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FEBBRAIO 2009
U
na crisi (dal greco, significaseparazione, rottura di con-tinuità rispetto a un assettoprecedente) è un evento non sempre,anzi quasi mai, prevedibile; può col-pire un settore produttivo, una singolaimpresa, un partito o una personalitàpolitica, una organizzazione sindacaleo un intero Paese; può essere determi-nata da errori o difetti di produzione,da campagne di stampa o di lobbyingavverse, da comportamenti non eticidei manager o dei dirigenti, da con-correnza sleale, da improvvise muta-zioni del quadro socioeconomico diriferimento. Una crisi può mettere inginocchio sigle illustri provocandodanni materiali e morali, di imma-gine, difficili da riparare, può minarealla base la fiducia di consumatori,azionisti, fornitori, stakeholders, neicasi più gravi una crisi può spazzarevia dalla scena pubblica e condannareal fallimento e al rientro nell’ombra
DALLA CRISISI PUÒ USCIRE
chi vi è stato coinvolto. Più i mercatisono liberi e governati dalla competi-zione, più il successo di un’attività èconnesso al libero e (non infrequente-mente) spregiudicato uso della concor-renza, più le probabilità che una crisi sidetermini da qualche parte del mondosono alte. È per questa ragione cheproprio dai Paesi anglosassoni, che cihanno preceduto nella pratica del li-bero mercato, provengono i contributipiù interessanti di una letteratura sultema del
Crisis Communication Mana-gement
(C.C.M.) che propongono me-todologie e pratiche per affrontare inmodo costruttivo una crisi e peruscirne,addirittura,rafforzati.
LA RESILIENZA,QUESTA SCONOSCIUTA
Il presupposto teorico degli studi inmateria di C.C.M. è che ”ogni organiz-zazione (aziendale e non) possiede unasua capacità di resistere ai cambia-menti provocati dall’esterno e diuscirne con coesione e reputazione raf-forzati”.Questa attitudine viene indicata come“resilienza”, termine mutuato dalla fi-sica e che definisce la capacità di unmateriale di resistere a urti improvvisisenza spezzarsi.Il concetto è interessante perché alludenon solo a una capacità di resistenza di-ciamo passiva, quanto piuttosto ad unasorta di energia vitale che le organizza-zioni possiedono e alla quale possonoattingere per mobilitare una reazione di“rimbalzo”rispetto ai colpi subiti.La resilienza insita nell’organizzazionenon è ovviamente sufficiente da sola senon è sorretta e indirizzata strategica-mente da una serie di interventi co-
Per tornare a essere protagonisti è necessarioche i
player
finanziari tornino a parlare avendo chiari gli elementi attorno ai quali costruire la propria individualità (come Sistema e come singolo soggetto).Questo richiede una riflessione profonda sulla propria identità, al di là di
claim
e
format
(che servono certamente,ma non sono in grado di surrogare l’identità stessa).Parlare è solo il prerequisito indispensabile;trovare il proprio percorso di identità è la vera sfida, per uscire più forti da questo periodo
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