Capítulo 07

CAPTULO 7
Motivao: do conceito
s aplicaes
DE PROFESSORES
Itfl I
Depois de ler este capVulo, voc ser capaz de:
1. Identificar os quatro ingredientes comuns aos programas de
administrao por objetivos.
2. Explicar por que os executivos gostariam de utilizar programas de
envolvimento de funcionrios.
3. Comparar a administrao participativa com o envolvimento de
funcionrios.
4. Explicar como os planos de participao acionria podem aumentar a
motivao dos trabalhadores.
5. Descrever como uma tarefa pode ser enriquecida.
6. Comparar os benefcios e as desvantagens da telecomutao, do
ponto de vista do funcionrio.
7. Comparar a participao nos resultados com a participao nos lucros.
8. Descrever a relao entre os planos de remunerao por habilidades e
as teorias sobre motivao.
9. Explicar como os benefcios flexveis podem se tornar agentes de
motivaao.
A
s coisas no so mais as mesmas na
empresa de contabilidade de J.H. Cohn,
sediada em Nova Jersey.' Juntamente com
. um crescente nmero de organizaes
crescer com o passar do
tempo. Os associados
mais antigos recebem
maior remunerao. Este
modelo recompensa de profissionais liberais, a Cohn mudou a forma de
remunerao de seus associados. Agora, cerca de
30 por cento do total de remunerao dos scios so
alocados com base na contribuio que cada um deu
para a empresa no ano anterior.
As empresas de contabilidade costumam seguir
o modelo de antiguidade no cargo como base para
os clculos de remunerao. Quando uma pessoa se
torna associada, ou seja, passa a ser proprietria de
parte da empresa, sua remunerao anual tende a
a lealdade e:mpresa,
mas no ajuda a motivar
comportamentos
importantes, como
faturar mais horas
junto aos clientes
ou prospectar novos
negcios. Por isso, a
J.H. Cohn mudou seu
160 Comportamento Organizacional
programa de remunerao para focar a recompensa
pelo desempenho. '
O presidente da Cohn, Tom Marino (na fotdt
entende que a recompensa pelo desempenho ajuda a
evitar a complacncia e a motivar os associados mais
jovens a gerar novos negcios. "Houve uma melhoria
de 100 por cento em relao ao que era antes, j que
agora os associados mais jovens e agressivos podem
progredir na empresa", diz Marino.
'8>10 pagamento pelo desempenho a aplicao prtica de uma teOlia que examinamos no captulo ante-
: " t ' . rior. De acordo com a teoria da expectativa, a motivao pode ser aumentada quando os funcionrios
t ...... percebem que as recompensas so distribudas segundo o critrio do desempenho. Neste captulo, vamos
enfocar a aplicao dos conceitos sobre motivao. Vinculamos as teorias sobre motivao com prticas como o
envolvimento dos funcionrios ou a transformao com base nas habilidades. Por qu? Porque conhecer teorias
sobre motivao urna coisa. Outra coisa saber, enquanto executivo, a melhor forma de na prtica.
Vamos iniciar nossa introduo s prticas motivacionais discutindo a administrao por objetivos e demons-
trando como isso se relaciona com a teoda da fixao de met.'1S.
Administrao por objetivos
A teoria da fixao de objetivos tem um suporte razovel de pesquisas. Mas, como executivo, o que voc pode
fazer para tom-la operacional? A melhor resposta : implemente um programa de administrao por objetivos. A
M1W Corp., provedora de servios de informtica, voltada especialmente para companhias de seguro e agncias
governamentais, possui um programa de administrao por Seus dirigentes atribuem a este programa
o desenvolvimento do potencial de seus funcionrios. parte dos crditos pelo impressionante crescimento da
empresa, de 50 por cento ao ano, nos ltimos cinco anos, e ainda a reduo da rotatividade dos funcionrios em
um quinto da mdia do setor.
o que a administrao por objetivos?
A administrao por objetivos enfatiza a fixao participativa de metas tangveis, verificveis e mensurveis.
No uma idia muito recente. Na verdade, l uma proposta originalmente feita h 50 anos como uma forma de
usar os objetivos mais para motivar as pessoas do que para control-Ias.
3
O principal apelo da administrao por
objetivos est, indiscutivelmente, em sua nfilse de convener os objetivos gerais da organi:r..ao em metas espec-
ficas para cada unidade organizacional e para cada indivduo dentro da empresa. A administrao por objetivos
operacionaliza o conceit.o de objetivos por meio de um processo que gera um efeito cascata de cima para baixo
na organizao. Como ilustra o Quadro 7-1, os objetivos gerais da organizao so traduzidos em objetivos espe-
dficos para cada um dos sucessivos nveis inferiores (isto , divises. departamentos, indivduos). Mas, como os
executivos dos escales inferiores participam da fixao de seus prprios a administrao por objetivos
tambm funciona "de baixo para cima". O resultado uma hierarquia de objetivos, que vincula os objetivos de
um nvel queles do nvel seguinte. Para os funcionrios, individualmente, a administrao por oferece
metas especficas de desempenho pessoal.
H quatro ingredientes comuns aos programas de administrao por objetivos. So eles a especificidade, a
deciso participativa, um perodo deternnado de tempo e o feedback do desempenho.
4
Os objetivos devem ser estabelecidos na forma de declaraes concisas sobre as realizaes almejadas. No se
deve, por exemplo, simplesmente expressar o des<:jo de cortar custos, melhorar os servios ou aumentar a quali-
dade. Estas intenes precisam ser convertidas em metas tangveis, que possam ser mensuradas e avaliadas. Cortar
os custos do departamento em 7 por cento; melhorar o servio, garantindo que todos os pedidos por telefone sejam
processados em 24 hO'ras; ou aumentar a qualidade, mantendo as devolues de produtos vendidos em menos ele 1
flor cento - todas estas decises so exemplos de especficos.
Os objetivos no so fixados unilateralmente pelos chefes e ento repassados aos subordinados. A administra-
o por objetivos substitui as metas por metas determinadas de maneira participativa. () chefe e o subor-
dinado escolhem em conjunto os objetivos e entram em acordo sobre a forma de avali.los.
Cada objetivo tem um tempo determinado para ser atingido. Geralmente, o prazo de trs meses, seis meses ou
um ano. Desta forma, chefes e subordinados tm objetivos especficos e um prazo determinado para atingi-los.
O ingrediente final da administrao por objetivos o feedback do desempenho. buscada uma avaliao
constante do progresso em relao s metas estabelecidas. A maneira ideal de fazer isto fornecer feedback cont-
CAPiTULO 7 Motivao; do conceito s aplicaes 161

d'>t
,:
t "'Vi ,
'p'. d::} ' - ,.,' ", d', f, ,Atelldirn, ento1.,
ro uoo ven as) "t
' ' ! 00 c le,o e
1TT
000 00 00 000
nuo aos indivduos para que eles possam monitorar e corrigir suas prprias aes, Isto complementado por uma
avaliao peridica por part.e da chefia, quando o progresso revisto,
Vinculando a administrao por objetivos teoria da fixao de objetivos
A teoria da fixao de objetivos demonstra que o estabelecimento de metas especficas leva a um melhor
desempenho do que o genrico "faa o melhor possvel", que as metas mais difceis conduzem a desempenhos
melhores e que o feedback do desempenho tambm o apl1mora. Vamos comparar estas colocaes com a admi-
nistrao por objetivos.
A administrao por ol:!jetivos defende as metas espec1t1cas e o feedback, Ela tambm deixa implcito que as
metas devem ser percebidas como factveis. Coerentemente com a fixao de objetivos, a administrao por
tivos mais el1caz quando as metas so suficientemente difceis a ponto de exigir um certo esforo das pessoas.
A nica rea de possvel desacordo entre a teoria da fixao deI objetivos e a administrao por objetivos
est na quesu1.o da participao - a adminislrao por objetivos defende ardorosamente esta causa, enquanto
a teoria demonstra que os objetivos impostos pela chdia aos subordinados podem funcionar igualmente bem.
O principal benefcio da participao, contudo, que ela parece induzir as pessoas a estabelecerem metas mais
difceis.
A administrao por objetivos na prtica
O quanto a administrao por utilizada na vida prtica? revises dos estudos feiras para respon-
der a esta questo sugerem que ela urna tcnica bastante popular. Podemos encontrar sua utiliza.o em diversos
setores, como educao, sade, administrao pblica e organizaes sem fins lucratvos,5
Sua popularidade no garante, contudo, que ela funcione sempre. H diversos casos documentados em que a
administrao por foi implementada e no consehruiu atingir as expcctativas,6 Um exame mais acurado
desses casos, no entanto, indica que o problema raramente pde ser atribudo aos componentes bsicos da admi-
nistrao por ol:!.ietivos. Na verdade, as falhas ocorriam devido a fatores como expectativas no-realistas quanto aos
resultados, ausncia de comprometimento por parte da chefia e incapacidade ou falta de vontade dos executivos
em oferecer recompensas para o alcance das metas. Os problemas tambm podem surgir a incompatibi-
lidades culturais, como vimos no captulo anterior. Por exemplo, a recentemente eliminou seu programa
de administrao por objetivos por entender que no era consistcnte om a cultura japonesa, Cla nfase est em
minimizar riscos e assumir objetivos de longo prazo.
Programas de reconhecimento dos funcionrios
Laura Schendell ganha apenas 8,50 dlares por hora em uma lanchonete em Pensacola, no Estado da Fl-
lida, e seu trabalho no exatamente interessante ou desafiador. Mesmo assim, Laura fala com entusiasmo do
THE WALL STREET JOURNAL
Fonle: WolI S/reeI Journal, 21 out. 1997. Reproduzido com outoizoo do Cortoon Feotures Syndkote.
t
emprego, do chefe e da empresa em que trabalha. "O que gosto do fato de Guy (seu chefe) valorizar o meu
esforo. Ele me elogia na frente dos colegas durante meu turno e, nos ltimos seis meses, fui eleita 'funcionria
do ms' por duas vezes. Voc viu minha foto no quadro na parede?"
As organizaes esto, cada vez mais, admitindo o que Laura vivenda: o reconhecimento pode ser um forte
agente motivacional.
o que so os programas de reconhecimento dos funcionrios?
Os programas de reconhecimento dos funcionrios podem tomar diferentes formatos. Eles vo desde um
"muito obgado" espontneo e em particular at programas formais explcitos, nos quais tipos especficos de
comportamento so encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento so identificados cla-
ramente.'
Por exemplo, a Nichols Foods, empresa brilftnica de refrigerantes e xaropes, possui um amplo programa de
reconhecimento.
8
O espao central de sua r:ca de produo tem as paredes cobertas por "painis de orgulho",
onde as notcias das conquistas e realizaes (t OS funcionrios e das equipes de trabalho esto sempre atualizadas.
Mensalmente, so concedidos prmios queles que mais de destacaram por sua dedicao. indicados por seus
colegas. Os vencedores concorrem automaticamente ao prmio anual de reconhecimento da empresa, oferecido
em um evento com a presena de todos os funcionrios. No outro extremo, muitos executivos usam abordagens
bem mais informais. Por exemplo, Julia Stewart, presidente da rede de restaurantes Applebee, costuma deixar
bilhetes nas mesas elos funcionrios depois que todos foram embora.9 Nesses bilhetes, ela explica o quanto con-
sidera importante o trabalho do funcionrio ou conta como est satisfeita com a concluso de um projeto. Ela
tambm utiliza muito mensagens de voz para deixar recados, depois do expediente, dizendo o quanto aprecia um
trabalho bem-feito.
Vinculando os programas de reconhecimento com a teoria do reforo
H alguns anos, 1.500 trabalhadores foran1 pesquisados, em diversos setores de atividades, para se descobrir o
que eles consideravam o maior agente motivador do u"abalho. A resposta? Reconhecimento, reconhecimento e
mais reconhecimento!lO
De acordo com a teoria do reforo, recompensar um comportamento com o reconhecimento, logo aps a sua
ocorrncia, o mesmo que estimular a sua rpetio.
ll
O reconhecimento pode ser de vrias f()rrnas. Voc pode
cumprimentar um subordinado em seu bom desempenho. Pode tambm enviar um bilhete ou uma
mensagem por e-mail com um elogio para algo positivo que o funcionrio tenha feito. Para os fncionlios com
forte necessidade de aceitao social, o elogio pode ser feito em pblico. Para reform" a coeso e a motivao dos
grupos, pode-se celebrar o sucesso das equipes. Pode-se fazer uma festa para comemorar o sucesso da equipe. Ou
fazer como a Phoenix 1nn Suites, uma rede de pequenos hotis na Costa Oeste dos Esrados Unidos. A rede esrimula

CAPTULO 7 Motivao: do conceito s aplicaes 163
seus funcionrios a sorrir sempre, o que um comportamento apreciado pelos clientes, e pede aos hspedes que
identifiquem os mais sorridentes. Os mais eirados recebem recompensas e seu bom desempenho divulgado.
Programas de reconhecimento de funcionrios na prtica
Na economia atual, globalizada e altamente competitiva, a maioria das organizaes se encontra sob fortes
presses para cortar custos. Elas respondem a isto com demisses, congelamento de saltios e aumento da carga
de trabalho dos funcionrios. Estes, por sua vez, sentem,!\e estressados e sobrecarregados de t.rabalho. Esta situa-
o toma os programas de reconhecimento particularmente atraentes. IstO porque o reconhecimento um meio
relativamente barato de incentivar o desempenho dos fllncionrios.
12
No por acaso, portanto, que estes programas vm crescendo em popularidade. Uma pesquisa realizada em
I
2002 envolvendo 391 empresas revelou que 84 por cento delas tinham algum tipo de programa ele reconheci-
mento pelo bom desempenho de seus funcionrios e quatro em cada dez estavam investindo mais nesta rea do
que o faziam um ano antes. 13
Apesar de sua crescente popularidade, os crticos argumentam que os programas de reconhecimento dos fim-
cionrios so muito suscetveis manipulao por parte de diligentes de empresas. H Quando milizados em reas
em que os fatores de desempenho so relativamente objetivos, como vendas, estes programas so vistos pelos
funcionrios como muito justos. Entretanto, em muitas outras funes, os critrios para definir o que um bom
desempenho no so a'\sim to evidentes, o que d margem para que os executivos manipulem o progTama para
heneficiar seus funcionrios favoritos. A m utilizao de programas de reconhecimento pode erodir o seu valor
e at comprometer o moral dos funcionrios.
Programas de envolvimento dos funcionrios
Na Atlas Container Corp., uma fbrica de caixas de papelo em MaryJand, todos os 150 funcionrios votam as
polfticas disciplinares da empresa, alm de decidirem sobre a dos chefes em seus cargos e quais equi-
pamentos devem ser adquiridos.J
5
Na fbrica de motores aeronuticos da General EJect.ric (GE) em Durham, no
Estado da Carolina do Norte, os 170 operrios praricam uma forma de autogesto. As turbinas so fabricadas por
nove equipes de trabalho que recebem uma nica orientao: a data em que o produto deve estar pronto para a
entrega. as demais decises so tomadas dentro das equipes. A revendedora de veculos Childress Bukk,
de Phoenix, permite que seus vendedores negociem e fechem os contratos com os clientes sem necessidade de
autorizao dos chefes. Em pases corno Alemanha, Frana, Dinamarca, Sucia e ustria, as leis exigem que as
empresas tenham representantes eleitos pelos funcionrios corno membros de seus conselhos de administrao.
O ponto comum a todos esses exemplos que eles ilustram os
programas de envolvimento dos funcionrios. Nesta seo, vamos
esclarecer o que significa envolvimento dos funcionrios, descre-
ver alguns de seus formatos, considerar as implicaes motivacio-
nais desses programas e mostrar algumas de suas aplicaes.
o que envolvimento dos funcionrios?
O envolvimento dos funcionrios tornou-se um termo gen-
rico que cobre uma grande variedade de tcnicas.]{i Esta expresso
engloba idias populares como, por exemplo, a participao dos
funcionrios ou gesto participati.va, democracia no ambiente de
trahalho, autonomia (emjJowennerit) e participao acionria dos
A gesto participativa a maneira como a General Electric envolve os
tcnicos que constroem turbinas para jatos em sua fbrica de Durham,
no Estado da Carolina do Norte. A GE d s equipes autoridade para
a tomada de decises sobre como realizar o trabalho, decidir quem
o far e quando. Para se certificar de que estes tcnicos possuem as
competncias e os conhecimentos necessrios e podem fazer parte
da equipe, a GE exige que todos os candidatos a emprego tenham
um certificado de mecnico emitido pela FAA e passem por rigorosos
testes e entrevistas de seleo.
funcionrios. Em nossa opinio, embora cada uma dessas idias tenha suas prprias caractersticas, todas compar-
tilham de uma essncia comum - o envolvin\cnto dos funcionrios.
O que exatamente queremos dizer com envolvimento dos funcionrios? Definimos este conceito corno um
processo participativo que utiliza toda a capacidade dos funcionrios e tem por eslimular um compro-
metimento crescente com o sucesso da organ,izaoP A lgica por trs deste processo que, por meio do envol-
vimento dos funcionrios naquelas decises que lhes dizem respeito e do aumento de sua autonomia e controle
sobre seu prprio trabalho, eles se tomaro mais motivados, mais comprometidos com a organizao, mais produ-
tivos e mais satisfeitos com o emprcgo.
18
Exemplos de programas de envolvimento
Nesta seo, vamos examinar quatro formas de envolvimento dos funcionrios: gesto participativa, participa-
o por representao, crculos de qualidade e planos de participao acionria para os funcionrios.
Gesto Participativa A principal caracterstica comum a todos os programas de gesto participativa a utiliza-
o do processo decisrio coletivo. Isto quer dizer que os subordinados realmente compartilham um grau rele-
vante de poder decisrio com seus chefes imediatos.
Algumas vezes, a gesto participativa apontada como uma panacia contra o baixo moral e a baixa produtivi-
dade. Alguns amores chegam a afirmar, inclusive, que ela um imperativo tico. 19 Mas a gesto participativa no
adequada a toclas as empresas ou todas as unidades de uma empresa. Para que funcione, os assuntos envolvidos
tm de ser do interesse dos funcionrios, estes precisam ter capacitao para participar (competncia, conheci-
mentos tcnicos, capacidade de comunicaq), devendo haver confiana entre as partes envolvidas.
20
Por que os dirigentes de uma empresa desejariam compartilhar o poder de deciso com seus subordinados?
H diversas boas razes para isso. Na medida em que as tarefas se tornam mais complexas, muitos executivos
no sabem mdo o que seus subordinados fazem. Dessa forma, a participao permitiria a contribuio daqueles
que sabem mais sobre o assunto. O resultado seriam decises melhores. Hoje em dia, a interdependncia das
tarefas tambm requer a consulta a oUU'os funcionrios em diferentes departamentos ou unidades da empresa.
Isto aumenta a necessidade de criar comisses, equipes e grupos para tratar de assunt.os que afetam igualmente a
todos. A participao tambm aumenta o comprometimento com as decises tomadas. H menor probabilidade
de que as pessoas sabotem uma deciso no momento de sua implementao se elas participal'cm de sua definio.
Finalmente, a participao traz recompensas intrnsecas para os funcionrios. Ela pode tornar o trabalho mais
int.eressante e gratificante.
Foram realizadas dezenas de estudos sobre a relao entre participao e desempenho. Os resultados, con-
tudo, so controversos.
21
Quando as pesquisas so cuidadosamente revistas, parece que a participao exerce
apenas uma modesta influncia sobre variveis como produtividade, motivao e satisfao dos funcionrios.
Evidentemente, isto no significa que a gesto participativa no possa trazer beneficios sob as condies certas.
Significa que a participao, por si s, no assegura a melhoria do desempenho dos trabalhadores.
Participao por Representao Praticamente todos os pases da Europa Ocidental possuem alguma legis-
lao que exige que as empresas pratiquem a participao por representao. Isto quer dizer que, ao invs de
participar diretamente das decises, os funcionrios o fazem por meio de um pequeno comit de representantes.
A participao por representao tem sido chamada de "a forma de envolvimento dos funcionrios mais normati-
zada pela legislao em todo o mundo".22
O objetivo da participao por representao redistribuir o poder dentro da organizao de modo a igualar
os interesses dos funcionrios com os dos dirigentes e acionistas da empresa.
Os dois formatos mais comuns de participao por representao so os comits de trabalhadores c os repre-
sentantes do comit.
23
Os comits de trabalhadores fazem a .ligao entre os funcionrios e os dirigentes da
empresa. So grupos de funcionrios, nomeados ou eleit.os, que devem ser consultados quando os dirigentes
tomam qualquer deciso que envolva a fora de u-abalho. Por exemplo, na Holanda, se uma empresa est em
de ser adquirida por outra, () comit de trabalhadores deve ser comunicado antecipadamente c, se for o caso,
tem prazo de 30 dias para recorrer Justia contra a medida.
24
Os representantes do comit so funcionrios que
participam das reunies do comit de administrao da empresa, nas quais defendem os interesses dos trabalha-
dores. Em alguns pases, as leis obrigam as empresas a reservar o mesmo nmero de cadel-as para funcionrios e
acionistas.
A influncia da participao por representao sobre os trabalhadores parece ser rnnima.
25
Por exemplo,
evidncias sugerem que os comits de trabalhadores so dominados pelos executivos e tm pouqussimo impacto
sobre os funcionrios ou sobre a organizao. Embora esta fimna de envolvimento possa aumentar a motivao e
a &atishlo dos funcionrios que dela participam, h pouca evidncia de que isso seja repa'lsado aos operrios que
eles representam. De maneira geral, "o principal valor da participao por representao simblico. Se algum
estiver procurando mudar as atitudes dos funcionrios ou melhorar o desempenho organizacional, esta no ser
a melhor escolha". 26
Crculos de Qualidade Os crculos de qualidade tornaram-se populares nos Estados Unidos e na Europa
durante a dcada de 1980.
27
Trata-se de um grupo de trabalho com oito a dez membros, entre funcionrios e che-
fes, que tm uma rea de responsabilidade Eles se encontram regularmente - geralmente uma vez por
semana, no horrio do trabalho - para discutir os problemas de qualidade, investigar as suas causas, recomen-
dar solues e tomar as aes conetivas. Assumem a responsabilidade pela soluo de problemas de qualidade,
9'eranclo e avaliando seu prprio feedback. Mas a direo da costuma deter o controle sobre as decises
finais em relao implementao das solues recomendadas. Evidentemente, no sempre que os funcion-
rios possuem a capacidade de analisar e solucionar problemas de qualidade. Por isto, o conceito dos crculos ele
qualidade inclui o treinamento dos seus membros em tcnicas de comunicao, estratgias de qualidade
e tcnicas de mensurao e anlise de problemas.
Os crculos de qualidade so capazes de melhorar a produtividade e o desempenho dos funcionrios? Uma
reviso das evidncias sugere que eles podem ter urna influncia positiva sobre a produtividade, mas tm pouco
ou nenhum efeito sobre a satisfao dos trabalhadores. Embora muitos estudos tenham relatado resultados posi-
tivos dos crculos de qualidade sobre a produtividade, essas concluses no so totalmente seguras.
28
A incapaci-
dade de muitos programas de crculos de qualidade para produzir beneficios mensurveis provocou a suspenso
de vrios deles.
Parece que os crculos de qualidade so uma mania que veio e j Isto se deve a duas falhas.
29
A pri-
meira o pouco tempo que realmente dedicado ao programa de envolvimento dos funcionrios. "Em sua
maioria, esses programas funcionam durante uma hora por semana, enquanto as demais 39 horas ficam sem
qualquer mudana. Por que uma mudana em apenas 2,5 por cento do tempo dedicado ao trabalho por uma
pessoa teria um impacto significativo?"30 A segunda falha diz respeito facilidade de implementao dos crculos
de qualidade, que acaba funcionando contra eles. Os crculos de qualidade so vistos como instrumentos simples,
que podem ser somados organizao com poucos ,!-justes. Em muitos casos, o nico envolvimento dos dirigentes
com esses programas o seu lanamento. Assim, os crculos de qualidade acabam sendo uma forma fcil de os
executivos afirmarem que realizam programas de envolvimento. Infelizmente, essa falta. de comprometimento da
direo da empresa, aliada ausncia de plan<:jamento, costuma levar tais ao desastre.
Planos de Participao ACionria A ltima abordagem de envolvimento dos funcionrios que discutiremos
aqui a dos planos de p31.'ticipao acionria dos funcionrios .31
A co-propriedade dos funcionrios pode significar uma srie de coisas, desde a situao de funcionrios que
detm uma participao acionria na empresa em que trabalham at a de um indivduo que atua na prpria
empresa da qual dono. Os planos de participao acionria so planos de beneficios estabelecidos pelas empre-
sas, nos quais os funcionrios compram aes da companhia, nor-
malmente a preos abaixo dos ele mercado. corno parte de um
pacote de benefcios. Graas as estes planos, hoje mais de 50 por
cento da propriedade de empresas to diversas como a Publix
Supel1.narkets, a Graybar Electric e a W.L. Gore & esto
nas mos de seus funcionrios.
32
Mas a maioria das empresas
A Valassis oferece participao acionria a todos os seus
funcionrios, desde os operadores de impressoras que
trabalham meio perodo at a seu principal executivo.
A participao acionria ajuda a Valassis a manter uma
equipe entusiasmada, produtiva e estvel, com uma taxa
de rotatividade de apenas 4 por cento. Um operador de
impressora que trabalhou na empresa por 19 anos comenta
que os funcionrios da Valassi observam o mercado porque
ele" o nosso futuro".
(Neste anncio, a empresa coloca os funcionrios como um
dos fatores de seu sucesso e se apresenta como uma tima
opo de investimento, tanto para o talento como para o
capital de seu pessoal.)
Here are just a few
of the reasons
behind the
great success
ofValassis
r-----------------,
I I
I I
I
I
I
I
I
L
norte-americanas que tm este sistema implantado formada por pequenas organizaes sob o controle de
prprios donos.
33
Em um programa desse tipo, criado um fundo de aes para os funcionrios. empresas contribuem com
aes ou dinheit'O para compr-las. Embora os flUlcionrios tenham as aes, geralmente no podem dispor delas
enquanto trabalham na empresa.
As pesquisas sobre o assunto mosu'am que, esses planos contribuem para melhorar a satisfao dos funcion-
rioS.
34
Mas seu impacto sobre o desempenhq menos claro. Por exemplo, um estudo comparou 45 empresas
que adotaram esse tipo de plano com outras que no o adotaram.
35
.As primeiras tiveram um desempenho
superior tanto em termos de emprego como de crescimento de vendas. Outro estudo revelou que a implantao
desses planos aumentou os dividendos pagos pejas empresas em 6,9 por cento depois de quatro anos em compa-
rao com as organizaes que no possuam planos de participao acionria para os funcionrios.
3H
Mas outros
estudos revelaram resultados desanimadores.
37
Os planos de participa.o acionria tm o potencial de aumentar a satisfao com o trabalho e a motivao.
No entanto, para que isso acontea, os funcionrios precisam experimentar psicologicanlente a sensao da pro-
priedade.
38
Ou seja, alm de possuir uma parcela da empresa, eles precisam ser informados regularmente sobre
o andamento dos negcios, alm de ter oportunidades para exercer alguma influncia sobre eles. As evidncias
indicam claramente que preciso a propriedade e um estilo de gesto participativo para obr.er melhorias signifi-
cativas no desempenho da organizao.
39
Vinculando os programas de envolv,mento dos funcionrios
com as teorias sobre motivao
I
O envolvimento dos funcionrios foi delinbdo com base em vrias das teorias sobre motivao que examina-
mos no captulo anterior. For exemplo, a Teoria Y coerente com a gesto participativa, enquanto a Teoria X est
mais prxima do estilo tradicional autocrtico de gerir as pessoas. Em termos da teoria de dois fatores, os proi:,>ra-
mas de envolvimento podem oferecer aos funcionrios ll1na motivao intrnseca, aumentando as oportunidades
de crescimento, responsabilidade e envolvimento com o trabalho em si. Da mesma forma, a oportunidade de
tomar decises e implement-las - e ento, observ-las funcionando - pode <yudar na satisfao das necessi-
dades dos trabalhadores em t.ermos de responsabilidade, realizao, reconhecimento, crescimento e melholia
da auto-estima. Os de envolvimento dos funcionrios tambm so compatveis com a teoria ERG e os
esforos para estimular a necessidade de realilo. E programas de envolvimento complementares tm potencial
para aumentar a motivao intrnseca do funcionrio para tarefas.
Os programas de envolvimento dos funcionrios na prtica
Alemanha, Frana, Holanda e os pases escandinavos estabeleceram firmemente os princpios da democracia
indusu'ial na Europa, e outras naes - inclusive o Japo e Israel - tradicionalmente praticam alguma forma
de participao representativa h dcadas. A,gestiio participativa e a participao por representao avanaram
muito mais lentamente nas organizaes da P:mrica do None. Mas, em dia, os programas de envolvimento
dos funcionrios que enfatiz,ml a participao esto se tornando a n0n11a.
As prticas de envolvimento cios funcionrios valiam ele pas para pas.
40
Por exemplo, um estudo compa-
rando a <'tccitao dos programas de envolvimento dos funcionrios em quatro pases, incluindo os Estados Uni-
do;, e a ndia, confirmou a importncia da modificao das prticas em funo das caractersticas culturais de
cada um deles.
4J
Mais especificamente, enquanto os trabalhadores norte-americanos aceitaram rapidamente o
programa, na ndia os executivos que tentaram dar maior autonomia a seus subordinados foram mal avaliados
por estes; alm disso, o programa tambm afetou negativamente a satisfao destes trabalhadores. Estas reaes
so coerentes com a cultura indiana do poder distanciado, que aceit.a e at espera diferenas em funo da
autoridade.
O que podemos dizer dos crculos de qualidade? Eles so populares na prtica? Os nomes da, empresas que
tm utilizado este instrumento praticamente formam a lista de quem I quem no mundo ernjyresmial norte-ameri.cano:
Hewlett-Packard, General Electric, Texas Xerox, Eastman Kodak, Polaroid, Procter & Gamble, Ford,
IBM, Motorola e American Airlines. como mencionamos, o sucesso dos crculos de qualidade no absoluto.
Eles se tornaram populares na dcada de 1980, principalmente por serem muito fceis de implementar. Mais
recentemente, muitas organizaes comearam a snbstituir os crculos de qualidade por outras estruturas mais
abrangentes de trabalho em equipe (que analisar no Captulo 9).
E os planos de participao acionria? MUltas grandes e conhecidas organizaesj implarltaram estes planos,
mas a maioria formada por pequenas empresas com controle restrito dos propriet4hios.
CAPTUl.O 7 Motivao: do conceito s aplicaes 167
o novo planejamento do trabalho e os esquemas flexveis
"Todo dia era a mesma coisa", diz Frank Gl'eer. "Colocar o banco dianteiro do passageiro nos jipes que chegam
linha de montagem, os quatro parafusos que prendem o banco carroceria, prendendo-os com minha
chave eltrica. Trinta carros e 120 pan'usos por hora, oito horas por dia. No me interessa se me pagam 24 dla-
res por hora, eu estava ficando louco. Fiz 'isso por quase um ano e meio. Finalmente, disse minha esposa que
no ia fazer aquilo pelo resto da minha vida. Meu crebro estava virando gelia naquele trabalho. Ento, eu me
demiti. Agora, estou trabalhando em uma grfica rpida e ganho melros de 15 dlares por hora. Mas garanto que
o trabalho realmente interessant.e. As tarefas mudam o tempo todo
l
cu estou aprendendo continuamente. Isso
me desafia110da manh, mal posso esperar a hora de chegar ao trab;;dho."
o que o novo planejamento do trabalho?
O t.rabalho de Frank Greer na fblica da Jecp consistia de repetitivas que no lhe davam autonomia,
variedade ou motivao. Em comparao, seu emprego na grfica rpida desafiador e estimulante.
Nesta seo, vamos examinar algumas das maneiras de o trabalho para que ele se torne mais mo ti-
vador. Prime'amcntc, vamos examinar trs opes de p1ant:jamcnto elo u'abalho: rodzio de tarefas, ampliao de
tarefas c enriquecimento de tarefas. Depois, vam.os falar sobre trs alternativas muito populares de flexibilizao
do trabalho: horrio llexvel, emprego compartilhado e t.elecornutao.
Rodzio de Tarefas Se os funcionrios sofrem com o excesso de rotina, uma alternativa utilizar o rodzio de
tarefas (ou, como muilos agora chamam, Tntdtitreinalllento). Quando uma atividade deixa de ser desafiadora, o
funcionrio transferido para outra, do mesmo nvel, que tem requisitos similares em termos de habilidade.
O ponto fone do rodzio de tarefas que ele reduz o tdio e aumenta a motivao atravs da diversificao das
atividades dos funcionrios: Indiretamente, o rodzio de tarefas tambm traz beneficios organizao pois funcio-
nrios com um leque mais amplo de habilidades permitem que a administrao usufrua de maior flexibilidade no
planejamento do trabalho, na adaptao s mudanas e no preenchimento de vagas.
42
Por outro lado, o rodzio
de tarefas tambm tem suas desvantagens. Os custos com treinamento crescem e a produtividade reduzida pois
se troca o funcionrio de tarefa justamente quando sua e1cincia na atividade anterior estava gerando econo-
mias para a organizao. O rodzio tambm pode causar rupturas. Os membros do grupo de trabalho precisam
se ajustar ao novo funcionrio. O supervisor tan1bm pode precisar de mais tempo para responder s dvidas e
monitorar o funcionrio recm-chegado.
Ampliao de Tarefas A idia da expanso horizontal das tarefas, que chamamos de ampliao de tarefas,
comeou a ganhar popularidade h mais de 35 anos. O aumento do nmero e da variedade das atividades reali-
zadas por um indivduo resulta em um trabalho com maior diversidade. O encarregado ele separar por departa-
mento a correspondncia que chega empresa, por exemplo, podeIia ter suas tarefas ampliadas com a incluso
da entrega fisica dessa correspondncia para as pessoas e do encaminhamento postal do que enviado por elas.
Participar de um programa de rodfzio
de tarefas tem dado a Debbie Condi no
uma viso mais ampla de como
sua empresa funciona e de como
seu trabalho se enquadra no plano
estratgico da organizao. Como
diretora de recursos humanos do $t.
John Hospital and Medicai Center,
em Detroit, Debbie v as relaes
interpessoais como seu ponto forte,
mas acredita que precisa entender
tambm de finanas e de assistncia
mdica para desempenhar melhor
suas funes . Ao trabalhar pelo
esquema de rodfzio na rea de terapia
ocupacional, no departamento de
trabalho voluntrio e at na loja
de presentes, ela aumentou seu
conhecimento sobre o dia-a-dia do
hospital.
........... _._--- -
Os esforos sentido, entretanto, tiveram resultados pouco animadores.
43
Um funcionrio que teve suas
atribuies ampliadas comentou: "antes, eu tinha um trabalho chato; agora, depois da ampliao, tenho trs!".
Contudo, h alguns casos de aplicao dessa prtica. O trabalho de camareira em alguns pequenos
hotis, por exemplo, inclui no apenas a faxina dos banheiros e arrumao das camas, mas tambm pequenos
reparos como a troca de lmpadas, a do quarto para a noite (dobra de lenis) e a reposio dos iLens
do frigobar.
Enriquecimento de Tarefas O enriquecimento de tarefas se refere expanso vertical das funes. Ele aumenta
o grau em que o trabalhador controla O a execuo e a avaliao de seu trabalho. Essa prtica orga-
niza as tarefas de maneira a peTmitir que o funcionrio execute urna atividade por completo, alm de aumentar
sua liberdade e independncia, ampliar sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivduo seja capaz
de avaliar e corrigir seu prprio desempenho:
H
Como a administrao pode enriquecer o trabalho de um funcionrio? O Quadro 7-3 sugere algumas orien-
taes baseadas no modelo de caractersticas do trabalho discutido no captulo anterior. A comhinao de tarefas
pane de atividades j existentes e fracionadas e as combina para que formem um mdulo de trabalho novo e mais
amplo. A criao de unidades natut'Gis de significa que as tarefas que o funcionrio executa devem formar
um todo que tenha urna identidade e um sentido. O estabelecimento de relaes com o cliente aumenta o relaciona-
mento direto en tre os funcionrios e seus clientes (que podem ser clientes internos ou de fora da organizao) .
A expanso vertical de tarefas transfere para os funcionrios a responsabilidade e controle que anteriormente
reservados aos executivos. Com a abertura de canais de feedback, os funcionrios podem no apenas saber como
esto desempenhando suas tarefas, mas tambm acompanhar o seu desenvolvimento - se o desempenho est
melhorando, piorando ou permanece constante.
Para ilustrar o conceito de enriquecimeno de tarefas, vamos examinar o que os dirigentes do Banc One,
em Chicago, fizeram em seu departamento df:: comrcio exterior.
45
O principal produto desse departamento
composto por letras de crdito comercial - essencialmente, uma garantia bancria para grandes transaes de
importao e exportao. Antes do enriquecimento de tarefas, os 300 funcionrios do departamento processavam
documentos corno se estivessem em uma linha de montagem, com erros despontando a cada etapa. Os funcio-
nrios nem tentavam disfarar o tdio que sentiam por desempenhar tarefas restritas e especficas. A administra-
o enriqueceu as ta.refas transformando cada funcionrio em um especialista em comrcio exterior, capaz de
atender a um cliente do incio ao fim. Depois de 200 horas de treinamento em finanas e direito, os funcionrios
tornaram-se consultores plenos que podem despachar documentos em um dia, e ainda aconselhar os clientes
sobre assuntos complexos. como procedimentos bancrios na Turquia ou controles de embarques de munio
nos Est.ados Unidos. Os resultados? A produtividade mais que triplicou, a satisfao dos funcionrios melhorou e
o volume de transaes cresceu mais de 10 por cento ao ano.
Ao sugerida Dimenso essencial -dO trabalho1
Variedade de habilidades
.....
.. IdElntidade da tarefa ,')
... ..
------------_. __ ....__ ..._--_ ......._ .... _---------_.-'
Fonla: J.R. Hoekman e J.L Surtle (or9$.), Improvng Me af work. ..lenview: SeoU foresmon, 1977, p. 138. Reproduzido com autorizao de Richord Hockmon e
J. Uoyd Sullle.
I
1:) ~ I!JJ n ~ ~ ~ ~
"Todo O mundo quer um trabalho desafiador"
Essa afirmao falsa, Apesar de toda a ateno dada
pela mdia, pelos acadmicos e pelos cientistas sociais ao
potencial humano e s necessidades dos indivduos. no
existem evidncas que corroborem a tese de que a vasta
maioria dos trabalhadores prefiram incumbncias desafiado-
ras.
46
Algumas pessoas preferem trabalhos altamente com-
plexos e desafiadores; outras se do melhor em servios
mais simples e rotineiros,
A varivel de diferenas individuais que parece dar me-
lhor suporte para explicar quem prefere e quem no quer
trabalhos desafiadores a fora das necessidades de nvel
alt0
47
As pessoas com grande necessidade de crescimento
respondem melhor ao trabalho desafiador, Qual a porcenta-
gem de trabalhadores de baixo escalo que realmente gos-
tariam de satisfazer necessidades de nvel alto e responde-
riam positivamente a incumbncias mais desafiadoras? No
existem dados atuais disponveis sobre isso, mas um estudo
realizado na dcada de 1970 estima esse nmero em tomo
de 15 por cento,48 Mesmo aps ajustes em funo de mu-
danas nas atitudes laborais e do aumento de empregos de
colarinho branco, esse nmero provavelmente no ultrapas-
sa 40 por cento hoje em dia. /
Os prinC!pais defensores do trabalho desafiador no so
os trabalhadores; so professores, pesquisadores em cin-
cias sociais, e jornalistas que atuam na mdia. Esses profis-
sionais escolheram suas carreiras, em um certo sentido, por-
que preferiam trabalhos que lhes oferecessem autonomia,
identidade e desafios, Sem dvida, essa a escolha deles.
Mas projetar suas necessidades sobre a fora de trabalho
em geral uma atitude um tanto presunosa,
Nem todo funcionrio est em busca de maiores desa-
fios. Muitos trabalhadores satisfazem suas necessidades
de nfvel alto fora do trabalho. A semana tem 168 horas. O
trabalho raramente consome mais de 30 por cento desse
tempo. Isso d oportunidade considervel, mesmo para as
pessoas com grande necessidade de crescimento, de en-
contrar satlsfao das necessidades de nvel alto fora do
trabalho .
As evidncias, de modo geral, sugerem que essa prtica reduz os custos de absente1smo e da rotatividade, alm
de aumentar a satisfao, mas os dados no so conclusivos na questo crtica da produtividade.
49
O enriqueci-
mento de tarefas aumentou a produtividade em algumas situaes; em outras, ele a reduziu. Contudo, mesmo
quando a produtividade diminui, parece consistentemente haver um uso mais consciente dos recursos e uma
melhoria na qualidade de produtos ou servios,
Horrio Flexvel Susan Ross o tipo clssico de "pssaro madrugador". Ela acorda pontualmente s 5 horas da
manh, cheia de energia. Por outro lado, como ela conta, geralmentej est com sono quando termina o notici-
rio das 7 horas da noite na TV.
O horrio de Susan, como funcionria de uma empresa de seguros, a Hartford Insurance, flexvel. Ele per ..
mite que Susan t.enha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho. O escritrio abre s
6 horas da manh e fecha s 7 horas da noite. Susan quem decide quando far sua jornada de oito horas de
t.rabalho dentro desse expediente de 13 horas. Como ela uma pessoa matutina e, alm disso, tem um filho de 7
anos que sai da escola s 3 horas da tarde, sua opo trabalhar das 6 da manh s 3 horas da t.arde. "Meu horrio
perfeito. Fico no trabalho no momento em que estou mais alerta mentalmente e posso ficar em casa com meu
filho depois que ele sai da escola."
O horrio de Susan na Hartford um exemplo de horrio flexvel.' O horrio flexvel uma forma de se refe-
rir flexibilidade das horas de trabalho. Ele permite que os funcionrios tenham alguma autonomia de deciso
acerca de seus horrios de chegada e de partida do trabalho. Os funcionrios tm uma cena quantidade de horas
a trabalhar na semana e so livres para distribuir seu horrio de trabalho dent.ro de certos limites. Como mostra
o Quadro 7-4, cada dia consiste ele um ncleo comum, geralmente de seis horas, com duas faixas flexveis nas
extremidades. Por exemplo, tirando uma hom para o almoo, o ncleo poderia ser elas 9 s 15 horas, enquanto
a empresa abre s 6 horas da manh e fecha s 6 horas da tarde. Todos os funcionrios devem esta.r no u-aba-
lho durante o horrio do ncleo, mas so livres para distribuir a . ~ duas horas excedentes antes ou depois desse
perodo. Alguns programas de horrio Hexvel permitem que se acumulem horas extraordinrias que podero ser
trocadas por um dia livre a cada ms,
Os benefcios atribudos ao horrio flexvel so numerosos. EntrF eles esto a reduo do absentesmo, o
aumento da produtividade, a reduo de gastos com horas-extras, a dninuio da hostilidade em relao che-
fia, a reduo dos congestionamentos de trdnsito nos locais de trabalHo, a eliminao da fa.lta de pontualidade e
o aumento de autonomia e de responsabilidade dos funciooaros, o que pode levar ao aumento da satisfao.
5o
Mas, alm dos elogios, quais as contribuies do horrio flexvel?
1
61.
Hor6rio
flexlvel
,
' I
911
Nclelj) > .
.. 'Almoo
comum ' ..
.'"
12h
Ncleo'
comum
Tempo ao longo do dia
Horrio
i flexvel I
I
15h 18h
A maior parte das evidncias sobre desempenho favor;:iveL O horrio LlexveJ tende a reduzir o absentesmo
c rreqenremenle melhora a produtividade do funcionrio,5J provavelmente por diversas razes. Os funcionrios
podem estabelecer seus horrios ele maneira a conciliar suas demandas pessoais e, dest.l forma, reduzem sua
impontualidade e tltas, alm de poderem atividades de trabalho para as horas em que so individual-
mente mais produtivos.
A principal desvantagem do horrio flexvel que ele no pode ser adotado em qualquer tipo de trabalho. Fun-
ciona bem para as tarefas administrativas em que a interao do funcioll<rio com omros, de outros departamentos,
limitada. Nilo uma opo para recepcionistas, balconistas de lojas de varejo ou empregos similares. para os
quais geralmente a demanda do servio exige que as pessoas est<:iam em seus postos em horrios predeterminados.
Emprego Compartilhado Uma inovao recente em esquemas de trabalho o emprego compartilhado. Ele
permite que duas ou mais pessoas dividam entre si um emprego tradicional de 40 horas semanais. Por exemplo,
Ullla pessoa pode trabalhar das 8 horas ao meio-dia enquanto outra trabalha !lO mesmo emprego das 13 s 17
horas. Ou ambas podem trabalhar o dia mas em dias alternados. Por exemplo, Barbara Cafero e Robin
Como compartilham o emprego de gerente contas na Xerox Corporation.
52
CaIero trabalha os dois primeiros
dias da semana, Como os ltimos dois, e trabalham juntcLS nas quartas-feiras. As duas compmtilham esse
emprego h dez anos, negociando preos e termos de contatos das principais contas da Xerox. Como ambas tm
filhos, este arranjo lhes deu maior flexibilidade pard encontrar o equilbrio entre o trabalho e as responsabilida-
des familiares.
O emprego compartilhado permite que a organizao possa se beneficiar dos talentos de mais de um indiv-
duo em urna dada posio. Um gerente de banco que supervisiona dois funcionrios nesse sistema descreve o
compartilhamento de tarefas como uma oportunidade de ter duas cabeas "pelo preo de uma".53 Isso tambm
possibilita a cuntra1:.:1.o de trabalhadores capacitados que no estadam disponveis em um sistema de tempo inte-
gral - caso de mulheres com filhos pequenos ou aposentados.
54
Muitas empresas japonesas vm implantando
este sistema, mas por razes diferentes.!;:> Como os executivos japoneses telutm11 em demitir funcionrios, o com-
partilhamento visto corno um caminho humanitrio para evitar dernisses por excesso de pessoal.
Do ponto de vista do fi.lllcionrio, o compartilhamento de tarefas aumenta a flexibilidade. Dessa forma, ele
pode aumentar a motivao e a satishlo daqueles que no tm 40 horas semanais para se dedicar ao trabalho.
-
Kristen Durret e Nancy
Oliphant. executivas da
rea de contabilidade da
Emmis Communicati ons de
Indianpolis, no Estado de
Indiana, compartilharam tarefas
por ma is de dois anos. Kristen
trabalhava s segundas e teras-
feiras. Nancy, s quintas e
sextas. Na quarta-feira. as duas
trabalhavam em conjunto.
CAPTULO 7 Motivao: cio conceito s aplicaes 171
Por outro lado, do ponto de vist,1 do empregador, a principal desvantagem a dificuldade de encontrar uma
dupla de funcionrios compatveis, capazes de coordenar com sucesso todos os detalhes de um cargo.
56
Telecomutao Esta a viso de trabalho mais prxima do ideal para muita gente. No h deslocamento fsico,
o horrio flexvel, h total liberdade para se vestir e nenhuma interrup.o por parte dos colega:;. Ist.o se chama
telecomutao e se refere aos funcionrios que trabalham em suas casas pelo menos dois dias por semana, com
seus computadores ligados ao sistema da empresa.
57
(Um termo intimamente relacionado com trabalho dis-
tncia, o escritrio vrtual, est sendo cada vez mais usado para descrever a situao de funcionrios que trabalham
em casa de maneira quase que permanente.)
Quais tipos de trabalho so adequados telecomutao? Trs categOlias foram identificadas como mais apro-
priadas: tarefas de tratamento rotineiro de informaes, atividades mveis e tarefas altamente especializadas ou
relacionadas com () conhecimento. 58 Escritores. advogados, analistas e funcionrios que passam a maior parte do
tempo ao computador ou ao telefone so candidatos naturais para o exerccio da telecomutao. Por exemplo,
o pessoal de telemarketing, representantes de servios a clientes. agentes de viagens e especialistas em suporte
tcnico de produtos passam quase todo o tempo ao telefone. Na telecomutao. eles podem continuar a lzer a
mesma coisa, mas em suas casas em vez de dentro da empresa.
Existem muitas histrias de sucesso na telecomutao.59 Por exemplo, na Merrill Lynch, 3.500 funcion-
rios praticam a telecomutao. Depois de um ano de sua implantao, os dirigentes da empresas relataram um
aumento de produtividade de 15 a 20 pOI' cento entre estes funcionrios, 3,!) dias de licena-sade a menos por
ano, alm de 6 por cento de reduo na rotatividade. A Put.nam Investments, de BOSt.011, descobriu que a teleco-
mutao pode ser uma boa ferramenta de recrutamento. A empresa estava enfrentando dificuldades para atrair
novos quadros. Depois de implantar a tele comutao, o nmero de candidatos a emprego na empresa cresceu 20
vezes. Os dirigentes ela Putnam calculam que cerca de 12 por cento dos seus funcionrios que fazem telecomuta-
o tm uma produtividade substancialmente maior elo que aqueles que u"abalham no escritrio ela empresa, e
um ndice de atritos equivalente a um dcimo dos outros.
As vantagens potenciais da tele comutao para os executivos incluem um mercado maior de profissionais dis-
ponveis, maior produtividade, menor rotatividade, moral mais alto e reduo de gastos com instalaes fsicas . A
principal desvantagem uma menor superviso direta elos funcionrios. Alm disso, como a tendncia hoje a do
trabalho em equipe, a telecomutao torna mais difkil para a administrao coordenar o trabalho em grupo.60
Do ponto de vista do trabalhador. a telecomulao oferece um considervel aumento de flexibilidade. Mas no
sem custos. Para aqueles com ,tlta necessidade de socializao, o u"abalho distncia pode levar a uma sensao de
isolamento e reduzir a satiso com o trabalho. Alm disso, todos os que trabalham distncia podem sofrer o
efeito do "longe dos olhos, longe do corao". O fato de no estarem dentro da empresa, de no participarem de
reunies, nem das interaes do dia-a-dia com os demais funcionrios, pode se tornar uma desvantagem na hora
das promoes e dos aumentos salariais. mais provvel que um chefe preste menos ateno ao trabalho de um
subordinado que ele v apenas raramente.
Vinculando o novo planejamento do trabalho e os
esquemas flexveis com as teorias sobre motivao
A., sugestes oferecidas 110 Quadro 7-3 para o enriquecimento
de tarefas esto diretamente vinculadas ao modelo de caracters-
ticas do trabalho. Seguindo essas diretrizes no replanejamento
do trabalho, especialmente no caso de funcionrios que huscam
novos desafios, possvel influenciar positivamente a motivao,
a qualidade do desempenho, a satisfao no trabalho, bem como
reduzir o absentesmo e a rotatividade.
O enriquecimento de tareJas tambm eS relacionado teoria
dos dois fatores, de Herzberg. De acordo com esta teoria, ao se
o crescente nmero de empresas que oferecem esquemas flexlveis
de trabalho uma indicao de que os trabalhadores consideram
isto uma bo recompensa motivacional. Na Sun Microsystems,
95 por cento dos funcionrios se beneficiam com o esquema de
horrio flexvel e fazem seus prprios horrios.
..
promover os fatores intrnsecos do trabalho - como a realizao, a responsabilidade e o crescimento -, os fun-
cionrios tambnl se sentem m,s satisfeitos e motivados com seu trabalho.
O tema comum aos esquemas opcionais de trabalho, s<,:jam os horrios, o compartilhamento ou a te1ecomuta-
o, a flexibilidade. Eles oferecem ao funcionrio a opo de quando quanto tempo trabalhar e onde
realizar o trabalho, respectivamente. A da expectativa trata indiretamente da flexibilidade quant.o impor-
tncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais. Como hoje os trabalhadores esto muito preocupa-
dos com os conf1itos entre as demandas do tdlbalho e da vida pessoal, um esquema opdonal de trabalho pode ser
percebido como uma boa recompensa, capar ele ajudar a conseguir o e(l'rilbrio enu'e essas demandas.
61
O novo planejamento do trabalho e os esquemas flexveis na prtica
Nos ltimos anos, o rodzio de tarefas ven1 sendo implantado por indstrias como forma de aumentar a flexibi-
lidade e evitar demisses.
62
Por exemplo, na Apex Precision Technologies. uma revenda de ternnais de ponto de
venda de Indiana, os funcionrios so constantemente treinados para lidar com todos os equipamentos com que
a empresa trabalha de modo que eles possam ser remanejados de acordo com a demanda dos clientes. Durante
a recesso no ano de 2001, a Lincoln Electric, de Cleveland, remanejou alguns operrios para funes adminis-
trativas e tambm realizou rodzio entre o pessoal da produo. Esta empresa, fabricante de peas industriais, foi
capaz de reduzir ao mnimo os cortes de pessoal por causa de seu compromisso com o multi treinamento cont
nuo e do remanejamento de pessoal para onde havia necessidade de mais funcionrios.
A ampliao das tarefas nunca teve muitos seguidores. especialmente enquanto fator de motivao. Isto pode
ser atribudo ao fato de que, embora a ampli'f.o das tarefas combata a falta de diversidade em funes superespe-
cializadas, ela pouco faz para aumentar o desafio ou a sensao de importncia das atividades de um trabalhador.
Em comparao, o emiquecimento das tarefas vem sendo amplamente utilizado em todo o mundo. Milhes de
trabalhadores hoje realizam trabalhos enriq'llecidos por meio das sugestes contidas no Quadro 7-3 .. Alm
as tcnicas de enriquecimento de tarefas ta.nlbm forneceram orientaes para O planejamento das atividades das
equipes em muitas organizaes atuais. ,
O horrio flexvel tornou-se uma opo extremamente popular. O nmero de funcionrios em perodo inte-
gral que optaram pelo horrio flexvel mais do que duplicou entre os anos de 1980 e 2003 .. cerca de 43 por
cento da fora de trabalho em tempo integral dos Estados Unidos tm flexibilidade de horrio para sua cheg-ada e
sada do trabalho. 53 Este no um fenmeno apenas norte-americano. Na Alemanha, por exemplo, 29 por cento
das empresas oferecem esta opo aos funcionrio$.61
Atualmente, aproximadamente 31 por cento das grandes empresas oferecem aos funcionrios a alternativa de
compartilhamento de tarefas.
65
Mas, apesar desta disponibilidade, o compartilhamento de tarefas no vem rece-
bendo muita adeso dos trab,alhadores. Isto se deve, provavelmente, dif1culdade de encontrar parceiros com-
patveis, alm da percepo negativa comumente associada aos indivduos que no se compromtem totalmente
com o trabalho e com seu empregador.
Estimativas recentes indicam que, conl:orme os critrios usados para definir este esquema alternativo, entre
9 milhes e 24 milhes de pessoas nos Estados Unidos praticam a te1ecomutao.
66
Isto representa cerca de 10
por cento, ou at mais, de toda a fora de trabalho elo pas. Organizaes conhecidas estimulam esta alternativa
- como AT&T. IBM, Merrill Lynch, American Express, Hewlett-Packard e diversas agncias governamentais norte-
amercanas.
67
O esquema comea tambm se internacionalizar. Em pases como a Finlndia, a Sucia, a Ingla-
tena e a Alemanha, o u'abalho distncia atinge 17, 15,8 e 6 por cento da fora de u'abalho, respectivamente.
68
Programas de remunel"'ao varivel
"Por que eu faria um esforo extra no meu trabalho?", pergunta Anne Garcia, professora do ensino funda-
mental em uma escola de Denver, Colorado. "Posso me esforar ou apenas fazer o mnimo necessrio. No faz a
menor diferena. Eu recebo o mesmo salrio. Por que eu faria qualquer coisa alm do mnimo exigido?"
Comentrios como este de Anne so comuns entre os professores h dcadas, pois os aumentos salariais neste
setor so vinculados ao tempo de servio. Recentemente, entretanto, algumas escolas nos E.stados Unidos esto
revendo seus sistemas de remQnerao para motivar pessoas como Arme a colocar mais entusiasmo em seu traba-
lho. Por exemplo, os Estados do Arizona. Flrida. Iowa e Kentucky introduziram programas que vinculam a remu-
nerao ao desempenho dos estudantes nas salas de au1as.
69
Na Califrnia, alguns professores chegam a receber
bnus de desempenho de at 25 mildlares,por ano.
70
Diversas organizaes nos Estados Unidqs - desde empresas privadas at escolas pblicas e agncias gover-
namentais - esto deixando de pagar seu ,pessoal com base apenas em suas credenciais ou tempo de servio e
aderindo a programas de remunerao
o que so os programas de remunerao varivel?
Planos de remunerao por unidades produzidas, incentivos salariais, participao nos lucros e participao
nos ganhos so algumas das formas possveis de programas de remunerao valivel. O que di:rencia esta forma
de remunerao daquelas mais tradicionais que, em vez de pagar o funcionrio apenas por seu tempo de traba-
lho ou cargo exercido, uma parte da remunerao se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ ou
rganizacional. Na remunerao varivel, as quantias recebidas flutuam de acordo com a medio do desempe-
nho.
71
exatamente essa flutuao da .remunerao varivel que a torna to atraen te para os dirigentes das empre-
sas. Ela transforma parte dos custos fixos com a fora de trabalho em custos variveis e, assim, reduz as despesas
qu ... mdo o desempenho cai. Desta forma, quando a economia nOIte-americana entrou em recesso em 2001, as
empresas que utilizavam a remunerao varivel foram capazes de reduzir seus custos muito mais rapidamente do
que aquelas com sistemas tradicionais de remunerao.
72
Alm disso, ao vincular o pagamento com o desempe-
nho, a remunerao passa a ser o reconhecimento de uma contribuio, e no apenas um direito adquirido. Com
o passar do tempo, os funcionrios comeam a perceber que aqueles que tm melhor desempenho desfrutam de
uma remunerao maior, de acordo com sua contribuio, enquanto os menos esforados vem sua remunerao
estagn ar-se.
Os qualI'o tipos de progTamas de remunerao varivel mais amplamente empregados so a remunerao por
unidade produzida, os bnus, a participao nos lucros e a participao nos resultados.
Os programas de remunerao por unidade produzida j existem h quase um sculo. Eles sempre foram
populares como meio de remunerar os trabalhadores na rea da Nos planos de remunerao por uui
dade produzida, os funcionrios recebem uma soma fixa para cada unidade de produo c.ompletada. Em seu
estado mais puro, esses programas no prevem pagamento fixo bsico, mas apenas para aquilo que for produ-
zido. As pessoas que trabalham em estdios de esportes vendendo pipoFas ou refrigerantes costumam ser remu-
desta forma. Podem ganhar 1 dlar para cada saco de pipocas vendido. Se conseguirem vender 200 sacos
durante o jogo, embolsam 100 dlares. Se s venderem 40 sacos, ganham apenas 40 dlares. Quanto mais elas se
esforarem e quanto mais pipocas c.onseguirem vender, mais iro ganhar. Muitas organizaes utiliz.am um plano
modificado, em que os funcionrios t.m um salrio fixo por hora, mais um diferencial por unidades produzidas.
Assim, um digitador pode ganhar 7 dlares por hora, mais 20 centavos por pgina digitada. Estes planos modifica-
dos oferecem um piso salarial para os trabalhadores, alm de um incentivo produtividade.
Os bnus podem ser pagos exclusivamente aos executivos, ou ser estendidos a todos os funcionrios. Por
exemplo, bnus anuais de milhes de dlares no so incomuns nas grandes organizaes norte-americanas.
Vejamos o caso de Henry R Silverman, presidente da Cendant, empresa que atua nas reas de viagens, bens
uTlobilirios e marketing direto. Ele recebeu um bnus de 13,8 milhes de dlares em 2003 por ter conseguido
aumentar os dividendos dos acionistas em 113 por cento no ano anterior.
73
Cada vez mais, os planos de bonifica-
es esto se expandindo dentro das org,mizaes para tambm incluir os funcionrios dos escales inferiores.
74
Tanto a participao nos
lucros como a participao
nos resultados fazem parte
dos programas de incentivos
para os funcionrios da Whole
Foods Market, uma rede de
supermercados especializada em
produtos naturais e orgnicos. A
participao nos lucros adiciona
6 por cento aos salrios. O plano
de participao nos resultados
recompensa os membros das
equipes que ajudam a reduzir
os custos, dividindo com eles
o que foi economizado. Com
estes planos, os funcionrios da
Whole Foods se beneficiam com
o sucesso da empresa e, tambm,
com seus prprios esforos.
m

:Muitas empresas hoje tem como rotina recompensar seu pessoal de produo em milhares de dlares sempre que
o lucro aumenta.
Os planos de participao nos lucros so programas que envolvem toda a organizao, distribuindo um paga-
mento baseado em alguma frmula de clculo da lucratividade da empresa. Este pagamento pode ser feito em
dinheiro ou, mais comumente no caso dos executivos, em aes da empresa. Quando voc l no noticirio que exe-
cutivos como Sanford Weil!, presidente do Citigroup, ganham cerca de 50 milhes de dlares em um ano, quase
toda esta quantia est na forma de aes que se valorizaram com base no desempenho dos lucros da empresa.
O programa de remunerao varivel que vem recebendo a maior ateno recentemente , sem dvida, a
participao nos resultados.
75
Este um plano de incentivo coletivo baseado em uma A melhoria na
produtividade do grupo durante um CClto perodo determina a quantia em dinheiro a ser alocada. A diviso dos
ganhos resultantes da produtividade entre a empresa e os funcionrios pode ser feita de inmeras formas, mas o
mais comum que esta partilha s<::ja de meio a meio.
A participao nos resultados a mesma coisa que a participao nos lucros? Os programas so semelhantes,
mas no idruicos. Por enfocar a produtividade e no os lucros, a participao nos resultados recompensa com-
portamentos especficos que so menos influenciados por fatores externos. Os funcionrios podem receber os
incentivos mesmo quando a empresa no est sendo muito lucrativa.
Esses programas de remunerao varivel funcionam? Conseguem aumentar a motivao e a produtividade
dos trabalhadores? A resposta um expressivo sim. Por exemplo, os estudos normalmente confirmam que as
organizaes que adol<'1m planos de participao nos lucros tm maior lucratividade do que as demais.7
6
Da
mesma forma, as evidncias indicam que a participao nos resulrados aumenta a produtividade na maioria dos
casos, alm de freqentemente ter impacto positivo sobre as atitudes dos funcionrios.
77
O lado negativo da
remunerao varivel, sob o ponto de vista do funcionrio, a imprevisibilidade. Quando recebe um salrio-base
fixo, o funcionrio sabe exatamente o que vai ganhar. O trabalhador pode assumir o financiamento de um novo
carro ou da casa prpria com base em dacl,os bastante slidos. Isto fica bem mais complicado na remunerao
varivel. O desempenho de sua equipe pode piorar este ano, ou pode haver uma recesso que diminua os lucros
da empresa. Dependendo da maneira como a remunerao varivel calculada, a sua renda pode ser reduzida.
Alm disso, quando as bonif1caes se repetem todos os anos, as pessoas comeam a contar com elas como se
fossem fixas. Um bnus de 15 ou 20 por cento concedido durante trs anos seguidos acaba sendo aguardado
no quarto ano. Caso ele no acontea, os dirigentes da empresa tero de enfrentar o descontentamento dos
funcionrios.
Vinculando 05 programas de remunerao varivel teoria da expectativa
A remunerao varivel provavelmente a mais compatvel com a teoria da expectativa. :Mais especificamente,
para que a motivao seja estimulada, as pessoas devem perceber claramente uma ligao entre o seu desempe-
nho e as recompensas recebidas. Caso essas recompensas st:jam dadas em funo de fatores no ligados ao desem-
penho - como o tempo ocupado no cargo -, os [uncionlios provavelmente reduziro seu empenho.
evidncias sustentam a importncia dessa ligao, em especial para os funcionrios da produo, princi-
palmente sob lilll sistema de remunerao por unidade produzida. Por exemplo, um estudo com 400 indsrrias
manufatureiras revelou que aquelas que adotavam algum plano de incentivo salarial tinham uma produtividade
entre 43 e 64 por cento superior elas demais.
78
Os incentivos coletivos e aqueles que colTem toda a organi:t..:1.o reforam e estimulam os mcionrios a subli-
mar suas metas pessoais em vista do de seu departamento ou da empresa. Os incentivos para o desempe-
nho de grupos so tambm uma extenso natural para aquelas organizaes que procuram criar uma forte tica
na equipe. Com as recompensas vinculadas ao desempenho da equipe, os t'unconlios fazem esforos extras para
ajudar sua.;; equipes a obter sucesso.
Os programas de remunerao varivel na prtica
A remunerao \"ativel um conceito que est substituindo rapidamente os salariais para compensar
a alta do custo de vida. Um dos motivos, como j foi mencionado, o seu poder motivacional, mas no podemos
esquecer suas vantagens de custo. Os bnus, a participao nos resultados e outras formas de remunerao vari-
vel evitam o aumento de despesas fixas provocados por reajustes permanentes nos salrios.
O pagamento pelo desempenho j tem sido aplicado como recompensa a profissionais de vendas e executivos.
A nova tendncia a expanso desta prtica para os demais trabalhadores. IBM, Wal-Mart, Pizza Hut, Cigna Corpo
eJohn Deere so alguns exemplos de empresas que adotaram a remunerao varivel para todos os seus funcion-
rios.
79
Hoje, mais de 70 por cento das empresas norte-americanas possuem algum tipo de plano de remunerao
varivel, contra cerca de 5 por cento na dc.3.da de 1970.
80
Infelizmente, dados recentes de pesquisas indicam que
Apogeu e queda da participao acionria
A decada de 1990 viu a participao acionria tornar-se a
maneira favorita de recompensar os executivos. Mas esses
dias de glria parecem ter acabado . .
A participao acionria d aos funcionrios o direito de
comprar as aes da empresa a um preo especfico, mas
no os obriga a isto. Quando as aes esto em alta acele-
rada, isto pode ser um forte motivador. Na dcada de 1990,
por exemplo, empresas de tecnologia como Cisco, Sun e
Microsoft utilizaram exustivamente esses programas de
remunerao para atra'ir e conquistar a lealdade de seus
funcionrios e executivos. A Microsoft conseguia contratar
os mais brilhantes programadores por salrios de 40 ou 50
mil dlares anuais, porque o forte da remunerao estava
na participao acionria. Em 2000,por exemplo, os funcio-
nrios da Microsoft receberam, em mdia, 416.353 dlares
em dividendos I
Em seu apogeu, a participao acionria no era pratica-
da por todas as empresas nem para todos os funcionrios
de um organizao. O programa era mais utilizado por em-
presas pequenas, iniciantes, que usavam as aes como
forma de encorajar gente talentosa a correr o risco de juntar-
se -a quem estava apenas comeando. Alm disso, apesar
de toda a ateno dada a estes programas, s um nmero
pequeno de funcionrios realmente chegou a participar de-
les. Cerca de 2 por cento dos funcionrios das empresas
de capital aberto possuiam aes de suas organizaes em
1992. Em 2003, este porcentu<;il subiu para 15 por cento.
Estes nmeros no mostram o fato de que a maioria das
aes, entre as 1.500' maiores empresas americanas, eram
destinadas apenas os alto executivos.
A participao acionria pode ser um poderoso motiva-
dor para os executivos. O problema que pode tambm
provocar comportamentos indesejveis. De acordo com a
teoria do reforo, esses programas estimulam os executi-
vos a se focarem no aumento do preo das aes - a curto
prazo -, em vez de pensarem no negcio a longo prazo.
Muitos executivos so capazes de qualquer coisa para ele-
var o valor de suas aes, mesmo que seja fabrcando ga-
nhos, escondendo despesas ou por meio de outras mano-
bras contbeis escusas, O colapso de organizaes como a
Enron, a Glol;Jal Crossing e a WorldCom deveu-se, em gran-
de medida, ;>0 fato de que seus executivos manipularam
dados financeiros para forjar o aumento do valor das aes
em beneficio prprio.
O LISO da participao acionria como meio de remune-
rao est em declnio, Isto acontece particularmente entre
os executivos de nvel mdio. Os altos executivos conti-
nuam a receber a maior parte de sua remunerao por meio
de participao acionria. As pequenas empresas iniciantes
tambm continuam a utilizar esses programas para atrair e
manter funcionrios qualificados.
FOnTa' Baseado em R. Buckman e D. Bank, "For Sillkon Valley, stocks' fali upsets culture of optlons", Wall Street Journsl. 8 jul. 2001, p. A, A. Bomstoin,
"Op1ions: n1iddle managers will toke lhe hit", Business Week, 9 dez. 2002, jl. 120; P. Elias, "Slart-ups still favors stock optons', Seatrle Posr-Intelligencer,
10 jul. 2003, p. C6; e J. Greene, "Wili stock optlons loso Iheir sex appeal?" 8(Jsiness Week; :1'1 jul. 2003, p. 2335.
a maioria dos trabalhadores no percebe uma forte conexo entre reil11unerao e desempenho, Apenas 29 por
cento dizem que seu desempenho recompensado quando fazem um bom trabalho.
81
Os planos de remunerao varivel esto ganhando popularidade Por exemplo, 21,8 por cento
das empresas do Japo agora adotam esse sistema de pagamento. A taxa era infelior a 10 por cento em 1980.
82
A popularidade dos programas de participao nos resultados parece limitada s grandes indstrias manufatu-
reiras sindicalizadas, como American Safety Razor, Champion Spark Plug, Cincinnati \'filacron, Hooker Chemical
e Mead Paper. Por exemplo, entre as mil maiores empresas listadas pela revista Fartune, 45 por cento implementa-
ram planos de remunerao varive1.
S3
Planos de remunerao por habilidades
. As organizaes contratam as pessoas por causa de suas habilidades, delerminam seus ca:rgos e as remuneram
de acordo com seu posto ou categoria. M.as se as empresas contratam as pessoas em funo de sua competncia,
por que no usam este mesmo critrio para remuner-las? Algumaslorganizaes o fazem.
M
Por exemplo, os
funcionrios de produo e de manuteno daJLG Industries, no Est..}do da Pensilvnia, 30 centayos de
dlar a mais por hora para cada nova habilidade que desenvolvem dentro de um conjunto especfico de atida-
des. Os funcionrios da American Steel & Wire podem engordar Stu\ 'remunerao anual em at 12.480 dlares
ao desenvolver at dez habilidades diferent.es. A Frito-Lay Corporation vincula a remunerao dos gerentes das
' .
.linhas de frente ao desenvolviment.o de suas habilidades em liderana, em desenvolvimento de pessoal e em exce-
lncia f\illcional.
o que so planos de remunerao por habilidades?
A remunerao por habilidades uma alternativa remunerao COtIl base no cargo. Em vez de ter o cargo
que a pessoa ocupa na organizao como o Ifator determinante de sua categoria salarial, o plano de remunerao
por habilidades (s vezes chamado tambm de remunerao jJor competncias) estabelece o nvel salarial com base na
quantidade de habilidades do funcionrio, bu na vatiedade de funes que ele capaz de desempenhar.
85
Qual o atrativo desse tipo de plano de remunerao? Do ponto de vista dos dirigentes, a I:lexibilidade.
mais fcil atender s necessidades de de cargos quando os funcionlios so polivalentes. Isto particu-
larmente verdadeiro nos dias de tantas empresas reduziram o tamanho de seus quadros de pessoal.
As organizaes que fizeram downsizingprecisam de funcionrios mais generalistas e menos especialistas. Alm de
estimular os trabalhadores a ampliar o leque de suas competncias, esses planos ainda trazem outros benefcios.
Eles facilitam a comunicao dentro das organizaes porque as pessoas passam a entender melhor o trabalho
das outras. Tambm enfraquecem o comportamento disfuncional de "proteo do territrio". Onde esses planos
so adotados, mais difcil ouvir a frase "Isto no meu servio!". Almelisso, esses planos <yUdatll a satisfazer
as necessidades daqueles funcionrios mais ambiciosos, que no tm lImitas oportunidades de progresso em seu
caTgo. Essas pessoas podem aumenl<.r seus rendimentos sem a necessidade de uma promoo. Finalmente, os
planos de remunerao por habilidades parecem levar a melhorias do desempenho. Uma ampla pesquisa junto
s mil empresas listadas pela revista Fortune revelou que 60 por cento das que adotaram planos de
remunerao por habilidades considerararr\ que eles tiveratn sucesso, ou muito sucesso, em aumenlar o desempe-
nho organizacional, enquanto apenas 6 por cento consideraram que estes planos foram malsucedidos, ou muito
malsucedidos, em melhoraf o desempenho.
86
Qual seria o lado negativo desses planok? As pessoas podem "atingir o pice" - aprender todas as habilida-
des disponveis no programa. Isto pode let ar os funcionrios frustrao depoLc; de eles terem sido desafiados
por um ambiente de aprendizado, crescimento e contnuo aumento de remunerao. As habilidades podem se
tornar obsoletas. Quando isso acontece, o que os ditigentes devem fazer? Reduzir a remunerao do funcionrio
ou continuar pag<Uldo por habilidades que no so mais relevantes? Tambm existe o problema da remunerao
pelas habilidades que foram adquiridas, mas para as quais no existe uma necessidade imediata. Isto ocorreu na
IDS FinanciaI Senices.
87
A empresa percebeu que estava pagando mais aos funcionrios, ainda que no houvesse
uso imediato para aquelas habilidades adquiridas. A IDS acabou por abandonar seu plano de remunerao com
base nas habilidades e trocou-o por outro em que havia um equilbrio entre as contribuies individuais e os
ganhos da produtividade do u"abalho em equipe. Finalmente, os
plU10s de remunerao por habilidades no enfocam o nvel de
desempenho. Eles eSl<1.o voltados apenas para a questo de as pes-
soas conseguirem, ou no, realizar detemnadas competncias. O
nvel do desempenho pode ser discutvel em algumas habilidades,
como a inspeo de qualidade ou a liderana de equipes. Embora
sejapossvel avaliar o desempenho dos funcionrios em cada habi-
lidade e combinar esta avaliao com um plano de remunerao
por habilidades, isto no parte inerente desses programas.
Em sua fbrica de Minneapolis, a Turck Manufacturing necessita
de funcionrios altamente qualificados para atender crescente
demanda global por seus produtos de alta tecnologia. A Turck iniciou
um programa de treinamento para que os funcionrios da produo
aprendam tarefas mais complexas. Durante as aulas semanais, os
funcionrios so encorajados a aprender novas habilidades, como
ler os esquemas de circuitos impressos ou soldar, como aparece
na foto. O plano de remunerao por desempenho recompensa
os funcionrios por aprender novas habilidades. Por exemplo,
aprendizado de uma nova habilidade pode se traduzir em promoes
e em aumentos salariais de at 50 por cento.
_ .._ ...-...._ ..__ ..... _._-"'_ ..
...
Vinculando os planos de remunerao por habilidades com as teorias sobre motivao
Os planos de remunerao por habilidades so coerentes com diversas teorias sobre motivao. Como eles esti-
mulam as pessoas para o aprendizado, o crescimento e a expanso de suas habilidades, so coerentes com a teoria
ERG. Entre os trabalhadores substancialmente satisfeitos em suas necessidades de nvel baixo, a oportunidade de
crescer pode ser um agente de motivao.
Remunerar as pessoas para que exp<Uldam seu leque de competncias tambm coerente com as pesquisas
sobre as necessidades de realizao. Os grandes realizadores tm uma tendncia a fazer as coisas de forma melhor
e mais eficiente. Ao aprender nova" habilidades ou aprimorar as que j possuem, eles acharo seu trabalho mais
desafiador.
Existe tambm uma ligao entre a teoria do reforo e os planos de remunerao por hablidades. Estes planos
estimulam os funcionrios a desenvolver sua flexibilidade, a continuar aprendendo, a treinar outras tarefas, a
serem generalistas em vez de especialistas, e a trabalhar cooperativamente com os outros dentro ela org<mizao.
Desde que estes comportamentos s<::jam os desejados pelos dirigentes da empresa, o plano pode funcionar como
um reforo.
Os planos de remunerao por habilidades podem trazer tambm implicaes para a eqidade. Quando os
funcionrios fazem suas comparaes de contribuies-resultados, as habilidades podem oferecer um critrio de
investimento muito mais justo do que, por exemplo, a educao ou o tempo na empresa. medida que os funcio-
nrios percebem as habilidades corno uma varivel crtica para o desempenho, o uso dos planos de remunerao
por habilidades pode aumentar a percepo de eqidade e ajudar a otimizar a motivao deles.
I
Os planos de remunerao por habilidades na prtica
Diversos estudos tm se dedicado investigao do uso e da eficcia de planos de remunerao por habili-
dades. A concluso geral, com base nesses estudos, que esses planos esto se expandindo e costumam levar
melhoria do desempenho e da satisfao dos trabalhadores.
88
Pesquisas adicionais descobriram outras tendncias interessantes. O crescente uso das habilidades como base
de remunerao parece mais forte nas empresas que enfrentam uma concorrnc:ia global agressiva ou em com-
panhias com pl'odutos de ciclo de vida mais cuno, que tm a necessidade de chegar rapidamente ao mercado.
89
Alm do mais, esses planos esto se expandindo do cho de fbrica para os escrit6rios das organizaes e, eventual-
mente, chegam ao escalo dos executivosYo
Os planos de remunerao por habilidades parecem ser a idia do momento. Como notou um especialista,
"vagarosa, mas fIrmemente, estamos nos tODlando uma sociedade baseada em habilidades, onde o seu valor de
mercado est. vinculado quil0 que voc sabe fazer e ao seu elenco de habilidades. Neste mundo novo, onde o que
realmente conta so as habilidades e o conhecimento, no faz mais nenhum sentido tratar as pessoas em funo
I
dos cargos que ocupam. Faz sentido trat-las como pessoas com habilidades especficas e remuner-Ias de acordo
. " 91 :
com ISSO . '
Beneficios flexveis
Todd Evans e Allison Murphy trabalham no Citigroup, mas tm necessidades muito diferentes em relao aos
benefcios adicionais. Todd casado, tem trs filhos pequenos e sua mulher clonacde-casa. Allison tambm
casada, mas seu marido um alto funcionrio de um rgo governamental e eles no tm filhos. Todd preocupa-
se com mn bom plano de sade e um seguro de vida suficientemente polpudo para amparar sua famlia caso algo
lhe acontea. Em comparao, o marido de Allisonj tem um plano de sade que cobre as necessidades dela e o
seguro de vida t e l ~ uma prioridade baixa para ambos. Allison prefere ter mais tempo livre e benefcios financeiros
de longo prazo, como uma poupana isenta de impostos.
Um plano nico de benefcios para todos os funcionrios do Citigroup no conseguiria atender s necessida-
des individuais de Todd e de Allison. Mas isto possvel se a empresa oferecer benefcios flexveis.
O que so os beneficios flexveis?
Os benefcios flexveis so planos que permitem aos funcionrios escolher entre diversos itens de um cardpio
de opes de benefcios. A idia permitir que cada fWlcionrio escolha seu pacote de acordo com suas prprias
necessidades e situao. Esses programas substituem o tradicional plano "igual para todo o mundo", que domi-
nou as organizaes por mais de 50 an05.
92
Os beneficios adicionais oferecidos pelas empresas representam, em mdia, cerca de 40 por cento dos salrios
dos funcionrios. Os programas tradicionais de benefcios foram desenhados para atender ao funcionrio tpico
da dcada de 1950 - um homem com uma esposa e dois filhos para sustentar. Menos de 10 por cento dos traba-
lhadores de hoje se 3;justam a este esteretipo. Enquanto 25 por cento dos trabalhadores hoje so solteiros, cerca
de um tero da fora de trabalho membro de um casal com duas fontes de renda e sem filhos. Desta forma,
os programas tradicionais no atendem mais s necessidades dessa. fora de trabalho diversificada. Os planos de
benefcios flexveis, contudo. atendem. Eles podem ser personalizados para atender a diferentes necessidades
COnf0n11e a faixa etria, estado civil, benefcios do nmero e idade dos dependentes e assim por diame.
Os t.rs tipos de plano de benefcios mais comuns so os planos modulares, os nucleares e os de crdito flex-
ve1.
93
Os planos modulaJl!s so formados por pkcotes pr-definidos de benefcios, de modo que cada mdulo pode
ser acrescido para atender s necessidades de grupos especficos de funcionrios . Assim, um mdulo projetado
para atender a funcionrios solteiros, sem dpendentes. poderia incluir apenas os benefcios bsicos. Um outro,
projetado para solteiros com filhos, poderia' induir tambm seguro de vida, de acidentes e maior cobertura de
assistncia mdica. Os planos nucleares consistem de um ncleo fixo de benefcios essenciais e um "cardpio" de
benefcios adicionais, que podem ser escolhidos e anexados ao ncleo de benefcios essenciais pelos funcionrios.
Cada funcionrio utiliza seu "crdito de benefcio" para "comprar" os benefcios especficos para suas necessida-
des individualizadas. Os Planos de crdito jlexveis permitem que o funcionrio use at uma determinada quantia,
estabelecida pelo plano, para pagar os servios que contrarar de modo particular. uma maneira conveniente
para a utilizao de servios mdicos e odontolgicos, por exemplo. Nos Estados Unidos, este tipo de plano possui
uma vantagem adicional, pois as pagas desta forma esto livres de impostos, o que significa uma econo-
mia extra para o funcionrio.
Vinculando os beneficios flexveis com a teoria da expectativa
A idia de dar a todos os funcionrios os mesmos benefcios parte da premissa de que as necessidades deles so
todas iguais. Evidentemente, sabemos que esta premissa falsa. Dessa forma, os benefcios flexveis transformam
os gastos com benefcios em agentes de motivao.
Coerentemente com a leoria da expectativa, que sustenta que as recompensas organizacionais devem estar vin- .
culadas s metas individuais dos funcionrio:;, os beneflcios flexveis individualizam as recompensas, permitindo
que cada funcionrio escolh<l o pacote de opes que melhor atenda s suas necessidades.
Os benefcios flexveis na prtica
Hoje em dia, quase todas as grandes corpor<les norte-americanas oferecem planos de benefcio flexveis.
E parece que os benefcios flexveis tambm esto se tonlanclo uma norma em outros pases. Por exemplo, uma
pe quisa recente com 136 empresas canadenses revelou que 93 por cento j adorava, ou planejava adotar,
aI tull tipo de plano de benefcios flexveis.
94
Uma pesquisa similar realizada com 307 empresas no Reino Unido
mostrou que, embora apenas 16 por cento del<lsj adotassem tais planos, 60 por cento empreendiam processos
d implementao ou comideravam seriamente a sua adoo.
95
Resumo e implicaes para os executivos
Neste captulo e no anterior, apresentamos uma srie de teorias sobre motivao e suas aplicaes. Embora
seja sempre uma temeridade tentar sintetizar um grande nlmero de idias complexas em apenas umas poucas
linhas de orientao, as sugestes a seguir a essncia daquilo que sabemos sobre como motivar os fun-
ciomuios em uma organizao. .
Reconhecer as diferenas individuais
Os funcionrios possuem necessidades diferentes. No os trate como se fossem todos iguais. Mais que isto,
procure compreender o que importante para cada um deles. Isto vai permitir que voc individua.lize as metas,
os nveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de alinh-los com as necessidades individuais. Alm disso,
planeje as tarefas conforme as necessidades individuais para que elas maximizem o potencial de motivao no
trabalho.
Utilize os objetivos e o feedbacl<
Os funcionrios precisam ter metas especficas e difceis, bem como ledback em relao a seu progresso em
direo a essas metas.
Permita que os funcionrios participem das decises que os afetam
Os rncionrios podem contJ'ibuir com di,'ersas decises que os afetam: fixao de objetivos de trabalho,
escolha de seus prprios pacotes de benefci,),s, soluo de problemas de qualidade e produtividade e coisas do
--
CAPiTULO 7 Motivao: do conceito s aplicaes 179
gnero. Isso pode melhorar a produtividade do funcionrio, seu comprometimento com os objetivos, sua motiva-
o e sua satisfao com o trabalho.
Vincule as recompensas ao desempenho
As recompensas devem estar de acordo com o desempenho. Mffis ainda, os funcionrios precisam perceber
isto claramente. Independentemente de quanto as estiverem "inculadas ao desempenho, se os fun-
cionrios no perceberem esta ligao, os resultados sero desempenho fraco, diminuio da satisfao com o
trabalho e aumento das taxas de rotatividade e absentesmo.
Verifique a eqidade do sistema
As recompensas tambm precisam ser percebidas como justas em relao s contribuies que os funcionrios
trazem para o trabalho. Em um nvel bem simplista, isto quer dizer que a experincia, as habilidades, as capaci-
dades, o esforo e outras contribuies bvias devem explicar as diferenas de desempenho e, por conseguinte, a
remunerao, as atribuies de tarefas e outras recompensas bvias.

Capítulo 07

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Capítulo 07

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CAPTULO 7

You might also like