pour les vendeurs.
B/ LES COMPOSANTES FONDAMENTALES DUN SYSTEME DE
REMUNERATIONS
Fixe : en rapport avec la valeur de lemploi valuer suivant les
responsabilits, les habilits, les efforts et les conditions de travail.
Variable : commission perue en fonction des ventes ralises (CA) et
dont le taux peut tre progressif ou dgressif.
Prime : elle est attribu lorsque le vendeur atteint un certain quotas
de banque. Cest un moyen aussi qui permet lentreprise dorienter
les efforts de sa force de vente vers les objectifs prcis.
C/ LES AUTRES FORMES DE REMUNERATIONS
lintressement :
Les commerciaux son intresss aux bnfices raliss par
lentreprise.
Les rmunrations indirectes :
Ladhsion au club, plrinage, les rents scolaires
101
D/ LA DEFINITION DUN SYSTEME DE REMUNERATIONS
PERFORMANT :
Un systme de rmunration performant est un systme compos de
fixe (pour scuriser le vendeur en cas de baise de vente) + une partie
variable (commission) pour stimuler la productivit de la force de
vente + prime pour encourager les plus performant.
Dans les chapitres prcdents, nous avons trait des principes du
management. La cration et l'organisation des quipes sont menes
pour atteindre un certain niveau de performance de la force de
vente. Est-ce suffisant ?
Certainement pas! Mme si le recrutement est efficace, la
rmunration motivante et adapte, la formation attrayante, le style
de management doit maintenir et amliorer la productivit
commerciale. C'est le rle de l'animation de crer l'me, l'esprit de
groupe, de souder l'quipe, de stimuler les vendeurs et d'amliorer
les rsultats.
Par ailleurs, les changements d'quipes dirigeantes, les rachats
d'entreprises, l'arrive de nouveaux concurrents donnent de
nombreuses occasions de runir les quipes commerciales pour les
rassurer sur leur avenir, leur prsenter les nouvelles orientations de
la politique de l'entreprise.
C. La dlgation
Quotidiennement, les missions de l'encadrement comprennent des
tches d'organisation, de suivi de vendeurs ... S'il choisit d'en
dlguer certaines, il exprime une certaine confiance envers son
personnel. Cependant, les responsabilits confies ne doivent pas
dpasser la limite des comptences.
Le manager peut dlguer certaines tches administratives et
d'organisation qui intresseront ses collaborateurs. Mais c'est
surtout en dlguant des responsabilits qu'il transfrera une partie
de son pouvoir et qu'il motivera plus particulirement son quipe.
Cependant, la dlgation de responsabilits implique ncessairement
la fixation d'objectifs prcis et la mise en place de procdures de
contrle.
102
L'animation et la motivation, processus permanents, se dploient de
faon stratgique, sur le long terme, tandis que la stimulation, outil
tactique, se caractrise par son aspect ponctuel,
2. La stimulation des vendeurs
De simple outil de promotion des ventes, la stimulation est devenue
une mthode complexe, au carrefour du marketing, de la
communication et des ressources humaines.
Stimuler consiste mobiliser les efforts des vendeurs autour d'un
objectif
Commercial spcifique par la promesse d'une gratification
exceptionnelle.
Les techniques utilises et les rcompenses envisages dpendent
de l'objectif de l'opration de stimulation.
2.1 Des techniques pour mobiliser
Le dveloppement de la stimulation, la crativit des responsables
commerciaux et des agences spcialises ont multipli les types
d'oprations qui se basent surprise et l'originalit.
A. Le concours
Les responsables commerciaux introduisent la notion de comptition
travers les concours qu'ils organisent au sein de leurs quipes de
vente entre les quipes ou individuellement en fonction des objectifs.
Si toute l'quipe est concerne, son objectif est le plus souvent
calcul en nombre de produits vendus.
EXEMPLE DE CONCOURS
Objectif: RMW finance lance le premier contrat d'entretien li au
financement, le serenium lors du lancement de la nouvelle Srie 3.
Public concern : vendeurs des concessions.
Droulement : le thme de t'opration est le rugby. Caque agence
BMW finance inscrit les concessions dont elle est responsable aprs
leur avoir prsent l'opration.
Un Dfi rgional est organis pour les concessions et un classement
final dsigne les vainqueurs selon trois critres : la production, les
assurances, le contrat serenium.
103
Le Dfi national pour lequel les concessions ont t classes en
quatre catgories (en fonction du nombre de voitures vendues), le
critre de la production est retenu et des bonus sont accords en
fonction des produits placs (Sereniun, assurances).
Rcompenses : voyages au Maroc pour les vendeurs du Dfi rgional
et au Prou pour le Dfi natIonal.
Rsultats : l'issue du Dfi national, douze concessions sont
proclames gagnantes. Le Grand Dfi a permis d'exalter l'esprit
d'quipe en impliquant les vendeurs dans la russite de l'entreprise
et non pas dans une russite purement personnelle. Le taux de
pntration s'est maintenu sans action promotionnelle sur la Srie 3.
B. Le jeu
Contrairement au concours, le jeu ne ncessite pas un effort de
vente important, mais se base plus sur la rapidit de raction, les
connaissances, voire le hasard. Il peut impliquer des choix judicieux
sur les produits mettre en avant. Il est souvent un lment d'une
campagne de stimulation.
EXEMPLE DE JEU
La Socit Volvo organise un jeu avec pour objectif, la participation
un rallye, pour stimuler tout le personnel de ses concessionnaires.
Objectif : dvelopper les ventes de voitures Volvo (tous modles) et
pices de rechange et paralllement, stimuler le personnel
administratif et le service aprs-vente.
Droulement : pendant sept mois, les concessions Volvo connaissent
une stimulation de leurs ventes selon un mcanisme simple base de
document, promotionnel et par une communication sous forme de BD
sur le thme du " Rallye intensive Drakkar" (origines Viking de la
firme et similitudes avec le clbre rallye obligent). L'objectif : tre
pilote ou copilote d'un rallye dans le sud marocain, avec tapes
chronomtres, pendant six jours entre Ouarzazate et Marrakech. Du
concours se dgagent cent cinquante-cinq gagnants (vingt-cinq
concessions), des commerciaux mais aussi des administratifs et des
chefs d'atelier.
104
Les trente-sept voitures au dpart sont des Volvo de srie
appartenant au concessionnaires, et prpares par eux. Les voitures
sont transportes sur place et toute une infrastructure de vraie
comptition est mise en place (ambulance, mdecins, road books,
contrleur, satellite de communication, etc.). y compris des sponsors
comme Antar, Europ. Assistance au Grundig.
Rcompense : un rallye qui, lui-mme, est dot d'une coupe (remise
par les autorits de Marrakech) d'un voyage et de tlvision.
Rsultats : l'ensemble du rseau a particip. Les outils statistiques
crs pour l'occasion ont prserv l'quit des objectifs. Ct
voyage le rallye en plein dsert a t une grande russite : pas une
seule panne pour ces voitures de srie (pas de 4 x 4).
Cette opration de stimulation base sur un rallye est trs adapte
l'activit de la socit. Le thme choisi, fdrateur, motivera
particulirement le personnel du rseau,
C. Le challenge
Le challenge s'inscrit plus dans la stimulation long terme. Son
principe est
Simple : tant que le vendeur se situe au-dessus d'un certain seuil de
rsultat, il bnficie d'un avantage particulier.
la diffrence du concours, cette mthode implique un travail de
longue haleine.
105
EXEMPLE DE CHALLENGE
La socit Brother organise le grand prix Brother Race, challenge de
deux mois sur le thme de la Formule 1. Brother (leader aux Etats-
Unis) occupe une place de challenger sur le march franais des
imprimantes, fax. Elle souhaite s'imposer sur le march hexagonal,
Objectif : objectifs stratgiques : gnrer une augmentation des
ventes et relayer une campagne de communication tout en
redynamisant l'image de Brother auprs de son rseau. Objectifs
oprationnels : animer les circuits de distribution indirects,
prconiser des produits Brother, conqurir de nouveaux clients et
fidliser des revendeurs existants et volatiles.
Public concern : cellules de tlvente et terrain de six grossistes et
cinq mille revendeurs.
Droulement :
- challenge pour les vendeurs des grossistes : sur vingt et un
produits de la gamme, chaque vente quivaut un certain nombre de
points. A partir de vingt points capitaliss, les vendeurs des
grossistes peuvent commander des cadeaux ;
- promotion Brother destine aux revendeurs relaye les grossistes
: cadeau d'une bouteille de champagne pour tout achat d'un produit
spcifique et participation un tirage au sort permettant de gagner
des places afin d'assister un grand prix de formule
Rcompenses : cadeaux choisir dans le catalogue de l'opration
pour les vendeurs des grossistes, Bouteilles de champagne et places
pour deux grands Prix de formule 1 pour les revendeurs (chaque
grossiste dispose de deux places faire gagner et d'une place pour
lui).
Rsultats: rsultats satisfaisants sur le droulement de la campagne,
les grossistes ont bien accueilli le challenge.
106
2.2 Les rcompenses
L'lment le plus motivant d'une campagne de stimulation est bien
videmment la rcompense. La valeur, l'originalit et la part de rve
qu'elle vhicule font de la rcompense le facteur essentiel de la
russite de la stimulation.
A. L'argent
L'argent est un moteur, condition de l'utiliser judicieusement. Ce
qui motive le vendeur, c'est surtout ce qu'il pourra acheter avec. Des
carts de rmunration sur les lments variables, voire sur la partie
fixe, sont envisageables pour stimuler les quipes de vente.
B. Les cadeaux
Cet outil de stimulation, souple et facile utiliser, sduit de plus en
plus de responsables commerciaux. Il s'adapte au plus large public. Il
est volutif puisque le commercial peut cumuler des points-cadeaux.
Il permet d'impliquer toute la famille dans la campagne. Une
communication en direction des conjoints s'avre souvent profitable.
La promesse d'un cadeau aide supporter un supplment de travail.
Les bons d'achat libells en francs, mis par les vpcistes, les
magasins et agences de voyages sont valables essentiellement dans
leurs rayons.
Les chques-cadeaux libells en points sont valoir dans un
catalogue spcial ou dans un rseau de boutiques spcialises. Ils
sont mono enseigne (une seule entreprise), multi enseignes (plusieurs
entreprises) ou sous forme de chques voyages
Avantages des chques-cadeaux Inconvnients des chques-
cadeaux
Simples mettre en place
Bon rapport qualit/prix pour
l'entreprise
Complte autonomie du
bnficiaire
dans le choix de la dotation
Disponibilit immdiate du
cadeau
Facilement assimils une prime
La valeur faciale du chque peut
dtruire la "magie" attache au
cadeau
Mme si le chque est
personnalis au nom de
l'entreprise, elle risque d'tre
vince dans le souvenir
107
Les catalogues-cadeaux utilisent un systme de points plus lgant,
car ne mentionnant pas les prix (catalogues gnralistes, spcialiss,
modulaires).
Avantages des catalogues Inconvnients des catalogues
Bien prsents, bonne illustration
des produits
Font rver
Supports de communication pour
l'entreprise
Cot lev
Choix plus restreint que le
chque cadeau
Choix fig pour toute la dure
de la
campagne
Risque de rupture de stock
(dception)
C. Les voyages
Le voyage, parce qu'il est porteur de rve, reste la rcompense
privilgie des responsables commerciaux. Les voyages de stimulation
sont le plus souvent organiss en groupe, C'est l'occasion pour
l'entreprise, d'accrotre la cohsion des quipes, d'amliorer le
climat social, de s'attacher les collaborateurs. EXMPLE
CGI offre un diplme Harvard aux garagistes.
Objectif : le Crdit gnral industriel (Groupe Socit gnrale)
cherche motiver son rseau de partenaires de crdit dans le
secteur automobile.
Public concern : Les six clients concessionnaires de l'entreprise.
Droulement : pour motiver les concessionnaires de sollicits par les
voyages 5 de stimulation, il faut leur offrir quelque chose qu'ils ne
peuvent s'offrir eux- mme. Une vritable busines school a donc t
cre au sein de l'une des universits amricaines les plus huppes,
Harvard, prs de Boston. Pour accder ce sminaire unique, trs
ferm et spcialement conu pour des professionnels du secteur
automobile, les concessionnaires intresss ont d dvelopper leur
CA avec le CGI et cela pendant l'anne prcdant l'vnement
(jusqu' atteindre le montant de leur participation au sminaire.
108
Sinon, ils peuvent complter de leur poche). Le CGI a trouv l un
moyen original d'intresser ses concessionnaires.
D. Les rcompenses honorifiques
Cette forme de motivation subtile repose sur le besoin de
considration de chacun.
C'est un moyen de reconnatre le professionnalisme des
collaborateurs et de dvelopper l'esprit d'appartenance
l'entreprise.
Les mdailles, trophes, titres, diplmes sont remis aux salaris ou
aux quipes les plus mritantes lors de conventions qui runissent
tous les salaris.
E. Les marques de reconnaissance
Les commerciaux ont souvent soif de reconnaissance. Pour le
responsable, faire bnficier le commercial d'avantages particuliers
est un moyen de rcompenser et de stimuler. Pouvoir choisir le
modle de sa voiture de fonction est trs apprci des commerciaux.
Les clubs de meilleurs vendeurs sont aussi crs dans un souci de
reconnaissance de l'entreprise. La publication des rsultats du
meilleur vendeur dans le journal de l'entreprise est aussi un moyen de
le valoriser.
2.3 La communication de la campagne de stimulation
La russite d'une campagne de stimulation exige de la part des
organisateurs la mise en place d'une politique de communication
l'attention des diffrents publics concerns.
La prsentation de la campagne fait souvent l'objet d'un sminaire
pour lequel sont crs diffrents supports de communication
(plaquettes, vidos, etc.). Chaque responsable se voit remettre un kit
d'animation destin son quipe Comprenant tous les outils
ncessaires la mise en place des actions.
109
Les plannings d'organisation, de suivi et de rsultats de la campagne
sont labors pour aider les responsables rgionaux et les impliquer
dans l'organisation de l'opration.
Les rsultats sont publis au cours d'une convention laquelle seront
convis tous les participants.
Qu'il s'agisse d'une convention de vendeurs, d'un sminaire de
formation, d'une opration de stimulation, l'entreprise choisit la
mthode la plus adapte son personnel, ses objectifs et son
budget. Les rsultats seront souvent difficiles mesurer, car ils
s'inscrivent plutt dans le long terme.
Conclusion :
Un bon systme de rmunration est un systme qui rpond aux
objectifs, de lorganisation et de la force de vente
110
Section IV
animation de la force de vente
Introduction :
Dans le cadre de management de le FDV et des rseaux de
distribution, lentreprise est tenue de faire un suivi de son rseau
travers lquipe commerciale pour sassurer de latteinte des
objectifs et encourager la communication.
A/ LES OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION :
Motiver la force de vente ;
Instaurer les bonnes conditions ;
Crer un climat favorable pour lactivit ;
Faire le suivi de lactivit commerciale.
B/ LES TECHNIQUES D ANIMATION :
La communication :
Amliorer les conditions de travail ;
Les runions dont les objectifs est de se rencontrer pour discuter
ces objectifs et sest chang de linformation ;
La communication interne cest la transmission de linformation dans
tous les niveaux.
C/ LES TYPES DE LA FORCE DE VENTE :
Force de vente de lentreprise :
Elle est constitue des commerciaux qui travaillent exclusivement
pour compte de lentreprise. Elle est attach par lentreprise avec un
lien de subordination, elles sont subit un contrle de la hirarchie
(les vendeurs de lentreprise et les VRP).
Force de vente dlgue :
Ce sont des vendeurs qui travaillent pour plusieurs socit et dune
faon permanente (VRP multicartes, des agents commerciaux, )
Force de vente suppltive :
111
Ce sont des vendeurs temporaires que lentreprise faite appelle eux
en cas de fortes activits (force de vente de renfort).
les avantages et les inconvnients :
Types de force de
vente
Avantages Inconvnients
* Orientation de lactivit
vers des objectifs prcis
* contrle de lactivit
des vendeurs
* Vendeurs autonomes,
indpendants,
oprationnels.
* rmunrer la
commission
* Peu agir sur les actions
de courte priode.
* bien adapte des
besoins ponctuels
* ncessite
encadrant, direction,
animation, suivi et
formation
* prise en charge
intgrale des frais de
la FDV, mme si le CA
est trs faibles
* cote cher en cas
de dveloppement
important de CA
(taux de commission
lev).
* peu de contrle sur
lactivit du vendeur.
* cot lev, peu de
contacter avec FDV
propre.
* contrle difficile de
lactivit des
vendeurs
112
La force de vente sdentaire et force de vente itinrant :
Force de
vente
Principe Exemple
Les commerciaux travaillent dans
lenceinte de lentreprise de faon
sdentaire. Cela implique que
lentreprise initi une politique
commerciale qui attire les clients
vers les points de vente.
Les vendeurs se rendent visite
chez les clients, les prospecter et
prennent souvent les itinraires du
contact (prise de rendez-vous,
organisation des tournes).
Les
concessionnaires
de voitures
SGA
Les laurats des
coles (BAC + 2)
travaillent
comme des
commerciaux
chez plusieurs
entreprises.
D/ LE CHOIX DUN RESEAU DE VENTE :
Chaque entreprise peut choisir entre un rseau de vente directe
(fournisseurs-clients) ou vente par intermdiaire :
canal court :fournisseurs dtaillons clients ou circuit long :
fournisseurs grossistes dtaillons clients.
1. l'animation des vendeurs
Le manager doit crer des habitudes de fonctionnement
(communication, formation, dlgation) pour obtenir l'efficacit de
l'quipe. S'il se sent cout, reconnu et estim, le vendeur cherchera
amliorer ses rsultats, atteindre ses objectifs, vhiculer une
image positive de son entreprise.
113
1.1 Les objectifs de l'animation
L'animation se concrtise dans les actions quotidiennes et le style de
management adopt par le responsable commercial. Ce dernier, en
animant son quipe, souhaite essentiellement :
- motiver les vendeurs: les impliquer dans les choix et la culture de
l'entreprise pour qu'ils donnent la meilleure image auprs des clients
et qu'ils restent dans l'quipe;
- crer un climat favorable entre les vendeurs: pour souder l'quipe,
encourager les changes d'informations, d'ides, afin d'amliorer
les actions et les --rsultats de tous.
1.2 Les types d'animation
L'animation ne donne des rsultats que si elle est permanente. Elle
favorise la communication au sein de l'quipe, encourage les vendeurs
amliorer leurs performances en suivant rgulirement des sances
de formation et implique la dlgation de responsabilits,
A. La communication
Si la communication semble ncessaire tous, elle ne se dcrte pas.
Sa pratique quotidienne ncessite un climat favorable et la cration
d'outils adapts.
a} Le climat de travail
Un lment fdrateur de l'quipe de vente est l'ambiance qui rgne
dans le groupe. Un climat positif de travail, sans conflits latents,
favorise les bons rsultats et diminue la rotation du personnel. On
ne quitte pas une quipe dans laquelle on se sent bien.. .
b) Les runions
Qu'elles soient rgulires ou occasionnelles, les runions sont des
moments de rencontres et d'changes d'informations favorables au
bon climat de l'entreprise, Pour tre bien acceptes par les
vendeurs, elles doivent faire gagner en efficacit un temps suprieur
celui qu'on leur a consacr (ne pas tomber dans la runionite ).
Le manager peut runir son quipe :
114
Rgulirement
Les vendeurs d'une n1me rgion se rencontrent pour analyser les
rsultats et confronter leurs expriences afin d'tudier ensemble
les solutions envisageables pour amliorer leurs actions :
-runions quotidiennes : dans certaines entreprises, lorsque la
concurrence est trs vive et que les rsultats de l'activit sont utiles
tous pour adapter le programme d'action en permanence (secteur
automobile, bancaire, bureautique) ;
-runions hebdomadaires : souvent le lundi, pour faire le point sur la
semaine coule (rsultats, actions) et tablir les objectifs de la
semaine venir.
Annuellement
L'entreprise runit l'ensemble du rseau pour prsenter les
rsultats de l'anne et mobiliser les vendeurs sur les objectifs de
l'anne suivante. Occasionnellement
Pour marquer un vnement exceptionnel (lancement d'un produit,
d'un rseau, anniversaire, etc.), les vendeurs sont runis, le plus
souvent dans un cadre stimulant.
Au cours de ces conventions (annuelles ou occasionnelles), la
crativit est indispensable pour surprendre les commerciaux et
obtenir leur adhsion. Des agences
spcialises proposent des soires thmes (casino, bourse...), des
mises en scne parfois grandioses qui restent longtemps dans l'esprit
des vendeurs.
Ces manifestations exceptionnelles, de prestige, renforcent la
confiance et l'adhsion la culture de l'entreprise qui montre son
rayonnement. Ces conventions dveloppent l'esprit d'appartenance au
groupe.
Cependant, les runions ne constituent un outil d'animation efficace
que si elles- sont bien prpares, bien menes, apportent des
informations, des solutions.
115
c) La communication interne
Au sein de l'quipe de vente, la communication doit tre double
sens. Le vendeur remonte les informations du terrain (bons de
commande, fiches clients, rapports de visite, d'activit), mais le
manager diffuse aussi des messages vers ses collaborateurs:
- lettres de flicitations, d'encouragements ... ou de rappel l'ordre;
- notes d'information sur les nouveaux produits, documentations
techniques et commerciales;
- lettre d'information des forces de vente, La communication interne
est favorise par la mise en place d'un rseau intranet. La messagerie
facilite la diffusion des informations. Ainsi le manager
peut envoyer des messages simultanment l'ensemble de l'quipe et
bnficier instantanment de remontes d'informations. Ceci revt
une importance particulire lorsque les quipes sont disperses
gographiquement.
Conclusion :
Un manager de force de vente doit tre capable danimer son rseau
de vente et de distribuer en faisant usage aux techniques employ
dans ce sens : rmunrations, formation
116
Chapitre VIII
Les tableaux de bord commerciaux
Dfinition:
Dun point de vue gnral, un tableau de bord est constitu
dindicateurs (KPI : Key Performance Indicators) qui permettent de
quantifier a posteriori, en temps rel ou en prvisionnel la ralisation
dune action. Dun point de vue plus gestionnaire, ils sinscrivent dans
la dmarche gnrale de planification, excution et contrle ; leur
mise en rapport avec les objectifs de lorganisation permet de
mesurer la performance.
Les tableaux de bord permettent:
Piloter (dterminer les mesures prendre en fonction des rsultats
obtenus)
Motiver (ils permettent de donner des repres et de fixer des
objectifs quantifis)
Communiquer (ils servent de support la communication)
Intgrer (ils permettent dhomogniser les pratiquent entre les
diffrents pays)
Questions gnrales souleves par les tableaux de bord:
La mise en place des indicateurs clefs peut natre de besoins
extrmement varis selon la filire laquelle appartient l'entreprise,
sa taille, ses contraintes logistiques amont et aval, son degr
dimplication en mode collaboratifetc.
Rflexions mener en amont avant de structurer judicieusement la
mise en place dun tableau de bord (intgration des donnes critiques,
dlais de mise jouretc.)
Le niveau daccessibilit ces indicateurs aux diffrents services de
lentreprise
Lventuelle rorganisation des systmes dinformation
Le cot global
Le type de retour sur investissement attendre et dans quels dlais
117
Difficults poses par les tableaux de bord
Une recherche du juste milieu : un trop grand niveau de finesse noie
lutilisateur sous linformation ; des indicateurs trop agrgs ne
permettent pas toujours des actions cibles
La pratique recommande du tableau de bord minima, si possible
chaque tape clef du processus
Une autre problmatique rside dans lacquisition et la prcision des
donnes :
Entreprises multi sites avec plusieurs systmes (codification
diffrente des informations)
Les donnes changent entre deux mises jour
Lacquisition des donnes est source derreurs (intervention du
facteur humain)
Les tableaux de bord offrent dordinaire une vision rtrospective,
quid de la vision prdictive ?
Un grand nombre d'indicateurs possibles
Indicateurs conomiques:
Produits expdis (tonnes, units et/ou valeur)
Valeur totale des stocks
Analyse ABC des stocks
Taux de rotation des stocks
carts sur inventaire
Indicateurs physiques
Tonnes expdies, reues
% de stocks morts
Surface de stockage utilis (units de stocks/m2)
Nombre de transporteurs
Nombre de rfrences gres en stocks
118
Qualit
Dlai moyen de livraison aux clients
Dlai moyen d'approvisionnement/fournisseur
Temps moyen de chargement des vhicules
Retards de livraisons (en jours, en valeur montaire)
Nombre de ruptures de stocks (matires premires, produits semi-
finis, produits finis)
Nombre de litiges transport, de litiges livraison
Nombre d'avoirs
Taux de remplissage
Indicateurs commerciaux:
CA/ Clients
CA/ Reprsentants
Rclamations/Reprsentants
Nouveaux clients/Reprsentants
Objectifs de vente
Ecart de ralisation.
Les tableaux de bord les plus utiliss
Les indicateurs clefs utiliss en entreprise sont par ordre
dcroissant :
Le taux de service
Le taux de rupture
Le respect des dlais
La productivit machine
La productivit du personnel
Les cots logistiques et les cots de transport
Le stock financier/couverture (objectifs)
Le niveau des cots logistiques dentreprises analogues et des
Principaux concurrents sont dordinaire connus.
119
Exercice: (nonc)
Lhistorique des ventes de 2004 du produit P1 (en milliers dunits)
est reproduit ci-dessous :
2004 J F M A M J J A S O N D
P1 130 150 250 230 250 350 480 520 350 200 200 150
Ce produit a t lanc en 2004 et lhistorique ne remonte quau mois
de janvier. Une campagne de promotions est prvue pour les mois
davril, mai et juin pour contrer le lancement dun produit concurrent
prvu en avril. Afin de mesurer son impact sur les ventes, lon ne peut
que se rfrer au produit P2 qui a servi tablir les prvisions de
ventes de P1 pour 2004. P2 nest plus en vente lheure actuelle.
Lhistorique des ventes du produit P2, qui a fait lobjet de promotions
en aot, septembre et octobre 2003 est le suivant :
2003 J F M A M J J A S N O D
P2 110 150 230 250 280 350 430 470 450 260 230 160
120
Questions:
1/Planifiez les ventes du produit P1 pour 2005
2/Calculez les carts entre prvisions et ventes relles (on se
projette alors fin 2005)
3a/Sachant que le stock de scurit est gal 40 et quil faut 2 mois
pour le reconstituer, avez vous eu des ruptures de stock ? Notons
que les stocks physiques se reportent dun mois sur lautre, mais pas
la demande (ventes).
3b/Sachant que lon se considre en sur-stockage partir de 10 % de
mventes (compte tenu de lexigut de lentrept), avez vous t en
sur-stock ?
4a/Calculer le taux de sur-stock pour le mois de mars
4b/Calculer le taux de rupture pour le mois de septembre
5/Sachant que chaque unit cote 1 , donnez le montant des pertes
de CA du mois de septembre et la valeur de limmobilisation
financire (sans considrer les cots de stockage et les pertes
quivalentes aux taux dintrts) pour le mois de mars
121
Proposition de prvisions de ventes du P1 pour 2005
Les prvisions ci-dessous ne sont quune proposition. En effet,
lexercice de la prvision nest pas binaire : chaque prvision est plus
ou moins bonne et parfois seulement tout fait exacte. Dautre part,
le but de lexercice est de comprendre le cheminement de la prvision
afin dtablir deux tableaux de bord (rupture et sur-stock)
; il ne sagit pas dapprendre les techniques de prvision, dautant que
les ventes effectives ont t conues de telle manire crer de
toute faon des ruptures et des sur-stocks. Les prvisions de ventes
ci-dessous ont globalement t obtenues par la moyenne de
lhistorique P1 2004 et P2 2003 mois par mois. Dautres mthodes,
souvent plus compliques, peuvent tre employes (analyse de
tendance, adjonction dun coefficient dincertitudeetc. qui
dpassent souvent le cadre de cet exercice) mais convergent en
principe vers un faisceau de rsultats commun.
Les ventes de P1 sont en forme de cloche, plus fortes en t, plus
faibles en dbut et en fin danne. Les promotions augmentent les
ventes denviron 10 % le premier mois et denviron 30 % les mois
suivants.
122
Exemple de rsolution
Reprise de donnes, calcul des carts
Les ventes effectives correspondent la ligne bleute. On constate
que des carts existent entre les prvisions mises et la ralit des
ventes : les carts positifs sont du stock, les chiffres ngatifs sont
de la demande qui vient entamer les stocks sils existent (sinon il y a
rupture). Sur lexemple donn, la prvision de janvier est exacte,
tandis que les prvisions de fvrier avril sont sur-values. Nous
obtenons donc un stock de scurit inchang en janvier puis un stock
augment des mventes jusquen avril (le concurrent a lanc son
produit plus tt que prvu, ds le mois de fvrier). La dcrue des
stocks samorce en mai jusqu crer une rupture du mois de
septembre la fin de lanne. Dans la premire version du tableau
corrig de lexercice (prsente en cours le 04/01/2004), une
commande tait reue en octobre (et donc passe en
Juillet). Dans la correction prsente (mise en ligne), il est plus simple
dexclure la notion de commande (qui nest quun moyen parmi dautres
pour faire face des ruptures) ; si la mention dun stock de scurit
de 40.000 units la question 3a garde toute son importance, celle
dun temps de recouvrement de 2 mois devient quant elle inutile.
123
3a/Oui, de septembre dcembre, de 10.000 units pour chaque
mois.
3b/Oui, durant les mois de fvrier, mars et avril, respectivement de
5.000, 16.000 et 24.000 units.
4a/La mention du mois de mars est indicative. Lexercice est conu
pour faire apparatre un surstock cette priode. Si aucun sur-stock
nest constat, tant mieux !! Il y a sur-stock quand le stock restant
pour le mois est suprieur 10 % de mvente : 10 % de 150.000
units font 15.000 units. 20.000 units nont pas t vendues, il y a
donc sur-stock de
20.000 (60.000 - 40.000 de stock de scurit) moins 15.000 = 5.000
units. Le mme calcul est effectu en mars :
10 % de 240.000 units font 24.000 units. Nous avons 80.000 units
en stock (il y a report des stocks dun mois sur lautre), ce qui donne
un sur-stock de 40.000 (80.000 - 40.000 de stock de scurit) moins
24.000 = 16.000 units de sur-stock. Le taux de rupture
correspondant est de [(16/240)*100)] = 6.67 % (sur stock divis par
la production totale du mois).
4b/ La mention du mois de septembre est indicative. Lexercice est
conu pour faire apparatre une rupture cette priode. Si aucune
rupture nest constate, tant mieux !! Le taux de rupture est donc de
[(10/350)*100] = 2.85 % (10.000 units en rupture sur le total de la
production du mois), il ny a pas de report de la demande.
5/Le montant des pertes de CA est gal aux ruptures du mois
considr (pour septembre, il est gal 10.000 ), celui de la valeur
de limmobilisation financire est gal au sur-stock du mois considr
(pour mars, elle est de 16.000 ). Le but de cette question est de
visualiser la signification et limpact des ruptures et du sur-stockage
via leur valorisation montaire.
124
ANNEXE:
AVRIL MAI JUIN JUILLET
OBJ CA 10405,71 11811,89 12093,13 12936,83
REAL CA 6259,43 7548,80 18192,15 17302,63
20000,00
18000,00
16000,00
14000,00
12000,00
10000,00
8000,00
6000,00
4000,00
2000,00
0,00
RABAT BATIMENTY
AVRIL MAI JUIN JUILLET
OBJ CA
REAL CA
C'est une reprsentation graphique qui reprsente l'cart entre
l'volution du Chiffre d'affaires et les objectifs qui ont t fixs.
Les ralisations en termes de chiffre d'affaires des trois agences
BM
17%
FES
31%
RABAT
52%
125
L'analyse de l'volution du chiffre d'affaires par reprsentant
REAL CA OBJ. CA
COMPTOIR 406,893 830,844
MEKKI 356,977 761,1492
MOHAMED 447,521 671,4498
ALI 286,673 567,315
HAMID 247,804 464,8392
KACEM 3953,146 4282,152
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
REAL CA OBJ. CA
Ce graphique reprsente l'cart entre chiffre d'affaires ralis par
chaque reprsentant et les objectifs qui ont t fixs pour chacun
d'eux.
126
Volet pratique
L'administration de la vente pour le cas des
concessionnaires de voiture
I- Taches accomplies par ladministrateur des ventes
Chez un concessionnaire de voiture
1- Recevoir les B C du chef de vente
2- Voir sil y a une remise qui dpasse 2%, si oui remettre le dossier
au directeur pour visa.
Remettre le dossier lassistance commercial pour saisir les
commandes sur AS 400.
Si le chssis est disponible, il est rserv automatique
Si non le dossier est class dans le porte feuille et attends son tours
pour lui rserver une vhicule.
4- Contrler les enlvements et rserver les chssis aux commandes
correspondantes, qui sont classs chronologiquement (respectant le
type de vhicule et la couleur).
5- Une fois le chssis rserv, le dossier commercial est mis dans la
chemise des livraisons en cours
En attendant que le client achve la procdure de crdit ou autre.
6- Si le client est prt tre livr, il se prsente au bureau de
ladministrateur des ventes adjoint qui lui donne la liste des pices
fournir pour la livraison :
- WW certifier conforme (originale remplie soigneusement).
- Copie de la CIN certifier conforme
- Complment rglement et lui dlivre le W pour lassurance et
fixe avec lui un rendez vous pour la livraison (par ex : le
lendemain 10H).
7- Ladministrateur prend le dossier de la chemise livraison en cours
et inscrit sur langle gauche en haut le RDV de la livraison et le
remet dans la chemise livraison de demain
127
8- Le lendemain matin, ladministrateur des ventes adjoint prend tous
les dossiers qui sont dans la chemise livraison de demain et
inscrit sur le plan de livraison.
Les chssis et les rendez vous sont prvus pour la livraison du jour.
Et diffuse ce document sur les personnes (gestionnaires du stock,
assistant du gestionnaire du stock et le prparateur livreur).
9- Au rendez vous prvu, le client se prsente (plus ou moins 30min)
ladministrateur laccueille et prends tous les documents ncessaires
en plus de rglement, lui donne les documents signer ( cacheter si
cest ncessaire) au mme temps le prparateur livreur est entrain
de prparer la vhicule (contrle des commandes, mettre les tapis et
autocollants du W et remplie la fiche de prparation).
Le prparateur signe la fiche de prparation et inscrit les
anomalies et la remet ladministrateur des ventes adjoint qui la
joint au dossier commercial.
10- Une fois le rglement est intgral, tous les documents
ncessaires se sont dans le dossier commercial, ladministrateur des
ventes donne lordre au prparateur livreur de livrer le vhicule au
client.
11- Aprs la livraison lassistante commerciale procde la
facturation du vhicule.
12- Le lendemain ou plus tard le dossier dimmatriculation est remis
lagent dimmatriculation.
Par la suite le fond du dossier sera agraf en classant les documents
les plus importants au moins importants.
Puis le dossier commercial sera class.
128
II- Cas du concessionnaire de voiture SUPER
AUTO
Ce document nous informe des procdures en vigueur SUPER AUTO
Les diffrentes taches accomplies et la personne charge de cette
tche il identifie aussi la mthode avec laquelle elle doit tre ralis
Atelier :
Rception de vhicule :
Qui : le rceptionniste
Quand : a la prsentation du client
Comment : prise dinformation :
Client : nom, prnom, tlphone
Vhicule : marque, type, N immatriculation, N du chssis, N du
moteur, date de la mise en circulation, description de ltat du
vhicule.
Objets prsents dans le vhicule.
Commande de travaux :
Support manuel :
Qui : rceptionniste
Quand : au moment de la rception du vhicule
Comment : tablissement de la commande de travaux, avec mention :
Des remarques client concernant ltat du vhicule.
Des informations cits sur le point prcdent.
Circuit de documents :
Qui : le rceptionniste
Quand : aprs tablissement de la commande de travaux
Comment : remise de la commande de travaux au coordinateur pour
129
Diagnostic
Diagnostic :
Support manuel :
Qui : le technicien
Quand : a la rception du vhicule avec la commande de travaux
Comment : effectue le diagnostic est mentionne sur la commande de
travaux :
les pannes dtectes
les pices remplacer.
Qui : le technicien
Quand : aprs diagnostic
Comment : remise de la commande de travaux au magasinier pour
sortie des pices.
Magasin
Ventes atelier :
commande de travaux :
Support manuel :
Qui : les piqueurs
Quand : au moment de la livraison des pices au technicien
Comment : mention de la liste des pices livres sur le verso de la
commande de travaux.
Qui : les piqueurs
Comment : la commande de travaux est pralablement mise en
quatre exemplaires :
trois exemplaires sont archivs au magasin.
Un exemplaire est retourn au technicien quil garde dans le vhicule
Le technicien signe sur le verso de la commande de travaux.
130
Devis :
Support informatique :
Qui : le magasinier
Quand : a la demande du responsable atelier
Comment : saisie du devis au niveau de logiciel sur la base dune
commande de travaux
Qui : le magasinier
Quand : aprs tablissement du devis
Comment : remise de devis aux
responsable du magasin pour validation
responsable datelier pour validation
client pour acceptation.
demande de garantie :
Support manuel :
Qui : le responsable magasin
Quand : a la demande du responsable atelier
Comment : tablissement dune demande de garantie sur la base de la
commande de travaux et la carte grise de client en indiquant les
informations suivantes :
les informations client
les informations vhicules
les pices demander
Qui : responsable de magasin
Quand : aprs tablissement de la demande de garantie
Comment : envoie de la direction gnrale par fax au fournisseur
aprs visa des responsables magasin et atelier.
131
Bon de commande
Circuit de documents
Qui : le caissier
Quand : avant le commencement des travaux pour les clients en
compte
Comment : il procde :
envoyer une copie de bon de commande client jointe la facture
vente au service comptabilit.
Archiver une copie au sein du magasin pour le suivi.
bon de livraison :
Support manuel
Qui : le piqueur
Comment : tablissement du bon de livraison manuel moyennant le
carnet des bon de livraison, avec mention de la liste des pices
livres.
Qui : lagent de facturation
Quand : aprs tablissement de bon de livraison manuel
Comment : saisie du bon de livraison au niveau du logiciel.
Circuit des documents :
Qui : le piqueur
Quand : aprs tablissement du bon de livraison manuel
Comment : remise du bon de livraison manuel aux :
technicien pour signature
responsable magasin pour validation.
Agent de facturation pour saisir le bon de livraison sur le logiciel
Une copie du bon de livraison manuel est archive au niveau du
magasin.
Une autre copie est envoye avec la facture au service comptabilit.
132
facture :
Quand : lachvement des travaux
Comment : transformation du bon de livraison en facture au niveau du
logiciel
Quand : aprs dition de la facture en deux copies (trois copies pour
les clients en compte)
Comment : remise de la facture aux :
client
service comptabilit
caissier (pour les clients en compte).
payement facture :
Support manuel :
Etape 1 :
Qui : le caissier
Quand : avant la sortie du vhicule
Comment : porte la mention du rglement sur la facture
Etape 2
Qui : le caissier
Quand : chaque fin de journe
Comment : tablissement dun bordereau de caisse.
133
Ventes au comptoir :
devis :
Qui : lagent
Quand : a la demande du client
Comment : saisie du devis au niveau du logiciel
Qui : lagent
Comment : remise du devis aux :
responsable du magasin pour validation.
Client
bon de commande :
Qui : lagent
Quand : a la livraison dune pice en cas de client en compte
Comment : il procde :
envoyer une copie jointe la facture vente au service comptabilit
archiver une copie au sein du magasin pour le suivi.
bon de livraison :
Support manuel :
Qui : lagent
Quand : au moment de la livraison
Comment : tablissement du bon de livraison manuel moyennant de
carnet des bon de livraisons avec mention de la liste des pices
livres.
134
Comment : saisie du bon de livraison au niveau du logiciel.
Qui : lagent
Quand : aprs ltablissement du bon de livraison manuel
agent de facturation pour saisir le bon de livraison sur le logiciel
une copie du bon de livraison manuel est archive au niveau du
magasin
une autre copie est envoye avec la facture au service comptabilit.
facture :
Quand : aprs la saisie du bon de livraison
logiciel.
Quand : aprs dition de la facture en deux copies (3copies pour les
clients en compte)
Comment : remise de la facture aux
client
135
service comptabilit
caissier (pour les clients en compte).
Support manuel :
Qui : le caissier
Quand : aprs tablissement de la facture
Comment : porte la mention du rglement sur la facture.
Vente :
devis :
Qui : le magasinier
Quand : a la rception de la demande de prix client.
Comment : saisie du devis au niveau du logiciel, pour les devis ayant
plus de 20 dsignations.
Circuit de documents
Qui : le magasinier
Comment : remise de devis aux :
responsable du magasin pour validation
client par fax.
bon de commande :
Etape1 :
Qui : le magasinier
Quand : la rception du bon de commande
Comment : remise du bon de commande au piqueur pour la rception
des pices
Etape2 :
Qui : le magasinier
Quand : aprs la rception des pices livrer
Comment : document archiver au sein du magasin
136
Bon de livraison :
Support manuel :
Qui : le magasinier
Quand : au moment de la livraison
Comment : tablissement du bon de livraison manuel moyennant le
carnet des bon de livraison avec mention de liste des pices livres.
Qui : le magasinier
Comment : saisie du bon de livraison au niveau du logiciel
Qui : le magasinier
agent de facturation pour saisir le bon de livraison sur le logiciel
client pour signature
une copie du bon de livraison manuel est archive au niveau du
magasin
une autre copie est envoye avec la facture au service comptabilit.
facture :
Qui : agent de facturation
Quand : aprs la saisie du bon de livraison
logiciel
137
Circuits des documents :
Quand : aprs dition de la facture en trois copies
Comment : remise de la facture :
une copie pour le client
une copie accuse de rception du service comptabilit
une copie pour le caissier.
payement facture :
Support manuel :
Qui : la caissier
Quand : a la rception du rglement
Comment : porte la mention du rglement sur la facture.
138
Application1
Guide des travaux pratiques
Un reprsentant commercialise des lettres dcoratives auprs dune
clientle professionnelle. Afin daccrotre son efficacit, il procde
lanalyse de ses 100 dernires ventes ;
Il constate du rsultat des 100 dernires ngociations :
80% des contrats sont conclu au cours dune seule visite,
20 % le sont avec plus de deux, trois ou quatre visites.
Analyse son emploi du temps :
60% de son temps a t destin faire des premires visites,
40% de son temps a t consacr revisiter les clients qui nont pas
sign la premire visite
Comment lui conseiller-vous dorganiser son emploi du temps, afin
daugmenter son efficacit ?
CORRIGE
Ne consacrer son temps qu des premires visites et abandonner les
visites de relance
Ainsi il perdra 20% de son chiffre daffaires, mais gagnera en
contre partie 40% de temps ce qui lui permettra daugmenter le
nombre de premires visites, et par consquent le nombre de
contrats conclus.
Le nombre de contrats conclu devant augmenter de 80%*40% / 60%
=54
Au total le nombre de contrats conclu stablira : 80+54=134 au lieu
de 100, soit une augmentation de 34%
139
APPLICATIONS
CONTROLE DES CONNAISSANCES
Vous fabriquez et distribuez de la peinture pour btiments, le
march est ainsi constitu :
GBS Grossistes Dtaillants
Nombre de
points de vente
Nombre de
visites par an
50 400 2200
8 18
Un reprsentant fait en moyenne six visites par jour et il est en
clientle 180 jours par an.
La taille optimale de la force de vente doit tre de :
34 reprsentants
42 reprsentants
48 reprsentants
Une marque de caf a une distribution numrique de 95% en GSM. Le
rle de prospection des reprsentants est :
A. Faible
B. Important
C. Trs important
140
Les affirmations suivantes sont-elles vrais (V) ou fausses (F) ?
V F
a Plus de publicit et de promotion des ventes
permettent de rduire la taille de la force de vente.
b Le budget allou la force de vente (salaires, frais
de dplacement) est en gnrale trs infrieur au
budget publicitaire
c Le recours des gents commerciaux permet
lentreprise de mieux matriser sa politique
commerciale.
d Les critres qualitatifs dvaluation des rsultats du
vendeur sont plus pris en compte dans le choix des
promotions que dans le calcul de la rmunration.
e On dit souvent que dans le domaine industriel, le
service aprs-vente est aussi service avant-
vente , marquant ainsi son rle pour fidliser la
clientle.
f Chez les dtaillants, le reprsentant est plus souvent
un simple preneur dordre.
g Le VRP est salari des entreprises dont il reprsente
les cartes.
141
APPLICATIONS
Exercice 1 :
Dcoupage en secteurs de la force de vente
Une entreprise de peinture fabrique et distribue quatre gammes de
produits :
Gamme 1 : des peintures de dcoration pour intrieur distribues
auprs de dtaillant, de GSB et de grossistes.
Gamme 2 : des peintures et des revtements pour le btiment
distribus auprs de grossistes, de GSB et dartisans.
Gamme 3 : des peintures pour automobile distribues auprs des
constructeurs europens.
Gamme 4 : des peintures pour lindustrie navale distribues au niveau
mondial auprs des chantiers navals.
Quel dcoupage (s) en secteur (s) de la force de vente prconisez-
vous ? Justifiez votre choix.
Exercice 2 : Estimer la taille dune force de vente
Vos nouvelles responsabilits de cadre commercial vous conduisent
btir une quipe de vente. Lentreprise pour laquelle vous travaillez
souhaite commercialiser un nouveau produit auprs dune nouvelle
clientle. Vous avez ainsi la charge dvaluer le nombre de vendeurs
recruter afin dassurer les objectifs commerciaux.
Vous disposez des informations suivantes :
Le march potentiel : 10540 clients.
Objectifs de pntration la premire anne : 15%
La conclusion du contrat ncessite en moyenne trois visites.
Emploi du temps des vendeurs :
142
Les vendeurs consacrent en moyenne 20% de leur temps de travail au
traitement des documents administratifs et aux reunions, 10% est
consacre la formation ;
il convient de tenir compte dune semaine de prsence un salon
professionnel ;
les dplacements professionnels de lensemble de lquipe (quel que
soit le nombre de vendeurs) ont t estims 50 000 Km par an,
avec une moyenne de 70 Km/h ;
la dure moyenne de visite est estime une heure ;
la dure annuelle de travail est de 1600heures.
Votre direction commerciale vous demande dvaluer la taille de la
force de vente ncessaire.
Exercice 3 :
Force de vente de la socit Biscuits de France : taille ; fonction et
valuation
La socit Biscuits de France fabrique et distribue des biscuits
sucrs et sals. Elle est prsente dans 70% des hypermarchs et
supermarchs franais.
Sa force de vente est compose de 44 reprsentants (un
reprsentant pour deux dpartements environ) rpartis en quatre
rgions sous lautorit de quatre chefs de vente rgionaux, rendant
compte un directeur national des ventes.
Quels sont les avantages et les inconvnients de cette organisation
en secteurs gographiques de la force de vente ?
Lister les tches que le reprsentant doit assurer au point de vente
(en GMS).
Pour valuer ses reprsentants, le chef des ventes rgionales les
accompagne sur le terrain trois fois par an. Jusqu prsent ces
visites daccompagnement taient suivies dun entretien et de la
rdaction dun compte rendu par le chef des ventes.
143
Ces comptes rendus sont souvent incomplets et surtout peu
homognes dans leur structure dun chef des ventes lautre. Pour
disposer dun outil plus performant, le directeur des ventes fait appel
votre cabinet-conseil spcialis dans le management des forces de
vente. Selon le cahier des charges qui vous est remis, il sagit
dlaborer une grille dvaluation permettant de pratiquer une
valuation plus homogne et plus objective et didentifier les domaines
o le vendeur doit samliorer.
Il sagit : de dterminer les critres dvaluation (qui peuvent se
dcliner en sous critres) ;de pondrer ces critres selon leur
importance.
Exercice 4 : Laugmentation de la force de vente : exemple de la
socit Le Porc gourmand
La socit Le Porc gourmand lance une gamme de produit en
charcuterie biologique en GMS. Lobjectif de vente est de 2,3
millions deuros. Pour accompagner laccroissement de ses ventes,
lentreprise doit dvelopper sa force de vente. Son objectif est de na
pas dpasser un cot commercial de 4% de son chiffre daffaires en
produits biologiques.
Le cot dun reprsentant est estim 50 000 DH/an (salaires,
charges, dplacement).
Combien lentreprise peut-elle embaucher de commerciaux ?
Cela est-il raliste compte tenu du fait que les GMS reprsentent
environ 9000 points de vente, avec une DN en produits de
charcuterie biologique de 45% ?
144
CAS PRATIQUES
CAS 1. Recrutement des vendeurs : la socit Lancelot
La socit Lancelot est spcialise dans la fabrication et la
distribution daccessoires de salles de bains (porte-serviettes ;
patres ; porte-gobelets). Cest une PME de 90 salaris, implante
en rgion parisienne.
Elle commercialise trois gammes de produits :
Grand sicle : produit haut de gamme, style classique.
Prestige : produit haut de gamme, design moderne.
Elgance : produits milieu de gamme, style classique.
Les produits sont commercialiss auprs des magasins spcialiss,
des grands magasins, des ensembliers de salles de bains.
Lensemble du territoire franais est couvert. Cependant pour raison
historique, le grand Ouest nas jamais t rellement prospect.
Depuis trois ans, le chiffre daffaire stagne. Pour relancer lactivit
la direction marketing de lentreprise a pour mission :
Dassurer le lancement dune nouvelle gamme de produits en direction
des grandes surfaces spcialises de bricolage (GSB). Des contacts
favorables ont t pris avec Castorma et Leroy Merlin, qui
reprsentent 55% de la part de march de GSB. Dans un premier
temps, lobjectif est dtre rfrenc dans 250 points de vente (DN
de 10%).
Daccrotre la clientle traditionnelle, en particulier en prospectant
systmatiquement le grand Ouest. Lentreprise a actuellement 1280
clients. On peut estimer pouvoir augmenter le portefeuille client de
25%.
Pour atteindre ces objectifs stratgiques, la force de vente doit
tre rorganise et toffe.
Actuellement, tous les clients sont en principe visits tous les quatre
mois. Compte tenu de limportance des clients, le chef des ventes
pense que lon peut moduler le nombre de visites :
145
Les clients les moins importants (420) peuvent tre visits tous les
semestres ;
Les clients les plus importants (360) doivent tre visits tous les
trimestres, ainsi que les nouveaux clients ;
Le rythme dune visite tous les quatre mois reste la norme pour les
autres clients ;
Un commercial fait en moyenne huit visites client par jour (six en
GSB) ;
En GSB, chaque point de vente sera visit tous les trimestres.
La force de vente de lentreprise Lancelot est compose de deux
commerciaux et dun chef de vente qui a aussi un secteur de
prospection, qui occupe la moiti de son temps.
Compte tenu de la RTT, le nombre de jours de travail est valu
200 par an. Dix jours sont consacrs des salons et des foires et
environ une journe par semaine des tches administratives (sauf
pour le chef de vente : 2.5journs).
Vous estimerez la taille de la force de vente ncessaire pour
atteindre les objectifs de lentreprise, sachant que le chef des
ventes devrait rduire son activit terrain.
Vous participerez au recrutement des nouveaux commerciaux par
voie de presse :
Vous rdigerez lannonce presse et prciserez les supports choisis.
Suite a cette annonce vous avez reu 80 candidatures.
Douze ont t retenus par le DRH pour un entretien.
A lissue de cette procdure, il reste cinq candidats qui auront
chacun un entretien individuel avec le directeur marketing et avec le
chef des ventes.
146
C1 C2 C3 C4 C5
Age 25 ans 32 ans 43 ans 35 ans 27
ans
Formation IUP
ventes
DUT techniques de
commercialisation
BEP
plomberie
Niveau
BTS
BTS
force
de
vente
Exprience
professionnelle
dans la vente
1 ans 10 ans 5 ans 12 ans 5 ans
En collaboration avec le DRH, il ont tabli une grille de comptence
(dix-sept critres ont t retenus).
Critres
Niveau de formation Connaissance
des produits Connaissance du
secteur (clients) Exprience de la
vente en GSB Capacit dcoute
Capacit sadapter au client
Facilit du contrat dynamisme
Qualit de lexpression orale
Qualit de lexpression crite
Prsentation
Discrtion
Rigueur
Capacit de synthse
Ambition
Autonomie
Travail en quipe
Pour chaque critre, une note de 1 5 sera attribue chaque
candidat :
(5 : Trs bien) ; (4 : Bien) ; (3 : Passable) ; (2 : Insuffisant) ; (1 : Trs
insuffisant)
Aprs confrontation des valuations du directeur marketing et du
chef des ventes, on obtient la grille suivante :
147
Candidats
Critres
C1 C2 C3 C4 C5
1 5 3 1 2 3
2 1 4 2 4 2
3 2 4 3 4 2
4 1 1 2 5 3
5 3 3 1 3 2
6 2 4 2 3 1
7 4 3 2 3 3
8 4 3 2 4 2
9 4 4 2 3 3
10 4 2 2 3 3
11 3 4 3 4 3
12 4 4 2 4 2
13 4 3 2 3 3
14 4 2 2 3 1
15 3 3 3 4 3
16 3 4 3 4 3
17 4 3 2 3 3
Suite aux entretiens, quels candidats envisagez-vous dembaucher ?
votre choix devra tre motiv.
148
ELEMENT DE CORRIGE
Contrle de connaissances
1. B
2. A
3. a. Vrai ; b. Faux ; c. Faux ; d. Vrai ; e. Vrai ; f. Faux ; g. Vrai.
Applications
Exercice 1.
Gamme 1 et 2 : la mme force de vente avec dcoupage gographique.
Eventuellement une spcialisation par clients (GBS) peut tre
envisages selon poids.
Gamme 3 : un seul vendeur pour le produit (produit spcifique, peu de
client).
Gamme 4 : par zone gographique avec ventuellement pour les zones
loignes ou plus faible potentiel, recours des agents
commerciaux locaux.
Exercice 2.
Heure de visite en clientle : 10540x15%x3x1=4743
Heures de dplacement : 50000/70= 715
Soit un total de 5458 heures.
Temps de travail disponible sur le terrain :
1600h x 70% = 1120 heures
1120 - 35 = 1085 heures (salon professionnel)
Nombre de reprsentants ncessaires :
5458 / 1085 = 5,03
On embauchera 5 commerciaux.
149
Exercice 3.
Lorganisation de la force de vente en secteurs gographiques est la
plus simple et donc la plus gnralement rencontre.
Elle vite tout problme de frontire de comptence entre les
commerciaux : sur une zone gographique donne, le vendeur est le
reprsentant exclusif de lentreprise. Il peut personnaliser sa
fonction (dans les limites compatibles avec la politique de
lentreprise). Cette organisation rduit les frais de dplacement et le
temps perdu sur la route.
Il faut cependant viter que le commercial dveloppe trop de
sentiments dappropriation de ses clients et se laisse aller des
pratiques routinires :
Il connat ses clients et il ne les coute plus rellement.
Il nglige la prospection
Par ailleurs, si le catalogue produit est trs diversifi et trs
technique ou si les clients sont trs htrognes (clients directs,
GSM), un mme vendeur peut difficilement avoir toutes les
comptences requises.
2. Outre lactivit de vente dans le cadre du rfrencement, le
reprsentant doit :
Vrifier la prsence de ses produits en linaire, leur prsentation,
leur tiquetage
Sassurer quil ny a pas de rupture de strock, que les promotions sont
visibles
Pratiquer une veille concurrentielle : prix, promotions, nombre de
facings, tte de gondole, nouveaux produits ou packaging.
150
3.
Critres pondration Evaluation
Connaissance de lentreprise Biscuit de 1
France
Connaissance des produits 5
Connaissance du march 3
Connaissance de la concurrence 4
Connaissance des clients 6
Analyse du linaire 3
Prparation de lentretien 5
Matrise de lentretien avec un seul 2
interlocuteur
Matrise de lentretien avec plusieurs 4
interlocuteurs
Analyse de lentretien 3
Application des accords 2
Efficacit de laction de merchandising 3
Efficacit de la prospection 2
Organisation gnrale de son travail et 4
respect des consignes et procdures
internes.
Contact et intgration dans lquipe de 3
vente
Evaluation : 1 : insuffisant ; 2 : correct ; 3 : bien ; 4 : trs bien
Justification des coefficients de pondration :
6 : matrise indispensable
5 : matrise essentielle
4 et 3 : matrise importante
2 et 1 : matrise utile.
Chaque critre peut se dcomposer en plusieurs sous critres.
Exemple : connaissance du march
Poids des rayons biscuits secs et biscuits sals dans lpicerie
Evolution des volumes
151
Evolution et poids des diffrents segments
Comportement du consommateur en termes dachat, de
consommation.
Exercice 4.
(2300000 x 4%) / 50 000 = 1.84 soit 2 reprsentants
Nombre de points de vente visiter : 9000 x 45% = 4050
En prenant lhypothse de 220 jours par an en clientle, cela
reprsente environ neuf visites par jour et par reprsentant.
0est ralisable, mais laisse peu de marge pour la prospection.
Toutefois, si lon considre quun mme reprsentant vendra la gamme
normale et la gamme bio, ces deux vendeurs
viennent sajouter la force de vente existante, ce qui permet de
faire des conomie dchelle et de dgager du temps pour la
prospection.
Correction du cas pratique
Cas1.
200 jours travailles - 10 jours pour les le foires et salons = 190
jours.
Compte tenu des tches administratives, le nombre de jours
disponibles sur terrain est de :*
190 x 0,5 = 95 jours pour le chef des ventes
Et 190 x 4/5 = 152 jours pour chacun des commerciaux
Nombre de visites en clientles possibles :
(152 x 2 + 95) x 8 = 3192 visites
Nombre de visites ncessaires :
1280 clients x 3 = 3840 visites
152
Donc, aujourdhui il est impossible de visiter trois fois par an tous les
clients.
Incidence de la rorganisation :
500 clients x 3 visites = 1500 visites
320 clients nouveaux (1) x 4 visites = 1280 visites
(1) (1820 x 25%)
Le total des visites est : 5060 visites
Si un commercial plein temps fait 152 jours x 8 visites = 1236
visites
Il faut 5060 / 1236 = 4,16 reprsentants
Pour la GSB
(250 points de vente x 4 visites/an) / 152 x 6 = 1,1 reprsentant.
Il convient donc dembaucher deux reprsentants :
Un pour la clientle traditionnelle
Un spcialis en GSB
2. a. Lannonce presse :
Commercial GSB :
PME spcialiste renomme dans les accessoires de salles de bains.
Recrute : COMMERCIAL GSB
Votre mission : dvelopper notre activit en GSB avec une nouvelle
gamme de produits.
Profil : BTS ou DUT commercial ayant une exprience confirme en
GSB.
Dynamique et ambitieux, vous cherchez des challenges la mesure de
vos comptences.
Support : le Figaro, LSA
Commercial clientle traditionnelle
PME spcialiste renomme dans les accessoires de salles de bains.
Recrute : COMMERCIAL SENIOR.
Votre mission : dvelopper nos vente dans le grand Ouest auprs de
spcialistes.
153
Profil : de formation commerciale, vous avez une forte exprience de
la vente de produits sanitaires une clientle exigeante.
Autonome, aimant travailler en quipe, vous avez un temprament de
dveloppeur.
Support : Ouest France, dition grand Ouest
b. les totaux obtenus par chaque candidat :
C1 : 55 ; C2 : 54 ; C3 :36 ; C4 :59 ; C5 : 42.
Les candidats C3 et C5 ne sont pas retenus, leurs performances sont
beaucoup trop moyennes.
Le candidat C4 est plutt un autodidacte, dynamique, ambitieux,
ayant une forte exprience terrain.
Compte tenu de son exprience du secteur des GSB et de sa bonne
connaissance des produits donc il sera retenu pour le secteur GSB. Le
candidat C1, compte tenu de son niveau de formation et de ses
qualits personnelles. Prsente un bon potentiel, mais son exprience
est trop rduite. Il connat mal les produits et les clients. Son
exprience de la vente est insuffisante. Ce candidat devrait intgrer
une force de vente dune entreprise importante, o bien encadr il
pourrait progresser rapidement.
Le candidat C2 a un score lgrement infrieur C1, mais il a une
bonne exprience des produits et des clients. Il fait preuve de
discrtion, de rigueur, il a une bonne prsentation et sait sadapter
au client.
Il sera retenu pour la clientle traditionnelle de lentreprise.
154
Proposition d'examen de fin de module
entreprise Reynett : organisation des visites.
Depuis 1975, Reynett, filiale dun grand groupe textile commercialise des
accessoires de couture, fils, ruban, boutons, aiguilles, ciseauxdans les grandes
surfaces et merceries.
La rgion compose de 6 dpartement (Charente, Charente-Maritime, Creuse,
Deux-svres, Vienne et Haute-Vienne) est visite par 3 reprsentants.
La clientle peut tre regroupe en 3 grandes catgories.
Catgories Nombre de clients Chiffre daffaire
moyen HT
Nombre optimal de
visite/an
A 100
B 300
C 800
15500000 12
5750000 6
3750000 4
Catgorie A: hypermarchs- supermarchs- grands magasins ;
Catgorie B : suprette- magasins populaires ;
Catgorie C : autres.
Les vendeurs de cette rgion ont 5 semaines de congs pays par an. Ils
bnficient en outre dune semaine de formation et participent divers salons (1
semaine par an)
Ils consacrent 1 journe par semaine aux runions, lorganisation des tournes,
au suivi des ventes (le lundi).ils ne travaillent pas le samedi.
Compte tenu de la description de la clientle, on peut estimer 10 le nombre de visite
queffectue un vendeur en moyenne par jour.
Travail faire
1- Reprsenter graphiquement la rpartition du chiffre daffaire de la rgion par
type de client. Commenter.
2- Compte tenu du nombre de vendeurs de la rgion, que peut-on suggrer quant
lorganisation des visites ?
155
Lentreprise Textimprim : fixation dobjectifs
Les cinq vendeurs de lentreprise TextImpimde la rgion ouest
distribuent un produit auprs dune clientle compose de PME, grandes
entreprises, collectivits, administrations
Les vendeurs peroivent un salaire fixe brut de 5000 F par mois et une
commission de 10% par produit vendu (charges sociales :50%)
Leurs frais sont rembourse sur la base dun forfait de 80 F par jour. Les
prvisions sont tablies sur la base de 4 jours de travail par semaine pour 45
semaines : soit 180 jours par an
Le produit, dont le cout dachat est de 1650 F est vendu 2500 F.
Le chef des ventes a tudi les potentiels de chiffre daffaires par secteur :
II- Vendeur
Clientle
Potentiel de CA
Faivre
Fabiani
Dormoy
Grands comptes
Grands comptes
PME / Grands comptes
PME
995000
850000
770000
700000
Harvieu
Demichel
PME 685000
4000000
Travail faire
1- Quelle quantit de produits doit distribuer lquipe pour raliser un
bnfice ?
2- Quelle sont les objectifs minimum que le chef de ventes fixera chaque
vendeur en tenant compte seulement des potentiels ?
3- Quels sont les objectifs quil fixera dans les hypothses suivantes :
- H1 : couverture de 100% du march,
- H2 :couverture de 80% du march.
156
Correction du cas de : entreprise Textimprim
1- Quantit minimale de produits distribuer pour raliser un bnfice :
Afin de dterminer le seuil de rentabilit, nous calculons les charges fixes et
les charges variables prvisionnelles.
les charges fixes pour les cinq vendeurs
Elments Calculs intermdiaires Montants
Salaires fixes
Charges sociales
Remboursements frais
5000*12*5
300000*50%
80 F *180 J* 5
300000
150000
72000
Charges fixes Total 522000
les charges variables pour les cinq vendeurs
Elments Calculs intermdiaires Montants
Cot de revient 1650
Commission(charges
sociales comprises) 2500*0,10*1,5 375
Cot variable Total 2025
Marge sur cot variable = prix de vente - cot variable
= 2500-2025 = 475
Soit 19% du prix de vente [(475/2500)*100]
Seuil de rentabilit => Marge sur cot variable = charges fixes
0,19x = 522000
x = 2747368
Soit 2747368/2500 = 1099 produits (environ 1100 produits).
157
2- Objectif minimum fixer aux vendeurs
Vendeurs Potentiel de CA Potentiel en % Objectifs
(Quantits)
Dormoy
Fai vr e
Fabiani
Harvieu
Demichel
995000
850000
770000
700000
685000
24,87%(1)
21,25%
19,25%
17,50%
17,13%
273(2)
234
212
193
188
Total 4000000 100% 1100
(1) 995000 *100 = 24,87 %.
4000000
(2)1100*24,87 % = 273.
3- Objectifs maximum fixer aux vendeurs
a) Hypothse 1
(4000000 / 2500) *100 % = 1600 units.
b) Hypothse 2
(4000000 / 2500) *80 % = 1280 units.
c) objectif pour chaque vendeur selon les 2 hypothses
Vendeurs Hypothse 1(100%)
(1600)
Hypothse 2 (80%)
(1280)
Calculs Objectif Calculs Objectif
Dormoy
Fai vr e
Fabiani
Harvieu
Demichel
1600*24,87%
1600*21,25%
1600*19,25%
1600*17,50%
1600*17,13%
398
340
308
280
274
1280*24,87%
1280*21,25%
1280*19,25%
1280*17,50%
1280*17,13%
319
272
246
224
219
Total 1600 1280
158
MF (CA)
15-
10-
5-
A B C clients
La reprsentation graphique prcdente montre limportance de chaque
catgorie de clientle dans le chiffre daffaire total.
Elle peut tre par une analyse visant a rapprocher la part de chaque cible dans la
clientle total, et la part respective de chiffre daffaire de chaque cible dans le
chiffre daffaire total. Pour cela reprsenter la srie statistique suivante :
catgorie Nombre de client Chiffre daffaire
X i cumul % Yi cumul %
A 100
B 300
C 800
100
400
1200
8,33
3,33
100
15500000
5750000
3750000
15500000
21250000
25000000
62
85
100
Total 1200 25000000
Catgorie A: 8,33% des clients reprsentent 62% du chiffre daffaire total.
Catgorie B :25% (33,33- 8,33) des client-s reprsentent 23% (85-62) du
chiffre daffaire total.
Catgorie C : 66,67% des clients reprsentent une part trs faible du chiffre
daffaire total :15%
On peut reprsenter graphiquement cumul par catgorie de client :
159
Correction du cas de : entreprise REYNETT
1-Reprsentation graphique du chiffre daffaire par type de clients et
commentaire
a) Reprsentation graphique
(MF)
25-
20-
15-
10-
5-
Chiffre daffaire
100 400 8 00 1200 Nbre de client
b) Commentaire
les catgorie A et B reprsentent 1/3 de la clientle et 85% du chiffre
daffaire, et ncessitent 3000 visite (100clients voir 12 fois par an, soit 1800
visites ; donc 3000 visites au total).
La catgorie C (2/3 de la clientle et 15% du chiffre daffaires) ncessite 3200
visites par an (800 clients voir 4 fois par an).
160
2) Etude des potentiels de visites des vendeurs
les vendeurs travaillent 52 semaines- 5(congs pays)-1(formation)-1(salon), soit
45 semaines par an et 4 jours par semaines =>180 jours de visites en moyenne, ils
ralisent 120visites par jour, soit 1800 visites par an.
Lentreprise emploi trois vendeurs actuellement ; potentiel de visite ralisable
par cette force de vente : 1800*3 = 5400 visites.
catgorie Nombre de client Nombre de visite/an Total de visites
A 100
B 300
C 800
12 1200
6 1800
4 3200
Total 1200 6200
- la force de vente actuelle compose de trois vendeurs ne peut effectuer
que 5400 visite, il manque donc 800 visites. La meilleure solution consisterait
embaucher un nouveau vendeur et crer un quatrime secteur. si le budget de
lentreprise ne le permet pas, il faut envisager de rduire le nombre de visites
ralises auprs de la catgorie C et de nen faire que 2400(3200-800) par an.
Les vendeurs visiteront donc trois fois tous les clients de cette catgories.
- lentreprise peut aussi trouver un autre moyen de prospection pour ces
clients. elle peut chercher un autre circuit de distribution (circuit direct :
grossiste) et encourager les commandes effectuer directement par les clients
auprs lentreprise
en distribuent des catalogues, des guides dachats qui permettraient aux clients
de commander plus facilement sans la visite dun reprsentant.
Lentreprise peut galement song a un show-room , local o ses produits sont
exposs. les clients viennent faire leur choix et peuvent ensuite passer leurs
commandes.
En suivant ces recommandations, lentreprise peut esprer conomiser des
visites ses reprsentants tout en conservant sa clientle actuelle. pour
renforcer sa prsence commerciale, il sera prudent de stimuler les commandes
auprs des clients les moins visits par de oprations de marketing direct.
161
I- La socit distriplus : planning hebdomadaire
Vous tes Stphane Brahim, nouveau vendeur de la socit Distriplus qui
commercialise des produits informatiques auprs dune cible de professionnels.
Apres quelques semaines de travail dans votre nouvelle entreprise, vous vous
apercevez que le mtier de vendeur est passionnant, mais que le temps
commence manquer. Tout le monde compte sur vous, vous ne voulez dcevoir
personne, rsultat : les journes sont trop courtes, les attentes chez les clients
sont insupportables. Vous souvenant des cours de management suivis en BTS
force de vente, vous dcidez donc de mettre en pratique la thorie.
Dans un premier temps, vous listez toutes les tches que vous avez du accomplir
au cours de ces semaines :
- Prendre rendez-vous avec les clients par tlphone.
- Faire une proposition commerciale un client :
- prparer la proposition,
- taper la proposition,
- envoyer la proposition,
- Visiter les clients de sa commande,
- visites de prise de commande,
- valuation des besoins des clients,
- livraison des clients, installation du matriel,
- obtention du rglement.
- Etablir le rapport dactivit hebdomadaire.
- Remplir les bons de commande.
- Remonter les informations du secteur au chef des ventes.
- Prendre des rendez-vous par tlphone avec des prospects.
- Qualifier un fichier prospect.
- Etablir des outils daide la vente :
- documentations produits,
- argumentaire.
- Mettre jour le fichier clients.
- Taper sur ordinateur le rapport dactivit.
- Rserver une salle pour la dmonstration dun nouveau produit.
- Envoyer les invitations aux clientes et prospects.
- Choisir les clients et prospects inviter cette dmonstration.
- Organiser le buffet et la rception pour cette dmonstration
Actuellement, vous avez pour objectifs :
- Daugmenter votre chiffre daffaire de 100% pour atteindre vos quotas,
- De raliser 5 visites par jour,
- Dapporter au moins 6 nouveaux clients par mois votre socit.
La dmonstration doit avoir lieu dans 2 mois.
162
Travail faire :
1. tablir lordre des priorits de ces diffrentes tches (classification
selon lurgence et limportance).
2. prsenter votre planning hebdomadaire pour une semaine type.
II- votre propre gestion du temps : autodiagnostic
Pendant votre prochaine priode de stage, vous raliserez lautodiagnostic de
votre temps.
Travail faire :
1. pendant deux semaine, vous notez chaque fois qu vous raliser une
activit :
Lheure de dbut, la nature de lactivit, lheure de fin.
2. dans un tableau, vous regroupez les diffrents activits, le temps pass, la
rpartition du temps pass dans chaque activit.
Analysez o passe votre temps.
3. prenez des dcisions pour amliorer lutilisation de votre temps. Notez ces
dcisions. Appliquez-les
4. deux semaines aprs cet autodiagnostic, vous recommencez les questions 1
et 2.
Analysez les changements obtenus et les rsultats. Quelle est
laugmentation de votre productivit (nombre de clients visits, chiffre
daffaires/nombre de visites)
163
Application 1 : cas de la socit DISTRIPLUS
I lordre de priorit des diffrentes tches
A .nous choisissions dtudier quatre catgorie de taches :
1. faire en premier (urgent/ important)
2. a faire ou faire faire (moins urgentes) (ventuellement dlguer)
(urgent/ non importante) ;
3. faire en les planifiant dans la semaine (non urgent/ important) ;
4. dlguer (non urgent/non important).
Remarque : la classification des taches selon lune de ces quatre
catgories est ralise en comparant le degr durgence et dimportance
des taches les unes par rapport aux autres. On peut concevoir que chaque
tache est importante en soi. Cependant, il sagit de trouver un ordre en
priorit en fonction des objectifs fixs.
164
B. classification propose
La classification propose ci- dessous peut tre amnage et revue en
fonction des objectifs assigns au vendeur et des moyens dont il dispose.
Taches 1 2 3 4
- prendre rendez-vous avec les clients par *
tlphone
- faire une proposition commerciale un client *
- prparer la proposition *
- taper la proposition *
- envoyer la proposition
- visiter les clients de son secteur *
- visites de prises de commandes
- valuation des besoins des clients * *
- livraison des clients, installation du matriel *
- obtention du rglement *
- tablir le rapport dactivit hebdomadaire *
- remplir les bons de commande *
- remonter les informations du secteur au chef
des ventes *
- prendre des rendez-vous par tlphone avec
des prospects *
- qualifier un fichier prospect
- tablir des outils daide la vente
- documentations produits *
- argumentaire *
- mettre jour le fichier clients *
- taper sur ordinateur le rapport dactivit *
- rserver une salle pour la dmonstration dun *
nouveau produit *
- envoyer les invitations aux clients et prospects
- choisir les clients et prospects inviter *
cette dmonstration
- organiser le buffet et la rception pour cette *
dmonstration
Le vendeur ralisera lui-mme les taches 1 et 3, et dlguera les autres
tout en contrlant leur avancement.
165
II- proposition de planning hebdomadaire
lundi mardi mercredi jeudi vendredi
Rapport
dactivit+informa
tion du chef de
secteur.
Prise de
rendez-vous
par
tlphone.
Prise e
rendez-vous
avec clients
prospects.
Prparation
des
propositions
aux clients.
Rendez-vous
avec clients
et prospects.
Prise de rendez-
vous avec les
clients.
Mise a jour du
fichier clients.
Rendez-vous
avec clients
(valuation de
leurs
besoins).
Rendez-vous
avec clients
et prospects.
Rendez-vous
avec clients
et prospects.
Prparation
des
propositions.
Qualification
de fichier
Application 2 :Lautodiagnostic de votre temps
Pas de corrig type.
166

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