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Aprendamos de las derrotas en las licitaciones (Lessons learned for construction bidding)

Aprendamos de las derrotas en las licitaciones (Lessons learned for construction bidding)

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Published by German Urdaneta H
A tale about errors made in bidding for contracting public works (spanish)
A tale about errors made in bidding for contracting public works (spanish)

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12/03/2012

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La Contratación pública en Colombia se ha convertido en verdadera piedra de escándalo, y es la prin-cipal causa de investigación disciplinaria para el administrador público. Los contratistas suelen cometer serios errores que les niegan la oportunidad de obtener los trabajos. Para generar debate, incluyo al-gunas reflexiones sobre el tema, para motivar la intervención de los visitantes a esta página.En particular me interesa la opinión y experiencia de personas de otros países con cuya contribuciónde pronto encontramos la manera de combatir el flagelo de la Corrupción
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Aprendiendo de las derrotas!
Germán Urdaneta HIngeniero Civil
Este documento fue presentado por primera vez en las 2as Jorna-das de Ingeniería del Eje Cafetero en Julio de 1997 
RESUMEN DEL DOCUMENTO
Aprender de las derrotas es un mecanismo muy adecuado para evitar la reincidencia en los errores que han generado la pérdida de las licitaciones.En el artículo, el autor discute, a través de unos casos hipotéticos y algo dramatizados, las principales de causas de fracaso en procesos licitatorios,generados por la premura, la improvisación y la falta de planeación.Trata del problema d la entrega inoportuna, de los trasnochos propios del proceso licitatorio, de las equivocaciones que genera la falta de identifica-ción de la importancia de licitar, de la interferencia de otros mandos en los procesos logísticos, que impiden la terminación oportuna del esfuerzo.Toca el tema de la falta de capacitación en informática de muchos ejecutivos, cuya falta de destreza obstaculiza los procesos de producción docu-mental, o a la utilización de métodos obsoletos para la producción de documentos.Si de aprender se trata, esta anécdota a la cual solamente se le han cambiado algunos detalles para evitar la penosa identificación de los actoresnos muestra los más frecuentes de los errores que comete un licitante Las carreras de la entrega Se recomiendan algunas prácticas para corregir el mal hábito como son la estricta planeación y organización del proceso de preparación de la licitación el, adelantar la meta de terminación de lalicitación, leer completamente la propuesta, fijar límites a los trabajos que se proponen, tener un equipo de personas para preparar ofertas y que alentregar la propuesta hay que prever un margen amplio en el tiempo, con un Plan B dispuesto para eventualidades imprevistas (Pinchadas, colisio-nes, etc..También tratando algunos casos, se discuten los errores que suele cometer el Estado. Rechazos exagerados de proponentes, eliminación, criteriosmal definidos, faltan de reglas de evaluación, copia de pliegos, presupuestos mal hechos y un sinnúmero de causas menores. Es obvio que todaslas partes cometen errores. Pero también que todos podemos aprender de ellos.Se proponen 6 factores de control cuyo incumplimiento puede explicar el comportamiento inadecuadoSe habla de la
Obediencia,
que debe ser ciega. También del
Orden
, mencionando tanto el desorden físico como el procedimental.Se continuo con la
Organización,
piedra angular del proceso de elaborar licitaciones, del
Olfato
, para manejar el entorno del cliente y de la compe-tencia.No se puede dejar de lado la
Oportunidad
, tanto en la entrega justo a tiempo, sino también en los pasos intermedios. También se refiere al arte decontestar el tema que se propone y nó otro. Se menciona la necesidad de puntuar 100 de 100, como formula salvadora del esfuerzo.Y finalmente, el proceso licitatorio se debe encuadrar en un ambiente de
Optimismo.
El triunfalismo del gerente se debe transmitir no solo a la or-ganización sino también al grupo de competidores y a los clientes.Siempre se cometerán errores en el difícil arte de licitar. Esto es natural en una competencia en la cual se participa para ganar, teniendo la casi ple-na seguridad de perder. Pero lo malo es caer en lo mismo, sin que se gane experiencia de los errores.
“ Perder es ganar un poco “, decía Francisco Matura-na después de algunas de las muchas victorias mo-rales que con variosgoles en contra suelelograr nuestra selec-ción futbolística!. Yfrancamente, que enlos últimos días debohaber ganado muchos“pocos”, porque esmucho los que se haperdido!Sin ir muy lejos, solo ayer, ganamos varios de estos“pocos” con uno de mis clientes. Participábamos enuna licitación para la prestación de servicios logísti-cos en cerca de 200 sitios en el pais, para los próxi-mos dos años. Fácilmente, unos 2,000 millones depesos.Como licitación privada, se fijaba la fecha de entrega,más nó la hora. La entidad atiende al público hastalas 4.00 p.m. Llegamos, corriendo naturalmente, connuestros sobres a las 3:53, aspirando a clasificar so-bre la pura línea. y encontramos que 3 de los 5 as-censores estaban en revisión, el cuarto estaba en elpiso sexto, atendiendo un trasteo y para poder subir por el otro se necesitaba dejar una ficha y no habíapara el piso 22, localización de la entidad contratante( como complicado subir los pisitos en 5 minutos).A las 3.57 bajó un mensajero que dejó su ficha en re-cepción y rapándola y raudos cual el viento, dejandomedia chaqueta de mi compañera engarzada en un
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gancho del ascensor subimos pegados del botón“cerrar puerta”. Al llegar al piso 22 escuchamos unteléfono puesto en altavoz que con una melodiosapero un tanto monótona voz cantaba : “Son las cua-tro, cero y veinte”.Pocas veces en la vida he sentido tantas emocionesencontradas. Rabia, desesperación, risa, vergüenza yquien sabe cuantas más. Mi compañera, una de lasvarias gerentas de la Empresa , casi rompe a llorar.Yo si lo hice! Y hubieran visto la cara de los competi-dores ! Había de todo: Burla, compasión, satisfac-ción, lástima. El Jefe de contratos de la entidad,nuestro amigo personal, viendo lo sucedido preguntóa los presentes se aceptaban que entregásemos lossobres. Obviamente, nuestro “amigo” de la faz son-riente se negó rotundamente, obviamente en todo suderecho. Al entregar licitaciones, la hora es histérica-mente fija. Y nuestro precio ganaba lejos!!Porqué llegamos tarde ? Toda una cadena de equivo-caciones nos condujo a este evento. Además de lainverosímil comprobación de la cuarta ley de Murphy,que se presentó en esos frenéticos siete minutos, losmas largos y penosos de mis últimos años, íbamosen el carro de mi compañera y a cuatro cuadras deledificio, sacó la mano por gasolina. Menos mal queiba con nosotros el mensajero y él se pudo quedar acuidar el carrito. La carrera se la pueden imaginar.Pero antes de esto,y esto fué lo striste, tardamos enterminar la propues-ta porque ese mis-mo día, el Gerentedebía presentar unapropuesta para unamigo, por unos 50millones. Y solo hay una niña encargada de hacer cotizaciones. Y donde manda capitán no manda ma-rinero! Su propuesta, que se debería entregar a las5:00 p.m. estuvo lista a las 9:30 a.m. Pero la nues-tra, 40 veces más grande, cerró a las 3.05 !! Gana-mos 50 y perdimos 2,000. Negocio redondo!!Pero si solo fuera eso!! Como eran tantos sitios, fuénecesario hacer precios por separado para cada unode ellos. Y mi compañera no domina el Excel, de ma-nera que armó la matriz de cálculo, a mano en unashermosas hojas de análisis contable, usando unacalculadora Facit mecánica.El cuadre de las sumas de filas y columnas costócerca de 12 horas, pues alguien le metió mano a losprecios básicos y trastocó un par de columnas. Claroque las 12 horas fueron en amanecida.Claro que hubo más incidentes, pero ni hablar! Y pa-sado mañana se presenta una licitación para Ecope-trol, que solamente cuesta 3,500 millones.Que nos pasó? De malas?Sin suerte? Descuido? Ne-gligencia? Alguien se hasentido aludido?Nó. Creo que esta es la vida del mundo del licitante.De carrera en carrera, de tropiezo en tropiezo vamoscamino adelante y de pronto le pegamos a un trabaji-to.Si de aprender se trata, esta anécdota a la cual sola-mente se le han cambiado algunos detalles para evi-tar la penosa identificación de los actores nos mues-tra los más frecuentes de los errores que comete unlicitante : Las carreras de la entrega.. En los cursosque suelo dictar sobre las estrategias de licitación,acostumbro aconsejar algunas prácticas que puedenminimizar estos errores:
Ante todo, una estricta planeación y or-ganización del proceso de preparaciónde la licitación, entendiendo que esteproceso requiere de una acción de cho-que, en la cual no es posible cometer errores.
En segundo lugar, adelantar la meta determinación de la licitación, al menos enun par de días. Ya sé, no se enojen! Sicon todo el tiempo, no alcanzan, comoles voy a proponer este exabrupto! Pero,no piensan Ustedes que este tiempo quese corta al final se puede obtener com-prando los pliegos más temprano, sinnecesidad de esperar a que suceda la vi-sita de obra ? Entre otras cosas esta ma-ñita se debiera borrar de la práctica coti-diana del licitante.
En tercer lugar hay que leer completa-mente la propuesta, ya que este es undocumento que sirve de base a la selec-ción objetiva del mejor proponente.
En cuarto lugar, hay que fijar límites alos trabajos que se proponen. Tanto por arriba como por abajo! Cuando el ordende facturación son varios miles de millo-nes de pesos, no vale la pena cotizar 50millones.
Licitar es costoso. Vale por lo menos el0.5% del valor de la licitación, entre plie-gos, pólizas y preparación. Y estos cos-tos hay que sacarlos de los gastos de latienda abierta, ya que si los cargamos ala licitación, solo los recuperamos encaso de éxito. El resto, los perdemos.
El esfuerzo de licitación es permanente.Si con suerte se pueden contratar 100pesos de cada 500 a 1,000 que se lici-tan, para poder sufragar los gastos de te-ner la tienda abierta con un módico 4%de la contratación, se necesita de 13,000a 25,000 pesos de licitación para poder gastar 100 pesos en tener la tiendaabierta!!
En consecuencia, hay que tener un equi-po de personas para preparar ofertas. Elmínimo somos 1.5 (Yo y medio mensaje-ro) y el máximo 6 personas.
Al entregar la propuesta hay que preveer un mar-gen amplio en el tiempo, con un Plan B dispuesto
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para eventualidades imprevistas (Pinchadas, coli-siones, etc.). No es mala práctica usar transportepúblico para evitar los problemas, el parqueo etc.Por qué será que no me puedo olvidar de la vez enque un compañero se presentó a entregar una pro-puesta a las 4:00 p.m. porque la entrega era a las14:00 horas ?Pero si por aquí llueve, por los lados del Estado noescampa !. No hace mucho se abrió una licitaciónpara vigilancia autorizada con perros en espacio pú-blico. Para un programa de amplio cubrimiento, laEntidad necesitaba contar con opciones de servicio ypor esta razón generó varios grupos de escenarios,previendo la adjudicación parcial. Los pliegos pidie-ron que las Empresas participantes acreditaran ex-periencia, dando el máximo puntaje a quien exhibiera15 años de experiencia., disminuyendo el puntaje enrazón inversa a la experiencia real. Quien no acredi-tase 4 años recibe Cero puntos.Además, este puntaje hace parte de un puntaje en elcual hay que lograr un 70% so pena de ser descalifi-cado. Resulta que la modalidad de vigilancia con pe-rros solamente fué autorizada en el país hace 4años, de manera que ninguna firma logró puntaje eneste Item. Como consecuencia solamente una lograsuperar la barrera del 70% y la entidad se vé obliga-da a adjudicar todos los grupos al mismo proponen-te, que no era por cierto la propuesta más favorableni técnica ni económicamente. Ante este obvio des-propósito, que planteo una condición de imposiblecumplimiento por parte de los proponentes, la Admi-nistración actúo temerosamente y no desestimó elcriterio que de ninguna manera favorecía a propo-nente alguno.Es obvio que todas las partes cometen errores. Perotambién que todos podemos aprender de ellos. Quie-ro proponer una colección de reglas de oro que, sa-biamente aplicadas, pueden ayudar a mejorar sus-tancialmente el aprovechamiento de las propuestasque lamentablemente fracasan.En primer lugar, hablemos de la
Obediencia,
quedebe ser ciega
.
Los pliegos son ley entre las partes ytodas sus exigencias deben satisfacerse con verda-dera excelencia. No es justificable que se pierda elesfuerzo de preparación de una oferta por desobede-cer una solicitud expresa. En particular, hay que iden-tificar muy claramente las causales estipuladas parael rechazo que significa que la entidad no dá por reci-bida la propuesta. Es decir que se pierde la carrerasin siquiera tomar la salida ! Manejado con mucha li-viandad por las entidades estatales, se suele confun-dir con la descalificación o con la puntuación nula.Por ejemplo se suele considerar rechazo porque seproponga fuera de cierto rango. Pero el valor de lapropuesta rechazada sí se tuvo en cuenta al prome-diar los valores, es decir que sí se tomó la partida .Este es un caso de descalificación.En cerca de 10 licitaciones recientes en una entidaddel orden municipal en Bogotá, se ha presentado cer-ca de un 40% de rechazos en las propuestas ofreci-das, porque los proponentes no satisfacen requisitosnimos de expe-riencia y capacidadclaramente exigidospor los pliegos. Enun caso, muy lamen-tablemente por cier-to, no se certificó elorigen de
una vol-queta
, lo cual ocasionó el rechazo de una firma.Hace ya algunos meses, conocí el caso de un contra-tista de esta misma región que fué descalificado por-que se le exigió la presentación del certificado de ins-cripción en el registro y así mismo del correspondien-te formulario.El proponente omitió este último documento, obvia-mente redundante puesto que el primero certifica elcontenido del último. Sin embargo, fué descalificadopor “nó entregar un documento solicitado” . Y ní ha-blemos del efecto devastador que tiene no entregar elanálisis de precios de las jaboneras o de la cerradurade baño. Otro frente feraz para el rechazo es el in-cumplimiento de las exigencias financieras.Celosos de su poca importancia en el proceso de ad- judicación, los entes administrativos extreman su ri-gor en la solicitud de requisitos formales calificadoscomo de fondo : falta de firmas en el balance, queeste no es un balance certificado según tal o cual de-creto, que la fecha está mal, o que no le gustó a al-guien la tinta de la fotocopia !!No importa cuan absurdo, redundante u oneroso pue-da parecer un requisito, es necesario cumplir conperfección con todos ellos. Qué sentido puede tener presentarse a un concurso en el cual se ofrecen 100puntos, con menos de 100 puntos? De otro manera,los riesgos de fracaso se disparan ! Recordemos queel participar en una licitación no nos dá derecho aexigir la admisión en el concurso. Somos meros soli-citantes del favor de tener oportunidad de trabajar .Hagamos pues un verdadero
voto de obediencia
,tan estricto como el que jura el recluta al ingresar afilas o la monja que se entrega a la clausura. Y borre-mos así de paso uno de los causales más relevantesde fracaso.Sigamos ahora con el
Orden,
atributo de santos ymártires. Pero nó ciertamente de los constructorescolombianos. Fruto del desprecio generalizado por laplaneación como virtud gerencial, todas las accionesse improvisan y se desarrollan sin concierto alguno.Baste visitar una oficina en la cual se esté preparan-do una licitación: Papeles en todas partes, planos pe-gados en la pared, apilados o extendidos en el suelo,ceniceros, tazas y envases de vidrio por todos lados.Seres demacrados y carentes de sueño, ambiente detensn, el pisolleno de restos depapel, basurerassin evacuar, erro-res flotando en elambiente. O tam-bién la presenta-ción de la ofertaque se folia
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