METODE

DE

MANAGEMENT
 METODE DE MANAGEMENT

Capitolul I. Concepte teoretice despre managementul firmei

Capitolul II. Managerul, firma şi mediul ambiant
Capitolul III. Sistemul de management
Capitolul IV. Managementul resurselor umane
Capitolul V.Cultura organizaţională
Capitolul VI. Managementul strategic
Capitolul VII. Managementul prin obiective
Capitolul VIII. Managementul prin proiecte
Capitolul IX. Managementul pe produs
Capitolul X. Managementul participativ şi managementul prin bugete
Capitolul XI. Managementul prin excepţii
Capitolul XII. Metode şi tehnici specifice de management

2
CAPITOLUL 1
Concepte teoretice despre managementul firmei

1.1. Obiectul de studiu

Managementul este o noţiune complexă, căreia i se pot atribui multiple

interpretări. Din punct de vedere etimologic acest cuvînt îşi găseşte originea de la
latinescul “manus” (mîină), ca mai apoi să derive în limba italiană şi franceză
substantivul “manege” – loc de dresare a cailor. În limba engleză este preluat
verbul “manage”, care exprimă dirijarea şi instruirea. Pentru prima dată cuvîntul
management a fost interpretat sub aspectul actual de către Frederich Winslow
Taylor în lucrarea “The Principals of Scientific Management” din 1911, în care
pentru prima dată au fost fundamentate principiile managementului ştiinţific.
Actualmente această noţiune are o interpretare diferită în dependenţă de
prisma sub care este privită, cît şi de viziunile subiective ale autorului.
O abordare generală a managementului poate fi găsită dacă consultăm
Dicţionarul explicativ - Oxford al limbii engleze – “modalitatea, maniera de
comportare cu oamenii, puterea şi arta de a conduce, iscusinţa şi dexterităţi
administrative; organ de conducere, unitate administrativă.
Odată, însă, cu apariţia a diferitor viziuni asupra procesului managerial,
apariţia ca discipline aparte a managementului tehnic, financiar, ecologic, a
resurselor umane, strategic, industrial, etc., apar diferite interpretări, care uneori se
deosebesc considerabil una de altă.
Aşa, de exemplu, Larry Smeltzer în “Management Communications a
Strategic Approach”, reieşind din faptul că 75% din timpul său managerul şi-l
petrece în comunicare, ajunge la concluzia că comunicarea este cheia atingerii
obiectivelor stabilite. O altă explicaţie putem găsi la Josef L. Bower, profesor de la

3
Harvard Business School în lucrarea sa “The Craft of General Management”.
Managementul în concepţia sa este axat pe rezolvarea a 6 probleme generale:
definirea mediului cultural intern al întreprinderii, stabilirea strategiei, alocarea
resurselor, dezvoltarea cadrelor, construirea organigramei şi supravegherea
activităţii operaţionale.
În continuare vom aborda o viziune sintetică a mai multor economişti care
defineşte managementul ca:
“un set de activităţi incluzînd previziunea (planificarea), organizarea,
antrenarea (motivarea), coordonarea şi controlul, toate orientate spre folosirea
resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale a organizaţiei într-o
manieră efectivă şi eficientă pentru a atinge anumite scopuri”.
Grafic preocupările managementului în deplina lor complexitate sunt relatate
în fig. 1.1

Previziunea Organi- Antrenarea Coordo- Contro-

(planificarea) zarea (motivarea) narea lul

Resurse umane

Resurse materiale
obiectiv
Resurse financiare

Resurse informaţionale

Noţiunea de management se poate manifesta prin două modalităţi:

1) Management ca activitate propriu-zisă de conducere şi administrare;
2) Management ca ştiinţă
Managementul ca activitate include tot spectrul de activităţi de conducere
fundamentate atît de metodele şi tehnicile elaborate cît şi de intuiţie.

4
 Esenţa ştiinţei managementului reprezintă studiul fenomenelor manageriale.
Ca urmare a acestui studiu se descoperă principiile, legităţile şi celelalte elemente
de esenţă care explică conţinutul şi dinamica procesului de conducere.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului şi
are o importanţă majoră, ca urmare a faptului că firma este agentul economic de
bază al fiecărei economii, principalul generator de valori. Rezultatele activităţii
firmei determină un efect cumulativ care are un impact puternic asupra societăţii în
general.
Disciplina managementului firmei poate fi caracterizată de caracterul său
complex, deoarece sintetizează o serie de categorii, noţiuni şi metode de la
numeroase discipline economice ca marketing, finanţe, analiza economică etc., pe
de altă parte managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de
integrarea în cadrul său a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice,
psihologice, statistice, etc.
De exemplu, activitatea întreprinderilor industriei electronice este
caracterizată de aşa aspecte ca:
- o concurenţă acerbă;
- o tehnologie sofisticată care evoluează foarte rapid;
- resursele umane necesită o pregătire temeinică;
- gama de produse este determinată de continue metamorfoze, ca urmare al
faptului că ele au o “durată scurtă a vieţii”;
- ponderea mare a cercetărilor ştiinţifice, ş.a.
Aceste aspecte determină un model specific al activităţii manageriale. Ca
exemplu putem evidenţia unele repere:
- Importanţa creării a unor grupuri de specialişti motivaţi, ce ar putea
genera inovaţii;
- Timpul redus pentru a trece de la idee la producerea în masă;
- Penetrarea rapidă a pieţei, deoarece la momentul actual concurenţii
reuşesc să elaboreze un produs asemănător în decurs de 6 luni.
5
 Totalitatea problemelor, nuanţelor existente determină necesitatea ca
managerii să posede cunoştinţe şi dexterităţi în mai multe domenii.

1.2. Funcţiile managementului

După cum a rezultat din definirea managementului, esenţa sa e reprezentată

de funcţiile sale. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului constituie o
premiză majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului.
Procesul de management partaja în 5 funcţii:
- previziune (planificare)
- organizare
- antrenare (motivare)
- coordonare
- control
Funcţia de previziune presupune estimarea evoluţiei proceselor şi fenomenelor
viitoare, a efectelor pozitive şi negative pe care aceasta le poate genera asupra
sistemului condus, diferite scenarii şi strategii de acţiune, precum şi resursele şi
principalele mijloace necesare realizării lor.
Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi
obligativitate în 3 categorii principale:
În primul rînd, prognozele, ce acoperă un termen de circa 10 ani, ce au un
caracter aproximativ, ne fiind obligatorii. De regulă prognozele sunt exploratorii,
se rezumă la principalele aspecte implicate, conţinînd un set de date cu valoare
indicativă referitoare la ansamblul firmei sau principalele activităţi incorporate.
Planurile în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune
se referă de regulă la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu termenul. Astfel planurile curente sunt mai detaliate,

6
în timp ce planurile pe 5 ani sunt mai apropiate de prognoze şi se rezumă doar la
obiectivele fundamentale ale firmei şi principalele resurse aferente.
Prin programe previziunea capătă o dimensiune mai concretă. Specific
acestei modalităţi este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămînă, o zi,
un schimb sau o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii şi prezentaţi cu un grad înalt de certitudine.
De regulă programele cuprind previzionări referitor la activităţile de fabricaţie şi
aprovizionare.
În esenţă funcţia de previziune constă în:
- formularea obiectivelor organizaţiei.
- stabilirea perioadelor în care se propune realizarea acestora.
- analiza activităţii anterioare a organizaţiei.
- determinarea şi analiza factorilor externi asupra organizaţiei, precum şi a
condiţiilor de incertitudine şi risc.
- identificarea resurselor necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţiei.
- stabilirea planurilor organizaţiei în funcţie de factorii interni şi externi.
- stabilirea modului în care vor fi măsurate rezultatele.

Funcţia de organizare
Funcţia de organizare desemnează ansamblul proceselor de conducere prin
care se divizează activitatea personalului, delimitîndu-se sarcinile şi delegîndu-se
responsabilităţi necesare îndeplinirii lor.
În cadrul organizării delimităm 2 aspecte principale:
Mai întîi organizarea de ansamblu concretizată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Astfel se asigură structurarea firmei
subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale.
Determinarea structurii organizatorice (formale) presupune:
- stabilirea componentelor sale (posturi, funcţii, compartimente, niveluri
organizatorice).
7
 - stabilirea tipului de structură.
Al doilea aspect important este organizarea principalelor componente a
întreprinderii (cercetare-dezvoltare, producţie, comercial-marketing, financiar-
contabil, resurse umane).
Acest tip de organizare presupune:
- definirea poziţiei şi a rolului fiecărui compartiment
- stabilirea relaţiilor dintre compartimente
- precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităţilor şi atribuţiilor fiecărui post
- stabilirea relaţiilor dintre posturi în cadrul compartimentului.
Prin urmare, funcţia de organizare grupează activităţile omogene, determină
unde anume şi ce trebuie de făcut, cine răspunde şi de ce răspunde, precum şi
canalele de comunicare.

Funcţiile de antrenare (motivare) încorporează ansamblul proceselor prin care se

determină personalul firmei să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate.
Prin urmare, această funcţie are un puternic caracter operaţional prin implicarea cît
mai eficace a personalului de conducere şi de execuţie la realizarea sarcinilor ce le
revin.
Cel mai important aspect în cadrul acestei funcţii este corelarea satisfacerii
necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor
atribuite.
Motivarea în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului,
de rezultatele obţinute este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor, dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar să se întrunească şi alte
caracteristici: diversificarea lucrărilor după conţinut, lărgirea calificării lucrătorilor,

8
creşterea responsabilităţii, oportunităţii de a manifesta iniţiativa şi a efectuării
autocontrolului.

Funcţia de coordonare
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor prin care se
sincronizează deciziile şi acţiunile personalului unei organizaţii în cadrul
previziunilor şi organizării stabilite anterior. Prin urmare, scopul acestei funcţii este
de a dirija resursele, astfel încît acestea să fie disponibile la timpul necesar în
cantitatea şi calitatea stabilită pentru atingerea scopului obiectivelor organizaţiei.
Deoarece dirijarea resurselor presupune corelaţii în timp şi spaţiu, este
esenţială existenţa unei comunicări adecvate la toate nivelurile de management.
Prin comunicare se înţelege transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a
mesajelor conţinute.
Coordonarea în principiu combină două forme:
bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonator ce asigură
preîntîmpinarea unor distorsiuni, obţinerea operativă a “feed-back”-ului. Principa-
lul dezavantaj este consumul mare de timp, în special din partea managerilor.
multilaterală ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager şi
mai mulţi subordonaţi, folosită pe scară largă, îndeosebi în cadrul şedinţelor.
Coordonarea este funcţia managementului mai puţin formalizată, ce depinde,
într-o măsură decisivă de latura umană a potenţialului managerilor.
Pentru transpunerea în fapt a coordonării, prezentăm unele direcţii de
acţiune:
1) Coordonarea nemijlocită a activităţilor curente.
2) Coordonarea prin politica de personal a organizaţiei exprimată prin reguli şi
proceduri ce dirijează sistemul.
3) Coordonarea în cadrul comitetelor şi prin conferinţe, acestea fiind un mediu
propice schimbului de informaţii.

9
4) Coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute, fapt ce determină
eventualele corecţii, sau limitează nesincronizările sistemului în cauză.
5) Coordonarea prin instrucţiuni. Documentaţiile respective pot furniza o serie de
detalii asupra modului de acţiune într-un domeniu sau altul.

Funcţia de control (evaluare)

Funcţia de control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care
performanţele firmei sunt măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite iniţial în
vederea eliminării deficienţelor constatate.
Controlul, prin urmare, finisează procesul de management, premergînd
previzionarea de noi obiective. Această funcţie implică 4 faze:
- măsurarea realizărilor,
- compararea realizărilor cu obiectivele stabilite, evidenţiind abaterile existente,
- determinarea cauzelor care au determinat abaterile,
- efectuarea modificărilor care se impun.
Deosebit de important este ca această funcţie să aibă un caracter preventiv,
deci de preîntîmpinare a carenţelor.
Funcţia de control este caracterizată de aşa aspecte ca:
- flexibilitatea – procedurile de control trebuie să fie adoptabile schimbărilor de
la o perioadă de timp la alta.
- claritatea – procedurile de control trebuie să fie simple, uşor de aplicat.
- cost redus – rezultatele obţinute în urma controlului trebuie să fie cel puţin
egale cu costul total al activităţilor de control.

1.3. Procesul de management

Procesul de management este ansamblul de intervenţii şi acţiuni prin care

managerul prevede, organizează, antrenează, coordonează şi controlează
10
activitatea personalului unei organizaţii în scopul atingerii obiectivelor stabilite în
condiţii eficiente şi efective.
Prin urmare, funcţiile managementului sunt, de fapt, funcţii ale procesului de
management. Iar procesul de management este un ansamblu de funcţii
interconectate şi intercondiţionate, astfel căpătînd noi trăsături de entitate distinctă.
Caracteristic funcţiilor interconectate în procesul managerial este efectul
emergent. Emergenţa se manifestă ca urmare a faptului că efectul total obţinut prin
funcţionarea întregului ansamblu este mai mare decît suma efectelor părţilor luate
separat.
Trăsăturile caracteristice ale unui proces de management sunt următoarele:
Dinamismul procesului de management este determinat de schimbarea potenţial
posibilă a problemelor, a modului diferenţiat de rezolvare a lor, cît chiar şi de
modalităţi variate de interconectare a funcţiilor.
Continuitatea procesului de management este determinată de atingerea unor
scopuri al activităţii de producţie.
Stabilitatea procesului de management este determinată de caracterul ciclic al
activităţii manageriale, folosirea aceluiaşi instrument metodologic.
Repetabilitatea procesului de management este datorită caracterului ciclic al
relaţiei cauză-efect.

Literatura:
1. Management teorie şi aplicaţii. M.Zaharia. Ed. Tehnică. 1993 pag. 7-44.
2. Management. O.Nicolescu. Ed. Economică. Bucureşti. 1997 pag. 37-54.
3. Management – Koontz-McGrani-Hill. 1990 pag. 5-62
4. Основы менеджмента. О.Лебедев. Изд. МиМ Санкт-Петербург. 1997 стр.
5-18, 123-139.
5. Менеджмент организации. Румянцева. Изд. Инфра-М, Москва. 1996 стр.
10-58

11
Capitolul 2
Managerul, firma şi mediul ambiant

2.1. Managerul şi rolul său

Managerul este acea persoană care e implicată în administrarea unei

organizaţii prin folosirea, combinarea şi coordonarea resurselor umane, financiare,
materiale şi informaţionale în scopul atingerii obiectivelor organizaţiei. Dacă e să
privim sub prisma sistemelor, atunci managerul poate fi conceput ca subiect al
dirijării iar organizaţia ca obiect de dirijare. Concludent în acest sens este fig. 2.1.

Subiect de administrare

Obiect de administrare

Mecanismul de dirijare
Fig. 2.1.

Noţiunea de manager poate fi definită prin 3 noţiuni, şi anume administrare,

organizaţie şi autoritate.
Acestea au următoarea semnificaţii:
Administrare – defineşte activitatea de control, direcţionare sau conducere a unei
organizaţii.
Organizaţie – cu sensul de grup de oameni, avînd ca scop comun atingerea unor
obiective precise.
Autoritate – dreptul de a folosi “puterea” în concordanţă cu propriile
responsabilităţi.

12
 Aici se impune o observaţie importantă, deoarece puterea şi autoritatea pot
avea direcţii diferite, ca urmare a faptului că persoanele aflate în poziţii de
autoritate nu-şi pot folosi “puterea” datorită lipsei de respect sau loialitate din
partea colaboratorilor, şi invers persoane care nu au atributul de autoritate pot
exercita o influenţă puternică asupra celor din jur în virtutea unor calităţi proprii
sau eficienţei personale.
Această delimitare determină existenţa a două tipuri de manageri – formal şi
neformal.
Stilul de dirijare a managerului formal este caracterizat de următoarele
aspecte:
- îşi conduce subalternii prin directive
- abordează munca drept obligaţie
- inspiră teama
- relaţii distanţate cu membrii grupului
Stilul managerului neformal este următorul:
- îşi inspiră subalternii
- face din muncă un proces interesant
- generează entuziasm
- relaţii cordiale cu membrii grupului
În cazul în care managerul formal şi cel neformal sunt două persoane
diferite, pot apărea o serie de conflicte şi carenţe care generează distorsiuni şi
ineficienţă în activitatea colectivului condus.
Procesul de management e determinat de o multitudine de obiective,
strategii, precum şi de natura diferită a lor.
Obiectul global al firmei caracteristic organelor superioare derivă la alte
organe mai inferioare suferind metamorfoze specifice. Astfel se cunosc 3 niveluri
ierarhice, care determină poziţia managerilor: managerii-top, manager al nivelului
tactic (funcţional) şi manageri operativi.

13
 Managerii-top primesc decizii strategice, determină direcţia de dezvoltare a
firmei pe lungă durată. Ei reprezintă grupuri relativ mici de persoane care
controlează organizaţia. Domeniile lor de activitate se referă la menţinerea
relaţiilor cu alte organizaţii, determinarea volumului de investiţii în cercetare şi
dezvoltare, retehnologizare, intrarea sau abandonarea diferitor pieţe sau segmente
de piaţă.
Managerii funcţionali sunt cea mai largă grupă de manageri. Ei sunt primii
responsabili pentru implementarea politicilor şi planurilor elaborate la nivelul
strategic, cît şi pentru supravegherea managerilor de la nivelul ierarhic inferior,
executînd un mecanism de transmisie de la nivelul top la cel operaţional.
Managerii operaţionali au în subordonare lucrătorii operativi. Aceştea pot fi
maiştri, supraveghetori, şefi de echipe etc. Obligaţia lor directă este de a instrui, a
supraveghea, a coordona şi inspira activitatea lucrătorilor.
Statutul de manager implică cunoştinţe multiple şi diverse. Volumul şi
specificul cunoştinţelor necesare unui manager sunt dependente de nivelul la care
el se află. Cunoştinţele manageriale pot fi clasificate în 3 domenii şi anume:
cunoştinţe profesionale, a resursei umane şi conceptuale.
Cunoştinţele profesionale se referă la capacitatea de a folosi metode şi
echipamente pentru realizarea sarcinilor specifice.
Cunoaşterea resursei umane se referă la capacitatea de a lucra cu oamenii.
Cunoştinţele conceptuale se referă la capacitatea de a percepe complexitatea
organizaţiei ca sistem.
În această ordine de idei, putem observa că cu cît nivelul de management
scade, cu atît trebuie să fie mai ridicat standardul cunoştinţelor profesionale de
strictă specialitate. Şi, invers, cu cît nivelul managementului este mai ridicat, cu
atît cunoştinţele conceptuale şi cele ce se referă la resursele umane, cresc după
gradul de importanţă, iar cele profesionale au un rol mai diminuat.
Managerii pot fi divizaţi atît după nivelul de management (pe verticală), cît
şi după diverse domenii sau funcţii de management (adică pe orizontală)

14
 Principale funcţiuni de management sunt: de cercetare-dezvoltare,
comercială, de producţie, financiar-contabilă şi de personal. Divizarea pe
orizontală se referă la diferite tipuri de activităţi concepute sub prisma
omogenităţii, complementarităţii lucrului mangerial.

2.2. Firma ca obiect al managementului

Prin firmă sau întreprindere putem numi un grup de persoane, organizate

conform anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi manageriale, care
concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind cel mai adesea şi
anumite mijloace de muncă, concretizate în produse şi servicii în vederea obţinerii
unui profit.
În cadrul unei economii naţionale firmele constituie nişte subsisteme de
importanţă majoră. Într-adevăr, nivelul de dezvoltare economică a căreiva ţări este
în dependenţă directă de performanţele firmelor, adică a elementelor sale. Firma
însă, poate fi abordată şi ca un sistem. Această abordare scoate în evidenţă unele
trăsături definitorii:
Firma este un sistem complex. În ea sunt încorporate resurse umane,
materiale, financiare şi informaţionale, fiecare din care fiind format dintr-o
varietate considerabilă de elemente.
Resursele umane sunt determinate de ansamblul angajaţilor care se prezintă
cu caracteristici diferite referitor la dexterităţi manageriale şi executive, se
deosebesc după caracter, temperament, etc.
Resursele materiale sunt formate de ansamblul clădirilor şi utilajelor, materie
primă, fiecare prezentînd anumiţi parametri de fiabilitate, de dimensiune,
ergonomici, funcţionali, etc.
Resursele financiare sunt caracterizate de disponibilităţi băneşti în numerar
şi din conturile bancare.

15
 Informaţiile prin faptul că ne permit de a reacţiona la timp la schimbările
interne şi externe se consideră ca un factor aparte şi au un caracter deosebit
de divers.
Toţi aceşti factori combinîndu-se pot genera o diversitate enormă de soluţii.
Prin modul de cercetare a firmei, ea se prezintă ca nişte sisteme diferite, aşa:
a) Firma este un sistem socio-economic ca urmare al faptului că grupele de
angajaţi constituie elementul cel mai dinamic şi creator de valori al
firmei.
b) Firma este un sistem deschis, deoarece ea se manifestă ca o componentă
a numeroase alte sisteme. Astfel, firma interacţionează prin input (flux de
intrări) în formă de bani, utilaje, materii ş.a. şi pe de altă parte output
(flux la ieşire) sub formă de produse, servicii, bani şi informaţii.
c) Firma este un sistem organic adaptiv, adică se schimbă permanent sub
influenţa factorilor endogeni sau exogeni.
d) Firma este un sistem tehnico-material în sensul că între mijloacele de
muncă şi materialele existente există anumite legături.

2.3. Mediul ambiant al firmei

Evoluţia economiei moderne este marcată de creşterea importanţei factorilor

externi. Aceasta se referă şi la nivelul micro, adică la nivelul întreprinderilor.
Mediul ambiant al unei firme poate fi definit ca totalitatea elementelor
exogene în raport cu firma, ce o influenţează la stabilirea obiectivelor acestora,
obţinerea resurselor necesare, adoptarea deciziilor şi realizarea lor.
Cunoaşterea detaliată a caracteristicilor şi mutaţiilor intervenite în mediul
ambiant, este important, reieşind din următoarele aspecte:
- luarea în consideraţie a evoluţiilor mediului ambiant reprezintă o condiţie
fundamentală de satisfacere a unor anumite categorii de nevoi. Este

16
 necesar o raportare permanentă la nevoile umane, aflate într-o continuă
diversificare, fapt ce poate fi asigurat printr-o conexiune puternică cu
mediul ambiant.
- aceasta ne permite de a elabora strategii şi politici realiste cu un grad
ridicat de fundamentare ştiinţifică. Realizarea unei politici va fi cu mult
facilitată în cazul în care ea este adecvată factorilor de mediu.
- este important de a percepe mediul extern, pentru asigurarea firmei cu
resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale cantitativ şi
calitativ adecvat.
Există diferite metode de caracterizare a mediului ambiant a unei firme,
formînd un complex de factori. O viziune destul de răspîndite este divizarea
factorilor exogeni în factori de gradul I şi de gradul II.
Factorii de gradul I influenţează direct asupra firmei. Aici putem evidenţia
aşa factori ca: furnizori, clienţi, sindicate, bănci, concurenţi, etc.
Factorii de gradul II influenţează indirect asupra firmei şi sunt nişte noţiuni
mult mai largi. Aici putem evidenţia: sfera politico-juridică, economică, factorii
socio-culturali, tehnici şi tehnologici, condiţiile demografice şi geografice, etc.
Mediul ambiant are o influenţă crescîndă asupra firmei, ca urmare a
dinamicii susţinute a factorilor externi, mai ales datorită progresului tehnico-
ştiinţific. Astfel utilizarea de noi tehnologii, metode, materiale, creează un avantaj
relativ în condiţiile unei concurenţe acerbe, iar remodelarea tardivă a firmei
generează pierderi ce ne pot duce la faliment.
O importanţă deosebită a mediului extern este pentru economiile de tranziţie
deoarece impactul lui este mult mai mare. Într-adevăr, pentru o economie stabilă
sunt necesare numai nişte intervenţii punctuale, atunci cînd pentru o economie în
tranziţie, în cazul unui complex de disfuncţionalităţi cvasi-permanente, este
necesară o veritabilă restructurare ancorată la metamorfozele mediului extern.
În general, eficienţa economico-socială a firmei se poate manifesta numai în
cadrul mediului ambiant, astfel devine iminentă necesitatea conceperii şi exercitării

17
procesului de management într-o viziune deschisă, capabilă să asigure o
valorificare superioară a potenţialului firmei.

Literatura:
1. Strategic management – Th Whellen-Addison-Wesley 1998, pag. 55-81.
2. Management – Koontz-McGraw-Hill, 1980 pag. 88-108.
3. Managing the Small to Mid-Sized Company I.Collins, Richard O. Irvin, 1995
pag. 44-58.
4. Management. O. Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 77-129.
5. Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti. C. Mereuţă,
Editura Tehnică, Bucureşti 1995, pag. 40-55.
6. Tranziţia: Interdependenţa transformărilor sistemice şi a integrării în economia
mondială. Ed. ASEM, Chişinău 1997, pag. 12-125.

18
Capitolul 3
Sistemul de management

Ca o noţiune generală, putem considera prin sistemă o totalitate de elemente

care interacţionează între ele formînd un întreg unitar.
Sistemul de management trebuie să ia în consideraţie aşa particularităţi ca:
- spectrul activităţii de producţie (servicii);
- structura resurselor disponibile;
- dimensiunea organizaţiei;
- pregătirea personalului;
- gradul de cultură a organizaţiei.
În continuare noi vom cerceta un sistem de management compus din următoarele
elemente:
- subsistemul decizional;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul organizaţional;
- subsistemul metode şi tehnici de management.

3.1. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional este constituit din ansamblul deciziilor elaborate,

adoptate şi aplicate în cadrul firmei.
Decizia constituie un element esenţial al managementului, reprezentînd
expresia cea mai activă şi dinamică.
Decizia, ca o noţiune generală, este cursul de acţiune ales pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective. Din punct de vedere managerial, decizia poate fi
19
definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra acţiunilor şi
comportamentelor a cel puţin a unei alte persoane.
Decizia, la rîndul său, implică mai multe elemente:
- unul sau mai multe obiective;
- identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor;
- selectarea unei variante optimale din posibilităţile conturate.
Decizia managerială există în două forme:
- act decizional;
- proces decizional.
Actul decizional se referă la situaţii decizionale de complexitate redusă sau cînd
situaţiile poartă un caracter repetitiv, variabilele implicate sunt bine cunoscute şi nu
e necesar de o nouă selectare a informaţiei şi o analiză a ei.
Procesul decizional este specific deciziilor mai complexe, implică un consum mare
de timp, pe parcursul căruia se culege şi analizează o anumită cantitate de
informaţii. Prin urmare, procesul decizional constă ăn ansamblul etapelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerului.
Orice decizie are ca elemente constituitive doi factori esenţiali:
- decidentul;
- mediul ambiant.
Decidentul este reprezentat de un manager sau un grup de manageri investiţi
cu dreptul de a lua decizii.
Deoarece decizia presupune stabilirea unei singure acţiuni din o multitudine,
decidentul comportă o mare responsabilitate, astfel încît instruirea şi antrenarea
continuă a factorului decizional, dezvoltarea la acesta a unor caracteristici
psihologice adecvate (imaginaţie, creativitate, spirit analitic, etc.) este de o
importanţă majoră.
Mediul ambiant decizional constă în totalitatea elementelor atît de ordin
indogen cît şi exogen al organizaţiei care alcătuiesc situaţia decizională şi are un
impact direct sau indirect asupra deciziei manageriale.
20
 Mediul ambiant este caracterizat de tendinţa de a deveni din ce în ce mai
complex. Aceasta se manifestă prin adîncirea diviziunii sociale atît la nivel
naţional, cît şi mondial, reducerea ciclului de viaţă, a tehnologiilor şi produselor,
creşterea în avalanşă a volumului informaţiei şi cunoştinţelor din diferite domenii
ştiinţifice, tehnice şi economice, etc.
Interacţiunea dintre decident şi mediul ambiant pot genera 3 situaţii:
- de certitudine, caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza
obiectivul planificat, utilizînd modalitatea aleasă. Această situaţie poate fi în
cazul în care variabilele sunt controlabile, iar evoluţia lor poate fi anticipată
cu mare precizie.
- de incertitudine, cînd există o mare probabilitate de a realiza obiectivul, dar
asupra modalităţii de realizare nu există viziuni clare.
- de risc, este în situaţia cînd obiectivul poate fi realizat, există însă mari
incertitudini referitor la faptul ce model trebuie de urmat. Această situaţie
este caracterizată de faptul că variabilele nu pot fi controlate, iar evoluţia lor
este incertă.
În realitate există diferite tipuri de situaţii pentru noi, însă, în ultimul timp, a
crescut ponderea situaţiilor de risc, ca urmare al faptului că schimbările din
societate sunt foarte frecvente şi sunt caracterizate de un grad ridicat de
incertitudine.
Există diferite tipuri de caracterizare a deciziilor, una care are o importanţă
majoră, este în raport cu termenul de aplicare. Astfel se cunosc 3 tipuri de decizii:
decizie strategică, decizie tactică şi curentă.
decizia strategică se referă la o perioadă mai mare de un an, de regulă 3-5 ani, şi
contribuie la realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei sau ale principalelor
sale părţi componente;

21
decizia tactică se referă de regulă, la o perioadă de 0,5-2 ani, are un caracter mai
detaliat, orientat pentru realizarea planurilor strategice şi sunt formalizate în
planuri şi programe anuale şi simestriale;
decizia curentă se referă la o perioadă de maximum cîteva luni şi contribuie la
realizarea de cele mai multe ori a unor obiective individuale, fiind caracterizate de
un grad înalt de detaliere.
Procesul decizional poate fi abordat prin două prisme:
- descriptivă;
- normativă.
Teoria descriptivă prezintă procesul de luare a deciziei aşa cum se realizează
în realitate de către manageri, apelînd şi la unele concepte şi noţiuni pentru
reflectarea acestui proces.
Abordarea normativă prezintă o totalitate de metode şi tehnici în care sunt
sugestii referitor la faptul cum managerii ar trebui să fundamenteze, adopte şi să
aplice nişte decizii eficace şi eficiente. Această abordare are ca fundament o
viziune sistemică şi sintetică.

3.2. Subsistemul informaţional

Procesul managerial poate fi înţeles ca un proces de folosire a informaţiei,

deoarece actul conducerii se realizează în cadrul ciclului:

informaţie → decizie → acţiune.

Însuşi subsistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor,

informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de
tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
firmei.

22
 În cazul în care metodele, procedeele şi mijloacele utilizate pentru
colectarea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea datelor şi a informaţiilor sunt
automatizate, acestea formează domeniul informatic component al subsistemului
informatic. Grafic aceasta este reprezentat în fig. 3.1.

sistem informaţional

domeniu informatic

Fig. 3.1.

Nivelul de dezvoltare a subsistemului informaţional este determinat de ponderea

domeniului informatic, astfel cu cît ponderea informaţiei prelucrate automat este
mai mare, cu atît mai mare va fi şi eficienţa firmei în general.
Subsistemul informaţional are mai multe componente, ce vor fi developate
în continuare:
dată reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte,
fenomene referitoare la o firmă sau la unele procese externe importante pentru ea;
informaţia sunt acele date, care au un caracter de noutate, şi, prin urmare, sunt
caracterizate de un grad sporit de utilitate. Informaţia poate fi destul de neomogenă
şi are o multitudine de criterii de clasificare.
- Aşa, după modul de exprimare, informaţiile pot fi orale, scrise sau
audiovizuale.
- După grad de prelucrare sunt primare, intermediare şi finale.
- După direcţiile de vehiculare sunt informaţii descendente – informaţia este
transmisă de la nivelurile ierarhice superioare la cele inferioare, la cele
superioare; ascendente – informaţia este transmisă de la nivelurile ierarhice

23
 inferioare la cele superioare şi orizontale cînd se transmit între reprezentanţi ai
aceluiaşi nivel ierarhic.
- După provenienţă – exogene şi endogene.
- După natura proceselor reflectate sunt informaţii focusate spre cercetare-
dezvoltare, producţie, personal, activitatea comercială, financiar-contabilă, etc.
Fluxul informaţional reprezintă ansamblul de informaţii care circulă între diferite
noduri ale reţelei de comunicaţie, dintre eminent şi beneficiar.
Circuitul informaţional reprezintă traiectoria parcursă de o informaţie.
Procedurile informaţionale constituie ansamblul elementelor care stabilesc
modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiei, cu
determinarea operaţiilor necesare de efectuat şi succesiunea lor, a formelor şi
mijloacelor de tratare a informaţiilor.
O tendinţă actuală este adoptarea unor proceduri tot mai sofisticate, cu o
utilizare tot mai largă a unor metode matematice, statistice, economice,
sociologice, ş.a. Procedurile informaţionale sunt caracterizate de un grad înalt de
formalizare, ce facilitează utilizarea sistemelor automatizate.
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt constituite din echipamente şi
instrumente necesare prelucrării informaţiei.
Perfecţionarea tehnică a mijloacelor de tratare a informaţiilor, prin apariţia
unor calculatoare performante, a deschis noi orizonturi şi oportunităţi pentru
procesarea informaţiei. Astfel a fost posibilă apariţia de bănci de date alcătuite
dintr-o serie de fişiere, ce cuprind ansamblul informaţiei referitor la activitatea
firmei. Cînd e necesar soluţionarea unei probleme, se pot obţine operativ
informaţiile necesare. În ultimul timp o răspîndire tot mai largă au căpătat băncile
de date pe domenii, ce permit accesul a mai multor beneficiari.
Magistralele informaţionale INTERNET, EURONET, etc., care conectează
mulţi beneficiari oferă acces rapid la un volum enorm de informaţii, stocat la mari
distanţe.

24
 Informaţia constituie materia primă pentru procesul managerial, acest fapt
determină o multitudine de cerinţe pentru o percepere adecvată a ei:
- informaţia trebuie să fie reală, să reflecte adecvat procesele ce derulează,
chiar dacă ea este indezirabilă pentru organizaţie;
- deoarece procesele şi fenomenele se caracterizează de o complexitate
sporită, informaţia care le anticipează trebuie să fie multilaterală pentru o
percepere cît mai exactă a realităţii;
- în acelaşi timp informaţia trebuie să fie sintetică şi concisă, în avalanşa
de informaţii trebuie de selectat acea care are o importanţă vitală pentru
firmă;
- orice informaţie trebuie să parvină la beneficiar în timp util, deoarece
orice informaţie devine total sau parţial inutilă dacă parvine după ce
evenimentul s-a consumat;
- informaţia trebuie să aibă un caracter prospectiv. E necesar de a mări
forţa de anticipare, focalizînd previziunea elementelor viitoare.

3.3. Subsistemul organizaţional

Subsistemul organizatoric constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de

muncă fizică şi intelectuală în aşa componente ca mişcări, timpi, operaţii, lucrări,
sarcini, etc., precum şi gruparea lor pe posturi, compartimente ş.a. în conformitate
cu anumite criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale în vederea realizării
în cele mai bune condiţii a obiectivelor previzionate ale firmei.
Acest subsistem este format de elementele organizării formale şi a cele
neformale. La rîndul său, organizarea formală are două abordări: una procesuală şi
alta structurală.

25
 Organizarea procesuală este stabilirea principalelor categorii de muncă a
proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul
organizării procesuale este reprezentat de funcţii, activităţi, atribuţii şi sarcini.
Analizînd procesul de management, observăm că după funcţia de previziune
se va stabili un sistem de obiective care se raportă atît la ansamblul activităţilor
firmei, cît şi la componentele sale. Ele în dependenţă de sfera lor de cuprindere şi
gradul de importanţă se împart în mai multe categorii:
- obiectivele fundamentale care exprimă principalele scopuri urmărite de
firmă. Acestea se referă la o perioadă de lungă durată şi au un caracter
sintetic şi integrator;
- obiective derivate de gradul I, obiective care derivă din cele
fundamentale, a căror realizare implică activitatea la nivelul
departamentelor;
- obiective derivate de gradul II sunt determinate direct de obiectivele
derivate de gradul I, caracterizate printr-o detaliere mai mare şi prin
implicarea în realizarea ei a unor procese de muncă mai specializate;
- obiective specifice sunt nişte obiective care contribuie la realizarea
obiectivelor de gradul II;
- obiectivele individuale sunt obiectivele care sunt asumate şi realizate de
către o persoană.
Revenind la organizarea procesuală observăm că funcţiunea reprezintă
ansamblul proceselor de muncă care contribuie la realizarea obiectivelor de gradul
I. După o viziune mai larg răspîndită există 5 funcţiuni principale: cercetare-
dezvoltare, comercială, de producere, financiar-contabilă şi de personal.
- Funcţiunea de cercetare-dezvoltare ester ansamblul activităţilor din firmă
orientate spre conceperea şi implementarea progresului tehnico-ştiinţific.
Un rol important aici se va atribui conceperii şi asimilării de produse noi
şi modernizate.

26
- Funcţiunea comercială e constituită din ansamblul proceselor de
cunoaştere a cererii şi ofertei pieţei, de producere a materiilor prime,
materialelor şi echipamentelor şi de vînzare a produselor,
semifabricatelor şi serviciilor.
- Funcţiunea de producţie este totalitatea proceselor de muncă prin care se
transformă obiectele muncii în produse finite, semifabricate şi servicii şi
creează condiţiile tehnico-materiale, organizatorice şi de deservire
necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.
- Funcţiunea financiar-contabilă exprimă ansamblul activităţilor prin care
se asigură resursele financiare pentru atingerea obiectivelor firmei,
precum şi evidenţa valorică a întregului patrimoniu.
- Funcţiunea de personal asigură resursele umane necesare, precum şi
utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.
- La rîndul ei fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. Prin
această noţiune sunt desemnate ansamblul proceselor omogene, ce
contribuie la realizarea obiectivelor derivate de gradul II. De exemplu, în
cadrul funcţiunii comerciale se desfăşoară trei activităţi:
marketing, aprovizionare şi vînzare.
- Activităţile pot fi divizate în atribuţii. Prin atribuţii desemnăm un proces
de muncă bine conturat, ce implică cunoştinţe specializate şi contribuie la
realizarea unor obiective specifice. Aşa, în cadrul marketingului, putem
avea atribuţia de selectare a informaţiei şi analiză a pieţei.
- Atribuţiile sunt compuse din sarcini. Sarcina este o componentă
fundamentală, primară a procesului de muncă ce contribuie la realizarea
unui obiectiv individual, care este efectuată de către o singură persoană.
Ca exemplu ne poate servi selectarea informaţiei despre un produs.
- Funcţiile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile au un caracter dinamic.
Conţinutul lor se schimbă odată cu dezvoltarea şi retehnologizarea
firmei.
27
 Organizarea structurală reprezintă cea de-a doua componentă a organizării
formale şi constă în gruparea funcţiilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor în
conformitate cu anumite criterii şi repartizarea acestora în subdiviziuni
organizatorice, rezultatul căreia reprezintă structura organizatorică. Prin urmare,
organizarea structurală asigură modelarea organizării procesuale în conformitate cu
necesităţile şi posibilităţile fiecărei firme.
Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia,
ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.
postul este ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţilor şi responsa-
bilităţilor cerute unui angajat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de
muncă.
Raţionalitatea uni post şi eficacitatea muncii persoanei investite cu acest post
sunt condiţionate într-o măsură tranşantă de corelarea exactă a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor. O reprezentare grafică, în acest sens, este în
fig. 3.2.

“Triunghiul de aur” al organizării

funcţia este totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici

principale asemănătoare, de exemplu, funcţia de contabil.
Există două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.
Funcţia managerială e caracterizată prin faptul că are o arie mai largă de
responsabilităţi şi competenţe şi se reflectă în luarea de decizii privind munca altor
lucrători.

28
 Funcţia de execuţie e caracterizată prin faptul că obiectivele sunt limitate şi
nu implică luarea de decizii în raport cu alţi funcţionari.
compartimentul este reprezentat de ansamblul persoanelor ce efectuează
sarcini omogene şi (sau)complimentare, care contribuie la realizarea a aceleaşi
obiective şi sunt subordonaţi unui manager.
Compartimentele sunt operaţionale şi funcţionale.
- Compartimente operaţionale sunt caracterizate prin faptul că fabrică
produse, semifabricate sau prestează unele servicii.
- Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că pregătesc
deciziile pentru managerii top şi acordă asistenţa de specialitate tehnică,
managerială, de marketing, economică, etc.
nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceiaşi distanţă ierarhică faţă de organul superior de conducere a
organizaţiei.
Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă majoră pentru activitatea
managerială, întrucît reducerea lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale,
creşterea operativităţii, etc.
relaţiile organizatorice sunt relaţii prin intermediul cărora se realizează
legăturile dintre diferite componente ale structurii, fiind instituite prin reglamentări
oficiale.
În funcţie de caracteristicile lor relaţiile organizaţionale se împart în 3
categorii: relaţii de autoritate, de cooperare şi de control.
Structura organizatorică este exprimată prin următoarele documente:
organigrama – o reprezentare grafică a componentelor structurii
organizatorice;
regulamentul de organizare şi funcţionare – este un document ce reprezintă
mai detaliat structura organizatorică, prin faptul că specifică baza legală a
existenţei şi funcţionării organizaţiei, detaliilor principalelor caracteristici

29
organizaţionale, atribuţiile, responsabilităţile şi obiectivele principalelor
componente ale organizaţiei.
fişa postului este un document ce prezintă în detalii toate caracteristicile
necesare unui angajat pentru ocuparea unui post şi cuprinde denumirea postului,
obiectivele individuale, sarcina, autoritatea, responsabilitatea, relaţiile cu alte
posturi, cerinţele speciale privind aptitudinile, studiile şi cunoştinţele necesare.

Organizarea informală

Organizarea informală poate fi definită ca ansamblul formaţiunilor şi

interacţiunilor umane cu caracter organizatoric, care apar spontan între
componenţii săi.
Elementele fundamentale ale organizării informale este grupa informală,
care poate fi definită ca un grup de persoane conturat în mod spontan, care au un
interes sau un scop comun.
Rolul informal al oricărui individ în cadrul grupei este determinat de puterea
neformală, prin care se înţelege influenţa pe care el îl are asupra colaboratorilor
datorită cunoştinţelor, aptitudinilor, experienţei şi trăsăturilor de caracter pe care el
le posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile, sfaturile, remarcile, informaţiile pe
care o persoană le furnizează şi impactul lor.
Grupele neformale pot contribui considerabil la desfăşurarea unor activităţi
eficiente, fapt ce determină necesitatea unor studii în acest domeniu mai
aprofundate.

3.4. Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic poate fi definit ca un ansamblu de principii, reguli,

metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale, etc., prin
intermediul cărora se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a

30
funcţiilor procesului de management pentru o firmă sau pentru principalele sale
componente, orientate spre sporirea profitabilităţii.
Rezolvarea unor probleme manageriale a determinat apariţia unor metode
manageriale. Cu toată diversitatea lor ele pot fi grupate după două criterii:
a) metode şi tehnici care vizează întreg procesul de management într-un
mod complex.
b) metode şi tehnici specifice folosite pentru o anumită funcţie a procesului
de management sau comună a unora din ele.
O analiză şi cercetare mai completă vom efectua în cadrul capitolelor
următoare.

Literatura:
1. Information Systems Out Sourcing Decision Making:
2. A Management Approach-Looff_Idea Group, Hershey, 1997, pag. 18-48.
3. Management – Koontz-McGraw, 1980 pag. 237-273
4. Основы менеджмента. О.Лебедев. Изд. МиМ Санкт-Петербург. 1997 pag.
18-58.
5. Management teorie şi aplicaţii. M.Zaharia. Ed.Tehnică, Bucureşti, 1993 pag.
44-63.

31
Capitolul 4
Managementul resurselor umane

Prin managementul resurselor umane se înţelege ansamblul activităţilor

legate de selecţionarea şi încadrarea personalului, precum şi formarea,
perfecţionarea personalului, iar în final, evaluarea şi promovarea angajaţilor.
Resursele umane în procesul de management joacă un rol primordial. Acest
fapt este datorită la aspectele următoare:
a) Forţa de muncă este singura forţă de muncă activă creatoare de valori.
b) Resursele umane sunt creatoare a valorilor nu numai sub aspect economic,
ei şi sub aspect spiritual, ştiinţific.
c) Eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale, informaţionale şi
financiare depind în mare măsură de resursele umane.
Importanţa resurselor umane nu trebuie, însă, să ne facă să subestimăm
importanţa altor resurse. Este important de creat o sinergie a tuturor factorilor ce ar
permite optimizarea rezultatelor firmei.

4.1. Selecţionarea şi încadrarea personalului

Prin selecţionarea personalului înţelegem totalitatea proceselor prin care se

aleg persoanele ce posedă calităţile, deprinderile, cunoştinţele şi aptitudinile
necesare pentru realizarea obiectivelor, sarcinilor în conformitate cu anumite
posturi.
Încadrarea personalului constituie ansamblul proceselor de atribuire efectivă
a posturilor prevăzute în structura organizatorică persoanelor selecţionate.

32
 Selecţia şi încadrarea – condiţionează într-o măsură tranşantă calitatea
resurselor umane a firmei.
Selecţionarea şi încadrarea personalului este determinată de patru elemente:
- diplome sau alte studii certificate cu diplome;
- postul deţinut anterior;
- vechimea în muncă;
- calităţile, cunoştinţele, comportamentul, aptitudinile, etc., persoanelor
intervievate.
Este evident că ultimul element trebuie să fie hotărîtor pentru primirea
deciziei de selecţionare a personalului. Ar fi binevenit ca aşa elemente ca diploma,
postul deţinut anterior, precum şi vechimea în muncă să fie doar ca o premisă
pentru efectuarea unei selecţii mai fundamentale.
Pentru efectuarea selecţiei personalului prin determinarea potenţialului său,
adică a cunoştinţelor, calităţilor, comportamentului şi aptitudinilor există un set de
metode şi tehnici. Evident că aceste metode sunt diferenţiate ca urmare a postului
pentru care se efectuează selecţionarea.
Pentru a selecţiona muncitori, vor fi necesare cu prioritate nişte teste şi
probe practice. Cu ajutorul testelor vom determina aptitudinile şi deprinderile
phisomotorii de bază ale personalului – timp de reacţie, acuitate vizuală şi
cromatică; intelectuale – memoria formelor cu ajutorul a unor dispozitive.
Proba practică este efectuarea lucrărilor în conformitate cu postul pe o
durată de la cîteva zeci de minute pînă la cîteva zile în dependenţă de
complexitatea sarcinilor.
Pentru selecţionarea personalului de specialitate o importanţă deosebită
prezintă identificarea cunoştinţelor specializate. Modalitatea cea mai frecventă este
susţinerea de probe de examinare scrise şi orale, ce ar developa cunoştinţele
posedate de intervievat în domeniul respectiv.
În afară de aceasta se mai utilizează şi aşa o modalitate ca lucrări tipice ale
domeniului şi baterii de teste.

33
 Pentru selecţionarea personalului managerial este utilizat o multitudine de
metode şi tehnici.
Într-adevăr activitatea managerială este caracterizată de o complexitate
sporită şi ca urmare, aceasta implică nişte metode de selecţionare mai sofisticate.
Testarea cunoştinţelor manageriale se efectuează prin intermediul discuţiilor,
lucrărilor scrise, chestionare de cunoştinţe formate din întrebări ancorate asupra
aspectelor necesare în realizarea viitoarei munci. Astfel un chestionar pentru
cunoştinţe manageriale trebuie să cuprindă întrebări ce se referă la funcţiile
managementului, delegarea, motivarea, etc.
O importanţă crescîndă au testele special concepute bazate pe prezentarea de
cazuri pe care aspiranţii trebuie să le soluţioneze. Uneori se utilizează şi
chestionare sau teste ce cuprind cazuri cu mai multe soluţii, din care trebuie de
argumentat cea mai corectă.
De multe ori aspiranţilor li se întocmeşte un dosar în care sunt incluse
rezultatele testelor, precum şi celelalte elemente: studiile, experienţa, postul deţinut
anterior şi abia apoi este primită o decizie.

4.2. Formarea şi perfecţionarea personalului

Atît mediul ambiant, cît şi firma sunt nişte sisteme dinamice, în aşa mod
cerinţele faţă de personal se modifică şi au un caracter flexibil. Astfel, este necesar
o continuă dezvoltare a personalului pentru a face faţă la exigenţele realităţii.
Prin formarea personalului al unei firme desemnăm ansamblul proceselor,
prin care angajaţii asimilează într-un cadru organizat cunoştinţe, deprinderi,
aptitudini şi comportamente propice exercitării funcţiilor postului respectiv.
Într-o conexiune strînsă cu activitatea de formare a personalului este şi
activitatea de perfecţionare a personalului, prin care desemnăm totalitatea
proceselor prin intermediul cărora angajaţii organizaţiei îşi îmbogăţesc arsenalul de

34
cunoştinţe, metode, aptitudini, pe baza frecventării de cele mai multe ori a unor
programe special organizate de întreprindere, în vederea realizării la un nivel înalt
a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin.
Formarea personalului se realizează prin şcoli profesionale şi prin calificare
la locul de muncă (ucenicie), la cursuri serale de calificare. Activitatea de formare
a personalului se referă la personalul de execuţie, de regulă muncitori.
Reperfecţionarea personalului firmei se efectuează prin instituţiile de
învăţămînt superior, firme private sau publice de pregătire a personalului şi se
referă, de regulă, la cadrele calificate – manageri, ingineri, etc.
Programele de formare şi perfecţionare, indiferent de locul organizării, în
dependenţă de modalitatea realizării se împart în continue şi discontinue.
Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în
afara zilelor de odihnă, fiind răspîndite în special pentru formarea specialiştilor.
Avantajele acestei metode sunt: concentrarea cursanţilor asupra procesului de
pregătire, continuitatea procesului de studii şi facilitarea schimbului de opinii între
participanţi. Dezavantajul însă, aici este datorită faptului că participanţii la aceste
programe sunt înlăturaţi de la activitatea firmei, fapt ce poate genera carenţe
majore în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Programele discontinue implică două-trei subperioade de pregătire în
instituţie, după care personalul respectiv îşi reia munca în întreprindere. Avantajele
constau în legarea mai strînsă a procesului de pregătire cu activitatea firmei,
diminuarea impactului negativ cauzate de absenţa personalului.
Calitatea formării şi perfecţionării personalului depinde în mare măsură de
metodele procesului de învăţămînt, care pot fi divizate în două categorii:
- clasice;
- active.
Metodele clasice de perfecţionare sunt compuse din prelegeri şi seminare.
Caracteristic lor este concentrarea asupra modului de pregătire şi a asimilării
informaţiei, ignorînd aşa aspecte ca atitudinea, aptitudinea, etc.

35
 Metodele active de perfecţionare se axează asupra formării de aptitudini,
comportamente, generînd capacitatea de analiză şi sinteză, abilitatea de a soluţiona
diferite probleme. Între metodele active putem evidenţia cazul şi simularea
managerială.
- Cazul este prezentarea unei situaţii reale sau ipotetice, după care participanţii
studiază, analizează, sintetizează, emit soluţii, formulează anumite puncte de
vedere. Studierea cazurilor formează abilităţi de a soluţiona cazuri reale, de a
discerne aspectele importante de cele secundare, de a căpăta aptitudini de a
lucra în grup.
Simularea este o altă metodă activă, mult mai complexă. Forma cea mai
evaluată a simulărilor sunt jocurile manageriale pe bază de calculator, în care sunt
modelate principalele sale activităţi. Jocul managerial reprezintă o simulare
dinamică, ce constă într-o succesiune de situaţii, analoage derulării activităţii
firmei. Avantajele se datorează faptului că firma se abordează ca un sistem, oferă
posibilitatea efectuării de experimente manageriale şi economice.

4.3. Evaluarea şi promovarea personalului

Evaluarea personalului poate fi definit ca ansamblul proceselor care

apreciază angajaţii din firmă, în calitatea lor de titulari a anumitor posturi, în
vederea relevării al modului de realizarea a obiectivelor şi sarcinilor şi de
exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor pentru acordarea de recompense
sau sancţiuni în dependenţă de rezultate.
Evaluarea asigură un important suport informaţional, atît pentru decizii de
recompensare, promovare, perfecţionare etc., cît şi pentru decizii cu caracter
strategic care necesită studierea potenţialului uman.

36
 Evaluarea personalului are implicaţii şi asupra angajaţilor firmei, asupra
satisfacţiei lor în muncă şi planificării unei cariere profesionale în conformitate cu
capacităţi şi aptitudini.
În funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare pot fi
generale şi speciale.
Metodele de evaluare generală se aplică la orice lucrător al firmei, indiferent
de postul deţinut. Între acestea putem evidenţia: notaţia, aprecierea globală şi
funcţională.
- notaţia este o metodă de evaluare a personalului, care constă în acordarea
unei note ce exprimă gradul în care titularul unui post realizează
obiectivele.
- aprecierea globală – constă în formularea unor evaluări generale a
rezultatelor muncii unei persoane cu ajutorul calificativelor.
- aprecierea funcţională constă în formularea unei evaluări comparative a
cunoştinţelor, calităţilor deprinderilor a unui funcţionar al firmei, cu
cerinţele postului.
Metodele de evaluare speciale se aplică doar pentru anumite categorii de
personal din firme, mai ales manageri şi specialişti. Aici, o răspîndire mai largă, au
aşa metode ca: cadrul şi centrele de evaluare.
- cazul este o asemenea metodă, care presupune crearea unei comisii speciale
formată din 5-7 persoane, în vederea luării unei decizii importante asupra
persoanei în cauză. Procesul de evaluare începe cu selectarea de informaţii
despre persoană, după care se derulează intervievarea. În ultima fază, fiecare
membru al comisiei îşi exprimă în scris constatările, fapt ce precede dezbaterii
şi evaluării în cazul comisiei.
- centrele de evaluare sunt nişte sisteme specializate de evaluare. El constă în
evaluarea unei persoane de o durată de 3-5 zile printr-un complex de metode:
jocuri manageriale, teste psihologice, prezentări orale asupra anumitor
probleme de management etc. Rezultatele sunt cuantificate pe baza unui ghid

37
 de evaluare, special elaborat, care asigură unitatea concepţiei de evaluare. În
final, se stabileşte evaluarea finală cu recomandări privind decizia a cărei
fundamentare a fost solicitată.
Promovarea este o noţiune care include procesele de atribuire a personalului
a unor posturi situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii mai mari în
cadrul aceluiaşi post, în conformitate cu anumite criterii. Aceste criterii pot fi
grupate în trei tendinţe principale:
a) promovarea pe baza vîrstei şi a vechimii în muncă. O atare tendinţă pune pe
prim plan rolul experienţei, considerînd că cu trecerea anilor se amplifică şi
potenţialul salariaţilor. Această modalitate este răspîndită în cadrul unor
societăţi în care predomină spiritul conservator.
b) promovarea pe baza rezultatelor este utilizarea de metode, bazate pe măsurarea
rezultatelor. Acest tip de promovare stimulează personalul pentru îndeplinirea la
un nivel superior a sarcinilor atribuite.
c) promovarea pe baza potenţialului personalului are în vedere calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile personalului. Prin urmare se
promovează acei salariaţi la care există o corespondenţă dintre cerinţele
atribuite postului şi nivelul de pregătire, reactivitate la nou, capacitatea de efort,
capacitatea de adaptare, de simţul previzional etc.
Acest tip de promovare oferă multiple avantaje: asigură valorificarea
operativă a talentelor, favorizează dezvoltarea rapidă a personalului.

Literatura:

1. Human Resources Management – W.L.French-Houghton Miffin Company,

1994, pag. 22-64.
2. Small Business Management – J.Longenecher – South-Western Colleg
Publishing, 1997, pag. 396-415.

38
3. Management – Koontz-McGraw-Hill, 1980, pag. 513-609.
4. Management teorie şi aplicaţii. M.Zaharia Editura tehnică, Bucureşti, 1998,
pag. 87-103.
5. Noutăţi în managementul industrial. O.Nicolescu, Editura tehnică, Bucureşti,
1993, pag. 58-77.
6. Management. O.Nicolescu. Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 449-503.

39
Capitolul 5
Cultura organizaţională

5.1. Conceptul de cultură organizaţională

Cultura organizaţională este constituită din totalitatea valorilor, credinţelor,

aşteptărilor, aspiraţiilor şi comportamentelor ce evaluează pe parcursul unei
perioade de timp în cadrul firmei, care predomină şi-i condiţionează eficienţa şi
eficacitatea. Prin urmare, cultura organizaţională este o combinaţie de elemente
umane conştiente şi subconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi personale între
care există complexe conexiuni cu un impact major asupra rezultatelor
organizaţiei.
Studiile în acest domeniu sunt destul de recente, începînd cu anii 60, ca
urmare al faptului că economia niponă a reuşit în a cea perioadă o dezvoltare
spectaculoasă.
Aceste rezultate se datorau nu numai tehnologiilor sofisticate ci, şi în mare
măsură, relaţiilor umane ce existau în cadrul firmelor japoneze. Acest element greu
de cuantificat şi intangibil a devenit un factor important în economia mondială, un
factor creator de avantaje concurenţiale substanţiale.
Prin cele expuse anterior, putem conchide că cultura organizaţională permite
identificarea şi descrierea a unor elemente de natură umană din cadrul firmei,
repercusiuni asupra desfăşurării şi rezultatelor activităţilor, care nu erau abordate
de viziunile manageriale clasice.
Dacă considerăm conceptele şi metodele de management, bazate pe analize
cantitative cu ajutorul statisticilor, modelelor matematice etc., ca un “hard”, atunci
cultura organizaţională constituie un “soft” ce permite de a scoate în evidenţă unele
elemente intangibile, însă cu un impact major asupra eficienţei firmei. Este

40
deosebit de important ca ambele laturi să fie bine cercetate şi să fie găsite soluţii
optime.
Teoria culturii organizaţionale oferă un fundament net superior pentru
comparare a firmelor şi de efectuare a unui transfer eficace de know-how.
Cunoaşterea specificului culturii organizaţionale a firmelor oferă metode de
percepere a mecanismelor uman-manageriale, a condiţiilor şi necesităţilor
specifice. Perceperea sistemului de valori a aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor
din firmă asigură primirea unor decizii mult mai fundamentale şi favorizează o
dezvoltare competitivă pe termen lung.

5.2. Variabilele şi funcţiile culturii organizaţionale

Identificarea variabilelor care influenţează cultura organizaţională este de o

importanţă majoră. La momentul actual nu există o viziune unică asupra acestor
factori. Cu toate acestea, noi putem evidenţia o parte din ei. În funcţie de
apartenenţe lor, aceste variabile pot fi endogene sau exogene. Managerii cu
experienţă identifică variabilele, determină spectrul lor şi ţin cont de
caracteristicile respective în soluţionarea a multitudinii de probleme.
Variabilele endogene pot fi:
- istoria firmei;
- proprietarii firmei;
- managerii firmei;
- salariaţii din cadrul firmei;
- mărimea firmei;
- tehnica şi tehnologia utilizată;
- situaţia economică a firmei;
- faza ciclului de viaţă a firmei;
- obiectivele firmei;
41
- managementul firmei.
Variabilele exogene pot fi:
- mediul juridico-instituţional;
- mediul economic al firmei;
- cultura naţională în cadrul căreia funcţionează firma.
Să efectuăm în continuare un studiu mai detaliat al acestor factori:
- Istoria firmei se prezintă ca modul de înfiinţare şi de dezvoltare a organizaţiei.
Cu cît istoria este mai îndelungată şi bogată cu atît impactul ei este mai mare.
Într-adevăr simbolurile, ritualurile, miturile ş.a. generate de-a lungul istoriei,
conferă continuare, stabilitate şi forţă culturii organizatorice.
- Proprietarii firmei sunt reprezentanţi din o persoană sau un grup de persoane şi
(sau) organizaţii. Influenţa lor asupra culturii organizaţionale se datorează
intereselor lor, care se proiectează pe cultura organizaţională, generînd o serie
de fenomene. Astfel, dacă proprietarul este reprezentat de un grup mic de
persoane influenţa este mare, cînd însă proprietatea este dispersată, influenţa
proprietarului este redusă.
- Managerii firmei sunt un factor de o importanţă deosebită în cadrul culturii
organizaţionale. Nivelul de pregătire managerială, personalitatea managerilor
pot fi generatoare de noi elemente, de ameliorare a culturii organizaţionale.
- Salariaţii din cadrul organizaţiei determină cultura organizaţională fiind
elemente ce formează această cultură şi se manifestă prin număr, pregătire,
vîrstă, temperament, caracter, etc. ce marchează sistemul de valori al
personalului, cerinţele, aşteptările şi aspiraţiile.
- Mărimea firmei exprimată prin numărul de personal, valoarea capitalului şi
cifra de afaceri, determină în funcţie de mărime, diversitatea şi complexitatea
culturii organizaţionale. Prin urmare, pentru firme mari este iminentă
necesitatea apelării la specialişti din domeniul culturii organizaţionale.
- Tehnica şi tehnologia utilizată are un impact asupra culturii organizaţionale ca
urmare al faptului că în ultima perioadă procesul de producţie este marcat de o
42
 automatizare ascendentă, fapt ce diminuează forţa de muncă la întreprinderi,
reflectată în contacte umane mai puţin frecvente şi închise cu repercusiuni
directe asupra culturii organizaţionale. În ultimul timp o importanţă deosebită
asupra tehnologiei îl are informatizarea. Informatizarea marchează puternic
conţinutul şi modalităţile de realizare a muncii tuturor salariaţilor prin
numeroase particularităţi cultural-organizatorice de o importanţă deosebită.
- Situaţia economică a firmei determină cultura organizaţională prin mărimea
remunerării salariaţilor, prin restricţiile, facilităţile economice practicate. Astfel,
cînd situaţie economică este precară şi cultura organizaţională va fi afectată,
generînd disensiuni în cadrul organizaţiei şi invers, cînd situaţia economică este
favorabilă cultura organizaţională va fi mai bună, mai eficace.
- Faza ciclului de viaţă al firmei determină în mare măsură cultura
organizaţională Într-adevăr o întreprindere nouă, care este la etapa incipientă se
deosebeşte considerabil de o organizaţie care se află la etapa de maturitate şi are
deja multiple obiceiuri, ritualuri ş.a.
- stabilirea coerentă a obiectivelor firmei, cunoaşterea lor de către salariaţi,
asigurarea conexiunii între obiectivele firmei cu cele ale salariaţilor este un
factor favorabil pentru formarea culturii organizaţionale, în acelaşi timp dacă
obiectivele nu sunt stabilite concret sau nu sunt cunoscute de către lucrători
impactul va fi negativ.
Managementul firmei bazat pe o puternică motivare a salariaţilor, prin
metodele sale manageriale, decizionale şi structural-organizatorice pot facilita
formarea unei culturi organizaţionale puternice.
- mediul juridico-instituţional se referă la totalitatea legilor, ordonanţelor a
instituţiilor care reglamentează sfera economică prin elaborarea unor
reglamentări şi controlul îndeplinirii lor. Cînd mediul juridico-instituţional este
favorizant performanţelor firmelor, atunci şi impactul lui asupra culturii
organizaţionale este pozitiv.

43
- Mediul economic al firmei reflectă starea de funcţionalitate şi performanţa
economiei naţionale. Dacă economia unei ţări este afectată de criză, atunci acest
mediu exercită o influenţă negativă asupra mai multor elemente ale culturii
organizaţionale, aspiraţii, aşteptări, credinţe, norme de comportament etc. şi
viceversa, cînd economia este în creştere se creează o ambianţă pozitivă ce
generează o revitalizare a aşteptărilor, aspiraţiilor, credinţelor etc.
- Cultura naţională prezintă numeroase particularităţi de natură umană,
determinate de specificul modului de viaţă, obiceiuri, tradiţii în cadrul unor
zone geografice sau aferente unor naţiuni. Cultura naţională este fundamentul
sistemului de valori, credinţelor ale salariaţilor din firmă. Astfel, se poate afirma
că cultura naţională este un factor primar din care derivă cultura
organizaţională.
Cultura organizaţională exercită în cadrul firmei 5 funcţii principale. Şi
anume: integrarea salariaţilor în cadrul firmei, direcţionarea rolurilor şi
comportamentelor organizaţionale, protecţia comunităţii faţă de ameninţările
mediului, păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţionale şi sursă
pentru avantaje competitive pe termen lung.
1) Integrarea salariaţilor în cadrul firmei este o funcţie continuă şi nu se
rezumă numai la noii angajaţi. Este necesară o permanentă asimilare
cultural-organizaţională a salariaţilor pentru a determina un efect
emergent propice rezultatelor favorabile pentru firmă.
2) Direcţionarea rolurilor şi comportamentelor organizaţionale este o funcţie
ce determină declanşarea energiilor latente ale salariaţilor orientate spre
realizarea anumitor acţiuni, conjugate îndeplinirii obiectivelor şi
strategiei firmei.
3) Protecţia salariaţilor faţă de ameninţările potenţiale ale mediului este o
funcţie de maximă importanţă. Într-adevăr contextul social, politic,
financiar, etc. poate afecta considerabil moralul salariaţilor din cadrul
firmei. În condiţiile actuale de tranziţie la economia de piaţă, acest aspect

44
 trebuie să contribuie la prevenirea şi combaterea consecinţelor negative
din cadrul mediului firmei prin propagarea unor valori ce ar permite de a
înfrunta cu succes vicisitudinile momentului.
4) Păstrarea şi transmiterea valorilor şi tradiţiilor organizaţiei, este o funcţie
care are ca scop menţinerea şi promovarea aspectelor spirituale pozitive.
Culturile puternice cu tradiţii bine cunoscute pot contribui la asimilarea
noilor angajaţi, precum şi perpetuarea a elementelor din cultura
organizaţională ce determină o eficienţă sporită a întreprinderii
5) Funcţia de sursă pentru avantaje concurenţiale se datorează faptului că
cultura organizaţională formează, determină feed-băckuri rapide, o
flexibilitate sporită la oportunităţile şi ameninţările exogene şi endogene
a firmei.

5.3. Modalităţile de manifestare a culturii organizaţionale

Formele de manifestare ale culturii organizaţionale sunt intangibile, cu toate

acestea importanţa lor are o creştere continuă în ultima perioadă.
Simbolul cultural poate fi reprezentat de un obiect, un element sau o formulă
ce serveşte drept o modalitate pentru a transmite un mesaj cu o anumită
semnificaţie în cadrul firmei. Prin simboluri culturale se emit sensuri ce
developează valorile, idealurile, credinţele sau aşteptările susţinute de salariaţii
firmei. Spre exemplu un simbol poate fi înseşi denumirea firmei. Astfel cînd auzim
Mercedes ne gîndim la calitate, fiabilitate şi confort. O valoare simbolică poate
prezenta modul de amenajare, mobila, tablourile etc.
Prin urmare, simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite
concepţii şi a promova nişte valori şi comportamente în cadrul firmei. Ele
contribuie la focalizarea şi cristalizarea gîndirii, comportamentului şi acţiunilor
într-o direcţie concretă.

45
 O altă formă de manifestarea culturii organizatorice îl constituie normele
comportamentale. În realitate există două forme de norme comportamentale cea
formală şi cea neformală.
Normele comportamentale formale sunt determinate de reglamentări oficiale
aşa ca descrieri de funcţii şi posturi, regulamente de organizare şi funcţionare,
organigrame. Ele conţin prevederi referitoare la relaţii şefi-subordonaţi, primirea şi
tratarea vizitatorilor, cooperarea pentru executanţi, recompensarea performanţelor
etc.
Normele comportamentale informale sunt acele norme care nu sunt
formalizate şi deci nu sunt înscrise în documente. Ele apar ca nişte obiceiuri,
ritualuri conturate de-a lungul unei lungi perioade de timp. Normele informale
stabilesc modul de comportare pentru majoritatea salariaţilor: celebrarea unor
evenimente importante, sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaţilor
(promoverea în post, celebrarea zilelor de naştere, pensionare, etc.), relaţii dintre
executanţi şi şefi etc.
În acţiunea curentă normele formale şi cele informale sunt interconectate
determinînd comportamentele organizaţionale le nivelul firmei.
Ritualurile şi ceremoniile sunt mult asemănătoare cu normele
organizaţionale. Prin intermediul acestora se promovează anumite evenimente şi
modul lor de derulare. În realitate, un ritual reprezintă un set de acţiuni planificate,
prin care se dă expresie culturală anumitor valori organizaţionale, pentru
fortificarea lor în cadrul organizaţiei. Există mai multe tipuri de ritualuri în
dependenţă de evenimente, aşa există ritualuri ce marchează trecerea de la un post
la altul. Ca exemplu poate servi avansarea în post a şefilor.
- De degradare, cînd o persoană îşi pierde poziţia ca rezultat al activităţii
ineficiente.
- De performanţă, în cadrul căreia se evidenţiază performanţele salariaţilor şi se
pot manifesta prin acordarea unor premii, festivităţi, etc.

46
- De soluţionare a conflictelor, de exemplu dintre patronat şi sindicate, cînd
semnarea contractelor se face într-un cadru festiv.
- De integrare, care formează simţul de apartenenţă de loialitate pentru firmă şi
are aşa forme ca sărbătorirea Crăciunului, Paştelui etc.
- De perfecţionare, se manifestă deseori prin programe de dezvoltare profesională
a managerilor şi specialiştilor care se finalizează prin diferite forme de
manifestări.
Majoritatea ritualurilor se exprimă la sfîrşit prin ceremonii. În esenţă
ceremonia reprezintă un montaj artistic de grup şi care prin apelarea la motivaţii
pozitive promovează anumite valori şi comportamente organizaţionale.
O altă modalitate de exprimare a culturii organizaţionale poate fi exprimată
prin statutul şi rolul personalului.
Statutul se referă la poziţia şi prestigiul pe care salariatul îl are în cadrul
firmei. Statutul developează modul de percepere a unei persoane ca fiind mai mult
sau mai puţin performantă şi influentă comparativ cu alţii. Statutul unui salariat are
trei aspecte:
- funcţională, ce este determinat de profesie, astfel un inginer are un statut mai
ridicat decît un muncitor calificat;
- ierarhică, ce este determinat de poziţia pe care îl ocupă salariatul pe scara
ierarhică, adică în conformitate cu responsabilităţile şi competenţele ce i se
atribuie. De exemplu, directorul general are un statut mai înalt ca directorul
comercial;
- informală, determinată de aşa aspecte ca perceperea de către alţi angajaţi a
persoanei în cauză prin prisma cunoştinţelor, calităţilor, aptitudinilor şi
deprinderilor.
Statutul managerilor este simbolizat şi prin anumite elemente concrete:
birouri separate, mobilă superioară, secretară, etc.

47
 Exprimarea efectivă a statutului este reprezentată de roluri pe care acesta
efectiv le exercită. Astfel, statutul poate fi considerat ca un potenţial, iar rolul ca o
aplicare a forţei latente.
O altă modalitate importantă de exprimare a culturii organizaţionale pentru
firmele mature îl constituie istorioarele. Esenţa lor este relatarea unor evenimente
desfăşurate în cadrul organizaţiei, ce prezintă o încărcătură spirituală mare, un sens
simbolic prin abordarea şi soluţionarea situaţiilor umane cu implicări majore
pentru salariaţi. Ele evidenţiază anumite aşteptări, cerinţe etc. istorioarele
organizaţionale contribuie la conturarea unor trăsături, la asimilarea şi menţinerea
unor valori ce ar determina succesul.
Miturile sunt un tip de istorioară organizaţională caracterizat prin faptul că
situaţia relatată a avut loc cu mult timp în urmă, amenajată cu multe evenimente
fictive, avînd ca protagonişti pe conducătorii de prestigiu. Prin urmare, istorioarele
şi miturile formează “folclorul” firmei, ce are un scop educaţional.

5.4. Modificarea culturii educaţionale

Din cele relatate mai sus putem conchide că cultura organizaţională este un
factor ce poate determina în mare măsură eficienţa. Cu toate acestea trebuie de
evidenţiat faptul că cultura organizaţională nu trebuie să fie inertă, ci ca urmare a
diferitor factori, e necesar să fie mai flexibilă pentru a determina o eficienţă
sporită.
Să analizăm în continuare care sunt factorii care determină necesitatea
schimbării culturii organizaţionale.
1) Cultura organzaţională a firmei trebuie să armonizeze cu structura
organizaţională, precum şi să corespundă proceselor de diversificare
tehnică, managerială etc. În ultimul timp sunt multe metamorfoze al

48
 factorilor menţionaţi mai sus, astfel îşi exercită impactul şi asupra
culturii organizaţionale.
2) Corelarea schimbărilor culturii organizaţionale cu faza ciclului de viaţă
al firmei. Într-adevăr odată cu trecerea firmei de la etapa de înfiinţare la
dezvoltare, apoi maturizare şi declin va determina nişte “corecturi” a
culturii organizaţionale. Aşa, de exemplu, cu “maturizarea” firmei va
creşte importanţa istorioarelor şi miturilor organizaţionale.
3) Subordonarea schimbării culturii organizaţionale cu strategia firmei. În
cazul în care strategia firmei e supusă modificării aceasta va determina în
mod cert şi schimbări a culturii organizaţionale pentru a o focusa la
crearea a unei asemenea ambianţe ce ar contribui la rezolvarea
problemelor strategice.
Imperativul schimbării culturii organizaţionale în conexiune cu mutaţiile majore
din ultima perioadă a determinat apariţia unei discipline noi teoria transformării
organizaţionale. Transformarea organizaţională este o metamorfoză cu o
dimensiune umană a firmei ce are în vedere schimbările scopurilor, culturii şi
strategiei organizaţiei, şi se bazează pe noi percepţii, moduri de gîndire şi tipuri de
comportament.
Conceptul clasic este cel al lui Lewin, care se bazează pe 3 trepte: “dezgheţ
organizaţional” - operarea schimbării - “reîngheţ organizaţional”. Acest concept e
vetust deja, ca urmare a multitudinilor de metamorfoze, astfel încît nu există
suficient timp pentru toate aceste etape. Actualmente, probabil mult mai adecvat, ar
fi ca acest proces să fie continuu fără ultima etapă de consolidare – “reîngheţ”
organizaţional deoarece nu există timp suficient şi apare iarăşi necesitatea de
remodelare.
Viziunea actuală asupra transformării organizaţionale delimitează trei
niveluri. Primul nivel e reprezentat de schimbarea de atitudini şi comportamente
ale salariaţilor. Al doilea nivel se referă la sistemul managerial în ansamblu, şi al

49
treilea, se referă la plasturile mai adînci a firmei, ale sistemelor de valori,
credinţelor, afectivităţii salariaţilor.
Modificarea culturii organizaţionale este un proces destul de laborios şi
dificil de formalizat, cu toate acestea sunt mai multe tentative de a elabora un
model, o metodologie ce ne ar permite de a forma o viziune explicită asupra
problemei. În acest sens am putea evidenţia un model. În cadrul acestui model,
procesul schimbărilor culturii organizaţionale sunt determinate de:
- factorii externi, ce fac posibilă schimbarea, aşa ca noi tehnologii, apariţia sau
dispariţia de noi competitori;
- factorii interni, ce favorizează schimbarea, aşa ca disponibilitatea personalului
de a accepta schimbări, nivelul bun de colaborare şi cooperare între salariaţi.
- factorii interni şi externi ce nu favorizează schimbarea. Acestea pot fi frica
managerilor de nou, de aşi pierde postul, impactul culturii naţionale ce nu
favorizează schimbările, etc.
Un alt element, nu mai puţin important este vizualizarea a unei culturi
organizaţionale dorite. După care se va elabora strategia şi programele de acţiune,
de efectuare a schimbării. Şi în final, efectuarea propriu-zisă a schimbărilor în
cultura organizaţională, precum şi verificarea obiectivelor, propuse cu cele deja
stabilite şi, implicit, efectuarea “corecţiilor”.

Literatura:
1. MBO Management – Koont McGraw 1980 pag. 187-215.
2. Human Resources Management – W.French- Houghton Mifflin Company, 1994
pag. 81-98.
3. Management – Koontz- McGraw-Vill, 1980 pag. 659-687.
4. Management O.Nicolescu –Ed.Economică, 1997 pag. 401-446.
5. Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti. C.Mereuţa.
Ed.Tehnică, Bucureşti 1995, pag. 101-106.

50
Capitolul 6
Managementul strategic

6.1. Strategia şi principalele sale caracteristici

Cuvîntul “strategie” derivă de la cuvîntul grec “strategos” care se referă la

abilitatea comandanţilor de a desfăşura forţele armate în timp de război. Cu timpul
această noţiune a dobîndit şi alte sensuri, existînd o multitudine de interpretări.
Astfel, prin strategie putem de desemna ansamblul obiectivelor majore ale
firmei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.
Realizarea unui management strategic eficient reprezintă unul din cele mai
importante aspecte ale managementului în general. Prin managementul strategic
managerii-top creează un continuu potenţial de profitabilitate, ce ar permite firmei
o adecvare a organizaţiei la mediul extern ce e în continuă schimbare.
Vom aborda în continuare, unele din cele mai importante trăsături definitorii
ale managementului strategic.
1) Noţiunea de strategie include realizarea unor scopuri specificate sub forma de
misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi de
acţiune al strategiei, calitatea lor fiind determinată de performanţele viitoare ale
organizaţiei.
2) Strategia are în vizor perioade din viaţa firmei de 3-5 ani. Fapt ce determină un
grad de incertitudine şi risc destul de mare.
3) Sfera de cuprindere a strategiei este firma în ansamblul său sau unele părţi
componente majore ale acesteia. Astfel, strategia are o viziune complexă, de
ansamblu asupra firmei.

51
4) Conţinutul strategiei se referă la cele mai importante elemente, focusîndu-se
asupra evoluţiilor firmei, aşa ca mutaţiile tehnologice, comerciale, financiare
etc.
5) Strategia se bazează pe corelaţia firmei cu mediul, astfel încît să fie valorificate
la maximum oportunităţile şi minimilizate pericolile.
6) Prin strategie se are în vedere formarea unui comportament competitiv pentru
firmă pe termen lung. Astfel se va modela o asemenea cultură organizaţională
ce va fi exprimată prin atitudini, ataşamente, aspiraţii etc., ce ar contribui la
realizarea obiectivelor strategice.
7) Strategia reflectă interesele stakeholderilor - proprietarilor, salariaţilor,
managerilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cît această reflectare este mai
deplină, cu atît şansele de succes al firmei sunt mai mari.
8) Strategia este carecterizată de principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia există
mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate
asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă nu trebuie absolutizată o
singură combinaţie, ci în corespundere cu schimbări se pot folosi una din mai
multele combinaţii, prin care s-ar realiza avantajul competitiv.
9) Strategia este un rezultat al negocierii a stakeholderilor. Scopul urmărit este
diminuarea conflictelor latente prin facilitarea armonizării intereselor părţilor
implicate, favorizînd crearea unor relaţii propice performanţelor pe termen
lung.
10)Strategia are un caracter formalizat, existînd sub forma unui plan pe termen
lung.
11)Strategia este caracterizată de scopul său - obţinerea unui avantaj competitiv şi
se poate manifesta prin cost, calitate, fiabilitate ş.a.
Strategia se formalizează prin decizii strategice, care, la rîndul său, are
următoarele caracteristici:
- se referă la activităţile organizaţiei.
- implică armonizarea activităţii organizaţiei cu mediul.

52
- sincronizează activităţile organizaţiei cu potenţialul resurselor.
- afectează deciziile operaţionale, deoarece ele deriva din ea.
- sunt influenţate nu numai de factori exogeni, dar şi de valorile şi de aşteptările
personalului.
Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de important pentru
formularea şi aplicarea strategiei.

6.2. Componentele strategiei.

Există mai multe viziuni asupra componentelor majore ale strategiei

manageriale. Noi vom analiza în continuare un model compus din următoarele
elemente:
misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi
avantajul competitiv.
Misiunea firmei include scopurile fundamentale şi filozofia privind evoluţia
şi desfăşurarea activităţilor, prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi
din care derivă domeniul de activitate şi piaţa deservită. În aşa mod, misiunea
descrie produsul firmei, piaţa, domeniile tehnologice principale, fapt ce reflectă
chintisenţa firmei. O caracteristică esenţială a misiunii este că elementele sale nu
sunt cuantificabile.
Prin obiectivele fundamentale înţelegem un set de obiective ce au în viitor o
durată de timp de 3-5 ani şi se referă la ansamblul activităţilor firmei sau ale unor
componente majore. Din punct de vedere al conţinutului, obiectivele fundamentale
pot fi de două tipuri: economice şi sociale. Obiective economice cuantifică
scopurile pe termen lung. Cele mai frecvente se referă la:
- profitul pe acţiune,
- rentabilitatea capitalului,
- valoarea acţiunii,
53
- profitul,
- rata profitului,
- cifra de afaceri,
- productivitatea muncii,
- cota parte din piaţă,
- calitatea produselor şi serviciilor.
Obiectivele sociale au o tendinţă de creştere rapidă în ultimul timp, aici
putem evidenţia următoarele:
- controlul poluării,
- salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor,
- cooperarea cu autorităţile,
- satisfacerea clienţilor prin calitate, fiabilitate, preţ a produselor şi serviciilor
oferite.
Opţiunile strategice sunt nişte abordări majore, care stabilesc cum este
posibilă îndeplinirea obiectivelor strategice. Pentru a exprima opţiunile strategice
se mai utilizează şi termenul “vector de creştere” al firmei, deoarece indică direcţia
în care va evalua. Putem menţiona următoarele opţiuni strategice:
retehnologizarea, privatizarea, diversificarea producţiei, pătrunderea pe noi pieţe,
formarea de întreprinderi mixte cu parteneri străini, reprofilarea firmei,
informatizarea activităţilor, etc.
Foarte adesea managerii vor utiliza mai multe opţiuni strategice, astfel încît
se va ajunge la un efect emergent.
Resursele sunt sub forma fondurilor circulante şi a celor de investiţii. Prima
categorie de fonduri asigură resursele necesare pentru activitatea curentă. Aici este
deosebit de important ca să nu supradimensionăm sau să subdimensionăm aceste
resurse, fapt ce ar determina diminuarea pierderilor.
Fondurile de investiţii constituie aportul financiar pentru realizarea
opţiunilor strategice. Un interes major prezintă dimensionarea acestor resurse în
funcţie de necesităţi şi de modalităţile de alocare care pot fi proprii sau atrase.
54
Pentru resursele alocate investiţiilor e necesar de a efectua studii ce ar determina
eficienţa utilizării lor, iar pentru cele atrase un studiu suplimentar ce ar developa
oportunităţile de rambursare a creditelor.
Termele strategice delimitează perioada de efectuare a strategiei determinînd
momentul declanşării şi finalizării opţiunilor strategice. Este absolut important de a
determina realist termenii pentru a diminua la minimum timpul necesar, însă, în
acelaşi timp, de a nu influenţa calitatea opţiunilor.
Avantajul competitiv este realizarea de către o firmă a unor produse sau
servicii ce este superior după unele criterii comparativ cu ofertele ale altor
concurenţi. După viziunea lui Porter avantajul competitiv se poate reduce la
asigurarea unui cost redus sau o diferenţiere prin calitatea sa, de produse oferite de
majoritatea concurenţilor.
Conceptul de bază promovat de Porter sunt şase factori principali care pot
favoriza sau defavoriza obţinerea avantajului competitiv de către firmă.

Hazardul Strategiile şi structura

întreprinderilor, concurenţa

Condiţiile
Factorii cererii

Industrii înrudite
Statul
şi în avînt

Fig. 6.1. Factorii principali care determină avantajul competitiv naţional.

55
 Avantajul competitiv este o componentă invizibilă cu caracter sintetic a
strategiei, cea care conferă competitivitate firmei pe termen lung.

6.3. Procesul de management strategic

Managementul strategic, avînd drept obiect de activitate, organizaţia în

ansamblul ei îşi focusează atenţia asupra dezvoltării pe termen lung a organizaţiei.
Elementele de bază al procesului de management sunt:
- formularea strategiei,
- implementarea strategiei,
- evaluarea strategiei.
În continuare vom prezenta aceste elemente într-o abordare mai detaliată.

Formularea strategiei
În cadrul acestei etape managerii top evaluează oportunităţile cît şi
pericolele ce stau în faţa organizaţiei, pe de altă parte, analizează organizaţia din
interior cu scopul de a determina atît punctele forte, cît şi slăbiciunile ei.
Identificarea acestor aspecte, permite determinarea misiunii, obiectivelor şi a
strategiei organizaţiei.

Analiza externă
Factorii din exteriorul organizaţiei formează contextul în care organizaţia
există.
Se disting, în primordial, două tipuri de factori externi:
- factori general;
- factori competiţional.

56
 Factorii generali constituie cadrul ce influenţează firmele în totalitatea lor.
Aici putem evidenţia: factorii economici, ce include rata creşterii economice,
nivelul şi structura şomajului ş.a.
Factorii socio-culturali, care developează modul în care oamenii trăiesc,
lucrează şi felul în care consumă.
- factorii demografici includ aşa date ca numărul total al populaţiei, structura şi
rata de creştere;
- factorii politici şi guvernamentali, sunt constituiţi din aşa elemente ca controlul
statului prin politica fiscală şi de credit, subvenţionarea unor domenii sau a unor
întreprinderi economice, reglamentarea de către stat a preţurilor, etc.;
- factorii tehnologici, care pot determina schimbarea nivelului preţurilor, apariţia
unor produse noi, precum şi renunţarea la anumite mărfuri.
Factorii competiţionali sunt acei factori, care influenţează nemijlocit asupra
firmei. Printre aceştea putem evidenţia unele care au o importanţă majoră:
Ameninţarea noilor intraţi pe piaţă. Aici se poate de evidenţiat: cerinţele de
cheltuieli – cu cît cheltuielile necesare penetrării unei pieţe sunt mai mari, cu atît
mai puţine firme vor fi motivate să facă aceasta.
Diferenţierea produselor – cultivarea unui ataşament pentru consumatori,
astfel noii intraţi pe piaţă vor fi confruntaţi cu dificila misiune de a “rupe”
stereotipurile consumatorilor.
Estimarea puterii consumatorilor determină în mare măsură climatul de
profitabilitate şi este compus din aşa elemente ca:
- numărul cumpărătorilor;
- gradul de importanţă a achiziţiilor etc;
- ameninţarea apariţiei de produse sau servicii substituente. Acest factor poate
diminua considerabil cererea la produsul sau marfa de bază;
- extinderea rivalităţii competiţionale e compusă din aşa factori ca:
- numărul competitorilor şi mărimea lor relativă;
- rata de creştere a ramurii respective;
57
- gradul de diferenţiere a producţiei.
Analiza factorilor externi are ca obiectiv identificarea unui număr de
oportunităţi şi pericole, care trebuie respectiv valorificate sau diminuate.

Analiza internă
Analiza internă constă în evaluarea acelor factori, care formează contextul
intern şi cuprinde asemenea elemente ca:
- resursele organizaţiei;
- structura formală a organizaţiei;
- cultura organizaţiei.
Resursele organizaţiei, reprezintă acele valori ce formează inputul pentru
procesul de management al organizaţiei. Aici, în afară de aşa resurse ca cele
umane, financiare, materiale şi informaţionale, se iau în consideraţie şi dexterităţile
manageriale, experienţa forţei de muncă. Studiul are ca scop determinarea în ce
măsură (eficient sau nu) sunt utilizate resursele.
Structura formală a organizaţiei se referă la modul în care este organizată o
firmă prin prisma subordonării, autorităţii şi fluxului de activităţi coordonate.
Cultura organizaţiei este reprezentată de modelul de crezuri perspective şi
valori pe care le împărtăşesc membrii organizaţiei. Cultura organizaţiei joacă un rol
important în cadrul firmei mai ales în situaţia în care există perturbaţii majore a
mediului extern.
Aceste elemente împreună ne pot forma o viziune asupra cunoaşterii
potenţialului extern al firmei.
Rezultatele analizei externe cît şi a analizei interne oferă posibilitatea de
creare a unei imagini clare asupra direcţiei de acţionat, asupra măsurilor strategice
ce trebuie luate.
Astfel, după efectuarea unei analize multilaterale, următorul pas va fi
stabilirea misiunii firmei. Misiunea este chintisenţa, scopul şi raţiunea pentru care
există o organizaţie. Prin stabilirea misiunii se răspunde la întrebarea “ce fel de

58
organizaţie suntem?”, se furnizează concepte ce derivă din filozofia dirijării
organizaţiei.
Misiunea este dezvoltată prin stabilirea obiectivelor. Astfel, obiectivele
reprezintă rezultatele pe termen lung pe care organizaţia tinde să le atingă pentru a
fi în concordanţă cu misiunea ei de bază.
Obiectivele după caracterul lor sunt destul de diverse, cu toate acestea ele
trebuie să constituie un scop real, posibil de evaluat, să permită coordonarea şi să
determine valorificarea avantajelor existente, precum şi diminuarea influenţei
factorilor nocivi. Dintre obiectivele care au o răspîndire largă putem evidenţia,
obiectivele financiare aşa ca, creşterea volumului de vînzări, profitului, cotei pe
piaţă cu anumite procente, ş.a. În ultimul timp însă, o importanţă tot mai răspîndită
îl au obiectivele non-economice, aşa ca cea mai bună deservire, cea mai bună
calitate etc.
În dependenţă de situaţia economică a întreprinderii există mai multe tipuri
de strategii. Astfel există:
- strategiile perioadei de creştere;
- strategiile perioadei de stabilitate;
- strategiile perioadei de declin.
Strategiile perioadei de creştere pot fi grupate ca rezultat a acţiunii a doi
factori, unul intern al organizaţiei (produsul) şi altul extern (piaţa). Astfel, putem
vorbi de aşa strategii ca:
- de extindere a producţiei, în situaţia în care se menţine aceiaşi piaţă, cu acelaşi
produs, care, însă, va ocupa poziţii mai avantajoase în comparaţie cu
concurenţii. Această strategie are risc minim şi necesită un nivel redus de
investiţii;
- de dezvoltare a pieţei, în cazul în care se doreşte de a intra pe o piaţă nouă cu un
produs ce deja există. Această strategie comportă un grad înalt de risc, deoarece
piaţa nouă este un factor cu multe incertitudini, putînd duce la reacţii
neadecvate;

59
- de dezvoltare a produsului, dacă pe aceeaşi piaţă se doreşte lansarea a unui
produs nou. Acest tip de strategie prezintă un grad moderat de risc, deoarece
organizaţia continuă să opereze pe aceeaşi piaţă, riscul fiind determinat de
elaborarea unui produs nou, cu caracteristici noi, precum şi implicarea unor
resurse financiare considerabile;
- de diversificare, în cazul în care se doreşte pătrunderea pe o piaţă nouă cu un
produs nou. Acest tip de strategie este caracterizat de cel mai înalt grad de risc,
comparativ cu celelalte variante de strategii, determinat de manifestarea
simultană a două elemente cu caracter de absolută noutate – piaţa şi produsul.
Strategiile perioadei de stabilitate, sunt acele strategii care este caracterizată
de acea situaţie, cînd nu se doresc schimbări fundamentale ale direcţiei strategice,
ci ca obiectiv este menţinerea status-quo. În acest caz firma va căuta să-şi menţină
actuala rată de a profitului, acelaşi segment al pieţei şi nivelul curent al resurselor
utilizate.
Strategiile perioadei de declin este specifică acelor situaţii cînd firma e
nevoită să-şi reducă gama generală a activităţii sale, sau retragerea de pe alte pieţe.
În conformitate cu aceasta există strategia de lichidare cînd se presupune
retragerea unei firme de pe o piaţă, de obicei în declin ce nu permite obţinerea unui
nivel acceptabil al profitului.
Un alt tip de strategie este strategia de închidere, care presupune vinderea de
către firmă a uneia din subunităţile sale, această strategie e aplicată în situaţia în
care intervin nişte schimbări ce implică greutăţi de nesoluţionat pentru menţinerea
unui nivel acceptabil al businessului.

Implementarea strategiei
Operaţionalizarea strategiei necesită o pregătire temeinică datorită
multitudinii cît şi complexităţii şi dificultăţii schimbărilor ce urmează să fie
operate. Este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de
pregătire adecvat. Un asemenea program poate fi axat pe:

60
- pregătirea climatului din cadrul firmei, ce are ca obiectiv minimizarea
rezistenţei la schimbări. În acest sens, poate fi recomandat organizarea de
întîlniri cu salariaţii ce sunt implicaţi direct în operaţionalizarea schimbărilor
strategico-practice, prin prezentarea obiectivelor urmărite, avantajele ce se
aşteaptă ca rezultat al implementării acestor măsuri. Acest aspect, prezintă o
importanţă majoră prin facilitarea şi impulsionarea schimbărilor proiectate.
În unele cazuri poate fi necesară chiar modificarea culturii organizaţionale,
fapt ce ar permite promovarea mai facilă a metamorfozelor de ordin economic,
tehnic şi tehnologic etc. în aşa mod, cultura organizaţională oferă un teren
favorabil pentru abordarea a două aspecte fundamentale în management şi anume
menţinerea coerenţei şi a coordonării interne a grupurilor şi a indivizilor, definirea
unor raporturi corecte dintre firmă şi mediu.
Pentru asigurarea operaţionalizării strategiei este necesară asigurarea
premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare.
Definitivarea şi operaţionalizarea managementului strategic, implică nişte
opţiuni strategice, care pot fi grupate în modul următor:
- tehnice, ce sunt determinate de faptul că se concep şi se elaborează produse şi
tehnologii noi, cu performanţe tehnice, economice mai înalte, se achiziţionează
şi dau în exploatare echipamente de producţie, se execută lucrări de robotizare,
automatizare, toate orientate spre creşterea productivităţii şi eficienţei;
- economice, concretizate în noi modalităţi de asigurare cu materie primă,
finanţe, etc., promovarea unor principii noi de gestiune economică,
îmbunătăţirea metodologică a mecanismelor de fundamentare şi determinare a
costurilor;
- umane, îmbunătăţirea nivelului socio-profesional a salariaţilor prin reciclare,
perfecţionare, dezvoltării mentalităţii personalului, dezvoltarea relaţiilor
neformale şi îmbunătăţirea raporturilor în cadrul organizaţiei formale;

61
- manageriale, reflectate de asanarea sistemului de conducere, perfecţionarea
structural-organizatorică a unor domenii a firmei, modernizarea componentelor
informaţionale ş.a.
Din cele relatate putem conchide că implementarea schimbărilor strategice
este un proces complex, care necesită dexterităţi şi aptitudini deosebite.

Evaluarea strategiei
În această fază se realizează o comparaţie permanentă a rezultatelor obţinute
prin operaţionalizarea soluţiilor strategice cu obiectivele planificate anterior. O
asemenea evaluare trebuie de efectuat nu numai în finalul procesului de strategie,
ci şi la unele etape intermediare.
Analizele efectuate pe parcursul implementării strategiei, poate declanşa
efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, uneori, poate genera necesitatea de a
elabora o nouă strategie.
Diversitatea legăturilor firmei cu mediul ambiant, precum şi diversificarea
“internă” determină o complexitate deosebită a procesului, fapt ce generează
imperativul unui management preventiv axat pe adoptarea de decizii care să-i
asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de carenţe.

Literatura:
1) Strategic Management and Business Policy. Th.Whcelen, 1998 pag. 1-25
2) Strategic Management Theory. Ch.Hill/Houyhton, Mifflin Company, 1998, pag.
1-69.
3) Strategic management. - Th.Strichland/McGraw-Uill, Boston, 1998, pag. 2-68.
4) Менеджмент организации. З.Румянцева. изд Инфра-М, 1995 стр. 103-158.
5) Management. Teorie şi aplicaţii - M.Zaharia, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1993 pag.
63-87.

62
Capitolul 7
Managementul prin obiective

O importanţă majoră pentru managementul aplicativ îl are sistemul de

management, care poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-principii,
reguli, , metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale etc. prin
intermediul cărora se asigură elaborarea şi exercitarea a totalităţii sau a celei mai
mari părţi a funcţiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său
ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice.
Sistemul managerial este caracterizat de elemente cu natură organizatorică,
informaţională şi decizională, fapt ce are un impact considerabil asupra
competenţelor şi responsabilităţilor unui mare număr de manageri.
Unul din sistemele manageriale ce cunoaşte un grad ridicat de răspîndire în
ultima perioadă este Managementul prin Obiective (Management by Objectives
<MBO>) ce poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor pînă la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la
stabilirea lor şi pe corelarea strînsă a recompenselor şi respectiv, a sancţiunilor în
strînsă corespondenţă cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
MBO este o structură complexă, care poate fi definită prin şase componente.
În primul rînd, sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele
fundamentale, obiective derivate de gradul 1, gradul 2, specifice şi individuale,
care se împart în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţă. Aşa, obiectivele
fundamentale, exprimă principalele scopuri urmărite de o organizaţie în ansamblul
ei are un caracter sintetic şi integrator. Obiectivele derivate de gradul I sunt
determinate nemijlocit de obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o
parte apreciabilă din procesele de muncă a departamentelor. Obiectivele derivate
de gradul II rezultă din cele de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concretă
şi executarea unor procese de muncă mai precise. Obiectivele specifice şi

63
individuale au un grad înalt de specificare şi au în vizor chiar obiectivele a
personalului în particular. Este important ca sistemul de obiective să fie armonios,
asigurînd realizarea obiectivelor fundamentale a firmei, ca urmare a realizării
complexului de obiective.
În al doilea rînd, programele de acţiuni, care sunt elaborate pentru fiecare
subdiviziune organizatorică principală a firmei, constituie pe centre de cheltuieli şi
venituri şi pe ansamblul întreprinderii. În cadrul programelor sunt dimensionate
resursele umane materiale şi financiare aferente realizării obiectivelor, precum şi
specificarea acţiunilor necesare realizării lor.
În al treilea rînd, calendarele de termene, care are ca scop o sincronizare
temporală adecvată astfel se va elabora termenul pentru obiectivul final şi apoi
obiectivele de rang mai inferior.
În al patrulea rînd, bugetele elaborate pentru firmă în general şi pentru
fiecare diviziune organizatorică. Aceasta va permite o determinare precisă a
resurselor cheltuite de componentele întreprinderii şi a rezultatelor obţinute,
precum şi determină recompensele şi sancţiunile iminente.
În al cincilea rînd, complexul de metode utilizate la firmă. E necesar de a
forma un arsenal a celor mai adecvate metode şi tehnici, determinate de
caracteristicile obiectivelor stabilite.
În al şaselea rînd, instrucţiunile necesare de implementat pentru precedentele
elemente. De regulă există două categorii de instrucţiuni:
a) generale, valabile pentru ansamblul activităţilor firmei.
b) parţiale, ce se referă la unele din activităţile întreprinderii, realizate într-un
centru de cheltuieli sau venituri.
Realizarea unui sistem de management este un proces laborios şi implică
şase etape principale:
a) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei. În cadrul acestei etape se
elaborează planurile şi programele pe termen lung şi mediu, ce va lua în
consideraţie aşa indicatori ca: cifra de afaceri, profitul, volumul producţiei-

64
 marfă, etc. Ca criterii pentru stabilirea obiectivelor este realismul, caracterul
stimulativ şi mobilizator.
b) Următoarea etapă după stabilirea obiectivelor fundamentale este determinarea
obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor
începe cu cele mai generale şi se dezvoltă pînă la cele mai concrete. În cadrul
acestui proces este deosebit de important ca să existe o coordonare cît mai bună
între manageri şi subordonaţi, astfel asigurîndu-se realismul obiectivelor pe de
o parte, iar pe de altă parte continuitatea obiectivelor de la cele generale la cele
specifice.
c) Etapa următoare este elaborarea altor componente a MBO şi anume, programe
de acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista metodelor, ce sunt necesare
atît pentru ansamblul unităţii, cît şi pentru fiecare centru de cheltuieli şi
venituri. Determinarea acestor componente are ca fundament două elemente –
potenţialul resurselor umane şi a altor resurse, precum şi interdependenţa dintre
diferite categorii şi obiective.
d) Altă etapă este determinată de sincronizarea şi adaptarea subsistemelor
decizional, structural şi informaţional la cerinţele necesare realizării
obiectivelor. Într-adevăr, pentru operaţionalizarea obiectivelor este necesar de
efectuat delegările necesare de sarcini, competente şi responsabilităţi. Referitor
la structura organizatorică, este necesar de a reconstrui organigrama conform
noilor posturi şi funcţii, precum şi elaborarea regulamentului de organizare şi
funcţionare.
Din punct de vedere informaţional, este necesar să se opereze modificări
necesare în conţinutul informaţiei, deasemenea în fluxurile şi procedurile
informaţionale.
Toate aceste modificări trebuie efectuate simultan pentru a genera un efect
sinergic, ce ar permite o remodelare adecvată a firmei şi performanţe mari.
e) În cadrul acestei etape este necesară o continuă urmărire a realizării
obiectivelor. Aceasta poate fi realizat prin asigurarea unui mecanism de “feed-

65
 back”. Ori de cîte ori va fi necesar, vor fi luate măsuri pentru a corecta acţiunile
şi activităţile pentru a atinge nişte performanţe cît mai aproape de programele
planificate.
f) Ultima etapă este evoluarea realizării obiectivelor şi pe măsură recompensarea
personalului. Pentru aceasta se compară rezultatele obţinute cu obiectele
stabilite la începutul perioadei planificate. În dependenţă de rezultate se va
decide recompensarea sau sancţionarea celor implicaţi, condiţionînd o motivare
respectivă.
Principalele avantaje oferite de MBO sunt următoarele:
- creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
- minimizează caracterul oficial al relaţiei conducător-subordonat;
- generează o motivare şi o angajare mai mare a personalului;
- întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atît pentru manager
cît şi pentru subordonat;
- corelarea mai strînsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obţinute de
fiecare individ;
- îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor, ca urmare a diminuării sarcinilor
de supraveghere şi control, prin promovarea la o scară mai largă a
autocontrolului.
Utilizarea MBO are şi unele limite dintre care putem evidenţia:
- pericolul ca unii subordonaţi să-şi asume responsabilităţi mai mari decît au
competenţă;
- un grad de aplicare scăzut al acestei metode pentru situaţii caracterizate cu un
nivel ridicat de incertitudine şi risc;
- dificultatea modificării mentalităţii umane, fapt ce e necesar pentru efectuarea
schimbărilor manageriale iminente introducerii MBO.
Cu toate acestea acest sistem de management are o aplicabilitate largă şi
poate să-şi găsească locul potrivit şi în cadrul economiei R. Moldova.

66
 Literatura:
1) Principles of Modern Management, S.Certo, Allyn and Bacon Inc, 1989 pag.
54-78.
2) Management, H.Koontz, McGraw Hall, 1984 pag.127-145.
3) Management. I.Stoner, Englewood Cliffs, New Jersy 1989 pag. 136-144.
4) Business. W.Pride, Houghton Mifflin Company, Boston 1990, pag. 165-173.
5) Handbook of Management for the growing business. C.Hegel, Van Nostrand
Reinhold Company 1987, pag. 416-423.
6) Management. Griffin, Houghton Miffin Company, Boston, 1984, pag. 120-127.

67
 Capitolul 8
Managementul prin proiecte

În ultima perioadă revoluţia tehnico-ştiinţifică are un impact deosebit asupra

economiei. Apar produse, tehnologii noi ce determină, în mare măsură, reuşita în
condiţiile economiei de piaţă.
În aceste condiţii, activitatea de cercetare-dezvoltare din cadrul firmei
impune cerinţe noi managementului, problemă care poate fi soluţionată de
Managementul Prin Proiecte (Management by Proiect) <MBP>.
MBP poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune
limitată la cîţiva ani conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar
definite cu precizie, cu un puternic caracter motivaţional, care implică aportul unei
largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi
temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
Prin noţiunea de proiect se determină un ansamblu de procese de muncă, în
cea mai mare parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare
urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe.
Proiectul poate fi caracterizat de următoarele elemente:
- rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în
opoziţie cu producţia de masă sau serie mare caracteristică pentru alte tipuri de
sisteme de management;
- există un singur cumpărător şi un beneficiar pentru produs al cărui realizare se
urmăreşte prin proiect, situaţie care are un specific aparte în comparaţie cu
producerea în masă;
- există o diversificare şi complexitate mare a problemelor, fapt ce necesită pe
parcursul proiectului implicarea a unor diverşi specialişti din diferite domenii,
care îşi desfăşoară de obicei activitatea în mai multe subdiviziuni;

68
- este deseori necesar să se realizeze pe parcursul proiectului cercetări aplicative
pentru a avea o concordare cu noile realităţi;
- un obiectiv major al proiectului reprezintă reducerea la maximum a duratei de
realizare;
- ca urmare al faptului că gestionarea proiectului implică acţiunea a unor multipli
factori caracterizaţi de o incertitudine înaltă, este dificilă o stabilire cît mai
detaliată a operaţiunilor şi termenilor de executare, fapt ce necesită adoptarea a
diferitor decizii în conformitate cu evoluţia realizării proiectului;
- forma organizatorică pentru implementarea proiectului este temporară şi există
atîta timp, cît derulează proiectul.
Structura organizatorică cu ajutorul căreia se operaţionalizează MBP
depinde de o serie de variabile, fapt ce determină apariţia a diferitor modalităţi, ce
pot fi divizate în trei categorii: management pe bază de proiecte cu stat major,
management pe bază de proiecte cu responsabilitate individuală, management pe
bază de proiect mixt.
Managementul pe bază de proiecte cu stat major este caracterizat de faptul
că dirijarea tuturor acţiunilor iminente realizării proiectului se efectuează de către
managerul de proiect în colaborare cu un colectiv ce se ocupă exclusiv cu această
problemă. Este important de notat aici că membrii statului major sunt implicaţi
direct la realizarea acţiunilor din cadrul proiectului, restul activităţilor fiind
efectuate cu asistenţa specialiştilor din alte compartimente a firmei desemnaţi
pentru a activa în cadrul grupei.
Eficienţa grupei este determinată de interacţiunea a două tipuri de
subordonaţi – cei care sunt de bază în cadrul unităţii şi cei care sunt angajaţi
temporar. Cei de bază cunosc mai bine problemele şi potenţialul unităţii, însă sunt
mai mult închistaţi în probleme de rutină şi mai puţin orientaţi pentru cele
inovaţionale. Personalul angajat temporar are deficienţe în cunoaşterea specificului
unităţii, fapt ce generează probleme la etapa incipientă, însă au o superioritate

69
referitor la abordarea obiectivă a problemelor, o orientare mai făţişă spre inovaţie
şi noi viziuni.
Managementul pe bază de proiect cu responsabilitate individuală este
caracterizat de atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei
singure persoane, care asigură activitatea de coordonare. Pentru implementarea
proiectului, şeful echipei interacţionează cu responsabilii numiţi pentru efectuarea
acţiunilor. Acest mod de organizare determină o reducere a cheltuielilor legat de
personal la minimum şi asigură o responsabilitate unică, deci va fi o răspundere
concentrică. Cu toate acestea, acest tip de structură are şi dezavantaje majore.
Personalul oferit pentru echipe de către compartimente nu sunt cei mai buni,
deoarece ei v-or tinde să se dispenseze în primul rînd de specialiştii cei mai slabi.
Un alt dezavantaj este determinat de faptul că personalul implicat nu este degrevat
de efectuarea altor sarcini, de unde este destul de probabil ca sarcinile proiectului
să nu fie realizate în conformitate cu aşteptările. Ca urmare acest tip de structură
are un grad redus de utilizare, şi poate exista numai în situaţia în care personalul
firmei este bine pregătit şi are o experienţă mare în domeniul activităţii în cadrul
proiectului.
Managementul pe bază de proiect mixt reprezintă o îmbinare a celor două
tipuri de structuri examinate anterior.
Pentru a realiza acest tip de management vor fi utilizate mai multe etape,
care vor fi prezentate în continuare.
La etapa iniţială va exista o definire generală a proiectului, ce va include
precizarea obiectivelor, a subdiviziunilor implicate în realizarea sa, formularea
criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
La etapa a doua va fi desemnat managerul proiectului, a responsabilităţii
părţilor componente ce vor participa la executarea obiectivelor planificate.
La următoarea etapă, se va determina structura organizatorică a proiectului,
se va stabili lista principalelor sarcini, competente şi responsabilităţi pentru

70
managerul proiectului şi componentelor de bază a structurii organizaţionale, ce va
stabili dimensiunea şi componenţa statului major.
Pentru efectuarea tuturor acţiunilor de la etapele anterioare este necesar de
pregătit climatul din cadrul organizaţiei. Pentru a preveni o rezistenţă din partea
personalului este absolut necesar de a prezenta noul sistem, a evidenţia avantajele
sale, a forma o atitudine pozitivă faţă de schimbările care se preconizează.
În continuare se va trece nemijlocit la implementarea obiectivelor MBP, prin
executarea sarcinilor, atribuţiilor, responsabilităţilor componentelor proiectului.
Ultima etapă va fi evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului,
adoptînd nişte măsuri corective, ce ar permite realizarea obiectivelor adoptate.
Sistemul de management prin proiecte este de cele mai deseori singura
soluţie pentru a soluţiona tot mai dificilele probleme cu caracter inovaţional. Acest
sistem mai permite, de asemenea, un schimb de experienţă dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei, fapt deosebit de important în perioada actuală cînd sunt
necesare cunoştinţe sintetice şi conceptuale.
MBP creează un cadru propice pentru formarea unor manageri dinamici,
competenţi, capabili de a soluţiona cele mai dificile probleme.
Pentru ca acest sistem de management să aibă succes un rol deosebit de
important îl are managerul proiectului. El trebuie să posede dexterităţi atăt
manageriale cît şi de specialist. El se va confrunta cu o serie de probleme specifice,
dintre care pot fi evidenţiate următoarele:
• instabilitate organizatorică, deoarece structurile pentru proiect sunt
temporare şi nu au un caracter permanent;
• probleme legate de factorul uman, care trebuie integrat rapid în cadrul
colectivelor nou create.
Deciziile au un caracter unic şi sunt determinate de imprevizibilitate.
Prim urmare, managerul de proiect trebuie să posede o abilitate deosebită în
a crea şi întreţine relaţii umane bune, de a primi decizii în condiţia acţiunii a unor
multipli factori.

71
 MBP are şi unele limite ale utilizării. La acest capitol ne putem referi la:
dificultăţile armonizării reţelei organizatorice aferente proiectului şi structura
organizatorică a întreprinderii, frecvenţa mai mare a conflictelor care apar în cadrul
unităţii, chiar şi a găsi manageri care ar corespunde tuturor rigorilor este destul de
dificil.
Acest sistem în cadrul R.Moldova, poate să-şi găsească un teren fertil la
întreprinderile din ramurile industriale de vîrf, aşa ca electronica, telecomunicaţiile
etc., în cadrul instituţiilor de cercetare şi proiectare, pentru a soluţiona unele
probleme tehnico-inovaţionale complexe.

Literatura:
1) Principles of Modern Management, S.Certo, Allyn and Bacon Inc, 1989 pag.
468-496.
2) Management. I.Stoner, Englewood Cliffs, New Jersy 1989 pag. 614-637.
3) Business. W.Pride, Houghton Mifflin Company, Boston 1990, pag. 190-224.
4) Management. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 334-356.
5) Management teorie şi aplicaţii. M.Zaharia, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993,
pag. 62-63.

72
Capitolul 9
Managementul pe produs

Conceperea sistemului de management pe produs (Management by Product

<MBP>) este de asemenea, un rezultat al revoluţiei tehnico-ştiinţifice şi a
dependenţei crescînde a performanţei firmelor de capacitatea de a proiecta, asimila,
fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade de timp cît
mai scurte.
Prin urmare, putem defini ca MBP un sistem de management caracterizat
prin atribuirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere
privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei grupe de produse cu
caracteristici asemănătoare, crearea unui cadru conducere care ar avea ca obiectiv
în exclusivitate adoptarea deciziilor şi activarea unor acţiuni pentru menţinerea şi
creşterea competitivităţii produselor.
MBP are o metodologie de realizare care ne permite de a avea rezultate
pozitive ca urmare a implementării acelor elaborate.
Principalele obiective ale MBP le vom examina în continuare:
I) În primul rînd, este necesar de a stabili care produs sau grupe de produse
vor forma obiectul managementului pe produs. Criteriile de stabilire
variază de la caz la altul şi pot fi: volumul şi ponderea produsului în totalul
producţiei, noutatea produsului, vînzările pe pieţele externe, gradul de
complexitate, etc.
II) La această etapă va fi necesar de a desemna o persoană care va asigura
implementarea managementului pe produs. Această persoană, se recrutează
de obicei din rîndurile specialiştilor, care, însă are şi dexterităţi
manageriale, prin cunoştinţele, aptitudinile sale poate determina succesul
obiectivelor preconizate. În continuare va fi necesar de desemnat lista

73
 sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin, determinate de
specificul şi volumul proceselor de muncă implicate. În cazul în care e
iminentă asocierea a altor cadre pentru a dirija procesul de conducere, se
precizează şi pentru aceştea sarcinile, competenţele şi responsabilităţile.
III) La această etapă fiecare manager elaborează strategii, sugestii referitoare la
fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei de produse aferente.
Aceste concepte sunt expuse spre examinare organelor superioare, ce la
rîndul său le ajustează la strategia organizaţiei în general. Este de o
importanţă majoră ca obiectivele fundamentale ale firmei să derive în
strategii pe produs, iar cele din urmă să poată să fie sintetizate în obiective
generale, numai astfel vor fi create premise pentru o orientare coerentă şi
focusată.
IV) Este necesar de efectuat modificări de ordin structural-organizatoric,
decizional şi metodologic în compartimentele implicate, astfel ca să fie
posibilă implementarea strategiei. Schimbările necesare trebuie să fie
armonizate cu sistemul de management al firmei, astfel ca să nu fie generat
o rezistenţă din partea angajaţilor. Deosebit de important, în cadrul acestor
modificări, este crearea unui mecanism eficient de control, ce ar permite
adoptarea unor măsuri operative de decizii şi acţiuni cu caracter corectiv,
fapt ce ar permite realizarea întocmai a sarcinilor aferente produsului.
V) Ultima etapă este evaluarea periodică a procesului de fabricaţie şi
comercializare a produsului sau grupului de produse. Evaluarea trebuie să
fie în strictă corespondenţă cu ciclul de viaţă a produsului. Acest fapt va
determina diferite obiective la diferite etape, precum şi un caracter
previzional al deciziilor şi acţiunilor. Aşa, dacă se prevede că produsul va
intra în faza de declin, se vor prevedea măsuri de revitalizare a produsului
pentru a determina o nouă pantă în evoluţia produsului, sau în unele cazuri
se va proceda la abandonarea acestei pieţe. Evaluarea activităţii se va

74
 concretiza în recompense şi sancţiuni personalului în corespondenţă cu
rezultatele concrete.
Acest sistem de management are o răspîndire destul de largă, avînd la
fundament o multitudine de avantaje. Printre acestea putem evidenţia următoarele:
- se proliferează o abordare unitară a proceselor tehnice şi economice pentru
fabricarea produselor, fapt ce determină nişte rezultate economice superioare. În
aceste condiţii avem o adaptare mai corespunzătoare la cerinţele diferitor
segmente de piaţă, prin practicarea unui marketing mult mai evoluat;
- creşte gradul de raţionalitate a procesului organizării şi desfăşurării procesului
de producţie, determinat de o abordare mai sistematică, mai centrată pe
performanţă;
- sunt create premise favorabile pentru accelerarea procesului inovaţiolnal,
perfecţionării tehnologice a produsului;
- se amplifică dimensiunea previzorială a managementului. Aceasta generează o
nevitalizare continuă a produselor şi diminuează considerabil procesul uzurii
morale, în paralel cu accelerarea ritmului de înnoire a tehnologiilor şi sistemelor
de organizare.
Cu toate aceste aspecte pozitive, care nici pe departe nu sunt exhaustive,
există şi o serie de limite, ce converg în majoritatea cazurilor în dificultatea
asigurării unei autonomii suficiente a MBP. Deseori apar desincronizări dintre
MBP şi sistemul de management al firmei. Cadrele de conducere superioare nu
sprijină destul de suficient factorii implicaţi în realizarea obiectivelor specifice.
Cu toate acestea, acest sistem de management are un potenţial mare de
eficacitate, corespunde criteriilor unui mediu foarte dinamic şi are viitor.

Literatura:
1) Project / Matrix Policy and Strategy: Cases and Situations, Kerzner/Van
Nostrand Reinhold Co. 1985

75
2) Le project d`enterprise / Le Boeuf Claude, Presses Universitaires de France,
1992.
3) Management. I.Stoner, Englewood Cliffs, New Jersy 1989 pag. 491-516.
4) Handbook of Management for the growing business. C.Hegel, Van Nostrand
Reinhold Company 1987, pag. 423-434.
5) Management. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 348-354.

76
Capitolul 10
Managementul Participativ şi Managementul prin Bugete

Managementul participativ constă în exercitarea principalelor procese de

management prin implicarea unui grup de proprietari şi (sau) manageri, executanţi,
utilizînd o gamă variată de modalităţi.
Managementul participativ este nu atît un sistem de management, cît o
mutaţie în conceptul de conducere iminent performanţei.
Managementul participativ îşi găseşte expresia în:
- crearea unor condiţii organizatorice propice participării directe sau prin
reprezentare a componentelor firmei la derularea proceselor decizionale;
- implicarea organelor participative de management în adoptarea unor decizii de
importanţă majoră;
- creşterea importanţei relaţiilor neformale în cadrul firmei.
Imperativul trecerii la managementul participativ este determinat de aşa
elemente ca:
- diverisificarea şi multiplicarea influenţelor exercitate de mediul ambiant, ce
solicită reacţii rapide, concordate cu transformările ce se derulează;
- ritmul rapid de generare şi implementare a noutăţilor de ordin tehnic,
tehnologic, economic şi managerial, are ca trend comprimarea perioadelor de
adoptarea a deciziilor, fapt ce determină antrenarea unui număr mai mare de
salariaţi în procese decizionale;
- creşterea dificultăţii complexităţii obiectivelor ce revin firmei în general şi
componentelor sale în particular.

77
 Sistemul managementului participativ are un ansamblu de fundamente, prin
care se operaţionaliazează
- fundamentul organizatoric asigură suportul structural. La acest capitol ne
referim la aşa organisme participative de management ca Adunarea generală a
acţionarilor, Consiliul de administraţie, Comitete de direcţii, Echipe
manageriale, etc. şi se exprimă prin atribuţii, responsabilităţi şi competenţe;
- fundamentul decizional presupune participarea componentelor firmei, amplasaţi
la diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice,
tactice şi curente;
- fundamentul motivaţional este asigurat de luarea în consideraţie a
stokeholderilor. Pentru aceasta e necesar de a concepe nişte mecanisme
motivaţionale adecvate, ce ar permite implicarea factorilor cointeresaţi în
realizarea obiectivelor. Prin urmare, este necesar de creat nu numai un cadru
organizaţional adecvat, ci şi un climat motivaţional stimulativ;
- fundamentul moral-spiritual ce este reprezentat de cultura organizaţională
exprimată de mentalitatea personalului firmei în corespondenţă faţă de
obiectivele sale şi realizarea lor. Cultura organizaţională determină o
flexibilitate şi dinamică susţinută a managementului, favorizînd participarea
activă a salariaţilor la realizarea obiectivelor;
- fundamentul juridic este determinat de reglamentarea normativă a
managementului participativ, concretizată în legi.
În cadrul lor sunt stimulate o gamă largă de atribuţii, responsabilităţi şi
competenţe pentru organismele participative de management.
Principalele organisme de management participativ este Adunarea generală a
acţionarilor, Consiliul de administraţie şi Comisia de cenzori.
Adunarea generală a acţionarilor este un organism strategico-tactic.
Principalele atribuţii sunt:
- aprobă statutul;
- aprobă structura organizatorică a firmei;

78
- numeşte membrii Consiliului de administraţie şi a Comisiei de cenzori, le
stabileşte atribuţiile şi îi revocă;
- aprobă bilanţul contabil şi raportul de gestiune al Consiliului de administraţie;
- aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate;
- hotărăşte înfiinţarea sau desfiinţarea firmei;
- hotărăşte mărirea sau reducerea capitalului social.
Consiliul de administraţie este un organism tactico-operaţional şi exercită
următoarele activităţi mai importante:
- angajează şi concediază personalul;
- stabileşte îndatoririle şi împuternicirile personalului;
- stabileşte programe de marketing de cercetare-dezvoltare, asigurarea calităţii
etc.
Comisia de cenzori este un organism specializat de control şi exercită
următoarele atribuţii mai importante:
- verifică modul de gestionare a fondurilor fixe şi a mijloacelor circulante,
evidenţa contabilă şi prezintă Consiliului de administraţie rapoarte de activitate;
- prezintă un raport Adunării generale a acţionarilor în scris referitor la activitatea
firmei.
Cu toate activităţile sale, managementul participativ are o serie de limite
dintre care putem evidenţia:
- timpul necesar consultării subordonaţilor este destul de mare;
- diminuarea operativităţii soluţionării unor probleme;
- cheltuieli suplimentare legate de necesitatea implementării managementului
participativ.
Cu toate aceste limite, managementul participativ are o importanţă crescîndă
şi are un impact direct asupra performanţei firmei.

79
 Managementul prin bugete

Prin noţiunea de management prin bugete este determinat un sistem de

management ce asigură controlul şi evaluarea activităţilor firmei cu ajutorul
bugetelor.
Bugetul este un concept ce dimensionează în expresie financiară,
obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele precum, şi evaluarea rezultatelor
cu nivelul planificat.
Fundamentul pentru implementarea sistemului de management prin bugete
este determinat de următoarele elemente:
- obiectivele stabilite pentru compartimentele firmei sunt cantitative şi pot fi
formalizate sub aspect financiar;
- posibilitatea de a forma nişte structuri organizatorice clare, ce ar delimita
atribuţiile, responsabilităţile competenţele pentru fiecare compartiment;
- crearea condiţiilor favorabile atît de ordin organizatoric cît şi motivaţional
pentru atragerea managerilor şi executanţilor la dimensionarea bugetelor;
- proiectarea unui sistem informaţional ce ar permite de a examina operativ
abaterile de la realizarea obiectivelor planificate;
- elaborarea unui mecanism eficace de examinare a contribuţiei fiecărui
departament în reuşita sau nereuşita firmei, prin retribuirea respectivă după caz.
În condiţiile cînd există acest suport, va fi posibil implementarea sistemului
de management prin bugete. Acest sistem poate fi caracterizat prin mai multe etape
consecutive şi anume:
- delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune şi de cheltuieli, la bază se va
lua aşa criterii ca domeniul de activitate, compartimente ş.a.
- elaborarea propriu-zisă a bugetelor în care pentru fiecare centru sunt
determinate obiectivele, cheltuielile, veniturile şi rezultatele;
- executarea bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor. Aici, în cadrul
fiecărui centru se vor adopta decizii şi vor lansa acţiuni pentru îndeplinirea
80
 bugetului. Paralel se va pune în funcţiune un mecanism ce va permite
înregistrarea şi transmiterea abaterilor de la obiectivele planificate;
- analiza postopertaivă a abaterilor, determinarea cauzelor ce au generat aceste
abateri, precum şi propunerea unor soluţii ce ar permite rezolvarea problemei.
În practică există mai multe tipuri de bugete. Ele sunt delimitate în
conformitate cu mai multe criterii, dintre care putem evidenţia următoarele:
- în raport cu natura obiectivelor urmărite, există bugete ale obiectivelor
financiare, precum şi bugete ale resurselor;
- după periodicitatea elaborării există bugete periodice şi bugete continue;
- după sfera de cuprindere există bugete parţiale şi bugete generale.
Utilizarea managementului prin bugete are avantaje indubitabile şi se
exprimă mai ales prin asigurarea unei discipline economice, care evidenţiază
contribuţia compartimentelor la realizarea obiectivelor.
Este creat un climat organizaţional ce motivează lucrătorii la o implicare
activă în managementul firmei.
În acelaşi timp, managementul prin bugete are şi o serie de limite, ce nu
permite o lansare cvasitotală a acestui sistem. În principal aici ne referim la:
deficienţe legate de însuşi procesul de elaborare, lansare şi executare a bugetelor,
precum şi complexitatea procesului de elaborare a unui sistem informaţional
adecvat.

Literatura:

1) Managing Effectively – Berk Sterling Publishing Co., Inc New York, 1991 pag.
25-43.
2) Management. I.Stoner, Englewood Cliffs, New Jersy 1989 pag. 299-325, 581-
608.
3) Handbook of Management for the growing business. C.Hegel, Van Nostrand
Reinhold Company 1987, pag. 487-501.

81
4) Management. Griffin, Houghton Miffin Company, Boston, 1984, pag. 541-566.
5) Management. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 356-359,
362-366.

Capitolul 11
Managementul prin excepţii

Activitatea întreprinderilor moderne este determinată de soluţionarea a unei

multitudini de probleme foarte diverse după conţinut şi formă. Există probleme
complexe ce necesită cunoştinţe şi aptitudini deosebite, precum şi sunt situaţii care
implică soluţii standardizate, ce sunt uşor operaţionalizate. Pentru a optimiza
activitatea de conducere este necesar de a crea un aşa sistem de management, în
care problemele vor fi abordate selectiv în dependenţă de complexitatea sa.
În această ordine de idei, Managementul prin Excepţii (Management By
Exceptions <MBE>) are la bază o concepţie sistemică a divizării problemelor şi a
deciziilor în cadrul procesului de management. Dacă să dăm o definiţie pentru
MBE, atunci putem susţine că acesta este un sistem de management bazat pe
vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele
de toleranţa stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în
zonele decizionale şi operaţionale cheie pentru competivitatea firmei.
Scopul instituirii MBE este simplificarea procesului da management,
degrevînd conducătorii de tratarea informaţiilor ce nu reclamă decizii din partea
lor, permiţîndu-le concentrarea asupra problemelor de perspectivă, de strategie etc.
Prin urmare, MBE divizează în două categorii problematica şi deciziile
corespunzătoare ce trebuie luate:
- normale, în care subalternii sunt cei ce iau hotărîrea;

82
- excepţionale, în care conducătorii sunt cei ce iau deciziile.
După o altă viziune, această metodă este constituită dintr-un sistem de
comunicare ce semnalizează nivelului de management cînd anume este nevoie să
intervină, astfel sistemul nu reacţionează cînd intervenţia managerului nu este
necesară.
În condiţiile amplificării complexităţii şi incertitudinii factorilor interni şi
externi, sub impactul căruia se află firma, MBE constituie o soluţie adecvată a
multitudinii problemelor ce intervin, prin intervenţia managerului numai la
examinarea unor probleme de excepţie. Prin urmare, managerul de la diferite
niveluri organizatorice, nu este suprasolicitat de informaţii de tot felul,
concentrîndu-se la soluţionarea problemelor mai importante, avînd o intervenţie la
rezolvarea situaţiilor cotidiene numai pentru rectificarea deviaţiilor semnalate, fapt
ce permite declanşarea unui feed-back adecvat unei conjuncturi cu o dinamică
înaltă.
MBE poate fi caracterizat de următoarele elemente:
- fluxurile informaţionale către manageri în verticală cuprind numai informaţii cu
caracter de excepţie şi reprezintă abateri, deviaţii de la normele, standardele
elaborate;
- informaţiile ce reprezintă abateri sunt reţinute la primul nivel ce are competenţa
de a analiza acele informaţii şi de a decide asupra soluţionării lor;
- fiecare nivel de management este determinat de un sistem clar, bine delimitat,
cu o delegare concretă a sarcinilor;
- în domeniile cele mai importante ale firmei, care determină în mare măsură
eficienţa şi este probabilitatea mai mare de apariţie a unor disfuncţionalităţi, se
va colecta şi transmite un volum sporit de informaţii, la intervale de timp mai
reduse.
Elaborarea şi implementarea MBE este determinat de patru etape
fundamentale şi anume:

83
1) Definirea obiectivelor, ce include precizarea tuturor valorilor cantitative finale
şi, în unele cazuri, a celor intermediare.
2) Următoarea etapă este stabilirea toleranţelor admise şi se referă la determinarea
abaterilor, după care se va declanşa procesul de luare a deciziei sau se va
transmite de la executant la organul ierarhic superior.
3) În continuare vom efectua aplicarea propriu zisă a managementului prin
excepţii, ce include compararea realizărilor cu nivelurile previzionate. Astfel, se
determină discrepanţa dintre nivelul planificat şi cel realizat. În cazul cînd
abaterile depăşesc anumite limite se impune identificarea cauzelor care le-au
generat şi se comunică această informaţie managerilor situaţi pe niveluri
ierarhice superioare.
4) În cadrul ultimei se vor adopta decizii orientate spre înlăturarea abaterilor,
acţionînd asupra cauzelor care le-au generat, sau în unele cazuri, pot fi
modificate obiectivele, normele etc. în situaţia în care cauzele abaterilor sunt
obiective.
De multe ori MBE este operaţionalizat nu numai într-o formă pură, ci şi în
combinaţie cu alte sisteme de management, aşa ca de exemplu managementul prin
obiective.
MBE are atît avantaje cît şi dezavantaje. Între avantaje putem evidenţia
următoarele:
- o simplificare majoră a sistemului informaţional,
- o micşorarea considerabilă a cheltuielilor necesare funcţionării aparatului
managerial.
Dezavantajele cele mai importante sunt următoarele:
- riscul netransmiterii unor deviaţii semnificative şi uzura morală a toleranţelor
stabilite;
- necesitatea creării unui sistem complex de observare ţi raportare.
MBE are o limită şi de ordin psihologic, deoarece soluţionarea numai a
problemelor distorsionate devine un factor demobilizator pentru manager.

84
 O aplicare mai largă a acestui sistem de management poate fi atribuit
organizaţiilor cu producţie în masă sau de serie mare, cu procese tehnologice
stabile, în care activitatea de producţie nu înregistrează variaţii considerabile.
Managementul prin excepţii poate determina un avantaj competitiv considerabil, în
momentul în care există o pregătire solidă managerială şi umană. Prin urmare, este
necesar de a elabora şi implementa acest sistem cu o deosebită rigurozitate şi
atenţie.

Literatura:

1) Management. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 359-362.

2) Management teorie şi aplicaţii. M.Zaharia, Editura Tehnică, Bucureşti, 1993,
pag. 59-61.

85
Capitolul 12
Metode şi tehnici specifice de management

Metodele şi tehnicile speciale de management se deosebesc de sistemele de

management, prin faptul că ele rezolvă probleme specifice şi nu se implică în
soluţionarea unor probleme generale.

SWOT
Metoda SWOT (strongness-wickness-opportunity-threatness) este o metodă
de diagnosticare. Este necesar ca managerii să determine corect multitudinea
problemelor, oportunităţilor ce sunt legate de domeniul de activitate.
Diagnosticarea poate fi definită ca o metodă a managementului, pe baza
constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri şi executanţi, al cărei
conţinut este identificarea punctelor forte şi slabe ale domeniului de activitate, cu
evidenţierea cauzelor care le generează, precum şi examinarea a tuturor
oportunităţilor şi pericolelor, finisate cu recomandări de ordin corectiv.
În cadrul firmelor există o gamă largă de diagnostice. Acestea pot fi grupate
în dependenţă de sfera de cuprindere în generale şi specialitate. Diagnosticele
generale au drept obiect activitatea firmei în ansamblu. Ele se operaţionalizează cel
mai adesea la o etapă incipientă pentru elaborarea planurilor sau programelor de
activitate cu o durată de un an şi mai mare, sau în situaţia în care firme este
confruntată cu probleme deosebite. Diagnosticile specializate se referă la unele

86
departamente sau compartimente din cadru firmei. Cele mai dese domenii
examinate la acest nivel sunt: aprovizionarea tehnico-materială, vînzări, elaborarea
de noi programe, etc.
Metoda SWOT este caracterizată de mai multe etape:
a) Stabilirea domeniului ce va fi investigat. Pericolele principale aici pot fi
supradimensionarea sau subdimensionarea domeniului fapt ce poate genera
deficiente, ca urmare a neincluderii în sfera investigaţiei a unor aspecte
importante, precum şi irosirea de resurse umane, financiare şi de timp. La acest
capitol ne putem referi şi la stabilirea componenţei echipei de diagnostificare,
care va fi formată în concordanţă cu amploarea problemei abordate.
b) Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de informaţii
de ordin tehnic, uman, managerial, economic etc. raportat la domeniul
investigat.
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi puternice care le generează. Ca urmare a
selectării informaţiei se va purcede la identificarea deficienţelor şi aspectelor
forte care sunt în cadrul organizaţiei.
d) Stabilirea principalelor avantaje şi pericole care acţionează asupra organizaţiei.
Informaţia selectată va fi examinată pentru a identifica factorii pozitivi
exteriori ce ne vor permite creşterea performanţei organizaţiei, precum şi cei
negativi ce ne defavorizează în activitatea noastră.
Avantajele acestei metode derivă din faptul că sunt identificate problemele la
etapa incipientă şi amplifică potenţialul organizaţiei. În condiţiile tranziţiei spre
economia de piaţă, prin care trece şi R. Moldova, metoda SWOT are o importanţă
deosebită, ca urmare a perturbaţiilor cu amplitudini mari ce sunt în societate.

87
 Şedinţa
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un anumit interval de
timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării a unor sarcini cu
caracter informaţional sau decizional.
În dependenţă de conţinut pot exista mai multe tipuri de şedinţe, dintre care
putem evidenţia următoarele:
- şedinţe decizionale, ce au ca obiectiv adoptarea anumitor decizii. Conţinutul lor
constă în examinarea, formularea şi evaluarea anumitor variante decizionale;
- şedinţe de informare au ca obiectiv furnizarea de informaţii colaboratorilor
referitoare la anumite domenii. Aceste şedinţe pot fi regulate, sau organizate ad.
hoc în funcţie de necesităţi;
- şedinţe de armonizare au ca obiectiv racordarea şi coordonarea acţiunilor
managerilor şi a elementelor unor compartimente situate pe acelaşi nivel
ierarhic, sau pe niveluri apropiate în cadrul structurii organizatorice. Aceste
şedinţe de cele mai dese ori sunt aleatorii şi foarte diverse după spectrul
problemelor abordate;
- şedinţele de explorare au ca obiectiv examinarea unor aspecte necunoscute,
unele componente caracterizate cu un grad înalt de noutate;
- şedinţe eterogene, întrunesc elemente a mai multor tipuri de şedinţe şi rezolvă
nişte probleme mai complexe.
Şedinţa are ca traiectorie patru etape – pregătire, deschidere, derulare şi
finalizare.
Pentru desfăşurarea şedinţei este necesar de a efectua o serie de măsuri. Aici
vom evidenţia aşa aspecte ca:
- stabilirea unei ordini de zi optimale, în care nu vor fi abordate mai mult de 3-4
probleme;
- formularea clară a problemelor, astfel ca participanţii la şedinţă să perceapă
domeniul abordat;

88
- stabilirea persoanelor care vor participa la şedinţă, prin implicarea celor direct
vizaţi în abordarea şi soluţionarea problemelor;
- stabilirea locului şi ambianţei şedinţei, ce ar permite o abordare obiectivă a
problemelor;
- Deschiderea şedinţei are ca scop următoarele aspecte:
prezentarea ideilor, folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţia, stabilirea
duratei totale a şedinţei şi a duratei maxime a unei luări de cuvînt ş.a.
- Derularea şedinţei are ca obiectiv următoarele aspecte:
evidenţierea unor aspecte noi, calmarea spiritelor pentru a elimina momentele de
tensiune, imprimarea unui ritm ce ar asigura încadrarea în durata stabilită ş.a.
- Finalizarea şedinţei se referă la aşa momente ca:
intervenţia finală a moderatorului cu unele generalizări, transmiterea celor mai
importante elemente în formă scrisă participanţilor în timpul cel mai apropiat ş.a.
Avantajele şedinţei sunt următoarele:
creşterea nivelului de informare a personalului, elaborarea mai fundamentală a
deciziilor, facilitatea schimbului de experienţă etc.
Şedinţa pe lîngă avantajele care le mai are mai implică şi dezavantaje aşa ca:
reducerea operativităţii soluţionării problemei, consum mare de timp etc.

Delegarea
Metoda delegării constă în atribuirea temporală a uneia sau mai multe din
sarcinile sale de serviciu unuia din subordonaţi, însoţită şi de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare.
Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt:
Însărcinarea care constă în atribuirea de către un manager, unui subordonat, a
efectuării unor sarcini ce-i revin conform fişei postului. Aceasta determină
precizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor şi a criteriilor de
apreciere.

89
Atribuirea competenţei formale se referă la asigurarea subordonatului cu libertatea
de a decide şi de a acţiona în conformitate cu realizarea sarcinii.
- Încredinţarea responsabilităţii se referă la obligaţia realizării sarcinii delegate şi
în funcţie de rezultate, subordonatul va fi recompensat sau sancţionat.
- Ultima etapă, care, însă, are o importanţă covîrşitoare, este efectuarea unui
proces de control adecvat. În conformitate cu acest obiectiv, e important de a ne
conduce de un set de reguli şi anume:
delegarea realizării unor sarcini ce nu sunt deosebit de complexe şi nu au un
caracter strategic;
crearea unei ambianţe favorabile delegării, care ar genera un climat în care
subordonaţii şi-ar asuma riscul şi responsabilitatea soluţionării unor
probleme noi;
dimensionarea rezultatelor, precizarea clară a criteriilor de evaluare.
Metoda delegării este caracterizată de o serie de avantaje, care determină o
aplicaţie destul de largă a ei. Aici putem evidenţia următoarele:
se foloseşte mai raţional timpul managerului, subordonaţii se dezvoltă pe plan
profesional, se formează un climat de muncă favorabil creativităţii, sporirii
iniţiativei ş.a.
Cu toate acestea, metoda delegării sunt determinate şi de nişte limite, aşa ca:
diminuarea responsabilităţii a persoanelor implicate, neexercitarea întocmai a
sarcinilor ş.a.

Brainstorming
Brainstormingul este o metodă de management, ce are ca scop emiterea unui
număr maxim de idei ce ar permite soluţionarea unei probleme, fapt ce ar
determina depistarea unei soluţii optime. Modalitatea de a obţine aceste idei derivă
din stimularea şi dezvoltarea creativităţii, crearea unui climat “permisiv” prin
deblocarea fricii de a greşi.

90
 Brainstormingul este o asemenea şedinţă în cadrul căreia participă 5-12
persoane destul de eterogene după ocupaţii şi are o durată de circa 15-45 de
minute.
Principiile principale de desfăşurare ale brainstormingului sunt următoarele:
- determinarea cu precizie a problemei care va fi examinată;
- selecţionarea participanţilor pe baza a mai multor principii aşa ca postul,
profesia, temperament etc.
- solicitarea formulării a diferitor idei care aparent pot fi foarte departe de
subiect;
- neadmiterea în cadrul şedinţei a efectuării anumitor evaluări, aprecieri etc.
- înregistrarea completă a discuţiilor, în mod deosebit a ideilor şi soluţiilor
propuse;
- evaluarea şi selecţionarea ideilor cu ajutorul specialiştilor şi managerilor.
Avantajele metodei de brainstorming sunt multiple, cu toate acestea noi
putem evidenţia următoarele: obţinerea relativ uşoară de idei şi viziuni noi,
costurile reduse pentru folosirea metodei, precum şi aplicabilitate largă în toate
domeniile.
Limita acestei metode constă în dependenţa mare a rezultatelor de
aptitudinile coordonatorului.

Metoda Delbecq
Metoda Delbecq este o modalitate de soluţionare a problemei şi este definită
din discrepanţa dintre situaţia reală şi cea virtuală spre care se tinde.
La baza acestei metode sunt două reguli: orice fază a muncii în cadrul
şedinţei este precedată de o fază a muncii în scris şi pe parcursul muncii în grup,
oricărei intervenţii orale individuale se acordă un timp limitat.
Pentru ca această metodă să se deruleze cu succes este necesar ca membrii
şedinţei să posede cunoştinţe profunde referitor la problema abordată, problema

91
abordată să nu fie nici supradimensionată nici subdimensionată, implicarea
participanţilor să fie în limite certe de timp.
Această metodă ne permite de a rezolva multiple probleme pe termen mediu
şi lung.
Avantajele metodei Delbecq derivă din valorificarea mai mare a
potenţialului creativ a managerilor, contribuie la dezvoltarea managerilor prin
învăţarea lor de a opera cu aşa noţiuni ca performanţe reale şi ideale şi a
modalităţilor de a diminua cît mai mult posibil a discrepanţei dintre ele.
Limita majoră este în dificultatea de a defini clar unde suntem şi unde dorim
să fim, fapt ce e caracteristic mai ales la etapa incipientă de utilizare a acestei
metode.

Metoda Delphi
Metoda Delphi este o metodă ce se bazează pe principiul gîndirii operative şi
al perfecţionării acesteia ca urmare a unui proces iterativ.
Tehnica Delphi se derulează în trei etape şi anume:
- pregătirea şi lansarea anchetei;
- efectuarea anchetei;
- prelucrarea informaţiei şi valorificarea ei.
La început, se va stabili conducătorul anchetei şi problema pentru care va fi
elaborată ancheta. Se va stabili panelul de specialişti, precum şi primul chestionar
care va fi transmis pentru completare panelului de specialişti.
La a doua etapă, chestionarul va fi completat, va fi examinat şi îmbunătăţit
pe baza opiniilor exprimate de specialişti. Ciclul de elaborare-completare-
examinare a chestionarelor se repetă pînă cînd cel puţin 50% dintre investigaţi vor
avea o opinie unică.
Ultima etapă a tehnicii Delphi constă în prelucrarea, analiza şi sinteza
informaţiilor ce derivă din chestionare şi prezentarea rezultatelor factorilor de
decizie.

92
 Pentru ca această tehnică să genereze avantaje firmei sunt necesare o serie
de condiţii, dintre care vom evidenţia următoarele:
- claritatea problemei abordate şi respectiv, a chestionarului elaborat;
- motivarea componenţilor panelului la participarea şi aplicarea acestei tehnici;
- calitatea componenţilor panelului.
Tehnica Delphi are o serie de avantaje indubitabile şi anume: valorificarea
mai eficace a potenţialului managerial, raţionalizarea procesului decizional,
elaborarea unor decizii de lungă durată, deosebit de dificil da realizat prin metode
clasice.
Limitele acestei tehnici sunt determinate de cheltuieli majore sub formă de
bani şi timp. Cu toate acestea, metoda Delphi are o răspîndire destul de largă
referitor la soluţionarea unor probleme de ordin strategic, probleme cu un grad
ridicat de complexitate.

Literatura:

1) Management. O.Nicolescu, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pag. 366-387.

2) Noutăţi în managementul internaţional. O.Nicolescu, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993, pag. 120-157.
3) Практикум по курсу менеджмент. Вуханский, Гардарика, 1988 стр. 211-
283.

93